Martha Cecilia Prado C PDF
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POPAYÁN
2018
IMPACTO DE LA AUTOEVALUACIÓN EN EL MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL
POPAYÁN
2018
Dedicatoria
A todos los que han sido parte de este proyecto, especialmente a los docentes y directivos
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Firma del jurado
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Firma del jurado
Contenido
5. Objetivos ................................................................................................................................ 21
6. Justificación ........................................................................................................................... 22
Anexos .......................................................................................................................................... 97
Figura 4. Mapa del casco urbano del municipio de Palmira-Valle del Cauca .............................. 15
1. Ámbito y localización
Palmira, municipio del departamento del Valle del Cauca, cuyo casco urbano dista 26 kilómetros
de la zona urbana de Cali, capital del departamento; y a 28 kilómetros del municipio de Yumbo.
Este último destacado porque en él se encuentra la Zona Franca Industrial que da trabajo a
Fuente: http://www.olmue.com.co/wp-content/uploads/2012/08/colombia-valle-palmira.jpg
Con una altura promedio de 1000 m.s.n.m. y temperaturas que oscilan entre los 18 y 32
grados centígrados, Palmira es un municipio con alta vocación agropecuaria, dado que por su
nivel nacional por los cultivos de caña de azúcar que ocupan una gran extensión de sus tierras y
la trasformación de la misma en los ingenios azucareros, sector que tiene gran importancia en el
desarrollo económico del municipio. Palmira también cuenta con un movimiento comercial
ITALCOL, empresa con influencia en el suroccidente del país que produce alimentos para
animales e INVAL, la cual a su vez es una empresa que fabrica muebles modulares.
Aeropuerto Internacional Alfonso Bonilla Aragón que presta sus servicios al municipio de Cali,
Por otro lado, a nivel de educación, cuenta con 27 instituciones educativas de carácter público
que abarcan desde el grado Transición hasta la Media Técnica o Académica; de igual manera
existen alrededor de 125 instituciones educativas privadas, algunas ofrecen solo el nivel de
básica primaria, otras los niveles completos. Igualmente, el municipio se caracteriza por contar
con sedes de varias universidades públicas y privadas, las cuales ofrecen diversos programas de
formación superior.
fundación data del año 1967; y también están la Universidad del Valle, la Universidad Antonio
Bolivariana y la Fundación Universitaria Remington, que se cuentan entre las muchas que tienen
sedes en este sector. Por lo tanto, la oferta académica permite que los jóvenes puedan acceder a
la educación superior, en diferentes niveles y modalidades, sin tener que desplazarse del
municipio. Cuenta además con una sede del SENA, que oferta desde cursos cortos hasta
campo agrícola.
La zona urbana del municipio se encuentra dividida en siete comunas (ver Figura 2)
Fuente:http://1.bp.blogspot.com/EwIwn53krrk/TeTIgSkzRAI/AAAAAAAAAC4/fuTNcu
GqRMo/s1600/palmira+comunas+urbanas.jpg
Históricamente hablando, la sede principal Mirriñao (ver Figura 3) fue edificada en el año
1967 gracias a la empresa Ingenio Manuelita S.A. la cual donó el terreno y las instalaciones
donde actualmente se ubica. Inicialmente, la infraestructura funcionó como una sede del Colegio
De Cárdenas Centro, uno de los colegios públicos más antiguos del municipio; por lo anterior, en
esta sede solo estaban ubicados los grados correspondientes a la media técnica (Décimo y
Fuente: http://www.doscaras.co/images/imagenes/cardenas-mirrinao-palmira.JPG
departamental del Valle del Cauca, la sede Mirriñao fue separada del Colegio De Cárdenas
Cárdenas Mirriñao. Y entonces, a partir del mes de septiembre del año 2003, fue nombrada como
rectora de esta institución la Lic. Nancy Rocío Bernal Posso, quien hasta la fecha desempeña este
cargo.
Por todo lo anteriormente descrito, se puede decir que la Institución Educativa Cárdenas
creando su propio PEI y estableciendo todos los aspectos necesarios para su funcionamiento. A
esta nueva institución se anexaron, como sedes, los centros educativos Benilda Caicedo, Ricardo
Nieto, Gran Colombia y Carlos Arturo Rodríguez; todos con ubicación cercana a la sede
principal, permitiendo así ofrecer un servicio educativo desde el grado cero hasta el grado
Undécimo.
donde toma el nombre la institución, sobre la vía principal que conduce a la ciudad de Buga. En
esta sede se oferta el grado Transición, los niveles de Básica Primaria y Básica Secundaria en
jornada mañana y tarde, y el nivel de Media técnica aplicando la estrategia jornada única con dos
De igual forma, la sede Gran Colombia, ubicada en el barrio Estonia y la sede Carlos Arturo
Rodríguez que se localiza en el barrio Benedicta, ofrecen el grado Transición y el nivel Básica
primaria en jornada única. Por su parte, la sede Ricardo Nieto que se encuentra en el barrio
Benedicta ofrece el grado Transición y el nivel Básica Primaria en las jornadas mañana y tarde.
También, la sede Benilda Caicedo ubicada en el barrio Mirriñaito ofrece el nivel de Básica
Secundaria; y oferta los grados de acuerdo a las necesidades institucionales que se presenta cada
grados sexto.
Fuente: http://jrms.pktweb.com/wp-content/uploads/2010/05/MAPA-PALMIRA-10-FINAL.jpg
En el año 2007 la institución educativa obtiene reconocimiento oficial de estudios por acto
febrero.
Ahora bien, hasta el año lectivo 2009-2010 se prestó el servicio educativo en el calendario B,
a partir del año 2011 se hizo la transición al calendario A. Pero, en el año 2015 la institución es
ejecutado de manera gradual, dado que a la fecha solo se ha aplicado en dos sedes que ofertan
docentes, dos tutores PTA, cinco directivos docentes, seis funcionarios de servicios generales
educativo; es así como en la actualidad se cuenta con 48 docentes nombrados bajo el Decreto
1278, 21 bajo el Decreto 2277 y nueve provisionales, los docentes presentan formación
provenientes, en su mayoría, de los barrios de las comunas cercanas. En cuanto a los estudiantes
y sus familias, al brindar el servicio educativo a una población tan amplia se encuentra gran
mayoría de ellos pertenecen a los estratos 1 y 2, la ocupación de los acudientes oscilan entre
2. Marco teleológico
siguiente manera.
Misión
La Institución Educativa Cárdenas Mirriñao tiene como misión formar un estudiante integral
con actitud autónoma, critica(sic) y de liderazgo, basado en los valores corporativos y la ética
para una sana convivencia, contribuyendo al desarrollo de competencias laborales en las áreas
Visión
La Institución Educativa Cárdenas Mirriñao busca ser reconocida al 2023 como una
Política De Calidad
Calidad, que cumpla con las leyes y los principios constitucionales, que se base en los
calificado. (p.12)
3. Descripción de problema
Las políticas educativas generadas desde la Ley 115 de 1994, la Ley 715 de 2001, sus
reestructuración en los aspectos administrativos y de organización del sector educativo del país
conllevó a los procesos de fusión de varios establecimientos educativos generando las actuales
instituciones educativas.
En este contexto, se pretendió que las instituciones educativas se vieran a sí mismas como
empresas y a los rectores como gerentes, este escenario trajo consigo nuevos retos para toda la
comunidad educativa entre los cuales estuvo por ejemplo el manejo de un mayor número de
estudiantes y funcionarios en cada institución, la implementación de procesos de mejoramiento y
Ante ello, la Institución Educativa Cárdenas Mirriñao no fue ajena a este contexto y a estas
problemáticas, teniendo que organizarse con los recursos que le fueron asignados, de ese
entonces a la fecha han trascurrido 15 años en los cuales se ha pasado por varias etapas
coordinadores. Por ese motivo, a partir del año 2009, cuando ingresaron dos coordinadoras
nuevas a la institución, la Rectora tomó la decisión de hacer una reestructuración de los procesos
Fue así como hasta el año lectivo 2008-2009 se realizó la autoevaluación basada en la Guía 11
del Ministerio de Educación Nacional, pero solo con el objetivo de cumplir los requerimientos de
archivado sin que sus resultados se tuvieran en cuenta para el mejoramiento institucional, para la
Entonces, a partir del año lectivo 2009-2010 se inició el proceso formal de autoevaluación
institucional y planteamiento del plan de mejoramiento, teniendo como base las orientaciones
dadas por la Guía 34 emanada del Ministerio de Educación Nacional y el cálculo del índice de
inclusión que se realizó en dos ocasiones. Estas autoevaluaciones, al igual que los planes de
tenido su mayor impacto en los resultados académicos de los estudiantes; los resultados de estas
cualitativos se han realizado por parte de los directivos docentes de manera informal para la
documento de este análisis que permita tener un recuento histórico que además sirva para
futuras.
Sobre este aspecto es importante conocer que la institución cuenta con un porcentaje de
rotación anual de maestros que oscila entre el 10 % y el 25 %, además de que la rectora está
cercana a jubilarse y dejar la institución. Por otro lado, los resultados de las autoevaluaciones de
los últimos años no se han divulgado de una manera didáctica para que la comunidad educativa,
y especialmente los docentes, puedan evidenciar de manera explícita el impacto de estas a través
del tiempo.
Ishikawa, se encontraron las siguientes categorías y causas para su análisis (ver Figura N5).
como “Tener las herramientas esenciales para liderar, articular y coordinar todas las acciones
institución educativa; en este sentido a pesar que se ha detectado el problema no se han generado
institución.
2. Cultura institucional, de acuerdo al MEN (2008) en la Guía 34 se define como “dar sentido,
siguiente:
3. Gestión del conocimiento, para Bill Gates citado por Ramírez (2004) “gestión del
conocimiento no es nada más que gerenciar el flujo de información, hacer llegar la información
correcta a la que gente que la necesita, de tal manera que pueda actuar con rapidez” (p.126), el
institucional.
educativa.
deben ser conocidos y compartidos por todos los estamentos de la comunidad educativa para que
este caso se infirió que hay una causa posible en esta categoría, a saber:
GESTION DEL
LEGITIMIDAD
CONOCIMIENTO
4. Pregunta problema
¿Qué estrategias gerenciales se podrían utilizar para valorar y divulgar el impacto que ha
ESCENARIO DE FORMULACIÓN
5. Objetivos
Educativa Cárdenas Mirriñao, en el lapso comprendido entre el año lectivo 2009/2010 y el 2016.
5.2 Objetivos específicos
analizado.
Compartir los resultados del análisis por diferentes medios con los docentes de la
institución.
la misma.
6. Justificación
organizaciones cuya función social es la prestación del servicio educativo, por lo tanto deben ser
administradas y gerenciadas desde esta perspectiva. Manes (2005) incorpora este concepto
cuando aduce:
administración pero solidaria, eficaz desde lo pedagógico pero comprensiva, efectiva desde lo
Las instituciones educativas son organizaciones complejas, dinámicas y que requieren cierto
comunidad) donde se sugiere que sean administradas con un enfoque de procesos y con la
problemas que interfieren en la consecución de las metas que se proponen, lo cual amerita que
desde la gerencia y los equipos de trabajo se haga un análisis de dichos problemas, se presenten
soluciones que sean factibles de aplicación, y se haga seguimiento y evaluación de las soluciones
propuestas.
el lapso comprendido entre los años lectivos 2009/2010 y 2016. Esto puede estar influyendo
logro de metas, y el propio proceso de autoevaluación que se lleva a cabo cada año.
Es por eso que con el proyecto investigativo aquí propuesto se pretende generar alternativas
en términos de mejoramiento.
a cada gestión evaluada; permitirá también mejorar su apreciación sobre el rol que ellos
los años mencionados, realizar el análisis de su impacto, buscando que se generen y ejecuten las
actuar como una organización que genera conocimiento, y por lo tanto, como una organización
Para el desarrollo y base conceptual del presente proyecto que contempla un enfoque
estudiaron teniendo en cuenta los planteamientos de diversos autores tanto desde la visión
7.1 Autoevaluación
La evaluación está presente de manera inherente en todos los ámbitos, se está en constante
evaluación de los sucesos de la vida cotidiana o laboral como un ejercicio que permite medir,
valorar, controlar o emitir juicios de valor; los que finalmente permiten tomar acciones o
punto de partida para que el líder y sus equipos de trabajo sean capaces de reconocer aciertos,
detectar falencias y propiciar acciones de mejoramiento. Por esto, puede ser utilizada como un
punto de partida para procesos de planeación efectivos; este concepto se puede aplicar
Básicamente se puede decir que existen dos tipos de evaluación dependiendo de quién la
realice, como lo manifiesta Ruiz (1995): “Distinguir entre la evaluación externa, cuando es
llevada a cabo por personas ajenas al centro escolar, y la evaluación interna, cuando son los
(p.2). De esta manera, al hablar del tema relacionado en el proyecto se estaría refiriendo a una
conlleva a dos extremos, uno de reconocimiento si sus resultados son positivos y otro de sanción
cuando son contrarios a lo esperado; sin embargo, la autoevaluación tiene otro tipo de finalidad,
otro carácter que puede definirse como formativo o de aprendizaje para los actores que
(p.48)
De ahí que la autoevaluación sea un proceso que no debe tomarse a la ligera o por cumplir
requisitos legales, por el contrario debe ejecutarse con seriedad y con la rigurosidad propia de
institucional (AI), “se trata de un proceso complejo que supone una acción reflexiva y valorativa
sobre una serie de aspectos organizativos, curriculares, contextuales, de gestión, por ejemplo,
que interactúan para lograr la calidad del centro” (p. 159). Por lo tanto, al ser un proceso que
pretende generar un impacto positivo y que compromete todos los aspectos de la organización,
más concretamente de aquellas dedicadas al servicio educativo si se busca que estas cumplan con
los estándares de calidad que son solicitados por el Ministerio de Educación Nacional, por los
Sobre esto, otros autores como Iranzo, Tierno y Barrios (2014) plantean también que “debe
llevarse a cabo una profunda autoevaluación institucional como proceso autónomo de análisis de
dando de esta manera relevancia a la responsabilidad que tienen las instituciones educativas en la
realiza con la intención de reconocerse como un sistema dinámico, que tiene aciertos y
personas que intervienen en ella y para el beneficio del mismo proceso, entender los objetivos o
el propósito por el cual se llevará a cabo, de manera que la intención de su aplicación se cumpla
evitando dilaciones o inversión inadecuada de recursos como es el caso del tiempo, recurso
Como lo manifiesta Ruíz (1995), “para evaluar centros no podemos limitarnos únicamente al
simple proceso de evaluación, sino que ésta debe proporcionar bases para la corrección y la
mejora. Se evalúa para mejorar o para cambiar” (p.2), constituyéndose entonces el cambio y la
mejora en los objetivos principales cuando se plantea realizar una autoevaluación institucional.
Por lo tanto, el análisis de los resultados de esta y de los datos e informaciones importantes que
de este ejercicio se obtengan, deben servir para generar un plan de mejoramiento institucional
que plantee acciones y establezca proyectos a través de los cuales se tomen decisiones
De aquí se debe entender que la autoevaluación no es un objetivo en sí misma, sino que como
lo considera Rué (2000), “es una estrategia para desarrollar respuestas apropiadas a los nuevos
retos educativos” (p.6), y como estrategia debe ser considerada en la gerencia educativa como un
punto de partida, que a manera de diagnóstico brinde elementos para hacer una gerencia efectiva
basada en principios de planeación estratégica. Ante esto, Kyriakides y Campbell (como se citó
en Bolívar, 2006) reflexionan sobre el mejoramiento que se pretende lograr teniendo como base
los resultados de la autoevaluación y reconociendo que esta no solo debe incidir en los aspectos
administrativos de la institución, sino que su influencia debe ir también encaminada a impactar
los procesos académicos y pedagógicos. Indican así dos propósitos claros de la autoevaluación,
organización (relaciones sociales entre los miembros, clima y cultura organizativa, capacidad
incremento del aprendizaje de los alumnos). Esto exige tanto unas asunciones de partida como
Queda claro entonces que la autoevaluación tiene como objetivos y propósitos principales el
misma, con miras a cumplir con la misión y por ende, con la visión que se han propuesto, al igual
que con la función social que se le ha encargado a la escuela para contribuir al cambio social, la
Sin embargo, no se puede desconocer que al convertirla en una práctica rutinaria se van
logrando otros objetivos no menos importantes como son la operatividad de las estrategias que la
dirección de las instituciones plantea desde los ejercicios de planeación, el fomento de diferentes
de los docentes) donde también participa el rector, eficacia en el uso de recursos como es el caso
Uno de los aspectos de relevancia que vale la pena destacar para que la autoevaluación
cumpla con los objetivos para los cuales es ejecutada es la participación, en el caso de las
En este orden de ideas, al realizar una autoevaluación institucional se presume que los
docentes y directivos docentes conocen ampliamente la realidad en la que están inmersos, y por
lo tanto pueden analizarla, reflexionar, dar razón de la misma y emitir juicios de valor que se
evaluación de las personas que están directamente relacionadas con los aspectos que se van a
Sin embargo el hecho que sea autoevaluación supone una diferencia sustancial con otros
obtenida se realiza, se elabora y se contrasta desde las propias necesidades, desde los valores
y el punto de vista de los mismos agentes y desde la función social que éstos(sic) realizan.
(p.4)
En tal caso, las personas que participan en la autoevaluación pueden valerse de este espacio
para dar a conocer sus percepciones, sus requerimientos, tener la oportunidad de aplicar sus
en contraposición de sentirse el ejecutor de. Para Landi y Palacios (2010) “la participación como
condición y recurso promueve el interés, la reflexión colectiva, los necesarios acuerdos sobre los
este tipo de evaluación y sus resultados, al sentir que siendo los actores principales del proceso
están construyendo y definiendo el futuro institucional, que a la vez puede verse como parte de
su propio futuro.
Se entendería entonces que para que la autoevaluación tenga el éxito esperado debe ejecutarse
como una acción cuyos objetivos y metodología sean ampliamente divulgados y que su
aplicación sea concertada con los docentes, con lo cual se esperaría disminuyera la oposición y
renuencia que algunos de ellos tienen a ingresar a nuevos campos, aspecto común en la cultura
De ahí que la única respuesta plausible sea que el desarrollo de un proceso como el que
apuntamos requiera un compromiso institucional, liderado por la dirección del centro pero
directivos docentes, quienes actúan como líderes del proceso, especialmente al rector, dado que
el rol que desempeña hace que en sus funciones se encuentren los procesos de planificación y
evaluación. Por otro lado tiene un conocimiento general de la institución, de sus necesidades
Cuando las instituciones proyectan realizar su autoevaluación es necesario generar una ruta a
seguir o determinar los pasos para ejecutarla, para ello es importante tener en cuenta las variables
proponer una metodología que sea práctica, entendible a cualquier nivel y que permita obtener
resultados pertinentes para la institución; esta metodología puede ser una construcción colectiva
que haga parte de su capital intelectual o en caso tal, también puede ser una adaptación a su
a la problemática del cómo. Es este el momento de indagar estrategias, modelos o para pensar en
diseñar los propios” (p.164), ese cómo debe cumplir con unos requisitos mínimos para que el
En la literatura sobre el tema se encuentra que varios autores sugieren diversas metodologías y
pasos a seguir para realizar una autoevaluación adecuada, es importante tener en cuenta que su
carácter contextual hace que puedan variar unas de otras. Sin embargo, en términos generales se
3. Especificar los ítems que concretan el tema objeto de reflexión, dentro de cada ámbito.
4. Prepararlos y organizarlos en hojas de especificación, de autoevaluación individual.
Ley 115 de 1994, que en la primera parte del artículo 84 presenta una idea básica de lo que debe
anuncia:
En todas las instituciones educativas se llevará a cabo al finalizar cada año lectivo una
infraestructura para propiciar el mejoramiento de la calidad educativa que se imparte. (p. 114)
De este enunciado del año 1994 al presente han sucedido cambios en el contexto nacional e
internacional que han exigido la ampliación de este concepto, demandando de las instituciones
educativas una reflexión sobre sí mismas, sobre su actuar y la forma en que cumplen sus
objetivos; a partir de esto, el Ministerio de Educación Nacional (MEN) en el año 2006 publica y
coloca a disposición de las instituciones educativas la Guía 11, Guía de autoevaluación para el
están desarrollando su labor. Así permite establecer los procesos que se encuentran afianzados
en la institución y han demostrado su capacidad de generar los resultados esperados, así como
Educación, donde se establece una ruta metodológica que coloca en el escenario de las
que requiere estrategias tanto para la aplicación de la misma, como para la utilización y
educativas en el país.
En esta guía (Guía 11) se propone que la institución y la gestión escolar se encuentra dividida
gestión académica y gestión de la comunidad. Cada gestión se encuentra compuesta por procesos
y estos a su vez por aspectos, los cuales se valoran en una escala de 1 a 4, en la cual 1
sugiriendo que los resultados obtenidos sean utilizados para el mejoramiento de la institución
(MEN, 2006).
Luego, en el año 2008 el Ministerio de Educación reestructura la Guía 11, publicando la Guía
esta se mantienen la mayoría de los aspectos relacionados en la Guía 11, sin embargo en su parte
inicial se hace una conceptualización acertada que sirve de orientación para que las instituciones
educativas puedan entender el propósito de la guía, y los cambios a los cuales deben responder si
Nuestro punto de acción está orientado a fortalecer las instituciones educativas, espacios
p.7)
Propone, por otro lado, una ruta con mayor elaboración para el mejoramiento institucional,
incluyen estrategias para el proceso de revisión de la identidad institucional, aspecto clave para
repensar el PEI. En esta etapa se conserva el concepto de la evaluación por gestiones, utilizando
y componentes para cada una de ellas. Sobre la autoevaluación, como se plantea en esta guía, el
analiza y valora toda la información relacionada con el desarrollo de sus acciones y sus
institución identificar sus fortalezas y oportunidades, con lo que podrá definir y poner en
una función esencial durante la aplicación del plan de mejoramiento, ya que a través de ésta se
podrá establecer qué tanto se ha avanzado, cuáles son los resultados y qué ajustes se
requieren. (p.37)
En esta ruta la segunda etapa contempla las orientaciones para la elaboración del Plan de
seguimiento de este plan que se proyecta a tres años. Hasta el momento, la aplicación de la ruta
de esta guía es la utilizada en el país para realizar la autoevaluación institucional anual tanto en
las instituciones públicas como privadas y para la elaboración del Plan de mejoramiento
institucional, tanto como para la resignificación periódica que debe hacerse al PEI.
7.2 Mejoramiento
Así como la evaluación está presente en las acciones cotidianas, tanto personales como
laborales, puede inferirse que la búsqueda del mejoramiento también lo está, constituyéndose
como un objetivo o meta que se está buscando constantemente. Y es que la expectativa de las
empresas, en cuanto a este concepto, radica en lograr mejores resultados, resolver mejor las
circunstancias se está en camino de ser mejor. Ante esto, Camisón, Cruz y González (como se
Este concepto, de tipo empresarial, puede ser aplicado a las instituciones educativas desde el
punto de vista que pueden considerarse empresas u organizaciones que prestan un servicio, el
servicio educativo, considerándose casi una obligación brindar las condiciones y tomar las
decisiones pertinentes que conlleven a un mejoramiento continuo. Así pues que en el contexto
actual y la dinámica mundial en la que se está inmerso, con esta visión de mejoramiento se deben
gerenciar las instituciones educativas de manera que puedan ofrecer un servicio educativo de
calidad, más aun las instituciones de carácter público que tienen bajo su responsabilidad, la
mayoría de las veces, la educación de los sectores y las poblaciones más vulnerables de la
sociedad y deben rendir cuentas al Estado sobre el cumplimiento de la misión para la cual
existen.
implementación de la Guía 34, Guía para el mejoramiento institucional, a partir del año 2008 da
las orientaciones necesarias para que todas las instituciones del país y por ende los rectores
puedan aplicar esta metodología de manera conjunta con sus equipos de trabajo, organizando a
comunidad), las cuales divididas en procesos y componentes dan razón de toda la operatividad
MEN (2008) que refiere “el tercer elemento del ciclo de la calidad es el mejoramiento. Éste(sic)
para formular, ejecutar y hacer seguimiento a los resultados de sus planes de mejoramiento”
(p.19)
instituciones educativas son aspectos fundamentales de su trabajo para lograr los objetivos y
metas propuestas en el plan operativo anual, además para lograr impacto en el contexto y los
cambios sociales que demanda la actualidad, por ello refieren Gairín y Rodríguez (2015):
Hablamos del centro de formación como un contexto privilegiado para potenciar procesos de
mejora, cuyos propósitos se relacionan tanto con la producción del cambio como con el
colaboradores de la institución, de manera que llegue a irradiar a los estudiantes y sus familias,
como bien lo dice Deming (1988): “La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea
ni estática” (p.4). Lo anterior aplica tanto para personas como para instituciones, planteando así
que el mejoramiento debe ser un proceso permanente y que con el paso del tiempo logre darse de
manera natural.
Ahora bien, con respecto a la dinámica que presenta el mejoramiento continuo al interior de
las instituciones, Fernández (2010) afirma que “la mejora continua como proceso de resolución
vez es el punto de partida para un nuevo esfuerzo de mejoramiento” (p.20), por lo que se trata de
un proceso cíclico que no puede darse por finalizado, siempre hay algo que mejorar.
institucionales, desde las gerenciales hasta las operativas, las cuales conllevan a que la
considere necesario cumpliendo con la flexibilidad necesaria para estar al tanto de la evolución
del mundo y sociedad, y además pueda organizar equipos que estén trabajando constantemente
pero sobre todo aquellas que favorezcan la integración del concepto de mejoramiento en la
cultura institucional, lo cual puede hacerse a través del planteamiento de proyectos innovadores
de indicadores.
De igual forma, otra de las estrategias que deben utilizarse es el establecimiento de equipos de
trabajo donde el empoderamiento y la autorregulación sean la clave principal para que se logren
avances esperados, estos equipos deben contar con unos objetivos sobre su desempeño, además
de tener en cuenta las potencialidades y los intereses de sus participantes, en cuanto a esto
Los equipos de mejoramiento continuo hacen parte de esta nueva estrategia. Ellos buscan
consoliden la calidad y la excelencia del servicio y crear así las condiciones para la
Sin embargo, cuando se habla de lograr un mejoramiento este se debe dar en término de
cambios y resultados, estos resultados que se logran deben ser evidenciables, algunos podrán ser
cuantificables y otros afectar la percepción que tienen las personas sobre lo que sucede en la
institución; Hopkins y Ainscow (como se citó en Bolívar, 1996) hacen una acotación importante
La primera asunción es que la mejora escolar es resultado del aumento de resultados en los
responsabilidad. Muchos proyectos de mejora han fracasado por olvidar que en último
Cuando de gerencia se habla es inevitable relacionarla con el término gestión y con la gestión
estratégica como tal. Además, corresponde al campo de acción del gerente educativo, dado que
concierne a lo que se debe hacer para alcanzar un objetivo o meta. En estos términos, la gestión
tiene una estrecha correspondencia con las acciones que se emprendan desde el interior de la
educativo. Sobre esto Frigerio, Poggi y Tiramonti (1992) se refieren al modelo de gestión que de
Los modelos de gestión resultan de la articulación de una propuesta del directivo (tomado en
sentido amplio) y del ajuste, más o menos logrado, con el resto de los miembros de la
De lo anterior se deduce que la gestión como un constructo que debe nacer de la interacción
entre los líderes de las instituciones y sus colaboradores debe responder también a las
necesidades y condiciones que presente el contexto, por lo tanto la gestión debe ser coherente
con las condiciones particulares e históricas de la institución. Ahora, teniendo en cuenta que el
concepto ligado a la gestión es la estrategia, se considera importante citar a Manes (2005) cuando
con la finalidad de diseñar e implementar procesos institucionales más efectivos. Aquí nos
detenemos para analizar esta definición pues, para desarrollar una estrategia, tiene que haber
articulen para alcanzar ese objetivo, un marco de eficiencia que establezca un cumplimiento
del objetivo optimizando los recursos con que se cuenta y un compromiso para implementarla
Se infiere entonces que la estrategia debe ser un método que se utilice de manera rutinaria en
la organización, que inicialmente su desarrollo está en cabeza del líder o directivo quien la
implementa y además motiva a sus equipos de trabajo para que propongan y ejecuten las
actividades que consideren necesarias, de manera que logren los objetivos planteados. Así pues,
teniendo ambos conceptos, gestión y estrategia, se entiende que es el modo en se debe actuar
para conseguir los resultados propuestos, tal como lo ha dicho Prieto (2012):
delimitado por las oportunidades que facilita el entorno y las capacidades de la organización.
Puede decirse entonces que de una gestión estratégica pertinente y desarrollada teniendo en
cuenta las variables contextuales de la institución y sus necesidades, depende en gran medida que
la gestión estratégica del mejoramiento, dado que se asumiría que un proceso conllevaría al otro,
Aunque las empresas tienen diferentes objetivos estratégicos de orden financiero, comercial y
operacional, para aplicar con éxito las técnicas de mejoramiento continuo este propósito se
En cada organización está presente el concepto de liderazgo, no obstante este concepto ha ido
cambiando con el transcurso de las épocas de un liderazgo centrado en las características innatas
del líder, entendido este como la persona que ostenta el poder y que se comporta como el
superhombre; pasando, entre otros, por un liderazgo instructivo que daba la importancia de
atender a lo educativo y llegando a las concepciones modernas del liderazgo donde cobra
importancia, por ejemplo, el liderazgo transformacional, que como su nombre lo indica está
llamado a trasformar las culturas de las organizaciones utilizando diversas estrategias que
pretenden lograr la aceptación y el compromiso de los seguidores, con el fin de dar significado a
las tareas más allá del cumplimiento de las mismas (Salazar, 2006).
Por lo tanto un líder, especialmente el rector y los coordinadores como líderes de la institución
educativa, debe tener claro cuál es el rol a desarrollar si pretende que la organización cumpla con
las metas establecidas y logre la misión y visión que el PEI plantea, y aunque es importante que
las personas que ostentan estos cargos posean unas características o habilidades personales que le
faciliten su accionar, también es claro que deben formarse y estar a la vanguardia de las nuevas
propuestas para mejorar su desempeño, así como el desempeño de la institución y los
colaboradores.
Cabe aclarar que en el contexto de la educación colombiana se adolece de claridad sobre los
parámetros para la elección de los rectores y coordinadores que toman el papel de líderes en las
instituciones, anteriormente ocupaban estos cargos personas que habían sido docentes y que en la
mayoría de los casos fueron promovidos a cargos directivos por los políticos de turno, sin
establecer claramente si contaban con las habilidades y formación suficiente para ejercerlo.
Actualmente se utiliza el concurso de méritos para acceder a estos cargos, pero este proceso
también tiene falencias debido a que se queda corto en determinar si el aspirante es apto para el
mismo. En las instituciones educativas tal como lo manifiesta Frigerio et al. (1992):
Quienes ejercen hoy las tareas de gestión educativa, rara vez contaron con alguna formación
especialmente diseñada para el ejercicio de esta función. Los saberes que sustentan su
accionar por lo general no resultan de un conocimiento "técnico" específico, sino del modo en
que se entrelazan diferentes factores: experiencias construidas a partir del ensayo y error,
"identificación" con estilos de conducción con los que entraron en contacto durante el
rector y los coordinadores tengan en cuenta las siguientes premisas: que sean líderes de la
los docentes y demás colaboradores sobre las bondades de esta para la consecución de las metas
(2006):
De esta forma, es posible afirmar que si queremos cambiar las escuelas y, con ello, mejorar la
educación, necesitamos contar con personas que ejerzan un liderazgo desde el interior de la
Personas con una preparación técnica adecuada pero, sobre todo, con una actitud y un
parte de la cultura institucional, sigue siendo el responsable, la cabeza visible y sobre quien recae
la tarea de fomentar la idea de cambio y mejoramiento, tanto desde el punto de vista legal debido
a la normatividad vigente sobre sus funciones, como desde el ejercicio práctico de las mismas.
Pero también es evidente que este trabajo no pueden hacerlo solos los directivos docentes, es
aquí donde se vuelve importante promover en los demás colaboradores y especialmente en los
docentes el ejercicio de un liderazgo que busque trasformar la institución, logrando así de forma
indudable, el efecto sinérgico del cambio; dado que el cambio y la mejora no solo se verían como
una imposición de las directivas sino como una necesidad de todos, donde todos se hacen
términos ideales, siendo todos líderes se llevaría a la institución educativa por el camino de la
La cultura como constructo es inherente al ser humano y a los grupos sociales que estos
sentido a su existencia.
organización y de la influencia del entorno, que definen un determinado modo de hacer” (p.51).
En este orden de ideas, las instituciones educativas deben verse no solo como espacios físicos
donde convergen estudiantes, familias, docentes y otros, con el fin de trasmitir y adquirir
conocimientos, sino como espacios dinámicos y flexibles donde existe una cultura ajustada, a
través del tiempo y la experiencia, con procesos internos cuyo fin superior está en impactar
positivamente la sociedad donde está inmersa y que a la vez, la institución y su cultura, está
De acuerdo con esto, Gómez (1998) manifiesta que “La escuela, como cualquier otra
institución social, desarrolla y reproduce su propia cultura específica. Entiendo por tal cultura el
(p.79).
Puede inferirse entonces que las instituciones poseen una cultura propia, con características
especiales que las diferencian claramente de otras, la cual van ajustando de acuerdo a los factores
externos que la influencian y a los factores internos que surgen de su propio funcionamiento,
depende de los miembros de la organización que esta cultura que se va forjando desde su propia
identidad tenga un carácter positivo que permita el logro de las metas y objetivos institucionales,
y a la vez permita ser un marco de referencia para ser identificada en el contexto social donde
Cada institución posee rasgos de identidad y señas particulares que le son propios; ambos
las políticas que afectan a esa institución y de las prácticas de los miembros de un
establecimiento. (p.1)
conjunto, construir una cultura donde prime el desarrollo del PEI, donde los procesos de
institucional de manera que sus resultados demuestren que sus acciones son pertinentes y
responden a las expectativas que sobre la escuela recaen. En este sentido Hopkins y Ainscow
(como se citó en Bolívar, 1996) le dan importancia al efecto de la cultura institucional cuando
La cultura escolar en una dimensión vital en el proceso de mejora. Cultura es una amalgama
de valores, normas y creencias que caracteriza el modo en que un grupo de gente actúa dentro
de un contexto organizativo específico. Los tipos de cultura escolar que más apoyan la
innovación son las basadas en la colaboración, tienen altas expectativas sobre los alumnos y
profesores, exhibe un consenso sobre valores, apoyo del entorno, y promueve profesores que
institucional que practique aspectos contrarios a los mencionados, por ejemplo en el caso donde
mínimo; sean lo que comúnmente se encuentre en la institución. En este escenario se tendría que
empezar por hacer una intervención que busque trasformar este tipo de cultura institucional que
En cuanto al carácter propio de la cultura, Bolívar (1996) hace una reflexión interesante
cuando relaciona los conceptos de cultura institucional y mejoramiento con las innovaciones y
proyectos educativos impuestos, en la mayoría de las veces por el Estado y las políticas de turno,
manifestando:
Por eso vamos a defender que no cabe esperar una mejora escolar desconectada de las
condiciones internas del centro escolar, por lo que cualquier reforma educativa impuesta
externamente, si quiere ser exitosa, tendrá que ser reconstruida por el centro escolar de
acuerdo con sus prioridades; al tiempo que ir creando condiciones internas y externas para
Por lo tanto, a pesar de que la institución se encuentra presionada legalmente para cumplir con
las orientaciones y proyectos que los estamentos del Estado implementan tratando de hacerlo de
manera homogénea, también tiene como responsabilidad reflexionar sobre las mismas y
contextualizarlas, más aún en Colombia donde las instituciones educativas, hasta del mismo
Frente a esto, existe otro factor que es importante analizar cuando de cultura institucional se
una doble vía de acción, puede ser influida por las decisiones gerenciales e influye en las
mismas, creándose un ciclo que en términos ideales buscaría el mejoramiento continuo y la
generación de conocimiento.
Es así que los gerentes educativos y sus conductas gerenciales tienen una alta responsabilidad
desde su accionar para que la cultura institucional se desarrolle de manera que contribuya a
lograr las metas de la organización, como lo plantea Schein (como se citó en Calderón et al.,
Para este autor la cultura puede ser intervenida por la dirección por mecanismos directos
como la acción planeada y consciente de sus reacciones frente a las crisis, la planeación de
funciones, las recompensas, las prácticas de gestión humana y, en general, por todo aquello
que sea atendido, medido y controlado por los líderes; y por mecanismos indirectos de tipo
desde la misma, no siempre es una tarea fácil, requiere que el gerente tenga los conocimientos y
habilidades suficientes que le permitan tomar las decisiones pertinentes que impacten de manera
tecnología, la globalización, la competencia del mercado entre otros aspectos, las empresas han
incursionado en dar valor a otros recursos y a la generación de nuevos activos que antes no se
En este sentido, se considera la gestión del conocimiento como una nueva dimensión que
pretende garantizar el éxito de las organizaciones; para hablar de este concepto se puede
creación de las condiciones necesarias para que los flujos de conocimiento circulen mejor. Lo
entorno y todo lo que hace posible y fomenta dos procesos fundamentales: la creación y la
transmisión de conocimiento. Son diversos los instrumentos que permiten fomentar y mejorar
estos dos procesos, pero para que un proyecto de gestión del conocimiento tenga éxito es
y fundamental en las empresas, que las ubica en el siguiente nivel de la eficiencia, en el nivel que
sigue a las organizaciones que aprenden. En contraste, otros autores como Elphick y Winston
(2008) definen la gestión del conocimiento desde otra perspectiva, teniendo en cuenta el talento
No es un proceso azaroso, sino intencionado, que permite que las organizaciones que desean
alcanzar mayores niveles de logro en sus resultados, lo hagan mediante una inversión
La gestión del conocimiento promueve una dinámica interna donde se prioricen las
Jaramillo (2015), acerca del conocimiento como activo dicen que “el conocimiento es sin duda,
Por lo tanto, uno de los retos de las empresas actuales y de las instituciones educativas es
generar conocimiento, que a la vez se convierte en un reto para los gerentes educativos que
los colaboradores, además de tener las estrategias necesarias para llegar a una verdadera gestión
del conocimiento. De aquí que esta haya llegado para posicionarse como un elemento diferencial
en las organizaciones que pretenden responder a las nuevas demandas de sus clientes o usuarios,
que surgen de sus propias experiencias, innovaciones y las soluciones que proponen y utilizan
Entonces, las instituciones educativas inmersas en el contexto cambiante, a las cuales sus
usuarios y la sociedad misma les exigen actualmente estar a la vanguardia para satisfacer sus
habla de las cuatro gestiones a través de las cuales desarrollan su PEI (Directiva, académica,
conocimiento está trazando, en el cual lo intangible y el capital intelectual son conceptos que
ellas acciones inter y transdisciplinarias a partir de las cuales se genere saber y práctica que
les sea útil a las personas y las comunidades. Por lo tanto, se necesitan instituciones que vivan
en contacto con su entorno y a la base de ello, sirvan de puente entre el desarrollo científico y
innovación, aumentando el nivel de capital intelectual y con ello, la capacidad de ser más
8. Metodología y actividades
8.1 Metodología
únicas. (p.1)
histórico determinado, a la vez que permitió hacer una indagación sobre un proceso particular
que se ejecuta al interior de la institución como es la autoevaluación institucional, la influencia
De esta forma, tanto los protocolos que se utilizaron para la aplicación de la autoevaluación
como los resultados que se obtuvieron de la misma son contextualizados y correspondieron a los
conocimientos, necesidades y percepción de los agentes que la ejecutan, quienes por obligación
deben ser integrantes de la institución; de aquí que su carácter sea particular. Puede decirse
que sean completamente iguales; no pueden ser copiados, de aquí el interés por su estudio.
Dicho lo anterior es importante relacionar que para la ejecución del presente proyecto de
desarrollo se planteó una ruta que permitió la consecución de los objetivos establecidos, la cual
se fundamentó en el análisis del problema a través del diagrama de Ishikawa (causa-efecto) para
institucionales ejecutadas entre los años 2009-2010 y 2016 para la realización de una descripción
de estos resultados. Con la información obtenida en esta primera etapa se realizó una
comparación entre los resultados de cada año para determinar si hubo algún tipo de impacto en el
Ahora bien, los análisis y la información de este trabajo se compartieron con los docentes de
la institución por diferentes medios, para finalizar con una encuesta a los mismos que permitió
Indicador de
Actividad Resultado Responsable
resultado JUL AGOS SEP OCT NOV
Recuperar la información
Extraer información
cuantitativa obtenida en las Información de
en fisico o digital Información Coordinadora Martha
Objetivo 1 autoevaluaciones los años 2009
del archivo recuperada C. Prado
institucionales realizadas al 2016
institucional
entre los años 2009 y 2016
Realizar un análisis
cualitativo de los resultados
1 Informe
obtenidos en las Elaboracion Informe Rectora y
Objetivo 2 cualitativo
autoevaluaciones informe cualitativo cualitativo coordinadoras
elaborado
institucionales realizadas
éntrelos años 2009 y 2016
Organización de
Cartelera 1 Cartelera
cartelera Coordinadoras
Compartir los resultados informativa elaborada informativa
del análisis por diferentes
Objetivo 4
medios con los docentes de
la institución
En el proyecto participaron directamente los directivos docentes como son: la rectora y los
ejecutado desde el año lectivo 2009-2010 al 2016. El equipo directivo contribuye además con el
recuento histórico de las situaciones acontecidas en el lapso comprendido entre el año lectivo
También participaron los docentes de los diferentes niveles que oferta la institución, se
pretendía que después de este trabajo tuvieran una percepción diferente sobre la autoevaluación
FUENTES
RUBROS PROPIAS CONTRAPARTIDA TOTAL
Recurrentes No recurrentes Recurrentes No recurrentes
PERSONAL
EQUIPOS 800000 800000
SOFTWARE
CARTELERAS 20000 20000
MATERIALES 20000 20000
SALIDAS DE CAMPO
MATERIAL BIBLIOGRÁFICO
PUBLICACIONES 60000 60000
SERVICIOS TÉCNICOS
MANTENIMIENTO
REFRIGERIOS
TOTAL 900000 900000
ESCENARIO DE EJECUCIÓN Y LOGROS
11. Resultados
institucionales
empezó a ejecutar finalizando el año lectivo 2009-2010 (último año en que se laboró con el
calendario B) hasta la actualidad. Teniendo en cuenta las orientaciones de la Guía 34, con
La Guía 34 plantea la autoevaluación institucional a través de las cuatro gestiones que según
su criterio hacen parte de la operatividad institucional, cada una de estas gestiones o áreas de
gestión están divididas en procesos y a su vez estas tienen varios componentes, los cuales son los
por el equipo directivo docente, participan todos los docentes y otros funcionarios, quienes se
financiera y de la Comunidad).
MEN (2008), valorando cada componente con una escala cuantitativa con puntajes de 1 a 4,
como lo recomienda la misma Guía, teniendo en cuenta las siguientes consideraciones en cuanto
a las valoraciones.
1 Existencia: la institución se caracteriza por un desarrollo incipiente, parcial o desordenado,
según el caso. No hay planeación ni metas establecidas y las acciones se realizan de manera
desarticulada.
articulación y son conocidas por la comunidad educativa; sin embargo, todavía no se realiza
evalúa sus procesos y resultados y, en consecuencia, los ajusta y mejora. (MEN, 2008, p.85)
evaluar, también se facilita una copia del anexo 1 de la Guía 34, de manera que sirvieran de
soporte para la autoevaluación. En los primeros años se detectó que a pesar de la intención de
que los equipos tuvieran integrantes suficientes para permitir el debate teniendo en cuenta
diversos puntos de vista; este aspecto dificultó el manejo del tiempo para llevar a cabo el
ejercicio, por lo tanto en los años posteriores el equipo directivo decidió disminuir los integrantes
de cada equipo, de manera que se organizaron dos o tres equipos por cada gestión que evalúan
equipo que seleccionara un componente de los que evalúo, y que según su criterio y valoración
debía ser priorizado estableciendo las causas por las cuales se encontraba en el estado actual y
proponiendo acciones factibles para lograr su mejoramiento. De esta manera se pretendió que
hubiera una participación no solo en el proceso de autoevaluación sino en la elaboración del plan
A continuación, una vez que los equipos realizaron la autoevaluación, el equipo directivo
docente elaboró gráficas con los resultados, a partir de estos y de las sugerencias que hicieron los
autoevaluación fue diligenciada por los equipos en formatos físicos, lo anterior debido a que en
ofimática, y llevaban solo un año haciendo uso del correo electrónico como medio de
importante, tanto así, que de los docentes que trabajaban en la institución en ese año, en la
actualidad solo quedan 25 de ellos, considerando que en este momento el cuerpo docente está
autoevaluación en archivos Word y a partir del año 2016 en formato Excel. Una vez realizada la
que se había realizado la autoevaluación en el año 2009/2010 y de los años 2013 al 2016; en los
lugar para estos años los directivos y los docentes hicieron una evaluación al plan de
mejoramiento institucional formulado para los años 2011 al 2013, al cual se le realizaron los
ajustes pertinentes de acuerdo a las metas propuestas, al porcentaje de ejecución, al avance que
presentaba el mismo y a las sugerencias realizadas por los equipos que en su momento lo
evaluaron.
evaluación de cada año, para su elaboración se obtuvo la información de las matrices por gestión
diligenciadas en físico y en formato Word. Sin embargo, no existía una matriz consolidada de los
resultados por autoevaluación como lo sugiere la Guía 34 en el anexo 2: “Se recomienda diseñar
un formato similar en una hoja electrónica, de manera que se pueda calcular automáticamente los
resultados” (MEN, 2008, p.130), tampoco se encontró por escrito un análisis descriptivo de las
autoevaluaciones, por lo tanto se decidió crear una hoja electrónica en formato Excel para cada
año evaluado donde se consolidaron los resultados obtenidos y así realizar el análisis respectivo,
resultando lo siguiente:
AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL-2009-2010
VALORACIÓN
ÁREA PROCESO COMPONENTE
1 2 3 4
Misión, visión y principios en el marco de
ESTRATÉGICO y HORIZONTE
1
una institución integrada
DIRECCIONAMIENTO
Liderazgo 1
Articulación de planes, proyectos y
1
acciones.
Estrategia pedagógica 1
Uso de información (interna y externa)
1
para la toma de decisiones).
Seguimiento y autoevaluación 1
SUBTOTAL 0 2 3 0
Consejo Directivo 1
GOBIERNO ESCOLAR
Consejo Académico 1
Consejo o Cómite de Convivencia 1
Consejo Estudiantil 1
Personero Estudiantil 1
Asamblea de Padres de Familia 1
Consejo de Padres de Familia 1
SUBTOTAL 0 5 1 1
Mecanismos de Comunicación 1
INSTITUCIONAL
Trabajo en Equipo 1
CULTURA
Reconocimiento de Logros 1
Identificación y Divulgación de buenas
1
prácticas
SUBTOTAL 0 1 2 1
GESTIÓN DIRECTIVA
Pertenencia y Participación 1
Ambiente Físico 1
Inducción a los nuevos estudiantes 1
CLIMA ESCOLAR
Padres de Familia 1
EL ENTORNO
Autoridades Educativas 1
Otras Instituciones 1
Sector Productivo 1
SUBTOTAL 1 1 1 1
2 17 11 3 33
TOTAL DEL ÁREA DE GESTIÓN DIRECTIVA
6% 52% 33% 9% 100%
Plan de Estudios 1
PEDAGÓGICO
Enfoque Metodológico 1
(Curricular)
DISEÑO
Recursos para el Aprendizaje 1
Jornada Escolar 1
Evaluación 1
SUBTOTAL 2 1 2 0
Opciones didácticas para las áreas,
1
asignaturas y proyectos transversales
PEDAGÓGICAS
PRÁCTICAS
1
aprendizaje
Uso de los tiempos para el aprendizaje 1
SUBTOTAL 1 0 3 0
Relación Pedagógica 1
GESTIÓN DE
Planeación de Clases 1
AULA
Estilo Pedagógico 1
Evaluación en el Aula 1
SUBTOTAL 0 3 0 1
Seguimiento a los resultados académicos 1
SEGUIMIENTO ACADÉMICO
Proceso de Matrícula 1
GESTIÓN
Archivo Académico 1
Boletines de Calificaciones 1
SUBTOTAL 0 1 2 0
Mantenimiento de la planta física 1
DE SERVICIOS ADMINISTRACIÓN DE LA PLANTA
Asignación Académica 1
Pertenencia del personal vinculado 1
Evaluación de Desempeño 1
Estímulos 1
Apoyo a la Investigación 1
Convivencia y manejo de conflictos 1
Bienestar del Talento Humano 1
SUBTOTAL 3 2 5 0
Presupuesto anual del Fondo de
1
FINANCIERO y
Contabilidad 1
Ingresos y Gastos 1
Control Fiscal 1
SUBTOTAL 0 0 1 3
Escuela familiar 1
COMUNIDAD
Programas de Seguridad. 1
SUBTOTAL 1 1 1 0
valoración se ubicó en el puntaje 2 pertinencia el mayor de todas las gestiones para este puntaje,
existencia, siendo el más bajo en relación a las otras gestiones y presenta un 9 % en puntaje 4
en apropiación.
presenta un porcentaje que se consideró el más elevado comparándolo con las otras gestiones
mejoramiento para esta gestión, especialmente en el proceso de Diseño Pedagógico, dado que
que presentó un 12 % en puntaje 4 siendo el mayor porcentaje en esta valoración con respecto a
las otras gestiones. Lo anterior debido a la percepción que tiene la comunidad educativa sobre el
1. Se destacó que esta gestión no obtuvo ninguna valoración para el puntaje 4 mejoramiento
gestión.
entre los puntajes 2 y 3, siendo el puntaje 2 pertinencia el que tuvo una mayor incidencia
presentando un 41 % del total; el restante 59 % estuvo distribuido en los otros puntajes. Se
destacó que el puntaje 4 mejoramiento continuo solo presentó un 8 % del total, superado por el
puntaje 1, existencia, que presentó un total de 13 %. Por lo tanto es necesario plantear estrategias
y acciones desde cada gestión que contribuyan a cambiar este panorama, permitan superar el
estado de pertinencia que tiene la institución y logren el aumento de las valoraciones del
mejoramiento continuo.
AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL-2013
VALORACIÓN
ÁREA PROCESO COMPONENTE
1 2 3 4
Misión, visión y principios en el marco de
ESTRATÉGICO y HORIZONTE
1
una institución integrada
DIRECCIONAMIENTO
INSTITUCIONAL
Metas institucionales 1
Conocimiento y apropiación del
1
direccionamiento
Política de integración de personas con
GESTIÓN DIRECTIVA
Liderazgo 1
Articulación de planes, proyectos y
1
acciones.
Estrategia pedagógica 1
Uso de información (interna y externa)
1
para la toma de decisiones).
Seguimiento y autoevaluación 1
SUBTOTAL 0 0 2 3
Consejo Directivo 1
GOBIERNO ESCOLAR
Consejo Académico 1
Consejo o Cómite de Convivencia 1
Consejo Estudiantil 1
Personero Estudiantil 1
Asamblea de Padres de Familia 1
Consejo de Padres de Familia 1
SUBTOTAL 0 3 2 2
Mecanismos de Comunicación 1
INSTITUCIONAL
Trabajo en Equipo 1
CULTURA
Reconocimiento de Logros 1
Identificación y Divulgación de buenas
1
prácticas
SUBTOTAL 0 1 3 0
GESTIÓN DIRECTIVA
Pertenencia y Participación 1
Ambiente Físico 1
Inducción a los nuevos estudiantes 1
CLIMA ESCOLAR
Padres de Familia 1
EL ENTORNO
Autoridades Educativas 1
Otras Instituciones 1
Sector Productivo 1
SUBTOTAL 0 0 4 0
0 9 18 6 33
TOTAL DEL ÁREA DE GESTIÓN DIRECTIVA
0% 27% 55% 18% 100%
Plan de Estudios 1
PEDAGÓGICO
(Curricular)
Enfoque Metodológico 1
DISEÑO
Recursos para el Aprendizaje 1
Jornada Escolar 1
Evaluación 1
SUBTOTAL 0 2 3 0
Opciones didácticas para las áreas,
1
asignaturas y proyectos transversales
PEDAGÓGICAS
PRÁCTICAS
Planeación de Clases 1
AULA
Estilo Pedagógico 1
Evaluación en el Aula 1
SUBTOTAL 0 1 2 1
Seguimiento a los resultados académicos 1
SEGUIMIENTO ACADÉMICO
Proceso de Matrícula 1
GESTIÓN
Archivo Académico 1
Boletines de Calificaciones 1
SUBTOTAL 0 0 2 1
Mantenimiento de la planta física 1
DE SERVICIOS ADMINISTRACIÓN DE LA PLANTA
Asignación Académica 1
Pertenencia del personal vinculado 1
Evaluación de Desempeño 1
Estímulos 1
Apoyo a la Investigación 1
Convivencia y manejo de conflictos 1
Bienestar del Talento Humano 1
SUBTOTAL 1 0 6 3
Presupuesto anual del Fondo de
1
FINANCIERO y
Contabilidad 1
Ingresos y Gastos 1
Control Fiscal 1
SUBTOTAL 0 0 0 4
Escuela familiar 1
COMUNIDAD
Programas de Seguridad. 1
SUBTOTAL 1 1 1 0
la sumatoria de los puntajes 3 y 4; se planteó que estos resultados se debieron a la ejecución del
existencia no presentó reporte; por lo tanto se observó un mejoramiento notorio de esta gestión,
nivel institucional para lograr el avance de esta gestión, como fue el caso del análisis de los
resultados académicos por cada periodo y la aplicación de estrategias a nivel de aula para el
académico durante el año lectivo con los acudientes para comprometerlos con el desempeño
esta valoración con respecto a las otras gestiones, lo cual siguió siendo evidencia de la
percepción que se tiene sobre el adecuado manejo de los recursos a nivel de la institución.
valoración 2, se destacó que esta gestión para este año obtuvo valoración para el puntaje 4
esta gestión, a pesar de tener todavía un porcentaje de evaluación alto entre los puntajes 1 y 2.
que tiene una mayor incidencia presentando un 57 % del total. Se destacó un aumento del
puntaje 4 mejoramiento continuo, el cual presentó un 20 % del total, y una reducción del puntaje
1 existencia, que presentó un total de 3 %. Por lo tanto es necesario seguir planteando estrategias
y acciones desde cada gestión que contribuyan a sostener y aumentar los porcentajes ubicados en
AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL-2014
VALORACIÓN
ÁREA PROCESO COMPONENTE
1 2 3 4
Misión, visión y principios en el marco de
ESTRATÉGICO y HORIZONTE
1
una institución integrada
DIRECCIONAMIENTO
INSTITUCIONAL
Metas institucionales 1
Conocimiento y apropiación del
1
direccionamiento
Política de integración de personas con
GESTIÓN DIRECTIVA
Liderazgo 1
Articulación de planes, proyectos y
1
acciones.
Estrategia pedagógica 1
Uso de información (interna y externa)
1
para la toma de decisiones).
Seguimiento y autoevaluación 1
SUBTOTAL 0 1 2 2
Consejo Directivo 1
GOBIERNO ESCOLAR
Consejo Académico 1
Consejo o Cómite de Convivencia 1
Consejo Estudiantil 1
Personero Estudiantil 1
Asamblea de Padres de Familia 1
Consejo de Padres de Familia 1
SUBTOTAL 0 2 3 2
Mecanismos de Comunicación 1
INSTITUCIONAL
Trabajo en Equipo 1
CULTURA
Reconocimiento de Logros 1
Identificación y Divulgación de buenas
1
prácticas
SUBTOTAL 0 1 3 0
GESTIÓN DIRECTIVA
Pertenencia y Participación 1
Ambiente Físico 1
Inducción a los nuevos estudiantes 1
CLIMA ESCOLAR
Padres de Familia 1
EL ENTORNO
Autoridades Educativas 1
Otras Instituciones 1
Sector Productivo 1
SUBTOTAL 0 1 3 0
0 8 20 5 33
TOTAL DEL ÁREA DE GESTIÓN DIRECTIVA
0% 24% 61% 15% 100%
Plan de Estudios 1
PEDAGÓGICO
(Curricular)
Enfoque Metodológico 1
Planeación de Clases 1
AULA
Estilo Pedagógico 1
Evaluación en el Aula 1
SUBTOTAL 0 1 2 1
Seguimiento a los resultados académicos 1
SEGUIMIENTO ACADÉMICO
Proceso de Matrícula 1
GESTIÓN
Archivo Académico 1
Boletines de Calificaciones 1
SUBTOTAL 0 0 3 0
Mantenimiento de la planta física 1
DE SERVICIOS ADMINISTRACIÓN DE LA PLANTA
Asignación Académica 1
Pertenencia del personal vinculado 1
Evaluación de Desempeño 1
Estímulos 1
Apoyo a la Investigación 1
Convivencia y manejo de conflictos 1
Bienestar del Talento Humano 1
SUBTOTAL 0 2 8 0
Presupuesto anual del Fondo de
1
FINANCIERO y
Contabilidad 1
Ingresos y Gastos 1
Control Fiscal 1
SUBTOTAL 0 0 4 0
1
pertenecientes a grupos étnicos.
Necesidades y expectativas de los
1
estudiantes.
Proyectos de vida 1
SUBTOTAL 0 2 2 0
PROYECCIÓN A
Escuela familiar 1
COMUNIDAD
Programas de Seguridad. 1
SUBTOTAL 1 1 1 0
continuo, el cual disminuyó tres puntos en relación con el año anterior. Sin embargo, se puede
decir que es una gestión que se ha sostenido en la valoración de sus procesos pues la sumatorio
esta gestión que respondió a las acciones institucionalizadas y lideradas por el Consejo
en 3 con un 88 %, siendo el mayor porcentaje en esta valoración con respecto a las otras
el puntaje 1 ni en el puntaje 4.
valoración 2, se destacó que esta gestión para este año no obtuvo valoración para el puntaje 4,
retrocediendo en este aspecto con relación al año anterior y aumentó a un 14 % las valoraciones
del puntaje 1. Se evidenció que a pesar de las acciones institucionales establecidas esta gestión
presentó un retroceso.
puntaje 3, siendo el que tiene una mayor incidencia presentando un 62 % del total, se destacó una
disminución del puntaje 4, que presentó un 14 % del total, en relación con el 18 % logrado el año
anterior. Por otro lado se presentó una reducción positiva, en comparación del año anterior, del
tener en cuenta aquellos componentes que fueron calificados con menor valoración para ser
intervenidos.
AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL-2015
VALORACIÓN
ÁREA PROCESO COMPONENTE
1 2 3 4
Misión, visión y principios en el marco de
ESTRATÉGICO y HORIZONTE
1
DIRECCIONAMIENTO una institución integrada
INSTITUCIONAL
Metas institucionales 1
Conocimiento y apropiación del
1
direccionamiento
Política de integración de personas con
GESTIÓN DIRECTIVA
Liderazgo 1
Articulación de planes, proyectos y
1
acciones.
Estrategia pedagógica 1
Uso de información (interna y externa)
1
para la toma de decisiones).
Seguimiento y autoevaluación 1
SUBTOTAL 0 0 2 3
Consejo Directivo 1
GOBIERNO ESCOLAR
Consejo Académico 1
Consejo o Cómite de Convivencia 1
Consejo Estudiantil 1
Personero Estudiantil 1
Asamblea de Padres de Familia 1
Consejo de Padres de Familia 1
SUBTOTAL 0 0 4 3
Mecanismos de Comunicación 1
INSTITUCIONAL
Trabajo en Equipo 1
CULTURA
Reconocimiento de Logros 1
Identificación y Divulgación de buenas
1
prácticas
SUBTOTAL 0 1 2 1
GESTIÓN DIRECTIVA
Pertenencia y Participación 1
Ambiente Físico 1
Inducción a los nuevos estudiantes 1
CLIMA ESCOLAR
Padres de Familia 1
EL ENTORNO
Autoridades Educativas 1
Otras Instituciones 1
Sector Productivo 1
SUBTOTAL 0 0 4 0
0 2 24 7 33
TOTAL DEL ÁREA DE GESTIÓN DIRECTIVA
0% 6% 73% 21% 100%
Plan de Estudios 1
PEDAGÓGICO
(Curricular)
Enfoque Metodológico 1
DISEÑO
Recursos para el Aprendizaje 1
Jornada Escolar 1
Evaluación 1
SUBTOTAL 0 0 3 2
Opciones didácticas para las áreas,
1
asignaturas y proyectos transversales
PEDAGÓGICAS
PRÁCTICAS
Planeación de Clases 1
AULA
Estilo Pedagógico 1
Evaluación en el Aula 1
SUBTOTAL 0 1 2 1
Seguimiento a los resultados académicos 1
SEGUIMIENTO ACADÉMICO
Proceso de Matrícula 1
GESTIÓN
Archivo Académico 1
Boletines de Calificaciones 1
SUBTOTAL 0 0 3 0
Mantenimiento de la planta física 1
DE SERVICIOS ADMINISTRACIÓN DE LA PLANTA
Asignación Académica 1
Pertenencia del personal vinculado 1
Evaluación de Desempeño 1
Estímulos 1
Apoyo a la Investigación 1
Convivencia y manejo de conflictos 1
Bienestar del Talento Humano 1
SUBTOTAL 0 5 5 0
Presupuesto anual del Fondo de
1
FINANCIERO y
Contabilidad 1
Ingresos y Gastos 1
Control Fiscal 1
SUBTOTAL 0 0 1 3
Escuela familiar 1
COMUNIDAD
Programas de Seguridad. 1
SUBTOTAL 0 1 2 0
pertinencia. Los resultados de esta gestión evidenciaron el impacto positivo de las acciones
institucionales que se tomaron para el mejoramiento; de igual manera, la percepción positiva que
porcentaje con relación al año anterior, la gestión siguió manteniendo su mayor resultado entre
cuyas valoraciones disminuyeron para encontrar las causas y generar alternativas de solución. La
encontró en 3 con un 58 %, notándose una disminución con relación al año anterior, esta
el 12 %, cabe recordar que el año anterior no hubo reporte en este último puntaje. Se debió
prestar atención al proceso de Talento Humano que fue el que más valoraciones presentó en
valoración 2, se destacó que esta gestión por segundo año consecutivo no obtuvo valoración para
puntaje 3, siendo el que tuvo una mayor incidencia presentando un 66 % del total, el puntaje 4
presentó un 15 % del total; estos dos puntajes presentaron aumento con relación al año anterior.
Por otro lado, se presentó una reducción positiva en comparación con el año anterior del puntaje
1 que se presentó en un 0 %.
AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL-2016
VALORACIÓN
ÁREA PROCESO COMPONENTE
1 2 3 4
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO y
Misión, visión y principios en el marco de
1
una institución integrada
cultural
SUBTOTAL 0 0 1 3
Liderazgo 1
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Consejo Académico 1
Consejo o Cómite de Convivencia 1
Consejo Estudiantil 1
Personero Estudiantil 1
Asamblea de Padres de Familia 1
Consejo de Padres de Familia 1
SUBTOTAL 0 0 5 2
CULTURA INSTITUCIONAL
Mecanismos de Comunicación 1
Trabajo en Equipo 1
Reconocimiento de Logros 1
SUBTOTAL 0 2 1 1
GESTIÓN DIRECTIVA
Pertenencia y Participación 1
Ambiente Físico 1
Inducción a los nuevos estudiantes 1
CLIMA ESCOLAR
Padres de Familia 1
EL ENTORNO
Autoridades Educativas 1
Otras Instituciones 1
Sector Productivo 1
SUBTOTAL 0 2 1 1
1 6 11 15 33
TOTAL DEL ÁREA DE GESTIÓN DIRECTIVA
3% 18% 33% 45% 100%
Plan de Estudios 1
Enfoque Metodológico 1
PEDAGÓGICO
(Curricular)
DISEÑO
Recursos para el Aprendizaje 1
Jornada Escolar 1
Evaluación 1
SUBTOTAL 0 0 2 3
Opciones didácticas para las áreas,
1
asignaturas y proyectos transversales
PEDAGÓGICAS
PRÁCTICAS
1
aprendizaje
Uso de los tiempos para el aprendizaje 1
SUBTOTAL 0 1 3 0
Relación Pedagógica 1
GESTIÓN DE
Planeación de Clases 1
AULA
Estilo Pedagógico 1
Evaluación en el Aula 1
SUBTOTAL 0 0 1 3
SUBTOTAL 0 0 3 3
0 1 9 9 19
TOTAL DEL ÁREA DE GESTIÓN ACÁDEMICA
0% 5% 47% 47% 100%
Proceso de Matrícula 1
ACADÉMICA
APOYO A LA
GESTIÓN
Archivo Académico 1
Boletines de Calificaciones 1
SUBTOTAL 0 0 2 1
Asignación Académica 1
Pertenencia del personal vinculado 1
Evaluación de Desempeño 1
Estímulos 1
Apoyo a la Investigación 1
Convivencia y manejo de conflictos 1
Bienestar del Talento Humano 1
SUBTOTAL 0 0 1 9
Presupuesto anual del Fondo de
1
FINANCIERO y
Contabilidad 1
Ingresos y Gastos 1
Control Fiscal 1
SUBTOTAL 0 0 3 1
Escuela familiar 1
PREVENCIÓN PARTICIPACIÓN PROYECCIÓN A
1 11 35 45 92
AUTOEVALUACIÓN DE LA GESTIÓN INSTITUCIONAL
1% 12% 38% 49% 100%
Por su parte, la Gestión Académica presentó iguales porcentajes para la valoración 3 y 4 con
consolidó los resultados de la gestión dado que no se presentaron reportes para los puntajes 1 y 2.
Estos cambios tan notorios deben ser analizados dado que la intención es que se mantenga el
reporte de un 29 % para la valoración 4, que llevaba dos años sin reporte, y una disminución al
2016, se encontró que la mayoría de los componentes evaluados se encuentran valorados entre el
que han tenido las valoraciones en la autoevaluaciones de los años objeto del proyecto,
cuantitativamente se pudo observar que aunque se presentaron avances significativos entre los
resultados obtenidos en la autoevaluación del año 2009/2010 con respecto a los resultados de las
posteriores autoevaluaciones; este avance no fue lineal o sistemático, presentó variaciones las
cuales se debieron principalmente al carácter complejo y las variables tanto internas como
Por otro lado puede observarse que a partir de la autoevaluación del año 2013, los mayores
porcentajes se encontraron en los puntajes 3 y 4, lo anterior debido a que a partir del año 2011 se
autoevaluaciones y a las propuestas de mejora que los equipos de trabajo sugirieron, a los cuales
1 2 3 4
2009/2010 13% 41% 38% 8%
2013 3% 21% 57% 20%
2014 2% 22% 62% 14%
2015 0% 18% 66% 15%
2016 1% 12% 38% 49%
Para realizar la comparación entre los resultados de las autoevaluaciones ejecutadas entre los
años 2009/2010 y 2013 al 2016, se utilizó la técnica tipo semáforo, la cual es una manera de
volver visibles resultados de indicadores y sus escalas de medición con elementos cotidianos,
por ejemplo utilizando imágenes de los mismos (Illescas, Sánchez-Segura y Canziani, 2015).
De esta manera, para este caso en particular, la escala de valoración establecida por la guía 34
El objetivo de utilizar esta técnica fue lograr un impacto visual e incidir en la percepción que
tenían las personas a las cuales se les divulgaron los resultados de las autoevaluaciones, de
manera que se identificaran los procesos y componentes que deben ser priorizados en el plan de
resultados obtenidos año tras año, para lograr establecer si determinado proceso o componente
general de la institución.
autoevaluaciones realizadas entre los años lectivos 2009-2010 y 2016 en un solo cuadro, se
encontró lo siguiente:
GESTION PROCESO COMPONENTE 2009-2010 2013 2014 2015 2016
PROCESO DE MATRICULA
APOYO GESTION
ARCHIVO ACADEMICO
ACADEMICA
BOLETINES DE CALIFICACIONES
MANTENIMIENTO PLANTA FISICA
PROGRAMAS PARA ADECUACION Y EMBELLECIMIENTO
PLANTA FISICA
ADMINISTRACION DE LA SEGUIMIENTO AL USO DE LOS ESPACIOS
PLANTA FISICA Y ADQUISICION DE LOS RECURSOS PARA EL APRENDIZAJE
RECURSOS SUMINISTROS Y DOTACION
MANTENIMIENTO DE EQUIPOS Y RECURSOS PARA EL
APRENDIZAJE
ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
SEGURIDADDEY PROTECCION
SERVICIOS TRANSPORTE,RESTAURANTE, CAFETERIA Y
ADMINISTRACION DE SALUD
SERVICIOS
COMPLEMENTARIOS APOYO A ESTUDIANTES CON NEE
PERFILES
INDUCCION
FORMACION Y CAPACITACION
ASIGNACION ACADEMICA
PERTENENCIA DEL PERSONAL VINCULADO
TALENTO HUMANO
EVALUACION DE DESEMPEÑO
ESTIMULOS
APOYO A LA INVESTIGACION
CONVIVENCIA Y MANEJO DE CONFLICTOS
BIENESTAR DELANUAL
PRESUPUESTO TALENTO
DELHUMANO
FONDO DE SERVICIOS
EDUCATIVOS
CONTABILIDAD
APOYO FINANCIERO Y INGRESOS Y GASTOS
CONTABLE CONTROL FISCAL
GESTION PROCESO COMPONENTES
MISION, VISION Y PRINCIPIOS EN EL MARCO DE UNA 2009-2010 2013 2014 2015 2016
INSTITUCION INTEGRADA
METAS INSTITUCIONALES
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO CONOCIMIENTO Y APROPIACION DEL DIRECCIONAMIENTO
POLITICA DE INTEGRACIO DE PERSONAS DE DIFERENTES
GRUPOS POBLACIONALES O DIVERSIDAD CULTURAL
LIDERAZGO
ARTICULACION DE PLANES, PROYECTOS Y ACCIONES
ESTRATEGIA PEDAGOGICA
GESTION ESTRATEGICA
USO DE INFORMACION(INTERNA Y EXTERNA) PARA LA TOMA
DE DECISIONES
SEGUIMIENTO Y EVALUACION
CONSEJO DIRECTIVO
CONSEJO ACADEMICO
COMITÉ DE CONVIVENCIA
GOBIERNO ESCOLAR CONSEJO ESTUDIANTIL
PERSONERO ESTUDIANTIL
DIRECTIVA
manera directa y ágil cuáles fueron los resultados de cada una; enfocó la atención en los
puntaje 1 (rojo) y cuáles se ubicaron en puntaje 4 (verde) siendo aquellos a los que se les debe
De igual manera, con esta representación, se pudo observar que la mayoría de los
que pasaron, de manera paulatina, de encontrarse en una valoración 1 (rojo) a llegar a una
valoración 3 (azul). Por ejemplo, el componente Seguimiento a los egresados, lo cual evidenció
que las acciones emprendidas desde los planes de mejoramiento han tenido un impacto positivo,
También pudieron notarse, casi de manera inmediata, aquellos componentes que en vez de
avanzar, retrocedieron y fueron valorados con puntaje menores en relación con el año anterior,
componentes que sostuvieron su valoración de un año a otro y por varios años consecutivos, por
Así pues, el gráfico demostró que las valoraciones de los componentes de un año a otro, no
cambiaron siempre de manera lineal, no se avanzó estrictamente de un nivel al siguiente año tras
año (pasar de nivel 1 a 2 y así sucesivamente) como idealmente se pensó. Esto pudo deberse a
múltiples razones, entre las cuales estuvo la misma dinámica cambiante de la institución
educativa, los procesos de planeación, la rotación de docentes de un año a otro que no permitió
que el componente fuese evaluado siempre por las mismas personas, el incremento de las
expectativas de los evaluadores, lo que hizo que la evaluación se volviera más estricta en
Como resultado general pudo notarse, de manera clara, que efectivamente el proceso de
autoevaluación. Lo anterior ratificado además por otros indicadores que a nivel gerencial se
evaluaron año tras año, como es la cobertura, la demanda de cupos por la comunidad (la cual
que pasaron de ubicar a la institución de un nivel bajo presentado en el año 2002, a categoría A
desde el año 2014 al año 2017, lo que la situó en el cuarto lugar de eficiencia entre las 27
los gráficos comparativos, utilizando la técnica del semáforo modificada por efectos de la escala
de valoración; fueron ubicados en dos carteleras institucionales, se dio a conocer a los docentes
que ingresaron a la institución ya que fue integrada al proceso de inducción y se divulgó en una
reunión donde participó el cuerpo docente, cuyo tema principal era la autoevaluación
institucional.
conocer la información anteriormente relacionada en los primeros dos puntos de los resultados,
se realizó una encuesta. Para la recolección de la información se utilizó un cuestionario con doce
preguntas, nueve cerradas y tres abiertas, el cual se estructuró por medio de la herramienta de
Google Drive denominada Formularios, por lo tanto la encuesta fue diligenciada virtualmente a
De esta manera, la herramienta Formularios, fue una herramienta práctica que admitió
generando de manera automática la tabulación y las gráficas de los resultados de todos los
encuestados a medida que estos enviaban las respuestas. Permitió cerrar la encuesta cuando el
Dicha encuesta fue enviada al correo de los 78 docentes de la institución pero solo 71 de ellos
la respondieron, se supone que no la respondieron los siete docentes restantes, por el poco uso
que hacen del correo electrónico, por el desconocimiento del manejo de la herramienta o por
negligencia. A continuación se presentan los resultados obtenidos en las preguntas cerradas con
su respectivo análisis:
Pregunta N°. 1
institucional.
Pregunta N°. 2
desde el año 2009-2010, aspecto que corresponde a la realidad. El 36 % contestó que siempre se
utilizó y el 1,4 % que contestó que se ha utilizado en los tres años anteriores; estas respuestas
pudieron deberse al desconocimiento que poseen algunos docentes sobre la fechas de aplicación
de las Guías 11 y 34, o a que no prestaron la atención debida cuando se les informó este detalle.
Cabe destacar que ninguno de los encuestados manifestó que la Guía no se utilizó o no tener
En este caso el 90,1 % de los encuestados manifestó haber participado en el proceso en años
anteriores, el restante 9,9 % corresponde a los docentes que ingresaron en el presente año lectivo
a la institución.
Pregunta N°. 4
reconocimiento.
Pregunta N°. 6
Esta pregunta presentó una inconsistencia, muy probablemente generada por un error en la
formulación de las opciones de respuesta entre las cuales se debió incluir un ítem que dijera: no
he participado en autoevaluaciones anteriores, que estaría dirigido a los docentes que ingresaron
en el año lectivo 2017 a la institución, teniendo en cuenta que el proyecto se delimitó hasta el
año 2016. Por lo tanto, la respuesta general en términos de porcentaje no es del todo confiable,
sin embargo cabe destacar que la percepción general fue que las opiniones de los docentes sí son
Pregunta N°. 7
En esta pregunta los docentes seleccionaron a las gestiones Académica y Administrativa y
Financiera como aquellas que lograron más avances hacia el mejoramiento continuo con un 52,1
% y un 29,6 %, seguidas de la Gestión Directiva. Con los resultados también se infirió que todos
coincidieron en que la Gestión Comunitaria tuvo dificultades en su avance con relación a las
Pregunta N°. 8
De acuerdo a las respuestas obtenidas, el 45,1 % manifestó que la gestión seleccionada en la
presumió que el restante 4,2 % no entendió la pregunta dada pues su respuesta no tuvo
Pregunta N°. 9
recibida sobre el proceso de autoevaluación institucional fue clara y entendible, por lo tanto se
pudo inferir que los procedimientos utilizados en la divulgación fueron aceptados por los
En este caso, el 98,6 % de los docentes consideró pertinente el uso de la técnica del semáforo,
Las preguntas 5, 11 y 12 se formularon para que sus repuestas fueran abiertas, dada la
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en el presente proyecto y contrastándolos con los
cuales se ejecuta y tenga el éxito que se pretende, debe planearse teniendo en cuenta las
directivos docentes, es importante que se brinde el espacio para que los docentes también
participen de este proceso y puedan proponer la mejor manera para que esta sea ejecutada. Se
Una vez la autoevaluación sea ejecutada se deben sistematizar sus resultados y realizar un
análisis descriptivo de los mismos, divulgados en tiempos adecuados y por diferentes medios a la
comunidad educativa y especialmente a las personas que participaron como evaluadoras. Luego,
manera sencilla, clara, utilizando por ejemplo la técnica del semáforo; favorecería que los
cual la autoevaluación no se convierte en un fin, sino en un medio para lograr impactos mayores.
Luego, comparar los resultados de las autoevaluaciones que se ejecutan cada año con los
resultados de años anteriores, ayuda a determinar que procesos y componentes han avanzado,
cuáles no lo han hecho y cuáles han retrocedido. De esta manera se hace una retroalimentación
sobre aquellos proyectos, acciones o actividades han tenido impactos positivos y cuáles deben
ser replanteados desde los diferentes niveles institucionales y en términos generales, esta
su impacto en el mejoramiento institucional, los motivaría para que planteen acciones de mejora
que conformarían el Plan de mejoramiento institucional, aunque la Guía 34 propone que este
plan sea elaborado por los directivos docentes, es relevante que se tengan estrategias para que
todos los docentes puedan participar en su elaboración, dado que ellos no solo dan razón de
cómo se encuentran los procesos y componentes institucionales sino que también están en la
Entonces, cuando un docente percibe que sus opiniones profesionales y personales son tenidas
en cuenta, y cuando se brinda la opción para que sus ideas se concreten; además que incrementa
su autoestima también empieza a sentirse parte de la institución, responsable de, lo que como
mayoría de las veces pequeñas acciones propuestas por los mismos docentes pueden generar
grandes cambios institucionales; por el contrario, proyectos de gran dimensión y por demás,
impuestos normalmente por agentes externos, no hacen otra cosa que causar oposición y rechazo,
Por otro lado, actualmente en las instituciones educativas es una necesidad crear espacios para
que sus integrantes y especialmente los docentes y directivos deliberen sobre el quehacer
institucional, estos espacios no pueden ser informales o faltos de estrategias y protocolos que
permitan atesorar estas reflexiones como parte de su capital. Por lo anterior, puede decirse
entonces que la autoevaluación institucional se convierte en una base fundamental para llevar a
Finalmente se debe hacer énfasis y reconocer el papel del directivo docente, especialmente del
Anexos
Un archivo institucional
Docentes FIN 100
Solicitud de diagnosticos a los acudientes
con barreras
diagnosticos
V Analizar el impacto de la reunion Elaboracion de informe para rectoria Coordinadores ESP EJ 50 EJ 75 FIN 100
Coordinadores- comité P
ajustados/No de componentes del plan de seguridad) x 100
FIN 100
A noviembre de 2016 la institucion educativa contara con el
P
Determinar la proporcion del plan de seguridad que se
plan de seguridad
60% del plan de seguridad actualizado y ajustado
Seguimiento a la actualizacin y
V Seguimiento actividades planeadas por el comité Coordinadores EJ 25 EJ 50 EJ 75 FIN 100
ajuste del plan de seguridad
Coordinadores- comité P
Análisis de actividades realizadas ESP EJ 25 EJ 50 EJ 75
y SO
A Ajustes al plan de seguridad
Coordinadores- comité P
ESP EJ 25 EJ 50 EJ 75
y SO
Deteccion de aspectos a mejorar
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