Estrategia M2 RESUMEN

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Estrategia – M2

1° – Análisis externo.

La organización es un sistema abierto y dinámico que está en permanente interacción con el


entorno que la rodea. El entorno es todo lo que rodea a la organización, lo que genera
influencia en ella y recibe influencia de la organización.
Se destacan dos tipos de entorno, según la influencia que generan en la empresa:
 Macroentorno.
 Microentorno.
El análisis del contexto, tanto macro como micro, genera oportunidades y amenazas que, en
términos estratégicos, hay que atender para poder así mejorar la posición competitiva de la
empresa.

Análisis del macroentorno.


En el macroentorno se encuentra la situación política, económica, social, demográfica y
cultural, así como las fuerzas globales de la industria y la influencia de los cambios tecnológicos
que afectan a los diversos mercados e industrias de un país. El sentido de realizar este análisis
del macroentorno es poder identificar amenazas y oportunidades, y utilizar este conocimiento
para identificar las estrategias que le permitirán superar a los rivales.
Cuando hay restricciones a las importaciones, no se dispone de gran cantidad de productos
traídos del exterior y la industria local está más protegida, lo cual, en cierta manera es
paradójico, ya que nuestra industria local argentina muchas veces depende de insumos
importados que, en determinadas oportunidades, no puede importar, lo que genera un “cuello
de botella” en la industria local argentina.

El macroentorno se compone de diferentes fuerzas: situación económica, cambios


tecnológicos, fuerzas globales, situación político/legal, situación demográfica.
Para analizar el macroentorno, hay diversas fuentes y herramientas que podrían considerarse
como las más usadas y conocidas: PESTEL (análisis político, legal, económico, social, cultural,
tecnológico y ambiental), elaboración de escenarios, tendencias de consumo.

El análisis PESTEL debe hacerse periódicamente, ya que es un análisis actual con proyección a
futuro, no es histórico. Lo interesante es poder analizar el macroentorno para un plan
estratégico que se implementará en el futuro.

Análisis del Microentorno.


El microentorno ejerce una influencia directa sobre la realidad de la empresa. En el
microentorno se encuentran aquellas fuerzas que determinan la realidad y particularidad de
cada industria.

Al comenzar el análisis del microentorno de una empresa, lo primero que debemos dejar claro
es cómo definimos esa industria enmarcada geográficamente, ya que luego este dato es
fundamental para evaluar si se ha realizado el análisis y consideración de las fuerzas
competitivas de la industria de una manera correcta.

Según Porter se identifican cinco fuerzas principales:


 Riesgo de ingreso de competidores potenciales; Por competidores potenciales se
supone a todos aquellos posibles ingresantes al mercado. En esta fuerza no solo es
importante ver quiénes podrían ingresar, sino también analizar cómo el mercado está
cubierto o protegido por barreras ante nuevos ingresos. Estos competidores afectan la
situación de la empresa debido a que pueden pasar a ser parte activa del mercado.

 Rivalidad dentro de la industria; Esta variable se refiere a la lucha competitiva entre


las empresas en una industria para apoderarse de la participación de mercado de las
otras. La rivalidad más intensa reduce las utilidades de una industria, ya que hay una
puja más fuerte por acaparar mercado destinando recursos para ello, bajando precios
o ambos. Hay cuatro factores que determinan la intensidad de la rivalidad entre las
empresas establecidas dentro de una industria:
a) estructura competitiva de la industria; Las estructuras de las industrias varían
y las diferencias en las estructuras tienen diversas implicaciones para la
intensidad de la rivalidad. Hay industrias fragmentadas y hay industrias
consolidadas.
b) condiciones de la demanda; El nivel de demanda en una industria es el
segundo factor que determina la intensidad de la rivalidad entre empresas
establecidas. Si la demanda es creciente, la rivalidad tiende a disminuir. Por el
contrario, si la demanda se mantiene constante o tiende a disminuir, la
rivalidad entre los competidores aumenta.
c) condiciones del costo; La estructura de costos de las empresas de una
industria es la tercera determinante de la rivalidad. En industrias en que los
costos fijos son altos, se debe apuntar a un alto nivel de ventas; de lo
contrario, no se alcanza a cubrir los costos fijos.
d) dimensiones de las barreras de salida de la industria; Las barreras de salida
son factores económicos, estratégicos y emocionales que impiden a las
empresas salir de la industria. Estas barreras pueden ser desde inversiones en
activos específicos o maquinarias que son de poco valor para usos alternos,
altos costos fijos de salida como liquidaciones, apegos emocionales, etc.

 Bienes sustitutos; Los productos sustitutos satisfacen la misma necesidad, pero


forman parte de otra industria, ya que poseen características diferentes.

 Poder de negociación de los clientes; Los compradores en una industria pueden ser
clientes individuales que, en última instancia, consumen sus productos, o empresas
que distribuyen los productos a usuarios finales, como minoristas y mayoristas. El
poder de negociación de los compradores se refiere a la capacidad de poder negociar
precios con la industria o incrementar costos en la industria al demandarles más
calidad de su producto/servicio. En definitiva, los compradores poderosos pueden
reducir las utilidades en una industria y, así, ser una amenaza.
 Poder de negociación de los proveedores; Los proveedores son aquellos que
suministran insumos a la industria. Su poder de negociación hace referencia a la
capacidad que tienen para incrementar los precios de sus productos o mejorar sus
condiciones. Un alto poder de negociación de los proveedores reduce las utilidades de
la industria, por lo que se lo considera como una amenaza para ella. Se podría clasificar
a los proveedores en dos tipos: únicos o generales. Los proveedores únicos son
aquellos que, debido a la fama de su marca o que son pocos o muy concentrados,
ejercen una gran fuerza en la industria, se caracterizan por tener productos escasos,
son muy diferenciados o son cruciales para el desarrollo de la actividad. Los
proveedores llamados generales, cuyo producto no es tan reconocido por los clientes y
son pequeños en relación con la empresa, o hay muchos proveedores ofreciendo lo
mismo. Estos poseen bajo poder de negociación con la industria. Por lo tanto, en
términos generales el poder ejercido por los proveedores es medio, ya que hay un mix
de proveedores con alta influencia y proveedores con baja influencia en el accionar de
la industria.

Cada una de las 5 fuerzas genera presión o rivalidad competitiva o presiona a la industria con
su poder de negociación. Como resultado de este análisis del microentorno, se sabe qué tan
atractiva es la industria en la cual está inserta la empresa objeto de estudio o, para otro tipo de
análisis, qué tan atractiva puede llegar a ser la industria para decidir si invertir o no en ella.

Para el análisis del microentorno, existen otras herramientas que aportan material de análisis
muy significativo, como las propuestas por Hill:
 Mapas de grupos estratégicos: permite identificar gráficamente los grupos de
empresas que siguen modelos de negocio similares, por lo cual compiten más
cercanamente.
 Análisis del ciclo de vida de la industria: constituye una herramienta útil para analizar
los efectos en la evolución de una industria a través del tiempo.
2° – Análisis interno.

El análisis interno les permite a los estrategas conocer las fortalezas y debilidades de una
empresa y, de esa manera, elegir el modelo de negocio que les permita lograr una ventaja
competitiva.

En la etapa de análisis del proceso estratégico, el objetivo es poder definir la situación


competitiva de la empresa en el mercado de referencia en el que opera con el fin de lograr una
posición competitiva, dinámica y sostenible en el tiempo. No solo se necesita conocer cómo
está la competencia y el mercado: es también necesario conocer cuáles son las capacidades (y
limitaciones) de la empresa.

Porter presenta un modelo que permite comparar a las empresas entre sí. Considera que todas
las organizaciones, independientemente del tamaño o negocio, funcionan en relación con
ciertas actividades que permiten transformar los insumos en un satisfactor (producto, servicio
o experiencia) de valor para el consumidor.

Hill toma el modelo de Porter y actualizan algunas de las actividades agrupadas en las
actividades de soporte y primarias. El sentido y propósito de la herramienta se mantiene tal y
como fue definido por Porter, solo incluye y denomina a las actividades con terminología
contemporánea.

La cadena de valor supone que toda empresa posee en su funcionamiento actividades


comunes que pueden agruparse en dos:
 Actividades básicas o primarias, vinculadas con el proceso de diseño, creación y
entrega del producto, su marketing y su servicio de posventa. Las actividades primarias
son cuatro: investigación y desarrollo, producción, marketing y ventas, y servicio al
cliente.

 Actividades de soporte o secundarias, son actividades de apoyo al proceso y


desempeño de las actividades primarias. Las actividades de apoyo son cuatro:
administración de materiales (o logística), recursos humanos, sistemas de información
e infraestructura de la empresa.

El objetivo de la cadena de valor es lograr identificar qué actividades son las que agregan valor
a la estrategia de la empresa y cuál es la base de la ventaja competitiva.
La cadena de valor permite ver la organización hacia adentro, contemplando y analizando
todas las actividades involucradas en el desarrollo, elaboración y gestión de un satisfactor.

El propósito de este modelo es poder identificar cuáles son las actividades críticas de la
empresa y cuáles las que agregan valor a la posición competitiva de la empresa y al
consumidor. Todas las empresas poseen estas actividades (o lo que ellas contemplan), y esto
permite comparar una empresa con otra.
3° – Rivalidad competitiva.

La rivalidad competitiva es la fuerza resultante del accionar y de la influencia de las fuerzas de


la competencia y el entorno. Este factor es, en gran medida, lo que determina el nivel de
atractivo o no de un mercado. Es sobre la rivalidad competitiva que la organización define su
posición estratégica y su ventaja competitiva.

Las fuerzas de la competencia o rivalidad competitiva de una industria están determinadas por
los siguientes aspectos:
 Competidores directos.
 Amenaza de ingreso de nuevos competidores.
 Bienes sustitutos.
 Poder de negociación de clientes.
 Poder de negociación de proveedores.

La cantidad de barreras que pueda haber para el ingreso de nuevos oferentes, la cantidad de
barreras para salir del mercado, la cantidad de competidores, el nivel de fragmentación del
mercado, la cantidad de clientes, la situación demográfica de ellos, las tendencias de consumo,
la cantidad y disponibilidad de materia prima, etcétera, determinan un nivel de rivalidad de un
mercado. Si, a su vez, a esto se le suman las fuerzas del macroentorno, la situación se torna
más compleja todavía.

La ventaja competitiva surge de un proceso en el cual se analiza cada una de las actividades de
la cadena de valor y la rivalidad competitiva en una industria. Estas fuerzas y la interacción
entre ellas en busca de una ventaja competitiva sostenible determinan un nivel de disputa
particular en cada mercado. Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales
cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en esa
industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de conservar la
rentabilidad superior al promedio durante varios años.

Según Hill, la rivalidad entre las empresas que componen una industria puede variar a medida
que la industria evoluciona con el tiempo.

En una industria embrionaria, el crecimiento es lento por el desconocimiento del


negocio por parte de los consumidores, y tantos otros factores. La rivalidad en estas
industrias está dada por educar a los clientes, abrir los canales de distribución y
perfeccionar el producto. Aquí la rivalidad puede ser intensa, y la empresa que
resuelva estos inconvenientes, en primer lugar, suele tener el mejor posicionamiento
en la industria.

En una industria en crecimiento, la demanda ha despegado con rapidez, los clientes


están familiarizados con el producto y los precios suelen disminuir a raíz de que se ha
logrado experiencia y economía de escala. Aquí la rivalidad entre las compañías suele
ser baja, dado que la demanda ha aumentado y no es necesario arrebatar participación
de mercado a los otros competidores.
La industria comienza su etapa de auge cuando el ritmo de crecimiento comienza a
disminuir, la demanda alcanza niveles de saturación y es aquí cuando la rivalidad se
intensifica.

Cuando la industria ingresa en su etapa de madurez, el mercado ya está saturado y el


crecimiento es nulo prácticamente. Aquí aumentan las barreras de entrada y la
amenaza de ingreso de nuevos competidores es baja. Aquí surge la competencia por la
participación de mercado.

La etapa de declive muestra una industria cuyo crecimiento es negativo, ya sea por la
tecnología, por los gustos y las modas, por costumbres sociales, etcétera, lo que
provoca que la rivalidad entre las empresas aumente aún más. Como se presenta un
exceso de capacidad de las compañías que permanecen en la industria, hay una baja
de precios por parte de ellas, lo que desencadena guerras de precios y presiones
competitivas muy fuertes.
4° – Ventajas competitivas.

Porter sostiene que, para que una empresa alcance el éxito en el mercado, debe lograr generar
y mantener una ventaja competitiva, un valor que distinga a la empresa del resto de la
competencia y su entorno.

¿Qué sería un valor y cómo se logra? La ventaja competitiva es el fin que persigue la
estrategia e involucra y afecta a toda la organización. Una empresa posee una ventaja
competitiva cuando logra una rentabilidad superior a la rentabilidad promedio de mercado, y
esto se alcanza al generar una competencia distintiva. Las competencias distintivas son las
fortalezas de la organización y pueden surgir de los recursos o las capacidades de una
organización.

 Recursos: Son los activos de una organización. Pueden ser tangibles (materiales,
edificios, equipamiento, etc.) o intangibles (marca, trayectoria, tecnología, etc.), y son
necesarios para el desarrollo del producto o servicio final. Es con ellos que una
organización logra producir el satisfactor que ofrece en el mercado. Poseer una
competencia distinta sobre ellos implica que la organización tiene uno o más recursos
superiores a los de la competencia que le permiten alcanzar mejores niveles de
rentabilidad. Mientras esta situación se mantenga, la empresa gozará de su ventaja
competitiva.
 Capacidades: Constituyen las habilidades que posee una organización para coordinar
sus recursos. Esto se refleja en la manera en que se toman decisiones para alcanzar los
objetivos. Las competencias distintivas basadas en estas habilidades son más difíciles
de imitar para la competencia.

Estas dos variables modelan y dan forma a las competencias distintivas, lo que determina que
una empresa logre o no alcanzar una ventaja sobre la competencia. Esta ventaja puede
basarse fundamentalmente en dos posiciones:
 Diferenciar los productos al otorgar valor percibido superior a sus clientes
(diferenciación).
 Reducir la estructura de costos (costos).

En la diferenciación, la organización persigue como fin lograr un valor agregado que distinga el
satisfactor sobre el de la competencia por uno o más atributos que generan en el cliente un
valor diferencial. Mientras que, en la posición de costos, el valor que reconoce y busca el
cliente está determinado por los menores costos que pueda tener el satisfactor.

Generar valores diferenciales le exige a la organización hacer esfuerzos de marketing, generar


satisfactores con uno o más atributos distintivos, y contar con tecnologías y demás esfuerzos
que permitan obtener un valor percibido superior. Mientras que, en la posición de costos, el
fin que se persigue es generar economías de escala, lograr curvas de experiencia y demás
esfuerzos por lograr la mejor gestión de costos posible.

Hay cuatro factores que ayudan a lograr y desarrollar su ventaja competitiva: eficiencia;
calidad; innovación; respuesta al cliente.
La ventaja competitiva implica gestionar la cadena de valor de la organización para generar
competencias distintivas. Esta ventaja se mantendrá mientras la organización mantenga su rol
de superioridad por sobre el de la competencia. Si la competencia puede imitarla y la
incorpora, la organización pierde su ventaja. Por ello, el desafío de una estrategia es generar
ventajas competitivas sostenibles.

Para analizar la durabilidad de una ventaja competitiva, pueden considerarse tres aspectos: la
barrera contra la imitación, capacidad de adaptación de los competidores y el dinamismo del
entorno.

El objetivo de la estrategia es producir ventajas competitivas sostenibles que le generen a la


empresa mayor rentabilidad y utilidades. La ventaja competitiva se basa en las competencias
distintivas que se generan en el diseño y la gestión de la cadena de valor de la organización.

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