Nombre: JORGE IVAN GRANADOS COUTIÑO

Nombre del curso: Administración Nombre del profesor: Mariel García

de operaciones Leal

Módulo: Módulo 1. Administración de Actividad: Actividad 1 - Análisis del

operaciones y el diseño de productos caso
y procesos

Fecha: 05 julio de 2021

Bibliografía:

• Heizer, J. y Render, D. (2009). Principios de Administración de

operaciones. Séptima edición. México: PEARSON.
• Chase, R., y Jacobs, R. (2014). Administración de operaciones.
Producción y cadena de suministro (13a ed.). México: McGraw-Hill.

Descripción
El participante deberá revisar el caso asignado al curso, y colocar su aportación
inicial en el foro correspondiente.
Objetivo
Comprender cuál es la problemática que se presenta en el caso y proponer una
solución individual.
1. Descarga el caso con el título y clave correspondiente. Para ello, ingresa al
Centro Internacional de Casos (CIC) https://cic.tec.mx/cic/ utilizando tu
matrícula al+8digitos@tecmilenio.mx y la contraseña de tu correo
electrónico institucional. Para descargar el caso sigue las instrucciones que
se mencionan en el siguiente manual.
2. Lee el caso e identifica la problemática, brinda una sinopsis de media
cuartilla.
3. Da respuesta a cada pregunta detonante en el foro correspondiente creado
en la plataforma educativa (300-400 palabras por cada respuesta). Cada
respuesta deberá estar estructurada con estos 3 elementos:
1. Información: contiene información sobre el caso, sobre hechos o
datos no provistos previamente, análisis crítico e inferencias
 razonadas. Añade amplitud, profundidad y entendimiento de la
discusión del caso. Requiere referenciar a autores.
2. Argumentación: esclarece o explica tu respuesta referenciando a
autores.
3. Conclusión: emite una idea final o conclusión.
4. En el mismo foro, brinda una propuesta de solución al caso (una cuartilla).
Fundamenta tu solución con 1 referencia bibliográfica o contenidos del
curso.

SINOPSIS DEL PROBLEMA DEL CASO

Según registros de 2004 a 2007, los productos “Pelonetes” de Hershey son uno de
los más demandados en el mercado de confitería, representando el 54% de las
ventas en la región picante y el 37% de las ventas totales de Hershey en México.
Se estima que en el próximo año fiscal de producción (2008), la demanda aumenta,
por lo que es necesario calcular y determinar si la capacidad instalada actual es
suficiente para fabricar y envasar el producto "Pelonete" y satisfacer la demanda del
mercado.
La empresa de Hershey's implementó una estrategia para expandir sus productos
sin chocolate más demandados al mercado hispano mexicano y estadounidense
mediante la compra de Grupo Lorena, porque los jóvenes en México prefieren los
dulces picantes, agridulces sin chocolate, y el grupo de Hershey tuvo que invertir en
capacitar a los empleados Grupo Lorena para que se trabaje bajo los lineamientos
y procedimientos ya conocidos y validados del Grupo Hershey´s, En este caso de
negocio se puede identificar el proceso de envasado del dulce denominado
"Cacarizo", el cual se elabora a partir de la receta original del "Pelón Pelo Rico"
elaborado con pulpa de tamarindo, azúcar y ají, y nada más. En diferentes
demostraciones, esta fórmula ha sido favorecida por jóvenes y adultos durante 20
años. Cabe mencionar que, en este caso de negocio, podemos determinar el
diagrama de flujo, el tiempo de ejecución y la capacidad de cada sitio, la distribución
regional y la línea de montaje. La información proporcionada en ella podemos
calcular los siguientes problemas desencadenantes. Ser sencillo, pero lo es.,
podremos saber si el Ing. José Inés puede cumplir con la previsión de demanda
para 2008 y tomar la mejor decisión para la empresa.
 Preguntas Detonantes
1. ¿De qué forma el Ing. José Inés puede calcular la capacidad de
producción?
Con base en los datos y la información proporcionada en el caso comercial,
podremos calcular la capacidad de producción actual de la línea de producción
“Pelonete”, ya que la capacidad de producción estándar en 2006 fue de 17.496
“Pelonete” por mes, pero se proporciona el tiempo disponible. Para la producción
de cada turno y Para el tiempo de inactividad planificado (alimentos y limpieza al
final del turno), también podemos calcular la capacidad de producción mensual,
semanal, diaria o incluso horaria en función de esta información, compararla con la
demanda y confirmar si puede satisfacer la demanda del mercado.
a) 500 minutos por clase
b) Tiempo de inactividad planificado durante 40 minutos (al final del turno, 30
minutos para la comida y 10 minutos para la limpieza)
c) Como se menciona en ASI en la Unidad 6 (Planificación de la producción) de este
curso, la capacidad se define como el recurso de tiempo disponible para la
producción, por lo que, con base en estos datos, podemos confirmar que tenemos
460 minutos o 7.67 horas disponibles para la producción en cada clase (460/60 =
7,67) De acuerdo con la información brindada en la lectura, podemos ver que la
capacidad de producción estándar que se ha calculado en 2006 es de 17.497 piezas
por mes. Con base en estos datos podemos calcular la capacidad de producción
semanal y diaria y el número de "Pelonetes". envasados por hora. Podemos ver la
capacidad de producción en la siguiente tabla:

• Minutos disponibles x turno 500

• Minutos de paro 40
• Minutos x turno reales 460
• Horas reales x turno 7.67

Mensual Capacidad estándar 2006 17496

Semanal 4 semanas 43774.00
Diario 6 días x semana 729.00
X Hora 7.67 hrs x turno 95.05

2. ¿Cuál es el cuello de botella de la línea de ensamble que el Ing. José

Inés debe considerar?
Como nos menciona Heizer y Render (2009), los cuellos de botella incluyen
operaciones que limitan la producción en la secuencia de producción. Los
ingenieros de producción exitosos generalmente resuelven estos problemas
aumentando la capacidad de producción, reajustando las rutas de trabajo,
aumentando / disminuyendo el tamaño de los lotes, clasificando el trabajo y
cerrando algunas estaciones de trabajo.
Para reducir o eliminar el impacto de los cuellos de botella, recomiendo invertir en
capital de trabajo (personal), aunque la formación del personal lleva tiempo, es
posible abordar estas situaciones e incluso abrir nuevas líneas de negocio para
eliminar las actividades centralizadas.

Según el caso, el cuello de botella identificado es el aumento de productos

terminados diarios, a través del aumento de recursos en la Actividad 14, pues solo
tienen 1 persona para realizar 3 tareas diferentes (poner las fundas en la caja,
empacar la caja y ponerlas en el pallet). Este paso, puede ser la posible causa de
una sobrecarga para una sola persona, por lo que nos genera una acumulación
de producto detenida en ese paso teniendo un retraso importante en la producción,
lo que provoca que el tiempo de empacado del producto sea mayor al
pronosticado, por lo cual, una de las propuestas es tener dos o tres personas más,
para que cada una de ellas realice una actividad diferente. De esta manera,
pueden tener mayor cantidad de pallets listas para ser enviadas a su destino final.
3. ¿Cuál es el promedio de inventario mensual?
Los inventarios se definen como activos no monetarios en los que una empresa
tiene sus propios intereses y riesgos, como explican Van Horne y Wachowicz
(2010). Se convertirá en un producto terminado.

El control de inventarios es muy importante para todas las empresas industriales y

comerciales, ya que representa el monto de la inversión. También es importante
hacer esto siempre correctamente y mantener un inventario de los artículos nuevos
o recién fabricados.

Hay varias formas de administrar su inventario.

o método ABC. Las acciones se clasifican según la tasa de rotación y se clasifican
según la prioridad de adquisición de productos. A representa el inventario número
20, que es estratégicamente importante porque la empresa está invirtiendo más en
este inventario. La letra B representa el inventario número 30 y estos artículos se
mueven lentamente, por lo que sus valores son más bajos que en el surtido anterior.
C representa el conjunto de artículos con la mayor cantidad, generalmente el 50%
de existencias y la menor demanda.
 o costo-beneficio; indica que debe realizar la inversión más rentable en base a tres
factores fundamentales: costo, cantidad y precio.
o Giustino Tempo; Este método es parte del conocido método de fabricación
ajustada y ayuda a organizar la producción al eliminar todos los procesos
innecesarios desde la adquisición del producto hasta la distribución.
o Kanban; significa una placa o una señal, es básicamente una instrucción de
trabajo que funciona con el hardware. Esta herramienta actúa como un sistema de
información integrado para las fábricas, vinculando todos los procesos y vinculando
completamente la cadena de valor en armonía con las necesidades del cliente. Para
responder correctamente a la pregunta
, debe comenzar con la información del año anterior, pero si no se menciona, solo
sabe que terminará el año con inventario cero. Una herramienta útil para el trabajo
de Hershey es la combinación de Justin Time y Kanban. Esto es para procesar solo
lo necesario para la producción y venta de acuerdo con las instrucciones de trabajo.
Entonces, lo ideal en este caso es obtener el inventario, la demanda y las ventas
originales del año anterior.
Con base en el análisis de planificación de la demanda de 2008, la cantidad total
de Pelonetes que se producirán el año siguiente es de 117,457 unidades, por lo que
la segmentación para los 12 meses del año resulta en lo siguiente: Necesitamos
producir 14,288 cada mes.

Propuesta de solución del caso

Con base en toda la información proporcionada al leer e interpretar el Business
Case de Hershey Pelonetes, primero encontramos que la capacidad de producción
es suficiente para satisfacer la demanda esperada, pero el espíritu nacional de
mejora continua debe ser adoptado. Aún no se ha inventado ninguna forma de hacer
las cosas mejor.” Y el proceso de mejora continua es la adopción continua de
acciones para mejorar el proceso organizado, minimizando el margen de “error y
pérdida”.), Si "tiempo de ciclo" se define como llenar un balde de plástico con
pelonetes, llenar el pelonetes con líneas paralelas, iniciar el análisis del balance de
flujo, realizar operaciones simultáneas o realizar las operaciones requeridas del
operador. Puede calcular el número. Llene el incremento. Esta acción de llenado o
12-24 pelonetes por ciclo (3.38 segundos / ciclo) aumentará el rendimiento y
resolverá el problema. Sin embargo, si la demanda cambia con menos recursos,
deberá invertir en la instalación y modificación de las líneas existentes. Esto se debe
a que tenemos suficiente inventario para soportar la demanda cambiante y no
tenemos que crear otra producción. Line, mi principal recomendación es contratar
más personal para crear un segundo equipo porque la capacidad ya está instalada.
Solo se invierte en capacitación que es mucho más económica que invertir en una
segunda línea de producción que requiere compra o venta. La segunda nave
industrial que creo que es superflua por el flujo. La línea detenida en el segundo
turno puede ser ocupada fácilmente por el segundo grupo.
Como hemos visto, la demanda se satisface fácilmente con la producción real
estimada mensual de 2007 y el monto pagado para mantener el inventario debido a
la débil demanda del mercado. Debe implementar una estrategia de marketing que
pueda aumentar y disminuir aún más las ventas. Como hemos visto, el inventario
crea costos internos que pueden reducirse y convertirse en ventas directas y envíos
a almacenes centrales.