Objetivos:

El estudiante explicará las principales características del modelo gerencial Deming y su

aplicabilidad en el quehacer de las organizaciones de salud.
Reconocerá las características distintivas del modelo gerencial Deming respecto de otros
modelos para la gestión de la calidad total.

BIBLIOGRAFÍA:
Nació en Sioux City, Estados Unidos, un 14 de octubre del año 1900.
Gracias a algunos ahorros, Deming, a sus 17 años se fue a la Universidad de Wyoming, donde
terminó la carrera en el año 1921, en ingeniería eléctrica. En 1925 obtuvo la maestría en Física
y Matemáticas en la Universidad de Colorado Y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad
de Yale en Física donde fue empleado como profesor

Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como

consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos. Durante este periodo
Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A.
Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T.
Los postulados de Shewhart fueron la base de sus ideas, visionaria para su época y que
paradójicamente pasaron desapercibidas en Estados Unidos hasta que se percataron de que
habían sido la causa del renacer industrial del Japón.

Al finalizar la Segunda Guerra Mundial Japón se encontraba en ruinas. Entre los temas de
capacitación que se facilitaron a los científicos e ingenieros del Japón de la posguerra, se
incluyó el control estadístico de la calidad, este tema fue considerado gracias a los aportes del
profesor Walter Shewhart.

Los japoneses comprendieron que esta fortaleza fue una razón de la victoria de los EE. UU. en
la guerra, por lo que solicitaron que les recomendaran a expertos para poder estudiarlo y
aplicarlo.

Walter Shewhart es considerado por muchos como el verdadero padre de la calidad, fue
maestro de Edwards Deming y de Josep Juran.

Debido a que Shewhart en ese momento no estaba disponible, se recomendó a un profesor de

la Universidad de Columbia, que había estudiado y ampliado los conceptos de Shewhart, este
profesor era W. Edwards Deming. Ya en el año 1947, Deming había estado en Japón como
parte de una misión de observadores por lo que ya era conocido por los japoneses, lo que
facilitó su incorporación como instructor.

En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la Unión de Científicos e Ingenieros de Japón (UCIJ),

Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming solicitando que impartiera a los investigadores,
gerentes de producción e ingenieros, una serie de conferencias sobre métodos de control de
calidad.

Los japoneses estaban interesados en la reconstrucción de su país al término de la Segunda

Guerra Mundial, e intentando incursionar en los mercados extranjeros. Debían cambiar la
reputación del Japón de producir artículos de calidad inferior. Deming los convenció de que la
calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que él
proponía.
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MODELO GERENCIAL.
MISION: Establecer y mantener por medio del mejoramiento continuo un modelo de
organización basado en dos premisas fundamentales:
1. Propiciar y fortalecer la cooperación en todos los ámbitos de la empresa (internos y externos)
2. Fortalecer y promover el aprendizaje permanente para facilitar las mejores prácticas en pro
de la gestión de los procesos.
a) Las modificaciones que ofrece a la organización buscan:
b) Satisfacción de los trabajadores (clientes internos)
Mejora continua de:
▪ Los procesos
▪ Los productos
▪ Los servicios

Lo cual va a resultar en:

▪ Propiciar la satisfacción del cliente
▪ Garantizar la evolución y supervivencia organizacional

ENFOQUE GERENCIAL.
a) Control estadístico (de los procesos, para mejorar la calidad basados en evidencias).
b) Resolución de los problemas mediante el trabajo en equipo
c) Mejoramiento continuo (por medio de los ciclos de mejora del desempeño)

CRITERIOS.
Para establecer un proceso organizacional de gestión de la calidad total, la propuesta del
modelo Deming se basa en siete criterios.

1. Liderazgo visionario
2. Cooperación (tanto interna como externa)
3. Aprendizaje (continuo)
4. Gestión enfocada en los procesos
5. Mejoramiento continuo
6. Satisfacción del trabajador
7. Satisfacción del cliente (cumpliendo sus requerimientos)

EL MODELO GERENCIAL DEMING DE GESTION TOTAL DE LA CALIDAD SE BASA EN 14

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

PRINCIPIOS:
1. Creación y comunicación de la visión, el propósito y la misión de la organización. Dejar
patente nuestro propósito de mejorar productos y servicios. Mostrar claramente que
nuestra idea es mejorar los productos y servicios, que nuestro objetivo es ser competitivos y
mantenernos en el mercado.
2. Aprendizaje y adopción de la filosofía gerencial. Asumir el liderazgo para el cambio a una
nueva filosofía de cooperación. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual
todos se benefician, y ponerla en práctica mostrándola a los empleados, a los clientes y a los
proveedores. Liderar el cambio a la nueva filosofía es vital.
3. Evitar el someter a los sujetos a la inspección masiva como medido de motivación para la
productividad. Crear un producto de calidad desde el comienzo. No hay que dejar a las
2
 inspecciones de calidad la responsabilidad sobre la calidad del proceso y del producto.
proceso debe ser proactivo (desde el principio mismo del producto) y no reactivo, (desde la
detección de un producto que no cumple el margen de calidad). Cuando antes se eviten los
errores, menor será el impacto.
4. El precio no será el único factor que se considere para realizar una compra. Pensar
únicamente en el precio durante la negociación. El establecimiento de acuerdos con
proveedores únicos a largo plazo, donde se prime la lealtad y la confianza, se ha demostrado
que es mejor que la venta al mejor postor, con el precio más bajo. Buscar el mejor precio a
largo plazo y no en el corto plazo.

5. Perfeccionar, mediante la mejora continua de la calidad los sistemas de producción y de

servicio. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicios (y continuar
haciéndolo siempre) Nuestro sistema de producción, los servicios y la planificación deben
contar con un proceso de mejora continua que nos permita mejorarlos constantemente y
hacerlos más eficientes. Pero este proceso no será puntual, sino que deberemos realizarlo
siempre: mejorar, mejorar y mejorar. Este sistema nos permitirá mejorar la calidad, la
productividad y bajar los costes.

6. Establecer la capacitación en el trabajo. Formar/capacitar sobre el puesto de trabajo a

desempeñar. Evitar que la formación/capacitación no esté reglada, ni dirigida por la
compañía. En demasiadas ocasiones se deja la preparación de los nuevos empleados a
empleados que ya desempeñan el trabajo pero que tampoco han recibido formación de la
compañía. Cada uno transmite sus sensaciones y sus propios conocimientos no teniendo
porque coincidir con las mejores prácticas, ni con lo recomendado por la compañía.

7. Promover, enseñar e instituir el liderazgo. Fomentar el Liderazgo. Hay que establecer un

liderazgo en el cual el objetivo de la supervisión debe ser ayudar a las personas, a las
máquinas y a los dispositivos a realizar mejor su trabajo. Dicha supervisión también debe
ser a su vez supervisada, para poder detectar si hay que modificarla, adaptarla o reformarla.

8. Combatir el temor propiciando un clima organizacional que favorezca la motivación.

Eliminar el miedo. Fomentar la confianza para que todos puedan trabajar eficientemente
para la empresa. Si los empleados confían en los supervisores, se evitan recelos y se
trabaja más eficientemente en post de los objetivos de la compañía.

9. Derribar las barreras entre departamentos. Eliminar las barreras entre los distintos
departamentos de la compañía. Quitar cualquier competición que lleve a la lucha de unos
departamentos contra otros e instaurar un sistema de cooperación y colaboración que se
base en el mutuo beneficio. Este sistema debe englobar a toda la organización.

10. Eliminar los lemas, exhortaciones y metas meramente numéricas para los trabajadores.
Eliminar los eslóganes y metas que animan a conseguir nuevos niveles de
productividad. Cuando se utilizan eslóganes, exhortaciones o metas para conseguir
objetivos de productividad o calidad, realmente lo que se está fomentando es la
competencia y la rivalidad entre los diferentes individuos o grupos dentro de la empresa. La
principal causa de la baja calidad y la baja productividad es el propio sistema de
producción que se utilice y no los empleados que lo ejecutan por lo que estas medidas no
serán necesarias.

3
11. Eliminar los estándares de producción y las cuotas numéricas, sustituyéndolos por el
mejoramiento continuo de la calidad. Eliminar Gestión por objetivos. Establecer una cuota
numérica de trabajo o establecer una serie de objetivos son medidas que sustituyen al
liderazgo. En un sistema estable no es necesario establecer un objetivo a alcanzar ya que
obtendrás lo que el sistema produzca.

12. Eliminar los obstáculos que conspiren contra el orgullo de los trabajadores por el haber
realizado un buen trabajo. Reconocer al empleado el orgullo de su propio trabajo.
Eliminar cualquier impedimento o barrera que limiten o priven a los empleados de la alegría
por haber realizado bien su trabajo. Incluyendo la eliminación de evaluaciones anuales o
sistemas de méritos que den rangos a los empleados y creen conflictos y rivalidades.

13. Instituir programas robustos de educación y re entrenamiento. Crear un programa de

educación, de formación/capacitación complementaria al del punto 6, que permita a los
individuos crecer y automejorar. Este crecimiento irá en línea con el desarrollo de nuevas
capacidades y competencias dentro de la empresa.

14. Emprender acciones para alcanzar la transformación organizacional. Pon a todos a

trabajar para conseguir el cambio. Poner a toda en la compañía a trabajar para llevar a
cabo la transformación de la empresa. Esta transformación les tocará a todos y deberán
colaborar, aportar su granito de arena y concienciarse en la nueva filosofía: la
transformación es trabajo de todos.

EL CICLO DEMING DE LA CALIDAD

El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua. A
continuación, vamos a explicar qué es lo que representa, cómo funciona y su estrecha relación
con algunas normas ISO, concretamente con la ISO 9001 “Requisitos de los Sistemas de
gestión de la calidad”, donde aparece mencionado como un principio fundamental para la
mejora continua de la calidad.
  
El ciclo PHVA una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto
ideado por Walter A. Shewhart, y es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de
mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo. Este es conocido como:   

d El ciclo Deming 
d El ciclo de calidad
d Espiral de mejora continua

El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”.

También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards
Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a
cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y
eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…).

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El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa
final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son
reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología
está enfocada principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.
a) Planificar: ¿qué hacer? ¿cómo hacerlo?
b) Hacer: hacer lo planificado
c) Verificar-. ¿las cosas pasaron según se planificaron?
d) Actuar: ¿cómo mejorar la próxima vez?

¿Cómo implantar el Ciclo PDCA en una organización?

Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los
objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo,
escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se
están usando ahora, etc. Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (Planear) ¿Qué
hacer? ¿Cómo hacerlo?

2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente
conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a
gran escala. Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido
planeado (Hacer) hacer lo planificado.

3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba

para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales
habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. Se supervisa si se obtuvieron los
efectos esperados y la magnitud de los mismos (Verificar) las cosas pasaron según se
planificaron.

4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido
implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma
definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si
desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para
estudiar nuevas mejoras a implantar. Se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan si
dio resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o
reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se
vuelve a iniciar el ciclo (Actuar) ¿Cómo mejorar la próxima vez?

Deming y las 7 enfermedades mortales de la gerencia

Además de los conocidos 14 principios el Dr. Deming nos indicó una serie de enfermedades de
la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas u organizaciones:

1.- Falta de constancia en el propósito:

La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es la ISO 9000, ayer Reingeniería, antes
Calidad Total. Se pasa de unas metodologías a otras, enviando así señales contradictorias al
personal. Se abandonan proyectos, por estar de acuerdo con el "último grito de la moda", pero
no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los
productos propios, no se nota el compromiso.
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:

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Es difícil para una dirección, que se pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando
de adivinar la razón o causa de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan
preocupada por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana.
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:
La costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos resultados obtenidos hace que
se entronice la evaluación del rendimiento, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo
que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar
las evaluaciones para escatimar unos euros al aumento en la retribución de los empleados, no
es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que
sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos.
4.- Movilidad de la Gerencia:
El excesivo énfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar tomando como base las
cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo constantemente de una a otra empresa.
Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya
trabajado en una empresa que cerró, más vale salir antes.
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijeran, hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y
muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo
que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto,
la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que
hoy se conoce como los activos intangibles.
6.- Costes médicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la
seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el
concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los
anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta esto como una conquista.
7.- Costes excesivos de garantía:
Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se convierten en reclamaciones
que deben ser atendidas y en muchos de ellos haciendo cumplir la garantía prometida. Pero
resulta mucho más peligroso el caso de los clientes que no se quejan, pero dejan de comprar y
se lo cuenta a sus conocidos provocando un efecto multiplicador.

PREMIO DEMiNG:
Fue instaurado en el año 1951 por la Unión de Científicos e Ingenieros de Japón
Pretende honrar la memoria de Deming, como el ideólogo que inspiró la transformación de la
industria japonesa de posguerra para devolverle a esa nación su lugar entre las potencias
mundiales. También pretende estimular a las empresas para que sigan mejorando y
compitiendo por alcanzar el mejoramiento continuo de la calidad.

Su principal elemento de auditoria para acreditación es el control estadístico y el mejoramiento

continuo de los procesos, que se refleja en resultados satisfactorios, pero sensibles de mejorar
constantemente.

Cada año se otorgan en el Japón los Premios Deming. Premian a quien muestre logros
excelentes en teoría o en la aplicación del control de la calidad por estadísticas o que
contribuya notablemente a la difusión de las técnicas del control de calidad por estadísticas, así
como a su aplicación

Entre las compañías japonesas que han obtenido premios Deming están:
Nissan, Toyota, Hitachi.

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En 1989 Florida Power and Light Company fue la primera compañía extranjera en ganar el
premio Deming.

Es un premio de naturaleza técnica, que evalúa los logros a largo plazo. Por tanto, son pocas
las empresas que ostentan ese galardón.
Está enfocado en los siguientes ámbitos:
d Control estadístico
d Resolución de los problemas (por el trabajo en equipo)
d Perfeccionamiento y aprendizaje continuo

CATEGORÍAS
1. Premio Deming para individuos
2. Premio Deming de aplicaciones
3. Premio de Control de Calidad para las Unidades de Operaciones Comerciales

Uno de los principales argumentos que algunas escuelas gerenciales han utilizado en contra del
Premio Deming, es que las empresas deben realizar inversiones sensibles en instaurar y
mantener los cambios que requiere esta filosofía.
Cambios basados en la evidencia estadística.

Ante este argumento, los entusiastas de la filosofía de calidad exponen el innegable éxito de las
organizaciones japonesas, lo cual, en materia de sobrevivir y competir, justifica cualquier
inversión, pues a la larga las ganancias se cosechan en todos los ámbitos.

CIRCULOS DE CALIDAD
Los círculos de calidad son pequeños grupos de empleados, que realizan un trabajo igual o
similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor.

Estos grupos se reúnen voluntaria y periódicamente.

Son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora,
relacionados con su trabajo, para recomendar soluciones y presentarlas a la dirección o grupo
gerencial, y, si ésta lo aprueba, se encargan de llevar a cabo su implantación.
Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es
participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se
mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

QUE ES EL EPQI
Mejoramiento Participativo de la Calidad Basada en Evidencias (EPQI)
Se basa en el “KAIZEN”: concepto de mejoramiento de la calidad, originalmente desarrollado en
la Industria del Japón siguiendo los preceptos del Modelo Gerencial Deming.
El EPQI se enfoca en las necesidades de los clientes, y en el mejoramiento de procesos
orientado a los resultados

7
Pasos

PREGUNTAS FUNDAMENTALES PARA ENFOCAR UN PROYECTO DE INTERVENIÓN

EPQI

¿Qué tipo de calidad se quiere?

¿Para quién es la calidad?

AUTOEVALUACIÓN.
¿Cuáles ventajas ofrece el modelo gerencial Deming para el mejoramiento de la calidad de los
servicios de salud y la seguridad de los pacientes?
¿Cuál es su característica principal?
¿Qué aspectos del modelo considera que son aplicables a una propuesta de intervención?

VIDEOS:
Los 14 puntos del modelo gerencial Deming (http://www.youtube.com/watch?
v=Zi2P4llRso8&feature=related)

8
Mejoramiento de la calidad, palabras de E. Deming (http://www.youtube.com/watch?
v=D4xy17GEeU8&feature=related)
Bases del modelo gerencial Deming (http://www.youtube.com/watch?
v=Q2o7tuWVoUA&feature=related)
EPQI PRESENTACION DE PROYECTOS DE INTERVENCION
(http://www.youtube.com/watch?v=FK6AAD6uESI&feature=relmfu)