3.

1 Planificación de los
recursos humanos y las
comunicaciones
Continuaremos revisando las diferentes actividades de la etapa de planificación.

Gráfico 1: Conjunto de Procesos de un Proyecto

Fuente: elaboración propia.

En el módulo anterior habíamos listado las siguientes actividades características de la

planificación:

 Definición detallada de los requerimientos.

 Creación de la declaración del alcance del proyecto.
 Creación del WBS.
 Creación del cronograma.
 Creación del presupuesto.
 Planificación de la calidad.
 Planificación de las contrataciones.
 Definición de roles y responsabilidades.
 Planificación de la comunicación.
 Planificación de los riesgos.
 Creación y aprobación del plan de gestión del proyecto.
 Realización del kick-off del proyecto.
En este módulo trataremos lo relativo a la planificación de los recursos humanos y a la
planificación de la comunicación, los riesgos y las contrataciones.

3.1.1 Planificación de los recursos

humanos
Para cubrir de modo eficiente el objetivo del proyecto es imprescindible dotarse de una
estructura adecuada de profesionales y técnicos. Dicha estructura será el esqueleto del
proyecto y determina niveles jerárquicos y áreas funcionales o de actividad específica.
Recordemos una vez más, que lo que caracteriza este tipo de estructuras, es que se
focaliza en un producto o servicio y que resultan temporales.

La estructura definirá las áreas de trabajo, los roles, las responsabilidades como también
las jerarquías y los modelos de comunicación intra/extra estructura.

Cuando armamos el cronograma del proyecto, identificamos los recursos humanos

necesarios para ejecutarlo.

Con esta información estamos en condiciones de delinear lo que será la estructura grupal
de cuyo funcionamiento dependerá la ejecución del proyecto.

Esta estructura, “se produce como consecuencia de la interacción y

comunicación (formal e informal) entre los miembros del grupo, y sus
propiedades más importantes son: los roles, el estatus, las normas y la
cohesión”. (Zarco Martín, Rodríguez Fernández A., Pág. 171.)
Recordemos que en proyectos nos referimos siempre a grupos temporales, con objetivos
puntuales y de formación específica para el proyecto.

 Status se refiere a la posición o cargo definido dentro de una

organización. Cuando esa posición pasa a integrarse a la estructura del
proyecto, es probable que se redefinan los roles a desempeñar. Por
ejemplo: puede ocurrir que un supervisor tome el rol de gerente de un
proyecto y deba interactuar simétricamente con directores y gerentes de
la compañía.
 Rol es el conjunto de conductas y funciones esperadas de acuerdo a la
posición que se ocupa en la estructura grupal. Según el PMBOK rol es la
“denominación que describe la parte de un proyecto de la cual una
persona está encargada” (Ej.: líder de pruebas, diseñador, gerente de
proyecto). Los roles pueden asignarse a personas o a grupos, y estos
pueden estar dentro o fuera de la organización ejecutante. La
responsabilidad es el trabajo que se espera que realice, el tipo de
conducta a desempeñar (Ej.: Aprobar el diseño del producto).

Se recomienda que los roles sean asignados de modo formal. Es conocido entre las
personas que estudian el funcionamiento de los grupos que, cuando no existen
prescripciones, los roles se adjudican espontáneamente, ej.: en cualquier grupo informal
aparece un líder, un pensador, un ejecutor, un administrador.

Al asignar los roles se tendrán en cuenta las competencias: las habilidades y capacidades
requeridas para realizar las actividades, tal que: capacidad de trabajo en equipo,
capacidad de trabajo en un contexto internacional, liderazgo, creatividad, habilidad de
trabajar en forma autónoma y en equipo, conocimientos de idiomas, conocimientos técnicos
específicos. Contamos con diferentes herramientas para puntualizar los roles y las
responsabilidades implicadas:

 Organigrama del proyecto: Representar con un organigrama a la

estructura específica del proyecto, ayuda a los miembros del equipo a
comprender a quién deberán reportar su trabajo, a quienes deberán
supervisar con quienes compartirán tareas y cómo será la comunicación
dentro de la estructura del proyecto.
Gráfico 2: Ejemplo de Organigrama de Proyecto

Fuente: elaboración propia.

 Matriz de responsabilidades: esta matriz muestra las responsabilidades

de los distintos roles del proyecto sobre las actividades o entregables.

Gráfico 3: Ejemplo de Matriz de Roles y Responsabilidades

Fuente: elaboración propia.

Durante la planificación del proyecto también podemos determinar de manera anticipada

otros aspectos como ser:

 Conformación del equipo: ¿Cómo se conseguirán los recursos humanos

necesarios? ¿Se realizarán búsquedas dentro de la organización? ¿Se
contrataran recursos externos?
 Calendarios de trabajo requeridos: ¿cuáles serán los días laborables del
proyecto? ¿Cuál será el horario de trabajo?
  Plan de liberación del equipo: ¿en qué momento y de qué forma
finalizarán las asignaciones al proyecto de cada uno de los miembros del
equipo de trabajo?
 Necesidades de capacitación: ¿el proyecto requiere que algunos roles
reciban alguna capacitación específica? ¿Qué tipo de capacitación? ¿En
qué momento la realizarán?
 Reconocimientos y recompensas: ¿el proyecto tendrá su propio esquema
de compensaciones o premios? ¿De qué manera se evaluará a los miembros
del equipo para determinar si aplican a las mismas? ¿Cómo se calcularán?
 Otros temas: ¿se requerirán viajes de uno o varios del equipo durante el
proyecto? ¿Es necesario para esto tramitar visas, pasaportes o seguros de
salud específicos?

Las respuestas a estas preguntas facilitan el establecimiento de normas: reglas explícitas

e implícitas establecidas para regular la conducta de los miembros del grupo; estándares
aceptables de comportamiento, de desempeño, de asignación de recursos, de
comunicación y hasta de presentación.

Todas las consideraciones realizadas hasta aquí conforman el plan de recursos humanos.

3.1.2 Planificación de las comunicaciones

En el contexto de las organizaciones podemos hablar de comunicación como:

“…uno de los elementos conductores para aunar los esfuerzos de todas las
personas de la organización en la dirección adecuada, así como para
llevar a cabo las metas establecidas, ayudando también a cumplir los
planes propuestos.” (Zarco Martín, Rodríguez Fernández A. (Dirs.) pág.
98).
Toda comunicación implica transmisión, de información, de conocimiento, de afecto (tanto
positivo como negativo), y de valores; ya sea que adquiera la forma de un documento
(Ej.: una minuta de reunión), de un abrazo y o de un portazo.
Entonces, en base a los interesados identificados y a sus requerimientos, definidos status,
roles y normas, podemos especificar qué información vamos a distribuir, a quiénes y de
qué manera.

Algunas de las preguntas que pueden ayudarnos en esta etapa de la planificación son:

 ¿Cuáles son los interesados a los que mantendré informados a lo largo del
proyecto?
 ¿Qué información se les transmitirá?
 ¿Cómo se dinamizará la transmisión?
 ¿Qué tecnología será las más adecuada para transmitir la información?
¿Interacciones cara a cara, teléfono, fax, email, chat, mensaje de texto,
foros on line, etc.?
 ¿Con qué frecuencia necesitan recibir la información?
 ¿Cuáles serán las estrategias para la gestión del cambio que se utilizarán
a lo largo del proyecto?

En base a las respuestas, podremos armar una matriz como la del siguiente ejemplo:
Gráfico 4: Ejemplo de Matriz de Comunicaciones

Fuente: elaboración propia.

Durante la ejecución del proyecto podremos ir ajustando

la matriz de comunicación, en base a las experiencias
adquiridas y a los eventuales nuevos requerimientos.

3.1.3 Identificación y evaluación de

riesgos
¿Qué es un riesgo?
El Project Management Institute define a un riesgo como “Un evento o condición incierto
que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en al menos un objetivo del
proyecto” (Project Management Institute, 2013, p.562).

En español la palabra riesgo tiene una connotación negativa. Quizás la palabra que más
se acerca al concepto anterior es contingencia. De todas formas nosotros utilizaremos el
término riesgo, por ser el utilizado en la traducción al español del PMBOK.

Cuando el efecto del evento incierto tendría un efecto positivo sobre los objetivos del
proyecto hablamos de oportunidad. Cuando el efecto es negativo, de amenaza.
Gráfico 5: Amenazas y oportunidades

Fuente: elaboración propia.

Pasos en la planificación de riesgos

En el siguiente gráfico se muestras los pasos necesarios a seguir, en la planificación de los
riesgos del proyecto.

Gráfico 6: Pasos de la planificación de Riesgos

Fuente: elaboración propia.

Planificar la gestión de riesgos

En esta planificación tienen que definirse las siguientes actividades: cómo se van a
identificar los riesgos, cómo se van a documentar, con qué frecuencia se van a revisar,
cuáles serán los roles y responsabilidades asociados a la gestión de riesgos. Así quedará
conformado el plan de gestión de riesgos.
Identificar los riesgos

Identificar los riesgos implica listar todas las amenazas y oportunidades que se detectan
en el proyecto. Son variadas las herramientas que pueden utilizarse para realizar esta
tarea: Consulta a expertos, tormenta de ideas, entrevistas, revisión de la documentación
del proyecto, etc.

Para formular riesgos podemos usar oraciones con la siguiente estructura:

SI <descripción del EVENTO> entonces <descripción de la

consecuencia, el impacto sobre el proyecto>

Algunos ejemplos:

Gráfico 7: Ejemplo de Riesgos

Fuente: elaboración propia.

Las personas y los grupos tienen diferentes percepciones y niveles de tolerancia sobre los
riesgos. Esto influye en la forma en que responden ante ellos.

Categorías de riesgos
Existen diversas categorías de riesgos que se pueden preestablecer para el proyecto, en
el plan de riesgos. Contar con un listado, nos ayuda a identificarlas y a considerar los
ámbitos dónde pueden surgir tanto amenazas como oportunidades.

Heldman señala 15 categorías de identificación posibles:

 Interno: los riesgos que provienen del interior de la organización o

proyecto.
 Externo: los riesgos que provienen de fuera de la organización o proyecto.
 Financiero: los riesgos asociados con los ingresos, los beneficios, cálculos
de retorno sobre inversión, presupuestos o costos del proyecto.
 Técnico: los riesgos asociados con los aspectos técnicos del proyecto (de
tecnología o específicos de la industria).
  Negocios: los riesgos asociados con la comercialización o el calendario de
lanzamientos de productos, retrasos en los proveedores, los problemas de
gestión, información de la competencia, etc.
 Organizativo: los riesgos asociados con la propia organización.
 Cultural: los riesgos asociados con los problemas o las diferencias
culturales.
 Seguridad: los riesgos asociados con la seguridad de la información, la
seguridad de los involucrados, la seguridad de los activos, y la seguridad
de la propiedad intelectual.
 Gestión de proyectos: los riesgos asociados con los procesos de gestión
de proyectos, la madurez y la capacidad de organización.
 Legal: los riesgos asociados con los problemas legales que pueden afectar
al proyecto o a la organización.
 Ambiental: los riesgos asociados con el proyecto que pueda tener
impactos ambientales.
 Alcance: los riesgos que impactan en el ámbito de aplicación del proyecto.
 Calidad: los riesgos que afectan la calidad del proyecto o el producto del
proyecto.
 Cronograma: los riesgos asociados con la estimación de la actividad y los
horarios.
 Proceso: los riesgos asociados con los procesos de negocio u otros procesos
que impactan en la organización, el cliente, o el proyecto. (Heldman,
2005).

Realizar el análisis cualitativo de riesgos

Una vez que identificamos todos los riesgos (amenazas y oportunidades), podremos
definir para cada uno, la probabilidad de que ocurra y el impacto que tendría en los
objetivos del proyecto. La definición de niveles de probabilidad el impacto puede
realizarse utilizando una escala de tipo alto, medio y bajo.

Esta definición nos permitirá priorizar los riesgos y poner el foco sobre aquellos de alta
probabilidad y alto impacto.

A lo largo del proyecto, tanto la probabilidad como el impacto de los riesgos, puede ir
variando.

Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos

Sobre los riesgos prioritarios, podemos realizar un análisis cuantitativo. Este análisis
implica analizar numéricamente el efecto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto.

La información obtenida de este análisis servirá para la toma de decisiones en casos de

incertidumbre.

En algunos proyectos puede ocurrir que no sea necesario realizar este tipo de análisis.

Algunas de las herramientas que pueden ayudarnos en este análisis son:

 Técnicas de recopilación y representación de datos.

 Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado.
  Consulta a expertos.

Al finalizar este análisis podremos actualizar la lista de riesgos con la siguiente

información:

 Análisis probabilístico del proyecto.

 Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo.
 Lista priorizada de riesgos cuantificados.
 Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos.

Planificar la respuesta a los riesgos

Una vez realizado el análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos, tendremos que
definir estrategias o respuestas para los riesgos más relevantes.

Las estrategias que podemos utilizar para las amenazas son:

 Evitar: elegimos otra opción para que el riesgo deje de existir. Ej.: Si llueve en
el momento de realizar el rodaje en exterior de las primeras escenas de la
película entonces se demorará en inicio de la filmación. Respuesta: Filmar las
escenas en interiores
 Mitigar
o La probabilidad: tomamos acciones que permitan disminuir la
probabilidad de que el evento ocurra. Ej.: Amenaza: Si el
equipo tiene dificultades para manejar la nueva tecnología
que se utilizará en el proyecto entonces las tareas se pueden
demorar.
o Respuesta: Capacitar al equipo de proyecto en la nueva
tecnología.
o El impacto: tomamos acciones para que si el evento ocurre, el
impacto sobre el proyecto sea menor. Ej.: Amenaza: Si el
técnico especialista se va del proyecto entonces las tareas que
tiene asignadas se demorarán. Respuesta: Asignar un técnico
más, para que trabaje en conjunto con el especialista desde el
inicio del proyecto.

 Transferir: transferimos el riesgo a un tercero. Ej: Amenaza: Si la

maquinaria que se utilizará en el proyecto se destruye entonces se
incrementarán notablemente los costos. Respuesta: contratar un seguro.
 Aceptar: no realizamos cambios al plan del proyecto. Lo ideal en este caso
sería tener un plan de contingencia.

En el caso de las oportunidades podemos elegir:

 Explotar: asegurarnos de que la oportunidad ocurra. Ej.: Oportunidad: Si

los manuales del proyecto se realizan con un equipo remoto entonces
disminuirán los costos. Respuesta: Definir un esquema de home office para
los miembros del equipo responsables de armar los manuales.
 Mejorar: tomamos acciones para que la probabilidad de ocurrencia o el
impacto aumenten. Ej.: Oportunidad: Si contrato la realización de dos
 entregables a un mismo proveedor entonces el costo de ambos puede
disminuir. Respuesta: Licitar ambos entregables en conjunto.
 Compartir: compartimos los beneficios de la oportunidad. Ej.:
Oportunidad: Si el cliente queda conforme con el resultado del proyecto
entonces podría convocarnos para un futuro proyecto similar Respuesta:
asociarnos con una empresa con mayor experiencia en este tipo de
proyectos.
 Aceptar: no realizamos cambios al plan del proyecto.

Por cada riesgo podríamos definir una o más respuestas posibles. En algunos casos las
respuestas elegidas, requerirán que se agreguen tareas al cronograma y se recalculen
costos (como en el ejemplo de la capacitación del equipo de proyecto).

Luego de realizar esta actividad tendremos la primera

versión del registro de riesgos. Este registro deberá
controlarse y actualizarse a lo largo de todo el proyecto.

3.1.4 Tipos de contratos. Selección de

proveedores
Comprar o hacer
Una vez que tenemos definido todo el alcance del proyecto estamos en condiciones de
analizar si todos los entregables pueden ser desarrollados de manera interna por el
proyecto o se deben salir a contratar.

Para eso tendremos que responder ciertas preguntas:

 ¿La organización tiene la experiencia necesaria para desarrollar el

entregable?
 ¿Hay recursos internos disponibles para sumar al proyecto? O ¿el proyecto
justifica la contratación de empleados temporarios?
 ¿Quién puede hacerlo más rápido, más barato o mejor?
 ¿Es conveniente compartir el riesgo con otra organización?

Si se decide subcontratar parte del proyecto, se deberá entonces planificar la forma en

la que se llevará adelante dicha contratación.

Consideraciones sobre el aprovisionamiento

Cuando elegimos contratar o adquirir servicios de un tercero, son numerosos los aspectos
a considerar.

El primer tema a definir, es cómo se realizará la selección del proveedor adecuado: qué
criterios de evaluación se van a utilizar, a quiénes se va a convocar, y cómo será el
proceso.
Otro aspecto a tener en cuenta, se refiere a los documentos que se van a generar para
las contrataciones: qué tipo de contrato se va a manejar, qué documentos se van a firmar,
y si se utilizarán formatos existentes o nuevos documentos específicos para este proyecto.
Existen tres grandes tipos de contratos y cada uno tiene algunas variantes:

 Precio fijo: se acuerda un alcance determinado y el comprador paga al

proveedor un monto fijo por chico alcance.
 De costos reembolsables: el comprador paga al proveedor un honorario
pautado y los costos reales en que se incurran para completar el trabajo.
 Tiempo y Materiales: se acuerdo un valor por unidad de tiempo y
materiales y el comprador deberá pagar al proveedor de acuerdo al
consumo de estos ítems.

También tendremos que pensar en los roles y responsabilidades asociados a la gestión

de contrataciones: cuál es la responsabilidad del gerente de proyectos en el proceso de
contratación, cómo se van a controlar los contratistas múltiples o si va a existir un
contratista que maneje a otros.

Las organizaciones tienen diferentes formas de ocuparse de sus contrataciones, por lo que
tendremos que ajustarnos a sus políticas y procedimientos para planificar las
particularidades en el proyecto.

3.1.5 Plan de gestión de proyecto

Recorrimos todos los procesos involucrados en la planificación del proyecto para todas
las áreas: alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, riesgos y contrataciones.

En cada área generamos un plan. Cada uno de estos planes se puede integrar al plan
de gestión de proyecto.

El plan de gestión de proyecto es “el documento que describe el modo en el que el

proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado.” (Project Management Insitute, 2013,
p. 557).

Una vez que obtenemos la aprobación del plan de gestión de proyecto, podemos
agregarlo al repositorio de documentación.

3.1.6 Realización del kick-off del proyecto

Una buena práctica, implica realizar cuando se termina la planificación, y antes de que
comience la ejecución, el kick-off del proyecto: se convocará a una reunión a los
principales interesados (el equipo de proyecto, el sponsor, clientes, proveedores). El
propósito del kick-off es generar una visión compartida y alineada del proyecto.

Los temas a tratar pueden ser:

 Necesidad que dio origen al proyecto.

 Objetivos del proyecto.
 Cronograma de alto nivel.
 Principales riesgos.
 Roles y responsabilidades.
 Plan de comunicaciones.
Referencias
Heldman, K. (2005). Project manager's spotlight on risk management. Jhon Wiley & Sons,
Inc. United States of America.

Project Management Institute. (2013) A Guide to the Project Management Body of

Knowledge: PMBOK Guide, 5th Ed. Project Managment Institute, Inc. United States of
America.

Zarco, M. y Rodríguez Fernández, A. (Dirs.). (2008). La comunicación en las

organizaciones, y- La estructura de los grupos., en Psicología de los Grupos y de las
Organizaciones. (Caps. IV y VII). Madrid: Pirámide.