Gestion Del Talento Humano

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ORGANIZACIÓN, ESTRUCTURA Y PERSONA

La dinámica de la empresa y su funcionamiento ha sido un tema de permanente estu-

dio por diversos autores e investigadores. Tres factores de la empresa, entre otros, son

de especial importancia para un desempeño óptimo: la organización, la configuración

estructural y la calidad y competencias de las personas que la conforman. La interdepen-

dencia de estos factores determina la capacidad de la empresa para alcanzar capacidad

estrategica para obtener una ventaja competitiva que le permita obtener su proposito.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

La organización tiene tres acepciones desde la perspectiva de la empresa. Cada

una de estas acepciones establece una comprensión interdependiente de las otras dos.

La primera como entidad compuesta por personas que se unen en base a una de

las tres razones siguientes: motivos económicos, eficiencia en el manejo de los contratos

y logro de propósitos personales o individuales.

La segunda tiene relación con la forma o configuración en que las personas que

componen la organización se distribuyen el trabajo y las tareas de las diferentes acti

vidades diseñadas para el logro de objetivos empresariales.

Una tercera mirada al concepto de organización proviene desde la perspectiva

sistémica, por cuanto las entidades mayores o supra-sistémicas interactúan para rela-

cionarse y obtener energía e información del entorno para sobrevivir y desarrollarse.

Desde esta mirada surge la organización como una plurirrelación (célula social) vista

como una convergencia entre los múltiples partícipes sociales (figura 1).

En sus inicios, la organización-entendida como una célula social-era vista bajo

una teoría monista, en la cual solo era relevante generar riqueza para los accionistas.

Este constituía el único propósito. Hoy en día la organización-bajo el prisma de

una plurirrelación-no solo debe buscar la riqueza para el accionista, sino que debe

alcanzar los propósitos e intereses de los diversos partícipes sociales que la componen.

Una organización existe cuando dos o más personas se unen para alcanzar un

propósito común mediante la integración de sus recursos humanos con tecnologíay

recursos productivos. No existe organización desde la perspectiva empresarial cuando


solo está constituida por una persona.

El propósito es el elemento esencial de la motivación para el logro de objetivos.

Las personas tienen propósitos personales que generalmente cuando están alineados

con los propósitos organizacionales generan la sinergia suficiente para alcanzarlos.

Las personas, en general, no pueden conseguir sus propósitos de manera individual;

por esta razón se unen a otras para lograrlos.

La organización, aparte de vincularse con el entorno para obtener energía e

información para su sobrevivencia, debe enfrentar dos tareas fundamentales para el

logro de sus propósitos: la coordinación y el control. La necesidad de coordinación

surge por el desafío de la efectividad (eficiencia y eficacia) en el uso de los recursos

escasos y de uso alternativo. El control es necesario para resolver las anomalías y

desviaciones de la planificación previa con la finalidad de alcanzar los resultados

esperados y requiere dos perspectivas de ejecución: de manera preventiva y correctiva.

Para la coordinación existen tres formas: ajuste mutuo, supervisión y estandari-

zación de procesos, personas y productos. El ajuste mutuo es preferible cuando dos

o tres personas que trabajan juntas necesitan coordinarse entre sí para resolver con

efectividad y consiste en mantener una comunicación visual directa y fluida entre las

partes para mantener el nivel de coordinación requerida para el logro del propósito.

La supervisión es necesaria implementarla cuando cuatro o más personas que

trabajan juntas requieren coordinarse para actuar con efectividad

CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura de la organización constituye la forma en que se divide el trabajo

entre puestos y unidades y cómo se distribuye la responsabilidad y la autoridad.

La forma que adquiere la estructura es la configuración estructural. Esta puede ser,

CONCEPTOS ESENCIALES PARA COMPRENDER LA GESTIÓN HUMANA EN LA EMPRESA

siguiendo a Daft (2000), mecánica, orgánica y ambidiestra; esta última es una mezcla

de la configuración estructural mecánica y orgánica.

La organización mecánica es el paradigma dominante heredado de la sociedad

industrial, cuyo énfasis está en la obsesión por el mando y el control (Hook 2001).
En cambio, la configuración estructural orgánica es el nuevo paradigma, que busca

acercar la organización a la forma más natural del sistema humano. Recordemos que

el estado natural de todo sistema existente es el caos (Johansen 1982).

La tendencia hoy en día es emigrar hacia los diseños de organización más or

gánicos, pues estos adquieren una forma estructural más natural para las personas.

En entornos naturales existen menos niveles de conflictos entre el sistema humano

(biológico) con el sistema orgánico, hay mayor capacidad de adaptación mutua y los

procesos de simbiosis son sinérgicos, situación que no ocurre con las estructuras más

mecánicas, cuyo énfasis está en el orden y la eficiencia y, por tanto, surgen mayores

niveles de conflictos entre el sistema biológico humano y el sistema mecánico.

Cuando introducimos a las personas (sistema humano) en la estructura orga-

nizacional (sistema organizacional), estamos sacándolas de su estado natural para

establecer una condición de orden. Este orden, por definición, tal como lo hemos

señalado previamente, no es un estado natural de las personas; luego implicará para

la empresa un esfuerzo enorme de energía de la organización para mantener el sistema

empresa lejos del efecto de la entropía positiva, que es la fuerza que ejercerá la presión

por volver los sistemas a su estado natural de caos.

Figura 3: Configuración estructural mecánico y orgánico

Modo en que se dividen, agrupany coordinan

los trabajos de actividades

Modelo mecánico: Sinónimo de burocracia debido a su

formalización, departamentalización, red de intormación

limitada y mucha centralización. Organización en base a

funciones.

Modelo orgánico: Este modelo es similar al modelo sin

fronteras debido a que usa equipos que cruzan las

jerarquías y funciones, tiene poca formalización y se

basa en la toma de decisiones participativas.

Organización en base a procesos.


Fuente: elaboración propia.

Evidentemente que en este contexto la configuración estructural mecánica (figura

3) requiere más energía disponible para ejercer el control y mantener un estado de

orden del sistema dado que esta es una tarea centralizada y ejecutada exclusivamente

por la línea de mando.

A diferencia de la configuración estructural mecánica, en la configuración es-

tructural orgánica gran parte del control se realiza por los propios miembros de la

organización y, por ende, son las personas a través del autocontroly autorregulación

que facilitan la condición de caos-ordenado del sistema, permitiendo la generación e

instauración de un entorno más cercano a la condición natural del sistema humano.

En esencia, es lo más parecido a un estado caótico, pero ordenado.

La elección de la configuración estructural que mejor se adapte a los factores

de contexto de la empresa está determinada por el tamaño, la estrategia, el entorno,

la cultura y la tecnología. En general, cuando encontramos condiciones de contexto

tales como tamaño pequeño a mediano; entornos dinámicos y turbulentos; partici-

pación industrial con estrategias de negocio genérica de diferenciación; una cultura

que favorece el colectivismo; y una tecnología rutinaria dominante, entonces nuestra

mejor opción es la configuración estructural orgánica.

Si, por el contrario, las condiciones de contexto en nuestro ámbito de actuación e

influencia, definido por el territorio espacial y geográfico de la empresa, su organización

y su negocio, son de tamaño grande, entorno simple y complejo, participación indus-

trial con estrategia genéricas de liderazgo en costes bajos, una cultura que favorece el

CONCEPTOS ESENCIALES PARA COMPRENDER LA GESTION HUMANA EN LA EMPRESA

individualismo y una tecnología de ingeniería, entonces nuestra opción recomendada

es la configuración mecánica.

La configuración estructural en cualquiera de sus formas puede afectar o influir

el comportamiento de las personas. El efecto de la estructura, si bien cada compor-

tamiento C, está determinado por la personalidad P, el entorno M y la situación o

contexto S, como se expresa en la fórmula siguiente adaptada de Robbins (2000):


C = fCP,M,S)

Las personas durante toda su vida están vinculadas a diferentes organizaciones,

en especial en un ámbito laboral, pues al menos dos tercios de su vida estarán rela

cionadas con la organización donde trabaja y aplica sus recursos humanos.

Esta relación genera en la persona una forma de pensar, una definición de su

personalidad, una manera de visualizar los hechos y eventos, de relacionarse con otras

personas, de conducta en situaciones o contextos que finalmente se conhgurará en su

estructura mental de manera mecánica u orgánica.

Luego las personas desarrollan estructuras mentales mecánicas u orgánicas

dependiendo de la duración de su vínculo de relación laboral con una organización

mecánica u orgánica. Si una persona se ha desempeñado durante un buen tiempo en

una organización con características mecánicas es altamente probable que su compor-

tamiento preferentemente presente las siguientes características: esperar instrucciones

para realizar su trabajo; requerir de manuales y procedimientos detallados; y hacer

diligentemente lo que su descriptor de cargos detalladamente le describe.

Si esta misma persona se cambia a una empresa con configuración orgánica, lo

más probable que se frustre con la dinámica operativa de la empresa, puesto que espe-

rará que le den instrucciones precisas acerca de lo que tiene que hacer, tendrá muchas

dificultades para comprender la ambigüedad de su descriptor de cargos y pensará que

la organización es muy «desordenada»; como consecuencia de esto aumentará su nivel

de stress y lo más probable es que incremente la deserción voluntaria de la empresa.

Se torna relevante que la empresa cada vez que desarrolle procesos de recluta

miento y selección incluya las preguntas necesarias para identificar las características

de la configuración estructural de la empresa de origen de donde proviene el postulante.

Preguntas que de acuerdo con Daft (2000) resultarían en tales como cuál es el

grado de formalización de la empresa de origen? ¿Nivel de especialización de las tareas?

¿Dónde se toman las decisiones o nivel de centralización? Cuantos niveles tienen la

jerarquía escalar de mando? Cuál es el tramo de control; es amplio o estrecho? ;Qué

nivel de profesionalización hay en la empresa de origen? Cuál es la proporción de per-


sonal que trabaja en mando? Cuál es la proporción de personal que está directamente

vinculada con la fabricación del producto de la empresa?, etc. Similares preguntas de-

bemos responder para entender las características de nuestra configuración estructural.

Volveremos sobre este punto en el capítulo de reclutar y seleccionar.

MaRIO FiDEL VILLAR VaRGAs

Comprender la configuración estructural de la empresa de origen de las personas

con recursos humanos especíificos que necesitamos adquirir para nuestra empresa

contribuye a la efectividad de la tarea. Es recomendable que una empresa orgánica le

resulte más efectiva la incorporación de personas con recursos humanos específicos

con estructuras mentales orgánicas. Del mismo mod0, a una empresa de configura-

ción estructural mecánica le reportará mejores beneficios y probablemente mejores

resultados en el desempeño si recluta y selecciona a personas con recursos humanos

específicos cuya estructura mental sea preferentemente mecánica.

Es importante hacer el alcance que no es que las personas finalmente no se puedan

adaptar a la configuración estructural dominante de la empresa, y por ende cambiar

su estructura mental. Lo que ocurre es que este proceso de cambio puede tardar más

tiempo de lo requerido, generando importante incremento en los costos operacionales

y llegando a afectar la capacidad competitiva de la empresa. Algunos autores, como

Ury, Fisher y Patton (1985), estiman que una persona puede llegara cambiar su forma

de hacer las cosas en décadas.

CONCEPTO DE PERSONA

La denominación de persona a un individuo contiene significados que son inde-

pendientes del género o sexo. Significa el reconocimiento y la consideración del otro.

El reconocer y considerar que el otro es un ente dotado de características y potencia

lidades que van más allá de su propia estructura y cuyo comportamiento se traduce

en expresiones emocionales, psicológicas y racionales bajo un estado de consciencia y

racionalidad favorece la formación de relaciones interpersonales sanas y productivas.

El individuo de la especie humana requiere de este reconocimiento para ser con-

siderado persona. Esto hace suponer que cuando se encuentran reunidos n individuos
habrá supuestamente n-1 personas. No reconocer al otro como tal implica decir que

no es persona.

Desde un punto de vista filosófico, el reconocimiento de la persona en el otro es

señal de dignidad y respeto a la diversidad del mismo. Una persona está dotada de

inteligencia que utiliza con racionalidad y es consciente de sí mismo. Que tiene deberes

y derechos, los cuales ejerce de manera particular.

La persona es el componente clave de la organización, pues las personas son

organización y las organizaciones son personas. La persona se une en torno a una

organización para superar debilidades y potenciar sus fortalezas.

Lo fundamental en las relaciones entre personas es el reconocimiento y la consi-

deración del otro como una persona dotada de características que le son propias. El

vínculo entre la empresa y la persona debe estar fundado en el respeto y la confianza.

Las relaciones laborales se fundamentan en un vínculo expresado mediante un con-

trato de trabajo; sin embargo, no es este el factor fundamental para la permanencia

CONCEPTOS ESENCIALES PARA COMPRENDER LA GESTIÓN HUMANA EN LA EMPRESA

de la relación, sino la capacidad de las partes contratantes de hacerse confiables el

uno para el otro.

Según Boecio-citado por Culleton (2010) la persona es una sustancia in-

dividual de naturaleza racional, significado que deja en evidencia la idea de que las

personas son lo que son, únicas e irrepetibles, y de difícil separación entre lo que es

de manera natural y lo que intenta ser de manera racional.

La esencia del concepto dado por Boecio es que la naturaleza racional es lo que

hace la distinción de que solo el ser humano puede ser considerado persona; por

tanto, todo humano puede ser considerado como tal. Para que esto sea una realidad,

todo ser humano espera ser reconocido como tal. Nada de lo que atañe a la persona

es accidental o consecuencia del azar. Desde su pensamiento-que finalmente es

convertido en conducta- hasta las consecuencias de la acción tienen una razón de ser.

Otro elemento interesante lo aporta Ricardo de San Martín-citado por Culleton

(2010) quien argumenta que la individualidad que plantea Boecio como elemento
característico de la persona en complemento con su racionalidad no es determinante

para ser considerado persona, pues esta característica es incomunicable.

Por otra parte, el concepto de persona además ha sido influenciado por distintas

concepciones acerca de la naturaleza del hombre, las cuales han sido expresadas por

E. Shein a partir de algunos autores (Valle 2003).

La primera de ellas es la idea del hombre racional-económico postulada por

Frederick Taylor y Douglas McGregor. Esta ideología postula que las personas buscan

maximizar sus intereses propios y, por tanto, sus acciones están encaminadas hacia

la consecución de los objetivos individuales. El comportamiento de las personas, por

definición perezoso y pasivo, se motiva solo por incentivos económicos. La persona

es un ser transaccional; luego las organizaciones controlan estas conductas mediante

recompensas económicas. Los sentimientos humanos son irracionales, por lo que se

deben controlar para evitar que se transformen en disfuncionales. No hay ninguna

posibilidad de que las personas tengan capacidad de autocontrol.

La segunda concepción, desarrollada por Elton Mayo, hace relación con la idea

de la persona como un ser social. La motivación de sus conductas se basa en sus re-

laciones sociales y son estas interacciones las que le permiten realizar sus necesidades

sociales. Adquiere importancia la pertenencia a grupos como principal referencia para

realizar sus comportamientos, al mismo tiempo que estos le otorgan seguridad. Pierde

relevancia la idea que las personas son racionales y las recompensas económicas son

su principal fuente de motivación y pasa a adquirir importancia el nivel de relaciones

sOCiales toda vez que las personas pueden renunciar a recompensas económicas con

tal de no perder su sentido de pertenencia a un grupo.

La tercera concepción del hombre es la idea de la autorrealización propuesta por

Maslow. Esta se fundamenta en la idea que las personas necesitan desarrollar sus capa-

cidades y competencias con la finalidad de autorrealizarse. La persona busca mediante

este comportamiento utilizar sus recursos humanos a completa capacidad para alcanzar

estados superiores de desarrollo, al tiempo que mejora la situación relacionada con su puesto de

trabajo y su desempeño en beneficio de la organización. Este despliegue de


sus recursos humanos específicos se ven obstaculizado por la estructura y el nivel de for-

malidad de la organización, por lo que la persona busca mayores niveles de autonomía

asumiendo mayores responsabilidades y orientando sus esfuerzos hacia el logro de los

objetivos organizacionales.

A partir de estas tres concepciones surge la concepción de hombre complejo.

Esta idea integra las tres anteriores, estableciendo que la persona tiene un carácter

dinámico basado en su individualidad y su capacidad de desarrollo. Esto implica

que la organización, al desarrollar sus estrategias sociales, debe tener en cuenta esta

diversidad reconociendo las diferencias individuales para establecer un diseño que

optimice el resultado de desempeño de cada persona.

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