Proyectos Organizacionales

6to año C
Los Estudios de Caso  
 son resúmenes escritos ó síntesis de casos de la vida real
basados en datos e investigación
 requieren que Ud. se aísle y piense sólo en los temas puntuales involucrados
en contra tanto de la teoría y el mayor entorno comparativo
 identifique apropiadamente estrategias para la resolución del 'caso'
 considere los pros y contras de las opciones/estrategias de solución
 recomendar y presentar un análisis razonado para la mejor resolución

El proceso para desarrollar un Estudio de Caso, Actividad, Lean atentamente los casos reseñados y
Respondan, en una primera instancia a las siguientes preguntas:
Primer serie:
1. ¿Cuáles son las cuestiones de que trata el caso?
2. ¿Quiénes son los protagonistas?
3. ¿Cómo se condujeron?
4. ¿Qué circunstancias contribuyeron a que se condujeran de esa forma?
5. ¿A quien realizarían una entrevista para obtener mayor información sobre la organización? ¿Por que?
Segunda serie:
1. ¿Cuál es la explicación de los acontecimientos?
2. ¿Qué hipótesis, o respuesta tentativa, pueden formularse?
3. ¿Qué datos respaldan la idea?
Tercera serie, preguntas posibles:
1. ¿Cómo trata nuestra sociedad a los niños?
2. ¿Qué percepciones tiene nuestra sociedad de los movimientos sociales?
3. ¿Qué imaginario(s) o ideas existe(n) alrededor de la pobreza?
4. ¿Cómo se organizan las mujeres?

Luego, realice un punteo temático y una síntesis explicativa para presentar los casos en clase, considerando:
 Definir el objetivo del Estudio de Caso
 Identificar los actores importantes dentro de la organización, las "partes interesadas"
 Identificar otros grupos de la organización, ya sean clientes o proveedores
 Establecer la misión oficial de la organización estudiada
 Establecer la misión histórica de la organización
 Establecer la misión de los interesados en la organización
 Escalar la importancia de los interesados, ya sea en la toma de decisiones o en los efectos de las
consecuencias
 Diagramar el proceso formal de la toma de decisiones
 Notar el proceso informal de la toma de decisiones
 Identificar el proceso de producción o servicio de entrega
 Identificar los mecanismos de soporte
 Identificar competidores
 Cuál es el contexto organizacional de la profesión ó de los competidores
 Establecer el mayor problema
 Problemas subsecuentes e implicaciones
 Rol de administración
 Rol de los proveedores de producción/servicios
 Identificar temas estratégicos
 Identificar decisiones que necesitan tomarse
 Identificar factores de riesgo
 Identificar precedentes históricos
 Definir soluciones opcionales
 Comparar las opciones en cuanto a los pros y contras, teoría, factores de riesgo
 Hacer recomendaciones y justificar
 Escribir un resumen ejecutivo centrándose en los puntos clave
Recuerde sumar bibliografía para ampliar el análisis del caso indicado (fortalezas y debilidades del proyecto en
cuestión). Considere que los casos que se presentan son relatos reales y su posterior análisis corre por cuenta del
equipo, en cuyo proceso puede incluir situaciones ficticias que lleven a la construcción de un proyecto, sumando
datos que no se anexan en el caso reseñado.
Estudio de Casos 1
Trabajo Práctico Grupal
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Entrega escrita Grupal y presentación oral (clase) mediante soportes variados en la fecha indicada

Caso 1: “Abrir la puerta” ONG http://www.abrirlapuerta.org.ar/blog/

ONG es la sigla de Organización No Gubernamental. Se trata de entidades de iniciativa social y fines
humanitarios, que son independientes de la administración pública y que no tienen afán lucrativo.
Una ONG puede tener diversas formas jurídicas: asociación, fundación, cooperativa, etc. Lo importante es que son
entidades de la sociedad civil que se basan en el voluntariado y que intentan mejorar algún aspecto de la
sociedad.
Las ONG suelen financiarse a través de la colaboración de los ciudadanos, de los aportes estatales y de la
generación propia de ingresos (mediante la venta de remeras o la organización de eventos, por ejemplo). Parte de
sus recursos pueden destinarse a la contratación de empleados de tiempo completo (es decir, que no trabajan de
manera voluntaria sino que se dedican exclusivamente a las tareas de la organización).
El campo de acción de una ONG puede ser local, nacional o internacional. La asistencia sanitaria, la protección del
medio ambiente, el fomento del desarrollo económico, la promoción de la educación y la transferencia tecnológica
son sólo algunos de los asuntos que incumben a este tipo de organizaciones.
La Carta de las Naciones Unidas (ONU) ya reconocía, en 1945, la importancia de las ONG en diversas temáticas.
Es importante tener en cuenta, de todas formas, que las ONG no buscan reemplazar al Estado o a los organismos
internacionales, sino que intentan complementar sus funciones.
La Cruz Roja, fundada en 1863, es una de las ONG más antiguas del mundo. Otras de las ONG más importantes
y de mayor tamaño en la actualidad son Greenpeace y WWF.

“Abrir la puerta” es una organización sin fines de lucro que se focaliza en el trabajo con niños y jóvenes de la zona
sur de la ciudad de Buenos Aires, ya que se ubica en el barrio de Montserrat, cercano a Constitución. Empero,
niños y jóvenes provenientes del gran Buenos Aires asisten también a sus distintas actividades y servicios.
La función y rol social de esta ONG se acrecienta año a año, dada la situación de pobreza de gran parte de la
población: los niños que concurren provienen de hogares en situación de vulnerabilidad: violencia y desempleo son
parte de la realidad cotidiana de estos niños, los cuales encuentran en la ONG un espacio para realizar, no solo su
aspecto lúdico, de juego, sino que también forjan lazos, se alimentan y educan en el breve tiempo que comparten
dentro de la organización.
Dice en su historia organizacional: “Nos preocupaban los chicos y decidimos ocuparnos de ellos y buscar formas
que pudieran mejorar su calidad de vida y disfrutar de su infancia. Y es así como en junio de 2005 nace la
Fundación Abrir la Puerta. Recibimos asesoramiento de IPA Argentina (Asociación Internacional por el Derecho
del Niño a Jugar) que además dictó el curso de Formación de Ludoeducadores a los 20 profesionales
seleccionados de los cuales 3 fueron incorporados al equipo de trabajo de la Fundación. La primera alianza se
realizó con la Iglesia San Ignacio de Loyola, barrio de Montserrat, de la Ciudad de Buenos Aires iniciando las
actividades el 4 de agosto de 2005 hasta mayo de 2007. La segunda juegoteca se encuentra en la zona de Plaza
Once en el centro comunitario que pertenece a la organización española Mensajeros de la Paz en donde se
iniciaron las actividades en junio de 2007. En junio de 2009 se instaló una juegoteca en la Cooperativa
CEFOMAR en el barrio de Montserrat. Desde marzo de 2010 estamos en el Centro de Protección y Promoción de
Derechos Once.”

La Misión es Promover y ejercer el derecho a jugar de los niños, niñas y adolescentes de bajos recursos.
Su Visión declarada es: “Trabajamos para que los niños y niñas tengan la posibilidad de realizar la actividad más
importante que deben hacer por ser niños: JUGAR. Y así evitar que cumplan roles de adultos. Brindamos espacios
de juego y participación a niños/as para potenciar y desarrollar sus capacidades y habilidades, adquirir
herramientas sociales y exponerlos a diferentes experiencias de vida. Además, trabajamos para que puedan tener
sentido de pertenencia, reciban contención y acompañamiento en su niñez.”
Valores de la organización: - Respeto- Responsabilidad- Transparencia- Aprendizaje continuo
Valores que incentivan en los jóvenes: - Los buenos tratos y el respeto a los otros y a sí mismos
- A ayudarse unos con otros- A escuchar a los demás y ser escuchados- A aceptar las diferencias
- A cuidar el espacio físico como así también el espacio como lugar de encuentro, diversión y pertenencia- A
compartir y cuidar el material- Hábitos de orden e higiene básicos
Los logros, desde el inicio de sus actividades en junio de 2005, son:
- Más de 200 niños y niñas por año tienen acceso al juego a través de la participación en los programas y
actividades especiales de la Fundación.
- En 2009, los niños/as que participaron del Programa de Juegotecas Comunitarias pudieron disfrutar de 612 horas
de juego en 296 jornadas.
- Instalación 4 juegotecas de las cuales 3 siguen funcionando.
Estudio de Casos 2
Trabajo Práctico Grupal
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- Inicio y se finalización de la primera etapa de la investigación sobre el impacto que causa el juego en los niños
que asisten a las juegotecas, llevado a cabo por voluntarios.
- Más de 50 personas participaron de las actividades del programa de voluntariado.
- Lanzamiento el programa Taller de Juegos.
- Obtención de mayor difusión en diferentes medios de comunicación.
- Tienen un grupo Facebook con más de 1000 amigos.
- Recibieron un reconocimiento por la participación vecinal y compromiso solidario otorgado por el Centro de
Gestión y Participación N° 1 de la Ciudad de Buenos Aires.
- Más de 12 pasantes del Instituto Superior de Tiempo Libre y Recreación pudieron realizar sus prácticas en las
juegotecas de la Fundación.
El equipo de trabajo esta compuesto por:
Comisión directiva: Graciela Villahoz Presidente- Raúl Zavalía Lagos: Secretario, Pablo San Martín: Tesorero,
Juan Cipriano Cambas: Vocal
El equipo: -Dolores Michael -María Eugenia Acevedo -Mariana Arismendi -Ivana Junco
 Asesoramiento
Asesoramiento Legal: Esc. Claudio Caputo; Dra. Estela Palazzo
Comunicación: Dolores Palazzo.- Rosana Peroja
- Asesoramiento en Salud: Dra. Rosario San Martín (clínica) y Dra. Paula Palazzo (odontología)
- Informática y desarrollos: Alejandra Cosentino

Estudio de Casos 3
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Caso 2: Cervecería y Malteria Quilmes “el sabor del encuentro”
http://www.cerveceriaymalteriaquilmes.com/index.php

Una empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y técnicos, que
tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de bienes y servicios. Para esto,
hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra y capital).
Las empresas puedan clasificarse según la actividad económica que desarrollan. Así, nos encontramos con
empresas del sector primario (que obtienen los recursos a partir de la naturaleza, como las agrícolas, pesqueras
o ganaderas), del sector secundario (dedicadas a la transformación de bienes, como las industriales y de la
construcción) y del sector terciario (empresas que se dedican a la oferta de servicios o al comercio).
Otra clasificación valida para las empresas es de acuerdo a su constitución jurídica. Existen empresas
individuales (que pertenecen a una sola persona) y societarias (conformadas por varias personas). En este
último grupo, las sociedades a su vez pueden ser anónimas, de responsabilidad limitada y de economía social
(cooperativas), entre otras.
Las empresas también pueden ser definidas según la titularidad del capital. Así, nos encontramos con
empresas privadas (su capital está en mano de particulares), públicas (controladas por el Estado), mixtas (el
capital es compartido por particulares y por el Estado) y empresas de autogestión (el capital es propiedad de los
trabajadores).
La administración de empresas, por su parte, se dedica al estudio de la organización de estas entidades,
analizando la forma en que gestionan sus recursos, procesos y los resultados de sus actividades.

Consideremos ahora la forma de organización que toma esta empresa:

Cervecería y Maltería Quilmes es una de las compañías de bebidas más importantes de la región. Produce, elabora,
distribuye y comercializa cervezas, gaseosas, aguas minerales, jugos e isotónicos, en alianza con empresas
internacionales líderes como PepsiCo y Nestlé.
La Compañía tiene una dotación de 4.850 empleados en su Estructura Central, 11 plantas y 8 centros de
distribución. Además, cuenta con una red de 200 distribuidores independientes. Un plan de inversiones de 3.000
millones de pesos en el período 2011/2015, exportaciones a 30 países y un Programa de Jóvenes Profesionales al
cual se han presentado 131.000 postulantes desde 1991, son ejemplos a través de los cuales Cervecería y Maltería
Quilmes sigue demostrando su liderazgo hoy como siempre.
Desde su creación en 1890, Cervecería y Maltería Quilmes ha construido una trayectoria de compromiso
responsable con el desarrollo social y económico de la Argentina.
Cervecería y Maltería Quilmes forma parte del grupo Anheuser-Busch InBev, la compañía cervecera internacional
líder y una de las cinco empresas de consumo masivo más grandes del mundo, con sede en Leuven, Bélgica.
Anheuser-Busch InBev cuenta con un portfolio de más de 300 marcas y con operaciones en más de 30 países.
En primera persona
La empresa se refiere en estos términos a su estrategia:
Nuestra estrategia
 Nuestra estrategia ‘SuperVoyager’ de cuatro pilares se concentra en: un portfolio de marcas ganadoras;
lograr la preferencia de los consumidores en el punto de venta; eficiencia de primer nivel mundial, y
crecimiento externo focalizado, consecuencia de la innovación, la gente/la cultura y la disciplina financiera.
 Lograr la preferencia de los consumidores a través de nuestro portfolio de marcas ganadoras
Nuestra prioridad son los consumidores. Y nuestra promesa es crear lazos duraderos con ellos para que
puedan disfrutar de nuestras marcas una y otra vez. Una forma de cumplir este objetivo es a través de
nuestro excelente portfolio de marcas.
 Ganar en el punto de venta
 Este es el momento en que los consumidores al fin de cuentas eligen comprar o consumir nuestras marcas.
Aprovechando las capacidades en ventas, merchandising y distribución logramos la preferencia del
consumidor en el punto de venta. Esto implica construir capacidades de ventas y merchandising, lograr
alianzas de proveedor de preferencia con los clientes y construir permanentemente el valor de nuestras
marcas.
 Eficiencia de primer nivel mundial
 Nos estamos concentrando en un rango de iniciativas que incluyen nuestro programa de Optimización de
Planta Voyager, que presenta un verdadero salto en la performance de producción. También implica elevar
el status de nuestros procesos de contratación de modo de maximizar el poder de compra, lo cual nos ayuda
a obtener los mejores resultados cuando estamos comprando una gama completa de bienes y servicios, que

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incluyen medios y tecnología informática, entre muchos otros. Y compartir las mejores prácticas
mundiales, lo que redunda en un negocio más integrado.
 Presupuestación Base Cero es un elemento crucial de la eficiencia de primer nivel mundial y una de las
herramientas que nos ayudan a priorizar y controlar los costos. El concepto es sencillo; la puesta en
práctica es mucho más difícil, pero para nuestros empleados es una práctica importante y parte de la cultura
corporativa.
Factores habilitadores críticos
Innovación
La base de estos cuatro pilares es la innovación. Buscamos combinar know-how tecnológico con una comprensión
inigualable del mercado, para desarrollar un suministro continuo de innovación saludable.
Gente / Cultura
Nuestra gente representa nuestra ventaja competitiva más importante. Detrás de cada una de nuestras acciones hay
excelentes personas porque creemos que las grandes compañías se construyen con la contribución de personas
excelentes. Nuestra cultura se define con la idea de propiedad (ownership), ejecución disciplinada y foco en los
resultados. Creemos que nuestra gente tomará mejores decisiones si piensan y actúan como dueños, y nuestros
equipos están enfocados en la base de objetivos exigentes pero realizables. Nuestro sistema para fijar objetivos y
transmitirlos a modo de cascada junto con nuestro modelo de remuneración también se construye sobre los
principios de ownership.
Disciplina Financiera
La disciplina financiera sustenta la estrategia SuperVoyager, asegurando que contemos con las métricas correctas,
el enfoque adecuado para el seguimiento del desempeño, en conjunción con una administración eficaz del uso de
los recursos tales como capital invertido y estructura de capital.

Hitos Históricos
1890-1910
Los Orígenes
En 1888, Otto Bemberg, un inmigrante alemán que trajo desde su país el entusiasmo y la pasión por la cerveza,
fundó la Cervecería Argentina. Dos años después, el 31 de octubre de 1890 se "tiró" el primer chopp. Desde
entonces comenzó a venderse con la marca Quilmes, que rescata el antiguo nombre indígena de la localidad.
Bemberg, quien había llegado a la Argentina en 1852, daba así los primeros pasos de un proyecto que con el
tiempo se convertiría en una de las principales empresas de la Argentina.
1911-1937
El crecimiento
Fueron años de expansión y crecimiento para el país y para sus empresas. A la continua modernización tecnológica
de las instalaciones de la Compañía y al desarrollo de las materias primas nacionales se le agregó una novedosa
campaña publicitaria que convocó a los profesionales y agencias más importantes del momento.
Para 1925, la Cervecería Argentina Quilmes había inaugurado 9 sucursales en Buenos Aires, Santa Fe, Entre Ríos y
Córdoba.
En la década de 1930, la fábrica de Quilmes era considerada una verdadera ciudad industrial.
El aporte de la Compañía a la vida cotidiana de la comunidad fue constante y sostenido: colaboró con la creación
de la Sociedad de Bomberos Voluntarios de Quilmes (1911), la construcción del hospital local (1919) y la puesta
en marcha de los servicios sanitarios y del sistema de agua corriente (1931). La Empresa fue también pionera en
mejorar la calidad de vida de sus empleados y la de sus familias. En 1921 fundó la Asociación Deportiva
Cervecería y Maltería Quilmes.
Desde 1927 todos los empleados contaron, dentro de la fábrica, con un cuerpo especial de enfermeros, sendos
consultorios pediátrico y odontológico, y un consultorio externo gratuito para el personal.
1938-1960
El cincuentenario
A cincuenta años de su creación, Cervecería Argentina Quilmes S.A. se encontraba en un punto clave de su
desarrollo, con un establecimiento fabril y la Villa Argentina, el barrio construido para los obreros y directivos,
ocupando 50 hectáreas. Por ese entonces, la Compañía se situaba ya en un lugar de privilegio dentro de la industria
cerveza mundial.
La Cervecería Argentina Quilmes sostuvo su compromiso constante con la comunidad: en 1941 se inauguraron las
instalaciones de la Escuela Nº 30 "Manuel Belgrano", ubicada en la Villa Argentina, a cual la Empresa provee
hasta hoy de un sistema de becas. En diciembre de 1944, los directivos de la Compañía y las autoridades del
momento inauguraron el Pabellón de Maternidad en el Hospital de Quilmes, que llevó el nombre de quien había
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sido benefactor histórico de esa entidad: Otto Sebastián Bemberg, nombre que mantiene hasta la actualidad. Estas
prácticas pioneras culminaron con la creación, en 1947, del Policlínico de la Cervecería.
1980-1990
El sabor del encuentro
En un período caracterizado por el culto por la naturaleza y el cuidado de la salud, la cerveza fue elegida como la
bebida preferida por su bajo contenido de alcohol. Consciente de eso, la Compañía ofreció su tradicional
dedicación a la calidad de sus cervezas, continuando con el rumbo marcado por sus fundadores: un buen producto
es el más sólido fundamento del éxito. Se trabajó fuertemente para colocar a la fábrica a la vanguardia de la
tecnología. Entre 1988 y 1989 se terminó, y puso en funcionamiento, una nueva planta cervecera ubicada en la
provincia de Corrientes.
Durante estos años, continuó el crecimiento sólido de la Empresa, basado en la calidad de sus productos, la
inversión permanente y la preferencia del consumidor, que se vio reflejado en la creatividad publicitaria y la
identidad visual que caracterizan a la marca emblema de la Compañía. "El sabor del encuentro", slogan ideado en
la década del `80, se volvería con los años en un clásico de los argentinos.
1991-2000
Los nuevos emprendimientos
La década del ´90 fue un período de consolidación y crecimiento para la Compañía, por su permanente inversión en
recursos que la mantuvieron a la vanguardia de la tecnología y acrecentaron el perfil de Cervecería y Maltería
Quilmes como uno de los lugares elegidos para trabajar. En 1991 se crea el programa de Jóvenes Profesionales, que
facilita la incorporación de recursos valiosos y termina de cimentar la conformación de una cultura corporativa que
se continuaría con los años y se mantiene hasta la actualidad.
En 1992, en Zárate, Provincia de Buenos Aires, entró en producción una nueva planta, cuya producción fue
ampliada en 1994 y que es hoy el centro de producción orientado a la producción de "especialidades" cerveceras.
En un hecho clave para la definición del perfil agroindustrial de la Compañía, en febrero de 1994 se inauguró la
nueva Maltería Tres Arroyos. Además, en los campos experimentales en la provincia de Buenos Aires comenzaron
a llevarse a cabo importantes investigaciones de genética vegetal de la cebada. Ese mismo año finaliza la
construcción de una planta de agua mineral en Tunuyán, Mendoza.
Desde el punto de vista comercial, son años en los que se consolida definitivamente el perfil de la Compañía como
líder en el mercado de bebidas, ampliando sus negocios más allá de la elaboración de cerveza.
Hacia fines de 1994, Cervecería y Maltería Quilmes lanzó al mercado su línea de aguas Eco de los Andes, unidad
de negocios que se convertiría en 1999 en un joint venture con Nestlé Waters.
En 1999, la expansión de la Compañía en el mercado de las bebidas tuvo otro hito clave con la adquisición de
Buenos Aires Embotelladora - BAESA - principal embotelladora de PepsiCo en la Argentina.
2001-2007
La proyección internacional
El nuevo milenio encontró a Cervecería y Maltería Quilmes consolidada en su posición de líder en el mercado de
bebidas de Argentina y plena de proyectos, lo que le permite seguir creciendo día a día.
En 2002 Cervecería y Maltería Quilmes sella su asociación estratégica con AmBev y en abril de 2006 se concreta
el traspaso del paquete accionario mayoritario. Hoy, Cervecería y Maltería Quilmes forma parte del grupo InBev, la
compañía cervecera líder en el mundo, con sede en Leuven, Bélgica, resultado de la fusión de la compañía
brasileña AmBev y la tradicional cervecera belga Interbrew. InBev cuenta con un portfolio de más de 200 marcas y
con operaciones en más de 30 países.
2010
120° Aniversario
Cervecería y Maltería Quilmes, la compañía líder de la industria de bebidas de la Argentina, celebra sus primeros
120 años. Y lo hace a través de sus 4.700 empleados directos, las decenas de miles de puestos de trabajo indirecto
que genera, sus diez plantas de elaboración, sus ocho centros de distribución y la red de 200 distribuidores
independientes que la acompañan.
Desde esta realidad, también, Cervecería y Maltería Quilmes pone en práctica diariamente su apuesta por el futuro,
a través de la producción, elaboración, distribución y comercialización de cervezas, gaseosas, aguas minerales,
jugos e isotónicos, en alianza con empresas internacionales líderes, como PepsiCo y Nestlé.
Iniciativas de consumo responsable a través del programa “Vivamos Responsablemente”, acciones a través del
programa “Futuro Posible” como, becas para alumnos secundarios, donaciones a hospitales e instituciones
educativas de todos los niveles, y voluntariado corporativo completan, entre otras acciones, este presente con futuro
de la Compañía.

Estudio de Casos 6
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A 120 años del primer chopp de Quilmes, en Cervecería y Maltería Quilmes existen muchos motivos para estar
orgullosos y muchas razones para confiar en los logros que están por venir.
Algunos de los proyectos más destacados son:
En 2005 Cervecería y Maltería Quilmes consolidó la franquicia de PepsiCo para toda la Argentina.
En octubre de 2006, Cervecería y Maltería Quilmes inauguró su Planta de Fabricación de Gaseosas del sistema
PepsiCo, en el predio de Cervecería Andes, en la localidad de Godoy Cruz, Mendoza. Esta inversión forma parte de
un ambicioso plan en Mendoza destinado también a la ampliación de la planta de cervezas, para Eco de los Andes
S.A. (joint venture de Cervecería y Maltería Quilmes y Nestlé), y a otras inversiones comerciales.
En diciembre del mismo año se inauguraron las obras de ampliación de la Maltería de Tres Arroyos, que
permitieron duplicar la capacidad de producción de la Planta. El proyecto demandó una inversión de 36 millones de
dólares que permite a Cervecería y Maltería Quilmes generar un importante volumen de exportación que alcanza al
50% de la producción. Con este proyecto también se asegura la calidad y homogeneidad de la malta, materia prima
crítica en la elaboración de cerveza, premisa que mantiene la Empresa desde sus inicios, en 1890.
En julio de 2007, la Compañía inauguró su Planta de Fabricación de Gaseosas del sistema PepsiCo en el predio que
la Compañía posee en Zárate, provincia de Buenos Aires. El establecimiento de Zárate se convierte así en la
segunda planta mixta (cervezas y gaseosas) de Cervecería y Maltería Quilmes en la Argentina, después de la
inauguración de la planta de gaseosas en Mendoza en 2006, y la más grande por volumen y cantidad de líneas.
Las inversiones de la Compañía en el período 2004-2007 superaron los 300 millones de dólares.

Es así que se presenta, desde su organización tradicional hasta su forma actual y global, la Cervecería y Malteria
Quilmes. Considerar tan solo su lugar dentro de la sociedad quilmeña ya de por si marca una forma identitaria
clave: se ha modificado la misma a través del tiempo y a la par de su historia. Indica así:
“Nuestro Sueño
Un gran sueño pleno de desafíos es lo que nos da la energía necesaria para lograr nuestros objetivos. Nuestro
sueño es ser la mejor compañía de bebidas en un mundo mejor. Convertirnos en los mejores es nuestro
compromiso y un desafío permanente. Constantemente apuntamos a elevar los estándares para construir una
compañía que genere crecimiento y resultados sostenibles en el largo plazo.
La gente marca la diferencia
Ser los mejores significa tener la mejor gente. La gente es lo que respalda todo lo que hacemos, y nos da nuestra
ventaja competitiva. Queremos atraer a la mejor gente, y creemos que esto tendrá un efecto multiplicador.
Nuestra cultura, nuestra pasión
Nuestra cultura tiene que ver con sentirnos propietarios: un espíritu de responsabilidad, en el que los resultados se
obtienen con el esfuerzo y la ejecución disciplinada, sin atajos. Por sobre todo, somos una compañía impulsada
por las ventas, y todo lo que hacemos apunta a nuestra misión de crear lazos duraderos con los consumidores a
través de marcas y experiencias que acercan a las personas.”

Estudio de Casos 7
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Caso 3: pequeña empresa, Imprenta Ortiz del Campo

"La pequeña empresa es una entidad independiente, creada para ser rentable, que no predomina en la industria a
la que pertenece, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que la
conforma no excede un determinado límite, y como toda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes
materiales y capacidades técnicas y financieras, todo lo cual, le permite dedicarse a la producción, transformación
y/o prestación de servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad"

A Raúl Ortiz del Campo siempre le gusto leer. Cuando estudiaba, en el colegio llamado “El chaparral”, de Bernal,
había algo que salía de la lógica de escuela industrial: le enseñaron a encuadernar. Desde ese día, supo que quería
tener una imprenta y encuadernadora.
Al salir del secundario se organizo con su amigo Omar para tal fin. Omar sabia mucho de maquinas, así que
arreglar la vieja imprenta conseguida en el Abasto, no fue gran cosa.
El mayor problema de los socios era conseguir clientes y ganar dinero para sobrevivir; cosa que hoy por hoy, 30
años después, sigue siendo igual. La difusión de la imprenta fue buena: siendo 3era generación en el barrio y
estando a unas cuadras del centro, nunca faltaba alguna tarjeta de presentación, la encuadernación de los tomos de
suplementos de La Nación, algunas facturas A, B o C…. el problema era el mismo que la clientela. Siendo del
barrio el cobrar precios accesibles siempre era el ideal. No se podía robar a los vecinos. El resultado fue: un trabajo
sostenido en el tiempo, pero que no llegaba a alcanzar para solventar las mejoras de maquinarias e insumos.
La imprenta se transformo en una organización familiar: la familia es parte de la fuerza laboral. Raúl es el
gerente general, la esposa la gerente comercial, el hijo mayor el jefe de ventas. Omar se encargaba a
modo de capataz del funcionamiento de la maquinaria y sus hijos elaboraban la factura, a la vez que su
mujer atiende el despacho a la calle. Igualmente, todos ellos participan de una u otra manera en la
producción o prestación de servicios.
Durante el año 2005, se produjo una crisis, ya que la papelera que le daba precios reducidos cambio de
dueño. Hablar de crisis es ampliar la idea, ya que no solo bajaron las ventas por la escasez de papel y el
necesario aumento de los costos y precios; sino que el trato en cada familia se volvió rispido. Los amigos
tampoco hablaban demasiado entre ellos y se encontraban poco fuera y dentro de la empresa.
Al finalizar el ciclo y teniendo que pagar ingresos brutos, se encontraron las dos familias en el fondo del
local. Entre ceños fruncidos y palabras de “así no va la cosa”, sacaban cuentas y pensaban posibles
recortes. Mauro, hijo menor de Omar y estudiante de 1er año de económicas, había crecido en la fabrica,
taller, negocio. Desde pequeño apilaba las hojas recién salidas de la imprenta para luego cocerlas a
presión en fajos. Fue el quien dijo por lo bajo una idea innovadora, arriesgada, demasiada tal vez:
comenzar a vender por Internet, en mercado libre en primera instancia y también armar un blog. Laura,
hija de Raúl se propuso para diseñar el blog y armar también un facebook con los productos.
Raúl y Omar no cambiaban el ceño. El mensaje no llegaba: eran demasiados cambios los que proponían
los chicos, eran chicos todavía, no sabían nada. Así al menos tenían para pagar deudas, así habían podido
comprar en los primeros 10 años sus casas, así habían podido mandar a estos dos al secundario y a la
facultad! Los cambios no eran seguros, en Internet todo estaba junto y como llegarían a vender?
Fueron las mujeres de ambos las que cerraron el tema, cuando su voz se comenzó a escuchar, primero
había sido un murmullo desde el fondo del local. Les recordaron a Raúl y Omar que todo había surgido de
encontrar un ahorro, ayuda de todos los familiares, Don Castro que les alquiló barato el local… y todo a
dos que recién salían del secundario! ¿Qué hubiera pasado si no se arriesgaban entonces? ¿Qué pasa si se
arriesgan de nuevo?

Estudio de Casos 8
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Caso 4: Movimiento Agrario de Misiones y emprendimientos autogestionados

El Movimiento Agrario Misionero es un movimiento agrario de pequeños y medianos productores, formado en la

primera mitad de los años setenta, que comenzaron a movilizarse en defensa de lo que ellos consideraban sus
derechos, -mejores condiciones de producción, comercialización y acceso a la tierra- en un contexto de
profundización de crisis de las economías regionales. El Movimiento Agrario Misionero se constituye en el
referente provincial de lo que fueron las Ligas Agrarias del Nordeste y que, a su vez, constituyeron la máxima
expresión de la lucha social en el ámbito rural en esa década.
Etapas
A lo largo de sus más de treinta años de existencia se pueden distinguir tres etapas en la historia del MAM:
Primera Etapa: Desde fines de la década del sesenta hasta el golpe del '76 .
Segunda Etapa: Coincidente con la vuelta de la democracia en 1983.
Tercera Etapa: Coincidente con el auge del neoliberalismo en la década del noventa.

Uno de los futuros ante la crisis del país, o al menos para las provincias con gran cantidad de productores
minifundistas, comenzó a parirse en lo más profundo del Litoral argentino, en Oberá, Misiones en 1995.
Un futuro distinto para los que son más en estas tierras fue la experiencia del Movimiento Agrario de Misiones
(MAM) sintetizada en un paquete de yerba "Titrayju", es decir: "Tierra, trabajo y justicia" y en el último tiempo,
principalmente las Ferias Francas. Sus impulsores son los sobrevivientes de las Ligas Agrarias de los años setenta
salvajemente reprimidas en las provincias de Santa Fe, Entre Ríos, Corrientes, Chaco, Formosa y Misiones,
provincias que forman parte de la jurisdicción del Segundo Cuerpo de Ejército.
Un horizonte con principios e ideales
A Enrique Peczak lo secuestraron a fines de 1976. Recuperó la libertad el 28 de diciembre de 1983. Y volvió a
Oberá, al paraje "Los Helechos", para seguir al frente del Movimiento Agrario de Misiones.
"Volví al mismo lugar para demostrarles que con la tortura no pueden cambiar los principios ni los ideales. Que no
ganaron. Así que volví a trabajar con los productores explotados del té y de la yerba, para organizarlos y pelear
contra las multinacionales. Y lo logramos", cuenta Enrique con una increíble sonrisa que se mantiene invicta a
pesar de contar los horrores que están grabados en su propio cuerpo.
"Cuando salí de la cárcel me di cuenta de la cantidad de gente que ya no estaba más y del miedo que había. La
primera reunión a la que convocamos fueron seis productores. Hoy somos más de 2.500 colonos misioneros que
somos capaces de poner el precio a lo que nosotros producimos. Y nuestro producto ya está en Buenos Aires, en
Rosario, en distintas ciudades. Se llama "Titrayju" que quiere decir "Tierra, trabajo y justicia".
Su hermano Pedro fue elegido secretario general del MAM, Movimiento que se creó el 28 de agosto de 1971 y el
24 de enero de 1972 llegó a producir la primera huelga de té por el reclamo de un precio justo. En abril de 1973,
más de 7 mil colonos irrumpieron en Posadas, capital de la provincia, para hacer oír sus reclamos. El 16 de
diciembre de 1976, Pedro Peczak apareció muerto y mutilado, señal inequívoca de las torturas.
"A nosotros nos guiaban los ejemplos y las homilías de los sacerdotes del Tercer Mundo, como el brasileño Helder
Cámara y los que trabajaban en las Ligas Agrarias. Queríamos dejar de ser los pisoteados de siempre y lo logramos.
Por eso después se ensañaron tanto contra nosotros", apuntó Enrique al recordar aquellos años fundacionales.
Las movilizaciones en Oberá y en toda la provincia de Misiones lograron la creación del Instituto Provincial de
Industrialización y Comercialización Agropecuaria y Forestal y en agosto de 1974 consiguieron la primera ley del
té.
En diciembre de 1986, el MAM adhirió a la Federación Agraria Argentina y en noviembre de 1987 concretaron un
corte de ruta junto a los productores tealeros, protestando por los malos precios del té.
Hoy, Enrique Peczak, es el presidente de la Cooperativa Río Paraná, productora de la yerba “Titrayju” en cuyos
paquetes se puede leer: “Consumiendo nuestra yerba usted disfruta un auténtico mate de excelente calidad y sabor,
aporta al logro de la seguridad alimentaria de las pequeñas familias yerbateras, fortaleciéndolas en su medio social
frenando su emigración, contribuyendo a que sigan cuidando los recursos naturales y el medio ambiente de
Misiones”.
“La yerba tiene que ser de los piqueteros, de las asambleas barriales, de los obreros que tomaron fábricas y eso fue
lo que pensamos y nos fue muy bien. De allí que ideamos un sistema que permite llegar del productor al
consumidor sin ningún intermediario”, relató Guilbard con sencillez y con la satisfacción de haber alcanzado una
meta social, política y económica que fue soñada en los años setenta.

Misiones tiene 963.869 habitantes según el censo 2001. Estimativamente, hay 13 mil pequeños productores
yerbateros, 17 mil tabacaleros explotados por las dos grandes multinacionales de cigarrillos asentados en la
Argentina y 8 mil dedicados al té.
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El Movimiento Agrario de Misiones entiende el futuro desde dos posturas concretas: la lucha y los
emprendimientos que vinculen, de manera directa, a los productores con los consumidores.
Hace unos años, la organización lanzó una campaña nacional de boicot a las grandes marcas de yerba mate porque
son los responsables de la crisis yerbatera y de los precios injustos que se pagan a los pequeños productores. La
otra está en el crecimiento de las ferias francas que llegan a diferentes provincias.
Las ferias nacieron en agosto de 1995 en Oberá con el decidido apoyo del gobierno municipal, luego de la
insistencia de los productores y como consecuencia de la crisis que padecía el sector por la caída de los precios de
los productos tradicionales como la yerba y el te, y luego aparecieron en Leandro N. Alem, Aristóbulo del Valle,
Eldorado y Apóstoles, todas localidades misioneras. En diciembre de 1996, a poco más de un año del lanzamiento
de la primera feria, los representantes de nueve ferias francas reunidos en Oberá acuerdan crear la Primera
Asociación Provincial de Ferias Francas de la provincia de Misiones, hecho que se concreta legalmente en 1998.
En el 2000 se creó la Dirección Provincial de Pequeños Agricultores, Huertas y Ferias Francas en Misiones y dos
años después se creaban Ferias Francas en otras provincias argentinas. Hoy existen Ferias Francas en, por lo
menos, ocho provincias, sumando unas cien ferias.

La feria franca de Oberá

Impecablemente presentados, los puestos decorados con mantelería artesanal hecha por ellos mismos, quesos
caseros, crema de leche, ricota, dulces de guayaba, naranja, mandarina, frambuesa, etc; tartas, masas dulces,
alfajorcitos de maicena, pickles, panes de trigo y centeno, carnes de cerdo, pollos camperos, conejo, chacinados,
huevos, frutos de estación y más de cien variedades en verdura, se esfuman cada miércoles y sábado en manos de
quienes visitan la Feria, que funciona en dos puntos estratégicos de la ciudad. El requisito principal de todo
producto para poder ser ofrecido es no provenir de semillas transgénicas. Para eso, se estableció un circuito de
producción y circulación de semillas naturales de la zona, sin intervención de los grandes holdings agropecuarios,
mediante un acuerdo entre el Estado provincial y el Movimiento Agrario de Misiones que impulsa encuentros
provinciales de intercambio de semillas entre los productores.
La participación de la mujer tiene mucho que ver con el desarrollo alcanzado. Eugenio Kasalaba, Secretario
General del MAM, ejemplifica: “El otro día en la reunión había más de 60 por ciento de mujeres. Es muy positivo.
Antes, la vida social o la política eran para el jefe de familia, que manejaba la plata, la mujer no podía preguntar
pero sí tenía que trabajar. Hoy de golpe ella es la que decide qué comprar, atiende el puesto y maneja su dinero”.
El trato de los feriantes con los clientes es digno de resaltar, puesto que la gente de la colonia que habita en la zona
rural, en las chacras, se destaca por su humildad y por su atención con las demás personas, a diferencia de quienes
viven en la ciudad que se caracterizan por ser mas individualistas. Y probablemente, ese trato sea el que dos veces a
la semana atrae a la gente hacia los puestos, además de los buenos precios y la calidad de productos. La timidez del
productor despertó también la comprensión por parte de los consumidores quienes comprendiendo el momento
económico y social que vivían los productores se volcaron masivamente a comprar los productos de los feriantes,
en una clara señal de respaldo y solidaridad.
Al dialogar con los colonos y comparar lo que fue la década del 90 -en la que se vieron afectados por la
configuración de las políticas neoliberales que generó desindustrialización, concentración y extranjerización,
además del desguace del Estado, surgiendo una nueva clase dominante en la Argentina, liderada por un puñado de
empresas extranjeras que se quedaban con la mayor parte de la riqueza, produciendo un proceso de vaciamiento de
identidad que se vio potenciado por el apoyo del gobierno, quien estaba ausente en la fijación de políticas
destinadas al sector, y afectados por la desregulación en la producción y comercialización de la yerba mate en que
los industriales fijaban el precio de sus productos a partir de la liquidación de la Cámara Reguladora de la Yerba
Mate (CRYM) hoy reemplazada por el Instituto Nacional de la Yerba Mate (INYM)- los feriantes que
comercializan productos se sienten mas que satisfechos. Su mayor alegría es que hoy lograron reactivar sus
chacras, y su gran orgullo es que sus hijos pueden seguir carreras universitarias, incluso en universidades extra
provinciales, solventados por sus padres con los ingresos de la chacra; o elegir dedicarse a la actividad agrícola,
una actividad que se presenta promisoria para su futuro.

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Caso 5: IMPA centros culturales en fabricas recuperadas http://www.impalafabrica.org.ar/
lafabricacultura@yahoo.com.ar

Empresas “recuperadas” : El desmoronamiento de la sociedad salarial, que se caracteriza por la aparición de

nuevas amenazas – desocupación y precarización laboral- que manifiestan la profunda desestabilización de las
regulaciones propias de dicha sociedad, no es un fenómeno peculiar de nuestro país, tal como lo plantea Robert
Castel (1998). En Argentina, al igual que en otras partes del mundo, en el transcurso de los años 90
particularmente se constata que para un número creciente de trabajadores, la relación de empleo deja de ser el
zócalo estable a partir del cual puede construirse un proyecto de vida presente y futuro, en lo referente a carrera
laboral, vida familiar y socio- comunitaria. Ante lo cual, se torna aleatoria la posibilidad de contar con un vínculo
con el trabajo y de construir/estar inmerso en un marco de relaciones sociales, que son los pilares básicos de la
integración a la sociedad.
En esta contextualización, interesa sobre manera, las formas en que los grupos sociales más afectados por esta
crisis de inclusión social, comienzan a desarrollar una serie de prácticas asociativas y autogestivas para conseguir
ingresos para sus hogares, para generar relaciones productivas innovadoras y, sobre todo, para lograr un espacio
de reconocimiento en la sociedad. Una de estas prácticas son las fábricas recuperadas por los trabajadores que
se instalan con fuerza en el país en los últimos años (2001 –2003) cuando se profundiza la crisis iniciada a partir
de 1998. Las prácticas desarrolladas por estos trabajadores no son homogéneas dando ello como resultado
diferentes formas de puesta en marcha y gestión de las fábricas recuperadas. Y si bien conviven en ellas saberes
heterogéneos y prácticas bien diferenciadas, pueden observarse una serie de elementos comunes que las
caracterizan. Muchos de ellos son fortalezas que han construido estos actores en su hacer cotidiano, otros tantos
son algunos puntos de tensión que presentan para llevar adelante una gestión empresarial sustentable económica
y socialmente.

IMPA es una fábrica recuperada y mantenida por sus trabajadores. Cercana al barrio de Caballito, en la ciudad de
Buenos Aires, se puede escuchar el ruido en la noche de las maquinarias que trabajan continuamente. Al acercarse,
un gran paredón colmado de dibujos aparece entre los árboles. Cual metáfora histórica, es en la calle Querandíes
donde se produce el rumor de maquinarias…
Pero lo extraño del caso es que hemos ido allí por una obra de teatro. Al entrar por el portón un hombre con
indumentaria fabril nos pregunta si tenemos entradas. Respondemos que si y vamos a la gran cola que espera la
hora de apertura de la función.
Entre la espera, podemos observar que, junto a la maquina que ficha los turnos hay una gran cartelera que anuncia
talleres culturales, horarios de materias de la universidad y, finalmente, la obra teatral a la que asistiremos.

IMPA, Industria Metalúrgica y Plástica Argentina, es una empresa productora de aluminio que fue fundada en
1910 con capitales alemanes. Llegó a contar con plantas fabriles en Quilmes, Ciudadela y Almagro, siendo esta
última sede la única que continúa en funcionamiento.
En 1946, durante el gobierno de Juán Perón, IMPA se nacionalizó, y en 1948 se incorporó a la Dirección Nacional
de Industrias del Estado.
Sin embargo, con la “Revolución Libertadora” la empresa fue intervenida por militares golpistas y en 1961 se
transformó en una cooperativa por disposición de la presidencia de Frondizi. Ese mismo año, las instalaciones de
Quilmes y Ciudadela se desvincularon. Por ese entonces la sede de Almagro contaba con 400 asociados, de los
cuales 43 integraban la Comisión Directiva.
En esos años IMPA llegó a ser líder en el mercado y presidió la Cámara de la Industria del Aluminio en Argentina.
En 1997 la empresa entró en convocatoria de acreedores, ya que tenía una deuda de 8 millones de dólares, producto
de las crisis económicas y de los manejos de la administración cooperativa.
No obstante, la gestión de los trabajadores logró negociar la deuda y saldarla, evitando el cierre del edificio y la
venta de maquinarias. A principios de 1998 los asociados percibieron tan solo $2 semanales, lo cual impulsó en
cierta medida la ocupación de la empresa. La dirección de ese momento preparaba una estafa que consistía en
llevar a IMPA a una convocatoria de acreedores, declarar la quiebra y conformar IMPA S.A., dejando en
funcionamiento solamente a los sectores más rentables, con el consecuente despido de un gran número de
trabajadores.
En un contexto de desamparo gubernamental, sindical y jurídico, los trabajadores de IMPA junto a diferentes
militantes políticos y sociales decidieron en una Asamblea conjunta integrada por más de 150 asociados expulsar a
la Comisión Directiva e ingresar a la empresa para conservar los puestos de trabajo, y evitar que se concretara el
vaciamiento definitivo de la Cooperativa.
Para iniciar la producción los trabajadores de IMPA tuvieron que responder por una deuda anterior y de la cuál
pagaron hasta hoy más del 50% de la misma, equivalente a $4.000.000. En ese primer momento no contaban con
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materia prima y los servicios de luz, agua y gas estaban cortados. Solo se tenía coraje, rabia y la firme decisión de
cambiar la historia. Fue Guillermo Robledo quién, mediante un préstamo personal obtenido de su padre, otorgó
dicho capital para la compra de la primera tonelada de aluminio.
Con las condiciones descriptas anteriormente IMPA empezó a funcionar hasta que en abril de 2008 dos acreedores
deciden iniciar acciones legales contra la cooperativa, argumentando la falta de voluntad de pago, lo cual es
totalmente falso. En ese momento entra en vigencia la Ley de Expropiaciones 21.499, que cede a los trabajadores la
fábrica por dos años y les permite empezar a trabajar en una ley de expropiación definitiva.
A pesar de esto, en el año 2009 el juez de la causa, Héctor Hugo Vitale, decide declarar la quiebra y el desalojo de
la empresa, empeorando la situación de la misma. No conforme con eso, declara inconstitucional la Ley de
Expropiaciones 21.499
Finalmente, los trabajadores de IMPA, en articulación con otros trabajadores, vecinos y movimientos sociales,
“ocupan” la planta y continúan con la producción.
En la actualidad, a causa de la suspensión del suministro de energía eléctrica, sólo está funcionando uno de los
sectores de la fábrica: el de producción e impresión de pomos de aluminio. Este corte de energía hace necesario que
los trabajadores asuman el costo de un grupo electrógeno y su correspondiente consumo de gasoil, gastos que se
ven reflejados en una facturación de $300.000 y un sueldo para cada uno de los trabajadores de $1400 mensuales,
con jornadas de trabajo de 10 horas diarias. Imaginemos entonces ¿Qué pasaría si se restableciera el suministro
eléctrico y se contara con apoyo estatal? Apresuradamente podríamos acordar que se abrirían nuevos puestos de
trabajo para satisfacer la atención de otros sectores de la producción, a la vez que se ahorraría el gasto del grupo
electrógeno.
Con pocos recursos y mucho ingenio, los trabajadores han logrado desde la constitución de IMPA como empresa
recuperada, conservar los puestos de trabajo, y jubilar a varios asociados.
Por otra parte desde 2004 funciona en IMPA un Bachillerato Popular para jóvenes y adultos con orientación en
Cooperativismo; además en 2009 reabrió sus puertas el Centro Cultural, un espacio de expresión de diferentes
movimientos artísticos donde cientos de jóvenes desarrollan distintas disciplinas.
Los trabajadores también han impulsado la creación de un Centro de Salud Comunitario, que hoy no puede
funcionar por los problemas edilicios y de presupuesto anteriormente citados. A la espera de la sanción favorable
en la legislatura porteña de una Ley de Expropiación Definitiva, los trabajadores de IMPA resisten y esperan que
se les permita continuar con el ambicioso proyecto de trabajar en paz, en un marco legal sin dejar de ser lo que son:
Trabajadores y Productores de sus propias historias.

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Caso 6: organizaciones educativas
El término organización escolar hace referencia tanto a una comunidad educativa, junto a las normas,
procedimiento administrativo y sistema de control necesarios para su funcionamiento y que denominamos escuela,
como a la disciplina académica (denominada "organización escolar") cuyo objeto de estudio son las escuelas.

El comedor escolar
Es una escuela privada con gestión estatal inserta en un barrio popular, por lo tanto el cobro de cuotas fue siempre
ínfimo (hoy es de $20.-) y la recaudación mínima (actualmente pagan solo el 25 % del alumnado).
Un comedor escolar. Su surgimiento fue paulatino. Nace a partir de un comentario de una preceptora del tercer
ciclo que descubre que muchos alumnos asisten a clases sin comer y esto les provocaba malestares y
descomposturas. Corría el año 2000.
Se piensa, en primera instancia, en una vianda que consistía en un sándwich para chicos del 3° ciclo. Luego, la
búsqueda de distintos subsidios, hizo que paulatinamente se vaya transformando en un “plato de comida” para
todos aquellos chicos que sufrían mayor indigencia.
La institución comenzó a trabajar en pos de dicho proyecto. Se amplió la cocina, se la refaccionó, se la equipó de
todo lo necesario.
Motivada por un grupo de docentes y la dirección, un grupo de mamás se puso al hombro esta empresa: preparar
la comida todos los días para los chicos más necesitados.
No caben dudas que se trataba de un trabajo arduo, o mejor dicho: “más trabajo arduo” para los que trabajaban en
la escuela. Por lo menos así pensaban muchas personas de allí, dado que además de todo el trabajo cotidiano que
tenían los docentes se les sumaba éste.
Lentamente fueron desapareciendo los mediodías tranquilos...y como todo lo voluntario...a medida que fue
transcurriendo el tiempo y con éste el cansancio del año; la colaboración fue decayendo. Entonces había que
sostener este proyecto de alguna manera. La dirección junto con la portera se hacen cargo de esto tomando una
decisión determinante: había que remunerar el trabajo en la cocina.
¿Cómo hacerlo sin implicarle más gastos a una institución que le cuesta sobrevivir mensualmente? En esta
búsqueda constante de recursos y soluciones (que dejaban sin sueño al director) llega a la escuela un ofrecimiento
del gobierno de la provincia. Querían distribuir algunos “Planes de jefas y jefes de familia” en el barrio y la escuela
era un factor importante en el diagnóstico social. Cincuenta planes fueron entregados entre familias sumadas en la
indigencia. Dado que el gobierno exigía una “contraprestación laboral o certificado de estudios”, la escuela también
era un ámbito para ofrecer esto. Así muchos comenzaron a estudiar en el Secundario de Adultos a la noche y otros
a prestar servicios en el colegio. Básicamente en la limpieza y en la cocina.
La dirección organizó la cocina con la colaboración de la persona que trabaja como portera desde la fundación de
la escuela (única que recibe un sueldo) y quien no solo conoce palmo a palmo cada rincón y abre temprano las
instalaciones sino que puede brindar la solución ante cualquier problema técnico que surgiere (rotura de un caño,
corte de agua, problemas eléctricos u otros menesteres cotidianos que surgen en cualquier trabajo).
Hoy, un grupo de “mamás del plan” (así quedaron bautizadas) se encargan de cocinar todos los días del año para
300 chicos y sus familias.
Allí todo lo organiza Fulana. Ella trabaja en la escuela desde sus comienzos. Formó parte de la primera unión de
padres que fundó la escuela. Fue portera siempre. Se encargó de abrir y cerrar la escuela. De limpiarla, arreglarla,
ordenarla, en resumen del mantenimiento. Vive en el barrio, más exactamente a una cuadra y media. Su cercanía y
pertenencia al lugar la hizo referente. Tanto, que es la única que tenía (y tiene) las llaves de la escuela.
Todos sus hijos y nietos ahora, aprendieron allí. Incluso algunos volvieron como docentes después de algunos
años. Hablar de la escuela sin nombrar a Fulana no tendría sentido, como no lo tendría hablar de Fulana sin
nombrar la escuela. Para ella se transformó en “su segundo hogar” (dicho por ella misma). El grupo de mamás
“jefas” que trabajan allí son organizadas por ella. Lo que deben hacer, cómo lo deben hacer, en qué tiempo, qué
ingredientes tienen que utilizar, qué cantidades deben tener en cuenta todo. Todo se le consulta. Nada se hace sin su
autorización.
Por otro lado está su personalidad. Tiene un profundo amor por los chicos. Les brinda todo lo que puede y lo que
tiene. Intenta inculcar valores que no traen de sus casas como: lavarse las manos antes de comer; sentarse bien en la
mesa; no hablar con la boca llena; no jugar con la comida; etc. También a las mamás trata de transmitírselo. Sobre
todo el de la higiene (muy importante en la zona) y el respeto por lo que se está haciendo sea quien sea el
destinatario (Por ejemplo usar cofia para evitar pelos en la comida).
Pero el modo de comunicar estos valores es a través de tonos adustos, ceños fruncidos y retos. A su alrededor fue
construyendo cierto temor. Las mamás la tratan con mucha dulzura para que no se enoje. Se “enchincha” con
facilidad y contesta de mala manera.
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Hace poco hemos descubierto chicos que se “escapaban” del comedor sin comer. Al indagarlos nos respondían
que era porque no traían platos. - ¿Y Fulana no te da la comida si no traes plato?- les preguntamos. – No – era la
respuesta de los niños.
Entonces íbamos a preguntarle a Fulana si los chicos que no traían plato no podían comer. – Aquí nadie se va sin
comer aunque no traiga plato – nos respondió.
¡Y es cierto! Lo que se infiere entonces es que el reto que reciben los nenes por no traer plato es tal, que prefieren
quedarse con hambre antes de entrar al comedor.
La escuela, en sus distintos niveles, fue organizando grupos de madres y docentes para colaborar en el lavado de
manos de los nenes; en el control de las mesas; servida de platos y jugos; etc. Paulatinamente fueron apareciendo
cada vez más excusas para no asistir al comedor. Pero muchas manifestaron con sinceridad que el motivo consistía
en “el mal trato que recibían”.

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Caso 7: Disco es cultura… Cooperativa Discográfica : Azione Atigianale , Acción Artesanal
http://www.azioneartigianale.com.ar/

Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para formar una
organización democrática cuya administración y gestión debe llevarse a cabo de la forma que acuerden los socios,
generalmente en el contexto de la economía de mercado o la economía mixta, aunque las experiencias
cooperativas se han dado también como parte complementaria de la economía planificada. Su intención es hacer
frente a las necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes a todos los socios mediante
una empresa. La diversidad de necesidades y aspiraciones (trabajo, consumo, comercialización conjunta,
enseñanza, crédito, etc.) de los socios, que conforman el objeto social o actividad corporativizada de estas
empresas, define una tipología muy variada de cooperativas.
Los principios cooperativos constituyen las reglas básicas de funcionamiento de estas organizaciones. La Alianza
Cooperativa Internacional (ACI) es la organización internacional que desde el año 1895 aglutina y promueve el
movimiento cooperativo en el mundo. La cooperativa constituye la forma más difundida de entidad de economía
social.

Azione Atigianale es una cooperativa discográfica creada y dirigida artesanalmente por músicos.
El sello fue creado originalmente por los músicos de Pez con la intención editar su propio material. Por suerte esa
función se extendió a otros valiosos artistas, quienes siguieron aportando su música y sus ideas.
En Azione Artigianale no hay presidente ni ejecutivo de cuenta; no hay director artístico, no hay cadete, no hay
dueño. Funciona como una cooperativa surrealista -o sello de goma- donde cada artista trabaja para mantener
activo su proyecto.
Son variados los músicos y estilos que editan su discográfica en AA, pudiendo así estar presentes mediante su
creación en la escena cultural argentina.
Mediante un shopping virtual, la discográfica reduce la mediación y comercializa sus discos. La utilización de
Internet es de por si el medio ideal para complementar la venta en los recitales de cada banda, ya que no se
encuentran cotidianamente o no poseen igual difusión que otros artistas en la rama comercial aglutinada en torno a
Musimundo.
En cuanto a Internet como medio de difusión, se ha tornado un espacio contradictorio: por un lado permite la
presencia de artistas en el escenario cultural y, por otro, rompe con la máxima “vivir de lo que uno hace” mediante
la “bajada” de temas y discos completos. Para romper con esta lógica y volver a tomar Internet como medio,
algunos artistas, entre ellos Pez, fundador de la discográfica, han subido sus últimas producciones a Taringa. La
preservación de derechos de autor, es el tema en discusión dentro del mundo de la música. Las nuevas tecnologías
de información y comunicación son claves en la actualidad. Esta situación se convierte en un espacio estratégico
para la discográfica, pero puede ser de alto impacto para el mantenimiento de la misma. En un campo reglado,
como es el cultural, la lucha por la supervivencia muchas veces se vuelve virtud de la organización, donde el grupo
de músicos continúa resistiendo a los embates de la difusión masiva y continua de las grandes discográficas.
Es a través de las redes sociales y los espectáculos continuos en múltiples puntos de argentina (teatros, clubes de
barrio, sociedades de fomento, espacios abiertos, en múltiples pueblos, poblaciones, barrios del país, donde tal vez
no llegan bandas musicales mas “publicitadas”) , donde continúan prevaleciendo como organización critica.

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Caso 8: Organización Gubernamental, INADI http://inadi.gob.ar/

Una organización gubernamental es la que pertenece al Estado, siendo este tanto institución como relación a
través de sus organizaciones. Es entonces la forma organizativa del Estado la que realiza desde sus diferentes
ramas y entramados de relación. Posee reglas, proyectos y formas de realización particulares, mediando y
cambiando a través del tiempo y el lugar en los cuales realizan sus funciones.
Desde políticas masivas de privatización hasta francos programas de reestructuración global de los aparatos
gubernamentales, la idea sustantiva que aparece en la actualidad, es que los gobiernos deben convertirse en
espacios altamente eficientes, compactos y con un mayor grado de responsabilidad frente a la sociedad.
Desde un nivel generalmente alto de abstracción se han planteado grandes estrategias o líneas de desarrollo para
el conjunto del gobierno, visto como un ente particularmente homogéneo. Este supuesto de homogeneidad ha sido
básico para sostener la idea de que es posible aplicar grandes estrategias unitarias para reformar al conjunto de
organizaciones gubernamentales.
“El gobierno puede ser visto como un conjunto de organizaciones que, supuestamente, deberían tener lógica
integral, común y congruente. Su actuación, idealmente, no puede ser heterogénea, autónoma, sino que forma
parte de una red compleja a la que se le quiere dar cierta homogeneidad de actuación, discurso y resultado.”
Arellano David, Cabrero Enrique, “Reformando al Gobierno; una visión organizacional del cambio gubernamental”,
Pág. 7.
Reformar a las instituciones gubernamentales es en muchos sentidos alcanzar el éxito en procesos de cambio
organizacional, visto desde la propia complejidad de las características intrínsecas del gobierno. Toda vez que,
cuando nos referimos al “gobierno” nos estamos refiriendo a un conjunto de entes heterogéneos, diferenciados y
complejos y los aparatos burocráticos gubernamentales son capaces de generar sus propias lógicas, más allá de
las influencias políticas o de incentivos económicos.

El Instituto Nacional contra la Discriminación, la Xenofobia y el Racismo, INADI, es un organismo

descentralizado que se encuentra bajo la órbita del Ministerio de Justicia, Seguridad y Derechos Humanos de la
Nación y su accionar se desarrolla en articulación con la Secretaría de Derechos Humanos de la Nación.
Sus Autoridades son: Doctora Cristina Fernández, Presidenta de la Nación; doctor Juan Manuel Abal Medina, Jefe
de Gabinete de Ministros; doctor Julio Alak, Ministro de Justicia, Seguridad y Derechos Humanos de la Nación;
doctor Eduardo Luís Duhalde, Secretario de Derechos Humanos; Señor Pedro Mouratian, Interventor del INADI
El Instituto Nacional contra la Discriminación, la Xenofobia y el Racismo (INADI) es un organismo nacional
del Estado Argentino que tiene como fin combatir la discriminación en todas sus formas. El INADI, por ley, cuenta
con un Presidente y un Vicepresidente, quienes son acompañados por un Directorio y un Consejo Asesor
compuestos por representantes del Gobierno nacional y de las Organizaciones de la Sociedad Civil.
Origen
El 3 de agosto de 1988, durante la presidencia de Raúl Alfonsín, se sancionó la Ley 23.592, conocida también
como Ley Antidiscriminatoria.
La ley contiene tres artículos básicos:
Acción civil: Una acción civil para hacer cesar el acto discriminatorio y por daños y perjuicios materiales y
morales, en casos de discriminación por «motivos tales como raza, religión, nacionalidad, ideología, opinión
política o gremial, sexo, posición económica, condición social o caracteres físicos». (Artículo 1)
Delito penal: Crea dos delitos penales. El primero castiga la realización de propaganda o la participación en
organizaciones que sostenga la superioridad de una raza o de un grupo de personas de determinada religión, origen
étnico o color. El segundo castiga el acto de incitar a la persecución o el odio con personas a causa de su raza,
religión, nacionalidad o ideas políticas. La pena es de 3 meses a tres años de prisión. (Artículo 3)
Agravante de los delitos penales: Cualquier delito será agravado cuando sea cometido por persecución u odio a
una raza, religión o nacionalidad, o con el objeto de destruir en todo o en parte a un grupo nacional, étnico, racial o
religioso. (Artículo 2)
El 5 de julio de 1995, durante la presidencia de Carlos Menem, se sancionó la Ley 24.515 creando el Instituto
Nacional contra la Discriminación, la Xenofobia y el Racismo, que comenzó sus tareas en 1997. Su titular fue
Victor Ramos y su Secretario Ejecutivo, Alvaro Fontana.
En el año 2003 se impulsó desde el Ministerio del Interior y la Secretaría de Coordinación a cargo de Néstor Perl,
la conformación inicial del Consejo Asesor del Instituto, que eligió en forma unánime a Alvaro Fontana, como su
titular.
En 2005, el gobierno nacional de Néstor Kirchner lanzó el Plan Nacional Contra la Discriminación, el cual contiene
un diagnóstico pormenorizado del estado de situación en materia de discriminación en Argentina, y que incluye
además una serie de recomendaciones en clave de políticas públicas de inclusión, muchas de las cuales ya han sido
llevados a la práctica.
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Desde septiembre de 2006 hasta fines de 2009, el organismo fue presidido por María José Lubertino. En diciembre
de ese año, la presidenta Cristina Fernández de Kirchner nombró a Claudio Morgado como nuevo presidente del
instituto y un año más tarde a María Rachid como Vicepresidenta.
El 10 de junio de 2011, tras la renuncia de Claudio Morgado y María Rachid, por decreto de necesidad y urgencia
del Poder Ejecutivo Nacional fue intervenido el organismo nombrando a Pedro Mouratian (ex vicepresidente) al
frente de la intervención.
Objetivos
Difundir la ley Nº 23.592 sobre Actos Discriminatorios.
Investigar, sistematizar y difundir información acerca de los procesos y formas de discriminación que se evidencian
en el ámbito nacional.
Recibir las denuncias que realicen las/os ciudadanas/os, instituciones o grupos sobre conductas discriminatorias,
xenófobas o racistas y producir dictámenes acerca de los actos denunciados o promover reuniones de conciliación
en todos aquellos casos en los que se considere beneficioso para las/os afectadas/os.
Diseñar e impulsar campañas y proyectos educativos y de difusión tendientes a eliminar actitudes discriminatorias,
xenófobas o racistas.
Patrocinar gratuitamente a personas o grupos víctimas de actos discriminatorios, xenófobos o racistas.
Establecer vínculos de coordinación y cooperación con organismos nacionales o extranjeros, públicos o privados,
con la finalidad de actuar conjuntamente en materia antidiscriminatoria.
Realizar talleres permanentes de capacitación a grupos, organizaciones sociales, actores comunitarios y todas
aquellas personas que pueden intervenir en la comunidad para la prevención de la discriminación.
Funciones
El INADI es un ente descentralizado en la órbita del Ministerio de Justicia y Derechos Humanos, con facultades
para recibir denuncias, investigar, realizar campañas y apoyar a las víctimas, en cuestiones relacionadas con toda
forma de discriminación. A su vez, el INADI lleva adelante programas que apuntan a la visibilización y
reivindicación de los derechos de los grupos históricamente marginados de Argentina. El Instituto cuenta con
delegaciones en todas las provincias.
Las denuncias de actos discriminatorios se reciben en una línea gratuita habilitada para todos los habitantes del
país: 0800-999-2345.

El 7 de marzo de 2012, el Diario Clarín publicó en su pagina Web: El INADI cuestionó los comentarios de Twitter
sobre #LaMuda
Durante la apertura de sesiones del Congreso, la red se llenó de chistes sobre las intérpretes que traducían el
discurso de Cristina al lenguaje de señas. El organismo los cuestionó por "peyorativos y discriminatorios".
El Instituto Nacional contra la Discriminación y la Xenofobia (INADI) manifestó su "preocupación" por "las
manifestaciones proferidas en el marco de la red social Twitter" en torno a las intérpretes que el 1 de marzo,
durante la apertura de sesiones ordinarias del Congreso, tradujeron al lenguaje de señas el discurso de la presidenta
Cristina Fernández de Kirchner.

"Las innumerables burlas y comentarios peyorativos y discriminatorios respecto de las intérpretes entran en
colisión con el derecho a la igualdad y el principio de no discriminación reconocidos por los tratados de derechos
humanos" y las leyes nacionales, escribió el interventor del INADI, Pedro Mouratain, en un editorial que hoy
aparece publicado en el sitio de Internet del organismo.
El 1 de marzo, durante el acto en el Congreso, la palabra clave (hashtag) #LaMuda llegó a ser "tema del momento"
(trending topic) de la red de los 140 caracteres. La mayoría de los comentarios eran bromas sobre cómo
interpretar en el lenguaje de señas ciertas palabras o partes del discurso presidencial y sobre el hecho de que las
traductoras tuvieron que interpretar un discurso que se extendió por algo más de tres horas.
En su editorial, Muratian resaltó que el INADI considera "que resulta preciso y necesario promover a través de las
redes sociales el respeto de la diversidad (...) en función del efecto multiplicador que los términos utilizados por
usuarias y usuarios de Twitter tienen sobre destinatarias y destinatarios, fomentando la construcción de estereotipos
estigmatizantes y discriminatorios".

Estudio de Casos 17
Trabajo Práctico Grupal
Prof. Lic. Flavia Angelino