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Unidad 1
La planificación en
el actual panorama
competitivo

Administración Continuidad
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La planificación en el actual panorama competitivo

Introducción
Hoy las empresas están insertas en un mundo que nunca había sido tan competitivo. Son diversos
los factores que nos han llevado a este punto, todo parte de un proceso histórico de
transformaciones sociales. El avance tecnológico, el desarrollo económico, la globalización, el
mayor intercambio comercial, los flujos migratorios, por mencionar algunos, son parte integral del
entorno en que se desenvuelven las organizaciones modernas.

Por lo anterior es necesario para las empresas realizar, periódicamente, un análisis del entorno.
Este análisis consta de dos partes: el análisis del entorno específico (industria) y el análisis del
macroentorno.

La empresa y el actual panorama competitivo

Análisis del entorno específico (Industria)

El análisis del entorno específico o Modelo de las 5 Fuerzas de Porter es una herramienta de
gestión desarrollada por el profesor e investigador, Michael Porter, que permite analizar una
industria o sector, a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas en ella.

Por medio del resultado final en cuestión se puede conocer el grado de competencia que existe en
una industria, lo que permite sentar las bases para formular estrategias destinadas a aprovechar
las oportunidades y hacer frente a las amenazas detectadas.

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera y existen en toda industria son:

- Rivalidad entre competidores.

- Amenaza de entrada de nuevos competidores.
- Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
- Poder de negociación de los proveedores.
- Poder de negociación de los consumidores.

Como lo propone el autor, la división que propone el modelo en cuestión permite mejorar
sustancialmente el análisis del grado de competencia en la industria y, por tanto, el atractivo que
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tiene la misma. Ahora bien, si el análisis se aplica para el caso de una empresa dentro de la
industria, el resultado del análisis termina siendo mejor, permitiendo identificar de manera más
acertada la detección de oportunidades y amenazas a las cuales se ve expuesta la empresa.

Rivalidad entre competidores

Factor altamente relacionado con el atractivo de la industria. Una alta rivalidad entre
competidores de una industria puede asociarse a la existencia de una gran cantidad de estrategias
destinadas a alcanzar mayores cuotas de mercado. Claramente, el nivel de rivalidad existente en
una industria se ve incrementado en la medida en que aumentan los participantes, llegando
incluso a atomizar algunas industrias.

Además, la rivalidad puede verse incrementada por:

- Número de competidores igualmente equilibrados.

- Crecimiento relativo a la industria.
- Costo fijo o de almacenamiento.
- Diferenciación o costo de cambio de clientes.
- Aumentos de capacidad.
- Diversidad de competidores.
- Intereses estratégicos
- Especialización de activos.
- Disminución en la demanda de productos de la industria.
- Falta de diferenciación en los productos.
- Baja sostenida y colectiva de precios.
- Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.

Por otra parte, las ganancias que se pueden alcanzar disminuyen en la medida que la rivalidad
aumenta, disminuyendo así el atractivo de la industria y, por tanto, el ingreso de nuevos
participantes a la misma.

El llevar a cabo un correcto estudio de la rivalidad entre los competidores de una industria,
permite llevar a cabo un análisis comparativo de nuestras ventajas competitivas con respecto a la
competencia, formulando así estrategias que apunten a superarlas.
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Amenaza de entrada de nuevos competidores

Se usa en la industria para detectar empresas con características económicas símil o con productos
sustitutos en el mercado.

El poder ingresar fácilmente a una industria genera un incremento en el nivel de competencia, por
tanto, las barreras de entrada que tenga la industria afectan directamente a esta fuerza en
particular, como lo son:

- Economías de escala.
- Diferenciación del producto.
- Requerimientos de capital.
- Costo de cambio.
- Acceso a canales de distribución.
- Precio de entrada disuasivo.
- Crecimiento de la industria.

Ahora bien, las innovaciones y la eficiencia productiva permiten superar fácilmente las barreras de
entrada, permitiendo a nuevos competidores participar en industria con productos de mejor y
mayor calidad, precios más bajos, entre otros.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Está relacionado con el potencial ingreso de empresas que producen o venden productos
alternativos a los de la industria.

Ahora bien, si el ingreso se hace efectivo y los sustitutos que ofrecen los nuevos participantes son
de mayor calidad o más baratos, entonces el problema se vuelve real. En este caso, la solución
sería (para seguir siendo competitivos) bajar los precios, lo que implica una disminución del
margen y por tanto una reducción de las utilidades de la empresa.

Poder de negociación de los proveedores

En el caso de esta fuerza suele ocurrir que en la medida en que exista una menor cantidad de
proveedores, mayor será el poder de negociación que estos tengan, dada la poca oferta, ya sea de
materias primas, insumos o mercadería, con lo cual pueden manejar los precios y las condiciones
de venta.
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El poder de negociación de los proveedores se ve afectado por las siguientes variables:

- Número de proveedores importantes.

- Disponibilidad de sustitutos.
- Porcentaje de compras en ventas del proveedor.
- Porcentaje de compras en costos de la industria.
- Costo de cambio de proveedor.
- Amenaza de que los proveedores realicen una integración vertical hacia delante.

Poder de negociación de los consumidores

El poder de negociación de los consumidores se refiere al poder que tienen los consumidores o
compradores para obtener buenos precios y negociar condiciones. El grado de organización de los
consumidores afecta el poder final alcanzado, ya que compradores organizados pueden lograr que
sus exigencias sean atendidas mejorando las condiciones de mercado para ellos. Por otra parte, a
menor cantidad de compradores, mayor será su capacidad de negociación, al no existir tanta
demanda de productos.

El poder de negociación de los consumidores se ve afectado -entre otras- por las siguientes
variables:

- Porcentaje compras en costos del comprador.

- Porcentaje compras en ventas del vendedor.
- Diferenciación del producto comprado.
- Costo de cambio del comprador.
- Rentabilidad de los compradores.
- Grado de información del comprador.
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Las 5 fuerzas de Porter

Fuente: www.5fuerzasdeporter.com

Análisis del macroentorno

El análisis del macroentorno estratégico es un estudio en el que se analiza el entorno en el cual

interactúa la organización.

Para llevar a cabo este análisis se utiliza una herramienta denominada matriz PESTEL, que debe su
nombre al acrónimo de los factores a analizar: políticos, económicos, sociales-culturales,
tecnológicos, ecológicos y legales.

Estos factores externos que suelen estar fuera del alcance de la organización se pueden presentar
como amenazas y oportunidades.

El detalle de cada uno de los factores se presenta a continuación:

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Políticos
Factores asociados a la clase política que puedan determinar e influir en la actividad de la empresa
en el futuro.

- Las diferentes políticas de los gobiernos locales, nacionales, continentales e incluso

mundiales.
- Las subvenciones públicas dependientes de los gobiernos.
- La política fiscal de los diferentes países.
- Las modificaciones en los tratados comerciales.
- Posibles cambios de partidos políticos en los gobiernos, y sus ideas sobre la sociedad y la
empresa.

Económicos
Factores de tipo económico que pueden afectar el funcionamiento normal de las operaciones de
nuestra organización.

- Los ciclos económicos del país, y de otros países que pueden afectar la economía
doméstica (Por ejemplo, cómo afecta el devenir de una potencia como China a la economía
de Chile).
- Las políticas económicas del gobierno.
- Los tipos de interés.
- La inflación.
- La desigualdad.
- La segmentación en clases económicas de la población y posibles cambios.
- Los tipos de cambio.
- La tasa de desempleo.

Socioculturales
Factores que se relacionan con los elementos de la sociedad que pueden afectar un proyecto.

- Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de consumo.

- Cambios en el nivel de ingresos.
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- La conciencia por la salud.

- Cambios en la forma en que nos comunicamos o nos relacionamos.
- Cambios demográficos en la población.

Tecnológicos
Hoy es quizás uno de los puntos más cruciales, ya que los cambios tecnológicos siempre han
existido, sin embargo, en la actualidad se dan cada vez con mayor velocidad.

- La inversión en I + D de los países o continentes.

- La aparición de tecnologías disruptivas que cambien las reglas del juego de muchos
sectores.
- Cambios en los usos de la energía y consecuencias.
- Nuevas formas de producción y distribución.

Ecológicos
Al analizar estos factores, se hace necesario analizar cuestiones como las leyes de protección
medioambiental, la regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de residuos, la
preocupación por el calentamiento global, la concienciación social ecológica actual y futura, la
preocupación por la contaminación y el cambio climático, entre otros.

Legales
Factores relacionados a la normativa legal que afecte a nuestro proyecto (positiva o
negativamente). Si nuestro proyecto es internacional, entonces debemos incluir en el análisis los
aspectos legales de los países de destino.

- Licencias.
- Leyes sobre el empleo.
- Derechos de propiedad intelectual.
- Leyes de salud y seguridad laboral.
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La planificación como proceso

En general, el proceso de planificación puede esquematizarse de la siguiente manera:

Establecimiento de objetivos o metas

Un objetivo es un fin que uno desea alcanzar, hacia el logro del cual centraremos nuestros
esfuerzos. En este curso lo usaremos como sinónimo de meta, si bien existen autores que
proponen diferentes significados para el uno y el otro. Los objetivos pueden ser de corto,
mediano o largo plazo, y es importante que los objetivos de corto y de mediano plazo estén
alineados con aquellos de largo plazo. Tenemos la idea, ¿queremos llevarla a la práctica?
¿Cómo hacerlo? Una forma es planteando metas para cada componente de la organización.
Veamos un ejemplo:

Idea: lanzar un nuevo producto de nuestra empresa al mercado. Digamos que somos una
empresa productora de bebidas de fantasía, y ahora deseamos lanzar nuestra propia línea de
agua mineral.

Metas:

Para el departamento de marketing:

Desarrollar una investigación del mercado del agua mineral, a nivel nacional, dentro de
un máximo de seis meses.
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Para el departamento de finanzas:

Sobre la base de datos entregados por el departamento de marketing, generar un

análisis financiero de la propuesta, con un plazo no superior a tres meses.

Para el departamento de producción:

Elaborar todo el esquema de producción asociado al producto agua mineral, con un

plazo máximo de ocho meses.

Para el departamento de contabilidad:

Proponer el esquema de costos asociados a este nuevo proyecto.

Para el departamento de ventas:

Alcanzar ventas de 20.000 unidades al cuarto mes del producto en el mercado.

Para el departamento de logística:

Entrega oportuna del producto a los distribuidores.

Para el departamento de recursos humanos:

Conseguir el personal necesario para echar a andar este proyecto, en un plazo no mayor
a cuatro meses.

Claramente, cada departamento a su vez debe generar objetivos internos para el logro de las
metas que se le hayan establecido. Es así como se llega a conformar una cadena, desde los
objetivos generales a los particulares. Es deber de los directores de cada departamento estar
informados de todos los eslabones de la cadena, pues de su gestión depende el éxito, en
forma y en tiempo, del proyecto planteado.
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Características de los objetivos:

Para que el proyecto sea desarrollado de la mejor forma posible, es necesario contar con
objetivos muy bien definidos. No es tarea fácil establecer objetivos para una organización.

Por ello, se recomienda que los objetivos sean:

Específicos y claros: que establezcan claramente qué, dónde, cuándo y cómo va a

cambiar una determinada situación;

Medibles: que sea posible cuantificar los fines y beneficios derivados de un determinado
objetivo;

Congruentes con la organización y sus características: que los recursos con que
contamos sean suficientes para lograr los objetivos deseados;

Realistas: que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo;

Limitados en tiempo: es necesario definir períodos de tiempo en los que cada objetivo
debe cumplirse;

Motivantes: los objetivos deben presentar un reto, de manera de estimular a los

empleados a su consecución, promoviendo el desarrollo profesional y personal;

Divisibles: un objetivo puede ser dividido en varios objetivos más pequeños que al irse
alcanzando, van contribuyendo a lograr el objetivo principal;

Establecidos y aceptados en forma conjunta: el desarrollo y la aceptación mutua de objetivos

entre jefes y subordinados proporcionan el primer impulso de motivación dentro del sistema
de trabajo en una organización, ya que las personas tendrán mayor entrega a las ideas, los
programas y las decisiones que contribuyan al logro de objetivos comunes.
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Desarrollo de supuestos sobre los que se basará la planeación

La planificación debe fundarse en una visión del ambiente interno y externo que sea lo más
objetiva posible. Esta visión debe ser comunicada muy claramente a los estamentos involucrados
en este proyecto dentro de la organización, de manera de minimizar pérdidas de tiempo por
malentendidos y por suposiciones sin fundamentos sólidos. Es con conocimiento cabal del entorno
que nuestros directivos y ejecutivos se involucrarán más con las metas, y querrán entregar lo mejor
de sí. En otras palabras, comunicaciones internas de calidad, claras y precisas, estimulan
positivamente a los trabajadores, lo que derivará posiblemente a mejores resultados para la
empresa en su conjunto.

El ambiente interno comprende el conjunto de fuerzas que operan dentro de la organización y que
tienen implicaciones específicas para la gestión empresarial. En el entorno interno encontramos
recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos, y de tiempo, entre otros.

El ambiente externo se conforma de todas aquellas fuerzas relevantes que están fuera de los
límites de la organización, vale decir, competidores, clientes, economía, gobierno, demografía,
entre otros.

Una vez que el ambiente interno y externo han sido aclarados se desarrollan los supuestos (o
premisas) sobre los que se basará el proyecto.

Muchos de estos supuestos los despeja el departamento de marketing una vez desarrollada la
investigación de mercado.

Veamos algunos ejemplos de supuestos:

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El mercado del agua mineral crecerá a una tasa del 10% anual, durante los próximos
cinco años.

El consumidor de agua mineral busca productos amigables con el medioambiente, por lo

que la campaña de promoción deberá considerar esto.

El consumidor de este producto verá con buenos ojos alguna política de reciclaje por
parte de nuestra compañía.

Los costos de la mano de obra necesaria para llevar adelante el proyecto se mantendrán
constantes durante el período de análisis.

Las barreras de entrada a este negocio continuarán siendo altas, principalmente, por el
alto monto de inversión que requiere una planta embotelladora.

Se prevé una estabilidad a nivel gubernamental, es decir, no habría mayores riesgos por
el lado de la política nacional.

La empresa posee la tecnología requerida para realizar el proyecto eficientemente, si

bien habría que modernizar parte de los activos fijos.

El precio del agua mineral podría aumentar levemente en el tiempo de desarrollo del
proyecto.

Los costos de las materias primas y de los envases se mantendrán estables durante los
próximos cinco años.

Definición de cursos de acción alternativos

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Si bien a estas alturas del proceso estamos convencidos de que el proyecto es bueno, siempre
es aconsejable contar con cursos de acción alternativos. Para el caso del agua mineral,
podemos establecer, por ejemplo, los siguientes:

Enfocar la producción de la planta a jugos naturales de fruta de sabores tropicales, pues

es la tendencia que presenta mayor tasa de crecimiento de mercado.
Desarrollar el proyecto considerando la opción de aguas minerales saborizadas.
Contemplar inmediatamente mercados extranjeros.
En vez de ampliar la planta de producción existente, considerar levantar otra planta
desde cero, en el punto de extracción del agua mineral.
Considerar la posibilidad de asociarse con otra empresa para llevar adelante el proyecto.

Como podemos ver, los cursos alternativos pueden ser diversos, sin embargo, no se tiene todo
el tiempo que se quisiera para estudiarlos todos en profundidad. Acá juega un papel
fundamental la experiencia de los involucrados en la evaluación del proyecto y de sus
alternativas, pues así podrán optar por analizar aquellos que representen mejores
oportunidades para la organización.

Evaluación de alternativas propuestas

Del conjunto de alternativas definidas, se escogen las más llamativas, en términos de

rentabilidad y riesgo, para la organización.
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El descarte de algunos caminos puede surgir del análisis básico inicial de cada curso de acción.
Ya cuando quedan pocas alternativas, se puede profundizar más. Cada una de estas
alternativas puede llevarse a una proyección de flujos financieros en el tiempo, y al cálculo de
la inversión inicial requerida, con lo que se puede calcular el valor actual neto (suma de los
flujos de caja en el tiempo, actualizados) de cada proyecto, junto al período de recuperación
de la inversión (tiempo en que los flujos del proyecto permiten recuperar el monto
inicialmente invertido) y junto a la tasa interna de retorno del proyecto (rentabilidad intrínseca
del proyecto).

El análisis de los aspectos cuantitativos (antes descrito) más el análisis de las variables
cualitativas de cada alternativa es lo que nos llevará finalmente a escoger una sola entre todas
las propuestas.

Selección de una alternativa

El paso anterior nos permite decidir entre las alternativas, ver finalmente cuál es la mejor
para llevar a cabo. Independientemente, el inversionista puede decidir llevar adelante una o
más de las alternativas estudiadas. Lo lógico sería invertir en aquella que presenta la mejor
rentabilidad, dentro de parámetros de riesgo calculados.
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Elaboración de planes asociados a la alternativa seleccionada

Cualquiera que sea la opción seleccionada, tendremos que analizar qué otros procesos paralelos
deben cumplirse para el logro de esta alternativa. Por ejemplo, para el caso del agua mineral, tal
vez nos convenga comprar un sitio en la montaña de donde proviene el agua mineral o bien
arrendar, o arrendar con opción de compra. Esto requiere de una evaluación paralela. Lo mismo
con los envases, si el mercado objetivo gusta del vidrio y mi planta actual solo trabaja con botellas
plásticas, sería importante planear la producción y sus costos asociados, considerando la
utilización de envases de vidrio. En cuanto a los mercados, si optamos por vender solo en el
mercado local, nuestra publicidad será de un cierto tipo, pero si queremos crecer en los mercados
extranjeros, será bueno evaluar otro tipo de publicidad.

Cuantificar planes sobre la base de presupuestos

La alternativa seleccionada y los planes derivados de ella pueden estructurarse en presupuestos

particulares, uno por cada área que participa en el proyecto, que consolidados conforman el
presupuesto general. Una vez logrado esto, teniendo los planes cuantificados, contamos con una
herramienta para la gestión y para el control de gestión tremendamente útil.

Primero, para la gestión, pues permitirá establecer metas por área, departamento, unidad y
empleado, donde cada individuo estará consciente de qué es lo que debe lograr, y en qué
tiempo, y segundo, para el control de gestión, pues permite comparar los presupuestos
planificados con lo que sucedió en la realidad, y así ver qué medidas se pueden tomar para ir
siempre por el rumbo que se desea. Esto último es dinámico, porque las condiciones que
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enfrentan las empresas varían en el tiempo, y las organizaciones deben ir adaptando sus planes y
presupuestos en consecuencia. Retomando el tema de los objetivos, que son fundamentales para
el proceso de planeación, estos son distintos dentro de la jerarquía organizacional.

Objetivos Consejo de Administración versus Administradores

Siguiendo lo planteado por Koontz, Weihrich & Cannice (2008), vemos que los objetivos
planteados por el Consejo de administración son diferentes de los planteados por los
administradores de nivel superior, medio o inferior:
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Planificación estratégica

En la actualidad, buena parte de las grandes empresas realizan la llamada planificación estratégica,
que consiste en definir una misión y una visión para la empresa, en analizar las variables internas y
externas de la compañía y, finalmente, en establecer una estrategia sobre la base de lo anterior.

Definición de Misión: se refiere a lo que la empresa es, a lo que la empresa hace (a qué se
dedica) y a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de la empresa;
orienta toda la planificación y todo el funcionamiento de la misma; y se redacta estableciendo:
la actividad empresarial fundamental; el concepto de producto genérico que ofrece; el concepto
de tipos de cliente a los que pretende atender.

(fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Misión_empresarial).

Ejemplos de Misión:

Nestlé Chile:
Inspirados por los avances científicos de nuestro fundador, Henri Nestlé, guiados por
nuestros valores y con la nutrición en el centro, trabajamos juntamente con nuestros
colaboradores para mejorar la calidad de vida y contribuir a un futuro más saludable,
para personas y familias, para nuestras comunidades y para el planeta. (En
https://www.nestle.cl/aboutus/mision-y-vision).

Cencosud

Nuestra misión consiste en trabajar, día a día, para llegar a ser el retailer más rentable
y prestigioso de América Latina, en base a la excelencia en nuestra calidad del servicio,
el respeto a las comunidades con las que convivimos y el compromiso de nuestro
equipo de colaboradores. (En https://www.cencosud.com/nuestra-
mision/cencosud/2016-01-19/180703.html)

Sweetgreen Inspirar comunidades para una vida más sana – desde la forma en que la gente
piensa acerca de lo que come. Conectar a través de nuestros restaurantes y proveedores,
nuestra comunidad y el impacto social de nuestro trabajo. (En shorturl.at/gDFX6).
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La Universidad Mayor tiene como misión la formación de personas a través de una

experiencia educativa que estimule en ellas un comportamiento ético, una actitud de
emprendimiento, innovación, liderazgo y respeto por la diversidad cultural y social. Para ello,
imparte programas de pregrado y postgrado de excelencia y realiza actividades de
generación, articulación y difusión del conocimiento que contribuyan a la comunidad nacional
en los ámbitos cultural, educativo, social y económico, considerando el contexto de un mundo
global y las normas del rigor científico. (Más información en el siguiente link).
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Definición de Visión

Una visión es una imagen vívida de lo que quiere que sea un negocio en
algún momento en el futuro, en función de sus objetivos y aspiraciones.
Tener una visión le dará al negocio un enfoque claro y puede impedir que se
dirija en la dirección equivocada.
Fuente: traducido de https://www.business.qld.gov.au/starting-
business/planning/business-planning/vision

Ejemplos de Visión:

Como empresa líder mundial en alimentación, los esfuerzos de la compañía se

orientan a estar siempre a la vanguardia de la industria de alimentos. Desde ahí
cumplir con las exigencias de una sociedad que avanza hacia una vida más saludable,
creando valor a largo plazo para nuestros accionistas, colaboradores, consumidores y
socios de nuestros negocios. (Nestlé Chile, en: https://www.nestle.cl/aboutus/mision-
y-vision).

La visión institucional de la Universidad Mayor señala:

Ser distinguida como una universidad privada referente en Chile y reconocida a nivel
latinoamericano; destacada por la excelencia de sus programas académicos, su enfoque
innovador, su nivel de internacionalización, la pertinencia de las contribuciones que realiza a
la sociedad y la responsabilidad social y ambiental de su accionar (Para más información
ingresa al siguiente link).

Es importante plantear y comunicar claramente la misión y la visión de la organización,

puesto que todos los esfuerzos se encaminarán a ellas. Si hay malentendidos, se pueden
producir pérdidas de tiempo, evitables con un buen plan comunicacional.
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El análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

(FODA)

Plano interno Plano externo

Fortalezas Amenazas

Debilidades Oportunidades

El estudio de cualquier organización puede realizarse considerando, por una parte, sus
componentes internos y, por otra parte, su entorno. El autor Michael Porter planteó el
análisis FODA, acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El análisis
interno de una organización, entonces, surge de la revisión exhaustiva de sus fortalezas y de
sus debilidades.

Ejemplos de fortalezas:

Para el caso de la empresa que desea lanzar su propia línea de agua mineral, algunas de sus
fortalezas radican en que ya conocen la mecánica del proceso de embotellado; mantienen
una red de proveedores de maquinaria específica, así como también una red de empresas que
le prestan servicios de mantención a estas mismas máquinas; saben cómo hacer funcionar ese
tipo de equipos de manera eficiente; tienen ya una red de distribuidores establecida; han
logrado buenos contratos con quienes les proveen de energía, etc.

Ejemplos de debilidades:

Para la misma empresa, algunas debilidades pueden ser: desconocimiento del mercado del
agua mineral; mantención de malas relaciones de negocio con sus clientes; organización
interna ineficiente; conflictos múltiples entre jefaturas y subordinados; mala ubicación
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geográfica; sistemas de distribución mal administrados; sistemas informáticos incompatibles

con el crecimiento deseado, etc.

El análisis externo de la organización consiste en observar y estudiar las oportunidades

existentes y las diversas amenazas que la organización enfrenta.

Oportunidades:

Siguiendo el ejemplo, algunas oportunidades son: ingresar con el nuevo producto a mercados
extranjeros; generar asociaciones con empresas logísticas para optimizar el potencial de
distribución; aprovechar redes de contactos internacionales para conseguir la mejor
maquinaria a los menores costos; aprovechar líneas de financiamiento estatales para
minimizar el riesgo de las inversiones; generar planes de capacitación coordinados con los
objetivos de la organización, de manera de ir potenciando al personal y su productividad
futura; enviar a sus técnicos especialistas a capacitaciones periódicas sobre sistemas de
producción más eficientes y más amigables con el medio ambiente, etc.

Amenazas:

Para la misma empresa, algunas amenazas serían: el ingreso de nuevos competidores al

mercado gracias a los tratados de libre comercio; cambios en los gustos de los consumidores;
si la empresa exporta, disminuciones en el precio del dólar; aparición de productos sustitutos
más baratos; aparición de productores que poseen tecnología más económica y eficiente;
organizaciones de consumidores en contra de nuestro sistema de producción; etc.

Establecimiento de estrategias

Una vez que tenemos todos los análisis pertinentes realizados, podemos comenzar a delinear la
estrategia más conveniente para nuestro negocio. Claramente, esta diferirá dependiendo de las
características de nuestro negocio particular, y de la visión personal de los dueños del negocio
sobre las variables del ambiente interno y externo. Veamos algunas definiciones de estrategia.
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“Estrategia: El arte de la guerra, especialmente la planificación de los movimientos de

las tropas y barcos, etc., hacia unas posiciones favorables; plan de acción o política a
seguir en los negocios, la política, etc.” (Oxford Pocket Dictionary).

“La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de
acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos
objetivos” (Alfred Chandler, Jr., en Strategy and Structure: Chapters of the industrial
enterprise).

"Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y
sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien
formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de una forma
singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la
anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los
adversarios inteligentes” (James Bryan Quinn, en Strategies for changing: Logical
Incrementalism).

“Todos los competidores que persisten en el tiempo deben mantener una ventaja
particular que se diferencie de las demás. Manejar esa diferencia es la esencia de una
estrategia de negocios a largo plazo” (Bruce Henderson, en Perspectives on Strategy).

“La estrategia corporativa se refiere a ser diferente. Significa elegir deliberadamente un

conjunto de diferentes actividades para lograr una mezcla de valor única” (Michael
Porter).

“Los dos elementos de la estrategia son: intento para llegar al futuro y fuentes de
ventaja. El intento para llegar al futuro es el desarrollo de una perspectiva de largo
alcance y a largo plazo y el establecimiento de un compromiso para lograrlo,
escogiendo mercados en particular como el punto de enfoque de las energías de la
compañía. El intento para llegar al futuro y la ventaja deben ir de la mano. Las
intenciones para el futuro sólo deben establecerse allá donde pueda lograrse la
ventaja” (Michael Kare-Silver, en Strategy in Crisis).
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“Si todos compiten con el mismo conjunto de variables, el estándar es cada vez más
alto, pero ninguna compañía se pone a la cabeza. Alcanzar el liderazgo – y permanecer
allí – es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La estrategia no estriba
en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo que se hace” (Michael
Porter, en Crear las Ventajas del Mañana).

“La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva... El único propósito

de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente
como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia
corporativa supone, así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía
para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente” (Kenichi Ohmae, en
The Mind of Strategist)

“La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales

políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué
negocio está o va a estar la compañía y la clase de compañía que es o que va a ser”
(Kenneth Andrews, en The Concept of Corporate Strategy).
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Sobre la base de lo anterior, la estrategia:

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Estrategias competitivas genéricas de Porter

Estrategia de liderazgo en costos

Este enfoque estratégico busca la reducción de costos, basado en mayor grado en la

experiencia. Así, la importancia puede estar en mantener una vigilancia estrecha en los costos
en áreas como investigación y desarrollo, operaciones, ventas y servicios. El objetivo es que
una compañía tenga una estructura de bajo costo comparada con sus competidores.

Esta estrategia, a menudo requiere una participación de mercado relativamente grande y una
operación eficiente en costos.

Estrategia de diferenciación

La empresa que sigue un enfoque de diferenciación intenta ofrecer algo único en la industria
en términos de productos o servicios. Los autos deportivos Porsche son en verdad especiales;
al igual que la Caterpillar Company, que es conocida por su servicio rápido y la disponibilidad
de partes de repuesto.

Estrategia enfocada

Una compañía que adopta una estrategia enfocada se concentra en grupos de clientes
especiales, una línea de productos en particular, una región geográfica específica, u otros
aspectos que se vuelven el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de atender
todo el mercado con sus productos o servicios, la empresa puede darle importancia a un
segmento específico del mercado. Una estrategia de bajo costo, de diferenciación, o ambas
pueden lograr esto.

Toma de decisiones

En la administración es fundamental saber tomar decisiones, definida esta como la selección

de un curso de acción entre un conjunto de alternativas. Esto no es algo que se aprenda
automáticamente, sino que se aprende con mucha práctica. Pues toda decisión trae
aparejados beneficios y costos. Entonces se debe sopesar bien ambas resultantes, en una
serie de alternativas, para optar por la que se estime mejor para un momento y situación
dados. Ejemplos de preguntas asociadas a decisiones a tomar en la etapa de la planificación:
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El proceso de toma de decisiones

En general, la toma de decisiones consta de ocho pasos, a saber:

Veamos un ejemplo:

La empresa de transportes El Rayo tiene una flota de veinte camiones, desde hace un año. En el último mes ha
aumentado considerablemente el número de neumáticos pinchados en la ruta. Si bien los neumáticos han sido
reparados en vulcanizaciones, al poco tiempo vuelven a presentar algún pinchazo o falla. Por lo anterior, el jefe
de logística de la empresa ha pensado en qué alternativas tiene para controlar el problema.
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1. Identificación de un problema: alta frecuencia de neumáticos pinchados.

2. Los criterios que considera para tomar la decisión son:

• Criterio económico: ¿Cuánto cuesta implementar cada alternativa?
• Criterio de calidad en el servicio: ¿Cuál es la calidad buscada en el servicio a los
clientes?
• Criterio de seguridad para conductores y vehículos: ¿Cuál es el nivel de seguridad que
deseo entregarle a los conductores de nuestros camiones?

3. La ponderación para cada criterio mencionado es:

• Criterio económico: 10
• Criterio calidad en el servicio: 5
• Criterio seguridad para conductores y vehículos: 5

4. Lista de alternativas:
• Alternativa 1: Comprar un stock de neumáticos nuevos y cambiárselos a todo camión
con más de 100.000 km recorridos.
• Alternativa 2: Seguir parchando y/o reparando neumáticos a medida que se van
presentando problemas.
• Alternativa 3: Comprar un stock de neumáticos recauchados y cambiárselos a
camiones con más de 100.000 km recorridos.

5. Análisis de las alternativas:

El análisis de las alternativas puede considerar los siguientes aspectos:

• Alternativa 1: Comprar un stock de neumáticos nuevos y cambiárselos a todo

camión con más de 100.000 km recorridos.

El desarrollo de esta alternativa implica calcular el costo de los neumáticos que se deberían
comprar en el corto plazo, ver cuáles son los precios de las diferentes marcas, la durabilidad
promedio de cada marca, desarrollar negociaciones con los potenciales proveedores, ver
garantías ofrecidas, entre otros. Implica una alta calidad en el servicio a nuestros clientes,
pues se verán mejor atendidos al sufrir menos retrasos en sus pedidos, que se debían a los
neumáticos pinchados. También implica alta seguridad para conductores y vehículos.
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• Alternativa 2: seguir parchando y/o reparando neumáticos a medida que van presentando
problemas.

Esta alternativa implica valorizar cuál es el costo de la reparación periódica de los neumáticos,
analizar los costos de tiempo que conllevan las reparaciones, y saber cuál es la opinión de los
clientes ante el retraso de nuestros servicios. Claramente, la calidad en el servicio con esta
alternativa será más baja que con la alternativa 1.

Y la seguridad para conductores y vehículos también será menor que en la alternativa 1.

• Alternativa 3: comprar un stock de neumáticos recauchados y cambiárselos a camiones con

más de 100.000 km recorridos. Esta alternativa ofrece una solución más barata que la primera,
pero de menor calidad, pues se espera una menor durabilidad y calidad de un neumático
recauchado. Se esperan mayores gastos de tiempo que con la alternativa 1.

La seguridad para conductores y vehículos se encuentra en un punto intermedio entre las

alternativas 1 y 2.

Considerando el mayor puntaje por criterio un 5 y el menor un 1, obtenemos lo siguiente:

para el criterio económico, a lo más barato se le darán 5 puntos, y a lo más caro 1 punto.
Para el criterio de servicio, al mejor servicio se le darán 5 puntos, al peor, 1 punto. Para el
criterio de seguridad, al más seguro se le darán 5 puntos, al menos seguro, 1 punto.

Con lo anterior, aplicando la ponderación de los criterios, la alternativa de decisión que sume más
puntos será la mejor decisión (si bien todas las decisiones llevan un buen grado de subjetividad, que
dependerá del criterio personal de cada tomador de decisión).
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Al llevar el material anterior a una tabla, tenemos:

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Al aplicar la ponderación por criterio, el puntaje total para cada alternativa es:

1. Selección de una alternativa. Como mencionamos, la mejor decisión en este ejercicio

es la alternativa que suma más puntos, en este caso, la Alternativa 1, comprar
neumáticos nuevos, es la más adecuada.
2. Implementación de la alternativa:

La alternativa escogida no prestará utilidad a la organización si no se implementa.

Para lograr la buena implementación, el jefe de logística deberá comunicar bien la decisión a los
encargados de ejecutar las acciones derivadas de ella, y también deberá hacerlo motivando a los
empleados, señalándoles los beneficios que esta decisión les puede dar (por ejemplo, menor tasa
de accidentabilidad, menores retrasos, mayor tranquilidad al conducir).
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Evaluación de la efectividad de la decisión:

Finalmente, después de cierto tiempo de implementada la decisión, pueden evaluarse sus

efectos. Con ello, se va incrementando la experiencia de la organización, y esto servirá para
perfeccionar las decisiones futuras. Esta acción está asociada a la etapa de control en el
proceso administrativo.

Decisiones racionales

Una decisión racional es aquella tomada a conciencia, teniendo conocimiento de buena parte
de las variables involucradas en un caso determinado.

En administración, es fundamental analizar variables internas y variables externas a la

organización, para plantear estrategias y cursos de acción, que se evalúan, y de los cuales
finalmente se escoge uno.

En la historia de toda empresa se ve una serie de decisiones que le han permitido llegar hasta
donde está.

La toma de decisiones es comparable a manejar el timón en un velero, donde el

destino final se ve afectado por los vientos que corren, por las corrientes
marinas, por el oleaje, por las condiciones climáticas (variables externas, no
controlables), y también por la experiencia del capitán, por sus condiciones
físicas, por el diseño de la nave, por las condiciones de la infraestructura del
velero (variables internas, controlables).

Dentro del conjunto mencionado de variables es que el capitán debe decidir hacia dónde
mover el timón, y cuánto moverlo. Aquí también es bueno señalar que, en caso de
equivocarse, el capitán tiene la opción de mover el timón nuevamente, y retomar así el rumbo
inicialmente establecido.
La administración, como la navegación, se desarrolla en ambientes dinámicos y con distintos
grados de incertidumbre, por lo que los administradores deben prepararse para actuar según
las circunstancias. Por lo mismo, si en un momento dado un capitán debe enfrentarse a una
fuerte tormenta, sus decisiones tenderán a ser más instintivas (irracionales) que racionales,
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pues no tendrá el tiempo que requiere este último tipo de decisión. Sin embargo, la
experiencia jugará un papel clave en momentos como aquel.

El papel de la creatividad en la toma de decisiones

La toma de decisiones racionales necesita de creatividad, pues esta es la habilidad para producir
ideas nuevas y útiles, es decir, propuestas diferentes de lo que se ha hecho en el pasado, y además
son apropiadas para la oportunidad o problema presentado.

La importancia de la creatividad para el proceso de toma de decisiones es que le permite a quien

toma las decisiones comprender mejor el problema, con amplitud de mira, incluyendo el detectar
detalles y aspectos que otros no ven. Como sea, el valor más obvio de la creatividad es que ayuda a
quien toma las decisiones a identificar todas las alternativas viables.

La creatividad, generadora de nuevas ideas, es el combustible básico para la innovación, definida

esta última como el uso de nuevas ideas, o la combinación de ideas que permiten generar nuevos
productos o servicios. En las empresas se reconoce que la creatividad se facilita con algunas técnicas.
Una de ellas, muy conocida, es la llamada lluvia de ideas (brainstorming), cuyo propósito es mejorar
la solución de problemas al encontrar soluciones nuevas y desacostumbradas. En una sesión de
lluvia de ideas se busca la multiplicación de las ideas.
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Las reglas son las siguientes:

Ninguna idea se critica.

Cuanto más radicales sean las ideas, mejor.

Se insiste en la cantidad de la producción de ideas.

Se alienta el mejoramiento de las ideas de otros.

Decisiones programadas y no programadas

• Las decisiones programadas son aquellas que se utilizan para trabajos

estructurados o rutinarios. Por ejemplo, el abastecimiento de artículos de oficina
(papel, tonners, lápices, sobres, etc.), la revisión de procesos y consiguientes
acciones en una industria, la calibración de máquinas de alta tecnología.
• Las decisiones no programadas son aquellas que se utilizan en situaciones no
estructuradas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no recurrente. Por ejemplo, la
elección de un sistema informático que integre todas las áreas de una empresa, la
introducción de un nuevo producto al mercado.

La mayor parte de las decisiones son una combinación de las dos anteriores. La alta dirección
toma la mayoría de las decisiones no programadas, por ejemplo, si conviene o no asociarse
con otra empresa similar, o bien adquirirla, si es pertinente apuntar los esfuerzos a colocar
productos en los mercados internacionales, si es adecuado invertir en tecnología amigable
con el medioambiente, mientras que los niveles operativos generalmente manejan decisiones
programadas, por ejemplo, qué cantidad de combustible inyectar en un determinado
momento a cierto proceso productivo, qué número de cajas adquirir para el embalaje de un lote
de producción, cuántos camiones contratar para el servicio de reparto de una determinada
semana.
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Formato típico de una propuesta de un plan de negocios:

Referencias bibliográficas

• Bateman, Th. & Snell, S. (2003) Management. The new competitive landscape. Estados
Unidos: Editorial McGraw-Hill.
• Chiavenato, I. (1995). Introducción a la teoría general de la administración. Colombia:
Editorial McGraw-Hill.
• Chiavenato, I. (2002). Administración en los nuevos tiempos. Colombia: Editorial
McGraw-Hill.
• Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2008). Una perspectiva global y empresarial.
Ciudad de México, México: Editorial Mc Graw Hill.
• Porter, M. (2001). Ventaja competitiva. México: Editorial CECSA.
• Porter, M. (2004). Estrategia competitiva. México: Editorial CECSA.
• Riquelme Leiva, M. (2015, Junio). Las 5 Fuerzas de Porter – Clave para el Éxito de la
Empresa. Santiago, Chile. Recuperado de https://www.5fuerzasdeporter.com

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