Fecha:

4-11-2022

MDL701
Desafío 1:
Diagnóstico estratégico

Nombre Bernardita Díaz, Ismael Velásquez

Curso mdl701
Correo Electrónico itilladiaz@gmail.com , psismaelvelasquez@gmail.com
 Desafío 1: Diagnóstico estratégico 2

Desafío 1: Diagnóstico estratégico.

Aprendizaje esperado:

1. Aplicar metodologías para realizar diagnóstico estratégico en instituciones educativas.

(RA2).

Indicadores de logro:
1.1. Explican (los y las estudiantes) el funcionamiento y efectividad de los procesos
institucionales para los cambios y desarrollo organizacional.

1.2. Aplican (los y las estudiantes) metodologías para evaluar el contexto y la factibilidad de
mejora de la institución educativa, de acuerdo con posibles alternativas que puedan
orientar planes de mejoramiento en la gestión directiva.

Desafío:

Instrucciones generales

1. Le invitamos a desarrollar un diagnóstico de los procesos y mecanismos

involucrados en el aseguramiento de la calidad en la institución donde usted se
desempeña.

2. Para ello, tendrá que examinar los proyectos educativos y de desarrollo estratégico
de la organización educativa.
Desafío 1: Diagnóstico estratégico 3

3. A partir del análisis, deberá efectuar el diagnóstico considerando las estrategias o

planes de mejoramiento de los principales procesos institucionales y los factores
críticos de dichos planes.

Esta es una instancia de evaluación sumativa, con calificación, ponderando un 10%

de su nota del curso.

Instrucciones específicas

1. Describa el contexto interno y externo de la institución: las principales características

y procesos que se efectúan en la institución educacional o en una unidad de la
institución (nivel educacional, carrera, facultad, otros), donde va a realizar el
diagnóstico estratégico. Debe incluir información básica de la institución o de la parte
de la institución considerada, puede insertar fotografías y agregar anexos que
complementen el diagnóstico.

2. Seleccione las fortalezas y debilidades más relevantes identificadas. Las fortalezas

o factores positivos internos seleccionados deben corresponder a capacidades
instaladas en los recursos humanos y recursos físicos u otros recursos relevantes
(tecnológicos, infraestructura, económicos, etc.). Las debilidades o factores
negativos internos (nudos críticos) seleccionados deben afectar el logro de los
objetivos estratégicos o de la misión institucional. Las amenazas o factores negativos
externos a la institución y las oportunidades o factores positivos externos deberán
corresponder a aquellos factores ubicados en el entorno de la institución que
realmente estén vinculados a la institución y afecten o influyan en ella.

3. Elabore un informe que le permita comunicar su trabajo.

Aspectos formales

• Plantee los fundamentos que originan las estrategias de desarrollo organizacional.

• En base a su experiencia, prediga el impacto de las estrategias derivadas de las

 Desafío 1: Diagnóstico estratégico 4

políticas públicas.

Esta evaluación es individual. Complétela y luego envíela en formato PDF en el

buzón de entrega correspondiente.

Para esto:

a) Diríjase a la sección entrega de actividad.

b) Haga clic en “Examinar mi equipo”.
c) Adjunte el archivo con su tarea.

Tiene plazo hasta las 23:59 horas del domingo de esta semana.

Información adicional para el desarrollo de la actividad

Para efectuar esta evaluación, revise los recursos de aprendizaje asociados a los contenidos
de la unidad.

Recuerde que siempre puede plantear sus consultas sobre los contenidos tratados, en el foro
de “Consultas al docente”.
 Desafío 1: Diagnóstico estratégico 5

Tabla de especificaciones
Aprendizaje Indicador de logro R E A AN E C
esperado Reconocer Entender Aplicar Analizar Evaluar Crear

1.1. Explican (los y las

estudiantes) el
funcionamiento y
efectividad de los X
procesos
institucionales para
los cambios y
desarrollo
Aplicar organizacional.
metodologías para 1.2. Aplican (los y las
realizar estudiantes)
diagnóstico metodologías para
evaluar el contexto X
estratégico en y la factibilidad de
instituciones mejora de la
educativas. (RA2). institución
educativa, de
acuerdo con
posibles
alternativas que
puedan orientar
planes de
mejoramiento en la
gestión directiva.
 Desafío 1: Diagnóstico estratégico 6

Descripción contexto interno y externo de la institución

Contexto interno: En 1994 inicia sus actividades el Jardín Infantil Rural Mi Segundo Hogar,
dependiendo administrativamente de la Junta Nacional de Jardines Infantiles JUNJI,
denominado Jardín Infantil Laboral atendiendo a 64 párvulos, 32 de ellos durante media jornada
entregándole alimentación y el resto quedándose todo el día, las edades de los a niños/as entre
los 2 y 4 años de edad. El año 2008 la sala cuna y jardín infantil cambia de administración,
dependiendo del Departamento de educación de la Ilustre Municipalidad del Monte hasta la
actualidad, y realizando una atención de 46 niños y niñas de la edad entre 3 meses a los 4 años
11 meses.

Contexto externo: El Jardín Infantil Mi Segundo Hogar se encuentra inserto en un sector semi
rural de la comuna de El monte, aledaño a conjuntos habitacionales de características
sociales, siendo destinado para personas con mayor vulnerabilidad social, además cercano a
los siguientes conjuntos habitacionales de las mismas características anteriormente señaladas
como “Villa El Alba”, “Villa Los Altos del Monte”, “Villa Edén”, “Villa El Esfuerzo”, “Villa Los
Párrocos”, “Villa Colonial” y “La Villa Cuarzo”. El sector en donde se encuentra ubicada la unidad
educativa es denominada “Zona Roja”, por la Tenencia de Carabineros, ya que existe un gran
índice de delincuencia y tráfico de drogas.

Visión de la Comunidad Educativa

“Nuestra visión es niñas y niños que demuestren sus emociones y sentimientos a través
de diferentes expresiones artísticas “

Misión de la Comunidad Educativa

Nuestra misión consiste en atender a niños y niñas de 12 meses a 4 años 11 meses,

presentando instancias educativas que potencien un desarrollo integral centrado en la
educación artística.
 Desafío 1: Diagnóstico estratégico 7

Sello

El Sello del Jardín Infantil Mi Segundo Hogar es Artístico. Para obtención de estos resultados
hemos realizado varias instancias de participación de toda nuestra comunidad educativa y
circundante, la información la obtuvimos a través de cuestionarios de opinión y reuniones.
Deseamos que nuestros niños y niñas que nos encontramos atendiendo sean respetuosos con
sus pares y que potencien su lado artístico, incorporado las expresiones artísticas en nuestro
diario vivir.

FODA del establecimiento educativo

COMPONENTES DEL ANÁLISIS INTERNO

ÁREA DE GESTIÓN FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Gestión y -El equipo directivo -Falta cultura de acompañamiento

liderazgo promociona el trabajo en para monitorear el trabajo de las
equipo y potencia un profesionales.
Forma en que los y trabajo colaborativo y
las responsables ambientes bien tratantes - No todos los estamentos del
de animar la vida establecimiento cumplen a
institucional, la -Existe un liderazgo cabalidad con sus roles y
conducen hacia el transformacional en el cual, funciones.
logro de los cada integrante del equipo
resultados directivo, tiene
- Reglamento interno
institucionales. conocimiento del rol que
desactualizado que provoca que
Comprende las cumple dentro de su área.
las asistentes de educación
formas de
indiquen desconocimiento sobre
planificar, -Existen canales de
los roles y funciones que les
organizar la vida comunicación efectiva
compete, por normativa.
colegial y cómo los dentro del equipo de
directivos/as trabajo. - La misión y la visión del
asumen la establecimiento pasan
desapercibidas, por la alta
Desafío 1: Diagnóstico estratégico 8

responsabilidad -El equipo educativo está demanda de papeleo

por el éxito o dispuesto a realizar administrativo desde JUNJI y
fracaso de los oportunidades de mejoras Subsecretaría de educación
objetivos impuestos por Junji y el parvularia.
propuestos. Esto ministerio de educación
-Escases de reemplazos para
desde la realidad
cubrir licencias médicas.
propia del colegio,
o desde las
propuestas por las
instancias
superiores.
ÁREA DE GESTIÓN COMPONENTES DEL ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

- Cercanía de colegios que - Proximidad de un Jardín JUNJI

1. Gestión y permite la continuidad de clásico a unos pasos de nuestro
liderazgo escolaridad en el sistema establecimiento.
público.
-Aledaño al jardín nos
- Redes de apoyo cercanas encontramos con un foco de
al establecimiento educativo delincuencia.
lo que permite derivaciones
oportunas en caso de NEE.

- El establecimiento cuenta
con un proyecto de
ampliación de
infraestructura y cobertura.
 Desafío 1: Diagnóstico estratégico 9

Con la información recogida en el FODA, en el área de gestión y liderazgo, se identificaron las

siguientes necesidades (debilidades) que proponemos analizar:

1. Falta una cultura de acompañamiento para monitorear el trabajo de las profesionales,

pues se percibe que no existe un mecanismo de control en la gestión del trabajo que
deben realizar cada trabajadora, por tanto, existe la percepción que en ocasiones las
funcionarias “hacen lo que quieren” y o no cumplen con las labores enmendadas propias
de su rol.

2. No todos los estamentos del establecimiento cumplen a cabalidad con sus roles y
funciones, de igual manera al no haber un sistema de monitoreo del trabajo las
funcionarias descuidan sus roles y se generan improvisaciones las cuales pueden ser
perjudiciales en los jardines infantiles, especialmente en el trato y cuidado que deben
tener hacia los niños y niñas.

3. El Reglamento interno esta desactualizado, lo que provoca que las trabajadoras estén
en desconocimiento de sus roles y funciones que les compete por normativa. Esto va en
directa relación a los puntos tratados anteriormente.

4. La misión y la visión del establecimiento pasan desapercibidas. Este punto es muy

importante pues al parecer es muy frecuente que en las instituciones educativas se
trabaje a espaldas o en total desconociendo de la misión y visión de lo que se pretende
generar.

5. La proximidad de un Jardín JUNJI clásico, a solo unos pasos de nuestro establecimiento

genera una competencia incidental por las vacantes y por las plazas disponibles para
cada año académico, entiéndase que asistencia y cobertura en directa relación con la
subvención que percibe el establecimiento para su mantención.

6. Además, no podemos desconocer el contexto en el cual esta inserto el jardín, pues nos
encontramos con un foco de delincuencia, consumo y microtráfico de drogas.
Desafío 1: Diagnóstico estratégico 10

1. DIMENSIÓN: LIDERAZGO

SUBDIMENSIÓN: LIDERAZGO DEL DIRECTOR

La directora logra promocionar un

trabajo en equipo y potencia los
NIVEL DE DESARROLLO
ambientes bien tratantes.
ESTÁNDAR
Existen canales de comunicación
efectiva.

PROBLEMA DETECTADO
Descriptor: La directora no logra
realizar un acompañamiento efectivo
NIVEL DE DESARROLLO
para monitorear el trabajo de las
INCIPIENTE
profesionales. Debido a esto no todos
cumplen a cabalidad con sus roles.

2. DIMENSIÓN: GESTIÓN DE RECURSOS

SUBDIMENSIÓN: GESTIÓN DE PERSONAL

Promover y gestionar el uso eficiente de

NIVEL DE DESARROLLO los recursos disponibles en función del
ESTÁNDAR proyecto educativo que se desea
instaurar.

PROBLEMA DETECTADO

El jardín infantil al ser vía transferencia

de fondos depende sistemáticamente
NIVEL DE DESARROLLO de la administración financiera de
INCIPIENTE terceros. Por este motivo carece de
total autonomía para poder disponer de
recursos. En ese sentido se debe
 Desafío 1: Diagnóstico estratégico 11

gestionar con la administración

Municipal, en este caso
específicamente del Departamento de
administración Municipal, que en
ocasiones suele ser un trámite
engorroso y lento.

Evaluación Institucional

1. ¿ El colegio ha formulado su PEI?

Sí, pero está en reformulación para contextualizarlo a los requerimientos actuales.

2. ¿ Cómo se ha implementado este PEI?

Se ha implementado de manera ambivalente, pues el equipo directivo es nuevo y no formó
parte de la elaboración de tal documento.

3. ¿ Cuáles han sido las principales dificultades?

Falta de tiempo debido a la alta demanda de papeleo administrativo solicitado por JUNJI,
subsecretaría de educación parvularia y DAEM.

4. ¿ La visión, misión y objetivos estratégicos son conocidos por toda la comunidad?

No. Lo cual afecta al cumplimiento de metas del mismo.

5. ¿ Cuáles han sido los mecanismos para informarlos?

Se da a conocer a las familias usuarias y equipo educativo a principio de año en el primer
encuentro familiar a través de una presentación en power point y a través de entrega de
trípticos.

6. ¿ El organigrama da cuenta de una estructura que siga al PEI?

Si.

7. ¿Está sobrecargado el organigrama? ¿Es débil?

No está sobrecargado.

8. ¿ Quién ejerce los controles administrativos y docentes?

Equipo directivo que consta de la directora más 2 educadoras.

9. ¿ Quién efectúa el control de gestión o tiene a cargo esta función?

Desafío 1: Diagnóstico estratégico 12

Equipo directivo que consta de la directora más 2 educadoras.

10. ¿Quién reporta a quién y con qué periodicidad?

La directora cada 15 días

11. ¿Cómo se resuelven los conflictos?

Existe una educadora que es encargada de convivencia, la cual da aviso ante cualquier
eventualidad al equipo de convivencia DAEM (psicóloga y trabajador social) los cuales
orientan dependiendo de la gravedad de los casos.

12. ¿Cuál fue el último más importante y cómo lo resolvieron?

Durante el mes de abril, se solicita a 2 funcionarias asistir a una capacitación, la cual duró
mas allá de su horario de trabajo. Resultado en que funcionarias debían tales horas por
permisos que solicitaron a directora con anterioridad, sin embargo, funcionarias indican
que no deberían quedarse fuera de sus horarios, por lo cual, dirección le hizo descuento
de las horas que ellas debían. Para prevenir nuevos conflictos con respecto a permisos y
devoluciones de horas, se realiza un registro en el cual, las funcionarias deben indicar
cuanto deben y firmar el documento, todo esto elaborado por la encargada de convivencia.

13. ¿Qué tan autónomos son los y las docentes en sus funciones y los niveles educacionales
del colegio?
Las docentes son completamente autónomas, sin embargo, deben adecuarse a los
lineamientos comunales, en conjunto con los otros jardines infantiles en cuanto a
formatos de planificación y evaluación.

14. ¿Quién y cómo se manejan los recursos financieros?

Los maneja el sostenedor (DAEM) indicando el cómo, cuándo y cuánto se debe solicitar y
gastar en los materiales solicitados.

15. ¿Es viable el colegio?

Sí.

16. ¿Son auditados sus estados financieros? ¿Por quién?

Si, son auditados por JUNJI quienes revisan y autorizan los estados financieros.

17. ¿El o los inmuebles satisfacen las necesidades docentes?

No las satisfacen.

18. ¿Qué porcentaje alcanza la morosidad de los pagos de los alumnos/as?

No hay subvención compartida, institución pública gratuita.
Desafío 1: Diagnóstico estratégico 13

19. ¿Cuáles son los procedimientos para la cobranza?

No existen.

20. ¿Se ofrecen becas? ¿Qué montos? ¿Existe una reglamentación?

Institución pública gratuita

21. ¿El colegio ha formulado una reglamentación suficiente para institucionalizar su

funcionamiento? ¿Qué reglamento tiene? ¿Se aplican de la misma forma en todos los
niveles educacionales?
El establecimiento cuenta hace poco tiempo con un reglamento interno, el cuál posee los
protocolos con pasos a seguir según la situación para todos los jardines infantiles de la
comuna. Este protocolo se está dando a conocer en este momento a las trabajadoras de
los establecimientos educativos.

22. ¿Cuál es la forma o procedimiento que se sigue para la apertura de nuevos cursos o
niveles? ¿Existe un proyecto? ¿Cómo se evaluó? ¿Desde qué punto de vista se evaluó?
A pesar de contar con la ampliación en infraestructura, no se ha terminado en su totalidad
lo que ha imposibilitado la ampliación de cobertura.

23. ¿La selección y contratación de personal directivo, docente y administrativo obedece a

una normativa general?
Las educadoras y técnicos en atención al párvulo, son seleccionadas por el
departamento de personal del DAEM.

24. ¿Cómo se priorizan la solución de problemas o los aspectos por desarrollar? ¿Quién lo
hace? ¿Cada cuánto tiempo se revisa su ejecución?
Cuando se detecta una dificultad, la directora debe plantearla en reunión semanal. En
esta reunión que se realiza en conjunto con la coordinación y equipo DAEM, se llegan a
acuerdos y posibles soluciones al problema que se plantea.

25. ¿El colegio formula presupuestos anuales? ¿Se controlan? ¿Qué pasa con las
desviaciones?
Sí, a principios de iniciado el año escolar, el DAEM llama a reunión con el equipo de
adquisiciones para indicar las cifras disponibles por ítem y realizar compras, que vallan en
beneficio del establecimiento educativo. Sin embargo, muchas veces se realizan las
solicitudes de compras y el DAEM no autoriza por falta de recursos.

26. ¿Los sistemas de información están informatizados, en línea, en red? ¿Tienen la

Desafío 1: Diagnóstico estratégico 14

información que debieran tener? ¿La información contable es parte del sistema o está
aislada? ¿Tienen estudios de costos de cursos, de niveles?
No. La información contable es administrada exclusivamente por una oficina contable del
DAEM.

27. ¿La planificación de actividades y recursos es conocida por toda la comunidad escolar?
¿Ocurre en forma simultánea? ¿Quién controla que se cumpla?
Es conocida por el equipo educativo y familias usuarias. Esta información se da a conocer
en la cuenta pública que se realiza 1 vez al año en reunión de apoderados dirigida por la
directora.

28. ¿Existe carrera docente? ¿Cómo se contrata a los profesores/as?

No existe, se contratan según recomendaciones.

29. ¿Existe perfeccionamiento de profesores/as? ¿Cuál es su periodicidad? ¿Ocurre en

todos los niveles y disciplinas? ¿Cómo se definen las áreas de interés?
Se capacita a los funcionarios a través de lo que ofrece JUNJI y lo que facilita el DAEM.
Con la implementación del PMEEP (plan de mejoramiento educación parvularia) se
deben realizar capacitaciones según lo indicado en el diagnóstico, las cuales se realizan
mensualmente.

30. ¿Cuáles son los organismos colegiados (consejo de profesores, centro de estudiantes,
centro general de padres, consejo empresarial asesor, consejo escolar, otros)? ¿Cómo
funcionan? ¿Con qué periodicidad? ¿Cuál es su ámbito de acción? ¿Quiénes los
componen?
Consejo escolar de educación parvularia, conformado por 1 representante de cada
estamento: 1 representante de los padres y apoderados, 1 representante de las
educadoras, técnicos, auxiliar de servicio a menores, manipuladoras de alimentos,
directora, 1 representante del sostenedor. Se realiza 3 veces al año.

31. ¿Cómo se informan los profesores/as y personal no docente sobre la misión, visión,
objetivos estratégicos, decisiones colegiadas o unipersonales que afecten su quehacer?
Se trata de informar las primeras reuniones del año, sin embargo, no se realiza un
monitoreo debido a que siempre surgen situaciones que impide el seguir trabajando en
ello.

32. ¿Son suficientes los recursos para la docencia? ¿Obedecen a una planificación? ¿Se
renuevan periódicamente? ¿Existen planes de mantenimiento?
No son para nada suficientes, existen problemas de infraestructura
Desafío 1: Diagnóstico estratégico 15

33. ¿Son fiables los sistemas de registro docente y de rendimiento? ¿Están informatizados?
¿Quién efectúa los controles cruzados?
No existen dentro de la institución estos procesos.

34. ¿Qué unidad o quién es responsable de los estudios del medio externo, de las
posibilidades o desafíos que enfrenta o enfrentará el colegio? ¿O de cómo se comparta
la competencia?
No existe una persona destinada a realizar este estudio.

35. ¿Quién define la oferta o cupos anuales del colegio? ¿Cómo se revisa? ¿Quién evalúa?
Las orientaciones las envía JUNJI y la directora publica los cupos disponibles en un
documento expuesto a la comunidad en un panel informativo.

36. ¿Cuál es el sello del colegio? ¿Cómo se expresa este sello en la práctica y en las clases?
El sello del establecimiento educativo es artístico y se expresa realizando experiencias de
aprendizaje que potencien las diferentes expresiones artísticas.

37. ¿Cuáles son los mecanismos para apoyar a los alumnos/as deficitarios?
Derivaciones a las redes de salud pública y a los equipos psicosociales del departamento
de educación.

38. ¿Se efectúa un seguimiento a los y las estudiantes, en aspectos como calificaciones y
deserción? Se efectúa seguimiento a todo aquel alumno/a que presente ausencia y no se
tenga un aviso del motivo por parte de la familia. Este seguimiento se hace a través de
llamadas telefónica y en última instancia con visita al hogar.

39. ¿Se efectúa seguimiento a los egresados/as?

Si se efectúa, para saber si sigue en la educación pública.

40. ¿Los estudiantes conocen la misión del colegio? ¿Cómo se informa?

No la conocen.

41. ¿Se conocen los métodos pedagógicos aplicados en los diferentes niveles? ¿Qué
mecanismos se utilizan para s u e v a l u a c i ó n y s u m o d i f i c a c i ó n ? ¿Son los procesos
de evaluación apropiados para los niveles?
Si se conocen. Las profesionales tienen reuniones quincenales por nivel educativo para
hacer intercambio de experiencias de aprendizaje exitosas, para construcción de
instrumentos evaluativos y aunar criterios de planificación.
Desafío 1: Diagnóstico estratégico 16

42. ¿Cómo se evalúa el rendimiento de los alumnos/as? ¿Quién determina la forma de

evaluación? ¿Existen reclamos de los alumnos/as o de los apoderado/as?
Se evalúan a través de experiencias de aprendizajes que vayan relacionadas con el juego.
Son los profesionales quienes determinan las formas de evaluación, la cual es comunal y
no han tenido problemas de reclamos en este aspecto.

43. ¿Quién revisa -y cómo- que los contenidos de las asignaturas o subsectores sean
actuales y apropiados?
Es revisado por la coordinadora JUNJI de la comuna a través del envío de las
planificaciones.

44. ¿Cómo (con qué procedimientos) y quién o quiénes son los responsables del desarrollo
de los marcos o bases curriculares?
No existe procedimiento para el desarrollo del marco curricular.

45. ¿Se usan elementos tecnológicos en el proceso de enseñanza-aprendizaje? ¿Con

qué objetivo? ¿El colegio facilita estos recursos? ¿Los alumnos/as tienen acceso a
ellos? ¿Se usan en todos los cursos y niveles?
No se realiza mucho trabajo con elementos tecnológicos debido a la edad de nuestros
niños y niñas, puesto que en ese rango etario los alumnos/as aprenden a través de la
exploración del entorno.

46. ¿Qué servicios se ofrecen a los alumnos/as? ¿Son para todos los cursos y niveles?
¿Existen encuestas de opinión de los alumnos/as acerca de los servicios ofrecidos?
No se hace entrega de servicios como talleres y nunca se han realizado encuestas de
satisfacción a los niños y niñas.

47. ¿Se evalúa la docencia y, si es así, es en todos los cursos y niveles? ¿Qué decisiones
se toman con esa información?
No existe la práctica de supervisión de clases.
Desafío 1: Diagnóstico estratégico 17

Es Incide en los Es Se puede

Factores institucionales controlable resultados permanente modificar

Fortalezas

-El equipo directivo promociona el trabajo en SI SI SI SI

equipo y potencia un trabajo colaborativo y
ambientes bien tratantes

-Existe un liderazgo transformacional en el cual, SI SI NO SI

cada integrante del equipo directivo, tiene
conocimiento del rol que cumple dentro de su
área.
-Existen canales de comunicación efectiva SI NO SI SI
dentro del equipo de trabajo.

-El equipo educativo está dispuesto a realizar NO SI SI SI

oportunidades de mejoras impuestos por Junji y
el ministerio de educación

Es Incide en los Es Se puede

Factores institucionales controlable resultados permanente modificar

Debilidades

-Falta cultura de acompañamiento para SI SI NO SI

monitorear el trabajo de las profesionales.
- No todos los estamentos del establecimiento NO NO NO SI
cumplen a cabalidad con sus roles y funciones.
- Reglamento interno desactualizado que SI NO SI SI
provoca que las asistentes de educación
indiquen desconocimiento sobre los roles y
funciones que les compete, por normativa.
Desafío 1: Diagnóstico estratégico 18

- La misión y la visión del establecimiento pasan SI NO SI SI

desapercibidas, por la alta demanda de papeleo
administrativo desde JUNJI y Subsecretaría de
educación parvularia.

Es Incide en los Es Se puede

Factores institucionales controlable resultados permanente modificar

Oportunidades

- Cercanía de colegios que permite la NO NO SI SI

continuidad de escolaridad en el sistema
público.
- Redes de apoyo cercanas al establecimiento NO SI SI SI
educativo lo que permite derivaciones
oportunas en caso de NEE.
- El establecimiento cuenta con un proyecto de NO NO SI SI
ampliación de infraestructura y cobertura.

Es Incide en los Es Se puede

Factores institucionales controlable resultados permanente modificar

Amenazas

-Proximidad de un Jardín JUNJI clásico a unos NO SI SI NO

pasos de nuestro establecimiento.

-Aledaño al jardín nos encontramos con un NO SI SI NO

foco de delincuencia
 Desafío 1: Diagnóstico estratégico 19

Informe

El análisis del diagnóstico estratégico de la institución educativa en estudio nos permite

establecer el siguiente análisis:

- Desde el plano jerárquico podemos observar que están claramente definidos cargos para
cada funcionaria que conforman el jardín, que cuentan con 2 equipos de aula claramente
definidos, además de funcionarias asistentes de la educación para la conformación total del
personal. Cabe señalar además que el jardín es administrado por el DAEM quien administra los
recursos, entrega apoyo y asesoría para el desarrollo organizacional del Jardín.

Pese a la existencia de un organigrama claramente establecido, podemos evidenciar que no

existe una adecuada gestión del control del trabajo de las funcionarias, pues no poseen una
estrategia de monitoreo para el cumplimiento de roles y funciones. Por su parte el MINEDUC
señala que el desafío de la generación de Planes de Mejoramiento Educativo es lograr en cuatro
años, la generación de Sistemas de Trabajo que permitan la articulación entre Prácticas,
Dimensiones y/o Áreas de la Gestión de los establecimientos. Para lograr este propósito es
 Desafío 1: Diagnóstico estratégico 20

necesario establecer Metas, y una planificación constituida, principalmente por Objetivos,

Indicadores de Seguimiento y Acciones que le permitan al establecimiento avanzar en el
aprendizaje de todos sus estudiantes. (Ley N.º 20.529/2011) A nivel de liderazgo en la directora
podemos observar ciertas características que nos permiten evidenciar un tipo de liderazgo
transformacional, ya que busca en su equipo fomentar la autonomía, potenciando la creatividad,
motivación y la toma de decisiones. (Leadership Consulting, 2021) Sin embargo, al analizar
esta dimensión podemos observar la falta de control y retroalimentación del trabajo en los
equipos de aula, además no existen metas claras a ejecutar, ni sistemas de incentivos hacia su
personal de trabajo y tampoco se evidencian oportunidades de crecimiento o desarrollo
profesional.

- De igual manera en la dimensión de liderazgo podemos señalar que la directora cuenta con
adecuadas habilidades sociales y un lenguaje asertivo para transmitir su gestión, además
cuenta con un buen equipo de trabajo conformada por 2 educadoras de sala, las que a su vez
traspasan la información a los equipos de aula. Sin embargo, el diagnóstico nos permite
evidenciar que no existen estrategias de monitoreo o seguimiento para la gestión y ejecución
de los equipos, por tal razón toda estrategia que pretenda estar dirigida a una retroalimentación
del trabajo resulta ser infructuosa.

- Por otra parte, en la dimensión de gestión podemos evidenciar que el jardín infantil al ser parte
del sistema vía transferencia de fondos está a merced de la disposición y agilidad en los
recursos que posibilita el DAEM, entendiendo que este departamento debe administrar a otros
jardines, además de colegios en la Comuna, lo que dificulta la gestión de adquisición de
recursos y materiales.

Las estrategias que se proponen para realizar un mejor control, están enfocadas a realizar un
monitoreo estratégico, que permita el seguimiento y retroalimentación del trabajo de los equipos
de aula. Dentro de un plan de desarrollo organizacional estratégico se propone la
implementación de reuniones mensuales de equipos de trabajo, en donde no solo se planifique
la ejecución de actividades futuras, sino que también, se puedan generar mecanismos de
control, retroalimentación y seguimiento del quehacer educativo, además para monitorear la
ejecución se proponen elaborar un cronograma que permita visualizar trabajo y las actividades
a realizar, junto con poner en evidencia las planificaciones semanales de los equipos de aula.
 Desafío 1: Diagnóstico estratégico 21

A su vez, para sistematizar el trabajo se propone que al finalizar las reuniones de equipo se
puedan establecer compromisos o metas a desarrollar a corto plazo, las cuales serán
verificadas al inicio de la siguiente reunión, de tal manera de establecer un plan de trabajo
articulado y consensuado.

El impacto de la ejecución de las estrategias antes mencionadas pretende conseguir al corto y

mediano plazo una sistematización de control para mejorar el monitoreo del trabajo de los
equipos de aula, además permitirá proyectar futuras innovaciones en el quehacer educativo, lo
que generar efectividad y eficiencia en los procesos de desarrollo organizacional y educativo.
Con la consolidación de estas estrategias, se espera desarrollar en el Jardín una cultura
educativa que trabaja con metas claras, bajo un sistema de trabajo que permite a la directora
monitorear y controlar el quehacer educativo y potenciar la gestión de transformación y
perfeccionamiento.