Introduction .D Calidad

Introducción
El presente informe es un resumen sobre los gurús de la calidad, los cuales se

dieron a conocer después de la segunda guerra mundial.
El impacto de estas nuevas filosofías empuja el renacimiento de Japón como

una potencia industrial que servirá de ejemplo para otros países en el mundo.
Para que en la actualidad podamos comprender el concepto y las repercusiones

de lo que implica la calidad, es necesario profundizar en quienes implementaron estas
filosofías, así como las herramientas que debemos utilizar en aplicación de las mismas
para que las empresas puedan cumplir de una manera eficaz los objetivos
establecidos.
Toda organización debe conocer, analizar, e interpretar las herramientas que

mejor se adapten para cumplir y satisfacer las necesidades y deseos de los clientes.
Una empresa que haga caso omiso de la implementación de la calidad total

como el proceso permanente de mejora continua, está destinada al fracaso, ya que
sería incapaz de cumplir sus metas y objetivos.
William Edward Deming
Nació el 14 de octubre del año 1900, en Sioux City, Iowa, de familia muy Pobre.
Su padre era William Albert Deming, por motivos Judiciales de su padre fue obligado a
mudarse con su familia a mudarse a esta ciudad cuando Deming tenía siete años.
Edwards por ser de familia de muy bajos recursos se vio obligado a trabajar
desde los ocho años en un hotel local.
Sus Estudios
En el año de 1921 termino la carrera de ingeniería eléctrica, en la Universidad de
Wyoming
En 1925 obtuvo la maestría en física y matemática en la universidad de

Colorado
En 1928 obtuvo el doctorado por la universidad de Yale en física donde fue

empleado como profesor
Inicios de su Trabajo
Después de Obtener su doctorado, trabajo para el departamento de agricultura
en Washington DC y como consejero estadístico para la oficina de censo de estados
Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre el control estadístico
de los procesos created by Walter A. Stewart que trabajaban en los laboratorios
Telefónicos Bell (Bell labs) y fueron las bases de sus Ideas que pasaron desapercibidas
en estados Unidos.
Trabajo en la Planta Hawthorne de la Western Electric de chicago en la cual

46000 personas fabricaban teléfonos. Promovió en su país el control estadístico de la
calidad para el personal de la industria y universidad.
El Prestigio de Deming está muy relacionado con el Éxito de la industria
japonesa, del cual es considerado en gran parte responsable. Con sus elocuentes
conferencias en 1950 a los líderes empresarios japoneses, lograron un cambio en su
mentalidad administraba y los convenció que la calidad era un arma estratégica. Con
argumentos contundentes demostraba los altos costos que en una empresa Incurren.
Muerte
Falleció en diciembre de 1993, en Washington DC, estados unidos a sus 93
años de edad.
FILOSOFIA DE DEMING
Descubrir mejoras: productos / servicios.
Reducir incertidumbre y variedad en los procesos.
Para poder evitar variaciones propone un ciclo.
Mayor calidad mayor productividad.
La administración es la responsable de la mejora de la calidad
CICLO DE DEMING
El ciclo PHVA una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basado en un
concepto ideados por Walter A Stewart, y es de gran utilidad para estructurar y ejecutar
planos de mejora de calidad a cualquier nivel. Esto es conocido como: El ciclo de
Deming
El ciclo de calidad
Espiral de mejora continua

Planificar:
se desarrolla de manera adjetivo y profunda un plan (planear) ¿Qué hacer?
¿Cómo hacerlo?
Hacer:
se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido

planeado hacer lo Planificado.
Verificar:
se supervisan si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de os

mismos.
ACTUAR:
se actúa en consecuencia, ya sea generalizado el plan si dio resultado y

tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible. [ CITATION Ano12
\l 21514 ]
PRINCIPIOS
La filosofía de Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que son el
pilar de la calidad los cuales son fundamentales para la gestión y transformación de la
eficacia empresarial
Esos 14 Principios son:

1.- Dejar patente nuestro propósito de mejorar productos y servicios.
Mostar claramente que nuestra idea es mejorar los productos y servicios, que
nuestro objetivo es ser competitivos mantenernos en el mercado.
2.- Asumir el liderazgo para el cambio a una nueva filosofía de cooperación.
Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y

ponerla en práctica mostrándola a los empleados, a los clientes y a los proveedores.
Liderar el cambio a la nueva filosofía es vital.
3.- Crear un producto de calidad desde el comienzo.
No hay que dejar a las inspecciones de calidad la responsabilidad sobre la

calidad del proceso y del producto. El proceso debe ser proactivo (desde el principio
mismo del producto) y no reactivo, (desde la detección de un producto que no cumple
el margen de calidad).
Cuando antes se eviten los errores menores será el impacto.
4.- Evitar pensar únicamente en el precio durante la negociación.
El establecimiento de acuerdos con proveedores únicos a largo plazo, donde se

prime la lealtad y la confianza, se ha demostrado que es mejor que la venta al mejor
postor, con el precio más bajo.
Buscar el mejor precio a largo plazo y no en el corto plazo.
5.- Mejorar constantemente el sistema de producción y servicios (y continuar

haciéndolo siempre)
Nuestro sistema de producción, los servicios y la planificación deben contar con un
proceso de mejora continua que nos permita mejorarlos constantemente y hacerlos
más eficientes.
Pero este proceso no será puntual, sino que deberemos realizarlo

siempre: mejorar, mejorar y mejorar. Este sistema nos permitirá mejorar la calidad, la
productividad y bajar los costes.
6.- Formar/capacitar sobre el puesto de trabajo a desempeñar.
Evitar que la formación/capacitación no esté reglada, ni dirigida por la compañía.

En demasiadas ocasiones se deja la preparación de los nuevos empleados a
empleados que ya desempeñan el trabajo pero que tampoco han recibido formación de
la compañía.
Cada uno transmite sus sensaciones y sus propios conocimientos no teniendo

por qué coincidir con las mejores prácticas, ni con lo recomendado por la compañía.
7.- Fomentar el Liderazgo.
Hay que establecer un liderazgo en el cual el objetivo de la supervisión debe ser

ayudar a las personas, a las máquinas y a los dispositivos a realizar mejor su trabajo.
Dicha supervisión también debe ser a su vez supervisada, para poder detectar si
hay que modificarla, adaptarla o reformable.
8.- Eliminar el miedo.
Fomentar la confianza para que todos puedan trabajar eficientemente para la

empresa. Si los empleados confían en los supervisores, se evitan recelos y se trabaja
más eficientemente en post de los objetivos de la compañía.
9.- Derribar las barreras entre departamentos.
Eliminar las barreras entre los distintos departamentos de la compañía. Quitar

cualquier competición que lleve a la lucha de unos departamentos contra otros
e instaurar un sistema de cooperación y colaboración que se base en el mutuo
beneficio. Este sistema debe englobar a toda la organización.
10.- Eliminar los eslóganes y metas que animan a conseguir nuevos niveles de
productividad.
Cuando se utilizan eslóganes, exhortaciones o metas para conseguir objetivos

de productividad o calidad, realmente lo que se está fomentando es la competencia y la
rivalidad entre los diferentes individuos o grupos dentro de la empresa.
La principal causa de la baja calidad y la baja productividad es el propio sistema

de producción que se utilice y no los empleados que lo ejecutan por lo que estas
medidas no serán necesarias.
11.- Eliminar Gestión por objetivos.

Establecer una cuota numérica de trabajo o establecer una serie de objetivos
son medidas que sustituyen al liderazgo. En un sistema estable no es necesario
establecer un objetivo a alcanzar ya que obtendrás lo que el sistema produzca.
12.- Reconocer al empleado el orgullo de su propio trabajo.
Eliminar cualquier impedimento o barrera que limiten o priven a los empleados

de la alegría por haber realizado bien su trabajo. Incluyendo la eliminación de
evaluaciones anuales o sistemas de méritos que den rangos a los empleados y creen
conflictos y rivalidades.
13.- Establecer un programa de educación y auto mejora.
Crear un programa de educación, de formación/capacitación complementaria al

del punto 6, que permita a los individuos crecer y auto mejorar. Este crecimiento irá en
línea con el desarrollo de nuevas capacidades y competencias dentro de la empresa.
14.- Pon a todas a trabajar para conseguir el cambio.
Poner a toda en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación de la

empresa. Esta transformación les tocará a todas y deberán colaborar, aportar su
granito de arena y concienciarse en la nueva filosofía: la transformación es trabajo de
todas.[ CITATION car12 \l 21514 ]
Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia

Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades
de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:
Falta de constancia en los propósitos.
La constante variación de los lineamientos sólo produce confusión en el

personal. Evidencia además la falta de compromiso de la Dirección en la mejora
continua.
Énfasis en las ganancias a corto plazo.

Sólo se toman decisiones para minimizar costos y obtener mayores utilidades,
intentando compensar inútilmente problemas crónicos subyacentes.
Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos.
Culpar al personal de los errores sólo puede generar conflictos internos, roces y
afectar al trabajo en equipo y la sinergia. El destacado administrador japonés Kaoru
Ishikawa sostenía que la Gerencia es responsable del 85% de los problemas de una
empresa.
Movilidad de los ejecutivos.
La alta rotación de gerentes de mandos altos y medios produce una inconstancia

en los propósitos y objetivos.
Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.
Si sólo nos basamos en las cifras visibles, en el estado financiero de una

empresa, estamos perdiendo gran parte de activos que son intangibles. Sería
extremadamente difícil de cuantificar el prestigio, la fidelidad del cliente o la capacidad
del personal. Si el objetivo único es trabajar sobre las cifras visibles, a nivel financiero,
la empresa está condenada al fracaso.
Costos médicos excesivos.
La falta de motivación del personal, la desidia, las malas condiciones de trabajo

provocan inevitablemente un aumento de ausencias por enfermedades laborales
(estrés, incapacidades). Esto representa un alto costo para la empresa.
Costo excesivo de garantías.
La falta de respuesta ante reclamos, quejas o garantías provoca una avalancha

de desprestigio muy difícil de cuantificar. Debemos recordar un cliente que se queja es
porque está disconforme, pero un cliente que no se queja no necesariamente está
conforme. Sólo dejará de comprarnos y nos desprestigiará de manera exponencial con
sus colegas.
A estas enfermedades, cuya erradicación requiere de un arduo trabajo, el autor
le suma una serie de obstáculos secundarios, pero no menos importantes como
descuidar la planificación a largo plazo y buscar resultados inmediatos, confiar
solamente en la tecnología para resolver problemas o excusarse de sus problemas
planteando que son diferentes a los de otras compañías. [ CITATION Raú15 \l 21514 ]
Marlon David Chaver Jimenes 20041901091

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El presente informe es un resumen sobre los gurús de la calidad, los cuales se

El impacto de estas nuevas filosofías empuja el renacimiento de Japón como

Para que en la actualidad podamos comprender el concepto y las repercusiones

Toda organización debe conocer, analizar, e interpretar las herramientas que

Una empresa que haga caso omiso de la implementación de la calidad total

En 1925 obtuvo la maestría en física y matemática en la universidad de

En 1928 obtuvo el doctorado por la universidad de Yale en física donde fue

Trabajo en la Planta Hawthorne de la Western Electric de chicago en la cual

Reducir incertidumbre y variedad en los procesos.

Para poder evitar variaciones propone un ciclo.

Mayor calidad mayor productividad.

La administración es la responsable de la mejora de la calidad

Espiral de mejora continua

se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido

se supervisan si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de os

se actúa en consecuencia, ya sea generalizado el plan si dio resultado y

Esos 14 Principios son:

2.- Asumir el liderazgo para el cambio a una nueva filosofía de cooperación.

Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y

No hay que dejar a las inspecciones de calidad la responsabilidad sobre la

Cuando antes se eviten los errores menores será el impacto.

4.- Evitar pensar únicamente en el precio durante la negociación.

El establecimiento de acuerdos con proveedores únicos a largo plazo, donde se

Buscar el mejor precio a largo plazo y no en el corto plazo.

5.- Mejorar constantemente el sistema de producción y servicios (y continuar

Pero este proceso no será puntual, sino que deberemos realizarlo

6.- Formar/capacitar sobre el puesto de trabajo a desempeñar.

Evitar que la formación/capacitación no esté reglada, ni dirigida por la compañía.

Cada uno transmite sus sensaciones y sus propios conocimientos no teniendo

Hay que establecer un liderazgo en el cual el objetivo de la supervisión debe ser

8.- Eliminar el miedo.

Fomentar la confianza para que todos puedan trabajar eficientemente para la

9.- Derribar las barreras entre departamentos.

Eliminar las barreras entre los distintos departamentos de la compañía. Quitar

Cuando se utilizan eslóganes, exhortaciones o metas para conseguir objetivos

La principal causa de la baja calidad y la baja productividad es el propio sistema

11.- Eliminar Gestión por objetivos.

12.- Reconocer al empleado el orgullo de su propio trabajo.

Eliminar cualquier impedimento o barrera que limiten o priven a los empleados

13.- Establecer un programa de educación y auto mejora.

Crear un programa de educación, de formación/capacitación complementaria al

14.- Pon a todas a trabajar para conseguir el cambio.

Poner a toda en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación de la

Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia

Falta de constancia en los propósitos.

La constante variación de los lineamientos sólo produce confusión en el

Énfasis en las ganancias a corto plazo.

Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos.

Movilidad de los ejecutivos.

La alta rotación de gerentes de mandos altos y medios produce una inconstancia

Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.

Si sólo nos basamos en las cifras visibles, en el estado financiero de una

Costos médicos excesivos.

La falta de motivación del personal, la desidia, las malas condiciones de trabajo

Costo excesivo de garantías.

La falta de respuesta ante reclamos, quejas o garantías provoca una avalancha

Marlon David Chaver Jimenes 20041901091

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