Por Que de La Gerencia Social

GERENCIA SOCIAL
Especificidades, enfoques e instrumentos.

¿Por qué Gerencia Social?
En términos pragmáticos, desde los ´90, las políticas y programas sociales

se ubicaron en un lugar central de la actividad pública, debido a las
crecientes demandas sociales generadas por las condiciones extremas
de la situación social de América latina y el Caribe.
Existe, desde entonces, mayor consenso sobre una nueva visión de la relación
desarrollo social / desarrollo económico: desarrollo social, no sólo como
deseable en sí mismo, sino también como requisito de un avance
económico sustentable: “gasto social” “inversión social”.
Preocupación inicial por el uso “eficiente” y “eficaz”

de los recursos en el campo social: interés de los organismos internacionales
para que sus préstamos tengan una adecuada gestión (promoción de actividades
de capacitación en gestión de políticas y programas sociales).
Aunque la Gerencia Social no tiene principios totalmente diferentes

de la Administración Pública, existen características distintivas de las políticas
y programas sociales que requieren formas diferentes de gestión.
Se reconoció la especificidad y complejidad de políticas y programas sociales:

surgió de consideraciones prácticas más que de planteamientos teóricos.
La agenda particular de problemas gerenciales

de los programas sociales
exigen respuestas específicas y diferentes
a las de la Administración Pública.
La especificidad de la gerencia social
La especificidad de la gerencia social
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Factores y dificultades Factores particulares
Características del medio ambiente social
organizacionales
de los problemas y político en el que se
y en la implementación desarrollan los
y programas sociales
de programas sociales programas sociales
GENERAN
Gerencia Social como nuevo campo de conocimiento y actividad

Objetivos de la Gerencia Social
Comparte los objetivos de la Gerencia Pública:
• Obtener resultados: las actividades deben tener el impacto esperado

en la resolución o alivio del problema objetivo.
• Generar valor público: satisfacer las necesidades y crear las oportunidades
que los ciudadanos caracterizan como importantes o prioritarias a través
de la participación democrática (Mark Moore), este es necesariamente
consumido o disfrutado de manera colectiva (Alford).
El valor público refleja la base ética de la sociedad

y se define por medio de un proceso político
(negociación entre intereses, aspiraciones y demandas)
y conflictivo (no es fácil determinar qué es valioso,
cúan valioso y para quién).
La Gerencia social es una parte de la Administración Pública.
Surge del reconocimiento de graves déficits sociales,

en un contexto de sociedades profundamente desiguales,
democracias precarias e instituciones débiles.
Administración Pública Tradicional Gestión Pública
Nueva Gestión Pública Gobernación Pública Gerencia Social

Una obviedad: la gerencia social persigue fines sociales,

por lo tanto posee objetivos propios, cuyo contenido específico es definido
en cada sociedad y en cada momento:
• Construir ciudadanía: colaborar para la creación de las condiciones

en las que los ciudadanos puedan ejercer sus derechos y asumir
sus responsabilidades sociales.
• Desarrollar una ética de compromiso social y solidaridad.

• Promover la equidad, lo que implica compromiso con brindar respuestas

a las necesidades (Responsiveness) en forma igualitaria y con sentido de justicia.
• Fortalecer la democracia participativa, creando mecanismos y capacidades

para que los ciudadanos participen plenamente en la formación, ejecución
y evaluación de las políticas sociales.
Dentro de esta concepción se diferencian:
• El cómo: eficacia, eficiencia, sustentabilidad,

responsabilización (accountability), flexibilidad y adaptación, innovación,
calidad, sostenibilidad y evaluabilidad, entre otras características del enfoque.
• El para qué: que coinciden con los objetivos de la gerencia social.

Enfoque de la Gerencia Social
Las singularidades de la gestión social requiere de un enfoque particular

que contemple un pasaje o equilibrio entre las siguientes tensiones:
1. De modelos prescriptivos (recetas y normas) a modelos heurísticos

(explorar la realidad, aprendizaje por ensayo y error, comparar con otras
experiencias, reajustar marcos de referencia en función de los hechos
por la impredictibilidad, Rondinelli gestión adaptativa).
2. De gerencia intraorganizacional a gerencia interorganizacional sinérgica:

estilo gerencial de la coordinación formal a la mediación (acortar distancias
entre organizaciones), director de orquesta (actuar bajo reglas conjuntas),
productor de cine (integración participativa de las organizaciones en un
proyecto común).
3. Del “cumplimiento de normas y funciones” (mirada hacia adentro)

a la “solución de problemas” (orientación a la comunidad y los ciudadanos),
implica mayor flexibilidad y discrecionalidad de los funcionarios y ejecutores.
4. Del “interés público” (definido por el conocimiento profesional) a la generación

de “resultados valiosos” (incorporación de intereses, valores y conocimientos
de los ciudadanos e involucrados).
5. De modelos verticales a modelos participativos: movilizar las

“promesas de la participación” en diseño, ejecución y evaluación.
Correlacionado con la autosustentación es un medio,
pero dentro de este enfoque de GS es un fin.
6. Del énfasis en las “funciones y la autoridad” a la “responsabilidad

y compromiso por los procesos y resultados”, lo que implica desarrollar
responsabilidades transversales por procesos que efectivamente
generen resultados.
7. De la dispersión de esfuerzos al tejido de redes, diseño de metaredes.
8. Del “control jerárquico y externo” como mecanismo de disciplinamiento al

“contralor social y la responsabilización”, lo que requiere compromiso y cultura
de servicio, implica participación, exige transparencia y accountability
y se apoya en el monitoreo y evaluación en “tiempo real”.
9. De la secuencia lineal “racional” de los componentes gerenciales

(problema, objetivo, estrategia, ejecución, evaluación) a un proceso iterativo
(los componentes se repiten desordenadamente en forma espiralada o de bucle)
e interactivo (los componentes interactúan sucesivamente
y son interdependientes).
10. Del sesgo gerencialista/tecnicista que tiende a prevalecer

en las políticas sociales a una perspectiva socio-política del proceso
de formación, subordinando los instrumentos a los fines.
Las características de este enfoque requieren:
• Potenciar la descentralización: aprovechar sus ventajas (cercanía

con los beneficiarios, flexibilidad y agilidad en decisiones, mayor control
por parte de la población) resolviendo los problemas que puede aparejar:
transferencia de capacidades, coordinación, evitar modelo central por efecto
recentralizador (Mintzberg).
• Romper los límites entre diseñador, ejecutor y evaluador

y entre funciones estratégicas y operativas.
• Enfatizar las capacidades políticas tanto como las técnico-administrativas

incluyendo la gestión política (contar con autoridad, recursos y legitimidad),
la programática (para crear valor público) y la organizacional (construir
la capacidad operativa de la organización).
• Desarrollar una gerencia participativa de los ciudadanos y los involucrados

en todos los aspectos del programa, y manejar la participación
de los funcionarios, involucrándolos positivamente en las tareas.
• Desarrollar una gerencia adaptativa y flexible, basada en el aprendizaje

y la innovación; y capaz de redefinir el programa cuando fuera necesario
y de asumir riesgos; estratégica, con una visión a largo plazo; e integral,
capaz de considerar la complejidad e interrelación de los problemas sociales.
• Desarrollar competencias gerenciales específicas, tales como:

manejo de la complejidad, logro de la articulación social y la concertación,
una gerencia de frontera tecnológica, el desarrollo de una ética
de compromiso social.
El enfoque de Gerencia Social

es aplicable a los niveles de las políticas,
los programas y los proyectos.
Procesos, habilidades
y competencias
del Gerente Social
Procesos, habilidades y competencias del Gerente Social.
El gerente social debe tener habilidades y competencias para:
• Llevar a cabo una planificación incremental.
• Tomar decisiones de manera descentralizada.
• Ejercer una autoridad colegiada (no jerárquica).
• Desarrollar un liderazgo participativo.
• Utilizar una comunicación interactiva, formal e informal.
• Coordinar para facilitar la acción (no para su control).

Procesos, habilidades y competencias del Gerente Social.
• Efectuar el monitoreo para ajustar la actividad a la estrategia (no el ajuste al plan).
• Realizar la evaluación ex post (no ex ante).
• Hacer uso limitado de reglas (se van desarrollando…).
• Hacer que el personal cumpla objetivos (no que desempeñe funciones).
• Desarrollar en el personal una alta tolerancia a la ambigüedad.
• Operar y gestionar una estructura orgánica (no una jerárquica).

Herramientas de la Gerencia Social
• Metodologías y técnicas de análisis multidimensional de los problemas.
• Instrumentos específicos para analizar y lidiar con los niveles de conflicto,

complejidad, incertidumbre e innovación que caracterizan la Gerencia Social.
• Los instrumentos son interactivo e iterativos: se relacionan entre si y se usan

en forma secuencial o simultanea.
• Sistematizan el análisis que fundamenta las decisiones.
• No son “camisas de fuerza”, sino apoyos útiles para una gestión

estratégica y adaptativa.
• Son el resultado de la sistematización de buenas practicas gerenciales

en el campo social.
• Análisis del entorno: guía la caracterización del contexto y facilita

la evaluación de la incertidumbre.
• Análisis de involucrados: permite analizar los involucrados para explorar

o crear viabilidad socio-política.
• Construcción de escenarios: permite elaborar imágenes del futuro

(hipótesis sobre la evolución previsible) posible y o deseable de una situación
útiles para el desarrollo de estrategias.
• Planificación estratégica: permite desarrollar, mediante un ejercicio participativo,

la dirección futura de la organización.
• Análisis de problemas: técnica para examinar una problemática

y establecer las relaciones de causa y efecto que la definen.
• Instrumentos de preparación de programas y proyectos: existen diversas

metodologías y guías, por ejemplo el marco lógico.
• Seguimiento y evaluación: metodologías, técnicas e instrumentos para comprobar

resultados e impactos, detectar dificultades en los procesos, y los factores internos
y externos que afectan el desarrollo del programa.
• Técnicas de manejo de conflicto: permiten manejar procesos para la creación

de acuerdos negociados entre actores con intereses interdependientes
y conflictivos entre si.
• Metodologías para promover y facilitar la participación: metodologías y técnicas

de trabajo participativo a lo interno de la organización, como a lo externo
(varios de las herramientas anteriores son parte de la gestión participativa).
• Diseño y coordinación de redes interorganizacionales: el diseño de redes

apunta a construir patrones definidos de relacionamiento entre las organizaciones,
para la coordinación se utilizan algunas herramientas ya mencionadas.
• Diseño y gestión de la descentralización.

A modo de síntesis...
Es un campo de conocimiento y acción que recoge elementos, principalmente, de otros tres campos:
Desarrollo social Políticas Públicas
Comprensión y propuestas Aanálisis y propuestas para

para mejorar las condiciones mejorar el proceso de formación
de vida y la equidad de políticas públicas,
particularmente a través y particularmente
de las políticas sociales. de las políticas sociales.
Gerencia Pública
Aanálisis y propuestas para gestionar planes,

programas y proyectos de las organizaciones públicas
(gubernamentales y de la sociedad civil).
La Gerencia Social constituye un nuevo enfoque de gestión

de la políticas y programas sociales.
Se refiere a un cuerpo de conocimientos y prácticas,
en proceso de plena construcción,
que sirven de apoyo a la intervención de los actores sociales
en la resolución de los problemas que obstaculizan el desarrollo social.

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Especificidades, enfoques e instrumentos.

En términos pragmáticos, desde los ´90, las políticas y programas sociales

Preocupación inicial por el uso “eficiente” y “eficaz”

Aunque la Gerencia Social no tiene principios totalmente diferentes

Se reconoció la especificidad y complejidad de políticas y programas sociales:

La agenda particular de problemas gerenciales

Gerencia Social como nuevo campo de conocimiento y actividad

Comparte los objetivos de la Gerencia Pública:

• Obtener resultados: las actividades deben tener el impacto esperado

El valor público refleja la base ética de la sociedad

La Gerencia social es una parte de la Administración Pública.

Surge del reconocimiento de graves déficits sociales,

Administración Pública Tradicional Gestión Pública

Nueva Gestión Pública Gobernación Pública Gerencia Social

Una obviedad: la gerencia social persigue fines sociales,

• Construir ciudadanía: colaborar para la creación de las condiciones

• Desarrollar una ética de compromiso social y solidaridad.

• Promover la equidad, lo que implica compromiso con brindar respuestas

• Fortalecer la democracia participativa, creando mecanismos y capacidades

Dentro de esta concepción se diferencian:

• El cómo: eficacia, eficiencia, sustentabilidad,

• El para qué: que coinciden con los objetivos de la gerencia social.

Las singularidades de la gestión social requiere de un enfoque particular

1. De modelos prescriptivos (recetas y normas) a modelos heurísticos

2. De gerencia intraorganizacional a gerencia interorganizacional sinérgica:

3. Del “cumplimiento de normas y funciones” (mirada hacia adentro)

4. Del “interés público” (definido por el conocimiento profesional) a la generación

5. De modelos verticales a modelos participativos: movilizar las

6. Del énfasis en las “funciones y la autoridad” a la “responsabilidad

7. De la dispersión de esfuerzos al tejido de redes, diseño de metaredes.

8. Del “control jerárquico y externo” como mecanismo de disciplinamiento al

9. De la secuencia lineal “racional” de los componentes gerenciales

10. Del sesgo gerencialista/tecnicista que tiende a prevalecer

Las características de este enfoque requieren:

• Potenciar la descentralización: aprovechar sus ventajas (cercanía

• Romper los límites entre diseñador, ejecutor y evaluador

• Enfatizar las capacidades políticas tanto como las técnico-administrativas

• Desarrollar una gerencia participativa de los ciudadanos y los involucrados

• Desarrollar una gerencia adaptativa y flexible, basada en el aprendizaje

• Desarrollar competencias gerenciales específicas, tales como:

El enfoque de Gerencia Social

El gerente social debe tener habilidades y competencias para:

• Llevar a cabo una planificación incremental.

• Tomar decisiones de manera descentralizada.

• Ejercer una autoridad colegiada (no jerárquica).

• Desarrollar un liderazgo participativo.

• Utilizar una comunicación interactiva, formal e informal.

• Coordinar para facilitar la acción (no para su control).

• Efectuar el monitoreo para ajustar la actividad a la estrategia (no el ajuste al plan).

• Realizar la evaluación ex post (no ex ante).

• Hacer uso limitado de reglas (se van desarrollando…).

• Hacer que el personal cumpla objetivos (no que desempeñe funciones).

• Desarrollar en el personal una alta tolerancia a la ambigüedad.

• Operar y gestionar una estructura orgánica (no una jerárquica).

• Metodologías y técnicas de análisis multidimensional de los problemas.

• Instrumentos específicos para analizar y lidiar con los niveles de conflicto,

• Los instrumentos son interactivo e iterativos: se relacionan entre si y se usan