M.

Porter establece las siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el

grado de rivalidad entre las empresas de un sector.
1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales.
2) Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3) Amenaza de productos sustitutivos.
4) Poder negociador de los proveedores.
5) Poder negociador de los clientes.
1.- Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales.
La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a utilizar
estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, mejora en el servicio, etc.
para mejorar su posición en el sector. Pero en la mayoría de los sectores
económicos, las medidas que toma una empresa son fácilmente observables por las
empresas competidoras y dan lugar a la puesta en marcha por parte de la
empresas
rivales de medidas contrarrestadoras.
Algunas formas de competir pueden ser perjudiciales para todo el sector, desde
el punto de vista de la rentabilidad. Por ejemplo, si se bajan los precios de los
productos, para que la rentabilidad sea la misma deberá compensarse con una
reducción en los costes o con una inferior calidad del producto, etc. Además, la
bajada
de los precios es rápida y fácilmente igualable por los competidores y, una vez
igualada, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que sea
compensada con un aumento considerable en la demanda del producto. Por el
contrario, otras formas de competir, como las campañas publicitarias, pueden
ampliar
la demanda o aumentar la diferenciación del producto en el sector económico para
beneficio de todas las empresas.
El grado de rivalidad establecida entre las empresas depende de los siguientes
factores:
a) El número de competidores en el sector. Cuantas más empresas haya
en el sector el grado de competencia será mayor.
b) Las posibilidades de crecimiento del sector. La rivalidad entre
competidores será mayor a medida que el sector vea disminuir su tasa de
crecimiento, puesto que unas empresas sólo podrán crecer a costa de la cuota
de mercado de las otras.
c) La existencia de costes fijos elevados. Si existen costes fijos elevados las
empresas tendrán que trabajar a plena capacidad para que su peso en los
costes unitarios sea la menor posible; así pues, la oferta en el mercado
aumentará, creciendo la competencia entre empresas.
d) La diferenciación del producto. A menor diferenciación de productos
mayor competencia puesto que los compradores cambiarán de vendedor sin
notar diferencias en el producto.
e) El exceso de capacidad productiva. Si existe un exceso de capacidad
productiva en el sector la oferta será mayor que la demanda y la rivalidad será
mayor entre las empresas.
f) Existencia de intereses estratégicos de las empresas. La rivalidad será
mayor cuanto más interés, por motivos estratégicos, tengan éstas en estar
presentes en el sector.
g) La existencia de fuertes barreras de salida de un sector. La intensidad
de la competencia será mayor en sectores en los que haya factores que impidan
a las empresas abandonar el sector tales como la posesión por parte de la
empresas de activos muy especializados de difícil venta o reutilización; barreras
emocionales como la lealtad a los empleados, por identificación con el negocio,
por temor por la propia carrera, por orgullo...
2.- Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentará y provocará

una bajada en la rentabilidad ya que, por un lado, obligará a bajar los precios y,
por
otro, producirá un aumento en los costes, puesto que si las empresas desean
mantener
o aumentar su cuota de mercado deberán incurrir en gastos adicionales, como
campañas publicitarias, reestructuración de su red de transportes, etc.
La amenaza de entrada de nuevos competidores en un sector depende de:
a) Barreras para la entrada. Tales como la necesidad de grandes inversiones
para instalarse.
b) La dificultad de acceso a canales de distribución, el know-how necesario, la
diferenciación del producto, los requisitos exigidos por la Administración...
c) Reacción esperada. La reacción que las nuevas empresas esperen que
tengan las empresas ya instaladas, de cara hace más difícil su entrada o
permanencia en el sector afectará también a la posibilidad de nuevos ingresos.
3.- Amenaza de productos sustitutivos.
La entrada de productos sustitutivos en el mercado hará que los precios bajen
para hacer frente a la competencia efectuada y por lo tanto baje también la
rentabilidad del sector.
Que los nuevos productos reemplacen a los ya existentes en el mercado
dependerá de la relación existente entre las prestaciones y el precio de los nuevos
productos y de los ya existentes. Para proteger su producto, la empresas del sector
deberán intentar diferenciarlo de los otros modificando su imagen ante el público,
mejorando la relación prestaciones/precio e intensificando su política comercial.
4.- Poder de negociación de los proveedores.
Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre las empresas
de un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o
servicios, con lo que la rentabilidad del sector comprador disminuiría.
El poder de negociación que tengan los proveedores dependerá de los siguientes
factores:
a) El grado de concentración del sector de los proveedores. Cuantos
menos proveedores existan su capacidad de negociación será mayor.
b) Que no existan productos sustitutivos para la venta en su sector. Es
decir, que el cliente sólo pueda comprar ese producto y no otro.
c) Que la empresa no sea un cliente importante del proveedor. Cuanto
menor sea el cliente menos capacidad de negociación tendrá frente al
proveedor.
d) Que los proveedores vendan un producto que sea un input
importante para el negocio del comprador. Es decir, que la actividad del
cliente dependa del producto ofrecido por el proveedor.
e) Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o
requieren costes elevados por cambio de proveedor. La diferenciación de
productos siempre conlleva la fidelización del cliente. Por otro lado si cambiar de
proveedor lleva aparejados costes importantes al cliente no le queda más
remedio que seguir con el mismo proveedor.
f) Que el proveedor represente para el cliente una amenaza real de
integración vertical hacia delante. La posición de fuerza del proveedor
frente al cliente será tanto mayor cuanto más fácil sea que aquel pueda entrar a
operar como competidor en el mismo sector del cliente con lo que ya no lo
necesitaría como comprador.
Debe recordarse que lo anteriormente dicho no es sólo aplicable a empresas
suministradoras sino también a la mano de obra, que es proveedora de trabajo y
puede
ejercer un gran poder negociador en muchos ramos, como es el caso de sectores
con
escasez de mano de obra o de mano de obra muy especializada o fuertemente
sindicalizada.
5- Poder negociador de los clientes.
Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector
exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte
de
los vendedores. Su poder negociador depende de los siguientes factores:
a) El grado de concentración de los compradores y el volumen de sus
compras en relación con las ventas totales del proveedor. Si hay pocos
clientes y compran gran parte de la producción su poder será mayor.
b) La importancia de los productos comprados en la estructura de
costes del comprador. Cuanto más importantes sean, la presión que ejercerá
el comprador al vendedor buscando mejores condiciones de venta será mayor.
c) La importancia que el producto comprado tenga para la calidad de
los productos o servicios del comprador. Cuanta mayor importancia tenga,
la sensibilidad a los precios por parte del comprador será menor.
d) La rentabilidad y margen del cliente. Cuanta menor rentabilidad
obtenga en su actividad más presión hará para comprar en mejores
condiciones.
e) La diferenciación de los productos. A menor diferenciación mayor será la
presión que podrá ejercer el cliente al vendedor ante la amenaza de acudir a
otro vendedor.
f) La existencia de bajos costes de cambio de proveedor. Cuanto más
fácil sea cambiar de proveedor más posibilidades de éxito tendrán las exigencias
del cliente.
g) La posibilidad de integración vertical hacia atrás. Cuanto más real sea
la amenaza de que el cliente pueda pasar a fabricar el producto que compra, su
poder negociador será mayor.
h ) La información que el cliente tenga sobre el mercado. Cuanta más
información tenga el cliente y más transparente consiga que el mercado sea
para él, podrá conseguir mejores condiciones de compra.
3.3. EL ANÁLISIS DAFO
Acrónimo de DEBILIDADES-AMENAZAS-FORTALEZAS y OPORTUNIDADE (SWOT
en inglés: Strengths, Weakness, Oportunities and Treats), es una especie de
“CONOCETE a TI MISMO” empresarial. Se realiza en todo tipo de proyectos
empresariales: creación de nuevas empresas, lanzamiento de productos, planes de
mejora, …. Hoy en día se emplea más que el otro tipo de análisis empresarial más
común y que se trata en el siguiente apartado, el del “Núcleo competitivo” de M.
Porter
􀀹 Los puntos débiles o DEBILIDADES de una empresa son los aspectos
internos que suponen una desventaja comparativa frente a empresas
competidoras.
􀀹 Los puntos fuertes, FORTALEZAS son aquellos aspectos positivos internos
de la empresa que suponen una ventaja comparativa frente a empresas
competidoras.
Las fortalezas y debilidades (análisis interno) resultan importantes puesto que
pueden ayudarnos a entender la posición competitiva de nuestra empresa en un
entorno de negocio concreto. Suelen ser aspectos relativos a las propias
capacidades
de los promotores, que condicionan de alguna forma el planteamiento del proyecto
y
juegan generalmente a presente. Deben compararse con el ambiente competitivo
que
rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir cuáles son las variables
(factores críticos de éxito -FCE-) apropiadas a utilizar según los mercados y
segmentos
en los que compite.
Ejemplos:
• Capacidades/Incapacidades en actividades clave (directiva, comercial, de
gestión, …)
• Recursos financieros adecuados/inadecuados
• Habilidades y recursos tecnológicos superiores/peores
• Propiedad o no de la tecnología principal.
• Ventajas/desventajas en costes.
• Programas de I+D.
• Imagen en los consumidores buena o inexistente.
• Líder en el mercado o seguidor.
• Conocimiento/desconocimiento del negocio
• Existencia o no de una red de distribución
• Cartera de productos
• Instalaciones preexistentes, eficientes u obsoletas.
• etc.
􀀹 Las AMENAZAS, son situaciones del entorno que si no se afrontan, pueden
situar a la empresa en peor situación competitiva. Ejemplos:
• Entrada de nuevos competidores con costes más bajos.
• Incremento en ventas de productos sustitutivos.
• Crecimiento lento del mercado.
• Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.
• Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos.
• Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores, etc.
􀀹 Las OPORTUNIDADES son situaciones del entorno que aprovechándolas
pueden permitir mejorar la situación competitiva de la empresa. Por
ejemplo:
• Posibilidad de entrar en nuevos mercados o segmentos.
• Posibilidad de atender a grupos adicionales de clientes.
• Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas
necesidades.
• Crecimiento rápido del mercado.
• Diversificación de productos relacionados.
• Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.
• Nuevas líneas de apoyo institucional, etc.
Estas Oportunidades y Amenazas (análisis externo) son siempre
aspectos relativos a la evolución del entorno, que condicionan de alguna forma
la viabilidad del negocio y actúan en general como tendencia, es decir, juegan
en cierto modo a futuro. Suelen ser, en general:
• Aspectos legislativos (regulaciones, necesidad de homologaciones).
• Aspectos socioculturales (hábitos de vida, modas).
• Aspectos demográficos (evolución de la pirámide de población,
aspectos migratorios).
• Aspectos económicos (renta disponible, etc.).
• Aspectos políticos (liberalización del comercio, barreras arancelarias
u otro tipo de proteccionismo nacional).
• Aspectos tecnológicos (avances técnicos).
• Posibles ventajas de situación, locales (especialización local o acceso
a materias primas, proximidad al mercado u otra ventaja en costes).
Trata de hacer una REFLEXION previa ante un problema, escribiendo las
conclusiones en un formato organizado, normalmente en una cuadrícula, y sin
mucho
detalle, de forma esquemática. En una tabla resumen se indican los puntos
FUERTES y
DÉBILES INTERNOS de la empresa (competencia o capacidad para generar y
sostener
sus ventajas competitivas) además de las AMENAZAS y OPORTUNIDADES
EXTERNAS,
en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste
entre
sus capacidad interna y su posición competitiva externa.
En la matriz DAFO se establecen 4 cuadrantes que reflejan las posibles
estrategias a adoptar por la empresa:
El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada
cuadrante. Es decir, si se elige el primero (Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrán
que
identificar cada uno de los puntos fuertes que la empresa en cuestión tiene y cada
una
de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada intersección deberá ser
analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situación
puedan
derivarse. Con esta información se podrá formular y orientar la futura estrategia,
teniendo en cuenta las peculiaridades de la actividad e información económica de
cada
sector.
Esta reflexión debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la
reflexión sobre la necesaria combinación Oportunidad-Fortaleza, aunque también
pueden establecerse estrategias que tiendan a corregir las Debilidades o defenderse
de
las Amenazas).
mejor, sino sólo contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las más
significativas.
EJEMPLO 1: MATRIZ DAFO

EJEMPLO 2 (consultora TATUM) Análisis DAFO para ARDOA, empresa dedicada a

la elaboración de vinos con Denominación de Origen (D.O.) de Navarra.
Debilidades
• Ventas escasas en las zonas de más importancia, y casi nulas en otras.
• El nombre ARDOA genera rechazo: tiene connotaciones de fabricación
industrial.
• Red de distribución pequeña, desorganizada. Zonas de gran consumo
desatendidas.
• Excesivamente volcados en un segmento, que deja poco margen y tiende a
la baja.
• Muy poca implantación en el canal Alimentación.
Amenazas
• Existen 3 Bodegas que copan el Mercado de vinos de Navarra, que son más
fuertes.
• Mala imagen del vino por parcialidad en campañas antialcohol, etc., y cambio
de hábitos del consumidor.
• El consumo de vinos populares ha descendido, y son el 76% de sus ventas.
• Los jóvenes todavía consumen poco vino.
• Subida de precio del vino en general, superior a otras bebidas sustitutivas.
Fortalezas
• El rosado de ARDOA, es considerado por los prof. de la distribución como
buen vino.
• Labor efectiva de la delegación de Madrid y de los distribuidores de Valencia.
La distribución considera satisfactoria su relación con ARDOA, y valora su
gestión.
• La presentación de los vinos ARDOA es considerada correcta e incluso
atractiva.
Oportunidades
• Los rosados navarros son considerados los mejores de España después de
los riojas.
• Los vinos de Navarra han aumentado sus ventas en un 2,1%.
• Auge de la D.O. en “el tapeo” y en los restaurantes.
• Los precios de los vinos de D.O. Navarra son muy competitivos.
3.4. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA. 1
La estrategia competitiva es aquella utilizada por la empresa para competir.
􀂾 Liderazgo de costes: Está basada en la persecución permanente de la reducción
de costes en la empresa. Se intenta vender mas que los competidores y conseguir
una buena posición competitiva.
􀂾 Diferenciación: La empresa intenta conseguir alguna diferencia en cualquier
aspecto importante del bien o servicio y deseado por el comprador, lo que permite
elevar el precio y el margen de beneficio. Si la empresa es capaz de ofrecer el bien
o servicio que sea valorado por los clientes se podrá diferenciar de sus
competidores.
La diferenciación podrá conseguir una mayor fidelización de los clientes dispuestos
a pagar más por un producto o servicio, en lugar del de la competencia que
seguramente será más barato
􀂾 Segmentación, enfoque o concentración: la utilización de cualquiera de las
anteriores estrategias (liderazgo en costes o diferenciación9 en un ámbito
competitivo más reducido. Una empresa utiliza la estrategia de concentración si
existen segmentos no servidos por la competencia. La empresa se especializa en
uno de estos segmentos.