Facultad de Ciencias Empresariales: Escuela Profesional de Administración

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
Burocracia y efectividad organizacional en una universidad

de Lima, 2021
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
Licenciado en Administración
AUTORES:
Huamán Rubio, César Alberto (ORCID: 0000-0002-6121-5801)
Luna Bueno, Tina Isabel (ORCID: 0000-0002-2904-4440)
ASESORA:
Dra. Luna Gamarra, Magaly Ericka (ORCID: 0000-0002-7543-9275)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión de Organizaciones
LIMA - PERÚ
2021
Dedicatoria
A mi hijo Paulo César que es la fuerza

que mi inspira a seguir adelante, con
todo mi amor.
César
A mi madre Reyna Isabel Bueno Rivera,

pues sin ella no lo hubiera logrado. Tu
bendición a diario a lo largo de mi vida
me protege y me lleva por el camino del
bien. Por eso le doy mi trabajo en
ofrenda por tu paciencia y amor.
Tina
ii
Agradecimiento
A la Universidad César Vallejo por

acogernos en esta casa de estudios, a
la Facultad de Derecho de la
universidad Nacional Mayor de San
Marcos y especialmente a nuestra
asesora de tesis Dra. Magaly Ericka
Luna Gamarra.
César y Tina
iii
Índice de contenidos
Carátula i
Dedicatoria ..……………………………………………………………………………ii
Agradecimiento …………………………………………………………………......iii
Índice de contenidos ………………………………………………………….….iv
Índice de tablas ……………………………………………………………………..v
Índice de figuras ……………………………………………………………………….vi
Resumen……………………………………………………………………………….vii
Abstract ………………………………………………………………………………viii
I. Introducción…………………………..………………………………………..........1
II. Marco teórico …………………….….…………………………………………….. 5
III. Metodología……………………………..………………………………………….14
3.1. Tipo y diseño de investigación………………………………………………….14
3.2. Variables y operacionalización………………………………………………….14
3.3. Población, muestra y muestreo…………………………………………………21
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos…………………………….22
3.5. Procedimientos……………………………………………………………………23
3.6. Método de análisis de datos……………………………………………………. 23
3.7. Aspectos éticos……………………………………………………………………23
IV. Resultados …………………………………………………………………….25
V. Discusión ………………………………………………………….……………..44
VI. Conclusiones ……………………………………………………….…………49
VII. Recomendaciones ……………………………………………….………..51
Referencias…………………………………………………………………….………...52
Anexos………………………………………………………………………….……..….61
iv
Índice de tablas
Tabla 1. Distribución de asiduidad de burocracia……………………………………25

Tabla 2. Distribución de asiduidad de división del trabajo…………………………..26
Tabla 3. Distribución de asiduidad de jerarquía de la autoridad……………………27
Tabla 4. Distribución de asiduidad del sistema de reglas y reglamentos………….28
Tabla 5. Distribución de asiduidad de la formalización de la comunicación……….29
Tabla 6. Distribución de asiduidad de la impersonalidad en la relación entre las
personas………………………………………………………………………………….30
Tabla 7. Distribución de asiduidad de la selección y promoción basadas en la
competencia……………………………………………………………………………...31
Tabla 8. Distribución de asiduidad de la efectividad organizacional……………….32
Tabla 9. Distribución de asiduidad de las metas organizacionales…………………33
Tabla 10. Distribución de asiduidad de los recursos organizacionales…………….34
Tabla 11. Distribución de asiduidad de los procesos internos………………………35
Tabla 12. Grado de relación según coeficiente de correlación Rho Spearman…..36
Tabla 13. Correlación entre burocracia y efectividad organizacional………………37
Tabla 14. Correlación entre división del trabajo y efectividad organizacional……..38
Tabla 15. Correlación entre jerarquía de la autoridad y efectividad organizacional.39
Tabla 16. Correlación entre sistema de reglas y reglamentos y efectividad
organizacional……………………………………………………………………………40
Tabla 17. Correlación entre formalización de la comunicación y efectividad
organizacional……………………………………………………………………………41
Tabla 18. Correlación entre impersonalidad en la relación entre las personas y
efectivad organizacional ………………………………………………………………..42
Tabla 19. Correlación entre selección y promoción basadas en las competencia y
efectividad organizacional………………………………………………………………43
v
Índice de figuras
Figura 1. Diagrama de barras de la variable burocracia…………………………….25

Figura 2. Diagrama de barras de la dimensión división del trabajo…………………26
Figura 3. Diagrama de barras de la dimensión jerarquía de la autoridad……….... 27
Figura 4. Diagrama de barras de la dimensión sistema de reglas y reglamentos…28
Figura 5. Diagrama de barras de la dimensión formalización de la comunicación...29
Figura 6. Diagrama de barras de la dimensión impersonalidad en la relación entre
las personas……………………………………………………………………………...30
Figura 7. Diagrama de barras de la selección y promoción basadas en la
competencia……………………………………………………………………………...31
Figura 8. Diagrama de barras de la variable efectividad organizacional…………..32
Figura 9. Diagrama de barras de la dimensión metas organizacionales…………..33
Figura 10. Diagrama de barras de la dimensión recursos organizacionales………34
Figura 11. Diagrama de barras de la dimensión procesos internos………………..35
vi
Resumen
El problema de investigación correspondió a la débil relación entre la burocracia y

la efectividad organizacional en una Universidad Nacional de Lima. El objetivo del
estudio fue determinar la existencia de la relación entre la burocracia y la efectividad
organizacional en una Universidad Nacional de Lima. En el aspecto metodológico,
la investigación fue de tipo básica, con un nivel descriptivo correlacional y diseño
no experimental de corte transversal; en la recolección de la información se empleó
como técnica la encuesta, aplicando dos cuestionarios a una población total de 45
colaboradores que laboran en la parte administrativa de una universidad nacional.
El cuestionario sobre burocracia obtuvo una confiabilidad de 0.878, mientras que el
cuestionario de efectividad organizacional obtuvo una confiabilidad de 0.94 para el
alfa de Cronbach. La hipótesis general estableció la existencia de una relación
directa entre burocracia y efectividad organizacional en una universidad nacional
de Lima, 2021. En el resultado estadístico se obtuvo un nivel de significancia
bilateral = 0.000 siendo menor a 0.05, rechazando así la hipótesis nula y admitiendo
la hipótesis alterna; además, el resultado del coeficiente de correlación de
Spearman fue de 0.849, lo que se traduce en un grado de correlación positivo muy
fuerte; lo que significa que existe relación directa entre burocracia y efectividad
organizacional en una universidad nacional de Lima, 2021.
Palabras clave: burocracia, efectividad, organizacional, universidad
vii
Abstract
The research problem corresponded to the weak relationship between bureaucracy

and organizational effectiveness in a National University of Lima. The objective of
the study was to determine the existence of the relationship between bureaucracy
and organizational effectiveness in a National University of Lima. In the
methodological aspect, the research was of a basic type, with a descriptive
correlational level and a non-experimental cross-sectional design; in the collection
of information, the survey technique was used, applying two questionnaires to a total
population of 45 collaborators working in the administrative part of a national
university. The bureaucracy questionnaire obtained a reliability of 0.878, while the
organizational effectiveness questionnaire obtained a reliability of 0.94 for
Cronbach's alpha. The general hypothesis established the existence of a direct
relationship between bureaucracy and organizational effectiveness in a national
university in Lima, 2021. In the statistical result a bilateral significance level = 0.000
was obtained being less than 0.05, thus rejecting the null hypothesis and admitting
the alternative hypothesis; in addition, the result of the Spearman correlation
coefficient was 0.849, which translates into a very strong positive degree of
correlation; which means that there is a direct relationship between bureaucracy and
organizational effectiveness in a national university in Lima, 2021.
Keywords: bureaucracy, effectiveness, organizational, university
viii
I. INTRODUCCIÓN
La burocracia es ciertamente controversial, es un tipo de organización que se
determina por procedimientos que logran ser agrupados o distribuidos, por la
segmentación de competencias, la especialidad, la autoridad, normativas y la
relación impersonal. La burocracia busca alcanzar una cadena de metas y pretende
que estos objetivos se logren de la forma más competente posible; sin embargo, la
burocracia en el área pública tiene un origen de excesiva regulación, que en
demasiados pasos no evidencian el beneficio que suman y complica conocer, el
quién y el porqué de las determinaciones.
El BID (Banco Interamericano de Desarrollo), Junio 2018, indica que en
América Latina y el Caribe la burocracia importa procedimientos ineficaces y lentos,
con varias fallas en el proceso, donde concluir una sola gestión lleva en promedio
5 horas, sin embargo en varios estados demora más de 11 horas; estos trabajos
que son presenciales valen a la administración pública y privada hasta 40 a más
veces que un trabajo parecido en una plataforma digital, pero hoy en día sólo Brasil,
México y Uruguay tienen más de la mitad de los procesos en línea, así también
únicamente el 7% de las personas señala haber hecho su más reciente trámite por
internet. Otro de los impactos es la corrupción: el 29% de los hispanoamericanos
(90 millones de individuos) denunció haber pagado una coima en el ámbito de un
servicio público. Se puede decir que el centro del problema, es la falta de seguridad,
en Europa o Asia, entre un 60% y un 70% de la gente confía en sus ciudadanos.
En Hispanoamérica es, al contrario, ese mismo porcentaje desconfía, así también
se dice que el 90% de funcionarios públicos creen que los ciudadanos maquinan
engaños para acceder a servicios, así que por eso ponen más obstáculos, lo que
lleva a realizar más trampas. Es un círculo vicioso.
Asimismo, la Sociedad Nacional de Industrias (febrero 2016), nos señala
que, el Perú es uno de los ocho estados con la más grande carga burocrática del
planeta, la cual es identificada por los grandes empresarios como el mayor
inconveniente para hacer inversiones, indicando que el Perú es el más afectado por
la tramitomanía que origina la exagerada burocracia. Así también señalo que el
Perú es el estado de la Alianza del Pacífico donde se requiere el doble de tiempo
para concluir un procedimiento de inauguración de negocio, levantar un edificio,
1
pago de impuestos y procedimientos de exportación e importación, con 263 días,
41% más duración que el tiempo promedio de la (OCDE) Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos. La comunidad empresarial afirma que la
alta carga burocrática en el Perú se aclara especialmente por dos grandes razones,
la principal es la presencia de normativas irrazonables que no tienen un análisis
económico ni legales severo como soporte previo. La segunda razón es la
ineficiente administración pública en el cuidado de trámites que realiza por su
discreción e incumplimiento de tiempos legales en los métodos que evalúa, en
particular en la gobernación autónoma como las universidades públicas nacionales,
por sus procedimientos académicos y administrativos exigibles.
En ese contexto en la gran mayoría de una universidades públicas se puede
apreciar un sin número de procedimientos exigibles de acuerdo a su manual de
procedimientos administrativos aprobado y que muy pocas veces es actualizado,
evidenciándose además los siguientes problemas: demasiados pasos para la
emisión de un documento, poco personal por falta de presupuesto público, personal
nombrado que viene cesando por límite de edad, cuya plaza vacante no está siendo
cubierta por nuevo personal; por otro lado, el personal que trabaja en estas
universidades se encuentra desmotivado por la inequidad de sus remuneraciones
en comparación con otros organismos autónomos como la Contraloría General de
la República, estos factores ocasionan que los procedimientos se extiendan
demasiado, generando así una deficiente atención a los usuarios.
Ante lo expuesto, se estableció como problema general el siguiente: ¿Qué

relación existe entre la burocracia y la efectividad organizacional en una
Universidad Nacional de Lima, 2021? Así mismo como problemas específicos, se
planteó los siguientes: ¿Qué relación existe entre la división del trabajo basado en
la especialización funcional y la efectividad organizacional en una Universidad
Nacional de Lima, 2021? ¿Qué relación existe entre jerarquía de autoridad y la
efectividad organizacional en una Universidad Nacional de Lima, 2021? ¿Qué
relación existe entre sistema de reglas y reglamentos y la efectividad organizacional
en una Universidad Nacional de Lima, 2021? ¿Qué relación existe entre
formalización de la comunicación y la efectividad organizacional en una Universidad
Nacional de Lima, 2021? ¿Qué relación existe entre la impersonalidad en la relación
entre las personas y la efectividad organizacional en una Universidad Nacional de
2
Lima, 2021? ¿Qué relación existe entre selección y promoción basadas en la
competencia y la efectividad organizacional en una Universidad Nacional de Lima,
2021?
La investigación se justificó desde el enfoque metodológico que permitió

identificar la relación que existe entre burocracia y efectividad organizacional, el
resultado de la metodología usada aportó un cuestionario validado que demuestra
validez y confiabilidad para otros trabajos de investigación, por la parte teórica se
sustentó las variables que se investigó teniendo en cuenta los distinto conceptos o
definiciones, dimensiones e indicadores por los autores que están mencionados en
el marco teórico y, desde el criterio práctico se adecua para que la organización
asuma el reto de ofrecer un servicio de calidad; a través de un modelo de gestión
administrativa con el propósito de fortalecer y promover la gestión universitaria. El
estudio determinó falencias y consecuencias de la burocracia en la efectividad
organizacional con la finalidad de optimizar los procesos administrativos hacía una
gestión eficiente sin corrupción y utilizando los conceptos de planificación,
dirección, control y organización. La investigación sirve también para mejorar los
procesos administrativos, y una planificación que permita realizar un análisis
técnico y científico de los diferentes procesos administrativos que beneficiarán la
realización de proyectos de mejora.
Con respecto, a los objetivos de la investigación, se consideró como objetivo

general: Determinar la relación que existe entre la burocracia y la efectividad
organizacional en una Universidad Nacional de Lima, 2021 y como objetivos
específicos se planteó (1) Determinar la relación que existe entre división del trabajo
basado en la especialización funcional y la efectividad organizacional en una
Universidad Nacional, Lima, 2021. (2) Determinar la relación que existe entre
jerarquía de autoridad y la efectividad organizacional en una Universidad Nacional
de Lima, 2021. (3) Determinar la relación que existe entre sistema de reglas y
reglamentos y la efectividad organizacional en una Universidad Nacional de Lima,
2021. (4) Determinar la relación que existe entre formalización de la comunicación
y la efectividad organizacional en una Universidad Nacional de Lima, 2021. (5)
Determinar la relación que existe entre la impersonalidad en la relación entre las
personas y la efectividad organizacional en una Universidad Nacional de Lima,
2021. (6) Determinar la relación que existe entre selección y promoción basadas en
3
la competencia técnica y la efectividad organizacional en una Universidad Nacional
de Lima, 2021.
Asimismo, se logró establecer como hipótesis general que, existe relación

directa entre la burocracia y la efectividad organizacional en una Universidad
Nacional de Lima, 2021 y como hipótesis específicas las siguientes: existe relación
directa entre división del trabajo basado en la especialización funcional y la
efectividad organizacional en una Universidad Nacional de Lima, 2021, existe
relación directa entre jerarquía de autoridad y la efectividad organizacional en una
Universidad Nacional de Lima, 2021, existe relación directa entre sistema de reglas
y reglamentos y la efectividad organizacional en una Universidad Nacional de Lima,
2021, existe relación directa entre formalización de la comunicación y la efectividad
organizacional en una Universidad Nacional de Lima, 2021, existe relación directa
entre impersonalidad en la relación entre las personas y la efectividad
organizacional en una Universidad Nacional de Lima, 2021, existe relación directa
entre selección y promoción basadas en la competencia técnica y la efectividad
organizacional en una Universidad Nacional de Lima, 2021.
4
II. MARCO TEÓRICO
Internacionalmente tenemos a Ganga (2017) cuyo artículo tuvo por objeto hacer un
análisis de los conceptos de diferentes autores sobre burocracia; como Weber y
sus seguidores que consideraban que es un modelo con el fin de buscar la
efectividad organizacional con procedimientos y normas que la regulan y ocasionan
barreras en sus procedimientos y como estas perjudican el servicio de calidad a los
usuarios, también se hace una comparación entre el juego Flipper, debido a su
mecanismo de juego, con la forma de actuar de la burocracia en determinadas
instituciones universitarias y otras organizaciones públicas, los probables orígenes
y consecuencias, concluyendo que si la burocracia no cumple con su fin, es por la
ausencia de profesionales capacitados que la dirijan, directivos que carecen de las
competencias para el cargo, poniendo en peligro su viabilidad, siendo importante
implementar una burocracia estratégica con altos estándares de eficacia, eficiencia,
velocidad y calidad para no afectar a la organización en su conjunto.
Entre tanto, Ciolli (2018), en su artículo Burocracia estatal: entre la
internacionalización y la territorialidad, describió las particularidades de distribución
de las perfiles de la organización y las prácticas habituales de las burocracias
estatales, destacando el carácter impreciso y casi abstracto de la burocracia estatal,
las reglas que logran transmitirse mediante las prácticas cotidianas y a través de
contenidos que son expresados como saberes técnicos capaces de volver
operativas la normativa abstracta. Asimismo, aborda el estudio de las modalidades
concretas de configuración de la burocracia a partir de procesos de
internacionalización y territorialización que se pusieron en juego en un conjunto de
políticas y sus reformulaciones; así, la burocracia estatal pasa a ser compleja y
supera el alcance de la institucionalidad estatal; asimismo, destaca las funciones
históricas y estructurales de la burocracia estatal, relacionándola de modo no
uniforme con los procesos de acopio de capital y la necesidad de provisión política
del gobierno, con una estrategia que mezcla el agrupamiento de liderazgos con la
disputa del poder que generan.
Se considera a Gomero (2019) En su investigación sobre modernización de
la gestión pública y la burocracia del sector educación en la UGEL 15 de Huarochirí,
Lima, 2019 cuyo objetivo principal fue determinar si existe relación entre la
modernización de la gestión pública y la burocracia del sector educación, utilizando
5
una metodologías descriptiva no experimental, correlaciona, con una muestra de
115 docentes, hallando en sus resultados que el 70,4% indican que es regular la
modernización en la gestión pública, y el 55,7% indican que es regular la burocracia
del sector educación.
Asimismo, como antecedentes nacionales tenemos a Quispe (2020) quien,
en su tesis sobre efectividad de la gestión administrativa en el municipio de
Huancavelica, realizada con un enfoque cuantitativo, con diseño cuasi experimental
y transversal, en base a una investigación básica descriptiva, a partir de una
población de 1155 trabajadores contratados y un tamaño muestral de 85
trabajadores; obtuvo que 22% del personal percibió que la gestión es muy efectiva,
un 72% percibió que es efectiva, y un 6% la percibió como poco efectiva.
En igual sentido, Panana (2019) en su tesis sobre modernizar el estado y
como perciben la burocracia los trabajadores del hospital de Huacho, determinó
que existe una relación directa, aplicó una investigación con enfoque cuantitativo,
con investigación básica, con una muestra de 120 personas que laboraron en el
hospital regional, concluyendo que el coeficiente de correlación fue de 0.975 y un
valor de significancia de 0.0 para la prueba de hipótesis.
Considerando lo descrito, Torres (2020) en su investigación sobre la
percepción de la gestión burocrática en el municipio de Lima, determinó la
existencia de diferencias de tipo significativo en la gestión burocrática con un
indicador Kruskal-Wallis de 26.003 y un valor de significancia de 0.0 para la prueba
de hipótesis. La investigación fue cuantitativa, con un estudio de nivel básico,
empleando un diseño descriptivo, transversal y comparativo. La muestra
correspondió al total poblacional de 50 trabajadores. En los resultados descriptivos,
los trabajadores perciben la gestión burocrática como deficiente, con los siguientes
porcentajes: 60% (logística), 93% (contabilidad) y 67% (tesorería).
Mientras que Silva (2019), en su tesis la implementación de mecanismos
para prevenir las barreras burocráticas en el Perú durante el nacimiento de normas
regulatorias, tuvo por objetivo principal, exponer en qué forma se puede disponer
de controles preventivos con el fin de excluir las Barreras Burocráticas en la
creación de alguna normativa reguladora que evite los accesos a los mercados,
concluye que la administración pública mediante la burocracia espera la eficacia y
eficiencia de las entidades del estado, acorde al ordenamiento normativo; no
6
obstante, esta administración a través de su poder de legislar, termina generando
barreras burocráticas, con requisitos, limitaciones, prohibiciones y cobros
restrictivos que terminan afectando derechos de los administrados, para lo cual
sugiere que el Estado debe fortalecer los mecanismos de control y las instituciones
regulatorias así como mecanismos de participación ciudadana que permita limitar
las barreras burocráticas y promuevan la simplificación administrativa.
De otro lado, para Noriega (2019) la burocracia, en su dimensión de
cohesión de la organización, debe buscar mejoras permanentemente, sobre todo
cuando los jefes ostenten responsabilidades basadas en normas y reglamentos que
les permita imponerse a los subordinados, con la finalidad de que no abusen de
esa autoridad. Asimismo, en lo que respecta a la despersonalización en las
relaciones laborales, Noriega (2019) señala que la burocracia requiere ser
garantista en lo que respecta a su continuidad en el tiempo, considerando que las
personas no permanecen en el puesto de forma indefinida y son los cargos y
funciones los que perdura. Noriega (2019) afirma también que, en las rutinas y
procedimientos estandarizados, la burocracia puede concebirse acorde a principios
como la disciplina en el trabajo y el ejercicio del cargo de cada servidor público, los
cuales pueden asegurarse a través de una agrupación de reglas y normas que
permitan adecuarse al empleado público a los requerimientos de la función que
ocupa en la institución.
De otro lado Ravilla y Salome (2021), en su tesis Burocracia y satisfacción

en los usuarios de la universidad Peruana los Andes, su objetivo general fue
determinar si existe relación entre burocracia y la satisfacción de los usuarios de la
universidad Peruana los Andes 2019, el tipo aplicado es descriptiva-correlacional,
diseño no experimental, de enfoque cuantitativo y corte transversal, con una
muestra de 24 trabajadores de la parte administrativa; concluyendo que existe
relación indirecta entre burocracia y satisfacción con una correlación negativa muy
alta con r de = - 0.986 y concluyen que a menos burocracia se incrementa la
satisfacción de los usuarios.
Para Clares (2018), de acuerdo a su investigación, existe relación directa e

importante entre la modernización del estado y evolución de la burocracia siendo
esta relación de una dimensión moderada, es decir, a mayor modernización del
estado será mayor la evolución de la burocracia. Asimismo, señala Clares (2018),
7
la existencia de una relación directa de magnitud moderada, entre el servicio a los
ciudadanos en la modernización del estado y la evolución de la burocracia y una
relación de una magnitud alta entre la descentralización, transparencia e inclusión
de la modernización del estado y la evolución de la burocracia. Ante ello, teniendo
en cuenta estas relaciones, Clares (2018) recomienda tomarlas en cuenta
incluyendo en talleres de sensibilización al personal el Plan Operativo Institucional
para lograr interiorizar su importancia, generando excelencia en los servicios a los
ciudadanos con proyectos de mejora continua y desarrollando espacios de
capacitación para el personal a fin de incrementar su nivel de comprensión de la
dinámica administrativa, que es el espíritu de la eficiencia de la burocracia lo cual
redunda en la eficiencia administrativa.
La “Teoría de Burocracia” que se dio a conocer por Max Weber (1993), nos
dice que, burocracia es la organización eficiente por perfección, la estructura
señalada a solucionar razonable y eficientemente los inconvenientes de la
comunidad y de las instituciones tanto públicas como privadas. La organización
burocrática está diseñada para funcionar con un modo racional, ordenado y exacto
con la intención de asegurar un oportuno uso de los bienes, con el objetivo de avalar
la máxima eficiencia factible. En la burocracia tenemos claramente definidos las
características de estas que son racionalidad, esto quiere decir, la adaptación de
recursos con base a las metas y objetivos debe garantizar una máxima eficiencia.
Las oficinas se clasifican Jerárquicamente en este sistema, con la comunicación
que fluye por la cadena de mando en dirección hacia abajo. Las oficinas se
especializan, tienen funciones bien definidas con el fin de sostener la eficiencia y
eficacia. La designación de los cargos se hace mediante calificación especializada,
en vez de criterios adscritos, todas estas características ideales tienen el objetivo
de aportar al resultado eficiente de las metas y los objetivos de la organización. La
Meritocracia: La selección de los empleados y la posición depende únicamente de
sus méritos y competencia. La impersonalidad: Los empleados de la institución
simplemente cumplen con sus tareas, y siempre se pueden reemplazar por otros.
La división del trabajo: Cada individuo del grupo tiene una función particular, para
evitar disputa en el mandato. Toda la gestión especializada es moderna y presume
la formación total y especializada. Esto aplica para el ejecutivo moderno de la
empresa privada, como para el funcionario del Estado.
8
Reyes (2020) realizó un estudio en la defensoría pública de Quito, Ecuador,
identificando ocho particularidades del modelo burocrático tales como: condición
legalista de la normatividad y reglamentos, aspecto formal de la comunicación
interna y externa, dedicación laboral completa, procedimientos regulados,
relaciones impersonales, división del trabajo, jerarquía, y meritocracia, por lo que
afirma que la teoría burocrática de Max Weber está vigente en esta importante
organización pública, se realizó hallazgos mediante una encuesta que prueban que
las ocho características de la burocracia crean insatisfacción en los colaboradores
de la Defensoría Pública.
Por otro lado, Crozier (1964) nos dice que las incoherencias en la burocracia
son parte inseparable de su encauzar organizacional. El autor argumenta que las
instituciones burocráticas no están predispuestas a corregir su proceder para ir
aprendiendo de sus propias equivocaciones. En consecuencia, este tipo de
instituciones sufren de un permanente círculo vicioso de confusión: tratan de
controlar la incertidumbre a través de nuevos procedimientos, reglas y normas. En
el momento que éstas fracasan, la respuesta elemental es crear nuevas normas y
procesos más específicos a efectos de lograr organizaciones que permiten a

individuos y grupos batallar por diferentes posiciones organizacionales. Las normas
inflexibles no son capaces de ayudar a las organizaciones a enfrentar una
problemática compleja y a asimilar las discrepancias de criterios que surgen entre
sus integrantes.
Según Selznick (1975) la burocracia no es estricta, no es ni fija, sino que se

adapta y resuelve. La institución burocrática es una organización social adaptativa
por lo que resulta esencial el desarrollo de una configuración informal dentro de la
organización formal. En el análisis se refleja aspectos de la conducta organizacional
interna para lograr sus objetivos, que utiliza dos artilugios de defensa: las ideas o
creencias desarrolladas internamente y la captación de nuevos individuos, métodos
y soluciones para evitar amenazas.
Así también, Restrepo (2009), nos dice que la burocracia es un trámite en la

administración elevadamente racional y de alta eficiencia, determinado por la
institución jerárquica, la atribución de funciones con capacidad justa manifestada,
la estricta limitación de capacidades de las varias secciones que la constituyen, la
9
distribución con acuerdo a reglas técnicas ecuánimes e impersonales.
Asimismo, Chiavenato (2014) señala que la estructura burocrática es

institución humana que se cimienta en la coherencia, en adecuar los métodos a los
fines supuestos con el propósito de asegurar una gran efectividad posible para
alcanzar los objetivos.
Por su parte para Koldo Echevarría (2006), la burocracia es una de las

limitantes institucionales para la efectividad del sistema demócrata y la legislatura
del Estado de derecho. La burocracia, vista desde este panorama, es más que una
figura de recursos humanos o un sistema de empleo. Compone un grupo articulado
de normas y pautas de funcionamiento que se incluyen en el poder ejecutivo con el
propósito de, por un lado, dar prolongación, conexión y trascendencia a las políticas
públicas y, por otro lado, asegurar un ejercicio imparcial, objetivo y no injusto de los
poderes públicos.
A su vez Rourke (1984), manifiesta que el poder de las burocracias procede

principalmente de dos motivos: capacidad para instaurar y encantar a grupos de
electores; y las capacidades técnicas que vigilan y pueden adaptarse a resolver
engorrosas cuestiones de política pública; en ese mismo sentido Gómez Bahillo
(2006), nos dice que la burocracia resulta escasa para la actividad de las
instituciones públicas actuales debido a la rigurosidad de sus actividades, a la
desmesuradas formalidades en el estudio y en la capacidad de resolver dilemas, a
las determinaciones efectuadas con exceso a las reglas.
Por otro lado, para la definir la efectividad organizacional se señala que es
el nivel en la cual las organizaciones llegan a cumplir sus metas. Daft (2015), señala
que para explicar la efectividad organizacional la teoría indica que son una
agrupación de actividades y objetivos que se traza una organización para conseguir
los resultados esperados y esto se logra con un buen plan estratégico y buen clima
organizacional. Sin embargo, esto no es suficiente, sino que tiene que establecerse
paralelamente el control y seguimiento de sus metas y objetivos a cumplir, para
poder conseguir los resultados que se esperan por la organización. Sustenta esta
teoría basada en (Gonzáles y Boué, 2012) que manifiesta que es importante la
interacción de todos sus componentes.
10
Según Jean-François (2014), señala que la efectividad organizacional
cambio en el tiempo, a los inicios se enfocaba en el cumplimiento de metas,
posteriormente se considera un conjunto de acciones, recursos y los procesos
necesarios para cumplir con esas metas.
A decir de Kinichi y Urrutia (2003), la efectividad organizacional podría
definirse como la eficiencia y eficacia para alcanzar los objetivos organizacionales,
mediante los mecanismos en que funciona un sistema explícito, lo que corresponde
a la forma en que interactúan los elementos del sistema organizacional. En
consecuencia, la efectividad organizacional consiste en reconocer los fines de una
organización y establecer si estos se alcanzaron apropiadamente. Se puede
conceptualizar a la efectividad organizacional como la eficiencia con la que
cualquier institución logra sus metas trazadas. De acuerdo con ello, la efectividad
sería la habilidad de una organización para mover sus ejes de poder para producir
y adaptarse. Es decir, la efectividad organizacional se ocupa de áreas claves como
la dirigida hacia la administración del talento, el liderazgo, al sistema de la
organización, evaluaciones y scorecards, fases inteligentes y tecnología para dirigir
los recursos humanos.
Para García-Solarte (2015), una organización llega a alcanzar su efectividad
cuando todos sus miembros consiguen cooperar entre ellos, según el modelo de
las relaciones humanas.
Para Chiavenato (2002), la efectividad organizacional está fundamentado en
las definiciones y metodología referente a la ciencia del comportamiento, además
observa la misma como un conjunto de elementos vinculados entre ellos con el
propósito de acrecentar la eficacia de la organización a largo plazo, a través de
estructuras y procesos. Asimismo, debe tenerse en cuenta que las organizaciones
son complejas y persiguen objetivos diferentes, lo que impide identificar indicadores
concretos de su efectividad. Tal vez ello sería adaptable sólo a las organizaciones
con objetivos económicos, donde la efectividad deriva de los beneficios logrados.
Según Farfán (2019) en su tesis Engagement y efectividad organizacional
de la Empresa Transmad S.A.C., Comas, 2019, como objetivo general es
determinar si existe relación entre las variables engagement y efectividad
organizacional, de tipo descriptiva-correlacional, enfoque cuantitativo, diseño no
experimental de corte transversal, con una muestra de 81, concluyendo en su
11
investigación que ambas variables tienen relación entre ellas, en la misma propone
brindar información relacionados al tema de Engagement y a la efectividad
organizacional, con el propósito de que el personal brinde un servicio eficiente.
Para Alegre (2019), en su tesis Comunicación interna y efectividad
organizacional de una empresa de repuestos San Borja, 2019, su objetivo principal
es determinar si existe relación entre las variables comunicación interna y
efectividad organizacional, es de tipo descriptiva-correlacional, enfoque
cuantitativo, diseño no experimental de corte transversal, con muestra censal de 40
trabajadores, concluyendo en su investigación que ambas variables tienen relación
entre ellas, en la misma propone que a través de la alta dirección debe haber una
comunicación transparente sobre los objetivos de la organización, con el fin que
sus integrantes lo reconozcan y se alcance el éxito empresarial.
Por su parte Reyes (2019) en su tesis empowerment y efectividad
organizacional en el servicio de administración tributaria de Lima, 2019, su objetivo
principal es determinar si existe relación entre las variables empowerment y la
efectividad organizacional, de enfoque cuantitativo de tipo básico, diseño no
experimental de corte transversal, con una población total de 70 colaboradores
entre permanentes, CAS y locación de servicios, concluyendo que existe relación
significativa alta entre las variables, citando a Katz y Kahn (1981), la efectividad
organizacional es el nivel en que se incrementan las formas de recobro de la
energía de una organización, la que se deriva de la eficiencia de la organización
como sistema y su éxito de manera ventajosa los insumos que necesita para
cumplir su misión.
Se cita también a Cervera (2011), para quien la efectividad organizacional
se refiere al desempeño óptimo de la organización, para la satisfacción de las
demandas sociales del ámbito de su actividad, dando como resultado que la
sociedad determine el nivel de efectividad organizacional por el servicio ofrecido.
Cervera señala también las características de la efectividad organizacional, está
estrechamente vinculada con la productividad y el logro de los objetivos de la
organización. La búsqueda de la efectividad organizacional debe integrar la teoría,
la práctica y los procesos analíticos y reflexivos de la organización. El grado de
efectividad de la institución puede variar de un año a otro, en ese sentido, los
procesos de evaluación deben considerar variaciones sociales.
12
La efectividad institucional requiere establecer la meta esperada, las
demandas, intereses que debe satisfacer, ello ayuda a establecer los indicadores
de efectividad. Reyes (2019) cita también a Serralde (2014), para quién la
efectividad organizacional está relacionada con el grado de satisfacción que la
organización brinda a sus usuarios en respuesta a las demandas de estos, la
organización satisface con sus actividades la exigencia de la sociedad con el
servicio que ofrece, logra diferencias frente a otra por el grado de efectividad. En
ese contexto, se observa diversos modelos, pero sólo en teoría que soluciona lo
práctico; por tanto, no contribuye a la mejora de la organización universal.
Delgado (2018), en su tu tesis que desarrollo sobre Efectividad
organizacional y gestión administrativa de los docentes en una institución educativa
de Ica, 2018, determinando que existe relación directa entre ambas variables; de
enfoque cuantitativo, diseño descriptivo y correlacional; con un tamaño poblacional
de 83 profesores, a quienes se le aplicó el instrumento de efectividad
organizacional, con nivel de confiabilidad aceptable. El resultado dio un coeficiente
de correlación de Spearman igual a 0.314 de nivel de significación de 0.000 por lo
cual se acepta la hipótesis alterna.
13
III. METODOLOGÍA
3.1. Tipo y diseño de investigación Tipo de investigación

La investigación fue de tipo básica, de acuerdo a J. Muntané la investigación de
tipo básica se conoce como pura, teórica o dogmática. Se califica así porque se
inicia en un marco teórico y se mantiene en él. El propósito es aumentar las
competencias científicas, pero sin compararlos con ninguna figura práctica; en ese
sentido ayudó a entender el tema, a conocer e incrementar el conocimiento.
Diseño de investigación
Con respecto al diseño este fue no experimental basado en categorías que se dan
sin que el investigador altere con su intervención el objeto de investigación. Se
observaron los acontecimientos generados en su contexto natural, para un posterior
análisis.
Enfoque de investigación
Por otro lado, la investigación se realizó en un enfoque cuantitativo, según Hurtado
y Toro (1998), con precisión en medio de los componentes que forman la incógnita,
que debe ser restringido y conocer con precisión donde empiezan; igualmente,
contemplando el tipo de coincidencia que existe en medio de los componentes, se
buscó probar la hipótesis, apoyados en la estadística.
Nivel de investigación
El nivel de investigación fue correlacional, según Cabezas, Andrade y Torres
(2018), este tiene la finalidad de valorar la relación entre dos variables aplicando
técnicas estadísticas; de igual modo, midiendo variables para conocer cómo se
comportará la otra, estableciendo la relación que existe en medio de las variables
de burocracia y efectividad organizacional.
3.2. Variables y operacionalización Variable 1: Burocracia
Definición conceptual
De acuerdo a Weber (1940) citado por Chiavenato (2014); es la organización
eficiente convocada a resolver los problemas de la sociedad y de las empresas
tanto públicas como privadas.
14
Definición Operacional
Según Hall (1962) citado por Chiavenato (2014); para poder medir la burocracia es
necesario contemplar diferentes partes de la misma, para lo cual se desarrolló un
cuestionario sobre las dimensiones: división del trabajo basado en la
especialización funcional, jerarquía de autoridad, sistema de reglas y reglamentos,
formalización de la comunicación, impersonalidad en la relación entre las personas,
selección y promoción basadas en la competencia técnica.
Dimensión 1: División del trabajo basado en la especialización del trabajo

La división del trabajo se basa en la especialización de un trabajo específico, los
empleados conocen con precisión la labor que deben realizar en su puesto, lo que
ayuda en la precisión del trabajo. Reyes (2020).
Indicador 1: División del trabajo en función de los objetivos
Consiste en la especialización y colaboración de las fortalezas laborales en los
distintos roles con el objetivo de lograr la máxima eficiencia. Noriega (2019)
Indicador 2: Conocimiento y especificación de las funciones de cada

trabajador
La especificación de puesto debería ser bastante bien pormenorizadas
minuciosamente como para que quienes las leen pudieran entender y conocer: qué
elaborar, qué productos deberán alcanzar, qué método de trabajo se aplican, bajo
qué situación se ejecutará la tarea y las singularidades de las tareas del cargo que
se ocupa en el trabajo. Acuña y Gonzales (2017).
Indicador 3: Conocimiento y especialización del ámbito de las competencias
de cada trabajador
Las competencias corresponden a los saberes que permiten al trabajador realizar
tareas específicas, lo cual es evidente al tener contacto el trabajador con las tareas;
pero las competencias suponen que, en la citada interrelación del trabajador con
las tareas, surgen los conocimientos y habilidades, los cuales no necesariamente
están dispuestos, Espinoza (2019).
Indicador 4: Conocimiento y especialización de las responsabilidades de cada
trabajador
En las organizaciones se generan actividades colectivas que tienen influencia en
las conductas de los trabajadores, originando las responsabilidades de tipo
15
profesional, que pueden entrar en conflicto con las responsabilidades de tipo ético
y moral, por lo cual es necesario una cultura organizacional que promueva la
responsabilidad con la institución y los agentes que la integran, Polo (2019).
Dimensión 2: Jerarquía de autoridad
La jerarquía de la autoridad se revela en el organigrama de una institución, el
empleado que se ubica en la parte superior del mismo goza de mayor autoridad, a
medida que se va descendiendo, la autoridad se aminora. Bastidas (2018).
Indicador 1: Supervisión
La supervisión hace alusión a procedimientos generales que se dan en cualquier
ocupación o responsabilidad encomendada, esto quiere decir efectuar la inspección
y comprobación en los diferentes procesos que se den en una institución para
conseguir elevados niveles de calidad y rentabilidad. Lobato (2007).
Indicador 2: Control
Faculta la continuidad efectiva de los procedimientos, así como en la evaluación y
permite medir los resultados de las acciones realizadas y decisiones tomadas en
base al tipo de negocio que se desarrolla. Dextre y Del Pozo (2012).
Indicador 3: Jerarquía basada en las normas
Las estructuras burocráticas soportan una presión constante del medio externo, que
obligan a los trabajadores a cumplir normas y objetivos que pueden ser distintos a
los propósitos de la institución; con lo cual los compromisos de los trabajadores con
las normas burocráticas tienden a disminuir, al apreciar que las metas
institucionales son distorsionadas dentro de la organización, Chiavenato (2014).
Indicador 4: Autoridad basada en el poder del puesto
En el indicador, Riquelme (2016) citando a Peter Drucker, señaló que las nuevas
organizaciones del conocimiento, la autoridad no tiene como propósito mandar, por
el contrario, su función debe ser dirigir; anteriormente a los trabajadores se les
ordenaba realizar tareas, indicando como hacer; pero actualmente no debe
enfrascarse en la supervisión, sino en el acompañamiento.
Dimensión 3: Sistema de reglas y reglamentos

Los reglamentos son una agrupación de reglas o disposiciones exigidos por la
máxima autoridad experta para la aplicación de una ley, para el funcionamiento y
la marcha de una institución que brinda un servicio u otra función. RAE (2014).
16
Indicador 1: Normativa
Unión de normas que encaminan, dirigen y que se ajustan al comportamiento que
desempeña un individuo, organización. RAE (2014).
Indicador 2: Reglamentos
Disposición administrativa de carácter general y de jerarquía menor a la ley, podría
decirse que específica y amplia las disposiciones que una ley ordena en una
institución. Constitución Política del Perú (1993).
Dimensión 4: Formalización de la comunicación
La formalización de la comunicación no es una práctica arcaica que se dirige a
transformarse en un procedimiento burocrático, sino que tiene trascendencia en las
instituciones que enfrentan el reto de la complejidad de públicos internos y externos
por evolución de crecimiento, siendo la única forma de asegurar la estabilidad y
continuidad de las buenas prácticas administrativas. Díaz del Castillo (2010).
Indicador 1: Comunicación escrita
La comunicación escrita permite expresar el intercambio de ideas, medidas, normas
e información rutinaria de una manera formal en una institución (memorandos,
oficios, también se encuentran los medios electrónicos). Neyra y Saballos (2014).
Indicador 2: Verificación de la comunicación
La comunicación escrita es tangible quiere decir que es palpable y se verifica tanto

por el emisor como el empleado que recepciona, asimismo aseguran un apunte
donde registran el intercambio. Neyra y Saballos (2014).
Dimensión 5: Impersonalidad en la relación entre las personas
La impersonalidad de las relaciones entre los empleados de una institución, se da
en la medida en que una relación se transforma en un precepto de actuación dentro
de la organización, donde el dominio de la autoridad jerárquica ejecuta decisiones
que responden al interés general, es así que los intereses y afectos personales
quedan desplazados a la vida fuera de la institución. Reyes (2020).
Indicador 1: Relaciones jerárquicas impersonales
En las organizaciones se establecen diferentes relaciones, entre las cuales
destacan las relaciones jerárquicas, las cuales tienen como característica su
impersonalidad, en el sentido que la autoridad burocrática al tomar decisiones,
considera el beneficio general, dejando a un lado el beneficio particular; por lo cual
se realiza el planteamiento de relaciones donde no exista interés o sentimiento
17
personal, así como lo emotivo, Reyes (2020).
Indicador 2: Sujeción impersonal
En la relación de sujeción impersonal se tiene un vínculo estrecho entre los
trabajadores y el Estado, por la cual los trabajadores quedan sujetos al poder del
Estado, dejando de lado los derechos laborales; ello explica la conducta de algunos
puestos de trabajo como el servicio militar, el servicio policial, el servicio docente,
entre otros, Reyes (2020).
Dimensión 6: Selección y promoción basada en la competencia técnica
Es situar estratégicamente a los empleados en los puestos para los que están
realmente preparados tanto en instrucción como en competencias, es sin duda
seleccionar al candidato más capaz para un cargo determinado, teniendo en cuenta
su aptitud y competencias de transformación. López Gumucio (2010).
Indicador 1: Convocatoria pública
La convocatoria pública se refiere al convocar a los postulantes a un puesto de
trabajo de naturaleza pública; por tanto, es un llamado o citación de carácter
general, para que aquellos que cumplan con los requerimientos del puesto, puedan
presentarse y someterse a la evaluación según las normas de la convocatoria,
Reyes (2020).
Indicador 2: publicación de perfiles requeridos
Es el proceso de dar a conocer los requisitos que desea la empresa en el que se
debe poner mucha atención al definir los requisitos con exactitud, evaluando en qué
medida podemos encontrar perfil acorde y que reúna los requerimientos esenciales
y complementarios.
Variable 2: Efectividad Organizacional.
Definición
La efectividad organizacional es el nivel en la cual las organizaciones llegan a

cumplir sus metas. Daft (2015).
Es un conjunto de acciones y objetivos que se traza una organización para
conseguir los resultados esperados y esto se logra con un buen plan estratégico y
un buen clima organizacional. Con lo que se puede afirmar que los resultados
logrados por un sistema no corresponden a un solo proceso ni de la simple
18
manifestación de sus componentes, sino de la interrelación de todos (González y
Boué, 2012) y Para García-Solarte, 2015, señala que una organización llega a
alcanzar su efectividad cuando todos sus miembros consiguen cooperar entre ellos,
según el modelo de las relaciones humanas.
Definición Operacionalización
La efectividad organizacional es cuando una organización cumple con sus metas y
objetivos eficientemente, quiere decir que debe utilizar todos los mecanismos y
estrategias para conseguirlas, se analizará y evaluará su efectividad
organizacional, a través de tres dimensiones como: Metas Organizacionales,
Recursos organizacionales y Procesos internos, con un total de 16 ítem.
Dimensión 1: Metas Organizacionales

Todas las organizaciones tienen metas, quiere decir que todo sistema está
dirigido hacia el logro de sus metas, quiere decir que tienen un fin que alcanzar,
es decir son la razón de cada organización según Daft (2015).
Indicador 1: Visión y Misión
La visión es el estado hacia dónde quiere llegar la organización y la misión es la
meta o deseo de la organización y el rubro al que se dedica según Munch (214).
Indicador 2: Objetivos Institucionales
Objetivos
Los objetivos para Daft (2015), lo considera como el objetivo de alcanzar el fin
mediante los mecanismos necesarios para alcanzar las metas y está en constante
evaluación.
Indicador 3: Servicio de Calidad
La calidad de servicio es la que prestan las empresas, organizaciones e
instituciones y se esmeran en ofrecer lo mejor de ellas y que marcará la diferencia
de las demás organizaciones con el propósito de satisfacer los requerimientos de
sus usuarios Berry (1993).
Indicador 4: Responsabilidad social
Según Chiavenato (2007) la responsabilidad social debe ser considerada como una
obligación por toda organización y en especial por la gerencia con la finalidad de
conseguir el bienestar social a través acciones que ayuden a cumplirlos.
19
Dimensión 2: Recursos Organizacionales
Los recursos son un conjunto de elementos que requieren las organizaciones para
conseguir sus objetivos y el éxito de estas organizaciones dependerá de la acertada
elección que se realice de sus recursos según Munch 2014.
Indicadores
Indicador 1: Recursos Tangibles
Los recursos tangibles están conformados por una parte material, por lo cual son
cuantificables y medibles. Se pueden reconocer diversos tipos de recursos
tangibles: el terreno, el edificio, las instalaciones, etc. (Nicuesa 2013)
Indicador 2: Recursos Intangibles
Los recursos intangibles son inmateriales y por tanto no pueden ser medidos o
cuantificados, al no poseer corporalidad, puede tratarse de información,
conocimiento, experiencia; etc. La inmaterialidad de los recursos intangibles,
algunas veces impide evaluarlos con objetividad y contrariamente a los recursos
tangibles cuyo uso podría desgastarlos, los recursos intangibles con el transcurso
del tiempo pueden ganar mayor fortaleza, alta calidad y valía, muchas veces
asociado al capital humano, por lo que tienen un peso importante en el logro de los
objetivos de una organización. (Nicuesa 2013)
Dimensión 3: Procesos Internos
Son un grupo de actividades que se relacionan entre sí, es decir son las acciones
que se entrelazan entre ellas y estas son de mucha importancia para cada
organización según la UOC (2015).
20
Indicador 1: Cultura Organizacional
Se reconoce principalmente como los hábitos, valores, prácticas y relaciones

característicos de cada organización; es la forma habitual como piensan y realizan
sus actividades los miembros de una organización, de forma conjunta, compartida
o relacional. En ese sentido, la cultura organizacional son las reglas no escritas, las
normas informales con la que se orienta la conducta de sus integrantes de las
organizaciones dándole sentido y razón a sus acciones, siempre orientadas al logro
de los objetivos organizacionales Chiavenato (2014)
Indicador 2: Procesos Operativos

Son procesos clave orientados a un resultado final y que impacta sobre la
satisfacción de los clientes y les agregan valor; por lo general están vinculados a la
misión de la organización. Son dinámicos, pueden cambiar y mejorarse.
Corresponden a procesos operativos característicos en ventas, producción y
servicio post- venta. (Mallar 2010), y estos procesos insumen recursos, permitiendo
con ello producir los bienes y/o servicios dirigidos a los clientes, para cubrir sus
necesidades. (Quiroa 2021)
Indicador 3: Comunicación horizontal y vertical sin distinciones
En la comunicación horizontal y vertical en una empresa se tiene:
La comunicación vertical se produce entre los directivos de mayor jerarquía y los
inferiores de una organización o inversamente.
La comunicación horizontal se genera entre empleados que comparten cargo
análogo; aunque estén en distintos departamentos o unidades de una organización.
(Peiró 2021).
La escala de medición de la presente investigación fue ordinal porque permitió
establecer un orden entre los elementos medidos, pueden ser agrupados o
clasificados.
3.3 Población, muestra y muestreo, unidad de análisis.
Población
Arias et al. (2016) señala que población a estudiar es una agrupación de casos,
determinados, limitados y accesibles, que creará lo concerniente para la selección
de la muestra, y que realiza una secuencia de reglas.
21
La población total en este estudio, estuvo constituido por 45 trabajadores de la
Facultad de Derecho de una universidad de Lima.
Criterio de inclusión: la población incluyó personal del área administrativa de la
Facultad de Derecho de una universidad de Lima, varones y mujeres, contratados
a plazo indeterminado y a plazo fijo.
Muestra censal
La muestra realizada fue de tipo censal, considerando el tamaño de la población.
López (1998) nos dice que “la muestra censal es la agrupación de toda su
población” (p. 123).
Muestreo
No se consideró muestreo porque se trabajó con el total de la población.
Unidad de análisis
Fueron todos los trabajadores administrativos contratados a plazo indeterminado y
plazo fijo de la facultad de derecho de una universidad de Lima, 2021. La unidad
de análisis señala los participantes a los que se le aplicó el cuestionario de medición
según Hernández, et al (2014).
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos Técnica

La técnica aplicada fue la encuesta, correspondiente a un documento con
preguntas para conseguir información de las variables en estudio. Para Arias F.
(2012) señala que la encuesta es una técnica para recolectar información, que
admite diversos modelos de investigación como los de estudios, o un tema en
particular.
Instrumento de recolección de datos
El instrumento utilizado fue el cuestionario, que es el que se utiliza con mayor
frecuencia para la recolección de los datos. Un cuestionario es una agrupación de
preguntas en relación a una variable o más a medir como lo señala (Chasteauneuf,
2009).
Validez
La validez de contenido se apoya en el procedimiento de juicio de expertos, para
Fidias (2012) el contenido de validez del cuestionario debe considerar que todas
los ítems o preguntas tienen correspondencia directa con los propósitos de la
investigación, quiere decir que las preguntas se hacen sobre lo que se quiere
22
conocer o medir.
La investigación fue sometida a un juicio de expertos, que es un método de
validación útil para verificar la validez del instrumento de recolección de datos y
está conformada por personas de reconocida trayectoria, expertos en la materia y
que pueden dar información, evidencia, juicios y valoraciones al cuestionario
presentado, quedando aprobado de ese modo, la validez del contenido del
instrumento utilizado.
Confiabilidad
La confiabilidad del instrumento de recolección de datos se utilizo una prueba piloto
aplicando el coeficiente Alfa de Cronbach. Según Hernández, et al (2014) la
confiabilidad es el nivel en el que un instrumento genera resultados sólidos y
coherentes (p. 200). La muestra piloto evidenció la confiabilidad del cuestionario y
estuvo compuesta por veinte (20) colaboradores que pertenecen al área
administrativa de la facultad de derecho de la Universidad Nacional de Lima, 2021.
Para Quero (2010) el coeficiente Alfa de Cronbach manifiesta de forma natural el
grado en que los ítems miden una misma variable, de tal forma que su objetivo está
orientado al cálculo de la confiabilidad del instrumento.
3.5 Procedimientos
La recolección de información se realizó a través de un cuestionario elaborado por
medio de Google, compuesto de ítems, enviado de forma virtual a través de
diferentes medios como correo electrónico y WhatsApp, herramientas que
facilitaron la recopilación de información. La aplicación del instrumento fue
autorizada por el decano de la facultad de Derecho. Para Gómez (2006), el
instrumento de la encuesta debe comprender ítems en relación a las variables a
evaluar.
3.6 Método de análisis de datos

Como método de análisis de datos, se aplicó la estadística descriptiva e inferencial
con la finalidad de poder conocer los resultados que éstas revelen de los datos
recolectados.
3.7 Aspectos éticos
Los resultados y respuestas obtenidas en la investigación, son confidenciales y de
carácter académico, con información fidedigna y respetando los derechos de autor,
23
teniendo en cuenta el Código Nacional de la Integridad Científica del CONCYTEC,
la Ley Universitaria N°30220, así como también los principios y valores éticos
contenidos en el Código de Ética en Investigación de la Universidad César Vallejo
honestidad, responsabilidad y respeto, los cuales primaron en la investigación.
24
IV. RESULTADOS
Análisis descriptivo
De acuerdo a Valderrama citado por Morales y Olivares (2019) indica que el análisis
descriptivo e inferencial se basa en que el investigador pueda recoger una base de
ambas variables con la finalidad de conseguir una variedad de singularidades
dentro de la base de datos. Asimismo, con este procedimiento se busca aceptar o
refutar la hipótesis enunciada y evaluar parámetros.
Variable burocracia
Tabla 1.
Distribución de asiduidad de burocracia
Nivel f %
Malo 1 2%
Regular 22 49%
Bueno 22 49%
Total 45 100%
Fuente: Información obtenida del instrumento
Figura 1.
Diagrama de barras de burocracia
PORCENTAJES
49% 49%
2%
Malo Regular Bueno
Fuente: Variable 1 Burocracia
25
De los resultados que se aprecia en la tabla 1 y figura1 en cuanto a los niveles de
burocracia en una universidad de Lima, 2021 se tiene que un 49% de los
encuestados percibe que es buena, asimismo en igual porcentaje un 49% la
encuentra regular y, solo un 2% la encuentra mala.
Dimensión división del trabajo
Tabla 2.
Distribución de asiduidad de la división del trabajo
Nivel f %
Malo 1 2%
Regular 17 38%
Bueno 27 60%
Total 45 100%
Figura 2.
Diagrama de barras de la división del trabajo
PORCENTAJES
60%
38%
2%
Malo Regular Bueno
Fuente: Dimensión 1 División del trabajo
De los resultados que se aprecia en la tabla 2 y figura 2 en cuanto a los niveles de

división del trabajo en una universidad de Lima, 2021 se tiene que un 60% de los
26
encuestados percibe que es buena, un 38% la encuentra regular y, solo un 2% la
encuentra mala.
Dimensión jerarquía de autoridad
Tabla 3.
Distribución de asiduidad de jerarquía de autoridad
Nivel f %
Malo 3 7%
Regular 18 40%
Bueno 24 53%
Total 45 100%
Figura 3
Jerarquía de autoridad
PORCENTAJES
53%
40%
7%
Malo Regular Bueno
Fuente: Dimensión 2 Jerarquía de autoridad
De los resultados que se aprecia en la tabla y figura 3 en cuanto a los niveles de

jerarquía en una universidad de Lima, 2021 se tiene que un 53% de los encuestados
percibe que es buena, un 40% la encuentra regular y, un 7% la encuentra mala.
27
Dimensión sistema de reglas y reglamentos
Tabla 4.
Distribución de asiduidad de sistema de reglas y reglamentos
Nivel f %
Malo 2 4%
Regular 18 40%
Bueno 25 56%
Total 45 100%
Figura 4.
Diagrama de barras de sistema de reglas y reglamentos
PORCENTAJES
56%
40%
4%
Malo Regular Bueno
Fuente: Dimensión 3 Sistema de reglas y reglamentos

reglas y reglamentos en una universidad de Lima, 2021 se tiene que un 56% de los
encuestados percibe que es buena, asimismo un 40% la encuentra regular y, un
4% la encuentra mala.
28
Dimensión formalización de la comunicación
Tabla 5.
Distribución de asiduidad de la formalización de la comunicación
Nivel f %
Malo 2 5%
Regular 28 62%
Bueno 15 33%
Total 45 100%
Figura 5.
Diagrama de barras de la formalización de la comunicación
PORCENTAJES
62%
33%
5%
Malo Regular Bueno
Fuente: Dimensión 4 Formalización de la comunicación

formalización de la comunicación en una universidad de Lima, 2021 se tiene que,
un 33% de los encuestados percibe que es buena, un porcentaje más alto 62% la
encuentra regular y, un 5% la encuentra mala.
29
Dimensión impersonalidad en la relación entre las personas
Tabla 6.
Distribución de asiduidad de la impersonalidad en la relación entre las personas
Nivel f %
Malo 1 2%
Regular 24 53%
Bueno 20 45%
Total 45 100%
Figura 6.
Diagrama de barras de la impersonalidad en la relación entre las personas
PORCENTAJES
53% 45%
2%
Malo Regular Bueno
Fuente: Dimensión 5 Impersonalidad en la relación entre las personas

impersonalidad en la relación entre las personas en una universidad de Lima, 2021
se tiene que, un 45% de los encuestados percibe que es buena, un porcentaje más
alto 53% la encuentra regular y, solo un 2% la encuentra mala.
30
Dimensión selección y promoción basadas en la competencia
Tabla 7.
Distribución de asiduidad de la selección y promoción basadas en la competencia
Nivel f %
Malo 3 7%
Regular 14 31%
Bueno 28 62%
Total 45 100%
Figura 7.
Diagrama de barras de la selección y promoción basadas en la competencia
TÍTULO DEL EJE
62%
31%
7%
Malo Regular Bueno
Fuente: Dimensión 6 Selección y promoción basadas en la competencia

selección y promoción basadas en la competencia en una universidad de Lima,
2021 se tiene que, un porcentaje que se evidencia más de la mitad de los
encuestados un 62% percibe que es buena, un 31% la encuentra regular y, un 7%
la encuentra mala.
31
Variable Efectividad organizacional
Tabla 8
Distribución de asiduidad de efectividad organizacional
Nivel f %
Malo 1 2%
Regular 29 64%
Bueno 15 34%
Total 45 100%
Figura 8
Diagrama de barras de efectividad organizacional
PORCENTAJES
64%
34%
2%
Malo Regular Bueno
Fuente: Variable 2 Efectividad organizacional

efectividad organizacional en una universidad de Lima, 2021 se tiene que, un 34%
de los encuestados percibe que es buena, un porcentaje que se evidencia más de
la mitad de los encuestados un 64% la encuentra regular y, solo un 2% la encuentra
mala.
32
Dimensión metas organizacionales
Tabla 9.
Distribución de asiduidad de metas organizacionales
Nivel f %
Regular 23 51%
Bueno 22 49%
Total 45 100%
Figura 9.
Diagrama de barras de metas organizacionales
PORCENTAJES
51%
49%
Regular Bueno
Fuente: Dimensión 1 Metas organizacionales

metas organizacionales en una universidad de Lima, 2021 se tiene que, un 51% de
los encuestados percibe que es buena y, 51% la encuentra regular, no habiendo
resultados en el nivel malo.
33
Dimensión recursos organizacionales
Tabla 10.
Distribución de asiduidad de recursos organizacionales
Nivel f %
Malo 1 2%
Regular 19 42%
Bueno 25 56%
Total 45 100%
Figura 10.
Diagrama de barras de recursos organizacionales
PORCENTAJES
56%
42%
2%
Malo Regular Bueno
Fuente: Dimensión 2 Recursos organizacionales

recursos organizacionales en una universidad de Lima, 2021 se tiene que, un 56%
de los encuestados percibe que es buena, un 42% la encuentra regular y, solo un
2% la encuentra mala.
34
Dimensión procesos internos
Tabla 11.
Distribución de asiduidad de procesos internos
Nivel f %
Malo 5 11%
Regular 26 58%
Bueno 14 31%
Total 45 100%
Figura 11.
Diagrama de barras de procesos internos
PORCENTAJES
58%
31%
11%
Malo Regular Bueno
Fuente: Dimensión 3 Procesos internos

procesos internos en una universidad de Lima, 2021 se tiene que, un 31% de los
encuestados percibe que es buena, un porcentaje más alto 58% la encuentra
regular y, un considerable 11% la encuentra mala.
35
Análisis inferencial
Tabla 12.
Grado de relación según el coeficiente de correlación Rho Spearman
Rango Grado de correlación
-0.91 a -1.00 Correlación negativa perfecta

-0.76 a -0.90 Correlación negativa muy fuerte
-0.51 a -0.75 Correlación negativa considerable
-0.11 a -0.50 Correlación negativa media
-0.01 a -0.10 Correlación negativa débil
0.00 No existe correlación

+0.01 a +0.10 Correlación positiva débil
+0.11 a +0.50 Correlación positiva media
+0.51 a +0.75 Correlación positiva considerable
+0.76 a +0.90 Correlación positiva muy fuerte
+0.91 a +1.00 Correlación positiva perfecta
Fuente: Hernández, Fernández y Baptista (2014)
Nivel de significancia
Regla de decisión: Cuando la Sig. Bilateral ≤ 0,05 se rechaza la Hipótesis nula (H0)
y se acepta la Hipótesis alterna (Hı). Cuando la Sig. Bilateral > 0,05 se rechaza el
Hı y se acepta la H0
36
Prueba de hipótesis general
Según Hernández, et al (2014) al mencionar que, de acuerdo a la observación del

investigador, la hipótesis en el proceso cuantitativo se somete a prueba para así
determinar si se aceptan o se rechazan. Ya que en forma natural no se puede
determinar si la hipótesis es verdadera o falsa, más bien la forma de corroborar es
con la información obtenida de la investigación.
H0: No existe relación directa entre burocracia y efectividad organizacional en una

universidad nacional de Lima, 2021.
H1: Existe relación directa entre burocracia y efectividad organizacional en una
universidad nacional de Lima, 2021.
Tabla 13.
Correlación entre burocracia y efectividad organizacional
Correlaciones
Burocracia Efectividad
organizacional
Coeficiente de 1,000 ,849**
correlación
burocracia
Sig. (bilateral) . ,000
N 45 45
Rho de Spearman
Coeficiente de ,849** 1,000
efectividad correlación
organizacional Sig. (bilateral) ,000 .
N 45 45
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
En la tabla 13 se refleja un sig. = 0.000 ≤ 0.05 por lo tanto se rechaza la hipótesis

nula y se admite la hipótesis alterna, es decir si existe relación directa entre
burocracia y efectividad organizacional en una universidad nacional de Lima, 2021.
Entre tanto el coeficiente de correlación fue de .849 lo que se traduce en un grado
de correlación positiva muy fuerte.
37
Prueba de hipótesis específica Nº1
H0: No existe relación directa entre división de trabajo y efectividad organizacional

en una universidad nacional de Lima, 2021.
H1: Existe relación directa entre división de trabajo y efectividad organizacional en
una universidad nacional de Lima, 2021.
Tabla 14
Correlación entre división del trabajo y efectividad organizacional
Correlaciones
División del Efectividad
trabajo organizacional
Rho de División del trabajo Coeficiente de 1,000 ,534**
Spearman correlación
N 45 45
**
Efectividad Coeficiente de ,534 1,000
organizacional correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 45 45
De acuerdo a la tabla 14 se refleja una sig. = 0.000 ≤ 0.05 por lo tanto se rechaza la
hipótesis nula y se admite la hipótesis alterna, es decir si existe relación directa
entre división del trabajo y efectividad organizacional en una universidad nacional de
Lima, 2021. Entre tanto el coeficiente de correlación fue de .534, existiendo una
correlación positiva considerable.
H0: No existe relación directa entre jerarquía de la autoridad y efectividad

H1: Existe relación directa entre jerarquía de la autoridad y efectividad
38
Tabla 15
Correlación entre jerarquía de la autoridad y efectividad organizacional
Correlaciones
Jerarquía de la Efectividad
autoridad organizacional
Jerarquía de la correlación
autoridad Sig. (bilateral) . ,000
N 45 45
Rho de Spearman **
Coeficiente de ,754 1,000
Efectividad correlación
N 45 45
entre jerarquía de la autoridad y efectividad organizacional en una universidad
nacional de Lima, 2021. Entre tanto el coeficiente de correlación fue de .754,
existiendo una correlación positiva considerable.
H0: No existe relación directa entre sistema de reglas y reglamentos y efectividad

H1: Existe relación directa entre sistema de reglas y reglamentos y efectividad
39
Tabla 16
Correlación entre sistema de reglas y reglamentos y efectividad organizacional
Correlaciones
Sistema de Efectividad
reglas y organizacional
reglamentos
Sistema de reglas y correlación
reglamentos Sig. (bilateral) . ,000
Rho de N 45 45
**
Spearman Coeficiente de ,806 1,000
N 45 45
entre sistema de reglas y reglamentos y efectividad organizacional en una
universidad nacional de Lima, 2021. Entre tanto el coeficiente de correlación fue de
.806, existiendo una correlación positiva muy fuerte.
H0: No existe relación directa entre formulación de la comunicación y efectividad

H1: Existe relación directa entre formulación de la comunicación y efectividad
40
Tabla 17
Correlación entre formulación de la comunicación y efectividad organizacional
Correlaciones
Formulación Efectividad
de la organizacional
comunicación
Coeficiente de correlación 1,000 ,488**
Formulación de la
comunicación
Rho de N 45 45
**
Spearman Coeficiente de correlación ,488 1,000
Efectividad
Sig. (bilateral) ,001 .
organizacional
N 45 45
entre formulación de la comunicación y efectividad organizacional en una universidad
nacional de Lima, 2021. E n t r e t a nt o el coeficiente de correlación fue de .488,
existiendo una correlación positiva media.
H0: No existe relación directa entre impersonalidad en la relación entre las personas
y efectividad organizacional en una universidad nacional de Lima, 2021.
H1: Existe relación directa entre impersonalidad en la relación entre las personas y
efectividad organizacional en una universidad nacional de Lima, 2021.
41
Tabla 18
Correlación entre impersonalidad en la relación entre las personas y efectividad
organizacional
Correlaciones
Impersonalidad Efectividad
en la relación organizacional
entre las
personas
Impersonalidad en
correlación
la relación entre las
personas
Rho de N 45 45
**
Spearman Coeficiente de ,598 1,000
N 45 45
entre impersonalidad en la relación entre las personas y efectividad organizacional en
una universidad nacional de Lima, 2021. Entre tanto coeficiente de correlación f u e
de .598, existiendo una correlación positiva considerable.
H0: No existe relación directa entre selección y promoción basadas en la

competencia y efectividad organizacional en una universidad nacional de Lima,
2021.
H1: Existe relación directa entre selección y promoción basadas en la competencia
y efectividad organizacional en una universidad nacional de Lima, 2021.
42
Tabla 19
Correlación entre selección y promoción basadas en la competencia y efectividad
organizacional
Correlaciones
Selección y Efectividad
promoción organizacional
basadas en la
competencia
Selección y Coeficiente de 1,000 ,716**
promoción correlación
basadas en la Sig. (bilateral) . ,000
competencia N 45 45
Rho de Spearman **
Coeficiente de ,716 1,000
N 45 45
entre selección y promoción basadas en la competencia y efectividad organizacional
en una universidad nacional de Lima, 2021. Entre tanto coeficiente correlación fue
de .716, existiendo una correlación positiva considerable.
43
V. DISCUSIÓN
El estudio de investigación tuvo como objetivo principal determinar la existencia de

una relación directa entre burocracia y efectividad organizacional en una
universidad nacional de Lima, 2021. Se evidencio un nivel de significancia bilateral
0,000 siendo menor a 0,05, rechazando la hipótesis nula y se admite la hipótesis
alterna. A su vez el coeficiente de correlación es de 0.849, lo que se traduce en un
grado de correlación positivo muy fuerte; lo que significa que, si existe relación
directa entre burocracia y efectividad organizacional en una universidad nacional
de Lima, 2021.
Estos resultados se pueden comparar con Clares (2018), puesto que, de

acuerdo a su investigación, existe relación directa e importante entre la
modernización del estado y evolución de la burocracia siendo esta relación de una
dimensión moderada, es decir, a mayor modernización del estado será mayor la
evolución de la burocracia, siendo esta investigación de tipo descriptiva y
correlacional, en la que se aplica para los resultados la prueba de Rho de
Spearman. Así mismo, en la investigación de Gomero (2019), sobre Modernización
de la gestión pública y la burocracia del sector educación en la UGEL 15 de
Huarochirí, Lima, 2019 se determina que existe correlación moderada positiva de
0.699 entre ambas variables, siendo estos similares a los resultados de la
investigación, la metodología utilizada fue de tipo cuantitativo, descriptivo no
experimental, correlacional y transversal. Los resultados encontrados entre
burocracia y efectividad organizacional se contrastan con la teoría de Weber según
Chiavenato (2014), quien nos señala que mediante la burocracia las organizaciones
buscan ser eficientes por excelencia, con lo que busca solucionar razonable y
eficientemente los inconvenientes de la sociedad y de las empresas tanto públicas
como privadas, quiere decir que busca la efectividad organizacional. En los
resultados descriptivos, se obtuvo que, respecto a los niveles de burocracia, 49%
de los trabajadores que participaron en la encuesta apreciaron que tiene un nivel
bueno, un 49% apreció que el nivel era regular y sólo el 2% calificó la burocracia
con un nivel malo. Con respecto a los niveles de efectividad organizacional, 49%
de los trabajadores calificó con un nivel de bueno, 49% como regular y 2% como
44
malo. En el aspecto metodológico, la investigación fue de tipo básica, con un nivel
descriptivo correlacional y diseño no experimental de corte transversal; en la
recolección de datos se empleó como técnica la encuesta, aplicando el instrumento
a una población total de 45 colaboradores que laboran en la parte administrativa en
una universidad nacional. El cuestionario sobre burocracia obtuvo una confiabilidad
de 0.878, mientras que el cuestionario de efectividad organizacional obtuvo una
confiabilidad de 0.940 para el alfa de Cronbach.
En relación al primer objetivo específico, se determinó la relación entre

división del trabajo y efectividad organizacional de una universidad nacional de
Lima, 2021, los resultados reflejan un nivel de significancia bilateral de 0.000 menor
a 0,05 de modo se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la nula, además, se
evidencia que el coeficiente de correlación tiene un valor de 0,534, lo que significa
que existe una correlación directa moderada. El resultado coincidió con la
investigación de Ravilla y Salome (2021), quienes concluyeron que existe una
relación entre la división del trabajo y la efectividad organizacional en la universidad
peruana Los Andes, con un coeficiente de correlación de Spearman de 0.975 y un
valor de significancia de 0.000; la investigación tuvo un enfoque de tipo cuantitativo,
de tipo aplicado, diseño no experimental y nivel correlacional; la población estuvo
constituida por 24 empleados administrativos de la universidad peruana Los Andes,
aplicó cuestionarios con una confiabilidad de 0.986 para la variable burocracia. En
sus resultados estadísticos de la dimensión división del trabajo el 58.3% de los
encuestados consideró aceptable y el 41.7% consideró regular, por lo tanto, se
concluyó que dividir el trabajo permite a los trabajadores especializarse en tareas
específicas, permitiendo lograr los objetivos en menos tiempo obteniendo la
efectividad organizacional.
En relación al segundo objetivo específico, se determinó la relación entre

jerarquía de la autoridad y efectividad organizacional en una universidad nacional
de Lima, 2021, los resultados reflejaron un nivel de significancia bilateral de 0.000
menor a 0,05 de modo que se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la nula, lo
que indica que existe relación directa. Además, se evidencia que el coeficiente de
correlación tuvo un valor de 0.754, lo que significa que existe un grado de
correlación moderada positiva. Estos resultados se pueden contrastar con la
45
investigación de Reyes (2019), en su tesis Empowerment y Efectividad
organizacional del Servicio de Administración Tributaria de Lima, 2019, su objetivo
principal fue determinar si existe relación entre las variables empowerment y la
efectividad organizacional, es de enfoque cuantitativo de tipo básico, diseño
descriptivo no experimental de corte transversal, concluyendo que si existe relación
significativa alta entre ambas variables, así mismo en su hipótesis especifica 1,
sobre si existe influencia significativa entre delegación de poder y efectividad
organizacional del Servicio de Administración Tributaria de Lima, 2019,
concluyendo que existe relación directa entre ambas variables, entre sus
recomendaciones señala que la alta gerencia necesita ser concientizada sobre la
necesidad de delegar el poder, para poder asumir un nuevo paradigma
organizacional, otorgándole a los colaboradores, libertad en la toma de decisiones,
logrando resultados eficaces y eficientes, a favor de los objetivos planteados por la
organización para que atención al ciudadano alcance niveles de excelencia. De
acuerdo al principio uno de la administración encontrada en la teoría científica de
Taylor (1911), para suplir la improvisación, el control preventivo debe estar a cargo
del gerente tal como plantea el cuarto principio de la teoría científica, respecto a la
responsabilidad y especialización de los líderes formales de la organización.
En relación, al tercer objetivo específico, se determinó la relación entre

sistemas de reglas y reglamentos y efectividad organizacional de una universidad
nacional de Lima, 2021; los resultados reflejaron un nivel de significancia bilateral
de 0.000 menor a 0.05 de modo que se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la
nula. Además, se evidenció que el coeficiente de correlación tiene un valor de
0,806, lo que significa que existe una correlación positiva alta. Asu vez, se evidenció
que el sistema de reglas y reglamentos es de nivel bueno para el 56% de los
encuestados. Estos resultados se contrastaron con la tesis de Delgado (2018), en
una investigación sobre relación de la efectividad organizacional y la gestión
administrativa de los docentes de una institución educativa de Ica; aplicó un
enfoque cuantitativo, diseño descriptivo y correlacional; con un tamaño poblacional
de 83 profesores, a los cuales se aplicó el instrumento de efectividad organizacional
validado y con nivel de confiabilidad aceptable. Entre los resultados se obtuvo un
coeficiente de correlación de Spearman de 0.314 con un nivel de significación de
46
0.000 por lo cual se rechazó la hipótesis nula y se aceptó la hipótesis alterna de
existencia de relación directa entre efectividad organizacional y el sistema de
reglamentos. Donde los resultados indicaron que conocer y cumplir la normas y
reglamentos permiten que los integrantes de una institución desarrollen la
capacidad de predicción para disminuir las amenazas y mejore la interacción y por
ende se logre la efectividad organizacional.
En relación con el cuarto objetivo específico, se determinó la relación entre

formulación de la comunicación y efectividad organizacional de una universidad
nacional de Lima, 2021, los resultados reflejaron un nivel de significancia de 0,001
menor a 0,05 lo que indica que existe relación directa moderada entre las variables,
además, se evidencia que el coeficiente de correlación tiene un valor de 0.488, lo
que significa una correlación positiva media. Estos resultados fueron contrastados
con Alegre (2019) en su tesis comunicación interna y efectividad organizacional de
una empresa de repuestos San Borja, 2019, su objetivo principal fue determinar si
existe relación entre las variables comunicación interna y efectividad
organizacional, es de tipo descriptiva-correlacional, enfoque cuantitativo, diseño no
experimental de corte transversal, concluyendo en su investigación que ambas
variables tienen relación entre ellas, con un coeficiente de correlación de Spearman
de 0.728 y un valor de significancia de 0.00, lo que se traduce en una correlación
positiva considerable, en la misma se propuso que a través de la alta dirección debe
haber una comunicación transparente sobre los objetivos de la organización, con
el fin que sus integrantes lo reconozcan y se alcance el éxito empresarial.
En relación al quinto objetivo específico, se determinó la relación que existe

entre impersonalidad en la relación entre las personas y efectividad organizacional
de una universidad nacional de Lima, 2021, los resultados reflejaron un nivel de
significancia de 0.000 siendo menor a 0.05 en este caso se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alterna, el coeficiente de correlación tiene un valor de
0.598, lo que significa una correlación positiva considerable. Los resultados son
contrastados con Farfán (2019) en su tesis Engagement y efectividad
organizacional de la Empresa Transmad S.A.C., Comas, 2019, en su investigación
de tipo descriptiva-correlacional, enfoque cuantitativo, diseño no experimental de
corte transversal, concluyendo en su investigación que ambas variables tienen
47
relación entre ellas, en la misma propone que los trabajadores deben brindar una
atención de calidad. También, Matamoros y Paytan (2019) en una investigación
sobre relación del rol gerencial y efectividad organizacional de los trabajadores
administrativos del gobierno regional de Huancavelica, estableció en una hipótesis
específica que existe relación directa entre la efectividad organizacional y las
relaciones impersonales con un valor de significancia de 0.00 y un coeficiente de
correlación de Spearman de 0.65; el enfoque de la investigación fue cuantitativo,
con un diseño correlacional causal; la muestra correspondió a 60 empleados
administrativos de una población de 334 empleados del gobierno regional.
En relación al sexto objetivo específico, se determinó la relación entre

selección y promoción basada en las competencias y efectividad organizacional de
una universidad nacional de Lima, 2021, los resultados reflejaron un nivel de
significancia bilateral de 0.000 menor a 0,05 de modo que se acepta la hipótesis
alterna y se rechaza la nula. Con un coeficiente de correlación de 0,716, lo que
significa una correlación positiva considerable. En ese sentido, se puede afirmar
que, si existe relación directa entre selección y promoción basada en las
competencias y efectividad organizacional de una universidad nacional de Lima,
2021. A su vez, se evidenció que la selección y promoción basada en las
competencias es considerada de nivel bueno para el 62% de los encuestados. Los
resultados son contrastados con Hernández (2018), quien realizó una investigación
para determinar si existe relación entre gestión del talento y efectividad institucional
en la gerencia regional de Huaytará; empleó un enfoque de tipo cuantitativo, con
un diseño de investigación descriptivo correlacional y transversal; se empleó la
encuesta con dos cuestionarios: gestión de talento y efectividad institucional; en la
prueba de una hipótesis específica se obtuvo un coeficiente de correlación de
Spearman de 0.738 con un valor de significancia de 0.00 para concluir que existe
relación positiva entre la efectividad institucional y la admisión y aplicación de
personal en la gerencia regional, indicando que es necesario realizar una adecuada
selección del personal que ingresa a la administración pública para garantizar una
óptima efectividad institucional.
48
VI. CONCLUSIONES
Primera
Se determinó que existe relación directa entre la burocracia y la efectividad
organizacional en una universidad nacional de Lima, 2021, evidenciando una
correlación de Rho Spearman de ,849 y una significancia bilateral de 0,000 lo que
demuestra un grado de correlación muy fuerte.
Segunda
Se determinó que existe relación directa entre división del trabajo y efectividad
correlación de Rho Spearman de ,534 y una significancia bilateral de ,000 lo que se
traduce en un grado de correlación moderada.
Tercera
Se determinó que existe relación directa entre jerarquía de la autoridad y efectividad
correlación de Rho Spearman de ,754 y una significancia bilateral de ,000 lo que
demuestra un grado de correlación moderada positiva.
Cuarta
Se determinó que existe relación directa entre sistemas de reglas y reglamentos y
efectividad organizacional en una universidad nacional de Lima, 2021,
demostrando una correlación de Rho Spearman de ,806 y una significancia bilateral
de ,000 lo que se traduce en un grado de correlación positiva alta.
Quinta
Se determinó que existe relación directa entre formalización de la comunicación y
efectividad organizacional en una universidad nacional de Lima, 2021,
manifestando una correlación de ,488 y una significancia bilateral de ,001 lo que
demuestra un grado de correlación positiva media.
49
Sexta
Se determinó que existe relación directa entre impersonalidad en la relación entre
las personas y efectividad organizacional en una universidad nacional de Lima,
2021, demostrando una correlación Rho Spearman de ,598 y una significancia
bilateral de ,000 lo que se traduce en un grado de correlación positiva considerable.
Séptima
Se determinó que existe relación directa entre selección y promoción basada en las
competencias y efectividad organizacional en una universidad nacional de Lima,
2021, manifestando una correlación Rho Spearman de ,716 y una significancia
bilateral de ,000 lo que demuestra un grado de correlación positiva considerable.
50
VII. RECOMENDACIONES
Primera
Se recomienda al decano y funcionarios responsables de la facultad de derecho
modernizar los sistemas de gestión del talento para lograr mejorar en forma
adecuada la efectividad institucional y generar un clima laboral óptimo.
Segunda
A la universidad nacional de Lima, realizar un seguimiento a la forma como se
realiza la división del trabajo en el área administrativa de la facultad de Derecho,
con la finalidad de lograr óptimos resultados, que se reflejarán en la efectividad
institucional.
Tercera
A la facultad de Derecho de la universidad nacional de Lima, realizar un seguimiento
a la forma como se implementa la jerarquía de la autoridad, a fin que corresponda
al acompañamiento de los supervisores y jefes con respecto a sus subordinados,
en lugar de mandar u ordenar; ello contribuirá a la mejor efectividad institucional.
Cuarta
A la universidad nacional de Lima, establecer un adecuado sistema de normas y
reglamentos, que favorezca un clima laboral positivo, lo cual generará una mejor
efectividad institucional.
Quinta
A la facultad de Derecho de la universidad nacional de Lima, realizar una mejora
de la comunicación interna de sus diversas áreas, lo cual mejorará la efectividad
institucional.
Sexta
A la facultad de Derecho de la universidad nacional de Lima, propiciar una
adecuada selección de personal, evitando el nepotismo y corrupción, con el
propósito de mejorar la efectividad institucional.
51
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60
ANEXOS
Anexo 1: Matriz de operacionalización de variables
Variable Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores Escala de

medición
División del Trabajo División del trabajo en función a los

basado en la objetivos
De acuerdo a Weber Según Hall (1962) citado por especialización
(1940) citado por Chiavenato (2014); para poder funcional Conocimiento y especificación de las
Chiavenato (2014); medir la burocracia es necesario funciones de cada trabajador
Es la organización contemplar diferentes partes de la
eficiente por misma, tales serán desarrolladas Conocimiento y especificación del ámbito
excelencia, llamada a a través de un cuestionario sobre de las competencias de cada trabajador
resolver las dimensiones: división del
eficientemente los trabajo basado en la Conocimiento y especificación de las
problemas de la especialización funcional,
BUROCRACIA responsabilidades de cada trabajador
sociedad y, por jerarquía de autoridad, sistema
de reglas y reglamentos,
extensión, de las Jerarquía de autoridad Supervisión
formalización de la comunicación,
empresas tanto
impersonalidad en la relación Ordinal
públicas como entre las personas, selección y Control
privadas. promoción basadas en la
competencia técnica. Jerarquía basada en las normas
Autoridad basada en el poder del puesto
Sistema de reglas y Normativa

reglamentos
Reglamentos
Formalización de la Comunicación Formal

comunicación
Comunicación Informal
Impersonalidad en la Relaciones jerárquicas impersonales

relación entre las
personas
Sujeción impersonal
61
Selección y promoción Convocatoria pública
basadas en la
competencia técnica
Publicación de perfiles requeridos
62
Variable Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores Escala de
medición
Visión y misión
Para Daft (2015) la efectividad La efectividad organizacional es Metas
organizacional señala que es el la eficiencia con que una Organizacionales
Objetivos Institucionales
nivel en la cual las organizaciones organización cumple con sus
llegan a cumplir sus metas. metas y objetivos, quiere decir
que debe utilizar todos los Servicio de calidad
mecanismos y estrategias para
conseguirlas, se analizará y Responsabilidad Social
evaluará su efectividad
EFECTIVIDAD organizacional, a través de tres
Recursos Tangibles
ORGANIZACIONAL dimensiones como: Metas
Organizacionales, Procesos Recursos
Organizacionales Ordinal
internos y Recursos Recursos Intangibles
organizacionales, con un total de
16 tem.
Cultura Organizacional
Procesos Internos
Procesos Operativos
Comunicación Horizontal
Vertical sin distorsiones
Crecimiento y desarrollo
de los trabajadores
63
Anexo 2. Instrumento de recolección de datos
BUROCRACIA Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL EN UNA UNIVERSIDAD
NACIONAL DE LIMA, 2021
Estimado (a) participante
La presente encuesta es parte de un proyecto de investigación que tiene por finalidad la

obtención de información acerca de la relación existente entre la burocracia y la efectividad
organizacional en la organización donde laboras. La presente encuesta es anónima; Por
favor responda con sinceridad. INSTRUCCIONES:
En la siguiente encuesta, se presenta un conjunto de características acerca de la

burocracia y efectividad organizacional, en ella se presentan cinco posibles alternativas de
respuesta que debes calificar. Responde teniendo en cuenta los siguientes criterios.
1) NUNCA 2) CASI NUNCA 3) A VECES
4) CASI SIEMPRE 5) SIEMPRE
CAPACIDAD DE RESPUESTA
1 Los trabajadores son en número suficiente para cubrir las necesidades 1 2 3 4 5

de la institución.
2 Los trabajadores conocen las funciones específicas de sus puestos. 1 2 3 4 5
3 Los trabajadores identifican las metas de las actividades que realizan. 1 2 3 4 5
4 Cada trabajador tiene su responsabilidad establecida. 1 2 3 4 5
5 En la Institución se cumple el principio de supervisión y control. 1 2 3 4 5
6 En la Institución se ejerce el principio de autoridad derivada por el 1 2 3 4 5

cargo.
7 La Autoridad contribuye a las relaciones equitativas en la Institución. 1 2 3 4 5
8 En la institución se cuenta con normas y reglamentos aprobados para 1 2 3 4 5

la ejecución de las actividades.
9 Existen documentos actualizados para la oficina de administración. 1 2 3 4 5
10 Todos los trabajadores conocen los documentos de gestión que rigen 1 2 3 4 5

las actividades
64
11 Toda comunicación se hace por escrito en la institución. 1 2 3 4 5
12 Existen fichas y formularios para la verificación de acciones 1 2 3 4 5

administrativas
13 En la institución el poder se ejerce por el cargo. 1 2 3 4 5
14 Los puestos son ocupados de acuerdo al perfil 1 2 3 4 5
15 La Institución realiza convocatorias públicas para la selección del 1 2 3 4 5

personal.
16 La selección de los nuevos empleados está a cargo de una comisión 1 2 3 4 5

múltiple.
17 Los trabajadores son seleccionados mediante un concurso de méritos. 1 2 3 4 5
18 La ubicación de los trabajadores en los puestos de trabajo se efectúa 1 2 3 4 5

en base a sus competencias técnicas y méritos.
19 Los trabajadores se sienten identificados con la misión y visión de la 1 2 3 4 5

facultad.
20 Su trabajo está orientado hacia los propósitos de la facultad 1 2 3 4 5
21 Se cumplen los objetivos trazados por la gestión administrativa de la 1 2 3 4 5

facultad.
22 Considera usted que se logran los objetivos estratégicos de la facultad 1 2 3 4 5
23 Se interesan por brindar un servicio de calidad en la facultad. 1 2 3 4 5
24 Los usuarios consideran que el servicio brindado por la facultad es de 1 2 3 4 5

calidad.
25 Se cumplen con las actividades de responsabilidad social en la 1 2 3 4 5

facultad.
26 La organización cuenta con los suministros necesarios para el 1 2 3 4 5

desarrollo de sus actividades.
27 Los directivos y jefes de unidades administran adecuadamente los 1 2 3 4 5

recursos y materiales de la facultad.
28 Los directivos y jefes de unidades poseen los conocimientos que 1 2 3 4 5

conlleven a la efectividad organizacional de la Facultad.
29 La facultad cuenta con jefes de unidades capacitados y calificados que 1 2 3 4 5

permita efectivizar los procesos administrativos de la facultad.
30 Hay una sólida cultura organizacional que conlleva a cumplir sus 1 2 3 4 5

labores de manera efectiva.
31 Considera usted que los procesos operativos de la organización 1 2 3 4 5

inducen al cumplimiento de las metas establecidas.
32 Considera usted que se tiene una comunicación y coordinación de 1 2 3 4 5

forma directa con todas las áreas con la finalidad de lograr sus metas.
65
33 Los requerimientos de los trabajadores a la alta dirección son 1 2 3 4 5
atendidos.
34 La Facultad promueve el desarrollo profesional de los trabajadores 1 2 3 4 5

para coadyuvar al logro de los objetivos.
66
Anexo 3. Validez
Validador Grado Confiabilidad

Luna Gamarra Magaly Doctora Aplicable
Ericka
Zavala Alfaro Fanny Doctora Aplicable
Esperanza
Fernández Bedoya Magister Aplicable
Víctor Hugo
Anexo 4. Confiabilidad
Burocracia
67
Efectividad Organizacional
68
Anexo 5. Validación de instrumento
69
70
71
Anexo 6. Autorización de aplicación de instrumento
72
Anexo 7. Matriz de consistencia
VARIABLES DE ESCALA DE
OBJETIVO HIPÓTESIS
PROBLEMA ESTUDIO DIMENSIONES INDICADORES ITEMS VALORACIÓN
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL
Qué relación existe entre la Determinar la relación que existe entre Existe relación directa entre la burocracia División del trabajo en
1
la burocracia y la efectividad y la efectividad organizacional en un función a los objetivos
burocracia y la efectividad organizacional en una Universidad Universidad Nacional de Lima, 2021 Conocimiento y
organizacional en una Nacional de Lima, 2021 especificación de las
2
Universidad Nacional de funciones de cada
trabajador
Lima, 2021 División del Trabajo
Conocimiento y
basado en la
especificación del
especialización
ámbito de las 3
funcional
competencias de cada
trabajador
Conocimiento y
especificación de las
4
responsabilidades de
cada trabajador
Supervisión 5
Burocracia Control 5
Jerarquía de autoridad Jerarquía basada en las 6
normas
Autoridad basada en el
7
poder del puesto
Sistema de reglas y Normativa 8
reglamentos Reglamewnto 9,10
Comunicación escrita 11
Formalización de la
comunicación Verificación de la
12
comunicación
Impersonalidad en la Relaciones jerárquicas 13 Escala de likert
relación entre las impersonales Nunca = 1
personas Sujeción impersonal 14 Casi nunca = 2
A veces = 3
Selección y promoción Convocatoria pública 15,16
Casi siempre = 4
basadas en la Publicación de perfiles
17,18 Siempre = 5
competencia técnica requeridos
PROBLEMAS ESPECÍFICOS OBJETIVOS GENERALES HIPÓTESIS ESPECÍFICOS Misión y Visión 19,20

1.Qué relación existe entre la división 1) Determinar la relación que existe 1-Existe relación directa entre la división
Metas Objetivos Institucionales 21,22
del trabajo basado en la entre la división del trabajo basado en del trabajo basado en la especialización
Organizacionales
especialización funcional y la la especialización funcional y la funcional y la efectividad organizacional Servicio de calidad 23,24
efectividad organizacional en una efectividad organizacional en una en una Universidad Nacional de Lima,
Responsabilidad Social 25
Universidad Nacional de Lima, 2021 Universidad Nacional de Lima, 2021. (2) 2021,
2.Qué relación existe entre jerarquia Determinar la relación que existe entre 2. Existe relación directa entre jerarquia Recursos Recursos Tangibles 26,27
de autoridad y la efectividad jerarquia de autoridad y la efectividad de autoridad y la efectividad organizacionales Recursos Intangibles 28,29
organizacional en una Universidad organizacional en una Universidad organizacional en una Universidad
Cultura Organizacional 30
Nacional de Lima, 2021 Nacional de Lima, 2021. (3) Determinar Nacional de Lima, 2021
3.Qué relación existe entre sistema la relación que existe entre sistemas de Procesos Operativos 31
3. Existe relación directa entre sistemas
de reglas y reglamentos y la reglas y reglamentos y la efectividad de reglas y reglamentos y la efectividad Comunicación Horizontal
Procesos Internos
efectividad organizacional en una organizacional en una Universidad organizacional en una Universidad y verbal sin distorciones 32,33
Universidad Nacional de Lima, 2021 Nacional de Lima, 2021. (4) Determinar Efectividad
Nacional de Lima, 2021
4.Qué relación existe entre la relación que existe entre organizacional Desarrollo de los
4. Existe relación directa entre la 34
formalización de la comunicación y la formalización de la comunicación y la formalización de la comunicación y la Trabajadores
efectividad organizacional en una efectividad organizacional en una efectividad organizacional en una
Universidad Nacional de Lima, 2021 Universidad Nacional de Lima, 2021. (5) Universidad Nacional de Lima, 2021.
5.Qué relación existe entre Determinar la relación que existe entre 5.Existe relación directa entre la
impersonalidad en la relación entre impersonalidad en la relación entre las impersonalidad entre la relación de las
las personas y la efectividad personas y la efectividad organizacional personas y la efectividad organizacional
organizacional en una Universidad en una Universidad Nacional de lima, en una Universidad Nacional de Lima,
Nacional de Lima, 2021 2021. (6) Determinar la relación que 2021. 6.Existe relación directa entre
6.Qué relación existe entre selección existe entre selección y promoción selección y promoción basada en la
y promoción basada en la basada en la competencia técnica y la competencia y la efectividad
competencia técnica y la efectividad efectividad organizacional en una organizacional en una Universidad
organizacional en una Universidad Universidad nacional de Lima, 2021. Nacional de Lima, 2021
Nacional de Lima, 2021
73

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Burocracia y efectividad organizacional en una universidad

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Huamán Rubio, César Alberto (ORCID: 0000-0002-6121-5801)

Luna Bueno, Tina Isabel (ORCID: 0000-0002-2904-4440)

Dra. Luna Gamarra, Magaly Ericka (ORCID: 0000-0002-7543-9275)

A mi hijo Paulo César que es la fuerza

A mi madre Reyna Isabel Bueno Rivera,

A la Universidad César Vallejo por

Tabla 1. Distribución de asiduidad de burocracia……………………………………25

Figura 1. Diagrama de barras de la variable burocracia…………………………….25

El problema de investigación correspondió a la débil relación entre la burocracia y

Palabras clave: burocracia, efectividad, organizacional, universidad

The research problem corresponded to the weak relationship between bureaucracy

Keywords: bureaucracy, effectiveness, organizational, university

Ante lo expuesto, se estableció como problema general el siguiente: ¿Qué

La investigación se justificó desde el enfoque metodológico que permitió

Con respecto, a los objetivos de la investigación, se consideró como objetivo

Asimismo, se logró establecer como hipótesis general que, existe relación

De otro lado Ravilla y Salome (2021), en su tesis Burocracia y satisfacción

Para Clares (2018), de acuerdo a su investigación, existe relación directa e

procesos más específicos a efectos de lograr organizaciones que permiten a

Según Selznick (1975) la burocracia no es estricta, no es ni fija, sino que se

Así también, Restrepo (2009), nos dice que la burocracia es un trámite en la

Asimismo, Chiavenato (2014) señala que la estructura burocrática es

Por su parte para Koldo Echevarría (2006), la burocracia es una de las

A su vez Rourke (1984), manifiesta que el poder de las burocracias procede

3.1. Tipo y diseño de investigación Tipo de investigación

3.2. Variables y operacionalización Variable 1: Burocracia

Dimensión 1: División del trabajo basado en la especialización del trabajo

Indicador 2: Conocimiento y especificación de las funciones de cada

Dimensión 3: Sistema de reglas y reglamentos

La comunicación escrita es tangible quiere decir que es palpable y se verifica tanto

Variable 2: Efectividad Organizacional.

La efectividad organizacional es el nivel en la cual las organizaciones llegan a

Dimensión 1: Metas Organizacionales

Indicador 1: Recursos Tangibles

Indicador 2: Recursos Intangibles

Dimensión 3: Procesos Internos

Se reconoce principalmente como los hábitos, valores, prácticas y relaciones

Indicador 2: Procesos Operativos

3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos Técnica

3.6 Método de análisis de datos

Malo Regular Bueno

Fuente: Variable 1 Burocracia

Dimensión división del trabajo

Malo Regular Bueno

Fuente: Dimensión 1 División del trabajo

De los resultados que se aprecia en la tabla 2 y figura 2 en cuanto a los niveles de

Dimensión jerarquía de autoridad

Malo Regular Bueno

Fuente: Dimensión 2 Jerarquía de autoridad

De los resultados que se aprecia en la tabla y figura 3 en cuanto a los niveles de

Malo Regular Bueno

Fuente: Dimensión 3 Sistema de reglas y reglamentos

De los resultados que se aprecia en la tabla y figura 4 en cuanto a los niveles de

Malo Regular Bueno

Fuente: Dimensión 4 Formalización de la comunicación