Universidad de Lima

Facultad de Ciencias Empresariales y Económicas

Carrera de Administración

CASO DE ESTUDIO: PROMART

HOMECENTER
Trabajo de suficiencia profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración

Angeli Carpio Hinojosa

Código 20142645

Asesora

Elizabeth Raquel Otero Ibáñez

Lima – Perú

Julio de 2022
ii
CASE STUDY: PROMART HOMECENTER

iii
 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN .................................................................................................................. viii

ABSTRACT .................................................................................................................... ix
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 10
CAPÍTULO 1: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ................................................... 11
1.1 Análisis Interno................................................................................................. 11
1.1.1. Historia ............................................................................................................. 11
1.1.2. Misión, Visón y Valores ................................................................................... 13
1.1.3. Organigrama ..................................................................................................... 15
1.1.4. Lienzo de Alexander Osterwalder .................................................................... 15
1.1.5. Cadena de Valor ............................................................................................... 19
1.1.6. Ventaja Competitiva ......................................................................................... 23
1.1.7. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................................. 25
1.2 Análisis externo ................................................................................................ 26
1.2.1. Análisis Macro Entorno .................................................................................... 26
1.2.2. Análisis Micro Entorno .................................................................................... 31
1.2.3. Matriz Evaluación de Factores Externos (EFE) ............................................... 36
1.3 Análisis Matricial ............................................................................................. 37
1.3.1. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) ............................................................... 37
CAPÍTULO II: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ..................................... 39
2.1. Foda .................................................................................................................. 39
2.2. Matriz Posición estratégica y evaluación de la acción (MPEYEA) ................. 40
2.3. Matriz de Planeación estratégica Cuantitativa (MCPE) ................................... 41
2.4. Objetivos Funcionales y Plan de Acción .......................................................... 47
CAPITULO III: IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA............................. 52
3.1 Cultura Organizacional ..................................................................................... 52
3.2 Estructura Organizacional ................................................................................ 54
CAPÍTULO IV: CONTROL ESTRATÉGICO ......................................................... 56
4.1 Mapa estratégico ............................................................................................... 56
4.2 Balanced Score card ......................................................................................... 57
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 58

iv
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 60
REFERENCIAS ............................................................................................................ 61
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 63

v
 INDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Valores de Promart ......................................................................................... 14

Tabla 1.2 Lienzo de Promart Homecenter ...................................................................... 16
Tabla 1.3 Matriz EFI ...................................................................................................... 25
Tabla 1.4 Matriz EFE...................................................................................................... 36
Tabla 1.5 Matriz MPC .................................................................................................... 37
Tabla 2.1 Matriz FODA .................................................................................................. 39

vi
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Empresas pertenecientes a Intercorp ............................................................. 11

Figura 1.2 Línea de Tiempo Promart Homecenter: ........................................................ 12
Figura 1.3 Cuadro crecimiento de ventas 2016-2021 ..................................................... 13
Figura 1.4 Organigrama Central (Gerencia) ................................................................... 15
Figura 1.5 Organigrama en Tiendas ............................................................................... 15
Figura 1.6 Cadena de Valor de Promart Homecenter ..................................................... 19
Figura 1.7 Plan de Sostenibilidad ................................................................................... 21
Figura 1.8 Etapas Club Pro ............................................................................................. 23
Figura 1.9 Ventaja Competitiva ...................................................................................... 23
Figura 2.1 Matriz MPEYEA .......................................................................................... 40
Figura 2.2 Matriz MCPE ................................................................................................ 42
Figura 2.3 Fases del programa de Familias y Viviendas ............................................... 47
Figura 3.1 Estructura Organizacional ............................................................................. 55
Figura 4.1 El mapa estratégico de Promart ..................................................................... 56
Figura 4.2 Matriz BSC .................................................................................................... 57

vii
 RESUMEN

En este trabajo se va a tomar a Promart Homecenter como empresa de investigación.

Promart pertenece al sector de Mejoramiento del Hogar siendo su industria tiendas
minoristas modernas (formato retail), En esta investigación se pretende analizar a la
empresa tanto en su entorno externo e interno, es decir oportunidades y amenazas, así
como fortalezas y debilidades, con esta información se podrá diagnosticar la situación en
la que se encuentra la empresa respecto a su industria y su posición frente a los
competidores.

Para situar al lector, en este trabajo se está utilizando la metodología de la

Administración Estratégica, utilizando herramientas y matrices como FODA, Peyea,
MCPE, Cadena de Valor, PEST, 5 fuerzas de Porter, entre otras. Todas estas se tratarán
y profundizarán a lo largo del trabajo de investigación, el resultado de la combinación de
estas herramientas y el análisis de la información recolectada, permitirá a los gerentes
tomar decisiones respecto al rumbo y futuro de la empresa, además proporcionará un
abanico de estrategias para poner en acción, y hacerles frente a los factores tanto externos
como internos que están afectando a la empresa en la actualidad.

Además de lo señalado, un factor cobrará mucha importancia en el desarrollo del

trabajo y será un determinante en la toma de decisiones, la Sostenibilidad es una cualidad
en las empresas que poco a poco los consumidores y clientes están apreciando, este jugará
un papel esencial para la implementación de estrategias.

Línea de investigación: 5200-31.a2

Palabras clave: Sostenibilidad, stakeholders, venta minorista, buenas prácticas.

viii
 ABSTRACT

In this work, Promart Homecenter will be taken as the research company.

Promart belongs to the Home Center sector, its industry being modern retail stores
(retail format). This research aims to analyze the company both in its external and internal
environment, that is, opportunities and threats, as well as strengths and weaknesses, with
this information, it will be possible to diagnose the situation in which the company finds
itself with respect to its industry and its position with its competitors.

To situate the reader, in this work the Strategic Management methodology is being
used, using tools and matrices such as SWOT, Peyea, MCPE, Value Chain, PEST,
Porter's 5 forces, among others. All these will be treated and deepened throughout the
research work, the result of the combination of these tools and the analysis of the
information collected, will allow managers to make decisions regarding the course and
future of the company, it will also provide a range of strategies to put into action, and
deal with both external and internal factors that are currently affecting the Company

In addition to the above, a factor will become very important in the development
of work and will be a determining factor in decision making, Sustainability is a quality
in companies that consumers and customers are gradually appreciating, this will play an
essential role for the implementation of strategies.

Line of research: 5200-31.a2

Keywords: Sustainability, stakeholders, retail, good practices.

ix
 INTRODUCCIÓN

Promart Homecenter es una empresa retail de Mejoramiento del Hogar que inició sus
operaciones en 2010, desde ese entonces hasta hoy, ha tenido un solo objetivo en la mira,
que es ser la empresa líder de la industria acompañando a las familias peruanas a lograr
su hogar soñado brindando soluciones integrales junto a un equipo de colaboradores
empoderado.

Su estrategia es bastante agresiva y desafiante, obtener la mayor participación del

mercado y expandirse por todo el territorio nacional, logrando hasta el momento 33
tiendas tanto en Lima y provincias y 32% de market share, siendo sus principales
competidores Sodimac y Maestro con más años de presencia en el mercado peruano.

Todo el Know How adquirido le ha permitido a Promart ser ganadora de varios

premios como Great Place to Work, Retail Omnicanalidad, Sostenibilidad, entre otros.

A lo largo del análisis de la empresa, vamos a entender cuáles son los puntos
fuertes y cuáles son sus debilidades, así mismo saber cómo reacciona ante los factores
externos a los que se somete la industria en la que se encuentra, y determinar si la
estrategia que está manejando es la más idónea para el negocio o es necesario replantearse
otras para mejorar la operatividad y eficiencia de los recursos que dispone la empresa.

Promart también debe tomar en consideración que hay factores que están
cobrando protagonismo en la actualidad y que son determinantes para la preferencia y
percepción de la marca, una de estas es la Sostenibilidad, en el desarrollo del trabajo
definiremos este concepto y como la empresa lo viene trabajando, alineados con esto, se
decide implementar una estrategia que fomenta las buenas prácticas y crea valor
compartido entre varios stakeholders: Promart, la comunidad, los clientes (captación de
un nuevo segmento)

10
 CAPÍTULO I: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

1.1 Análisis Interno

1.1.1 Historia
Promart Homecenter pertenece a Intercorp, un grupo 100% peruano que apuesta por el
país y busca mejorar el día a día de las familias peruanas, Carlos Tomás Rodríguez Pastor
Persivale es el fundador y Socio General desde 1995, este grupo posee una cartera de 27
compañías en sectores como servicios financieros, bienes raíces, educación, salud, retail,
entretenimiento, restaurantes y hoteles.

Figura 1.1
Empresas pertenecientes a Intercorp

Nota. De Intercorp (Comunicación personal, 15 de marzo de 2021)

Todo el sector retail lo lidera la empresa InRetail, también del Grupo peruano,
esta es una de las firmas que más resultados significativos ha obtenido en cuanto a
inversiones apostando por nuevos formatos y apostando por tecnologías disruptivas para
mejorar la eficiencia de la experiencia del cliente.

Según Jorge Sans, director de operaciones de Promart Homecenter explicó que

los canales debieron reaccionar ante un incremento de las ventas que nadie esperaba en
medio de una pandemia global. Gracias al teletrabajo, las familias se inclinaron en el

11
mejoramiento de sus hogares y en adaptar sus espacios a una nueva realidad. (Retail, Perú
Retail, 2020a)

Figura 1.2
Línea de Tiempo Promart Homecenter:

12
 Promart desde que inició sus operaciones siempre ha tenido un crecimiento
sostenido, esto se evidencia en los aumentos de las ventas año a año, gracias a la
expansión de su estrategia a nivel nacional a través de sus 33 tiendas y al compromiso de
todo el capital humano que está identificada con el propósito que la empresa tiene
“Acompañar a las familias peruanas a lograr su hogar soñado”

Figura 1.3
Cuadro crecimiento de ventas 2016-2021

1.1.2 Misión, Visón y Valores

Misión: “Ser la marca de mejoramiento del hogar preferida por los consumidores
para construir, remodelar, mantener y decorar su hogar”

Visión: “Ser la empresa líder de mejoramiento del hogar brindando a las familias
soluciones integrales para lograr su hogar soñado a través de un equipo apasionado y
empoderado que hace de su entorno un lugar mejor”

Valores:

13
Tabla 1.1
Valores de Promart

Valor ¿ Qué es? ¿ Cómo lograrlo?

Agilidad Es hacer que las cosas - Sé proactivo y anticípate al usuario
sucedan, hacerlas de
- Detecta y aprovecha las nuevas oportunidades
manera oportuna
- Encuentra soluciones simples
- Comparte propuestas
- Empieza por algo pequeño, adáptalo y mejóralo
Colaboración Es dar la mano sin - Motiva a que todos en el equipo tomen decisiones
importar en que área y den su opinión
trabajes
- Impulsa la comunicación
- Estables objetivos comunes
- Celebra los resultados y el buen trabajo de los
demás
Experto Es ser curioso y - Reconoce las cosas que aún no sabes
buscar aprender cada
- Haz siempre mejor las cosas
día para aplicarlo al
trabajo diario - Busca la excelencia
- Comparte propuestas
- Empieza por algo pequeño, adáptalo y mejorarlo
Pasión por el Es ponerse en su - Pregúntale todo el tiempo
usuario zapato para conocerlo
- Escúchalo activamente
y brindarle la mejor
experiencia - Investiga sobre sus necesidades
- Diseña en base a sus gustos y preferencias
Innovación Es desafiar tu zona de - Busca mejores formas de hacer las cosas
confort a través de
- Diseña nuevas soluciones
soluciones
disruptivas - Ponlas en práctica y no tengas miedo a
equivocarte
- Aprende de los errores y de las ideas exitosas
Empoderamiento Es asumir los retos - Se proactivo
con responsabilidad y
- Potencia tus capacidades
compromiso
- Hazte cargo
- Sal de tu zona de confort
- Cree en ti mismo

14
1.1.3 Organigrama
Los colaboradores de Promart se dividen en dos estructuras distintas, el primero es en
Oficinas (Central), y el segundo es en Tiendas, Promart tiene 33 tiendas , en Lima 11 (La
Campiña, Pro, Santa Clara, Brasil, Salaverry, Ate, La Curva, Lurín, Puente Piedra, La
Molina, Santa Anita) y en provincias 22 ( Pucallpa, Huánuco, Jaén, Tarapoto, Juliaca,
Piura, Sullana, Huancayo, Cajamarca, Chimbote, Pisco, Talara, Moquegua, Ica,
Arequipa, Tumbes, 2 tiendas en Trujillo, 2 tiendas en Cusco y 2 tiendas en Chiclayo)

Figura 1.4
Organigrama Central (Gerencia)

Figura 1.5
Organigrama en Tiendas

Nota. De Intercorp (Comunicación personal, 15 de marzo de 2021)

15
1.1.4 Lienzo de Alexander Osterwalder
Según Clark (2017) “Se define como un modelo de negocio, a la lógica que subyace en
el sustento económico de las corporaciones, es decir la lógica que sigue una empresa para
obtener ganancias” (p. 26)

El lienzo de modelo de negocio describe la interrelación de nueve componentes

de un modelo de negocio, es una técnica eficaz para pintar un cuadro del funcionamiento
de las empresas.

Tabla 1.2
Lienzo de Promart Homecenter

Asociaciones Actividades Clave Propuesta Relaciones con Segmentos de

Clave de Valor clientes mercado
Relacionadas con resolver
Relación cliente- problemas: Variedad de Captación de B2C
proveedor para productos de clientes (Business to
Logística
garantizar buena Consumer)
Fidelización de
fiabilidad de los Abastecimiento calidad y a
clientes B2B
insumos precio
Comercial (Business to
dentro del
Business)
mercado

Recursos clave Canales

Físicos: Tiendas, oficinas, Tiendas físicas
Centro de distribución,
Página web
Intelectuales: Base de
datos de los clientes Market Place
Humanos: Colaboradores Venta Telefónica
en tiendas y oficinas (Call Center)
Económicos: EBITDA y Venta Whatsapp
Utilidad Neta

Estructura de costes Fuentes de Ingreso

Planillas (Colaboradores en tiendas y oficina) Venta de productos
Inversión en las tiendas (Aperturas, mantenimiento, Servicios de transporte y de
infraestructura, pago de servicios) instalación
Oficinas (Mantenimiento, pago de servicios) Acuerdos comerciales con
proveedores

• Segmentos de mercado: Promart atiende a dos mercados segmentados: B2B y

B2C, el primero de estos se refiere a que la decisión de compra la tendrá una

16
 empresa, es decir Promart le vende a otra empresa, esta tarea se realiza a través
de un equipo de ejecutivos de ventas llamado “Venta Empresa”, en la segunda
segmentación la propuesta de valor se le ofrece al cliente final y/o consumidor
en los distintos canales de venta,

• Propuesta de Valor: el objetivo de Promart es solucionar los problemas de sus

clientes satisfaciendo sus necesidades, es por esto que ofrece una gran variedad
de productos de buena calidad y a buen precio, así mismo tiene como foco
siempre mejorar su servicio y experiencia que el cliente tiene, siendo este su
principal pilar y diferenciación.

• Canales: Tiene 33 tiendas a nivel nacional, 11 en Lima y 22 en provincia. Así

mismo tienen una página web Promart.pe, siendo esta plataforma también un
Market Place para ofrecer un surtido de productos que se adecuan a las
necesidades de los clientes, por otro lado, posee dos canales adicionales: Venta
telefónica y venta por WhatsApp ambos con servicio personalizado

• Relaciones con los clientes: El primero es Captación de clientes, este se realiza

ofreciendo el mejor mix posible entre productos novedosos, precios y calidad
para satisfacer las necesidades del mercado, por otro lado, se está buscando
atraer a un público DIY (do it yourself) y a clientes profesionales, como
maestros de obra por ejemplo, el segundo es Fidelización de clientes, en este
punto se trata de entender a los diversos clientes que se tienen y ofrecerles
productos hiper-pertinentes, es decir exactamente los que están buscando,
además entender el modo de compra de los usuarios y brindarle una asesoría
omnicanal adecuada.

• Fuentes de ingreso: Los principales ingresos vienen por la venta de los

productos exhibidos en las tiendas o también por productos que se venden
exclusivamente por la página web al segmento B2C, adicional a esto se vende
al por mayor los productos con un precio más agresivo al canal B2B, siendo
esta venta todo un proyecto para el cliente. Así mismo, se brinda a los
segmentos el servicio de transporte de la mercadería y la implementación y/o
instalación de los materiales comprados. Por otro lado, a los proveedores
nacionales de Promart se les hace firmar Acuerdos Comerciales anuales, para
generar una relación formal y de compromiso, en estos se establece ciertos

17
 requisitos que los proveedores deben cumplir para garantizar eficiencia en los
servicios, también se les cobra rebates por conceptos de volumen de compras
en base a escalas. La suma de estos cobros genera ingresos significativos para
Promart.

• Recursos Clave: Primero empezamos con recursos Físicos, en este punto se

tiene las 33 tiendas físicas de Promart, los Centros de distribución y las oficinas
para los colaboradores de Central. Segundo recurso, Intelectual, se tiene una
gran base de datos de todos los clientes de Promart, esta información es muy
valiosa para tomar decisiones y también para brindarle a los clientes
experiencias de acuerdo a sus comportamientos de compra. Tercero, Capital
Humano, se tiene más de 5000 colaboradores, todos comprometidos con el
propósito de la empresa, esta identidad y sentido de pertenencia refleja los
resultados exitosos de la compañía, así mismo los tantos premios Great Place
to Work otorgados en diversos años por las buenas prácticas de los
trabajadores. Cuarto recurso, Económico, El incremento de la Utilidad Neta
años tras año y el EBITDA positivo hace posible las inversiones y la expansión
agresiva que tiene como estrategia Promart.

• Actividades Clave: Promart tiene áreas claves que le permiten desarrollar

procesos y solucionar problemas en base al core del negocio y de esta manera
brindar la mejor experiencia a los clientes, las áreas Comercial y Operaciones
trabajan de la mano para obtener los productos y servicios idóneos y dejarlos
a disposición de los clientes.

• Asociaciones clave: los proveedores son una pieza clave para garantizar la
fiabilidad de los productos que Promart exhibe y vende en sus tiendas y en su
página web, Son muchos proveedores tanto nacionales como extranjeros que
trabajan en conjunto para lograr resultados positivos y mejores año y año.

• Estructura de costes: primero están las planillas, tanto para los colaboradores
de tiendas y de oficina, segundo, la inversión que se realiza en las 33 tiendas y
oficinas, esto contempla el mantenimiento de la infraestructura, pago de los
servicios y la inversión de los terrenos con las aperturas de las tiendas.

18
1.1.5 Cadena de Valor
Todas las funciones de una compañía, como la producción, el marketing, el desarrollo de
productos, los servicios, los sistemas de información, la administración de materiales y
los recursos humanos intervienen para bajar la estructura de costos e incrementar el valor
percibido de los productos por medio de la diferenciación (Hill, 2014, p. 89).

El termino de Cadena de Valor se refiere a la idea de que una compañía es una

cadena de actividades que transforman los insumos en productos que valoran los clientes.
Se divide en dos actividades, las primarias y de apoyo o de soporte

Figura 1.6
Cadena de Valor de Promart Homecenter

Finanzas
Recursos Humanos
Actividades Sistemas
de soporte Finanzas
Transformación
Operaciones Store Marketing /
Comercial Tiendas
/ Logística Planning Ecommerce

Actividades Primarias

Las áreas de Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas, Finanzas y Transformación

están como actividades de soporte porque no forman parte del core del negocio retail de
Promart, estas apoyan a que la operatividad de la empresa funcione todos los días de la
mejor manera. Las áreas Comercial, Operaciones, Logística, Store Planning, Marketing,
Ecommerce y las Tiendas son las áreas principales de Promart, porque en ellas se sostiene
gestión y acción de la empresa.

Sostenibilidad como Determinante en la Toma de decisiones

Este factor no forma parte de la cadena de valor, sin embargo, en Promart este elemento
se está convirtiendo en un determinante para la funcionalidad de todas actividades, ya sea
primarias o de soporte

19
 La Sostenibilidad busca satisfacer las necesidades de las generaciones actuales sin
perjudicar las necesidades de las generaciones futuras, cuenta con tres Pilares: Personas,
Planeta y Prosperidad

• Personas. Mejorar la calidad de vida de las personas, ya sean comunidades,

colaboradores proveedores u otros Stakeholders

• Planeta: minimizar o neutralizar nuestros impactos en el ambiente, mediante

el uso eficiente de los recursos y correcta disposición de los residuos solidos

• Prosperidad: uso de los recursos económicos de manera eficiente y

responsable para que la empresa pueda operar de manera sostenida

Las ventajas de ser una empresa sostenible son las siguientes:

• Al ser más eficientes se generan ahorros económicos, ya que se procura

reducir el consumo de energía, agua y otros recursos

• El uso consciente de los recursos contribuye a su conservación y a la del

ambiente

• Al gestionar y separar correctamente los residuos y cumpliendo con buenas

prácticas de limpieza, Se reduce el impacto negativo hacia nuestro planeta, ya
que evitamos que contaminantes lleguen al ambiente, además se fomenta el
reciclaje.

• Al tener prácticas de sostenibilidad y capacitarse al respecto, se fomenta la

Responsabilidad Social Empresarial, generando una cultura que puede ser
replicada en nuestros hogares y la comunidad.

En Promart se implementa un enfoque de Sostenibilidad de triple impacto:

Ambiental, Social y Económico; y se hace hincapié en que todas las operaciones y
proyectos de la compañía además de ser prosperas deben generar un impacto social
positivo y se aseguren de la preservación del ambiente, beneficiando a los colaboradores,
clientes, proveedores y la comunidad

El plan de sostenibilidad que se está ejecutando es el siguiente:

20
Figura 1.7
Plan de Sostenibilidad

✓ Cultura de sostenibilidad:

Creación a nivel Intercorp de IRRADIA, un programa que conecta a colaborares

en iniciativas de ayuda socio ambiental a las que puedan sumarse en calidad de
voluntarios, hasta el cierre del 2021 se tiene +610 voluntarios, +3185 horas
donadas y 8 ONGs aliadas.

Incrementar 2 punto en la calificación de Great Pace To Work, a través de un

formulario los colaboradores responden distintas preguntas relacionadas con la
sostenibilidad

- Me siento bien por la manera en que contribuimos como organización a la

comunidad (de 92 a 94)

- La organización realiza esfuerzos por reducir su impacto en el medio

ambiente (de 90 a 92)

- Aquí me dan oportunidades de participar en actividades que benefician a la

comunidad (de 88 a 90)

✓ Proveedores: el 100% de los proveedores críticos pasaron por la evaluación de

sostenibilidad, esto quiere decir que se les hizo cuestionarios y examines a los
proveedores para que estén alineados con los ideales de la empresa relacionados
con la sostenibilidad, es decir cumplan con los tres Pilares

21
✓ Ecoeficiencia y Cambio Climático:

- Reducir el 10% de nuestro consume de energía

- Reducir en un 5% nuestra huella de carbón, respecto al año anterior

✓ Gestión de residuos: Reciclar el 55% de residuos que generamos

✓ Stakeholders Engagement: Posicionamiento de Promart como marca sostenible

✓ Valor compartido:

- Donación de merma a organizaciones sociales

- Club Pro: Este programa nace desde el compromiso de ayudar a las familias
peruanas a tener su hogar soñado, está destinado a que los maestros de obra
e independientes que participen en alguna etapa de la construcción puedan
inscribirse en el programa aprovechando los diversos beneficios que Promart
le puede dar a través de descuentos en productos, entre otros, así mismo se
les ofrece capacitaciones en especialidades como albañilería, electricidad,
gasfitería y pintura; y capacitaciones en habilidades blandas como liderazgo,
trabajo en equipo, comunicación, etc., Se espera que los participantes del
programa se desarrollen de manera integral y sean empleables, en su sector,
se les brinda la oportunidad de crecer y que tengan las herramientas a la mano
para ser capaces de emprender generando un cambio positivo a la sociedad.
Este programa es de Valor compartido porque hay una relación WIN-WIN,
todos los involucrados ganan: los maestros de obra por la experiencia y
Promart porque poseerá una base de datos actualizada de emprendedores y
técnicos que brindaran su apoyo para diversos proyectos y como contacto
especializado hacia el cliente final

22
Figura 1.8
Etapas Club Pro

1.1.6 Ventaja Competitiva

Según Hill (2014)” Una compañía desarrolla y sostiene su ventaja competitiva con la
ayuda de cuatro factores: eficiencia, calidad, innovación y respuesta al cliente” (p. 93)

Figura 1.9
Ventaja Competitiva

Calidad
superior

Capacidad
Eficiencia de
superior
Ventaja respuesta
competitiva al cliente

Innovación
superior

Promart tiene una ventaja competitiva bastante notoria que lo demuestra día a día
en el funcionamiento de las operaciones, esta se desagrega de la siguiente manera:

• Innovación Superior: En este aspecto Promart se especializa, existe el área de

Transformación, acá desarrollan constantemente proyectos para llevar a cabo
nuevas formas de trabajo que permita simplificar y automatizar los procesos

23
 y a la vez poder satisfacer las necesidades de los clientes, Muchos de los
proyectos elaborados se basan en la data que constantemente se está
recolectando no solo de los clientes finales sino también de los colaboradores,
combinando esta información se estratega mejores prácticas para ponerlas a
cabo y lograr resultados positivos

• Capacidad de respuesta al cliente: Promart tiene diversos canales para estar en

contacto con sus clientes, las tiendas, la página web, las redes sociales, la venta
telefónica, la venta WhatsApp y ejecutivos Venta Empresa, al tener tantas
fuentes de contacto es imprescindible que se le brinde al cliente la mejor
experiencia en todas, es por esto que se desarrolló la estrategia de
Omnicanalidad, buscando la interacción unificada de los diferentes canales,
por ejemplo, durante un proceso de compra el consumidor puede utilizar
diferentes canales y dispositivos de forma simultánea y en todos se les debe
brindar la misma información o hasta continuar con el proceso de compra que
inició en otro canal, esta innovación permite recopilar información sobre los
clientes, conociendo sus necesidades y ofreciéndoles un servicio casi
personalizado, gestionando los recursos de forma eficiente y generando
ingresos a la empresa

• Por otro lado, la capacidad de respuesta al cliente se demuestra en el servicio

experto y amable que tienen los colaboradores tanto en tiendas como en
oficinas, parte de la cultura organizacional es fomentar sus valores, la pasión
por el usuario hace que el cliente este por encima de otras variables, es por
esto que se le brinda la mejor atención posible, siendo este factor el más
representativo de la ventaja competitiva de Promart.

• Calidad Superior: En este aspecto, Promart se preocupa en elegir y obtener de

sus proveedores el mejor surtido, por tanto, es exigente en solicitar a los
proveedores certificaciones que respalden la garantía y calidad de los
productos, por otro lado, en el caso de las marcas propias, los productos que
pasan por producción también pasan por rigurosas pruebas para medir y
comprobar la calidad con la que se están fabricando, es importante que los
productos estén bien elaborados ya que al ser exclusivos y propios de Promart
juegan un rol de percepción de marca.

24
 Cabe resaltar que el elemento Eficiencia Superior no aplica para Promart, puesto
que la empresa es minorista y no fabrica ni produce ningún producto, más bien
terceriza este servicio para el caso de sus Marcas Propias.

1.1.7 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Tabla 1.3
Matriz EFI

Peso
Factores determinantes de éxito Peso Calificación
Ponderado
Fortalezas
1. Gran variedad de productos y marcas 0.07 4 0.28
2. Buenos precios en el mercado y promociones agresivas 0.06 3 0.18
3. Omnicanalidad 0.07 4 0.28
4. Rápida capacidad de respuesta al cliente 0.09 4 0.36
5. Atención y asesoría con personal amable y experto 0.07 4 0.28
6. Se brinda servicio como transporte, instalaciones,
mantenimiento, etc 0.05 3 0.15
7. Marca moderna e innovadora 0.07 4 0.28
8. Tiendas limpias, ordenadas y buena iluminación 0.06 3 0.18
9. Cultura Organizacional emprendedora e innovadora 0.08 4 0.32
10. Buenas Prácticas en Sostenibilidad 0.08 4 0.32
Debilidades
1. Falta de presencia física en algunas provincias 0.04 2 0.08
2. Alta rotación de asesores y consultores en tiendas 0.04 2 0.08
3. Ubicación de dificil acceso en Lima 0.06 1 0.06
4. No hay trato personalizado a clientes (CRM) 0.03 2 0.06
5. No hay presencia fuera del país 0.06 1 0.06
6. Falta de fidelización 0.07 1 0.07
Total 1.00 3.04

Esta matriz nos permite analizar las fortalezas y debilidades de la empresa,

valorarlas y definir que estrategias, el peso ponderado promedio es 2.5 y el máximo peso
es 4.0, Promart obtuvo 3.04, esto quiere decir que está aprovechando sus fortalezas y
solucionando sus debilidades para operar eficientemente. En la tabla podemos notar que

25
las principales debilidades de la marca es la falta de fidelización, falta de presencia física
en algunas provincias y la alta rotación de asesores en las tiendas. En el capítulo de
implementación de estrategias veremos qué acciones se pueden poner en marcha para
disminuir esas debilidades y potenciar las fortalezas.

1.2 Análisis externo

1.2.1 Análisis Macro Entorno
• Fuerza Política, gubernamental y legal

Inestabilidad económica

El Perú ha tenido cinco presidentes en menos de cinco años y el último, Pedro

Castillo tiene el gobierno más inestable en apenas 12 meses que lleva en el poder

“Con cambios constantes en puestos claves y un pulso sin resolver entre

el presidente y el Congreso, no se atisba un final al clima de precariedad
institucional” (Olmo, 2022).

Tipo de cambio

La moneda local ha tendido a apreciarse en lo que va del año, los siguientes meses
las presiones de depreciación sobre el Sol aumentarán en un contexto en que la
Reserva Federal irá normalizando su posición monetaria y el déficit en la cuenta
corriente de la balanza de pagos se ubicará en torno a un nivel equivalente a 3%
del PBI

Según Perea “se estima que la cotización local del dólar cerrará 2022 entre
3,85 y 3,95 soles por USD, mientras que en 2023 lo hará entre 4,00 y 4,10 soles
por USD" (BBVA, 2022).

Decretos toque de queda

Las medidas preventivas de restricciones de tránsito y el cierre físico de locales,

incluyendo locales retail -excepto supermercados- incidieron en la caída en ventas
del sector Mejoramiento del Hogar entre marzo y junio, por lo que el efecto
pandemia habría tenido su mayor impacto durante el 2T20. (Perú Retail, 2020a).

Para el 3T20 estimamos que las ventas de las tiendas de mejoramiento del
hogar habrían sido similares e inclusive algo mayores respecto al 3T19. Lo antes

26
 mencionado, asume aspectos tales como: demanda postergada en meses previos,
debido al cierre de tiendas -cerraron en marzo, reabriendo a mediados de junio
con aforo reducido, y en determinadas ciudades. (Perú Retail, 2020b)

Reclamos en Indecopi

Por los decretos de toque de queda y otras disposiciones que se llevaron a cabo
durante la coyuntura de la pandemia que obligaron a empresas a cerrar sus tiendas físicas
y utilizar más sus páginas web o hasta incursionar en las redes virtuales, es que los
consumidores se vieron obligadas a realizar sus compras online, sin embargo, por la gran
saturación de pedidos es que muchos canales de distribuciones se vieron afectadas por la
demanda

Al mes de Julio, Indecopi viene recibiendo 15,637 reclamos y quejas relacionadas

al comercio electrónico a nivel nacional, siendo las quejas más frecuentes, temas
relacionados a la entrega de los productos, la calidad de los productos y problemas con
reembolsos o pagos. (IPSOS, 2020).

• Fuerza Económica y financiera

Inyección de ingresos

El Gobierno ha puesto a disposición de la población diversas fuentes de ingresos

para poder enfrentar el impacto que la pandemia contrajo, muchas personas se quedaron
desempleadas, por las restricciones de movilización y el distanciamiento social muchos
negocios se quedaron sin la posibilidad de generar ingresos

A ello se sumó la disponibilidad de ingresos temporales extraordinarios, tales

como la liberación de un determinado monto de CTS -habilitada en abril y disponible
efectivamente en mayo-, y el retiro de parte de los fondos previsionales privados -retiro
efectivo de fondos se dio entre los meses de mayo y junio-«, sostuvo el economista Carlos
Asmat. (Retail, 2020a).

Inflación

La inflación preocupa a los consumidores porque sus ingresos ya no alcanzan para

comprar tantos productos como antes. Y esto es preocupante para los negocios porque
tienen que tomar decisiones sobre los precios, lo cual conlleva a reducir los márgenes y
por tanto las ganancias, y bajar el volumen de ventas

27
 Según Julio Velarde, Presidente del Banco Central de Reserva, “Todos estamos
preocupados ante la inflación actual. Antes de la invasión en Ucrania ya teníamos el
problema de los aumentos de los precios; sin embargo, creíamos que podríamos volver a
fines del 2022 a la situación anterior, pero ahora esto se aplaza un año más, no sabemos
si tal vez lo logremos en la primera mitad del 2023 (Terranova, 2022).

Venta de viviendas

Finalmente, se sumó la importante recuperación de la venta de viviendas, pues,

según la Asociación de Empresas Inmobiliarias del Perú (ASEI), en el caso de Lima, la
venta de nuevas viviendas sumó 4,087 unidades, cerca de 17% más respecto lo colocado
en el 3T19. (“Perú: Sector mejoramiento del hogar repunta en el 2S20 y volvería a crecer
en el 2021”, 2020a)

• Fuerza Social, Cultural, y Demográfica

Es innegable que la coyuntura sanitaria generó un impacto significativo en el

comportamiento de las personas, y se vería reflejado las preferencias de los consumidores
y en su estilo de vida.

Los peruanos tuvieron que adaptarse a vivir en sus casas 24x7, esto significó
adoptar nuevas rutinas y maneras de distribuirse las tareas y responsabilidades, trabajar
y/o estudiar en casa, así como interactuar con las personas con las que se vive, ya sea
familia o amigos. La coyuntura hizo también que los propietarios inviertan en remodelar
y equipar sus viviendas, los ahorros se destinaron para estos objetivos. Primero para
satisfacer la necesidad de conectividad y de recursos tecnológicos dado que todas las
actividades serían remotas y segundo para remodelar, decorar o ampliar la vivienda

Las personas valoran pasar más tiempo en casa, “Si los peruanos eran hogareños,
ahora lo son más. El sedentarismo aumentó. Se les ha hecho un hábito no salir y pasarla
bien, la posibilidad de operar in house, representa seguridad, comodidad, tranquilidad e
incluso ahorro de tiempo y dinero” (IPSOS, 2021).

Homo – home

Son hombres y mujeres, en promedio de 40 años, cabezas de familia y muchos de

ellos tienen hijos. Algunos son trabajadores dependientes y otros independientes. Este
segmento representa el 21% de la población con mayoría de edad del Perú Urbano, que
equivale al 3.6 millones de peruanos. (IPSOS, 2022)

28
 Como consumidores, siempre están en búsqueda de promociones y de marcas más
económicas. Su afán de ahorro incluye compras racionales y reflexivas. Tienden a pagar
en efectivo y no utilizar mucho los medios de pago como los digitales. Prefieren comprar
presencial y la publicidad no tiene mucho efecto en ellos, así como la asesoría o
recomendaciones. El 57 % de ellos preferiría seguir haciendo las cosas desde casa; lo
llegue o no a cumplir, tiene el chip “hogareño” que lo convierte en un consumidor muy
interesante para el mercado de mejoramiento del hogar, entretenimiento y en general,
todo consumo in house. (IPSOS, 2022).

Medios de pagos en Perú

Los peruanos aún se encuentran reacios al uso de otros medios de pago aparte del
efectivo, las entidades financieras deben informar y educar sobre los instrumentos de
pago disponibles, principalmente para evitar el fraude; existe desconfianza y la
percepción de inseguridad en las operaciones financieras. Por otro lado, no todos los
establecimientos aceptan tarjetas y transferencias bancarias. Todo esto desalienta la
predisposición del uso de nuevos medios de pago. Parte del problema es la
desinformación y poco conocimiento que se tiene al respecto, cerca de la mitad reconoce
que existen las tarjetas de débito y un tercio conoce sobre la banca digital y la tarjeta de
crédito. Son muy pocos los que tienen referencias de los cargos automáticos y del efectivo
móvil. (IPSOS, 2021b)

Las tiendas por departamento, de mejoramiento del hogar, tiendas de

conveniencia, restaurantes y en general el retail moderno, además del efectivo, opta por
el uso de la tarjeta de débito y de crédito.

Realizar las operaciones sin salir de casa, no querer ir al banco a retirar dinero,
evitar contagio del Covid-19 y tener un registro de sus compras y pagos son parte de las
ventajas percibidas.

• Fuerza Tecnológica y Científica

El ecommerce en el Perú

Por las restricciones y los cierres de los establecimientos para evitar los contagios
y la propagación del Covid 19 es que muchas personas tuvieron que entrar al mundo
digital por obligación, por esta razón las empresas deben enfocarse en proporcionar una
experiencia de compra positiva a los clientes que mantenga o incremente la confianza en

29
las plataformas de compra digital, para que esta inserción en el canal sea permanente en
el tiempo.

“Asimismo, de acuerdo con la Asociación de Centros Comerciales y

Entretenimiento del Perú (ACCEP), la venta online pasó de representar un 5% de las
ventas de los centros comerciales, a un 20%” (IPSOS, 2020).

• Fuerza Ambiental y Ecologíca

Marcas comprometidas con la sostenibilidad

Según Juan José Calle, CEO de Jockey Plaza, el consumidor espera

compenetrarse con la marca y sus valores. Está dispuesto a darle su preferencia a marcas
comprometidas con la sostenibilidad a largo plazo y preocupadas en temas como el
cuidado del medioambiente, la compenetración con la comunidad y una serie de valores
y principios. Ese es el gran reto que tenemos en los centros comerciales y en el comercio
minorista en general (Intercorp, 2021)

Uso del plástico

Cada 22 de abril se concientiza a la comunidad, los gobiernos y organizaciones sobre el

valor de los recursos naturales. Un estudio hecho por Kantar muestra las preocupaciones
de la gente por el medio ambiente. En el caso de Perú, se está siendo más responsables
con las acciones que están adoptando para el cuidado del medio ambiente, por ejemplo,
son más amigables con el planeta al llevar bolsa a la hora de hacer sus compras de 35%
a 77%, aumentó más del doble. Destacaron aquellos que eligen bolsas de tela o papel
cuando compran frutas y verduras de 20% a 52%. También se incrementó el uso de
botellas rellenables que paso de 42% en 2019 a 47% el año pasado. (“Kantar: El 77% de
peruanos evitan utilizar bolsas de plástico para cuidar al planeta”, 2021)

• Fuerza Global

Covid - 19

El COVID-19 es más que una crisis de salud. Al poner a prueba a cada uno de los
países que toca, la enfermedad por Covid- 19 tienen un potencial de crear crisis sociales,
económicas y políticas que dejan profundas cicatrices

En el Perú, el 16 de marzo de 2020, el Presidente de la República, Martin Vizcarra,

anunció el Estado de Emergencia, que incluía la suspensión de actividades, cierre de

30
fronteras y cuarentena, todo esto para ralentizar los contagios y asegurar el
funcionamiento continuo de los sistemas de salud, dos años después los contagios han
disminuido significativamente, sin embargo, aún hay crisis, el país sigue arrastrando los
estragos de la enfermedad en todos los aspectos.

Guerra Rusia - Ucrania

La historia de la nación ucraniana ha estado durante siglos fuertemente ligada a

Rusia. Ambos estados reclaman su origen en la Rus de Kiev medieval, aunque no se
puede hablar de un estado ucraniano como tal hasta 1917. Ucrania ha vivido durante
décadas bajo el poder de Moscú y también ha afrontado desastres humanitarios de
grandes proporciones. Con la llegada de su independencia en 1991 la sombra del Kremlin
siempre ha estado presente al igual que las divisiones internas. En esta última década se
ha podido observar la tensa relación que han estado llevado estos dos países, el punto
más crítico se ha evidenciado este año con la invasión violenta de Rusia a Ucrania, que
está trayendo consecuencias no solo en estos dos países sino también en el mundo en
general.

1.2.2 Análisis Micro Entorno

Existe una diferencia entre una industria y un sector, un sector es un grupo de industrias
estrechamente relacionadas, también es importante reconocer la diferencia entre na
industria y los segmentos de mercados, estos últimos son los distintos grupos de clientes
que hay en un mercado y que se diferencian en función de sus atributos individuales y
demandas específicas.

Bajo este concepto, vamos a identificar el sector y la industria a la que pertenece

Promart Homecenter.

Sector: Formatos Mejoramiento del hogar

Industria: tiendas minoristas canal moderno Retail

El Modelo de las Fuerzas Competitivas sirve para detectar las oportunidades y

amenazas del entorno, El modelo pertenece a Michel E. Porter y se desagrega en cinco
fuerzas que modelan la competencia de la industria.

31
a) Riesgo de ingreso de nuevos competidores

Barreras de entrada

• Economías de Escala

No existen economía de escala en los retailers, puesto que estos son

intermediarios, no fabrican ni producen los productos que venden en sus distintos
puntos de venta; sin embargo, muchos de estos en la actualidad están utilizando
las “Marcas Propias” como una gran ventaja para aumentar los márgenes y
aumentar la fidelidad de los clientes con la marca y posicionarla, a través de
alianzas con proveedores, se pacta un gran volumen de producción de los
productos bajo esta estrategia, dando costos unitarios por productos bajos y
contribuciones altas. BAJO

• Diferenciación de Productos: Los productos nacionales que se comercializan en

los retailers Mejoramiento del Hogar por lo general son los mismos, el precio
también es similar puesto que los proveedores sugieren precios para el canal
moderno, sin embargo, existe la Libre Competencia de mercado regulado por
Indecopi, entonces cada empresa puede colocar los PVPs, puede existir
diferenciación de productos por ejemplo en áreas comerciales decorativas como
Iluminación, Muebles, Cocinas, etc. Donde los productos suelen ser importados,
por tanto, habrá variedad de ofertas y la preferencia dependerá mucho de las
tendencias y gustos de los consumidores, así mismo en este punto influye mucho
las Marcas Propias y los diseños que se hayan seleccionado por este concepto.
BAJO

• Requerimientos de capital: se necesita que la compañía que quiera entrar en la

industria cuente con recursos para invertir, se debe invertir en instalaciones físicas
para estar cerca al cliente y centros de distribución y o almacenes para la gran
cantidad de productos que maneja un retail, así misma liquidez para asegurar los
inventarios y promocionarlos por medio de actividades de marketing. ALTO

• Costos por cambiar: como hay poca diferenciación en la oferta que ofrecen las
distintas empresas de la industria, a los clientes se les hace sencillo cambiar de un
competidor a otro. BAJO

• Acceso a los canales de distribución: las empresas minoristas retail de la industria

como Promart, Sodimac y Maestro tienen presencia a nivel nacional, la
32
 distribución de los productos se realiza rápida y eficientemente gracias al Know
How de la experiencia, si alguna empresa quiere entrar debe tener la capacidad
de hacerle frente a estas empresas contando con canales de distribución capaces
de llegar a todo el Perú. ALTO

• Política Publicas: El gobierno no controla el ingreso de competidores nuevos a la

industria. BAJO

En cuanto a la intensiva de esta fuerza, se puede notar que es relativamente BAJO,

en esta industria cualquiera empresa retail puede competir, puesto que no hay
diferenciación de productos ni costo por cambiar de marca, sin embargo, va a necesitar
de mucho capital para invertir, ya que el acceso a los canales de distribución a nivel
nacional es difícil de conseguir, así mismo tener presencia en los distintos puntos del país.

b) Rivalidad actual entre los competidores

• Número de competidores: Estamos ante una industria consolidada, son pocos

los competidores, entre estos están Promart Homecenter, Sodimac y Maestro,
siendo estos dos del mismo dueño Grupo Falabella, Sodimac compró el 100%
de las acciones de Maestro. ALTO

• Crecimiento de la Industria: las empresas siempre van a luchar por obtener la

mayor participación del mercado de la industria, para el caso de Retailers
Mejoramiento del Hogar, la demanda ha estado en crecimiento puesto a que
el contexto de la pandemia ha jugado un rol importante en la demanda de los
productos de estos retailers ALTO

• Costos Fijos: El principal costo fijo de los retailes de Mejoramiento del Hogar
son los bienes físicos (infraestructura) que manejan, al estar en diversas partes
del país tienen una gran cantidad de tiendas a las cuales darle mantenimiento,
así mismo manejan muchos colaboradores en planillas para el funcionamiento
de los negocios. Estos costos fijos de la industria son elevados y la rentabilidad
del negocio suele estar muy atada al volumen de las ventas y este deseo de
aumentar el volumen es lo que genera la rivalidad entre los competidores,
ALTO

33
 • Barreras para la salida: como ya se mencionó las infraestructuras que se tienen
en los distintos puntos del país y las planillas hace complicada la salida, puesto
que la venta de estos inmuebles y la liquidación del personal es un costo muy
elevado, por otro lado, los retailes manejan un portafolio grande de
proveedores, si una empresa quiere salir de la industria, debe dar por
terminado estos contratos y esto puede incluir faltas con algunas cláusulas
monetarias. ALTO

La intensidad de esta fuerza es muy ALTO, al ser una industria consolidada, en la

que la participación de mercado se reparte entre pocos competidores, la rivalidad es muy
alta, puesto que todos pretenden vender más para penetrar más el mercado, por otro lado,
salir de esta industria es bastante complicado por todos los esfuerzos y bienes que han
invertido por lograr presencia y reconocimiento de marca en el país

c) Poder de negociación de clientes

• Compra de parte considerable de la producción: Los retailers son intermediarios

por tanto no producen bienes; sin embargo, es inevitable mencionar que si los
clientes no compran los productos se generará un sobre stock y esto trae
consecuencias como costos en almacenamiento, inventario que no rota son ventas
perdidas. ALTO

• Costo al cambio: los clientes pueden optar por comprar otro producto pagando un
poco menos o sin tener ningún costo al cambio, ya que entre las tiendas de
mejoramientos del hogar (Promart, Sodimac y Maestro) por lo general se ofrecen
similares productos; ALTO

El poder de negociación de los clientes es ALTO, al no haber diferenciación de

productos y que los precios sean similares, hace que el cliente tenga libertad de elegir
entre cualquier retail, en este punto la ventaja competitiva de la empresa juega un papel
muy importante, ya que la experiencia de compra que le ofrezcan al consumidor será el
factor final para su decisión de compra.

34
 d) Poder de negociación de proveedores

• Concentración de proveedores: la industria de Mejoramiento del hogar tiene un

abanico de proveedores a su disposición en las diferentes áreas comerciales en las
que opera, sin embargo, se debe evaluar esta concentración por medio de la regla
Pareto, no todos los proveedores son igual de importantes y no todos facturan
igual para las empresas de la industria. Para dar un ejemplo, en el área de Pinturas,
el proveedor Corporación Peruana de Productos Químicos SA (QROMA) tiene
un fuerte poder de negociación ya que controla toda la producción y distribución
de pintura en el Perú. En estos casos, se le debe dar un trato diferente a estos
proveedores que tengan mayor participación en el mercado, ya que por lo general
las marcas de estos están en el Top Of Mind de los clientes. ALTO

• Costos al cambio: la efectividad de los productos de los proveedores ha creado

costos de cambio significativo para las compañías de la industria que quieran
reemplazarlas, siempre y cuando se traten de los proveedores que tengan las
marcas Top Of Ming del sector Mejoramiento del hogar. ALTO

• Presencia sustitutos: Los retailers tienen varias opciones a elegir entre distintos
proveedores, en otras palabras, entre ellos se reemplazan; sin embargo, es
importante siempre contar con los proveedores que tienen mayor participación en
el mercado ya que estos representan las marcas preferidas de los consumidores,
por tanto, no se debe estar desabastecidos de estas. BAJO

• Importancia del volumen para el proveedor: Las compañías de la industria

(Promart, Sodimac y Maestro) no representan un cliente significativo para el
grupo de proveedores, puesto que estos también venden al mercado tradicional,
el cual representa mayores ingresos que el canal moderno. ALTO

El poder de negociación de los proveedores es ALTO, sobre todo si se trata de los

proveedores estratégicos de la empresa retail, estos proveedores estratégicos han logrado
preferencia de los clientes en los mercados, entonces sus marcas estarán en el Top of
mind del público, si un retail no cuenta en su cartera a estos proveedores clave estarán en
desventaja puesto que son ventas perdidas

35
 e) Amenaza de productos sustitutos

Dentro de un retailer se encuentran todos los sustitutos posibles, es decir se le

ofrece al cliente un surtido completo y variado para que elija la opción de su
preferencia o que satisfaga mejor sus necesidades, si no encuentra este
producto o marca preferida tiene en el mismo establecimiento más opciones
de búsqueda. BAJO

Analizando las 5 fuerzas de Porter se puede concluir que existe una fuerte
rivalidad entre los competidores de la industria, al ser consolidada, estos deben
plantear estrategias para generar mayor volumen de ventas y penetración de
mercado, así mismo generar presencia en el mercado y pelearse por atraer más
clientes y lograr su fidelidad.

1.2.3 Matriz Evaluación de Factores Externos (EFE)

Tabla 1.4
Matriz EFE

Peso
Factores determinantes de éxito Peso Calificación Ponderado
Oportunidades
1. Inyección de ingresos (retiro de CTS, bonos, AFP, gratificaciones) 0.10 4 0.4
2. Recuperación de la industria Inmobiliaria 0.07 4 0.28
3. Homeoffice fomenta cambios en la vivienda 0.06 4 0.24
4. Preferencia de marca (relacionada con acciones Sostenibes) 0.09 4 0.36
5. Preocupación por el uso de los recursos ambientales 0.07 4 0.28
6. Explosión del ecommerce 0.09 4 0.36
Amenazas
1. Regulaciones de Indecopi (sobre el comercio online) 0.06 3 0.18
2. Inestabilidad Politica Peruana 0.12 2 0.24
3. Inflación / Tipo de cambio 0.14 2 0.28
4. Peruanos reacios al uso de medios de pago financieros 0.09 2 0.18
5. Aumento de contagios COVID 0.06 2 0.12
6. Guerra Rusia y Ucrania 0.05 2 0.1
Total 1.00 3.02

36
 Esta matriz nos permite saber cómo está respondiendo una empresa ante las
oportunidades y amenazas del sector, el peso ponderado promedio es 2.5 y el máximo
peso es 4.0, Promart obtuvo 3.02, esto quiere decir que está respondiendo bien a las ante
los factores presentes; sin embargo, podría tener un mejor desempeño aprovechando las
defendiéndose de las amenazas que pueden afectar las operaciones de la empresa.

1.3 Análisis Matricial

1.3.1 Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Tabla 1.5
Matriz MPC

Promart Homecenter Sodimac Maestro

Factores importantes para el éxito Valor Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje
1. Participación en el mercado 0.2 4 0.8 4 0.8 3 0.6
2. Calidad y variedad de los productos 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3
3. Cobertura geografica 0.15 4 0.6 4 0.6 4 0.6
4. Partitipación activa en acciones sostenibles 0.15 4 0.6 4 0.6 1 0.15
5. Rápida capacidad de respuesta 0.1 4 0.4 4 0.4 2 0.2
8. Servicio experto y amable 0.05 3 0.15 3 0.15 1 0.05
7. Competitividad de precios 0.1 4 0.4 4 0.4 2 0.2
8. Lealtad de los clientes 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0.1
TOTAL 1 3.6 3.6 2.2

En la industria Retail Mejoramiento del Hogar, existen tres competidores

importantes que se pelean por la participación del mercado, están Promart Homecenter,
Sodimac y Maestro

El objetivo de esta matriz es evaluar la posición competitiva de la empresa frente

a sus competidores en la industria que estamos evaluando. En base a la tabla elaborada,
se observa que Promart y Sodimac están en igual de condiciones frente a los factores.

Sodimac tiene presencia en todo Latinoamérica estando en países como Chile,

Colombia, Argentina, Brasil, Uruguay y México, mientras que Promart por el momento
solo tiene presencia en Perú, notamos que Maestro se encuentra en una posición
competitiva muy por debajo que el resto de sus competidores, a pesar de que pertenecen
al mismo Grupo Empresarial, el enfoque de Maestro es otro, como dice su nombre su
público objetivo son los maestros de obra, por tanto, no se esfuerzan en sobresalir en

37
algunos factores como: Servicio experto, Lealtad de los clientes, Acciones sostenibles,
entre otros.

La enseñanza que nos deja los resultados de esta matriz es observar cuales son los
factores que la industria valora tomando decisiones disruptivas que generen engagement
en los clientes

Para colocarnos en contexto acerca de los competidores directos de Promart es

importante saber que Sodimac es una empresa que opera en el retail, industria donde ha
alcanzado una posición de liderazgo en el mercado de tiendas para el mejoramiento del
hogar. Su actividad se focaliza en desarrollar y proveer soluciones a los proyectos de
construcción de sus clientes, además de satisfacer las necesidades de mejoramiento y
decoración de sus hogares, ofreciendo excelencia en el servicio, integridad en su trabajo
y un fuerte compromiso con la comunidad (SODIMAC, 2022). En la actualidad cuentan
con 26 tiendas a nivel nacional, 12 en Lima y 14 en provincias.

En el 2014 se inicia la integración entre Sodimac y Maestro. Se sabía que Maestro

no estaba pasando por un buen momento, no tenía buenos márgenes y tenía problemas de
liquidez, lo que habría llevado a los calificadores de riesgo a rebajarles sus notas. Es por
esto que Sodimac compro a su competidor adquiriendo el 100% de las acciones
representativas del capital social de Maestro por S/. 1404 millones.

En la actualidad Maestro tiene 30 establecimientos, 17 de los cuales están en Lima

y trece en provincia.

Sodimac es una empresa que opera en el retail, industria donde ha alcanzado una
posición de liderazgo en el mercado de tiendas para el mejoramiento del hogar. Su
actividad se focaliza en desarrollar y proveer soluciones a los proyectos de construcción
de sus clientes, además de satisfacer las necesidades de mejoramiento y decoración de
sus hogares, ofreciendo excelencia en el servicio, integridad en su trabajo y un fuerte
compromiso con la comunidad.

38
 CAPÍTULO II: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

2.1. Foda
A través de la Matriz FODA podemos conocer cuál es la situación de Promart
respecto a su entorno externo (Oportunidades y Amenazas) y al interno (Fortalezas y
Debilidades), en base a esto plantear las mejores estrategias en cada uno de los cuadrantes

Tabla 2.1
Matriz FODA
Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
F1. Gran variedad de productos y marcas
F2. Buenos precios en el mercado y
promociones agresivas
D1. Falta de presencia física en algunas
F3. Omnicanalidad
provincias
F4. Rápida capacidad de respuesta al cliente
D2. Alta rotación de asesores y
F5. Atención y asesoría con personal amable
consultores en tiendas
y experto
D3. Ubicación de dificil acceso en Lima
F7. Marca moderna e innovadora
D4. No hay trato personalizado a
6. Se brinda servicio como transporte,
clientes (CRM)
instalaciones, mantenimiento, etc.
D5. No hay presencia fuera del país
F8. Tiendas limpias, ordenadas y buena
D6. Falta de fidelización
iluminación
F9. Cultura Organizacional emprendedora e
innovadora
F10. Buenas Prácticas en Sostenibilidad

FO
O1. Inyección de ingresos
Estrategias de Crecimiento
(retiro de CTS, bonos, AFP,
O1 O2 O3 O6 F1 F2 F3 Penetración de
gratificaciones)
mercado Aumento en la frecuencia de DO
O2. Recuperación de la
consumo y aumentar las unidades Estrategias Adaptativas (Debilidad-
industria Inmobiliaria
compradas por transacción Oportunidades)
O3. Homeoffice fomenta
O1 O2 O3 F2 F5 Desarrollo de productos D1 D3 O1 Desarrollo de mercados
cambios en la vivienda
Aumentar las ventas de las marcas propias, Aumentar presencia a nivel nacional,
O4. Preferencia de marca
aprovechar margenes, aumento de aperturas de tiendas, nuevos formatos
(relacionada con acciones
productos Long tail (exclusivo venta online) D5 O3 O6 Expansión del mercado
Sostenibes)
O4 O5 F9 F10 Innovación en Programas de Ingresar a mercados extranjeros
O5. Preocupación por el uso
Sostenibilidad
de los recursos ambientales
O1 O6 F1 F4 Potenciar los canales virtuales (
O6. Explosión del ecommerce
Pagina web, Marketplace, RRSS)

A1. Regulaciones de Indecopi

(comercio online)
A2. Inestabilidad Politica DA
FA
Peruana Estrategias Supervivencia
Estrategias Defensivas
A3. Inflación / Tipo de cambio D1 D3 D5 A1 A5 Potenciación Logística
A3 A2 F1 Estrategia de cartera o de
A4. Peruanos reacios al uso de gestión efectiva de inventarios,
productos eliminar proveedores y marcas
medios de pago financieros Potenciación CD regionales para
que no generar contribución
A5. Aumento de contagios hacerle frente a las compras online
COVID
A6. Guerra Rusia y Ucrania

39
2.2. Matriz Posición estratégica y evaluación de la acción (MPEYEA)
Esta matriz tiene como objetivo definir en qué posición estratégica está la empresa:
Conservadora, Intensiva, Defensiva o Competitiva. Para determinar esto se emplea
cuatros factores: Fortaleza Financiera, Ventaja Competitiva, Estabilidad Ambiental,
Fortaleza Industrial que determinarán el potencial de Promart frente al entorno.

Figura 2.1
Matriz MPEYEA

Fortaleza financiera (FF)

1. Liquidez 5
2. Capital de Trabajo 6
Posición Estratégica Interna

3. Utilidad / EBITDA 5
4. Contribución 4
5. Rotación de inventarios 4
Total 4.8
Ventaja Competitiva (VC) (-)
1. Participación de mercado -3
2. Calidad de productos -1
3. Rápida capacidad de respuesta al cliente -1
4. Cobertura del mercado -3
5. Lealtad de los clientes -4
Total -2.4
Estabilidad Ambiental (EA) (-)
1. Tasa de inflación -5
2. Competencia de precios -4
Posición Estratégica Externa

3. Cambios tecnológicos -3
4. Rivalidad / Presión Competitiva -3
5. Barreras de ingreso al mercado -4
Total -3.8
Fortaleza Industrial (FI)
1. Potencial de expansión 4
2. Oportunidad de crecimiento 5
3. Utilización eficiente de recursos 5
4. Tecnología disponible 4
5. Estabilidad financiera 4
Total 4.4

Eje Y 4.8 + (-3.8) = 1

Eje X 4.4 + (-2.4) = 2

Coordenada (2, 1)

40
 Como se puede observar Promart se encuentra en una posición Intensiva, esto
quiere decir que está en una posición donde puede aplicar las siguientes estrategias del
cuadrante de Crecimiento de la matriz FODA cruzado. Se debe determinar qué estrategia
es la que mejor se acomoda con la empresa dado el entorno en el que se encuentra.

2.1 Matriz de Planeación estratégica Cuantitativa (MCPE)

41
Figura 2.2
Matriz MCPE

Innovación en
Importancia Penetración de Potenciar
Factores clave de éxito en la industria Programas de
Ponderación mercado Canales Digitales
Sostenibilidad
Oportunidades PA PTA PA PTA PA PTA
1. Inyección de ingresos (retiro de CTS, bonos, AFP, gratificaciones) 0.10 4 0.4 4 0.4 2 0.2
2. Recuperación de la industria Inmobiliaria 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28
3. Homeoffice fomenta cambios en la vivienda 0.06 4 0.24 4 0.24 2 0.12
F E 4. Preferencia de marca (relacionada con acciones Sostenibes) 0.09 1 0.09 1 0.09 4 0.36
a x 1 0.07 1 0.07 4 0.28
5. Preocupación por el uso de los recursos ambientales 0.07
c t
6. Explosión del ecommerce 0.09 4 0.36 4 0.36 1 0.09
t e
Amenazas
o r
1. Regulaciones de Indecopi (sobre el comercio online) 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06
r n
e o 2. Inestabilidad Politica Peruana 0.12 1 0.12 1 0.12 1 0.12
s s 3. Inflación / Tipo de cambio 0.14 1 0.14 1 0.14 1 0.14
4. Peruanos reacios al uso de medios de pago financieros 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09
5. Aumento de contagios COVID 0.06 1 0.06 4 0.24 1 0.06
6. Guerra Rusia y Ucrania 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
Total 1.00
Fortalezas
1. Gran variedad de productos y marcas 0.07 4 0.28 4 0.28 2 0.14
F 2. Buenos precios en el mercado y promociones agresivas 0.06 4 0.24 4 0.24 1 0.06
a
3. Omnicanalidad 0.07 4 0.28 4 0.28 1 0.07
c
4. Rápida capacidad de respuesta al cliente 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36
t
o 5. Atención y asesoría con personal amable y experto 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28
r 6. Se brinda servicio como transporte, instalaciones, mantenimiento, etc. 0.05 2 0.1 1 0.05 4 0.2
e 7. Marca moderna e innovadora 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28
s 8. Tiendas limpias, ordenadas y buena iluminación 0.06 4 0.24 1 0.06 1 0.06
9. Cultura Organizacional emprendedora e innovadora 0.08 2 0.16 2 0.16 4 0.32
I 10. Buenas Prácticas en Sostenibilidad 0.08 1 0.08 1 0.08 4 0.32
n Debilidades
t 1. Falta de presencia física en algunas provincias 0.04 2 0.08 3 0.12 1 0.04
e 1 0.04 1 0.04 1 0.04
2. Alta rotación de asesores y consultores en tiendas 0.04
r
3. Ubicación de dificil acceso en Lima 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06
n
4. No hay trato personalizado a clientes (CRM) 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03
o
5. No hay presencia fuera del país 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06
s
6. Falta de fidelización 0.07 4 0.28 3 0.21 4 0.28
Total 1.00
Suma de puntaje total grado de atracción 4.67 4.5 4.45

En esta matriz se utiliza la información obtenida en la primera etapa de análisis

externo e interno y en las estrategias planteadas en la segunda etapa para decidir cuáles
de estas son las mejores.

42
 En base a la construcción y el análisis de los factores clave de éxito de la industria,
se puede concluir que la mejor estrategia es Penetración de mercado, ganando por una
ligera ventaja 4.67 sobre Potenciar Canales Digitales 4.5 y en tercer lugar la estrategia
Innovación en Programas de Sostenibilidad con 4.45

En la estrategia ganadora, se tiene como objetivo impulsar la venta con los

recursos que se tiene, es decir aumentar la frecuencia de compra de los clientes actuales,
aumentar la cantidad de transacciones y aumentar la cantidad de artículos comprados por
transacción, también se puede impulsar la venta con promociones agresivas
aprovechando márgenes altos en algunos productos.

La segunda estrategia es Potenciar Canales Digitales, comprende aumentar el

surtido exclusivo online que se tiene actualmente, así como mejorar la experiencia de
compra a través de estos canales como lo son la página web, redes sociales, WhatsApp.

El plan de acción de Promart durante todos los años de operación siempre ha sido
crecer, expandirse y ganar participación de mercado, esto está muy relacionado a las dos
estrategias propuestas en la matriz, constantemente se plantean ideas para incrementar las
ventas y potenciar todos los canales para acercarse a los clientes y así entender sus
necesidades. Sin embargo, actualmente las empresas están apostando por estrategias
disruptivas, nuevas e innovadoras que generen valor a todos los stakeholders de la
corporación.

Es por esta razón, que en desarrollo del trabajo se va a implementar la estrategia

del Sostenibilidad, al ser este un factor determinante en las decisiones de las diferentes
áreas y actividades de la cadena de valor considero necesario partir desde la generación
de un cambio en la visión y propósito de la empresa.

La nueva visión de Promart Homecenter será la siguiente: “Ser la empresa líder

de mejoramiento del hogar brindando a las familias soluciones integrales para lograr su
hogar soñado, a través de un equipo apasionado que hace de su entorno un lugar mejor
apoyando a la comunidad y comprometiéndose con la sostenibilidad”

La empresa como bien se ha visto en el capítulo 1 tiene una participación activa

como agente de cambio; sin embargo, hoy en día el consumidor espera identificarse con
la marca y sus valores, por tanto prefiere empresas comprometida con propuestas a largo
plazo, relacionados con el cuidado del entorno donde vivimos y con la atención a factores
críticos de nuestra realidad social peruana, bajo este contexto y alineado al rubro que

43
tiene Promart, es que se debería crear el área de Sostenibilidad siendo esta transversal a
todas las demás áreas de la compañía, pues como mencioné antes las acciones y
decisiones que se tomen en la misma involucra y repercute sobre las funciones de las
actividades principales y de soporte de la cadena de suministro.

En el plan de Sostenibilidad de este año está faltando atender necesidades de la

comunidad, principalmente la de la población vulnerable socialmente y de bajos recursos
(pobreza), que viven en condiciones deplorables y que ponen en riesgo su salud e
integridad.

En el 2005, la Dirección General de Promoción de la Salud, del Ministerio de

Salud durante el Gobierno de Alejandro Toledo, puso en marcha el Programa Familias y
Viviendas Saludables, que busca “Contribuir a que las familias peruanas se desarrollen
como unidad básica social, adoptando comportamientos y generando entornos saludables
en interrelación con la comunidad, instituciones educativas y el centro laboral” (Guia de
implementación del programa Familias y Viviendas Saludables, 2005, p. 7).

De acuerdo al nuevo planteamiento de la visión de Promart y de la mano con la

Sostenibilidad y la comunidad es que desarrollaré el contenido del Programa Familias y
Viviendas Saludables.

La familia es un componente fundamental para el desarrollo humano y

comunitario, este programa tiene como fin promover comportamientos que propicien
estilos de vida saludables, se orienta a generar las capacidades necesarias para mejorar la
salud, la vivienda y el entorno.

Según la Guía de Implementación del programa Familias y Viviendas Saludables

entendemos los siguientes conceptos

• Familia Saludable: Es aquella en la que los miembros se encuentran en la

búsqueda continua de su bienestar físico, psíquico, social y mantienen
condiciones favorables para preservar y fomentar su desarrollo, respetando su
dignidad, sus expectativas y necesidades; viven resolviendo adecuadamente
los conflictos entre sus miembros y en un entorno saludable, siendo
responsables de sus decisiones individuales y familiares, promoviendo
principios, valores, así como actitudes positivas ante la vida.

44
 • Vivienda Saludable: Es aquel espacio físico que propicia condiciones
satisfactorias para a persona y la familia, reduciendo al máximo los factores de
riesgo existentes en su contexto geográfico, económico y social, garantiza
seguridad y protección, facilita el descanso, presenta condiciones adecuadas
para el almacenamiento, preparación y consumo de los alimentos, suministra
los recursos para la higiene personal, doméstica y el saneamiento, entre otros.
(Ministerio de Salud, 2005, p. 8)

El programa se centra en familias vulnerables por pobreza o por alto riesgo en

salud u otra condición que la realidad regional o local considere. Es un hecho que las
familias más pobres tienen un bajo grado de instrucción y educación, niveles
nutricionales inadecuados, baja disponibilidad y acceso a los servicios básicos,
precariedad en la calidad de sus viviendas, altos niveles de violencia y exclusión social.
Todos estos factores determinan la salud de una familia

Las condiciones de una vivienda son reconocidas como factores determinantes en

el desarrollo de los humanos, ya que estas pueden promover o limitar la salud física,
mental y social de los habitantes. Es en este punto que Promart obedeciendo al rubro al
que pertenece puede tomar una participación activa en mejorar tales condiciones y
mejorar su estilo de vida.

La implementación del programa tiene 4 etapas:

1. Sensibilización: Se informa y se da a conocer el programa a los involucrados,

estas son las familias previamente seleccionadas, los agentes comunitarios en
salud, las autoridades y otros actores (es en este punto donde Promart tiene que
intervenir y generar valor dentro del programa). Se promueve el interés, la
motivación y el compromiso en la participación

2. Planificación: tiene los principales objetivos

• Elaboración de dos fichas, el primero es el “diagnóstico familiar” de las

familias que pertenecen al programa, este es un proceso de recopilación
de información permite conocer sus necesidades, acerca de sus problemas
de salud y el mejoramiento de las viviendas, la segunda ficha es
“Comportamientos y Entornos Saludables” consideran 4 grupos de

45
 población: Niños y niñas, adolescentes, mujer adulta y adulta mayor y
hombre adulto y adulto mayor, así mismo aborda 7 ejes: Alimentación y
Nutrición Saludable, Higiene y Ambiente, Promoción de la Salud Mental,
Cultura de Paz y Buen Trato, Salud Sexual y Reproductiva, Habilidades
para la Vida, Actividad Física y Seguridad Vial y Cultura de tránsito

• Elaborar con las familias el Plan de Promoción de la Salud de las Familias

y Viviendas para su articulación en el desarrollo comunal.

3. Ejecución: Se toma como base el Plan de Promoción de la Salud de las Familias

y Viviendas, los principales objetivos son

• Promover comportamientos saludables y desarrollar conocimientos y

habilidades para el autocuidado de la salud en la familia

• Desarrollar acciones para lograr viviendas saludables

• Fortalecer la capacidad de las familias y la comunidad para dar respuesta

a los principales problemas de salud identificados en el diagnóstico.

• Promover la atención integral a la familia desde el establecimiento de

salud

4. Seguimiento, Monitoreo y Evaluación: Nos permiten obtener información

necesaria para conocer los avances, logros y dificultades de los resultados que
se han propuesto en la implementación del programa. Se revisa los indicadores.

46
2.2 Fases del Programa Familias y Viviendas Saludables

Figura 2.3
Fases del programa de Familias y Viviendas

Fuente: Guía de Implementación del Programa Familias y Viviendas Saludables, 2005

2.3 Objetivos Funcionales y Plan de Acción

Para poner en marcha la estrategia planteada se debe crear un plan de acción que vaya de
acuerdo al nuevo elemento de la visión de Promart, a continuación, se desarrollaran los
objetivos funcionales y metas que son necesarios para el éxito de la participación en el
programa de Viviendas Saludables

Para este este punto voy a agrupar los objetivos en Pilares que Promart utiliza en
la ejecución de sus estrategias, estos son: Dinamismo Eficiencia, Expansión y
Fidelización.

• Pilar: Dinamismo (ser una organización ágil)

✓ Iniciativa: Creación del área de Sostenibilidad, este funcionará como Agente

de Cambio teniendo una participación activa en el Programa de Familias y
Viviendas Saludables enfocándose en la ejecución de la mejora de las

47
 viviendas y creando talleres que promuevan buenas prácticas en la
manipulación y uso del mobiliario de la casa apoyando así a las familias de
bajos recursos.

Objetivo 1: Creación de equipo emprendedor y dinámico de trabajo

Meta: El equipo del área de Sostenibilidad estará conformado por colaboradores

que participen activamente e incentiven generación de ideas, así mismo tienen la
misión de ser el nexo entre las distintas áreas de la empresa como comunicador
eficaz de las buenas prácticas que se vienen llevando y las que se quieren
implementar, como también identificador de problemáticas en la empresa para
transformarlas en oportunidades sostenibles, por otro lado, y en relación al
Programa de Vivienda Saludable tendrán como función canalizar todos los
inputs de las fichas “Diagnostico Familiar” y “Comportamiento y Entorno
Saludable” así determinar la mejor ejecución para lograr la vivienda ideal y los
talleres idóneos destinados a las familias que se están ayudando.

Plan de acción:

- Prácticas y herramientas de flexibilidad y visibilidad

- Implementación y estandarización en la ejecución del proyecto

- Comunicación transversal

✓ Iniciativa: Lograr una cultura de colaboración y emprendimiento

Objetivo 2: Plantear nuevas formas de trabajo colaborativo fomentando un

propósito altruista en la empresa

Meta: Lograr que todos los colaboradores interioricen el impacto positivo que se
tendrá con la comunidad, así mismo que ellos se identifiquen como una marca
humana que se preocupa por los problemas sociales y no le es indiferente al
sufrimiento de las personas, en otras palabras, es empática

Plan de acción;

- Programas virtuales que pongan a los colaboradores en contexto sobre la

realidad social, en especial de estas familias vulnerables

48
 - Voluntariados presenciales, donde los colaboradores perciban y se den
cuenta de los grandes cambios que pueden generar con sus acciones

• Pilar: Expansión

✓ Iniciativa: Llegar a donde aún no se ha llegado, acercamiento a las zonas de difícil

acceso para llegar a la población pobre. Promart cuenta con presencia nacional,
teniendo 33 tiendas actualmente, por tanto, por medio de los colaboradores en las
tiendas se puede llegar también a las provincias.

Objetivo 3: Crear alianzas con los Ministerios

Meta: Trabajar en conjunto para la generación de sinergias

Plan de acción:

- Alianzas Promart- Estado: el Ministerio de Salud cuenta con la información de

las familias en extrema pobreza que pueden formar parte del programa, primero
realizan una sectorización, este permite delimitar el espacio geográfico para
vigilar la salud de la población y organizar el trabajo, teniendo esto se inicia la
identificación y selección de las familias. Como parte del proceso de
implementación del Seguro Integral de Salud (ISIS) se determina el grado de
pobreza de las personas que acuden a un establecimiento de salud, esta
información sirve como medio de identificación de familias con las cuales se
trabajará el programa

• Pilar: Eficiencia (Maximizar recursos)

✓ Iniciativa: Aprovechar los recursos, programas y base de datos que se tienen

actualmente.

Objetivo 4: Darle un segundo propósito al programa Club Pro, generando aún más
valor compartido entre los stakeholders

Meta: Los maestros de obra calificados por las capacitaciones son talento
imprescindible para el Programa de Viviendas Saludables, estos serán los
protagonistas en la puesta en marcha de la construcción y mantenimiento de las
viviendas en condiciones nefastas

49
 Plan de acción:

- Captación de un mayor número de maestros de obra

- Capacitación en distintas especialidades de la construcción y en habilidades

blandas

- Promover la empleabilidad y el emprendimiento en los maestros de obra

capacitados

- Ofrecer instrucción e información para la generación de las Mypes

- Sensibilización a los maestros sobre los entornos en los que se encuentran

estas familias pobres y las condiciones de sus viviendas

✓ Iniciativa: Cambio de la estructura organizacional y optimización de los roles y

funciones de los colaboradores

Objetivo 5: Plantear una estructura matricial

Meta: Esta estructura permitirá que la comunicación sea más fluida y se fomente
la colaboración en las diferentes áreas de la empresa, lo cual hará que la solución
de los problemas o consultas se absuelvan de manera rápida

Plan de acción:

- Actividades de integración para facilitar el acercamiento y la confianza

entre los colaboradores de la empresa

• Pilar: Fidelización

✓ Iniciativa: Crear una relación fuerte de compromiso y confianza con 2 segmentos,

el primero los maestros de obra y el segundo el cliente final por medio de la
percepción de marca

Objetivo 6: Generar engagement a los clientes finales con la marca Promart

Meta: Los clientes no solo deben percibir a Promart como un retail de

mejoramiento del hogar con buenos productos y a buenos precios sino también
una marca consciente que toma acción frente a su entorno

Plan de acción
50
 - Campañas de marketing que comuniquen los proyectos de buenas
prácticas que la empresa está teniendo, así como el impacto que estos
tienen en la comunidad

Objetivo 7: Generar fidelización a través del programa Club Pro

Meta: Como el programa de Viviendas Saludables dependerá en cierta medida del

Programa Club Pro, esta se debe ejecutar con excelencia cumpliendo con todas
las etapas del mismo para garantizar los resultados

Plan de acción

- Calendarización eficiente de las Mypes creados por los maestros de obra

capacitados para la ejecución de las viviendas saludables

- Ofrecer beneficios a estas Mypes para impulsar su crecimiento

Resumen de los objetivos funcionales planteados para implementar la estrategia:

Tabla 2.4
Matriz Iniciativas

Expansión Fidelización Eficiencia Dinamismo

Pilares Llegar a donde aún no se ha Establecer una relación de
llegado y potenciar lo que ya se confianza con los clientes finales Maximizar los recursos Ser una organización ágil
tiene y nuevos segmentos
Aprovechamiento de los recursos
Proyectos de valor compartidos actuales Creación del área de
- Alianzas público-privadas para mejorar las Engagement cliente final - Base de datos Club Pro Sostenibilidad
condiciones de las viviendas de comunidades - Mejorar la percepcion de marca atribuido
- Utilización del desarrollo de - Manejo de equipos
pobres (Programa del Ministerio de Salud: con las buenas prácticas
Familias y Viviendas Saludables)
capacidades y habilidades por las multidiciplinarios y
- Repotenciar el programa Club Pro capacitaciones e instrucción dinámicos
Iniciativas
Generación de fidelización Club Cambio en la estructura Cultura de colaboración y
Pro organizacional emprendimiento
- Beneficios e incentivos - Optimización de estructura, roles y - Implementación y estandarización
- Capacitaciones en habilidades funciones de ejecución de proyectos
tecnicas y habilidades blandas - Nuevas formas de trabajo
- Generación de empleabilidad y colaborativo y transversal
negocio propio

51
 CAPITULO III: IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA

3.1 Cultura Organizacional

Según Chiavenato (2009) el primer paso para conocer a una organización es conocer su
cultura. Formar parte de una empresa, trabajar en ella, participar en sus actividades y
desarrollar una carrera implica asimilar su cultura organizacional o su filosofía
corporativa. La forma en que interactúan las personas, las actitudes predominantes, los
supuestos subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes de las interacciones
humanas forman parte de la cultura de la organización. (pág. 123)

En el 2021 y en plena pandemia, Promart replanteó su visión, su cultura

organizacional y nuevas formas de trabajo, es por esta razón que se creó Promart 2.0, que
fue construida por un comité de gerencia liderado por la gerenta general, en este punto se
plantearon los 4 pilares ya antes mencionados: Expansión, Fidelización, Eficiencia y
Dinamismo, cada uno con una serie de acciones direccionadas que permitieran orientar
la gestión de cada una de las gerencias, áreas y puestos hacia objetivos en común.
Posterior a esta nueva estructuración, se comunicó el lanzamiento a todo el equipo en
oficinas y tiendas compartiendo los resultados de los periodos anteriores y hacia a donde
se apuntaba ahora. Para completar el lanzamiento se ejecutaron capacitaciones con todos
los lideres para profundizar la metodología para la estructuración de los objetivos, así
mismo esto dio oportunidad de retroalimentación entre las diversas gerencias. Cada líder
tenía como función comunicar a su equipo la nueva forma de trabajo y alinear los
objetivos bajo los pilares planteados.

La cultura organizacional tiene seis características principales, estas son:

a. Regularidad de los comportamientos observados: son las interacciones entre

los colaboradores de la empresa, en Promart esto se caracterizan por un
lenguaje sencillo e inclusivo, además la comunicación es horizontal, no existe
la burocracia, se fomenta la igualdad y la participación activa, además de esto
existen características distintivas en los colaboradores de la empresa, por

52
 ejemplo para eventos importantes como premiaciones o aperturas de tiendas,
se utiliza siempre la vestimenta representativa de Promart que es el polo
negro y el mandil naranja.

b. Normas: son pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos y

lineamientos sobre la manera de hacer las cosas. Promart maneja
documentación por cada política que plantea, entre estas están Código de
Ética, Política Corporativa de Sostenibilidad, de Conflictos de intereses, de
Diversidad e inclusión, de Prevención de prácticas anticompetitivas, Políticas
contra la violencia y discriminación hacia la mujer, Reglamentos de
seguridad, entre otros. Cada una de estas políticas o reglamento están
correctamente definidas, puesto que se señala el objetivo de cada una de estas,
su alcance, definiciones de los conceptos, normativas, roles y
responsabilidades, monitoreo y seguimiento, entre otros factores. Cabe
resaltar que toda esta documentación está al alcance de todos los
colaboradores.

c. Valores: Son los principios que defiende la organización y que espera que sus
miembros compartan. Parte del Promart 2.0 es la evolución de los valores,
todas las practicas están soportadas sobre estas, por ejemplo, se pasó de
“Servicio Amable” a “Pasión por el usuario”, de “Superación” a
“Empoderamiento”, entre otras, además se agregó un nuevo valor “Agilidad”
propio de la coyuntura y del mundo cambiante en el que nos encontramos
sobre todo por la pandemia. Todos estos cambios se comunicaron a los
colaboradores a través de talleres para generar la retención e interiorización
de los nuevos valores. Considero se puede añadir un valor más relacionado a
la nueva visión planteada en el trabajo y relacionado con la sostenibilidad,
esta puede ser “Integración”, este nuevo valor sugiere pensar siempre en
conjunto, no buscar el propio beneficio sino analizar el impacto y la
repercusión de las decisiones que se toman.

d. Filosofía: son las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben
recibir los colaboradores y los clientes. Es en este punto en base a la estrategia
se Sostenibilidad se debe buscar implantar una filosofía altruista, de procurar
hacer el bien y de generar un impacto positivo en todos los stakeholders.

53
 e. Reglas: Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la
organización. Todo colaborador al ingresar a Promart recibe un programa de
inducción cultural, este señala en término generales el comportamiento que
deben tener en la empresa.

f. Clima organizacional: esta es la sensación que transmite Promart, la forma

en que interactúan las personas, el trato a los clientes y proveedores,

• Cabe resaltar que Promart Homecenter ha obtenido por 4 años consecutivos

diversos premios en Great Place to Work, esta es una empresa global
reconocida de investigación, asesoría y capacitación que ayuda a las
compañías a identificar, crear y mantener excelentes lugares de trabajo a
través del desarrollo de culturas de trabajo confiables. Estos premios
comprueban que Promart maneja una cultura organizacional excelente en el
que se evidencia una alta preocupación por sus colaboradores y su bienestar,
generando constantemente nuevas prácticas y metodologías para lograr los
objetivos integrales de la empresa. Sin embargo, para lograr la
implementación de la estrategia relacionado con las sostenibilidades, es que
la cultura debe inclinarse un poco más hacia la colaboración y el
emprendimiento, la creación de un nuevo valor y un cambio en la filosofía
hará que los colaboradores se sensibilicen e interioricen el impacto positivo
que pueden tener sus acciones si se trabaja en equipo para la solución de
problemáticas actuales

3.2 Estructura Organizacional

La estructura Organizacional que estoy proponiendo en concordancia con la estrategia
planteada en el Capítulo 2 es la siguiente:

54
Figura 3.1
Estructura Organizacional

Primero se le debe dar la importancia necesaria a la sostenibilidad es por esto que

se debe crear el área de Sostenibilidad liderado por un gerente, en el organigrama ésta
área tendrá una ubicación a la izquierda y será transversal a todas las demás áreas de la
empresa porque al plantear y ejecutar prácticas de sostenibilidad estas participan
obligatoriamente en las funciones y/o decisiones de las demás áreas, así mismo en el área
se fomenta la creación de programas y proyectos, estos en alguna etapa necesitarán de la
participación de un líder o representante de las demás áreas, por este motivo también se
comportaría como una estructura matricial

55
 CAPÍTULO IV: CONTROL ESTRATÉGICO

4.1 Mapa estratégico

Este mapa representa la relación de causa-efecto que hay entre los objetivos trazados y la
implementación de la estrategia dentro de cada uno de estos pilares: Aprendizaje,
Procesos, Cliente y Finanzas, teniendo estas relaciones claramente definidas se puede
delegar las responsabilidades, trabajar en conjunto y mantener un orden para el
cumplimiento de los objetivos.

Figura 4.1
El mapa estratégico de Promart

A continuación, desagregamos los objetivos estratégicos en indicadores, fórmulas

y responsables para poder medir la efectividad en el desempeño para el logro del objetivo,
así como las iniciativas planteadas para cada perspectiva.

56
4.2 Balanced Score car

Figura 4.2
Matriz BSC

Frecuencia de
Perspectiva Objetivo estratégico Indicadores Fórmula Responsable
medición
Aumentar Utilidad Utilidad (Utilidad bruta / ingresos totales)*100 Anual Finanzas / Comercial
Financiera
Finanzas / Comercial /
Aumentar ventas Crecimiento SSS retail (#ventas/#ventas proyectadas)*100 Anual
Operaciones
Sostenibilidad /
Captación de maestros de obra (Cub Pro) Porcentaje de maestros de obra nuevos (#maestros nuevos /#maestros del periodo anterior)*100 Mensual
Transformación

Clientes Fidelización de los clientes finales Indice de satisfación del cliente (#valoraciones positivas/#valoraciones recibidas)*100 Semestral Comercial/Marketing

(#Clientes ganados por la empresa / #Clientes potenciales en

Engagement con marca Promart Market Share Semestral Comercial/Marketing
la industria)

Procesos Diseño de soluciones rápidas Porcentaje de procesos mejorados (#procesos mejorados/#procesos)*100 Trimestral Transformación

Crecimiento de talentos y desarrollo de Recursos Humanos/

% de capacitaciones efectuadas (#maestros de obra capacitados/#maestros)*100 Mensual
capacidades (Club Pro) Sostenibilidad
Recursos Humanos/
Aprendizaje Cultura de empoderamiento y emprendimiento Great Place to Work Calificación / Ranking en la lista Anual
Sostenibilidad
Indice de emprendimientos y proyectos (# Viviendas mejoradas/ # viviendas mejoradas del periodo
Participación del programa Viviendas Saludables Mensual Sostenibilidad
nuevos anterior)*100

57
 CONCLUSIONES

• Mediante este trabajo de investigación, diagnostico, formulación, implementación y

control de la estrategia podemos determinar que Promart es una empresa ya
consolidada, con 11 años de experiencia y con gran participación de mercado, posee
una gran cantidad de fortalezas y tiene bien trabajado su ventaja competitiva
buscando sobresalir en su industria y ser la empresa líder.

• Busca crecer todos los años tanto en cobertura y alcance nacional (apertura de tiendas
y captación de clientes) como en venta y contribución, es por esta razón que en
conjunto y partiendo de las gerencias se plantean siempre nuevas estrategias para
perseguir los objetivos señalados, Sin embargo, las empresas actualmente deben
buscar ser Socialmente Responsables, este factor está cobrando protagonismo en la
preferencia de marca y fidelización de los clientes, Promart bajo esta premisa tiene
un equipo de Sostenibilidad que busca satisfacer las necesidades de las generaciones
actuales sin perjudicar las necesidades de las generaciones futuras, teniendo políticas
y creando buenas prácticas que generen valor a los stakeholders de la empresa.

• Durante el gobierno de Alejandro Toledo dirigido por el Ministerio de Salud se

implantó un programa llamado Familias y Viviendas Saludables, que coloca a las
familias como un componente fundamental para el desarrollo humano y comunitario,
fomentando comportamientos que propicien estilos de vida saludables orientados a
generar las capacidades necesarias para mejorar la salud, la vivienda y el entorno.

• Promart al ser un retail de mejoramiento del hogar posee todo el Know How para
poder participar y ser un agente de cambio dentro de este programa, ofreciendo su
ayuda en mejorar las condiciones de las viviendas y en dictar talleres que promuevan
hábitos de salud y el buen uso del mobiliario.

• Desarrollando el valor compartido de la Sostenibilidad, en Promart ya se viene

ejecutando el Programa Club Pro, enfocado en captar a los maestros de obra y
especialistas que intervengan en alguna etapa de la construcción, se les ofrecer
beneficios como descuentos en los productos y capacitaciones para potenciar sus

58
 habilidades técnicas y desarrollar sus habilidades blandas como liderazgo, trabajo en
equipo, comunicación, asertividad, adaptación al cambio, entre otras, la finalidad es
convertir a estos maestros de obra en personas empleables y capaces de emprender
su propio negocio ya que contarían con las herramientas y expertise que Promart le
ha proporcionado. Este es un programa sostenible en el que todos ganan, el maestro
por lo ya señalado y la empresa porque contaría con una gran base de datos de
recursos humanos (mano de obra capacitado y fidelizado) que se estarían dispuesto
a ofrecer su ayuda cuando la empresa lo solicite, sirviendo de proveedor. El
mejoramiento de las condiciones de las viviendas será liderado por este cliente nuevo
que Promart ha captado y capacitado.

• Para cerrar las conclusiones, como hemos visto a lo largo del trabajo se pueden crear
buenas practicas utilizando y optimizando los recursos con los que ya se cuentan,
fomentando las sinergias y el valor compartido.

• La implementación de esta estrategia generará cambios positivos para la empresa no

solo en la fidelización y el incremento de las ventas del nuevo segmento, sino
también en el sentido de permanencia e identificación de los colaboradores con la
compañía, así como preferencia de marca de los consumidores finales por reconocer
en Promart un propósito más allá de lo económico, siendo este altruista y humano.

59
 RECOMENDACIONES

• Para implementar cualquier estrategia y/o plan de Sostenibilidad primero la

empresa debe de asegurarse que sus colaboradores estén comprometidos con el
propósito y visión de Promart, es necesario de talleres y cursos con calificaciones
que permitan diagnosticar que tan comprometidos están con las buenas prácticas
y el impacto que sus acciones generan

• Se debe tener una correcta medición del Programa Club Pro, saber cuántos
maestros se captan mensualmente, conocer sus necesidades y preferencias, hacer
un ranking con los maestros más top, tanto técnicamente como en habilidades
blandas para destinar recursos en el desarrollo de un potencial empresario y
proveedor de la empresa.

• También se debe gestionar eficientemente el Programa de Vivienda y Familias

Saludables, si bien es cierto Promart no destinará recursos económicos en el
programa, ya que este lo financia el gobierno, si destinará recursos humanos en
los que la empresa ha invertido, capacitado y fidelizado, para un buen manejo se
debe crear un plan estructurado que contemple las tareas a realizar y los tiempos
que demorarán (diagramas de Gantt), así mismo de una calendarización de los
proveedores (emprendedores / maestros de obra) que fomente la organización y
la eficacia y el uso de herramientas de control como lo es Pareto.

• Medir la cultura y el clima organizacional constantemente para conocer si los

colaboradores están satisfechos con las prácticas que se realizan, así mismo
promover en ellos una participación activa sin importar del área en la que
pertenezcan para la generación de lluvia de ideas.

60
 REFERENCIAS

BBVA. (2022, 7 de abril). BBVA Research ajusta previsión de crecimiento de la

economía peruana para 2022 y 2023. https://www.bbva.com/es/pe/bbva-
research-ajusta-prevision-de-crecimiento-de-la-economia-peruana-para-2022-y-
2023/

Clark, T. (2017). Tu modelo de negocio. Planeta Colombiana S.A.

Hill, C. W. (2014). Administración Estratégica: Teoría y casos. Cengage Learning.

Intercorp. (2021, 17 de junio). Retail: líderes del sector identifican los retos que trajo la
pandemia. https://www.intercorp.com.pe/noticias/detalle/retail-lideres-del-
sector-identifican-los-retos-que-trajo-la-pandemia-117624/80

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