Herrera Rojo, Miguel Angel

Miguel Ángel Herrera Rojo.
Curso de Adaptación al Grado de ADE
Universidad Internacional de La Rioja

Facultad de Empresa y Comunicación
Plan de Empresa de
S CIAL PÁDEL
Trabajo fin de grado presentado por: Miguel Ángel Herrera Rojo
Titulación: Curso de Adaptación al Grado de ADE
Modalidad de trabajo: Proyecto empresarial
Director/a: Carlos González Menorca
Ciudad: Madrid
Fecha: 6 de febrero de 2.016
Firmado por: Miguel Ángel Herrera Rojo
Miguel Ángel Herrera Rojo. Curso de Adaptación al Grado de ADE
RESUMEN
Inmersos, durante estos últimos años, en una difícil coyuntura económica, en la que es
habitual el cierre de empresas y destrucción de puestos de trabajo, hay un sector que está
aguantando las dificultades económicas impuestas. Este sector es el deportivo.
En especial, hay un deporte que ha sabido sortear la crisis, aumentando el número de

aficionados y de negocios relacionados. Nos referimos al pádel.
En estos últimos años, ha habido una tendencia a realizar pistas para su práctica en el
interior de gimnasios, complejos e incluso naves industriales en las que solo se realiza este
deporte.
Este TFG tratará de estudiar, a través de un plan de empresa, la viabilidad de crear unas
pistas indoor en Seseña (Toledo). Para ello, se analizará el entorno externo e interno de la
empresa, se desarrollará un plan de operaciones, marketing y financiero.
Palabras clave: Plan de empresa, sector deportivo, pádel, Seseña, análisis entorno.
ABSTRACT
These recent years we have been immersed in a difficult economic situation, this usually
means the shutdown of companies and jobs destruction, however there is a business sector
where companies are holding up to the economic difficulties imposed; sports.
In particular, there is a sport that has managed to overcome the crisis, and increase its
number of followers and with it a large number of related businesses. We refer to paddle
tennis.
The last few years there has been a trend to create new courts for this sport inside gyms,
and even in industrial buildings where only this sport is practiced.
This TFG will seek to study through a business plan the feasibility of creating some indoor
courts in Seseña (Toledo). In order to do this, the external and internal environment of the
company is analyzed, and a plan of operations, marketing and finance are developed.
Keywords: Business plan, sports facilities, paddle, Seseña, analysis environment.

ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1
1.1 EVOLUCIÓN PRÁCTICA DEPORTIVA .....................................................................................2
1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO ...........................................................................4

1.2.1 ¿Por qué el pádel? .............................................................................................................4
1.2.2 ¿Por qué instalaciones Indoor? ..........................................................................................5
1.2.3 ¿Por qué en Seseña? .........................................................................................................5
1.3 PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA..........................................................................................6
1.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO ..................................................................................................6

1.4.1 Principal ..............................................................................................................................6
1.4.2 Específicos .........................................................................................................................6
2 ANÁLISIS INTERNOY ANÁLISIS EXTERNO ..................................................... 7
2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO .................................................................................7

2.1.1 5 Fuerzas de Porter ............................................................................................................7
2.1.1.1 Clientes ...........................................................................................................................7
2.1.1.2 Proveedores ...................................................................................................................8
2.1.1.3 Competidores .................................................................................................................8
2.1.1.4 Productos sustitutivos .....................................................................................................9
2.1.1.5 Barrera de entrada ..........................................................................................................9
2.2 ANÁLISIS EXTERNO...............................................................................................................10

2.2.1 PESTEL ............................................................................................................................10
2.2.1.1 Político ..........................................................................................................................10
2.2.1.2 Económico ....................................................................................................................11
2.2.1.3 Social ............................................................................................................................15
2.2.1.4 Tecnológico ..................................................................................................................16
2.2.1.5 Ecológico ......................................................................................................................16
2.2.1.6 Legal .............................................................................................................................17
2.3 ANÁLISIS INTERNO ................................................................................................................18

2.3.1 Matriz DAFO .....................................................................................................................18
2.3.2 CAME ...............................................................................................................................19
2.3.2.1 Corregir .........................................................................................................................19
2.3.2.2 Afrontar .........................................................................................................................19
2.3.2.3 Mantener.......................................................................................................................19
2.3.2.4 Explotar.........................................................................................................................19
2.3.3 Misión, Visión, Valores y Objetivos ...................................................................................20
2.4 MODELO DE NEGOCIO ..........................................................................................................20

2.4.1 CANVAS ...........................................................................................................................20
3 PLAN DE MARKETING .................................................................................... 22
3.1 MARKETING MIX ....................................................................................................................22

3.1.1 Servicios que ofrecemos...................................................................................................22

3.1.2 Servicios adicionales ........................................................................................................24
3.1.3 Precio ...............................................................................................................................25
3.1.4 Promoción.........................................................................................................................26
3.1.4.1 ¿Cómo dar a conocer nuestra promoción de inauguración? ........................................26
3.1.4.2 ¿Cómo consiguen reservar?.........................................................................................26
3.1.4.3 Terminada la promoción de inauguración .....................................................................27
3.1.5 Distribución .......................................................................................................................27
3.2 COSTES DE MARKETING ......................................................................................................28
4 PLAN DE OPERACIONES ................................................................................ 28
4.1 CAPACIDAD ............................................................................................................................28

4.1.1 Estimación ingresos para determinar la capacidad ..........................................................29
4.1.2 Estimación gastos para determinar la capacidad .............................................................29
4.1.3 Simulación rentabilidad de 4 o 5 pistas ............................................................................30
4.2 LOCALIZACIÓN ......................................................................................................................30

4.2.1 Localización dentro de Seseña .........................................................................................32
4.2.1.1 Búsqueda de localizaciones candidatas .......................................................................32
4.2.1.2 Factores de localización relevantes ..............................................................................32
4.2.1.3 Método de los factores ponderados ..............................................................................34
4.3 RECURSOS NECESARIOS .....................................................................................................35

4.3.1 Recurso inmovilizado inmaterial .......................................................................................35
4.3.2 Recurso Inmovilizado Material ..........................................................................................36
4.3.3 Costes operativos .............................................................................................................37
4.3.3.1 Operaciones de mantenimiento ....................................................................................37
5 PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RRHH ................................................................ 38
5.1 NATURALEZA JURÍDICA .......................................................................................................39
5.2 RR.HH. NECESARIOS.............................................................................................................39
5.3 ORGANIGRAMA ......................................................................................................................43
5.4 POLÍTICA ESTRATÉGICA DE RR.HH ....................................................................................43
5.5 PLANES DE FORMACIÓN ......................................................................................................44
5.6 COSTES DE RR.HH.................................................................................................................44
6 PLAN FINANCIERO .......................................................................................... 45
6.1 PLAN DE INVERSIÓN .............................................................................................................45

6.1.1 Activo no corriente ............................................................................................................45
6.1.1.1 Inmovilizado Intangible .................................................................................................45
6.1.1.2 Inmovilizado Material ....................................................................................................45
6.1.2 Activo corriente .................................................................................................................46
6.2 PLAN DE FINANCIACIÓN .......................................................................................................47
6.3 ANÁLISIS DE COSTES ...........................................................................................................48

6.3.1 Costes variables ...............................................................................................................48
6.3.2 Costes fijos .......................................................................................................................48
6.4 INGRESOS ...............................................................................................................................49
6.5 CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS ...............................................................................50
6.6 PLAN DE TESORERÍA ............................................................................................................51
6.7 BALANCE PREVISIONAL .......................................................................................................51
6.8 PUNTO DE EQUILIBRIO .........................................................................................................52

6.8.1 VAN Y TIR ........................................................................................................................52
7 CONCLUSIONES .............................................................................................. 53
7.1 CONCLUSIONES VAN Y TIR EN DIFERENTES ESCENARIOS ............................................53
7.2 CONCLUSIONES DEL SECTOR .............................................................................................53
8 PLAN DE CONTINGENCIAS ............................................................................ 54
9 LIMITACIONES ................................................................................................. 55
10 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 55
10.1 LIBROS ....................................................................................................................................55
10.2 LEGISLACIÓN .........................................................................................................................55
10.3 APUNTES FORMATO ELECTRÓNICO ..................................................................................56
10.4 ARTÍCULOS ELECTRÓNICOS ...............................................................................................56
10.5 PÁGINAS WEB ........................................................................................................................57

ÍNDICE TABLAS
Tabla 1. Evolución de la práctica deportiva entre la población 1.985-2.014...........................................2
Tabla 2.Práctica deportiva según situación laboral ................................................................................3
Tabla 3.Motivos por lo que la gente no hace suficiente deporte.............................................................3
Tabla 4.Histórico licencias pádel e incremento porcentual. ....................................................................4
Tabla 5. Horarios y precios Competencia...............................................................................................8
Tabla 6. Paro registrado en Seseña en el mes de noviembre 2.012-2.015.........................................14
Tabla 7. Histórico licencias federación pádel .......................................................................................14
Tabla 8. Padrón municipal de Seseña 2.005 a 2.014 ...........................................................................15
Tabla 9. Debilidades y Amenazas. Matriz DAFO .................................................................................18
Tabla 10. Fortaleza y oportunidades. Matriz DAFO .............................................................................18
Tabla 11. Corregir debilidades. Análisis CAME ....................................................................................19
Tabla 12. Afrontar amenazas. Análisis CAME. .....................................................................................19
Tabla 13. Mantener fortalezas. Análisis CAME ....................................................................................19
Tabla 14. Explotar oportunidades. Análisis CAME ...............................................................................19
Tabla 15. Objetivos anuales y objetivo estratégico. .............................................................................20
Tabla 16. Precio competencia. .............................................................................................................25
Tabla 17. Precios Social Pádel .............................................................................................................25
Tabla 18. Costes marketing..................................................................................................................28
Tabla 19. Estimación ocupación pistas por día diferenciando horario ..................................................28
Tabla 20. Estimación ocupación pistas por día en el primer año. ........................................................28
Tabla 21.Estimación Ingresos de 4 o 5 pistas. .....................................................................................29
Tabla 22.Simulación rentabilidad instalación con 4 pistas o 5 pistas. ..................................................30
Tabla 23. Variación poblacional de municipios más representativos de la Sagra. ...............................31
Tabla 24. Población por barrios o núcleos de Seseña. ........................................................................33
Tabla 25. Relación alternativas por precio metro cuadrado .................................................................34
Tabla 26. Ponderación de los factores de localización. ........................................................................34
Tabla 27. Valoración alternativas localización. .....................................................................................35
Tabla 28. Distribución Escuela Pádel ...................................................................................................42
Tabla 29.Coste RRHH. .........................................................................................................................44
Tabla 30. Relación de inmovilizado intangible ......................................................................................45
Tabla 31. Inmovilizado material y amortización. ...................................................................................45
Tabla 32. Activo Corriente. Existencias y previsión. .............................................................................46
Tabla 33. Necesidad de financiación ....................................................................................................47
Tabla 34. Relación constes variables y previsión a 5 años. .................................................................48
Tabla 35. Costes fijos y previsión a 5 años. .........................................................................................48
Tabla 36.Estimación principales ingresos y estimación a 5 años. ........................................................49
Tabla 37. Cuenta de pérdidas y ganancias ..........................................................................................50
Tabla 38. Plan de tesorería. .................................................................................................................51
Tabla 39. Balance Previsional. .............................................................................................................51
Tabla 40. Punto de equilibrio o umbral de rentabilidad. .......................................................................52
Tabla 41. Cálculo tasa de descuento ...................................................................................................52
Tabla 42. Cálculo VAN y TIR Escenario Previsto .................................................................................52
Tabla 43. Estimación ingresos por día diferenciando mañana y tarde para 4 pistas ............................61
Tabla 44. Estimación ingresos por día diferenciando mañana y tarde para 5 pistas. ...........................61
Tabla 45. Estimación horas ocupadas con 4 y 5 pistas. .......................................................................61
Tabla 46. Amortización Pista ................................................................................................................61
Tabla 47. Coste luz por 4 y 5 pistas. ....................................................................................................61
Tabla 48. Mantenimiento por 4 y 5 pistas. ............................................................................................61
Tabla 49. Niveles mínimos de iluminación ...........................................................................................63
Tabla 50.Relación Mobiliario Tabla 51.Relación utillaje ..............................................................64
Tabla 52. Condiciones préstamo ICO ..................................................................................................64

Tabla 53. Estimación ingresos por reservas pistas ..............................................................................65
Tabla 54. Estimación Ingresos/año por escuela pádel. ........................................................................65
Tabla 55 . Estimación Ingresos/año por cuota socio. ...........................................................................66
Tabla 56. Estimación ingresos/año por tienda ......................................................................................66
Tabla 57. Estimación ingresos por bar. ................................................................................................66
Tabla 58. Estimación variación porcentual población de Seseña .........................................................66
Tabla 59. Cálculo VAN y TIR Escenario Pesimista ..............................................................................67
Tabla 60. Cálculo VAN y TIR Escenario Optimista ...............................................................................67
ÍNDICE FIGURAS
Figura 1.Motivos influyentes decisión elección club. Fuente: Informe Madison. ....................................7
Figura 2.Crecimiento en volumen (base 2.010). Fuente: INE...............................................................11
Figura 3.Proyecciones de Perspectivas de la economía mundial (variación porcentual anual). ..........12
Figura 4. Proyección del PIB y Consumo privado. Fuente: Boletín Económico 06/2015 BDE .............12
Figura 5. Evolución Intertrimestral de la ocupación. Fuente: EPA........................................................13
Figura 6.Evolución total de ocupados. Fuente: EPA ............................................................................13
Figura 7.Evolución intertrimestral del paro.Fuente: EPA ......................................................................13
Figura 8. Evolución total de parados, en tasa anual. Fuente: EPA 2.015 ...........................................14
Figura 9. Pirámide poblacional Seseña. (Foro-ciudad) ........................................................................15
Figura 10.Evolución TIC en hogares. Serie homogénea 2.006-2.014.Total nacional (% de
hogares).Fuente: INE ...........................................................................................................................16
Figura 11. Localización diferentes alternativas y núcleos poblacionales. Fuente: Google Maps. ........33
Figura 12.Accesos desde carreteras a Seseña. ...................................................................................33
Figura 13. Mapa distancia competencia. Fuente: Google Maps. .........................................................34
Figura 14. Organigrama. ......................................................................................................................43
Figura 15. .Relación entre DERHH, Estrategia empresarial, gestión de RRHH y la organización
empresarial. Fuente: Albizu y Landeta (2011: 278) ..............................................................................43
Figura 16. Condiciones préstamo ICO. Fuente: BDE ...........................................................................47
Figura 17. Distribución de los ingresos.................................................................................................49
Figura 18. Imagen placa de la primera pista de pádel. Fuente: Eeducacionfisicaculturafisica.blogspot.
.............................................................................................................................................................59
Figura 19.Estudio CIS Barómetro junio 2.014. Fuente. CIS .................................................................60
Figura 20. Medidas en metro pista pádel. Fuente: Reglamento del juego de pádel de la FIP.............62
Figura 21. Variantes laterales pistas. Fuente: Reglamento de Juego de Pádel del FIP .......................63
Figura.22 Operaciones de mantenimiento recomendadas por la Federación Nacional de Pádel. .......64
Figura 23. Actividades más practicadas por usuarios de un club de pádel. Fuente: Estudio Madison. 65
1 INTRODUCCIÓN
En estos últimos años, nos hemos visto afectados por una crisis financiera que ha dañado
gravemente la economía a nivel mundial. En España, la destrucción de puestos de trabajos
y cierres de empresas era habitual en el día a día.
Uno de los sectores que mejor ha sorteado la crisis es el relacionado con actividades
deportivas. Más adelante, veremos la evolución de la práctica deportiva en España con
datos recopilados de diversos estudios.
Pero, hay un deporte, en especial, que ha conseguido aficionar a un gran número de

personas, de diferentes edades, sexo y nivel de práctica deportiva en general. Este deporte
es el pádel.1
El auge del pádel, en estos últimos años, es indiscutible. Ha aumentando su práctica entre
la población y, con ello, la demanda de productos y servicios necesarios para realizar la
actividad.
Durante estos últimos años, los negocios relacionados con el mundo del pádel han
proliferado y siguen incrementándose.
En cuanto a las pistas, zonas para practicar el deporte, había una escasez de estas,
prácticamente, en todos los municipios a nivel nacional. Si hablamos de la modalidad indoor
o incluso pistas cubiertas, se podría decir que en muchos municipios había un nicho de
mercado, inexistencia de dicha modalidad de pistas que permitieran la practica sin importar
las condiciones climatológicas.
Como era previsible, el mercado se ha regulado. La oferta de este tipo de pistas ha

aumentado y han cubierto parte de la demanda de los practicantes de este deporte.
En grandes ciudades y municipios importantes las pistas indoor han proliferado, lo que nos
hace pensar que el mercado ya está cubierto. Pero ¿se puede extrapolar este razonamiento
a todos los municipios?
Este proyecto trata de estudiar la viabilidad de un negocio con pistas indoor en un municipio
que ha experimentado un fuerte incremento poblacional, con potencial de seguir creciendo
demográficamente, que cuenta con baja competencia directa y una amplia oferta de locales
y naves industriales. Este municipio es Seseña.
1
En el ANEXO I se refleja el origen y breve historia del Pádel.
1
Para ello, realizaremos un análisis externo e interno del sector. Utilizaremos las 5 fuerzas de
Porter para estudiar el entorno específico, el análisis DAFO y análisis CAME para trazar
estrategias que nos permitan corregir debilidades, afrontar amenazas, mantener fortalezas y
explotar las oportunidades que se nos presenten. Desarrollaremos un plan de marketing, de
operaciones y organización de RRHH para ayudar a planificar estrategias y conseguir los
objetivos que también detallaremos. Por último, realizaremos un plan financiero. Todo esto
con el objeto de ver si es rentable iniciar nuestro proyecto.
1.1 EVOLUCIÓN PRÁCTICA DEPORTIVA
En los últimos 30 años se ha incrementado la práctica deportiva en nuestro país. Una

evolución que plasma el interés y la conciencia que tiene la población de los beneficios que
se pueden obtener al realizar actividades deportivas.
Esto es fácilmente comprobable con los estudios que lleva realizando el Consejo Superior
de Deporte en colaboración con el CIS. Estudios que llevan realizando desde 1.975 con una
periodicidad de 5 años.
Tabla 1. Evolución de la práctica deportiva entre la población 1.985-2.014
PRACTICA DEPORTIVA 1.985 1.990 2.000 2.005 2.010 2.014

Practica un deporte 17 18 22 24 24 21,9
Practica varios deportes 17 17 16 16 20 17,7
No practica ninguno 66 65 62 60 55 60,5
N 2.008 4.625 4.271 7.190 7.358 2.485
Fuente: CSD y CIS
Los datos correspondientes a 2.014 adjuntados en la tabla anterior proceden del estudio del
CIS Nº 3029 (BARÓMETRO JUNIO 2.014), se presentan, ya que después de 5 años la
situación puede plantearse diferente, pero vemos como la evolución es estable. Los datos
difieren porque el tamaño de la muestra y el universo es menor. Tamaño de la muestra es
de 2.485 y el universo población española a partir de 18 años.
En estos años, no sólo ha variado el número de población que practica deporte, también ha
habido un cambio en la clase social de quien lo practica. Veamos la siguiente tabla, procede,
también, del estudio realizado por el CIS para el CSD.
2
Tabla 2.Práctica deportiva según situación laboral
SITUACION LABORAL 2.000 2.005 2.010

Trabaja 41 41 47
Jubilado/a o pensionista(antes ha trabajado) 15 22 22
Jubilado/a o pensionista (antes no ha
12 13 19
trabajado)
Parado/a (antes ha trabajado) 29 35 44
Parado/a(en busca de su primer empleo) 34 37 55
Estudiante 64 65 65
Trabajo doméstico no remunerado 20 19 23
Otras situaciones 39 37 21
Fuente: CSD y CIS
Esta evolución y expansión de la práctica deportiva nos da a entender que el deporte se

está convirtiendo en una necesidad para la sociedad. Es un estilo de vida, necesario para
la sociedad. Necesidad que incrementa la demanda, por ejemplo de instalaciones.
De hecho, analicemos la siguiente tabla que refleja los motivos por los que no se hace el
suficiente deporte en España.
Tabla 3.Motivos por lo que la gente no hace suficiente deporte

MOTIVOS 2.000 2.005 2.010
Falta de tiempo libre 52 62 64
Falta de instalaciones y
43 38 35
medios
Falta de afición 39 44 43
Falta de formación 30 27 26
Falta de medios económicos 21 21 24
Falta de ayuda 12 13 13
Otros motivos 3 7 7
Fuente: CSD y CIS.
Los principales motivos generadores del abandono o de la ausencia de la práctica deportiva

son: la falta de tiempo libre, falta de afición y la falta de instalaciones deportivas.
El deporte genera necesidades que en muchas ocasiones no se pueden cubrir con los
productos o servicios que hay en el mercado.
3
1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO
Para justificar la idea de negocio se dará respuesta a las siguientes preguntas:
1.2.1 ¿Por qué el pádel?
Actualmente, se encuentra entre los 10 deportes más practicados en España. En

comparación con otros deportes establecidos en nuestro país, podemos hablar de un
deporte joven. En pocos años ha tenido una evolución considerable, extendiéndose su
práctica entre la población de forma habitual, desde profesionales a amateurs.
En la tabla siguiente se recogen los datos de la web del Instituto Nacional de Estadística
referentes al número de licencias por año. Veamos la evolución:
Tabla 4.Histórico licencias pádel e incremento porcentual.

2.005 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014
Licencias 13.698 16.736 20.359 23.371 26.723 31.510 34.787 39.652 43.312 49.463
Increm.
22,18% 21,65% 14,79% 14,34% 17,91% 10,40% 13,99% 9,23% 14,20%
%
Fuente: INE
En tan solo 10 años, se han incrementado las licencias federativas de 13.698 (2.005) a
49.463 (2.014). Podemos observar como en tan solo 10 años se han incrementado más del
260% las licencias.
El auge del pádel en España ha sido importante, según el barómetro de junio de 2.014
elaborado por el CIS2 se encuentra entre los 10 deportes más practicados en España,
aunque hay estudios que discrepan y mejoran el resultado elevándolo al segundo puesto.
Este barómetro calcula entorno 20 millones de españoles practicantes de uno o varios
deportes y de esos 20 millones un 5,5% practican pádel. Es decir, dicho estudio estima algo
más de 1 millón de practicantes de pádel.
Las causas que han ocasionado esta evolución son:
 Es un deporte que se puede practicar a cualquier edad, no supone un desgaste físico

elevado.
 Es un deporte social. Ayuda a socializar y conocer nuevas personas.
 Es un deporte agradecido, ya que rápidamente se puede disfrutar de él, sin tener un nivel
de técnica alto y sobre todo no es necesario desembolsar grandes cantidades de dinero
para practicarlo.
2
Ver ANEXO II. Estudio CIS Nº 3029
4
1.2.2 ¿Por qué instalaciones Indoor?
Las pistas que se comenzaron a realizar, sobre todo públicas, son pistas al aire libre,
muchas de ellas sin los requisitos reglamentarios e incluso de materiales muy poco
resistentes a la intemperie.
Durante muchos años, ha habido escasez de este tipo de pistas en el mercado, que
actualmente son las más demandadas. Las ventajas a la hora de practicar el pádel son
notorias:
 Con condiciones climatológicas adversas para la práctica del pádel, como es la lluvia,
humedad y el viento, se puede practicar el deporte en pistas Indoor.
 En días soleados, el calor que se concentra en las pistas ocasionado por los rayos
solares reflectados a través del vidrio, se hace la práctica más costosa y agotadora. Sin
embargo, esto quedaría solucionado en las pistas indoor.
 Otra ventaja de este tipo pistas es el mantenimiento reducido, ya que las condiciones
climatológicas no afectan a los materiales.
1.2.3 ¿Por qué en Seseña?
En pleno boom inmobiliario y aumentando el precio de la vivienda en la ciudad de Madrid,

muchos jóvenes emigraron para adquirir una vivienda en otros municipios más alejados y a
un precio más económico. Después, en plena crisis, estos municipios cuentan con una gran
cantidad de viviendas, locales y naves sin ocupar. No se puede dar salida a no ser que se
reduzca el precio. Es el caso de Seseña, un municipio con más de 21.000 habitantes
censados, que actualmente dispone de una oferta de viviendas, locales comerciales y naves
industriales a un precio más económico y con una población que no deja de crecer.
Como veremos en el apartado de localización, es de los municipios más jóvenes de España

y con un gran potencial de crecimiento.
Dada la cercanía a Madrid, el precio reducido de viviendas y locales, en comparación con

localidades colindantes como Aranjuez o Valdemoro, y el desarrollo que está manteniendo,
sin olvidar su potencial de crecimiento, se ha decidió localizar las pistas indoor en Seseña.
5
1.3 PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA
Como hemos citado anteriormente, el sector del deporte y, especialmente, el pádel están en
pleno auge. Es un mercado atractivo, ya que la demanda es creciente y continua, ha
sorteado bien la crisis, pero ha llamado la atención a muchos inversores. La oferta de pistas
en muchos municipios se ha disparado.
Por todo esto, tenemos que estudiar bien si es viable implantar unas pistas indoor en
Seseña.
1.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO
Este proyecto se compone de unos objetivos específicos para alcanzar un objetivo principal.
Dichos objetivos se citan a continuación.
1.4.1 Principal
 Estudiar la viabilidad de implantar unas pistas de pádel indoor en Seseña.
1.4.2 Específicos
 Plasmar la situación actual y tendencia del sector de la práctica deportiva a nivel

nacional.
 Plasmar la evolución del sector del pádel en nuestro país.
 Analizar el entorno del sector en Seseña.
 Desarrollar un plan de marketing, de operaciones y financiero.
6
2 ANÁLISIS INTERNOY ANÁLISIS EXTERNO
2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
2.1.1 5 Fuerzas de Porter
Estudiar las 5 fuerzas de Porter nos ayudará a determinar la estructura de la industria,

estudiar como genera y distribuye el valor.
Para Porter “lo importante de la competencia no es derrotar al rival, sino obtener utilidades”,
además “la estructura de la industria determina la rentabilidad sin importar —contra lo que
muchos piensan— si el sector crece mucho o poco, si la tecnología es alta o baja, si existe
regulación o no, o si se dedica a la manufactura o a los servicios. La estructura acaba con
estas categorías de índole más intuitiva.” (Magretta, 2014 p 34)
Para estudiar la estructura de la industria vamos a identificar la fuerza que tienen en el

mercado los clientes, proveedores, competidores, productos sustitutivos y las barreras de
entrada.
2.1.1.1 Clientes
La demanda del pádel es creciente y durante estos años ha sido un incremento constante.
En Seseña, la población no para de crecer, esto genera oportunidades y aparentemente a
un incremento de la población, podría suponer un incremento de la demanda. Pero, hay que
ser conscientes de que el servicio que ofrecemos no es de primera necesidad, y por lo tanto
se puede prescindir de él.
Además, teniendo en cuenta los motivos

que influyen en mayor medida a la hora
de elegir un club para practicar pádel
según el informe Madison, vemos que
más del 70% de los encuestados
determinan que el precio del alquiler de
las pistas es lo que más pesa en dicha
Figura 1.Motivos influyentes decisión elección club. Fuente: decisión.

Informe Madison.
Se considera que dicho mercado tiene una demanda elástica, sensible al precio.
7
2.1.1.2 Proveedores
La dependencia de los proveedores en este negocio es escasa. Hay muchos proveedores

que se dedican al mantenimiento e instalación de pistas. En cuanto a la tienda, la situación
es similar, muchísimas marcas de productos.
Podemos determinar que la fuerza que ejerce los proveedores en la industria es baja.
2.1.1.3 Competidores
 Pistas al aire libre. Existen tres pistas de pádel al aire libre en Seseña, son pistas
públicas. El nivel de ocupación es reducido. Se considera que la fuerza que ejercen,
actualmente, las pistas al aire libre en el sector del pádel indoor es baja. La diferencia de
precio con las pistas al aire libre es relativamente reducida si tenemos en cuenta todo el
valor añadido que se ofrece con las pistas indoor.
 Pádel-Love. http://www.padel-love.es/ . Ctra. NIV km 35500. Consta de 6 pistas indoor de

pádel cristal de alta calidad. Tienen tienda y escuela de pádel.
 Pádel Indoor Seseña. http://www.padelindoorsesena.com/ consta de 5 pistas de pádel de

calidad media-alta. Tiene cafetería, pero no dispone de tienda.
Tabla 5. Horarios y precios Competencia.
PADEL LOVE SESEÑA INDOOR PADEL SESEÑA

NO NO
HORARIO SOCIOS SOCIO HORARIO SOCIOS SOCIO
SOCIOS SOCIOS
10:00-14:00 7€ 12 € 50 € 10:00-14:00 7€ 9€ 60€
16:00-23:00 10 € 12 € 16:00-22:30 10€ 12€
Fuente: páginas web competencia.
Todos los deportistas practicantes de pádel de Seseña, se reparten entre 11 pistas Indoor,
es lógico que muchos, en horas puntas (suelen ser las más caras porque hay más
demanda), se desplacen a otros municipios como Valdemoro o Aranjuez.
8
2.1.1.4 Productos sustitutivos
Como productos sustitutivos, destacaríamos otros deportes de raqueta como el tenis y, en

menor medida, el frontón. En Seseña, las pistas de tenis que existen son públicas, no hay
ningún club específico de tenis. En el caso del frontón, las pistas son inexistentes.
Como deportes sustitutivos tienen poca fuerza en la industria del pádel en Seseña.
Otro producto sustitutivo serían las pistas de pádel que existen en ciertas comunidades.
Actualmente, estas pistas solo se encuentran en la urbanización El Quiñón, son reducidas
en número.
2.1.1.5 Barrera de entrada
La principal barrera de entrada es la alta inversión que ha de realizarse para instalar una
pista de pádel. La compra e instalación de una pista de pádel ronda los 12.000 euros. Si es
indoor hay que sumarle la renta pagada por la nave.
Es una barrera de entrada económica alta, teniendo en cuenta la situación financiera y

económica en la que estamos.
9
2.2 ANÁLISIS EXTERNO
2.2.1 PESTEL
Para analizar los factores externos vamos a utilizar el análisis PESTEL. Son factores
macroeconómicos, fuera de nuestro control, pero, pueden tener consecuencias en nuestro
negocio afectando al bienestar de la sociedad y, por ende, a nuestra situación y futuro.
Con dicho análisis estudiaremos los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos,
ecológicos y legales. Así, podremos evaluar el mercado en el que se encuentra nuestro
negocio.
2.2.1.1 Político
Como viene reflejado en la constitución española de 1978, España se constituye en un

Estado social y democrático de derecho que propugna como valores superiores de su
ordenamiento jurídico la libertad, la justicia, la igualdad y el pluralismo político. La forma
política del Estado Español es la monarquía parlamentaria. Residiendo la soberanía
nacional en el pueblo, del que emana los poderes del Estado.
Después de la transición española, el poder político a nivel estatal lo han tenido dos
partidos. El bipartidismo ha sido reflejado en España desde entonces. Los demás partidos a
penas tenían representación a nivel estatal, aunque en la representación autonómica el
escenario político era diferente, teniendo representación más partidos.
Después de la crisis, el panorama político español ha cambiado. Tras las necesidades y

exigencias del pueblo, han cobrado fuerzas determinados partidos políticos. A espera de los
resultados de las siguientes elecciones a presidente de gobierno, podemos adelantar que el
bipartidismo ha perdido fuerza y que puede llegar a su fin.
Estas expectativas de cambio político y sobre todo cambio del tablero de juego, generan
incertidumbre, ya que las decisiones políticas influirán en las decisiones de inversión de las
empresas, en la generación de puestos de trabajo y la calidad de estos.
10
2.2.1.2 Económico
Primero, vamos analizar brevemente la evolución económica desde 2.008 hasta la

actualidad y la previsión económica que hacen diferentes organismos sobre España.
Finalizaremos con un análisis de la situación del desempleo en España y a nivel local en
Seseña.
Par ver la evolución económica utilizaremos como indicador el PIB.
En el siguiente gráfico se representa la evolución del PIB de España desde que comenzara
la crisis financiera. La cual comenzó en 2.007, pero que tuvo una repercusión fuerte a nivel
mundial a partir de 2.008.
2.011, 2.012 y 2.013 son años con

1,4
1,1 crecimiento negativo, pero se puede
observar como en 2.014 hay un
0,01
crecimiento positivo del PIB. Es el primer
-1 año en el que crece de forma
-1,7
considerable la economía española
-2,6 desde que comenzó la crisis. Puede
-3,6 marcar una tendencia alcista después de
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 largos años de recesión.
tasa anual % 1,1 -3,6 0,01 -1 -2,6 -1,7 1,4
Figura 2.Crecimiento en volumen (base 2.010). Fuente: INE
Consultemos las previsiones económicas para España de diferentes organismos:
 El FMI. Fondo Monetario Internacional
Después de emerger de una recesión de tal calibre, como la que hemos estados inmersos,
el FMI prevé que una recuperación robusta y sincronizada no va a ser posible.
En las economías avanzadas se aprecia que las secuelas de la crisis son más débiles y
ayudado por políticas monetarias, se ha recuperado la producción y una bajada en el
desempleo a nivel general.
Como se aprecia en la tabla proyecciones de perspectivas de la economía mundial, el PIB

de España se estima un incremento del 3.1% para 2.015 y un 2.1% para 2.016.
11
Figura 3.Proyecciones de Perspectivas de la economía mundial (variación porcentual anual).

Fuente FMI. Fondo Monetario Internacional
 Banco de España
Nuestro Banco Central Nacional tiene unas predicciones muy similares en cuanto al PIB de
España. Para 2.015 proyecta una estimación de un incremento del 3.1%, aupado por la
demanda interna y un incremento en 2.016 del 2.7%.
En cuanto al consumo privado, la bajada del desempleo y el incremento de la renta

disponible, debido a una bajada del precio del petróleo y de impuestos, hacen que se estime
un incremento del 3.4% en 2.015 , pero que pierde fuerza en 2.016, estimándose un 2.6%
Figura 4. Proyección del PIB y Consumo privado. Fuente: Boletín Económico 06/2015 BDE
Vamos a comentar la situación actual de desempleo a nivel nacional, ya que es uno de los
factores macroeconómicos que puede afectar de forma directa a la demanda del pádel. Los
últimos datos de la EPA muestran una reducción en el número de desempleados.
12
 Tasa de ocupación
En el gráfico se aprecia un
incremento de la ocupación en el
tercer trimestre de 2.015.
Aumentando en 182.200 personas
y llegando a la cuantía de
18.480.700 ocupados.
Figura 5. Evolución Intertrimestral de la ocupación. Fuente: EPA
Desde el segundo trimestre de

2.014, hay un crecimiento positivo en
la tasa de ocupados. En el tercer
trimestre de 2.015, la tasa de
variación anual es del 3,11%.
Figura 6.Evolución total de ocupados. Fuente: EPA
 Desempleo y tasa de paro
La perspectiva del mercado laboral

es complicada, ya que tenemos
una tasa altísima de paro. Pero,
según los últimos datos de la EPA
la mejoría en este aspecto es
notoria.
Figura 7.Evolución intertrimestral del paro.Fuente: EPA
El gráfico muestra que en el tercer trimestre de 2.015 hay una reducción de la tasa de paro,
en total 298.200 personas.
13
En el tercer trimestre de 2.015, La

evolución de la tasa de paro tiene
un crecimiento negativo de
10,63%.
Figura 8. Evolución total de parados, en tasa anual. Fuente: EPA

2.015
El número total de parados se sitúa en 4.850.800. Aunque, es una cifra muy elevada, la
evolución, que se deduce de los datos de la EPA y mostrados en los anteriores gráficos, nos
indica una mejoría económica en este aspecto.
 Paro registrado en Seseña
En Seseña, el número de parados registrado en el mes de noviembre es de 1.999 según

datos del Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE). La evolución es positiva, ya que desde
2013 se ha visto bajar la cuantía de desempleados.
Tabla 6. Paro registrado en Seseña en el mes de noviembre 2.012-2.015

2.012 2.013 2.014 2.015
SESEÑA 2.162 2.205 2.139 1.999
Fuente: Servicio Público de Empleo Estatal
A pesar de la recesión económica, las licencias federativas de pádel se han incrementado

fuertemente.
Tabla 7. Histórico licencias federación pádel
2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014
23.371 26.723 31.510 34.787 39.652 43.312 49.463
14,34% 17,91% 10,40% 13,99% 9,23% 14,20%

Fuente: INE
En estos últimos años, hemos visto una fuerte destrucción de empresas y empleos. Sin
embargo, en plena crisis y con una reducción de la población ocupada, el auge del pádel no
ha parado.
Podemos deducir que con un escenario económico más favorable, el sector del pádel
mostrará un comportamiento mejor.
14
2.2.1.3 Social
Según el padrón de 1 de enero de 2.014, Seseña tiene una población de 21.121 habitantes.
Se sitúa cómo la cuarta localidad más poblada de la provincia de Toledo. Es superada en
habitantes por la vecina localidad sagreña de Illescas y las dos grandes ciudades de
Talavera y Toledo.
El incremento demográfico desde el año 2.005 ha sido por encima de la media en

comparación con las demás localidades de la provincia.
Tabla 8. Padrón municipal de Seseña 2.005 a 2.014

2.005 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014
SESEÑA 9.290 10.854 12.097 13.843 16.231 17.522 18.504 19.109 20.578 21.121
Fuente: INE
La demografía en España, en estos últimos años, tiende a envejecer cada vez más. En
Seseña, ocurre un fenómeno distinto. Analicemos la demografía de Seseña con su pirámide
poblacional del año 2.014.
El grupo de edad que comprende 0 a 14 años

y el grupo de edad que comprende 25 a 45
años son predominantes en la población de
Seseña. Esta imagen nos muestra que la
población de Seseña es muy joven, si la
comparamos con la media de edad poblacional
de otros municipios. Estamos hablando de uno
de los municipios más jóvenes de España
con una media de edad de 32,3 años, según
datos del INE 2.013.
Figura 9. Pirámide poblacional Seseña. (Foro-ciudad)
15
2.2.1.4 Tecnológico
La innovación tecnológica ha afectado al sector empresarial, ya que ha facilitado el trabajo

de las empresas, reduciendo costes y agilizando trámites. Un ejemplo claro lo tenemos en
las nuevas TIC (tecnologías de información y comunicación). La empresa que actualmente
no utilice estas vías, como internet, puede quedar en una posición clara de desventaja frente
a los competidores.
Según el INE cerca del 80% de las

viviendas españolas disponen de algún
ordenador o dispositivo capaz de
conectarse a internet. Gracias a la bajada
de tarifas y a las infraestructuras
realizadas, el porcentaje de viviendas con
acceso a internet es similar al de viviendas
con ordenador. Esto nos indica que son
dos conceptos que van de la mano.
Además, prácticamente en la actualidad,
Figura 10.Evolución TIC en hogares. Serie homogénea las conexiones son de alta velocidad.
2.006-2.014.Total nacional (% de hogares).Fuente: INE
Esto ha generado un cambio en el comportamiento de los consumidores. Por ejemplo,

comprar a través de internet es habitual en la actualidad.
En el caso del sector de pistas de pádel, es importantísimo tener disponible reservas online,
vía internet o incluso aplicaciones (app) para móviles. Estar presente en redes sociales para
que los clientes interactúen con la empresa es también necesario.
2.2.1.5 Ecológico
La sociedad se preocupa, cada vez más, por el medio ambiente. Se involucra en cuidar y
mantener los bienes naturales. En Social Pádel, contribuiremos con esta tendencia. Se
fomentará un consumo adecuado de los recursos, se utilizará alumbrado de reducido
consumo energético y se habilitarán contenedores diferenciados para el reciclado de
materiales y otro diferenciado para el reciclado de pelotas.
16
2.2.1.6 Legal
Comentaremos el sistema impositivo actual que afectará a nuestro proyecto.
Como explicaremos más adelante, se ha optado por constituir una sociedad limitada, por lo
tanto, nuestra renta estará gravada por el impuesto de sociedades (IS). Es un impuesto
directo que grava la renta generada por las sociedades.
Con la ley 27/2014 el tipo de gravamen en los dos primeros años de creación es del 15%,
por ser de nueva creación. Posteriormente el tipo aumentará hasta un 25%, ya que es de
reducida dimensión.
El IVA es un impuesto indirecto que grava el valor añadido por cada miembro de la cadena
de producción de un producto o servicio. Recae sobre el consumidor final. En 2.012 el
Gobierno optó por subir el IVA en varios sectores de la economía. El sector deportivo
soporta un 21% de IVA. Un porcentaje que la FNEID (Federación Nacional de Empresarios
de Instalaciones deportivas) lleva tiempo luchando por reducir.
Por otra parte, para poder poner en marcha nuestro proyecto se deberá solicitar licencia de
obras y licencia de apertura.
Además, es obligatorio contratar una póliza de seguro de responsabilidad civil que cubran
los daños que puedan sufrir nuestros clientes.
Otra ley que debemos tener muy presente, debido a los datos de clientes que trataremos,
será la Ley Orgánica de Protección de Datos (LOPD).Pondremos todo nuestro esfuerzo para
que, a la hora de realizar y contratar nuestras bases de datos, se cumpla la normativa para
proteger el derecho fundamental a la protección de los datos de carácter personal.
17
2.3 ANÁLISIS INTERNO
2.3.1 Matriz DAFO
Utilizamos esta matriz para baremar las diferentes debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades. Dando peso a cada una de las variables que pueden afectar al negocio.
Siendo 1 la más importante.
Tabla 9. Debilidades y Amenazas. Matriz DAFO
DEBILIDADES AMENAZAS
Dificultad para conseguir financiación dada
D1 Inversión a realizar A1 la crisis económico financiera que estamos
viviendo
Competencia asentada en el mercado. Pueden cobrar importancia las pistas
D2 Clientes fidelizados. Esfuerzo para captar A2 públicas si el ayuntamiento decide invertir
clientes. en renovarlas y promocionarlas.
Nuevos en el mercado. Esfuerzo para Empleo inestable. Demanda puede
D3 A3
darnos a conocer. descender.
Tabla 10. Fortaleza y oportunidades. Matriz DAFO

FORTALEZA OPORTUNIDADES
Ofreceremos servicios a segmentos de
F1
clientes que la competencia directa ignora. O1 Auge del sector.
Empresas y vecinos en paro.
Tendencia en incrementarse la población
F2 La novedad llama la atención. O2
objetiva. De los municipios más jóvenes.
Inversión menor que la competencia por la
Iniciarse en el deporte es económico(baja
F3 bajada del precio de locales y competencia O3
inversión)
de proveedores e instaladores de pistas
O4 Muchos proveedores.
O5 Barreras de entrada.
18
2.3.2 CAME
Con el análisis CAME, realizamos un plan para corregir las debilidades, afrontar las
amenazas, mantener las fortalezas y explotar oportunidades.
2.3.2.1 Corregir
Tabla 11. Corregir debilidades. Análisis CAME
CORREGIR LAS DEBILIDADES
Analizar diferentes formas de constitución de empresa para contar con posibles socios. Estudiar
D1
todas las subvenciones que podemos aprovechar.
D2 Utilizaremos esta debilidad para conseguir atraer al público, justificando así las promociones de
D3 inauguración.
2.3.2.2 Afrontar
Tabla 12. Afrontar amenazas. Análisis CAME.

AFRONTAR AMENAZAS
Realizar un proyecto de empresa para demostrar la viabilidad de nuestro proyecto y poder optar
A1
a financiación.
Desarrollar estrategias de fidelización, haciendo ver el valor añadido de las pistas privadas
A2
frente a las carencias de las públicas ( óptimo mantenimiento, reservas fáciles, indoor)
Desarrollaremos el alquiler social. Destinando franjas de horario matutinas a un alquiler muy
A3
económico adaptado a personas en paro y sus familiares.
2.3.2.3 Mantener
Tabla 13. Mantener fortalezas. Análisis CAME
MANTENER FORTALEZAS
Utilizaremos diferentes vías de comunicación (mail, propaganda y visitas) para dar a conocer
F1 nuestras instalaciones y nuestros productos orientados a empresas y a personas con
situaciones sociales desfavorecedoras.
Reforzaremos las ventajas adheridas a la novedad para dar a conocer todos nuestros
F2
productos y servicios.
Al haber mucha oferta de locales y proveedores de instalaciones, negociaremos intensamente
F3
para conseguir la mejor opción de localización al mejor coste posible.
2.3.2.4 Explotar
Tabla 14. Explotar oportunidades. Análisis CAME
EXPLOTAR OPORTUNIDADES
Ofertando cursos de iniciación, promociones para las primeras reservas, para facilitar el
O1,O2,O3
acceso al pádel.
Negociaremos con todos los proveedores existentes en el sector para buscar la
O4
colaboración más rentable posible.
La inversión para crear unas pistas pádel Indoor es elevada, aprovecharemos este
O5
tiempo con menos competencia para fidelizar a nuestros clientes
19
2.3.3 Misión, Visión, Valores y Objetivos
Misión
Nuestra misión es facilitar la práctica del pádel ofreciendo servicios y productos adaptados a
las necesidades de nuestros clientes. Haciendo posible la práctica del pádel para cualquier
segmento de la población.
Visión
Posicionarnos como referente en instalaciones deportivas para la práctica de pádel en

Seseña.
Valores
 Actitud positiva para facilitar la práctica a nuestros clientes y transmitir

nuestros conocimientos intentando motivarles y emocionarles con el pádel.
 Nos adaptaremos a la sociedad, elaborando servicios y productos que

necesitan nuestros usuarios.
 Prosperaremos junto a la sociedad. Fomentaremos la práctica del pádel entre

todos los segmentos sociales de Seseña.
Objetivos
Tabla 15. Objetivos anuales y objetivo estratégico.

OBJETIVOS CORTO PLAZO OBJETIVO ESTRATÉGICO
 Conseguir realizar 100 socios en el primer
año
 Llegar a tener como mínimo 1 hora diaria
de Escuela de Pádel
 Realizar 1 evento al mes.
 Conseguir una ocupación mínima del 60% FIDELIZAR
en el primer año.
 Incrementar dicha ocupación en un 3%
anual ( incremento estimado población
Seseña)
2.4 MODELO DE NEGOCIO
2.4.1 CANVAS
20
Socios clave Actividades clave Propuestas de valor. Relaciones con clientes. Segmentos de cliente.
 Proveedores.  Mantenimiento instalaciones. ¿Qué valor entregamos al cliente?
 Relación de asistencia personal. Público Objetivo
Clave para triunfar en este  Instalaciones con pistas Indoor. Donde
Clave en este negocio. Información de nuestros servicios,
negocio. Si el cliente juega una practicar su deporte favorito sin ayuda en proceso de reserva,  Mujeres y hombres de edades
Pueden ayudar a importar las condiciones climatológicas
promocionar eventos, vez en una pista defectuosa lo gestión del cobro, cualquier comprendidas entre 15 y 65 años.
puede llegar a entender, si ese  Formación. Escuela de pádel. resolución de posibles incidencias. Población Seseña entre 15 y 65
conseguir sponsor e  Organización y gestión de torneos y
incluso costearlos a defecto persigue en su segunda Recepción, teléfono o mail. años=15.204 habitantes.
visita, una vez finalizado es muy eventos. Oportunidad socializar.
cambio de publicidad.  Reservas telemáticas (aplicaciones
probable que no vuelva.  Relación de asistencia personal  Empresas de Seseña para
fáciles e intuitivas) dedicada. En escuela de pádel o promocionar ligas entre sus
 Empresas de la zona.
 Mantenimiento aplicaciones  Tarifas en función horario.
cursos de formación a través de empleados.
Seseña tiene un tejido Si funcionan mal las reservas, se  Ventajas socio.
monitores.
empresarial importante. perderá ocupación y fidelización  Aseos, duchas, tienda y bar. Segmentación
Grandes empresas  Relación de autoservicio. Gran
como: Wurth, DHL,  Elaboración eventos. ¿Qué nos diferencia? parte de los servicios los puede  Mujeres y hombre de edades
Carreras y Michelin  Ofreceremos nuestros servicios a contratar el cliente de forma comprendidas entre 15 y 65 años,
entre otras.  Gestión de la escuela. empresas. Público objetivo olvidado por autónoma. Reservas, clases. practicantes de pádel o que quieran
Promocionar nuestras Preparación de cursos y gestión competencia. iniciarse en la actividad.
instalaciones en de ellos.  Permitimos accesibilidad de jubilados,
empresas nos ayudara estudiantes y desempleados al pádel a  Padres de niños entre 3/4años a
a mantener nivel través de Pádel social. 15/16 años. Niños entre 5 y 15
Recursos clave. Canales.
ocupación.  Aumentaremos la usabilidad con años: 3113 niños empadronados
aplicación móvil (canal no utilizado por Página web: presentación( visión y Actividad extraescolar. Escuela de
Para nuestra propuesta valor: competencia). Haremos una sección
 RR.HH. Activo clave. misión) / productos y servicios pádel.
social para que la gente opina e (reservas, escuela, eventos y
 TIC. Nuevas tecnologías.
interactúe. competiciones) y parte social ( foro  Desempleados y jubilados,
 Nave. (5 pistas de pádel tienda  Ventaja por localización en el centro
bar y vestuarios. 1500 m2. donde opinar) promocionar horario matutino pádel
urbano. A diferencia de la competencia Aplicaciones móviles: para facilitar social
 Pistas reglamentarias. que está en el límite urbano con la reserva. Ayuda la fidelización.
accesos difíciles. Mails o propagandas.
Redes sociales
Estructura de costes. Fuentes de ingresos.

Fijos: Principales:
 Alquiler nave  Alquiler pistas.
 Mantenimiento instalaciones y aplicaciones.  Escuela pádel.
 Personal Secundarias:
 Costes de Marketing.  Tienda ( productos básicos como pelotas y grips)
Variables:  Bar, área para socializar después de los partidos o ver competiciones.
 Suministros  Cuota Socio
¿Economías de escala?
 Si, a mayor ocupación de las pistas menos costes medios soportaremos .
21
3 PLAN DE MARKETING
3.1 MARKETING MIX
Para conseguir las estrategias establecidas en el análisis CAME y conseguir nuestros

objetivos utilizaremos un marketing mix diferenciado.
Nuestro público objetivo es amplio, debido a las características de este deporte y su baja
inversión para practicarlo.
Pero, nosotros no solo queremos facilitar la práctica del pádel, además, queremos que dicha
práctica satisfaga las necesidades por completo.
Por lo tanto, optamos por diferenciar los segmentos de nuestro púbico objetivo y
diseñaremos servicios/productos para cada uno de ellos.
3.1.1 Servicios que ofrecemos
Servicios para la práctica del pádel y orientados a cada segmento de clientes.
Reservas y alquiler de Pistas. Es el producto principal de Social Pádel. El público

objetivo sería mujeres y hombres de 15 a 65 años. Orientado a personas que quieran
practicar pádel en unas pistas indoor de alta calidad, sin importar las condiciones
climatológicas.
 Reservas para socios: cliente socio se beneficiará de una reducción de precios.
 Reservas para no socios: precios determinados en función del horario.
 Alquiler social. Segmento: parado/as, jubilado/as y menores de 18 años. La cuota de

socio será gratuita y abonarán un precio muy reducido en horarios matutinos.
Aportaremos pelotas y palas si lo solicitan. Este tipo de alquiler nos ayudará a
aumentar la ocupación en el horario matutino.
Todas las reservas se podrán hacer de forma telemática, a través de la web, teléfono o app
(vía app no es utilizada por la competencia en Seseña).
Liga de empresas. Es un servicio ofrecido a las empresas que se ubican en Seseña.

Actualmente olvidado por la competencia. Ofreceremos un servicio de gestión de ligas
entre sus empleados, fomentando la práctica deportiva entre la plantilla, repercutiendo en
su bienestar. Fomentando valores como el trabajo en equipo, la competitividad y
22
conseguir objetivos a base de estrategias. Nos encargaremos de la gestión del ranking.

Pueden ser mixtas (entre diferentes empresas) o entre compañeros de empresa. El
precio de este producto es el precio de la pista con tarifa de socio.
Escuela de pádel:
 Pre-pádel. Segmento: madres y padres que deseen una actividad extraescolar para
sus hijos. Cursos orientados a niños/as (3 a 15 años) que quieran aprender este
deporte de una forma divertida y evolucionar. Los padres, siempre que lo deseen,
estarán en contacto con el monitor del niño/a para conocer su evolución o posibles
recomendaciones a través de la red social.
 Cursos por nivel. Se hará prueba de nivel y se encuadrará al cliente entre:
 Iniciación. Segmento: principiantes. Orientados a personas que se quieran

iniciar en el mundo del pádel. Ofreciendo principalmente la formación y
secundariamente otros valores como la socialización. Ofreceremos pelotas y
pala si se desea. Primera clase gratis, si gusta no hace falta que se compre
material, se presta. El cliente no tiene presión económica. Cursos de 6
personas como máximo.
 Intermedio. Segmento: aficionados nivel intermedio. Orientados a personas

que pueden disfrutar de partidos, pero quieren perfeccionar cuestiones como
el posicionamiento, saques, diferentes golpeos. Los cursos serán de 6
personas máximo.
 Avanzado. Segmento: aficionados nivel avanzados. Orientado a personas

que quieren realizar entrenamientos más exigentes. Se perfeccionará
diferentes golpeos así como las diferentes estrategias a llevar a cabo en los
partidos. Los cursos serán como máximo de 4 personas.
 Clases técnicas. Público objetivo mujeres y hombres 15 a 65 años. Segmento:

aficionados. Orientados a practicantes que desean perfeccionar aspectos técnicos
concretos. Posición en el saque, tipos de golpeo, etc.… Son clases puntuales que
tratarán una misma temática durante una hora.
23
Ligas Socios. Ligas internas para socios, ranking por niveles. Los rankings comenzarán
en septiembre y terminaran en junio. Se avisará con antelación a las parejas del próximo
partido, entre ellas se pondrán en contacto para determinar si aceptan la fecha y hora
determinada por el centro. Dejando dos días para cambiar fecha y hora. Se cobrará a
precio de socio en función del horario.
Eventos. Público objetivo: mujeres y hombre de 15 a 65 años. Se realizarán eventos con

diferentes temáticas y fines. También se realizarán eventos con fines sociales, sin
ningún tipo de recaudación por parte del centro.
3.1.2 Servicios adicionales
Bar. Servicio de apoyo a la actividad principal. Con el fin de garantizar el bienestar de los
clientes y visitas ofreceremos este servicio adicional. Dispondremos de bebidas,
refrescos y snaks. No dispondrá de cocina.
Tienda. Servicio de venta de productos necesarios para la práctica del pádel. No

buscamos una profundidad y amplitud excesiva. Queremos ofrecer productos que se
necesiten en un momento determinado. Pelotas, grip, palas, muñequeras….
Duchas y vestuarios. Nuestros clientes disfrutaran de la posibilidad de cambiarse y

ducharse cómodamente en nuestras instalaciones.
24
3.1.3 Precio
Al analizar la fuerza que ejercía los clientes en la industria, se consideró que dicho mercado
tiene una demanda elástica, sensible al precio.
Para la fijación del precio han sido considerados varios factores:
 Factores externos: principalmente limitados por la competencia, aunque también se ha

relacionado costes internos.
 Factores internos: los precios como estrategia de marketing tienen que ayudar a cumplir
unos objetivos. Cada producto está enfocado a un segmento, por lo tanto el precio
variará.
Tabla 16. Precio competencia.

PRECIO HORA PADEL LOVE SESEÑA PRECIO HORA PADEL INDOOR SESEÑA
NO SOCIO NO SOCIO
HORARIO SOCIOS HORARIO SOCIOS
SOCIOS AÑO SOCIOS AÑO
10:00-14:00 7€ 12 € 50 € 10:00-14:00 7€ 9€ 60€
16:00-23:00 10 12 € 16:00-22:30 10€ 12€
Fuente: Páginas web competencia.
Tabla 17. Precios Social Pádel

ALQUILER NO PVP SOCIO PVP SOCIO EN PARO,
HORARIO SOCIOS
SOCIAL SOCIOS AÑO JUBILACION O <18.
10:00-14:00 7€ 5€ 9€
50€ 0€
16:00-23:00 10€ 10€ 12€
Escuela pádel:
 Cursos pre-pádel: 15 € por clase y niño.
 Cursos de iniciación: 20€ clase (90 minutos).
 Clases nivel medio: 20€ clase (90 minutos).
 Cursos nivel avanzados: 20€ clase (90 minutos).
 Clases técnicas: 20€ clase (60 minutos).
25
3.1.4 Promoción
Una vez tenemos establecido los productos y precios, tenemos que comunicárselo a
nuestros clientes objetivos. Utilizaremos diferentes canales de comunicación.
Al principio, como nos indica los análisis DAFO y CAME, tenemos una fuerte necesidad de
darnos a conocer y atraer clientes que, posiblemente, muchos de ellos estén fidelizados por
la competencia.
Para darnos a conocer, lanzaremos una promoción de alquiler de pistas a 5€ la hora.

Independientemente del horario.
Es una promoción temporal con dos objetivos claros:
 Dar a conocer nuestro centro en un periodo corto de tiempo.
 Captar socios y comenzar con el proceso de fidelización.
3.1.4.1 ¿Cómo dar a conocer nuestra promoción de inauguración?
Utilizaremos la propaganda. Una propaganda simple, pero llamativa. Que resuma nuestros
productos y resalte nuestra localización y promoción de inauguración. Se realizará buzoneo
por viviendas y empresas. Además de repartir en centros escolares, cubriendo así todo
nuestro público objetivo.
Publicidad en foros del municipio dando a conocer nuestra promoción.
3.1.4.2 ¿Cómo consiguen reservar?
 Registrándose en nuestra web y reservar on-line las pistas. Con este paso, estamos
generando una base de datos de clientes necesaria para enfocar futuras promociones,
productos y estrategias.
 De forma presencial, visitando nuestras instalaciones y nosotros les explicaremos cómo

registrarse. Una vez en las instalaciones habrá publicidad presentando nuestros
productos, ventajas de ser socio y personal para explicarles cualquier duda.
26
3.1.4.3 Terminada la promoción de inauguración
Una vez termina la promoción de inauguración y con los objetivos cubiertos, utilizaremos las
siguientes herramientas de promoción.
 Mail. Destinado a nuestros clientes ya registrados, informando de todas las novedades.
 Propaganda. Cada comienzo de temporada de cursos se distribuirá propaganda a través

de buzoneo. La propaganda será muy importante repartirla en zonas de colegios,
parques infantiles, para dar a conocer nuestra escuela de pádel para niños.
 PPV. Publicidad en el punto de venta. Se informará de todos nuestros productos y

servicios en nuestras instalaciones.
 Publicidad en nuestra web y nuestra app para móviles.
 En empresas utilizaremos como herramienta las relaciones públicas. Normalmente las

empresas tienen un departamento de compras encargado de recibir a proveedores.
Utilizaremos esta vía para presentarnos de forma personal y dar a conocer la empresa y
nuestros servicios.
3.1.5 Distribución
Nuestro servicio de reserva de pistas se podrá hacer por 4 vías:
 Página web. A través del link reserva online se accederá a la sección de reservas. En
dicha sección el cliente puede seleccionar el día que desea reservar la pista. Una vez
seleccionado el día, se reflejará un cuadrante de todas las horas disponibles por pistas.
Opción de pago vía web o presencial.
 App móviles. Proceso similar a la sección de reserva de la web.
 Teléfono. Se podrá reservar pistas por teléfono siempre y cuando se esté registrado. Con
esta opción se abonará de forma presencial en las instalaciones.
 Forma presencial en las instalaciones.
27
3.2 COSTES DE MARKETING

Tabla 18. Costes marketing
Año1
Impresión propaganda y tarjetas visita. 500
Buzoneo. 3 sesiones año 600
Publicidad paginas locales 200
Total 1.300
4 PLAN DE OPERACIONES
4.1 CAPACIDAD
La decisión de capacidad y localización son estrategias de gran importancia. Antes de

determinar la ubicación exacta de nuestro proyecto, se ha realizado un estudio de
investigación de la competencia para determinar la ocupación actual.
Se ha observado, durante un determinado periodo de tiempo, el porcentaje de ocupación

que tienen sus pistas en horario de mañana y tarde. A partir de dicho estudio, hemos
concretado la capacidad que va a tener nuestra empresa, es decir, el número de pistas que
vamos a decidir instalar en la nave.
Tabla 19. Estimación ocupación pistas por día diferenciando horario
Horario PADEL LOVE INDOOR SESEÑA ESTIMACION POR DIA

M 14,58% 0 7,29%
ENTRE SEMANA
T 75,40% 62,05% 68,72%
M 65,00% 48,00% 56,50%
FIN DE SEMANA
T 65,83% 54,61% 60,22%
Tabla 20. Estimación ocupación pistas por día en el primer año.

PORCENTAJE MEDIO OCUPACIÓN DIA PADEL LOVE. INDOOR SESEÑA ESTIMACION POR DIA
ENTRE SEMANA 53,28% 38,41% 45,85%
FIN DE SEMANA 65,41% 47,64% 56,53%
La ocupación de Pádel Love con 6 pistas por día entre semana es del 53,28% de un total de
66 horas disponibles para reservar. El fin de semana aumenta la ocupación hasta el 65.41%
de 60 horas disponibles para reservar.
Lo llamativo es que en la franja horaria de mañana, el porcentaje de ocupación en un día

entre semana es de 14,58% de 24 horas disponibles para reservar. Mientras que el
porcentaje de ocupación por la tarde es del 75,40% de 42 horas disponibles.
La ocupación de Pádel Indoor Seseña, con 5 pistas por día, entre semana es del 38,41% de
un total de 55 horas disponibles para reservar. El fin de semana aumenta la ocupación hasta
el 47,64% de 50 horas disponibles para reservar.
28
Podemos comprobar que el horario de mañana es el más complicado de ocupar, Pádel Love
tiene una mínima ocupación, pero, Pádel Indoor Seseña, en las semanas de observación,
no tuvo ninguna reserva en el horario matutino de entre semana. El fin de semana cambia el
escenario y los porcentajes de ocupación de reservas se disparan con un 65,41% para
Pádel Love y un 47,64% para Pádel Indoor Seseña.
Se deduce que Pádel Love tiene más facilidad a la hora de reservar pistas debido a una
localización más cercana al núcleo urbano. Cómo se comprobará en el análisis de
localización, Pádel Indoor Seseña está ubicado en un polígono industrial alejado de los
núcleos urbanos y con accesos dificultosos debido al volumen de tráfico.
Aunque nuestra estrategia de localización es más parecida a la de Pádel Love, para estimar
el nivel de ocupación, y así poder determinar nuestra capacidad, haremos una media de la
ocupación de ambos competidores. Datos reflejados en las anteriores tablas 19 y 20.
4.1.1 Estimación ingresos para determinar la capacidad
En el anexo3 se detalla los cálculos para determinar los datos que se reflejan en la siguiente
tabla:
Tabla 21.Estimación Ingresos de 4 o 5 pistas.
INGRESO
PISTAS
DIARIO DIARIO FIN DE SEMANA SEMANAL MENSUAL ANUAL
4 213,48 243,19 1.553,78 6.215,10 74.581,24
5 266,76 303,92 1.941,65 7.766,58 93.199,01
4.1.2 Estimación gastos para determinar la capacidad
En el anexo4 se detalla los cálculos de los principales gastos que se generan de las pistas
como luz, mantenimiento y amortización. La estimación de ocupación diaria vamos a
utilizarla para estimar los gastos fijos de luz, ya que dependen de las horas de ocupación.
Tenemos en cuenta que los focos instalados son 4 por pista de 168W (0,168kwh) y el coste
de la luz es de 0,131 € kw/h.
3
Anexo III estimación ingresos para determinar capacidad
4
Anexo IV estimación gastos para determinar capacidad.
29
4.1.3 Simulación rentabilidad de 4 o 5 pistas
Tabla 22.Simulación rentabilidad instalación con 4 pistas o 5 pistas.
4 PISTAS 5 PISTAS
reserva de pistas 74.581,24 93.199,01
TOTAL INGRESOS ANUALES 74.581,24 93.199,01

Amortización /10. Precio pista =11.950€ 4.780,00 5.975,00
Mantenimiento 200,00 250,00
Luz 631,51 789,39
TOTAL GASTOS ANUALES 5.611,51 7.014,39

RENTABILIDAD 68.969,73 86.184,62
Se puede observar, en la simulación anterior, que la rentabilidad de 5 pistas es superior a la

de 4, esto nos hace tomar la decisión definitiva sobre la capacidad. Además, al tener una
pista más, el público que visite las instalaciones será superior, por lo tanto podrán derivar
ingresos a los otros servicios adicionales como la tienda o el bar.
4.2 LOCALIZACIÓN
La localización es una decisión estratégica de gran importancia. Hay que estudiar bien la
localización, ya que supone una inversión importante y puede condicionar el éxito de nuestro
proyecto a largo plazo.
Como se comentaba al comienzo del trabajo, en estos últimos años, la oferta de pistas
indoor se ha incrementado considerablemente. Tal vez, estamos en pleno boom del pádel,
por lo tanto, hay que estudiar muy bien donde es oportuno instalar unas pistas de estas
características.
El municipio donde se va a implantar el proyecto de negocio es Seseña. Seseña pertenece a

la zona de la Sagra (zona norte de Toledo) situado a 32 kilómetros del centro de la capital
de España. En estos últimos años, ha experimentado un aumento de población debido al
encarecimiento de la vivienda en la Comunidad de Madrid desde la década de los 90 hasta
el estallido de la crisis en 2.007/2.008.
Las infraestructuras de comunicación en la actualidad son las siguientes:
 Autovía A-4 Madrid-Andalucía. (Salida 36) que conecta con la CM-4010.
 Autopista de peaje R-4 en paralelo a la A-4, y que cuenta con un enlace que conecta con
la CM-4010.
30
 Carreteras convencionales que le conectan con el corredor de la Sagra y con Madrid,

siendo estas la CM-4001 y la M-307.
 Además, Seseña dispone de estación ferroviaria en la línea de Cercanías C-3. Estación

que en la actualidad no da servicio, pero que hay un proyecto para activarlo de nuevo.
La oferta de pistas de pádel es relativamente menor en comparación con la zona colindante

de la Comunidad de Madrid (zona sur de Madrid). Además, la oferta de naves y locales para
implantar este negocio es mayor y más económica que en la zona de la Comunidad de
Madrid.
En la zona de la Sagra, hay tres municipios importantes que han experimentado un fuerte
incremento poblacional.
Tabla 23. Variación poblacional de municipios más representativos de la Sagra.
2.005 2.006 2.007 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014 %05-14
Illescas 14.771 15.830 17.312 19.167 21.264 22.482 23.627 24.581 25.382 25.721 74,13%
Seseña 9.290 10.854 12.097 13.843 16.231 17.522 18.504 19.109 20.578 21.121 127,35%
Ugena 3.267 3.942 4.473 4.967 5.170 5.120 5.193 5.260 5.260 5.357 63,97%
Fuente: INE
Como podemos comprobar en la anterior tabla, en la que consta los municipios más
representativos de la Sagra, la evolución de población es considerable. El municipio que
mayor incremento tiene es Seseña.
Se ha elegido Seseña como localidad para implantar el proyecto por:
 Incremento poblacional experimentado
 Potencial demográfico
 Pirámide poblacional que manifiesta población joven.
 Competencia reducida en el municipio
 Naves industriales con características necesarias para implantar pistas indoor.
 Precio por metro cuadrado.
31
4.2.1 Localización dentro de Seseña
Dadas las particularidades y características que debe tener la edificación donde ubicaremos
las pistas indoor, se decide alquilar una nave industrial e instalar las pistas. Esta opción es
más rápida y económica, pero nos limita a ubicar nuestro proyecto en una nave dentro de un
polígono industrial.
4.2.1.1 Búsqueda de localizaciones candidatas
La construcción, para albergar 5 pistas de pádel, servicio de bar, tienda y vestuarios, debe
de disponer de al menos 1.500 metros cuadrados.
Filtraremos especificando la dimensión mínima necesaria y la limitaremos a 2.000 metros

cuadrados. Además, sólo escogeremos las opciones que dispongan de instalación de agua,
luz y baños. Con esto, pretendemos reducir la inversión a la hora de adaptar la nave a
nuestras necesidades.
Resultados obtenidos:
A) Calle cobre, 7, Seseña Nuevo, Seseña 3.240 €/mes 1.850 m² 1,75 €/m²
B) Nave industrial en alquiler en Avenida San IsidroSeseña1.600 m² 2.800 € /mes
C) Nave Industrial en polígono Cuesta de la Reina. Seseña. 1.800 m² 3.600 €/mes
D) Nave industrial en polígono industrial san Isidro Seseña. 1600 m² 5.000 € /mes
4.2.1.2 Factores de localización relevantes
1. Cercanía mercado objetivo
El cliente se tiene que trasladar para disfrutar de las pistas, por lo tanto, es importante la
cercanía a los núcleos poblacionales para estar cerca de gran parte de nuestro público
objetivo. Además, como señalábamos en el DAFO, la competencia lleva tiempo en el
mercado y tiene clientes fidelizados, la ubicación cercana al público objetivo y la
accesibilidad, son factores a tener en cuenta para conseguir captar parte de los clientes ya
fidelizados.
Seseña está compuesta por 5 núcleos poblacionales. En la siguiente tabla se identifican los
núcleos y su población, según datos del padrón municipal de 2.014.
32
Tabla 24. Población por barrios o núcleos de Seseña.

Periodo 2014
Municipio de residencia Núcleo poblacional Nº de Personas
ESTACION (LA) 4
SESEÑA NUEVO 3.478
URBANIZACION VALLE GRANDE 1.467
Seseña SESEÑA 10.686
URBANIZACION EL QUIÑON 5.422
*DISEMINADO* 64
Total 21.121
Fuente: INE Padrón municipal 2.014
Como podemos comprobar, las

alternativas D y B están cerca del
núcleo más poblado de Seseña
(10.686 habitantes). Las alternativas
C y A están cerca de los núcleos
poblacionales de Seseña Nuevo y
Vallegrande, estos dos barrios
suman 4.945 habitantes.
Figura 11. Localización diferentes alternativas y núcleos

poblacionales. Fuente: Google Maps.
2. Accesibilidad
Al igual que la cercanía, la accesibilidad es de gran importancia para que el público pueda
asistir a nuestras instalaciones de una forma fácil y segura. Recordemos que una parte de
nuestros productos/servicios va a ir orientados a niños, por lo tanto la seguridad en el
acceso cobrará gran importancia
En el mapa, se puede comprobar

que todas las ubicaciones candidatas
tienen accesos cercanos, ya que se
encuentran en polígonos industriales.
Las alternativas más inseguras,
debido a la proximidad de la
autopista A-4 y la densa circulación,
son la A y C.
Figura 12.Accesos desde carreteras a Seseña.

Fuente: POM Seseña
33
3. Precio por metro cuadrado
Como refleja el análisis DAFO y CAME, una de las oportunidades a aprovechar seria la
bajada de precios por metro cuadrado en naves y locales debido a la elevada oferta.
Tabla 25. Relación alternativas por precio metro cuadrado
ALTERNATIVA A B C D
PRECIO m2 1,75€ 1,75€ 2€ 3,13€
4. Distancia competidores, mayor área de actuación
En el mapa sale reflejado la

distancia entre las diferentes
alternativas y las pistas indoor de
Seseña. Las que más distancia
poseen con la competencia y por lo
tanto mayor campo de actuación
son las alternativas D y B.
Figura 13. Mapa distancia competencia. Fuente: Google Maps.
4.2.1.3 Método de los factores ponderados
El método que se ha empleado para determinar la ubicación es el método de los factores

ponderados. Este método permite evaluar diversos factores independientemente que sean
cuantitativos o cualitativos.
 Ponderar los factores en función de su relevancia
Tabla 26. Ponderación de los factores de localización.

FACTOR Cercanía pub. Distancia
Accesibilidad Precio m2
LOCALIZACION Objetivo competencia
PONDERACION 25 25 25 25
34
 Valoración de cada alternativa
Tabla 27. Valoración alternativas localización.
FACTOR DE LOCALIZACION PONDERACION % A B C D

Cercanía publico objetivo 25 5 10 6 10
Accesibilidad 25 6 8 6 8
Precio metro cuadrado 25 10 10 8 5
Distancia competidores 25 5 10 5 10
CRITERIO ADITIVO 100% 6,5 9,5 6,25 8,25
Una vez ponderados los factores de localización puntuaremos del 1 al 10 las diferentes
alternativas de localización en función del factor de localización. Utilizaremos el criterio
aditivo: TJ=p1j*W1 + p2j*W2 +…+ pmj*Wm
Dónde pij= puntuación del factor i en la localidad j y W I= ponderación del factor i
Según el criterio aditivo la localización B sería óptima para ubicar nuestro proyecto
empresarial.
4.3 RECURSOS NECESARIOS
4.3.1 Recurso inmovilizado inmaterial
 Propiedad industrial. Coste de 150€
Registro y patente del nombre comercial.
 Aplicaciones informáticas. Coste licencias 2.000€
Para diferenciarnos de la competencia contrataremos el desarrollo y mantenimiento de una

aplicación que aúne la gestión de las diferentes actividades (reservas pistas, escuela de
pádel y tienda) y que permita interactuar a los clientes y al centro. Tendrá una zona de
comunidad, donde, los clientes, monitores y empleados, podremos realizar comentarios de
diversas temáticas, ya sean relacionados con el pádel o no. Con esto, conseguiremos que
los clientes sociabilicen entre ellos, creando una comunidad real de interacción que ayude a
la fidelización.
Contrataremos los servicios de una empresa que tiene amplia experiencia en el sector
desarrollando aplicaciones intuitivas, seguras y prácticas. Posibilitando la reserva de pistas y
compra de los servicios desde móviles, tablets y ordenadores. Además facilitará la
búsqueda de parejas con el servicio “me apunto”, aumentando la demanda de pistas de una
forma fácil. Dicha empresa es Pádel Click. www.padelclick.es.
El coste de la licencia es de 2.000 € más un mantenimiento de 75€ mes (900€ al año)
35
4.3.2 Recurso Inmovilizado Material
 Nave Industrial.
A través del proceso de localización, se decide ubicar el proyecto en la avenida de San

Isidro. Dicha nave consta de más de 1500 metros cuadrados. Por lo tanto, es ideal para
nuestro proyecto. Coste alquiler de 2.800€ mes
 Instalaciones técnicas. Coste de11.950€ por pista
Se instalarán 5 pistas de pádel indoor, respetarán las características que exige el

Reglamento de Juego de Pádel de la Federación Internacional de Pádel5. Se confiará en la
instalación de pistas a la empresa Freepadel.
 Adecuación de la nave. Coste total de 35.000€
 Vestuarios y duchas. Adaptaremos los baños que dispone nuestra nave. El área de
vestuarios constará de 4 salas (señoras, caballeros, señoras con movilidad reducida y
caballeros con movilidad reducida). Se amueblarán con taquillas y bancos.
 Bar/ Cafetería. Una vez pasado la recepción y tienda, en la sala de pistas, habrá una
pequeña barra de bar y cafetería. Dispondremos de los productos básicos, bebidas y
pequeños aperitivos para amenizar la visión de los partidos. No contará con cocina, ya
que evitamos licencias costosas y que realmente no aportan mucho valor a la actividad
principal de nuestro proyecto. En la zona también se dispondrá de 4 mesas y 4 sillas
por mesa.
 Recepción/ tienda. En la entrada se ubicará la recepción/tienda. En la recepción se

realizará gestiones relacionadas con la actividad principal del negocio (reservas,
cursos, socios, cobros). En los laterales de la entrada, así como en la pared posterior
de la recepción se dispondrá de productos que nuestros usuarios pueden adquirir para
realizar su práctica deportiva.
5
Se pude ver un resumen de las características técnicas generales. En el ANEXO V.
36
La tienda tendrá productos necesarios para la práctica deportiva. Se dispondrá de productos

que son indispensables para la práctica y que se deterioren por el uso. Dispondremos de
los productos más solicitados en este tipo de centros, que serán:
 Pelotas: varios modelos de la misma marca para ofrecer.
 Palas: negociaremos con un fabricante para promocionar sus palas. Se tendrá un

pequeño stock en tienda y las demás por encargo.
 Accesorios: pequeños accesorios que complementan la práctica de pádel, por

ejemplo cintas, grips y muñequeras.
 Mobiliario.6Coste total 4.344,90 €
 Equipo informático. Coste total 3.800 €
 Equipo informático de recepción y tienda: teléfono, ordenador e impresora

multifunción. Además de caja registradora y datáfono que se negociará con la
entidad financiera.
 Equipo informático oficina: teléfono, ordenador y equipo multifunción.
 Utillaje.7 Coste total de 1.379,60 €
Material deportivo para formaciones o préstamos. También, material necesario para la

limpieza de las instalaciones.
4.3.3 Costes operativos
4.3.3.1 Operaciones de mantenimiento
 Mantenimiento pistas externalizado. Tal y como aconseja la Federación Nacional de

Pádel8 con relación al mantenimiento de las pistas, se decide externalizar las
operaciones de mantenimiento de verificación de juntas y limpieza profunda y
descompactación. Serán llevadas a cabo por una empresa especializada. El coste por
ambas operaciones de mantenimiento es de 50 euros por pista al año.
 Mantenimiento aplicaciones y web. Tal y como se detalló, el coste será de 900€ anuales.
6
Mobiliario detallado en el ANEXO VI
7
Utillaje detallado en el ANEXO VI
8
Operaciones de mantenimiento detalladas en ANEXO VIII
37
5 PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RRHH
Desarrollar un plan de organización y RR.HH es de suma importancia para la viabilidad de

cualquier proyecto empresarial. La función de los RR.HH tiene como finalidad aportar a la
organización la fuerza laboral de forma suficiente y eficiente. Siempre bajo el principio de
economicidad.
Hay que tener muy presente que, en un centro de estas características, el personal laboral
es el encargado de facilitar los servicios a los clientes y, en la mayoría de los casos, será el
primer contacto con nuestra empresa. Por lo tanto, no hay duda que es el activo primordial a
cuidar en la empresa.
Los objetivos de los RR.HH tienen que estar subordinados a los objetivos de la
organización, por lo tanto su misión es apoyar y trabajar para aportar logros coherentes con
esos objetivos.
Tres objetivos básicos que tendremos en cuenta a la hora de realizar la actividad de RRHH:
1) Eficacia económica. Aportar fuerza laboral buscando el máximo rendimiento y el

mínimo coste.
2) Eficacia social. Tendremos muy presente que el trabajador es el activo más

importante de la empresa, ya no solo por el trabajo que desempeña, sino por el
conocimiento e ideas que puede llegar a generar para ayudar a posicionar mejor la
compañía y conseguir, de forma más eficiente, los objetivos comunes. Comunes,
porque es importante que el trabajador se encuentre identificado con la compañía,
que se considere parte del barco y que entre todos se tiene que llegar a un buen
puerto. Para esto, es necesario cumplir con las expectativas y necesidades que
tienen los trabajadores.
3) Integración de los objetivos. Los objetivos planteados por la política de RRHH deben
de ser congruentes con los objetivos comunes de la compañía.
38
5.1 NATURALEZA JURÍDICA
Social Pádel es una empresa pequeña, no necesitará grandes desembolsos de capital. Por
lo tanto, se ha decidido constituir bajo la forma jurídica de una Sociedad Limitada. Estará
constituido por dos socios. Los gastos de constitución ascenderán a 1.000€ y se reflejarán
en el patrimonio neto de la empresa en el primer año, tal y como dice el actual Plan General
Contable.
Los motivos, a parte de los citados anteriormente, son:
 Es la forma jurídica más sencilla. Se exige menos rigor formal en su organización.
 Su límite de socios es uno, no habrá que modificar en un futuro la forma jurídica si se

decide incluir más socios.
 Cuando se realizan aportaciones no monetarias, no es necesario un informe externo,

ahorrando por ello en costes.
 La responsabilidad de los socios ante las deudas está limitada al capital aportado.
 Los órganos de gobierno son democráticos.
5.2 RR.HH. NECESARIOS
Estamos hablando de un centro pequeño y en plena iniciación, por lo que el objetivo básico
de eficacia económica debe estar muy presente a la hora de determinar los puestos de
trabajo. Se tendrá que aportar la fuerza laboral buscando el máximo rendimiento y el mínimo
coste.
Para determinar los puestos de trabajos vamos a tener en cuenta:
1) Servicios que prestaremos en función de la demanda prevista y capacidad.
2) El horario de apertura.
3) Convenio colectivo que regule los centros deportivos.
Para identificar los RRHH necesarios vamos a determinar la relación de puestos de trabajo
(RPT). Se crearán las categorías concretando los trabajos y funciones que se deberán
desarrollar. Buscaremos la máxima polivalencia posible para dotar de mayor flexibilidad y
dinamismo a la plantilla.
39
Recordemos que la actividad principal del proyecto es ofrecer un medio para practicar pádel
y que se ofrecerán diferentes servicios complementarios para dotar al proyecto de valor
añadido, por ejemplo, ofrecer vestuarios con duchas, bar y tienda.
Teniendo en cuenta estas actividades, tanto la principal como las complementarias, vamos a
determinar diferentes áreas que aunarán determinadas funciones:
1) Área recepción y tienda. Se aúnan dos áreas operacionales en una. Consiguiendo

eficiencia en recursos humanos. Esta área realizará las siguientes funciones:
 Reservas pistas por teléfono y presenciales.
 Información sobre los productos y servicios que ofrecemos.
 Inscripción de nuevos socios.
 Gestión de cobros procedentes de reservas, alta socios y escuela pádel
 Gestión de la tienda.
 Asesoramiento sobre los diferentes productos que dispongamos.
 Merchandising de los productos y control de stock.
 Gestión de los cobros procedentes de la tienda.
El horario de esta área será el mismo que el horario de apertura. Horario entresemana 10:00
a 14:00 y de 16:00 a 23:00. De lunes a domingo. Será un total de 77 horas semanales. Por
lo tanto se necesitará dos personas para cubrir dichas áreas.
2) Área de pistas / bar. Hay que tener en cuenta que las partes de mantenimiento mas
técnicas estarán externalizadas, por lo tanto, los problemas que puedan surgir en las
pistas durante el tiempo de ocupación es mínimo, pero, pueden surgir eventualmente
alguno que deberá subsanarse. Cumpliendo con las exigencias de la federación
española de pádel, las tareas a realizar para tener unas pistas con un mantenimiento
óptimo serían:
Pistas
 Limpieza con una periodicidad semanal
 Redistribución de la arena con una periodicidad quincenal
40
 Eliminación de hongos y musgo con una periodicidad semestral.
 Revisión a primera hora de cada turno. Asegurando así un perfecto

mantenimiento y detección temprana de posibles anomalías.
 Pondrá de manifiesto a Gerencia la anomalía y determinarán si es preciso avisar

al equipo de reparación externalizado.
Bar
 Atenderá los pedidos del bar
 Gestionará los cobros derivados del bar
 Controlará el stock de productos y bebidas.
 Labores de limpieza del bar.
El horario del bar será de 16:00 h a 23:00 h entre semana y de 10:00 h a 23:00 h los fines
de semana. Dispondrá de 57 horas semanales.
3) Escuela de pádel
La escuela de pádel será de los servicios más importantes que prestará el centro y que
juega un papel muy importante a largo plazo. Es la forma más directa de conseguir fidelizar
a los clientes que confíen en nosotros para aprender. Si un alumno está contento con
nuestra enseñanza, se siente satisfecho por el trato recibido y socialice en el centro,
aumentará la probabilidad de que pueda volver a demandar los servicios y productos
ofrecidos. Por lo tanto, se considera que las actividades de formación no se deberán
compaginar con otras actividades derivadas de otras áreas de forma simultánea.
 Gestionará los cursos por niveles y las clases técnicas.
 Elaborará la metodología de las clases.
 Definirá junto al gerente la elaboración de las ligas y ranking internos y ayudará

en la gestión y preparación de eventos.
 En función de la demanda de los diferentes cursos será el encargado de

proporcionar monitores al club.
41
La demanda prevista es de 27 alumnos por semana en el primer año, por lo tanto en el

primer año se distribuirá de la siguiente forma. En el estudio realizado a la competencia y
preguntando en los centros, todos los cursos impartidos son por la tarde, aludiendo que por
la mañana, en alguna ocasión se ha conseguido realizar un grupo, pero es bastante difícil.
Nosotros dispondremos, en un primer momento, de cursos en horario de tarde, se reservará
las primeras horas de la tarde a los más pequeños, ya que se enfocará como actividad
extraescolar para realizar a la salida del colegio.
Tabla 28. Distribución Escuela Pádel
DURACIÓN LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES TOTAL

1 hora. Prepádel Prepádel 2H
1,5 horas Iniciación Intermedio Avanzado 4,5 H
Clase Clase
1 hora 2H
Técnica Técnica
8,5 H.
Esta programación es orientativa en función de la previsión de la demanda, no obstante,

quedan abiertas otras posibilidades de distribución semanal, así como de ampliar la oferta
de cursos en años posteriores.
4) Gerencia. Será la encargada de definir objetivos y planificar las estrategias para

conseguirlos. Así como de identificar los valores y la filosofía de empresa,
transmitiéndola a todos los participantes de esta.
 Establecerá las estrategias necesarias para la consecución de los objetivos

comunes.
 Pondrá en conocimiento dichas estrategias y objetivos entre los demás

trabajadores, adjudicando funciones y responsabilidades.
 Elaborará productos y servicios nuevos. Así como programas y eventos

deportivos.
 Representará a la empresa en labores comerciales.
 Llevará la función de RRHH.
 Apoyará en los diferentes puestos de trabajo cuando sea necesario y posible.
Como expresamos en nuestros valores, Social Pádel quiere crecer junto a la sociedad, por
lo tanto, a la hora de seleccionar los RRHH necesarios, cobrará importancia la población de
Seseña.
42
5.3 ORGANIGRAMA
Adaptaremos nuestros productos y

servicios a lo que demande la población.
ESCUELA ÁREA DE Lo más importante serán los clientes, por
PÁDEL PISTAS lo tanto, el personal que está cerca de ellos
y en continuo contacto, es primordial para
que este proyecto sea a largo plazo. Por
esto, se considera que el personal debe
RECEPCIÓN Y TIENDA aparecer representado en la parte alta del
GERENCIA organigrama.
Figura 14. Organigrama.
5.4 POLÍTICA ESTRATÉGICA DE RR.HH
La política estratégica de RRHH tiene que relacionar la estrategia empresarial, la gestión de

RRHH y la organización empresarial.
Lo más importante en una organización es que

todos sus componentes entiendan su filosofía,
defiendan y luchen por unos valores y unos
objetivos comunes. Esto no es una tarea fácil,
serán los gerentes los encargados de transmitir
la filosofía y los valores de la empresa.
Se evitará la confrontación y se inculcará el

trabajo en equipo. La motivación se verá Figura 15. .Relación entre DERHH, Estrategia
respaldada con responsabilidades que tienen empresarial, gestión de RRHH y la organización
empresarial. Fuente: Albizu y Landeta (2011: 278)
que adoptar los trabajadores en sus funciones.
Se proporcionarán canales de comunicación accesibles para todos los empleados y así

facilitar el flujo de ideas, esto mejorará la motivación personal y la identificación con la
empresa.
Se intentará que todos los empleados se sientan importantes y el motor de la empresa,

capaces de transmitir conocimiento y generar emociones en los clientes para contribuir al
objetivo principal, FIDELIZAR.
43
5.5 PLANES DE FORMACIÓN
La formación es crucial para mantener una empresa a largo plazo, nuestro objetivo es crecer
junto a la sociedad, y la única forma de conseguirlo es contribuir con esta ofreciendo
productos y servicios de calidad. Todo esto se logra teniendo la formación presente en
nuestra filosofía de RR.HH.
Como se ha comentado anteriormente, se fomentará el trabajo en equipo, pero cada

trabajador tendrá su responsabilidad es sus funciones principales. Se desarrollará un plan
de formación por funciones capacitando a los empleados a asumir nuevos retos.
5.6 COSTES DE RR.HH
El actual convenio laboral de centros deportivos del 2.015 dice que entre el final de una
jornada y el inicio de la siguiente deberá haber 12 horas de intervalo. El número de horas
diarias de los trabajadores a jornada completa no podrá ser superior a 9 horas ni inferior a 6
horas. Además, el número de horas semanales de tiempo efectivo ordinario para los
trabajadores a jornada completa no podrá ser superior a 40 horas durante la vigencia de
este convenio. Según esto se decide que:
1) Las áreas de GERENCIA y RECEPCION/TIENDA (77 horas semanales). Se harán

cargo los socios emprendedores, asalariados por 40 horas semanales.
2) El área de PISTAS/BAR. Horario entre semana de 16 a 22 horas y los fines de

semana el horario será desde el inicio hasta el cierre (52 horas semanales). Será
llevado por dos personas con un contrato parcial de 26 horas cada uno.
3) Escuela de pádel. Al comienzo constará de un monitor de pádel. Colaborará en la

programación de las ligas y eventos, asesorará a la gerencia sobre productos y
servicios que se puedan ofertar. El contrato que dispondrá será de 20 horas
semanales, principalmente por las tardes y teniendo fines de semana libres rotativos
con los gerentes. En función de los cursos se podrá contratar diferentes monitores.
Tabla 29.Coste RRHH.

Área Grupo empleados S.Base SS Horas cuantía Total €
Gerencia -
1 2 15.374,28 3.628,33 40 19.002,61 38.005,22
recep/tienda
Pistas/Bar 4.NivelI 2 11.120,27 2.624,38 26 8934,02 17.868,05
Escuela Pádel 2.Nivel II 1 13.665,94 3.225,16 20 8.445,55 8.445,55
Total 64.318,82
44
6 PLAN FINANCIERO
Se analizarán las inversiones a tener en cuenta para realizar nuestro proyecto, así como las
necesidades de financiación derivadas de dichas inversiones. Se estimarán y analizarán los
ingresos y costes que se producirán previsiblemente en un periodo de cinco años. Bajo
estas previsiones se determinará la viabilidad del proyecto.
6.1 PLAN DE INVERSIÓN
Las inversiones acontecidas en el proyecto son:
6.1.1 Activo no corriente
Activos que permanecerán en el patrimonio un número indeterminado de años, tienen un

carácter duradero y no se adquieren con la idea de venderlos inmediatamente.
6.1.1.1 Inmovilizado Intangible
Tabla 30. Relación de inmovilizado intangible
INMOVILIZADO INTANGIBLE Importe€ Años/amortizar Cuota amortización anual

Propiedad Industrial. 150 5 30
Aplicación informática. 2.000 5 400
Ambas partidas se detallan en el apartado de recursos necesarios. Adquirir la licencia de la

aplicación informática es un coste de 2.000€, a parte se contrata un mantenimiento de 75€
mensuales.
6.1.1.2 Inmovilizado Material
Elementos patrimoniales tangibles sean muebles o inmuebles. Se utilizan en la actividad

permanente de la empresa y en más de un ejercicio económico.
Tabla 31. Inmovilizado material y amortización.
INMOVILIZADO MATERIAL Importe € Años/amortizar Cuota amortización anual

Adecuación de la nave 35.000,00 10,00 3.500,00
Instalaciones técnicas 59.750,00 10,00 5.975,00
Utillaje 1.579,60 8,00 197,45
Mobiliario 4.344,90 10,00 434,49
Equipos informáticos 3.800,00 8,00 475,00
TOTAL 104.474,50 10.581,94
Además, en la tabla se refleja la amortización correspondiente. Todas las partidas de

inmovilizado material están detalladas en el apartado 4.3.2 Recursos Inmovilizado Material.
45
6.1.2 Activo corriente
Bienes y derechos que se van renovando de forma continua, que están constantemente
entrando y saliendo del patrimonio de la empresa. Trataremos de detallar las existencias
que se dispondrán para su venta en las actividades complementarias Tienda y Bar.
Tabla 32. Activo Corriente. Existencias y previsión.
Existencias Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Tienda 4.320,00 4.450,46 4.584,87 4.723,33 4.865,98
Bar 4.376,00 4.508,16 4.644,30 4.784,56 4.929,05
TOTAL 8.696,00 8.958,62 9.229,17 9.507,89 9.795,03
Entre las existencias de la tienda se encontrarán:
1) Sets de pelotas. Será el producto estrella, ya que tienen una durabilidad media de 4
partidos. Otros clubs de capacidad similar a la nuestra, nos indican que se vende una
media de 250 sets de pelotas al mes (3.000 al año). Nosotros hemos realizado el
siguiente cálculo para estimar nuestra previsión de ventas de este producto.
Recordemos que se estimaron 96 partidos semanales en el primer año 9, suponemos
que de esos 96 partidos cada 4 semanas se juegan con pelotas nuevas. En el año se
consumirían 96 partidos x 12 renovaciones de pelotas = 1.152 sets de pelotas. Para
conseguir este nivel de ventas, el artículo debe tener un precio similar al de las
grandes superficies. Se prefiere tener más volumen de ventas que margen de
beneficio por producto vendido, ya que el principal objetivo de la venta es
proporcionar un servicio añadido y fidelizar a nuestros clientes. Se comprarán 1.152
sets pelotas a 2,5€, haciendo un total de 2.880€.
2) Complementos (muñequeras, grips y overgrips).El siguiente producto más vendidos.

Se estima una venta de 20 mensuales. Se adquieren 240 unidades a 3€ (720€)
3) Palas. El producto más vendido es la raqueta de calidad media para nuevos

jugadores. Estimamos que la cantidad vendida de raquetas de estas características
sean 3 al mes. 36 raquetas al año. Se adquieren 36 a 20€ (720€)
Con respecto al bar, nos indican que se venden una media de 600 bebidas al mes, se
prevén compras de 7.200 refrescos al año con un precio medio de 0,33€. Además, se suma
la cantidad destinada a aperitivos que son 2.000€.
9
Se detalla en ANEXO IX
46
6.2 PLAN DE FINANCIACIÓN
Para poder realizar las inversiones comentadas en los apartados anteriores se necesitará
recurrir a financiación externa.
Tabla 33. Necesidad de financiación
Inmovilizado intangible 2.150,00

Inmovilizado material 104.474,50
Existencias 8.696,00
Fondo maniobra ( tesorería inicial) 5.000,50
Gastos primer establecimiento10 1.000,00
Inversión total 121.321,00
Recursos Propio (80.000,00)
Financiación ajena (41.321,00)
% Autofinanciación 65,94%
El total de las inversiones suma 121.321 €, sumaremos los gastos necesarios para la puesta
en marcha de la actividad (gastos en selección, publicidad y promoción de inauguración).
Además aportaremos 5.000,50 € como fondo de maniobra, tener liquidez en los primeros
meses de actividad. Para hacer frente a estas inversiones, los recursos financieros que
utilizaremos serán:
1) Los RRPP, formados por aportaciones de los dos socios por valor de 40.000 € cada
una.
2) Financiación externa 41.321€.Recursos de financiación ajenos a los socios y que

procederán de un préstamo en entidad crediticia. La financiación externa se hará a
través de una línea de crédito ICO.
Las líneas ICO son líneas de financiación en las que el Instituto

de Crédito Oficial concede los fondos a través de una entidad
financiera.
Tras solicitar información y cumplir los requisitos, solicitaremos

financiación a través de una de las líneas de crédito que
dispone el ICO para financiar a autónomos y emprendedores.
El plazo serían 20 años y el tipo interés en modalidad fija sería

como máximo 6,227. TAE 6,324.Los detalles pormenorizados
se detallan en el ANEXO VIII. Figura 16. Condiciones préstamo
ICO. Fuente: BDE
10
Según el actual PGC, estos gastos se contabilizan en la cuenta de PyG.
47
6.3 ANÁLISIS DE COSTES
6.3.1 Costes variables
Se tratarán todos los costes que dependen de la producción o servicios prestados.
Tabla 34. Relación constes variables y previsión a 5 años.
Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Suministros 7.500,00 7.575,00 7.650,75 7.727,26 7.804,53
TOTAL 7.500,00 7.575,00 7.650,75 7.727,26 7.804,53
En un centro de estas características los suministros variarán en función del uso del servicio
producido. Consultando a centros de características similares, se estima que los gastos por
suministro (luz, agua, gas, teléfono e internet) serán el primer año de 7.500 €. El incremento
que se ha previsto es del 1% anual.
6.3.2 Costes fijos
En este apartado constaran todos los costes que no varían en función de la producción u
horas de servicio, generalmente son costes indirectos:
Tabla 35. Costes fijos y previsión a 5 años.

COSTES FIJOS Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Arrendamientos 33.600,00 33.600,00 33.600,00 33.600,00 33.600,00
Gasto Personal 64.318,82 67.534,76 70.911,50 74.457,07 78.179,93
Mantenimiento 1.150,00 1.161,50 1.173,12 1.184,85 1.196,69
Marketing 1.300,00 1.313,00 1.326,13 1.339,39 1.352,79
Seguros 295,00 297,95 300,93 303,94 306,98
Gastos primer estab. 1.000,00
Amort. Inmovilizado 11.011,94 11.011,94 11.011,94 11.011,94 11.011,94
TOTAL 112.675,76 114.919,15 118.323,62 121.897,19 125.648,33
1) El importe del alquiler será el mismo durante los 5 primeros años por contrato.
2) Referente a la mano de obra se incrementará salarialmente un 5% al año.
3) La partida de mantenimiento consta de mantenimiento de pistas y aplicaciones.
4) El coste de mantenimiento, marketing y seguros se estima un incremento del 1%.
48
6.4 INGRESOS
Tabla 36.Estimación principales ingresos y estimación a 5 años.
TIPO INGRESO Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Reservas Pista 93.199,01 96.013,62 98.913,23 101.900,41 104.977,80
Escuela Pádel 20.250,00 20.861,55 21.491,57 22.140,61 22.809,26
Socios 5.000,00 5.151,00 5.306,56 5.466,82 5.631,92
Venta Tienda 8.664,00 8.925,65 9.195,21 9.472,90 9.758,98
Bar 14.400,00 14.834,88 15.282,89 15.744,44 16.219,92
TOTAL 141.513,01 145.786,70 150.189,46 154.725,18 159.397,88
En la tabla anterior se refleja la estimación de los principales ingresos. Dichas estimaciones

se han realizado mediante el estudio de la ocupación de la competencia para el primer año.
Para años posteriores se incrementara en función de tasa media de crecimiento poblacional
que ha tenido el municipio en los últimos 5 años11.
En el gráfico se muestran la
INGRESOS distribución de los ingresos. Los

ingresos procedentes de la actividad
6% principal (reservas de pistas y

4% 10% RESERVAS
escuela de pádel) suponen un 70%
ESCUELA
14% de los ingresos. Las actividades
66% SOCIOS
complementarias (tienda y bar)
TIENDA
suponen un 16% de los ingresos
BAR
totales.
Figura 17. Distribución de los ingresos.
11
En el ANEXO IX se detallan por completo los cálculos de las estimaciones.
49
6.5 CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Tabla 37. Cuenta de pérdidas y ganancias
PÉRDIDAS Y GANANCIAS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Reservas Pista 93.199,01 96.013,62 98.913,23 101.900,41 104.977,80
Escuela Pádel 20.250,00 20.861,55 21.491,57 22.140,61 22.809,26
Socios 5.000,00 5.151,00 5.306,56 5.466,82 5.631,92
Venta Tienda 8.664,00 8.925,65 9.195,21 9.472,90 9.758,98
Bar 14.400,00 14.834,88 15.282,89 15.744,44 16.219,92
INGRESOS EXPLOTACIÓN 141.513,01 145.786,70 150.189,46 154.725,18 159.397,88
Variación de existencias -262,62 -270,56 -278,72 -287,14
Aprovisionamiento 8.696,00 8.958,62 9.229,17 9.507,89 9.795,03
Suministros 7.500,00 7.575,00 7.650,75 7.727,26 7.804,53
COSTES VARIABLES 16.196,00 16.271,00 16.609,37 16.956,43 17.312,42
MARGEN BRUTO 125.317,01 129.515,70 133.580,09 137.768,75 142.085,46
Arrendamientos 33.600,00 33.600,00 33.600,00 33.600,00 33.600,00
Mantenimiento 1.150,00 1.161,50 1.173,12 1.184,85 1.196,69
Gastos personal 64.318,82 67.534,76 70.911,50 74.457,07 78.179,93
Marketing 1.300,00 1.313,00 1.326,13 1.339,39 1.352,79
G. Primer establecimiento 1.000,00
Seguros 295,00 297,95 300,93 303,94 306,98
COSTES FIJOS 101.663,82 103.907,21 107.311,68 110.885,25 114.636,39
Amortización 11.011,94 11.011,94 11.011,94 11.011,94 11.011,94
COSTES FIJOS + AMORT 112.675,76 114.919,15 118.323,62 121.897,19 125.648,33
GASTOS EXPLOTACION 128.871,76 131.190,15 134.932,99 138.853,62 142.960,75
BAII 12.641,25 14.596,55 15.256,47 15.871,56 16.437,13
gastos financieros 2.539,85 2.470,99 2.397,73 2.319,79 2.236,84
TOTAL GASTOS
2.539,85 2.470,99 2.397,73 2.319,79 2.236,84
FINANCIEROS
BAIT 10.101,40 12.125,56 12.858,74 13.551,77 14.200,29
Impuesto de Sociedades 15,00% 15,00% 25,00% 25,00% 25,00%
BDT 8.586,19 10.306,73 9.644,06 10.163,83 10.650,22
50
6.6 PLAN DE TESORERÍA
Tabla 38. Plan de tesorería.
cobros AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5

Saldo Inicial 5.000,50 23.522,88 43.434,32 62.601,89 82.203,13
+ BDT (beneficio neto) 8.586,19 10.306,73 9.644,06 10.163,83 10.650,22

+ amortizaciones 11.011,94 11.011,94 11.011,94 11.011,94 11.011,94
-Devolución prestamos -1.075,75 -1.144,61 -1.217,87 -1.295,81 -1.378,76
Variación existencias 0,00 -262,62 -270,56 -278,72 -287,14
Saldo Neto 18.522,38 19.911,44 19.167,57 19.601,24 19.996,25

Saldo Tesorería 23.522,88 43.434,32 62.601,89 82.203,13 102.199,39
6.7 BALANCE PREVISIONAL
Tabla 39. Balance Previsional.
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Activo No Corriente 95.612,56 84.600,62 73.588,68 62.576,74 51.564,80
I. inmovilizado intangible 2.150,00 2.150,00 2.150,00 2.150,00 2.150,00
Patente 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00
Aplicaciones informáticas 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00
II. Inmovilizado material 104.474,50 104.474,50 104.474,50 104.474,50 104.474,50
Adecuación de la nave 35.000,00 35.000,00 35.000,00 35.000,00 35.000,00
Instalaciones técnicas (pistas) 59.750,00 59.750,00 59.750,00 59.750,00 59.750,00
Utillaje 1.579,60 1.579,60 1.579,60 1.579,60 1.579,60
Mobiliario 4.344,90 4.344,90 4.344,90 4.344,90 4.344,90
Equipos informáticos 3.800,00 3.800,00 3.800,00 3.800,00 3.800,00
A.A Inmovilizado -11.011,94 -22.023,88 -33.035,82 -44.047,76 -55.059,70
Activo Corriente 32.218,88 52.392,94 71.831,06 91.711,02 111.994,42

I. existencias 8.696,00 8.958,62 9.229,17 9.507,89 9.795,03
II. Tesorería 23.522,88 43.434,32 62.601,89 82.203,13 102.199,39
TOTAL ACTIVO 127.831,44 136.993,56 145.419,74 154.287,76 163.559,22
Patrimonio Neto 87.586,19 97.892,92 107.536,97 117.700,80 128.351,02

I.Capital 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
12
II. Reservas -1.000,00 7.586,19 17.892,92 27.536,97 37.700,80
III. Resultado ejercicio 8.586,19 10.306,73 9.644,06 10.163,83 10.650,22
Pasivo No Corriente 40.245,25 39.100,64 37.882,77 36.586,96 35.208,20

I. Deudas L/P 40.245,25 39.100,64 37.882,77 36.586,96 35.208,20
TOTAL PASIVO 127.831,44 136.993,56 145.419,74 154.287,76 163.559,22
12
Según el actual PGC los gastos de constitución de la empresa se deben reflejar en el patrimonio neto y son de
carácter obligatorio.
51
6.8 PUNTO DE EQUILIBRIO
Gracias al punto de equilibrio o umbral de rentabilidad podemos determinar el nivel de

ventas necesarios para cubrir los costes fijos y variables, es decir, con el nivel de ventas que
no obtendremos ni beneficios ni perdidas.
Tabla 40. Punto de equilibrio o umbral de rentabilidad.

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingreso explotación 141.513,01 145.786,70 150.189,46 154.725,18 159.397,88
Costes variables 16.196,00 16.271,00 16.609,37 16.956,43 17.312,42
Margen 125.317,01 129.515,70 133.580,09 137.768,75 142.085,46
Margen % 88,56% 88,84% 88,94% 89,04% 89,14%
costes fijos 101.663,82 103.907,21 107.311,68 110.885,25 114.636,39
costes totales 117.859,82 120.178,21 123.921,05 127.841,68 131.948,81
Resultado bruto 12.641,25 14.596,55 15.256,47 15.871,56 16.437,13
Punto equilibrio 114.802,88 116.961,03 120.654,83 124.532,89 128.604,27
Punto equilibrio % 81,13% 80,23% 80,34% 80,49% 80,68%
6.8.1 VAN Y TIR
Para determinar la viabilidad del proyecto utilizaremos los parámetros V.A.N (valor actual
neto) y T.I.R (tasa interna de retorno).Para el cálculo utilizaremos un periodo de 10 años,
manteniendo las previsiones de incremento de la facturación. Recordemos que dicho
incremento se estimó en 3,02%, ya que es el incremento poblacional de Seseña en los
últimos años.
Tabla 41. Cálculo tasa de descuento

Financiación Cantidad Porcentaje Interés Tasa descuento ponderada
13
Autofinanciación 80.000 65,94% 6,00% 3,96%
Préstamo ICO 41.321 34,06% 6,23% 2,12%
Total 121.321 100,00% 6,08%
Tabla 42. Cálculo VAN y TIR Escenario Previsto
Incremento ventas 3,02% Escenario Previsto Tasa de descuento 6,08%
Años Inversión Cobros Pagos Flujos caja Valor actual Acumulado

0 -121.321 -121.321 -121.321 -121.321
1 141.513,01 122.990,63 18.522,38 17.461,04 - 103.859,96
2 145.786,70 125.875,26 19.911,44 17.694,95 - 86.165,01
3 150.189,46 131.021,89 19.167,57 16.057,84 - 70.107,18
4 154.725,18 135.123,94 19.601,24 15.480,21 - 54.626,97
5 159.397,88 139.401,63 19.996,25 14.887,27 - 39.739,70
6 164211,70 143.863,17 20.348,53 14.281,47 -25.458,23
7 169170,89 148514,33 20.656,57 13.666,94 -11.791,29
8 174279,85 153363,76 20.916,10 13.045,69 1.254,40
9 179543,11 158420,55 21.122,56 12.419,56 13.673,96
10 184965,31 163694,19 21.271,11 12.506,91 26.180,87
TIR 10,22%
VAN 26.180,87
13
Rentabilidad mínima del capital aportado por los socios.
52
7 CONCLUSIONES
7.1 CONCLUSIONES VAN Y TIR EN DIFERENTES ESCENARIOS
Gracias a las herramientas del VAN y TIR podemos determinar que, en el escenario previsto
durante el plan de empresa, es viable llevar a cabo este proyecto en un plazo de 10 años.
Este proyecto, nos aportará riqueza a partir del séptimo año, exigiéndole una tasa mínima
del 6,08%.
Además, se ha calculado como se comportará este proyecto en otros dos escenarios

diferentes, los cálculos del VAN y TIR se encuentran en el anexo X.
En el escenario pesimista, se ha estimado un incremento de la facturación del 1,51%, es

decir, la mitad que el incremento estimado en el escenario previsto. Podemos comprobar
que el VAN es negativo, por lo tanto, si se diera este escenario, el proyecto sería inviable.
En el escenario optimista, se estima un incremento del 6,04%, el doble que en el escenario

previsto, el VAN y la TIR son positivas, mostrando que se empezaría a generar riqueza a
partir del quinto año. Obviamente, sería viable el proyecto en este escenario.
7.2 CONCLUSIONES DEL SECTOR
Una vez realizado el plan de empresa y analizando el sector desde diferentes puntos de
vista, consideramos que:
 El sector deportivo, en especial el pádel, no se ha visto afectado por las variables

negativas derivadas del entorno económico en estos últimos años. En plena recesión
económica ha experimentado un fuerte crecimiento. La práctica deportiva se está
convirtiendo en un estilo de vida.
 En cuanto al pádel, es un deporte que requiere baja inversión para realizarlo, por lo que
el número de aficionados se ha incrementado de forma considerable. Es un deporte de
práctica generalizada.
 Gracias al crecimiento del sector y del número de aficionados, la oferta de pistas indoor
también ha aumentado. En muchos municipios hay sobreoferta y, como consecuencia,
ha habido una reducción de precios, esto ha hecho que cobre una gran importancia la
localización y fidelización del cliente.
53
 En Seseña, se reúnen características idóneas para establecer este tipo de negocio. La

competencia tiene baja fuerza, dispone de una población joven y lleva años con una
tendencia de incremento poblacional.
8 PLAN DE CONTINGENCIAS
Los principales riesgos son:
 Elevada competencia. Es un sector en auge, por lo tanto, ha atraído y es posible que

siga seduciendo a inversores que pueden llegar a convertirse en competidores. El
aumento de la competencia ha reducido mucho los precios.
 Como indicamos cuando analizábamos el entorno mediante las 5 fuerzas de Porter, uno
de los productos sustitutivos que planteábamos eran las pistas de pádel públicas. Se
pueden convertir en un serio problema si el Ayuntamiento, ante la demanda creciente de
la población, decide invertir en mejorarlas o incrementar la oferta pública.
Ante estos dos riesgos, señalados anteriormente, consideramos que las estrategias a seguir
para solventarlos son:
 La estrategia de localización es clave. Muchos de los centros deportivos de pádel,

están a las afueras de las ciudades, como en el caso de Seseña. Una localización más
cercana al público objetivo nos daría una ventaja competitiva a la hora de fidelizar y
captar clientes, sin depender tanto del precio.
 Estrategias de fidelización. Se debe de estar muy concienciado en que el cliente es lo

más importante y ofrecerle siempre servicios y productos que superen sus expectativas
para fidelizar. En los tiempos que corren, si no se es capaz de fidelizar, una vida
empresarial a largo plazo es complicada en este sector.
 Diferenciarnos de la competencia. Además de ofertar pistas de pádel indoor,

aprovechando la capacidad de las instalaciones, se puede completar nuestra oferta con
pistas para practicar otros deportes indoor. Por ejemplo, instalar pistas para dos
jugadores o pistas de Padbol, que combina el futbol y el pádel, es un deporte que está
en sus primeras etapas de vida y tiene muy buena aceptación en España.
54
9 LIMITACIONES
Como limitación principal resaltaría el tiempo ajustado para elaborar el proyecto, ya que no
se ha podido realizar un estudio de la competencia de forma distendida en el tiempo, para
estimar con mayor fiabilidad las previsiones.
10 BIBLIOGRAFÍA
10.1 LIBROS
 Magretta, J. (2014). Para entender a Michael Porter: guía esencial hacia la estrategia y la
competencia. México: Larousse - Grupo Editorial Patria. Retrievedfrom
 Martínez, P. D., & Milla, G. A. (2012). Análisis del entorno. España: Ediciones Díaz de
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(2000) Introducción al Marketing. Segunda Edición Europea: Prentice Hall, Madrid.
 González, F. J. (2012). Creación de empresas: guía del emprendedor (4a. ed.). España:
Larousse - Ediciones Pirámide.
10.2 LEGISLACIÓN
 Constitución Española de 1.978. Boletín Oficial del Estado, 311, de 29 de diciembre de

1.978. Recuperado el 22 de noviembre de 2.015.
 Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter

Personal. Boletín Oficial del Estado, 298, 14 de diciembre de 1.999. Recuperado el 27 de
enero de 2.016 de https://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-1999-23750.
 Resolución de 19 septiembre de 2.014, de la Dirección General de Empleo, por la que

registra y publica el III Convenio Colectivo Estatal de Instalaciones deportivas y
gimnasios. Boletín Oficial del Estado, 239, de 2 de octubre de 2.014. Recuperado el 10
de diciembre de 2015 de http://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2014-9986.
 Ley 27/2014, de 27 de noviembre, del Impuesto sobre Sociedades. Boletín Oficial del
Estado, 288, de 28 de noviembre de 2.014. Recuperado el 20 de noviembre de 2015
dehttps://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2014-12328.
55
10.3 APUNTES FORMATO ELECTRÓNICO
 Universidad Internacional de la Rioja (2.015). Tema 1: Introducción. Función y dirección

de RR.HH. Material no publicado. Recuperado el 10/11/2015.
http://empresaycomunicaciononline.unir.net/cursos/lecciones/lecc_gadeopt10PER61_8/d
ocumentos/tema1/ideasclave.html?virtualpage=0
 Universidad Internacional de la Rioja (2.015). Tema 2: La dirección estratégica de los

RR.HH. Material no publicado. Recuperado el 10/11/2015.
http://empresaycomunicaciononline.unir.net/cursos/lecciones/lecc_gadeopt10PER61_8/d
ocumentos/tema2/ideasclave.html?virtualpage=0
10.4 ARTÍCULOS ELECTRÓNICOS
 INE (2.015). Notas de Prensa. EPA Tercer Trimestre de 2.015.

http://www.ine.es/daco/daco42/daco4211/epa0315.pdf. Recuperado 2 de noviembre de
2.015.
 CIS (2.014). Barómetro de junio de 2.014. Estudio nº 3029.

http://datos.cis.es/pdf/Es3029mar_A.pdf Recuperado el 5 de octubre de 2015.
 BDE (2.015). Boletín Económico 06/2015. Informe trimestral de la economía española

http://www.bde.es/f/webbde/SES/Secciones/Publicaciones/InformesBoletinesRevistas/Bo
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https://www.imf.org/external/spanish/pubs/ft/weo/2015/02/pdf/texts.pdf Recuperado el 2
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Recuperado 15 de noviembre de 2.015 de
http://www.padelfederacion.es/refs/docs/REGLAMENTO_FIP.pdf
 INE (2.015). Notas de Prensa. Encuesta sobre Equipamiento y Uso de Tecnologías de

Información y Comunicación en los Hogares. Año
2014.http://www.ine.es/prensa/np864.pdf Recuperado 27 de enero de 2.016.
56
10.5 PÁGINAS WEB
 Elaborar CANVAS:
 Grupos Multimedios Neuromedia (2.015).Think and start. Recuperado el 07 de

octubre de 2015 de http://thinkandstart.com/?s=CANVAS.
 Análisis PEST
 Meletom (2.015).DeGerencia.com. Recuperado el 12 de octubre de 2015 de

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544
 Creative Commons (2.015). La Cultura del Marketing. Recuperado el 12 de Octubre

de 2015 de http://laculturadelmarketing.com/herramientas-claves-en-un-plan-de-
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 DAFO y CAME
 Creative Commons (2.015).La Cultura del Marketing. Recuperado el 15 de Octubre de

2015 de http://laculturadelmarketing.com/herramientas-claves-en-un-plan-de-
marketing-iv-analisis-came/
 Estadísticas del Padrón Continuo de 2.014.
 Instituto Nacional de Estadística (2.015). I.N.E.Recuperado el 5 de octubre de

2015http://www.ine.es/jaxi/tabla.do?path=/t20/e245/p05/a2014/l0/&file=00045001.px
&type=pcaxis&L=0
 Pirámide poblacional.
 Foro ciudad (2.015). Foro-ciudad.com. Recuperado el 20 de enero de

2.016.http://www.foro-ciudad.com/toledo/sesena/mensaje-12437615.html
 Instalador pistas indoor.
 Freepadel. Freepadel tu pista de pádel. Recuperado el 16 de octubre de 2.015 de

http://www.freepadel.es/web/
57
 Consulta de licencias federativas en Instituto Nacional de Estadística.
 Instituto Nacional de Estadística. I.N.E. Recuperado el 5 de octubre de 2015 de

http://www.ine.es/jaxi/tabla.do?path=/t12/a115/a01/l0/&file=o20010.px&type=pcaxis&
L=0
 Informe Madison.
 Vivir del Deporte (2.015). Vivir del Deporte. Gestión Deportiva. Recuperado el 11 de
octubre de 2016 de http://www.vivirdeldeporte.com/2014/04/14/informe-de-la-
industria-del-padel-en-espana/
 Instalaciones deportivas en Seseña:
 Ayuntamiento de Seseña (2.015).Seseña Ayuntamiento. Recuperado el 08 de octubre

de 2015 de http://www.ayto-sesena.org/servicios/2013-07-12-18-15-18
 Pádel Love Indoor (2.015). Pádel Love. Recuperado el 08 de octubre de 2015 de

http://www.padel-love.es/
 Pádel Indoor Seseña S.L. (2.015).Padelindoorseseña.com.Recuperado el 08 de

octubre de 2015 de http://www.padelindoorsesena.com/
 Seguros. Específico para centros deportivos.
 Grupo ArticGrup. Seguros Catalana Occidente. Segurartic. Recuperado el

31/01/2016 de http://www.segurartic.com/responsabilidad-civil/
 Préstamo.
 Instituto de Crédito Oficial (2.016). I.C.O. Recuperado el 24 de enero de 2.016 de

http://www.ico.es/web/ico/ico-empresas-y-emprendedores/-
/lineasICO/view?tab=tipoInteres.
 VAN y TIR.
 Yirepa (2.015). Basic Finance. Recuperado el 20 de enero de 2.016 de

http://yirepa.es/ejemplo-van-desarrollo-formula.html.
58
ANEXO I. HISTORIA DEL PÁDEL
Origen y breve historia del pádel
El pádel es un deporte bastante joven si lo comparamos con otros deportes consolidados en

nuestro país. Su creación data en la década de los 60, en México, donde Enrique Corcuera,
adaptó las parte de las características del “Platform tenis” deporte practicado en New York, a
un frontón que tenía en su propiedad. Levantó una pared opuesta de unos tres metros de
altura, cerró el contorno de la pista con una valla y añadió una red en la mitad. Este hecho,
para muchos, supone el origen del pádel actual.
Alfonso de Hohenlohe, promotor inmobiliario

Germano-español, visitó a su amigo mejicano
Enrique Corcuera y quedó fascinado con el nuevo
deporte que se practicaba allí. En 1974 fundó la
primera pista de pádel en España. Se realizó en el
Marbella Club.
Figura 18. Imagen placa de la primera pista de

pádel. Fuente: Eeducacionfisicaculturafisica.blogspot.
Pronto se exporta a otros países como Argentina. Actualmente es el segundo deporte más
practicado y existen más de 10.000 pistas.
En España la evolución y difusión del pádel se ocasionó normalmente en selectos clubs. Los
practicantes de pádel solían ser de clase alta, empresarios influyentes y políticos. Este es
uno de los hechos, por los cuales el pádel ha sido asociado a la clase socioeconómica alta.
En la actualidad, esta asociación ha perdido sentido, ya que el pádel se puede practicar sin
realizar elevados desembolsos en equipación.
59
ANEXO II. ESTUDIO CIS BARÓMETRO JUNIO 2.014
Figura 19.Estudio CIS Barómetro junio 2.014. Fuente. CIS
60
ANEXO III. ESTIMACIÓN INGRESOS PARA DETERMINAR

CAPACIDAD
Tabla 43. Estimación ingresos por día diferenciando mañana y tarde para 4 pistas
ESTIMACIÓN INGRESO POR DÍA PARA INSTALACION 4 PISTAS

Horas ocupación Precio medio € hora Ingresos €/ día
Total
Horario Por entre Fin entre Fin Entre fin
horas
pista semana semana semana semana semana semana
mañana 4 16 7,29% 56,50% 7 7 8,17 63,28
tarde 7 28 68,72% 60,22% 10,67 10,67 205,31 179,91
Tabla 44. Estimación ingresos por día diferenciando mañana y tarde para 5 pistas.
ESTIMACIÓN INGRESO POR DÍA PARA INSTALACION 5 PISTAS

Horas ocupación Precio medio € hora Ingresos €/ día
Total
Horario Por entre Fin entre Fin Entre fin
horas
pista semana semana semana semana semana semana
mañana 4 20 7,29% 56,50% 7 7 10,21 79,1
tarde 7 35 68,72% 60,22% 10,67 10,67 256,55 224,82
ANEXO IV. ESTIMACIÓN COSTES PARA DETERMINAR CAPACIDAD

Tabla 45. Estimación horas ocupadas con 4 y 5 pistas.
ESTIMACION HORAS DE OCUPACION
TOTAL HORAS
PISTAS FIN
DISPONIBLES DIA DIA ENTRE SEMANA SEMANA MES AÑO
SEM.
4 44 20 25 151 602 7.229
5 55 25 31 188 753 9.036
Tabla 46. Amortización Pista
PISTAS PRECIO INSTALACIÓN PISTA TOTAL AÑOS AMORTIZAR AMORT. ANUAL
4 11950 47800 10 4.780

5 11950 59750 10 5.975
Tabla 47. Coste luz por 4 y 5 pistas.
HORAS AÑO KW/HORA POR PISTA COSTE LUZ CONSUMO ANUAL

PISTAS
4 7229 0,672 0,13 631,51
5 9036 0,672 0,13 789,39
Tabla 48. Mantenimiento por 4 y 5 pistas.
PISTAS MANTENIMIENTO TOTAL

4 50€ pista 200
5 50€ pista 250
61
ANEXO V. CARACTERÍSTICAS PISTAS OFICIALES
Características de pistas exigidas por el Reglamento de Juego de Pádel de la

Federación Internacional de Pádel
1) Dimensiones Internas: el área

de juego será un rectángulo
con 10 metros de ancho y 20
metros de largo. Con una
intolerancia del 0,05% por
campo o 0,10% por pista. La
altura mínima será de 6
metros libres de obstáculos.
Figura 20. Medidas en metro pista pádel. Fuente: Reglamento

del juego de pádel de la FIP
2) Cerramientos. Materiales que permitan un rebote regular de la pelota y malla

metálica que no permita un bote regular.
a. Fondo: 10 metros de cerramiento interior, con 4 metros de altura (3 metros de

material que permita bote regular de la pelota y 1 metro de malla)
b. Laterales: dos opciones.
1. Pared escalonada en ambos extremos con 3 metros de altura por 2 metros de

longitud en el primer paño y 2 metros de altura por 2 metros de longitud en el
segundo paño. La malla metálica estará presente en los 16 metros centrales con una
altura de 3 metros y hasta 4 metros de altura en los 2 metros de los extremos.
2. Requerimientos exactos que la anterior pero la malla metálica completará hasta

los 4 metros de altura en los 20 metros laterales.
62
Figura 21. Variantes laterales pistas. Fuente: Reglamento de Juego de Pádel del FIP
Para las pistas de cristal se respetará las normas para vidrio templado. Unión Europea: EN
12150-1.
3) Suelo. La superficie de la pista tiene que ser de un material que asegure el rebote
regular de la pelota. El color del suelo tiene que ser homogéneo y diferente de las
paredes de la pista. Las diferencias de nivel interiores del suelo tienen que ser
inferiores a 3mm medidos con regla de 3m (1/100).
4) Accesos a la pista. Estarán situados en los dos laterales o en uno solo y en cada uno
de los laterales son simétricos en relación con el centro de los mismos. Podrán existir
una o dos aberturas por lateral, con o sin puerta
Las dimensiones de las aberturas deben ser las siguientes:
Con un solo acceso por lateral: el hueco libre ha de tener un mínimo de 1,05 x 2,00
metros y un máximo de 1,20 x 2,20 metros (Ver figura).
Con dos accesos por lateral: cada hueco libre ha de tener un mínimo de 0.72 x 2.00
metros y un máximo de 0,82 x 2,20 metros. (Ver figura).
5) Iluminación. Deberá ser uniforme. En pistas Indoor:
Tabla 49. Niveles mínimos de iluminación

NIVELES MINIMOS
ILUMINACION HORIZONTAL UNIFORMIDAD
ILUMINACION
Competiciones internacionales y
750 0,7
nacionales
Competiciones locales,
entrenamiento, uso escolar y 300 0,5
recreativo
Fuente: Reglamento de Juego de Pádel del FIP
63
ANEXO VI. MOBILIARIO Y UTILLAJE
Tabla 50.Relación Mobiliario Tabla 51.Relación utillaje

Mobiliario 4.344,90 Utillaje 1.379,60
Pistas 790,00 2 Tubos recoge pelotas 31,80
10 bancos (2x pista)= 790,00
2 Carros porta pelotas 187,80
Vestuarios 1380,00
2 módulos taquillas = 804,00 8 Palas ofrecer. 160,00
4 bancos 576,00 Limpieza 1.000,00
Bar: 669,04
4 mesas y 16 sillas=. 669,04
Tienda y recepción 872,86
2 Módulos expositor 94,86
1 mostrador 599,00
Silla 179,00
Oficina 633,00
Silla 179,00
Escritorio 219,00
Armario 235,00
ANEXO VII. MANTENIMIENTO RECOMENDADO POR F.N.P.
Figura.22 Operaciones de mantenimiento recomendadas por la Federación Nacional de Pádel.

Fuente: FNP
ANEXO VIII. CONDICIONES PRÉSTAMO

Tabla 52. Condiciones préstamo ICO
AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Tipo Interés 6,23 6,23 6,23 6,23 6,23
Cuota 3615,6 3615,6 3615,6 3615,6 3615,6
Amortizado 1075,75 1144,61 1217,87 1295,81 1378,76
Intereses 2539,85 2470,99 2397,73 2319,79 2236,84
Capital
40.245,25 39.100,64 37.882,77 36.586,96 35.208,20
Pendiente
Fuente: ICO
64
ANEXO IX. ESTIMACIÓN Y PREVISIÓN DE INGRESOS
Para estimar los ingresos vamos a utilizar el estudio sobre la ocupación de la competencia
que usamos previamente para determinar la capacidad. A través de dicho estudio se
concretó las siguientes estimaciones de ocupación.
Tabla 53. Estimación ingresos por reservas pistas
ESTIMACIONES VENTAS 1º AÑO

TOTAL ESTIMACION Nº HORAS PRECIO
TIPOVENT TOTAL
HORA DEMANDA ESTIMADAS MEDIO € ANUAL
A €
S HORAS DE RESERVA HORA
RESERVAS M 4800 7,29% 349,92 7 2449,44
ENTRE
SEMANA T 8400 68,72% 5772,48 10,67 61573,12
93199,01
RESERVAS M 1920 56,50% 1084,80 7 7593,60
FIN DE
SEMANA T 3360 60,22% 2023,39 10,67 21582,84
Según esta estimación podemos concluir que la previsión de horas reservadas a la semana
son 192 aproximadamente.
Las reservas normalmente son de 2 horas por partido y habitualmente se juega 1 día por
semana. Por lo tanto, podemos deducir que se juegan 96 partidos a la semana, los
participantes siempre serán 4. Esto nos indica que 96*4= 384 personas visitaran las
instalaciones a la semana.
Según el estudio Madison, 7,1% de los practicantes de pádel consumen cursos intensivos.
Por lo tanto la estimación de demanda de

cursos será 7,1% de 384 personas a la
semana, estimando 27 personas los
demandantes de cursos por semana. Por
lo tanto habrá 27*4=108 mensual.
Estimamos que 2 meses de verano no
habrá cursos. Por lo tanto serian 1.080
clases al año.
Figura 23. Actividades más practicadas por usuarios de un

club de pádel. Fuente: Estudio Madison.
Tabla 54. Estimación Ingresos/año por escuela pádel.
Venta Nº Personas Estimadas Precio medio por clase Total €

Escuela Pádel 1.080 18,75 20.250
65
En cuanto a la cuota de socios, en el primer año se estima alcanzar un 25% de los visitantes
anuales. Los visitantes anuales estimamos que son 384 personas, ya que normalmente los
clientes tienen una asiduidad de un día a la semana. Por lo tanto, el número de cuotas de
socios el primer años será el 25% de 384, esto son cerca de 100 cuotas de socios al año.
Cumpliendo con uno de nuestros objetivos anuales.
Tabla 55 . Estimación Ingresos/año por cuota socio.
TIPO VENTA Visitantes/año Nº cuotas 1ºaño €/ cuota TOTAL€

Cuota Socio 384 100 50 5.000
En la tienda, dispondremos de productos que son necesarios para la práctica y que en

muchas ocasiones por desgaste u olvido se demandarán.
Tabla 56. Estimación ingresos/año por tienda
TIPO VENTA Unidades vendidas año Precio TOTAL€

Sets Pelotas 1152 4,5 5.184
Complementos 240 10 2.400
Pala básicas 36 30 1.080
Total venta tienda 8.664
Tabla 57. Estimación ingresos por bar.
TIPO VENTA Unidades vendidas año Precio TOTAL€

Refrescos 7.200 2 14.400€
Tabla 58. Estimación variación porcentual población de Seseña
PADRÓN MUNICIPAL DESDE 2.009 A 2.0014 (Seseña) Media %

Año 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 2.014
Habitantes 16.231 17.522 18.504 19.109 20.578 21.121
Variación porcentual 7,95% 5,60% 3,27% 7,69% 2,64% 3,02%
La variación media porcentual del incremento de la población en estos últimos 5 años es de

3,02%. Para realizar la previsión de los costes e ingresos en los próximos 5 años se tomará
como referente dicho incremento medio poblacional.
66
ANEXO X. VAN Y TIR ESCENARIOS DIFERENTES

Tabla 59. Cálculo VAN y TIR Escenario Pesimista
Incremento ventas 1,51% Escenario Pesimista Tasa de descuento 6,08%
0 -121.321 -121.321 -121.321 -121.321
1 141.513,01 122990,63 18.522,38 17.461,04 - 103.859,96
2 143.649,86 125423,43 18.226,43 16.197,51 - 87.662,45
3 145.818,97 129693,52 16.125,45 13.509,27 - 74.153,19
4 148.020,84 133103,01 14.917,82 11.781,45 - 62.371,74
5 150.255,95 136657,36 13.598,59 10.124,19 - 52.247,55
6 152.524,82 140363,73 12.161,08 8.535,17 - 43.712,38
7 154.827,94 144226,75 10.601,19 7.014,03 - 36.698,35
8 157.165,84 148360,53 8.805,31 5.492,00 - 31.206,34
9 159.539,05 153141,36 6.397,69 3.761,69 - 27.444,66
10 161.948,09 158151,74 3.796,34 2.232,16 - 25.212,50
TIR 0,34%
VAN -25.212,50
Tabla 60. Cálculo VAN y TIR Escenario Optimista

Incremento ventas 6,04% Escenario Optimista Tasa de descuento 6,08%

0 -121321 -121321 -121321 -121.321
1 141.513,01 122.990,63 18.522,38 17.461,04 -103.859,96
2 150.060,40 126.778,94 23.281,46 20.689,82 -83.170,14
3 159.124,04 133.738,90 25.385,14 21.266,67 -61.903,47
4 168.735,14 139.350,09 29.385,05 23.207,03 -38.696,43
5 178.926,74 145.268,66 33.658,08 25.058,55 -13.637,89
6 189.733,91 151.512,06 38.221,86 26.825,73 13.187,84
7 201.193,84 158.095,79 43.098,05 28.514,83 41.702,67
8 213.345,95 165.038,95 48.307,00 30.129,82 71.832,49
9 226.232,04 172.361,67 53.870,38 31.674,50 103.506,98
10 239.896,46 180.085,25 59.811,21 35.167,56 138.674,55
TIR 21,70%
VAN 138.674,55
67

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Miguel Ángel Herrera Rojo.

Curso de Adaptación al Grado de ADE

Universidad Internacional de La Rioja

Trabajo fin de grado presentado por: Miguel Ángel Herrera Rojo

Titulación: Curso de Adaptación al Grado de ADE

Modalidad de trabajo: Proyecto empresarial

Director/a: Carlos González Menorca

En especial, hay un deporte que ha sabido sortear la crisis, aumentando el número de

Keywords: Business plan, sports facilities, paddle, Seseña, analysis environment.

1.1 EVOLUCIÓN PRÁCTICA DEPORTIVA .....................................................................................2

1.2 JUSTIFICACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO ...........................................................................4

1.3 PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA..........................................................................................6

1.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO ..................................................................................................6

2 ANÁLISIS INTERNOY ANÁLISIS EXTERNO ..................................................... 7

2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO .................................................................................7

2.2 ANÁLISIS EXTERNO...............................................................................................................10

2.3 ANÁLISIS INTERNO ................................................................................................................18

2.4 MODELO DE NEGOCIO ..........................................................................................................20

3 PLAN DE MARKETING .................................................................................... 22

3.1 MARKETING MIX ....................................................................................................................22

3.1.1 Servicios que ofrecemos...................................................................................................22

3.2 COSTES DE MARKETING ......................................................................................................28

4 PLAN DE OPERACIONES ................................................................................ 28

4.1 CAPACIDAD ............................................................................................................................28

4.2 LOCALIZACIÓN ......................................................................................................................30

4.3 RECURSOS NECESARIOS .....................................................................................................35

5 PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RRHH ................................................................ 38

5.1 NATURALEZA JURÍDICA .......................................................................................................39

5.2 RR.HH. NECESARIOS.............................................................................................................39

5.3 ORGANIGRAMA ......................................................................................................................43

5.4 POLÍTICA ESTRATÉGICA DE RR.HH ....................................................................................43

5.5 PLANES DE FORMACIÓN ......................................................................................................44

5.6 COSTES DE RR.HH.................................................................................................................44

6 PLAN FINANCIERO .......................................................................................... 45

6.1 PLAN DE INVERSIÓN .............................................................................................................45

6.2 PLAN DE FINANCIACIÓN .......................................................................................................47

6.3 ANÁLISIS DE COSTES ...........................................................................................................48

6.4 INGRESOS ...............................................................................................................................49

6.5 CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS ...............................................................................50

6.6 PLAN DE TESORERÍA ............................................................................................................51

6.7 BALANCE PREVISIONAL .......................................................................................................51

6.8 PUNTO DE EQUILIBRIO .........................................................................................................52

7.1 CONCLUSIONES VAN Y TIR EN DIFERENTES ESCENARIOS ............................................53

7.2 CONCLUSIONES DEL SECTOR .............................................................................................53

8 PLAN DE CONTINGENCIAS ............................................................................ 54

10.1 LIBROS ....................................................................................................................................55

10.2 LEGISLACIÓN .........................................................................................................................55

10.3 APUNTES FORMATO ELECTRÓNICO ..................................................................................56

10.4 ARTÍCULOS ELECTRÓNICOS ...............................................................................................56

10.5 PÁGINAS WEB ........................................................................................................................57

Tabla 52. Condiciones préstamo ICO ..................................................................................................64

Pero, hay un deporte, en especial, que ha conseguido aficionar a un gran número de

Como era previsible, el mercado se ha regulado. La oferta de este tipo de pistas ha

1.1 EVOLUCIÓN PRÁCTICA DEPORTIVA

En los últimos 30 años se ha incrementado la práctica deportiva en nuestro país. Una

Tabla 1. Evolución de la práctica deportiva entre la población 1.985-2.014

PRACTICA DEPORTIVA 1.985 1.990 2.000 2.005 2.010 2.014

Tabla 2.Práctica deportiva según situación laboral

SITUACION LABORAL 2.000 2.005 2.010