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1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice

1 La Empresa Multinacional ................................................................................................. 3

1.1 Concepto de Empresa Multinacional ................................................................... 3

1.2 El Papel de las Filiales en las Estrategias de las Multinacionales ..............4

1.3 La Multinacional, un Sistema Complejo.............................................................. 5

2 Los Retos Organizativos de la Empresa Multinacional .............................................6

2.1 Diferenciación Vertical: Centralización Versus Descentralización.............. 7

2.2 Diferenciación Horizontal: Los Modelos Estructurales ...................................8

2.3 Mecanismos de Integración Corporativa ...........................................................9

3 Resumen ................................................................................................................................ 11

4 Referencias Bibliográficas .............................................................................................. 12

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso total o parcial
para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Objetivos
• Objetivo 1: Identificar los principales atributos que caracterizan a una
empresa como multinacional.
• Objetivo 2: Descubrir las implicaciones estratégicas derivadas de la relación
entre matriz y filiales.
• Objetivo 3: Conocer y evaluar los retos organizativos a los que tienen que
hacer frente las empresas multinacionales.

1 La Empresa Multinacional
La Inversión Directa en el Extranjero (IDE) es la última etapa de la
internacionalización de una empresa. A partir de ese momento, la compañía
Las multinacionales están
puede considerarse verdaderamente una multinacional, es decir, una empresa que
opera en distintos países. Volviendo la vista al pasado, el final de la II Guerra
profundamente imbricadas en el
Mundial marca la eclosión definitiva e imparable de los negocios internacionales.
proceso de globalización mundial y son
Desde entonces, la progresiva liberalización de las economías nacionales ha
unos de los principales agentes del
favorecido la aparición masiva de empresas que operan a escala internacional.
comercio y el desarrollo económico
En la actualidad, las multinacionales, profundamente imbricadas en el proceso
internacional.
de globalización del sistema económico mundial, se han convertido en uno de los
De esta forma, la competencia cada principales agentes del comercio y el desarrollo económico internacional,
vez más se plantea en términos controlando la mayor parte de los intercambios tecnológicos y comerciales en el
mundo. La consecuencia es que la competencia empresarial cada vez se hace
globales y las empresas distribuyen
más global, lo que fuerza a las empresas no internacionalizadas a salir fuera de
sus actividades productivas y
sus fronteras geográficas naturales, para mantener sus posiciones competitivas,
comerciales por todo el mundo.
convirtiéndose así en multinacionales. Este proceso se hace cada vez más
complejo, afectando a toda la cadena de valor de las empresas, al distribuir las
organizaciones sus recursos entre los diferentes países.

1.1 Concepto de Empresa Multinacional

La empresa multinacional no solo opera en un amplio número de países, sino

que incorpora una visión estratégica de conjunto, es decir, busca maximizar sus
La multinacional tiene una visión beneficios bajo una perspectiva global de grupo y no en cada una de sus unidades
estratégica de conjunto, derivada nacionales independientes. En este sentido, debe existir un proyecto de creación
de la posibilidad de localizar las
de valor que ofrezca como resultado una valoración conjunta superior a la
actividades de la cadena de valor

en los lugares más convenientes,

optimizar su sistema financiero y

distribuir el riesgo entre distintos

entornos competitivos.

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 suma de las partes nacionales, derivada de la presencia de al menos tres
posibilidades no existentes en la empresa estrictamente nacional:
• Posibilidad de localizar las actividades de la cadena de valor en los
lugares más convenientes desde el punto de vista de los costes o la
diferenciación.
• Posibilidad de optimizar su sistema financiero, tanto por poder acudir a
una mayor diversidad de fuentes como por las transacciones internas
generadas en la empresa entre sus divisiones internacionales.
• Posibilidad de distribuir el riesgo entre distintos entornos
competitivos, geográficamente considerados.

1.2 El Papel de las Filiales en las Estrategias de las Multinacionales

A lo largo de los últimos años han adquirido creciente relevancia los procesos de
fragmentación de la producción y de multilocalización de las actividades.
Las empresas se internacionalizan, cada vez en mayor medida, a través de su
integración en cadenas de valor que se extienden por encima de las fronteras
nacionales. Como consecuencia, lo que se intercambia a escala internacional son
tareas, más que bienes.
La creciente integración de los mercados internacionales va acompañada de
una imparable desintegración de los procesos productivos entre empresas
La internacionalización lleva a las especializadas en aquello que saben hacer bien. Con la desintegración de la
empresas a integrar sus cadenas cadena de valor se espera ganar en eficiencia; pero también en flexibilidad,
de valor a lo largo de todo el capacidad de innovación y aprendizaje. Este doble movimiento de desintegración
mundo. Otorgan así diferentes e integración paralelas, además, permite obtener ventajas competitivas, afectando
roles a sus filiales, pudiéndose
directamente a las empresas y a sus estrategias de internacionalización.
hablar de filial integradora (genera Las multinacionales aprovechan al máximo estas tendencias, otorgando a sus
conocimientos nuevos), filial filiales diferentes papeles dentro de sus estrategias. Así, podemos distinguir los
ejecutora (aplica el conocimiento), siguientes tipos de filiales:
filial innovadora local • Filial integradora. Es la que, utilizando el conocimiento generado por otras
(conocimiento específico para su filiales o por la matriz, también desarrolla experiencia y nuevos
mercado) y filial innovadora global conocimientos útiles para el conjunto de la organización.
(genera conocimiento competitivo • Filial ejecutora. Aquella que aplica el conocimiento transferido por la
exportable a otras filiales). multinacional en una zona determinada.

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 • Filial innovadora local. Se trata de una filial que tiene que desarrollar su
propia experiencia y estrategia para hacer frente al entorno local, que resulta
demasiado específico, por lo que resulta difícil adaptar y aplicar los
conocimientos de la multinacional. Surge así una filial más autónomas que
en los casos anteriores.
• Filial innovadora global. Ahora la filial genera nuevo conocimiento
competitivo que puede ser exportado a otras filiales. Éstas pueden coordinar
internacionalmente la ventaja competitiva generada.

1.3 La Multinacional, un Sistema Complejo

La empresa multinacional es multipaís, multidivisa, multiproducción y

multimercado. Esta disparidad de enfoques hace que resulte interesante
comprender su problemática desde la teoría de los sistemas, definiendo entonces
La multinacional constituye un a la multinacional como un sistema artificial (resultado del ser humano),
sistema artificial, jerarquizado, jerarquizado (tiene un orden), complejo (difícil de comprender y sintetizar),
complejo e interrelacionado. Los compuesto por un conjunto de elementos que pueden agruparse en
elementos del sistema son tanto
subsistemas ordenados e interrelacionados, conforme a unos principios y
normas consistentes con los objetivos que persigue.
internos como externos (domésticos

e internacionales). Los elementos del sistema son internos (factores productivos, cultura
corporativa…) como externos (entorno político, legal, económico…), tanto de
carácter doméstico como internacional. El grado de consecución de los objetivos
puede medirse a través de los estados alcanzados por la empresa multinacional
en relación con su entorno.
El objetivo global de la multinacional, como elemento orientador de su
comportamiento es la creación de valor (valor de mercado de sus acciones). Este
La creación de valor es el objetivo
objetivo, sometido a un conjunto de restricciones (tiempo, estrategia,
global de la multinacional. Está
competencia…) implica, necesariamente, el de la supervivencia y expansión, y
sometido a una serie de
es compatible con los fines concretos que desean alcanzar la sociedad y los
restricciones y debe ser compatible países a través de sus sistemas económicos y políticos.
con la expansión y supervivencia de
En términos de valor, implicaciones y resultados, la empresa multinacional
la organización, y con los fines
es distinta a la suma de sus partes (filiales, divisiones, etc.) o subsistemas. Los
concretos a alcanzar en cada país. elementos del sistema se relacionan entre sí a través de intercambios de bienes,
La multinacional es una red servicios y flujos de información, de acuerdo con relaciones de autoridad y
internacional y como tal queda mecanismos formales e informales de comunicación e interacción.
integrada gracias a las posibilidades
Por tanto, la multinacional puede ser considerada como una red internacional
actuales de tratamiento de la que conecta sus elementos o unidades internas entre sí (plantas, centros
información.

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 comerciales y de almacenamiento, Investigación y desarrollo, funciones
operativas, etc.) y con el exterior (clientes, proveedores, gobierno, competencia,
etc.). Esta red, más o menos compleja, puede quedar integrada a merced de las
posibilidades que hoy día presenta el tratamiento de la información.
Ejemplo: El insourcing en Ford
En 2010, el residente de Ford anunció una nueva estrategia internacional de la
empresa: el insourcing o relocalización frente a la estrategia tradicional de las
últimas décadas centrada en el outsourcing (o la deslocalización) en el extranjero
de parte de las piezas utilizadas en las cadenas de montaje de sus plantas de
EE.UU.
La recuperación de producción desde proveedores extranjeros (outsourcing) a
plantas situadas en territorio nacional (insourcing) se enmarca en la nueva
estrategia de relanzamiento de la compañía que apuesta por la producción de
coches híbridos eléctricos. En concreto, la idea es recuperar la producción para
algunas plantas de dos componentes:
• La fabricación de las baterías, hasta ahora producidas por un proveedor en
México.
• La fabricación de la transmisión para los citados coches - hasta ahora
producidas por un proveedor en Japón.
Esta nueva estrategia de recuperación de la producción en territorio de Estados
Unidos de algunas piezas es justificada por fuentes de la compañía por el
potencial aumento de la eficiencia en el ensamblaje de los coches híbridos
eléctricos.

2 Los Retos Organizativos de la Empresa Multinacional

Acabamos de considerar la empresa multinacional desde el enfoque sistémico. La
organización de este sistema internacional dependerá de cómo la empresa defina
la estructura formal que especifica el marco de trabajo, desarrolla los sistemas
que coordinan y controlan lo que se hace y cultiva un conjunto de valores e
ideales compartidos por todos los empleados de todo el mundo.
La gestión de la empresa multinacional es intrínsecamente compleja, por la
necesidad de establecer sistemas formales de toma de decisión y
mecanismos de coordinación a escala internacional. Generalmente, la unidad
La gestión de una multinacional

precisa de sistemas formales de

toma de decisión y mecanismos de

coordinación. La unidad de decisión

estratégica se suele situar en el

país de origen.

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 de decisión estratégica se sitúa en el país de origen y diseña la estrategia
corporativa y resuelve los problemas especiales que se presentan derivados de la
complejidad internacional.
En cualquier caso, el correcto funcionamiento de la multinacional exige una
estructura organizativa basada en un proceso de decisión multidimensional,
que desarrolle:
• Perspectivas múltiples, incorporando la opinión de los directivos de distinto
origen en lugar de considerar un único punto de vista al desarrollar la
estrategia.
• Canales de comunicación suplementarios (informales y formales) mediante
reuniones, lazos entre directivos, etc.
• Una cultura empresarial que potencie esta perspectiva multidimensional,
difundiendo los valores y objetivos de la compañía, modificando sistemas
de valoración y proponiendo modelos de comportamiento.
En resumen, la estructura organizativa, ante un entorno complejo, debe ser
flexible e integradora de las personas. En este proceso será fundamental la
La multinacional precisa de una dirección internacional de recursos humanos. Por último, hay que destacar dos
estructura organizativa que desarrolle aspectos que resultan clave en la selección de la estructura concreta de una
perspectivas múltiples, canales de
empresa multinacional:
comunicación suplementarios y una • La diferenciación vertical, es decir, la manera en que la empresa equilibra
cultura que potencie la perspectiva la centralización y la descentralización en la toma de decisiones.
multidimensional. • La diferenciación horizontal, entendida como la división de la compañía
La estructura organizativa final
en unidades especializadas para realizar trabajos específicos.
dependerá de la diferenciación vertical En los siguientes puntos profundizaremos en la diferenciación a nivel vertical y
(nivel de centralización) y de la horizontal. Además, para tener una visión global de los elementos que influyen en
diferenciación horizontal (nivel de
la estructura organizativa de una multinacional es necesario mencionar la
importación de los mecanismos de integración.
especialización de las unidades

organizativas).
2.1 Diferenciación Vertical: Centralización Versus Descentralización

El grado de centralización-descentralización hace referencia a la distribución y

asignación de responsabilidades y de autoridad entre las filiales situadas en los
distintos países y el centro corporativo radicado en el país de origen, de tal forma
que se mantenga un control efectivo sobre el conjunto de las actividades.

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 2.2 Diferenciación Horizontal: Los Modelos Estructurales

Cuando una empresa empieza a internacionalizarse mediante la exportación, la

estructura formal de la organización no suele verse afectada. Solo cuando las
ventas alcanzan volúmenes significativos se suele crear un departamento de
Sólo cuando las exportaciones son exportación a nivel intermedio en el organigrama de la organización. Conforme
significativas en la empresa se crea un siguen aumentando las exportaciones crece también la complejidad organizativa,
departamento de exportación estableciéndose entonces en el exterior vendedores, almacenes y servicios
especializado. Cuando la empresa postventa coordinados mediante la constitución de filiales comerciales. En último
instala filiales productivas se suelen
lugar, cuando la producción se internacionaliza mediante la creación de
filiales productivas en el exterior, suele producirse la creación de divisiones
crear divisiones, considerándose tres
a nivel internacional.
modelos básicos: la división

internacional única, el modelo

Se pueden considerar tres modelos básicos de organización de las divi siones:
multidivisional y el modelo matricial. • Modelo de división internacional única. Consiste en integrar todas las
actividades internacionales de la empresa en una única división, que
centraliza todas las decisiones que afectan a las actividades exteriores.
• Modelo multidivisional. Las actividades internacionales se reparten en
varias divisiones, siendo los criterios más habituales los basados en
productos o en áreas geográficas. En estos modelos suelen quedar
centralizadas actividades como I+D, finanzas o control.
• Modelo matricial. En este modelo las filiales dependen de dos criterios de
autoridad, normalmente combinando los productos con las áreas geográficas.
A medida que sean más necesarias las consultas de especialistas de producción y
marketing de la división internacional con los agentes locales instalados en los
distintos países, la división internacional tiende a desaparecer y ser sustituida por
divisiones por productos o por áreas, que asumen la responsabilidad sobre la
producción y el marketing mundial.
Cuando la actividad internacional aumenta en las dos dimensiones, la
complejidad se afronta con estructuras globales matriciales. El deseo de combinar
las dimensiones por productos y zonas geográficas, basado principalmente en las
necesidades de los nuevos procesos de comunicación y de coordinación, hace
florecer las estructuras matriciales.
La idoneidad de estos tres modelos está supeditada a dos variables básicas: la
diversidad de productos vendidos internacionalmente y la importancia
Los tres modelos básicos de relativa de las ventas en el exterior. De esta forma, considerando ambas se
organización de las divisiones puede concluir que:
internacionales están supeditados a

dos variables básicas: la diversidad de

productos vendidos internacionalmente

y la importancia relativa de las ventas

en el exterior.

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 • Cuando la diversidad de productos internacionales vendidos es baja y la
importancia de las ventas exteriores es escasa se dirigen las operaciones
internacionales a través de un departamento o de una división
internacional.
• Si aumenta la importancia de las ventas internacionales sin que se
incremente la diversidad de productos, la solución organizativa típica es
adoptar una estructura multidivisional por áreas geográficas, dado que su
crecimiento ha provocado mayores afinidades por zonas geográficas que
por productos.
• La estructura multidivisional por productos se aplica en el caso
Conforme aumenta la diversidad de contrario, cuando aumenta la diversidad de productos vendidos en el
producto y/o la importancia de las
exterior, pero no aumenta la participación relativa de ventas en el exterior.
ventas internacionales, la estructura • Si la actividad internacional supone incrementos en ambas variables, de
se hace más compleja y tienda a forma significativa, la complejidad alcanzada se afronta con estructuras
estructuras multidivisionales. Cuando globales de carácter matricial. Su puesta en marcha es compleja pues
se incrementan ambas dimensiones
tiene que combinar la realidad multidecisional con la flexibilidad, buscando
una mezcla de centralización-descentralización orientada a la minimización de
la complejidad organizativa
los costes de transacción internos, a la vez que a la compatibilidad con
encuentra una alternativa en las
mecanismos eficaces de coordinación y control. Así, en una organización
estructuras matriciales. matricial, distintos directivos comparten subordinados, es decir, determinados
empleados informan y responden ante dos o más superiores. En caso de
discrepancias, la alta dirección juega un papel equilibrador. Empresas con un
elevado grado de diversificación geográfica y de producto suelen adoptar
estructuras matriciales.

2.3 Mecanismos de Integración Corporativa

Los mecanismos de integración hacen referencia al establecimiento de sistemas

de coordinación que favorezcan la actuación conjunta de la empresa a lo largo de
los distintos países. Dentro de ellos encontramos, entre otros, el sistema de
información de la empresa, la gestión de los recursos humanos y la cultura
corporativa internacional.
El sistema de información de la empresa multinacional resulta vital para el buen
funcionamiento de la empresa multinacional. Las posibilidades que ofrecen las
Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), posibilitan la
Los mecanismos de integración coordinación y el control de las actividades en los distintos países, la
establecen sistemas de coordinación

para el conjunto de la empresa,

pudiéndose destacar el sistema de

información, la gestión de los recursos

humanos y la cultura corporativa

internacional.

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intercomunicación de conocimientos y experiencias y la prestación de servicios
centrales.
Por su parte, preparar a los recursos humanos, especialmente los directivos, para
que piensen y se comporten globalmente, requiere de acciones especiales no
siempre fáciles de conseguir.
Por último, el desarrollo de una cultura corporativa internacional puede ayudar a
superar las diferencias culturales y lingüísticas que se producen inevitablemente
cuando una organización se expande internacionalmente. La cultura es el aspecto
más sutil de la organización, pero puede jugar un papel muy importante en el
éxito o fracaso de una estrategia multinacional.
Ejemplo: Johnson & Johnson, una multinacional descentralizada
Johnson & Johnson es una multinacional que inició su actividad en Estados
Unidos en 1886 y que se ha convertido en la empresa para el cuidado de la salud
de más expansión en el mundo. Desarrolla, produce y fabrica productos en
segmentos fundamentales: productos farmacéuticos, aparatos médicos y
productos de consumo.
La descentralización es la clave organizativa de Johnson & Johnson, de forma que
sus unidades de negocio operan como pequeñas empresas emprendedoras para
crecer y mantenerse cerca de los clientes, pero con el conocimiento y el capital
de una de las 500 compañías de Fortune. Bajo esta filosofía, esta multinacional
se comporta como 250 empresas pequeñas, innovadoras y emprendedoras, que
responden a las oportunidades y amenazas específicas de sus mercados locales,
al tiempo que se benefician de los recursos de que disponen las operacion es
globales y el capital intelectual generado a nivel mundial.
Johnson & Johnson ha entrado en sus múltiples mercados locales mediante
inversiones, alianzas y adquisiciones de empresas buscando la adaptación al país.
Por ello proporciona un apoyo total a sus nuevas subsidiarias y luego espera a
que produzca resultados.
No obstante, las presiones competitivas pusieron a prueba el compromiso de esta
organización con la descentralización por las fricciones constantes que se
producían entre las unidades operativas y la central. Finalmente la alta dirección
optó por agilizar la coordinación entre los gerentes de cada país y controlar las
actividades generadoras de valor, quitando ciertas actividades a las unidades
operativas nacionales para devolverlas a las oficinas centrales.

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De esta forma el Comité Ejecutivo dirige todas las operaciones mundiales, al
tiempo que sus integrantes presiden los denominados Comités de Operación del
Grupo, compuestos por directores que operaciones fundamentales dentro del
grupo, y que supervisan y coordinan las actividades de las empresas locales
relacionadas con cada uno de los segmentos de la empresa. Este Comité, además,
asume las actividades comunes a las unidades operativas como recursos
humanos, finanzas, ciencia y tecnología, relaciones gubernamentales,
comunicación corporativa y calidad.
En resumen, el valor de aprovechar el conocimiento y la experiencia de la
empresa ha determinado la estructura de Johnson & Johnson.

3 Resumen
• La Inversión Directa en el Extranjero (IDE) es la última etapa de la
internacionalización de una empresa. A partir de ese momento se
convierte en una verdadera multinacional que opera en distintos países.
• La multinacional opera en diversos países incorporando una visión
estratégica de conjunto debido a la posibilidad de distribuir el riesgo
entre distintos entornos competitivos y de optimizar la localización de las
actividades de la cadena de valor, así como su sistema financiero.
• Las filiales desarrollan distintos papeles en la estrategia de la
multinacional. Así se puede hablar de filial integradora (genera
conocimientos nuevos), filial ejecutora (aplica el conocimiento), filial
innovadora local (conocimiento específico para su mercado) y filial
innovadora global (genera conocimiento competitivo exportable a otras
filiales).
• La multinacional (multipaís, multidivisa, multiproducción y multimercado)
desde la teoría de los sistemas se puede definir como un sistema
artificial, jerarquizado, complejo y formado por elementos agrupados en
subsistemas ordenados e interrelacionados. Los elementos del sistema
son tanto internos como externos.
• El correcto funcionamiento de la multinacional exige el establecimiento
de sistemas formales de toma de decisión y mecanismos de coordinación
a escala internacional. La estructura organizativa dependiera de los

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso total o parcial
para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 niveles de diferenciación vertical (grado de centralización) y de
diferenciación horizontal (división en unidades especializadas).
• La internacionalización mediante la creación de filiales productivas lleva a
la creación de divisiones a nivel internacional, considerándose tres
modelos básicos: división internacional única, modelo multidivisional y
modelo matricial. La idoneidad de cada modelo dependerá de la
diversidad de productos vendidos en el exterior, así como de la
importación relativa de las ventas en el exterior.
• La multinacional precisa de mecanismos de coordinación, destacando el
sistema de información, la gestión de los recursos humanos y la cultura
corporativa internacional.

4 Referencias Bibliográficas
• Daniels, J. D.; Radebaugh, L. H. y Sullivan, D. P.: Negocios Internacionales.
Ambientes y operaciones (12º ed.) México: Pearson, 2010.
• Durán, J. J.: Estrategia y economía de la empresa multinacional. Madrid:
Pirámide, 2001.
• Guerras, L. A. y Navas, J. E.: La dirección estratégica de la empresa.
Teoría y aplicaciones (4º ed.) Madrid: Thomson Civitas, 2007.
• Gómez, S. y Fernández, L. (2005): Políticas de expatriación y repatriación
en multinacionales: visión de las empresas y de las personas, IESE
Business School.
• Quintanilla, J.: Dirección de recursos humanos en empresas
multinacionales. Las subsidiarias al descubierto. Madrid: Financial Times –
Prentice Hall, 2001.

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