Planificación en Salud

Instituto Universitario de la Fundación Isalud
Departamento de Educación a Distancia
Diplomado en Administración Hospitalaria
Módulo III
Planificación en Salud
Santiago Gerardo Spadafora
Mayo de 2007
Instituto Universitario ISALUD 1

Venezuela 931 / Venezuela 758 - C1095AAS – Ciudad de Buenos Aires - Argentina
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Índice:
1. La planificación como instrumento de gestión......................................................4

1.1. Bases conceptuales de la planificación...........................................................4
1.2. Resultados de la planificación.........................................................................9
1.3. Evolución de la planificación en el sector salud...........................................11
2. Planificación estratégica en las organizaciones sociales......................................15
2.1. Concepto.......................................................................................................15
2.2. Características de la planificación estratégica...............................................17
2.3. Momentos del proceso de planificación estratégica......................................26
2.4. Diagnóstico estratégico.................................................................................28
2.4.1. Identificación y definición del problema y sus causas...........................29
2.4.2. Diagnóstico de situación........................................................................37
2.5. Formulación del plan estratégico..................................................................39
2.5.1 Definición de objetivos, metas e indicadores de impacto.......................39
2.5.2. Definición de posibles cursos de acción: elección de la estrategia........43
2.5.3. Definición de las actividades: plan operativo........................................46
2.5.4. Factores críticos de éxito........................................................................51
2.5.5. Mecanismo de seguimiento, evaluación y control de los resultados.....52
3. Plan de Empresa de un Hospital...........................................................................53
3.1. Concepto de Plan de Empresa.......................................................................53
3.2. Metodología de la formulación del plan de empresa....................................55
3.2.1. Condiciones previas...............................................................................55
3.2.2. Formulación Estratégica del Plan de Empresa.......................................58
3.2.3. Planificación Operativa del Plan de Empresa........................................62
4. Planificación anual de actividades de un Hospital...............................................65
4.1. Características del plan anual de actividades................................................65
4.2. Planificación de actividades..........................................................................67
4.2.1. Definición de las actividades que realizan las unidades operativas
hospitalarias.....................................................................................................67
4.2.2. Variables a considerar en las actividades del plan anual de actividades71
4.2.3. Determinación de cuántas actividades se realizaron el año anterior......73
4.2.4. Definición de cuántas actividades más habrán de realizarse para acortar
la brecha de la demanda insatisfecha...............................................................75
4.3. Definición de indicadores y estándares para cada una de las actividades.....76
4.3.1 Indicadores (instrumento de medida)......................................................76
4.3.2. Estándares (valores consensuados como de referencia).........................77
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4.4. Cálculo de las horas aplicadas a las actividades realizadas el año anterior
según los estándares consensuados......................................................................82
4.5. Definición de cuántas horas se requieren, para cada tipo de recurso humano
..............................................................................................................................84
5. Bibliografía..........................................................................................................86
6. Links.....................................................................................................................88

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1. La planificación como instrumento de gestión
1.1. Bases conceptuales de la planificación
“Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te conduce allí”. Corán.

“El que no sabe lo que busca no entiende lo que encuentra”. Anónimo.
“No hay viento favorable para quien no tiene puerto de destino”. Sócrates
La Planificación es un instrumento de gestión por medio del cual se definen

por anticipado las acciones a realizar para alcanzar un objetivo, con el fin de
aportar mayor racionalidad a la toma de decisiones y la asignación de los
recursos. Planificar es proyectar una visión de un futuro deseado, así como los
medios como alcanzarlo.
Planificar no sólo es la programación en el tiempo de las actividades dirigidas

al logro de determinados objetivos y la organización de los recursos
necesarios, sino también la prospección de diversos cursos de acción dirigidos
a alcanzar esos objetivos en medio de acontecimientos imprevisibles.
Carlos Matus sostiene que la planificación es un instrumento para pensar y crear

el futuro. Predecirlo, anticiparlo, y no adivinarlo o aceptarlo pasivamente.
Planificar es lo opuesto a adivinar, a improvisar o a ser arrastrado por los
acontecimientos. Planificar es el intento del hombre por gobernar su futuro,
por imponer la razón humana sobre las circunstancias. En la medida que un
futuro es deseado e inventado, mayor es el compromiso con los instrumentos para
alcanzarlo.
Sin embargo, el ritmo del cambio en la sociedad y sus organizaciones se produce a

una velocidad abrumadora y en varios frentes. El ritmo del cambio no sólo es
impulsado por la velocidad de la innovación tecnológica, que incluye de forma
sustantiva el formidable avance en las telecomunicaciones, sino también por el
propio cambio cultural por el cual se prefiere lo “novedoso prometedor” ante
lo “tradicional probado”. En este nuevo entorno, antes que predecir el futuro, la
planificación deberá servir cada vez más para “preparar la organización para
el futuro”, esencialmente a través de dos objetivos centrales:
 Desarrollar un sistema de alertas que permita detectar precozmente los
cambios en el entorno. Se trata de profundizar el conocimiento de los clientes

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(capacitar al personal de contacto con el cliente para percibir el cambio en la
demanda) y saber qué hace y/o piensa hacer la competencia.
 Desarrollar una estructura organizacional y formas de trabajo que faciliten
la adaptación al nuevo entorno. Se trata esencialmente del desarrollo de
estructuras organizacionales planas y gestión por procesos.
Matus también expresa que planificación es el método de razonar antes de

actuar. Es el cálculo que precede y preside la acción, con el objetivo de
posicionar la organización en un futuro mejor.
La planificación es una toma de decisiones anticipada. Planificar es decidir por

adelantado, es establecer la acción antes que se requiera:
¿Qué hacer?
¿Dónde hacerlo?
¿Cómo hacerlo?
¿Cuándo hacerlo?
¿Quién ha de hacerlo?
¿Con qué ha de hacerlo?
La planificación es una de las funciones de la administración, e implica el deseo y

la voluntad de un actor de pasar de una situación inicial actual a una situación
objetivo futura.
La planificación es fundamental para el desarrollo de las otras funciones

gerenciales (organización, dirección, evaluación y control). La planificación es uno
de los elementos más importante de la puesta en marcha de cualquier organización
social, así como de su funcionamiento cotidiano por cuanto:
 Reduce el riesgo en la toma de decisiones
 Enfoca la atención en los objetivos
 Facilita la evaluación y el control
La planificación, a semejanza de un mapa de ruta, es el instrumento adecuado

para saber dónde está el destino elegido, cuál es el mejor camino para llegar a
él e interpretar aquello que al paso se encuentra.
Aunque la planificación es crítica para el éxito de una organización social,

frecuentemente se pasa por alto a favor de la intuición o de un “sexto sentido”. Hay

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también otros obstáculos que dificultan la planificación, entre los que cabe
mencionar:
 Falta de conocimientos técnicos
 Temor a lo desconocido
 Falta de información o inexactitud de ésta
Estos obstáculos son muy reales, sin embargo, se han de superar si se desea
alcanzar el éxito. Aunque puede ser difícil enfrentarse al futuro, lanzarse hacia él
sin ninguna orientación es más riesgoso.
Una definición muy didáctica de planificación es la de Yehesket Dror: “Planificar

es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la acción futura,
dirigidas al logro de objetivos por medios preferibles”:
 Proceso continuo y unitario que no termina con la formulación de un plan
determinado, sino que implica un reajuste permanente entre medios, actividades
y fines, y, sobre todo, de caminos y procedimientos a través de los cuales se
pretende incidir sobre algunos aspectos de la realidad.
 Preparatorio de un conjunto de decisiones que deben ser formuladas por los
responsables de elaborar el plan o programa (un equipo técnico o técnicos y
beneficiarios). Deben ser aprobadas por quienes tienen poder político con el
propósito de ser realizadas. La planificación y la ejecución de un plan son
instancias distintas y deben considerarse analítica y metodológicamente por
separado.
 Conjunto de decisiones sucesivas e interdependientes, dentro de una situación
dinámica e interactiva.
 Para la acción, por cuanto la planificación es una actividad con una
intencionalidad eminentemente práctica.
 Futura. La planificación es siempre una actividad que concierne al futuro:
“situación objetivo”.
 Dirigidas al logro de objetivos, aquello que se espera obtener, traducido
operacionalmente en metas precisas.
 Por medios preferibles, los más eficientes de acuerdo a los recursos
disponibles.

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Principios generales de la planificación
En todo tipo de planificación existen principios generales básicos que deben

respetarse:
 El diagnóstico, que permite conocer la situación de la organización social en
el punto de partida desde donde se quieren alcanzar los objetivos; dónde y
cómo se halla la organización social. Junto al diagnóstico se encuentra el
principio de análisis de las variables que intervienen.
 La flexibilidad y la disposición al enfoque contingente, por parte de quien
planifica, lo cual posibilita efectuar cambios sobre la marcha.
 El planeamiento de alternativas u opciones. Un plan siempre debe tener
opciones (alternativa es sólo una opción diferente).
 El compromiso con el “cómo” y el compromiso con el “cambio”, por
parte de quienes planifican.
Carácter instrumental de la planificación

Como toda técnica, la planificación tiene una cierta ambivalencia: en sí misma no
es buena ni mala. Como “instrumento” puede ser utilizado con diferentes
intencionalidades y en diferentes circunstancias. En este sentido, Ahumada señala
que “se puede programar para la libertad o para la esclavitud, para la miseria, para
la cultura o para la ignorancia, para la libertad de empresa o para la centralización
de decisiones económicas”.
De hecho, los condicionantes ideológicos y políticos determinan dos cuestiones
esenciales para el proceso de planificación:
 El “para quién” de la planificación (a quiénes beneficia)
 El “cómo” (puramente tecnocrática o más o menos participativa)
Elementos fundamentales en el proceso de planificación

 El espacio: la delimitación geográfico-poblacional que abarca el plan
 El contexto: la situación social y organizacional en la que se desarrolla el plan
 El problema: la situación insatisfactoria que se quiere superar
 Los objetivos: qué se quiere conseguir
 Las acciones: las actividades a realizar para conseguir los objetivos
 El tiempo: el cronograma de las acciones
 Los recursos: quienes realizarán las acciones y con qué

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 Los responsables: nominación del responsable del resultado de las acciones

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1.2. Resultados de la planificación
Como resultado de la planificación pueden obtenerse:

 Políticas o planes maestros
 Programas
 Proyectos
 Planes operativos
Las políticas se van desagregando en programas y éstos, en proyectos. Una

política o plan maestro es un conjunto organizado de propuestas que abarcan
un área de la actividad humana. Formular políticas o planes maestros es resorte
de las máximas conducciones institucionales. Las políticas constituyen la
orientación cualitativa de la acción, y son de alcance general.
Un programa forma parte de una política, pero está circunscrito a un objetivo

específico. Formular programas es una tarea sectorial. Además de formular
aspectos cualitativos, un programa expresa cuantitativamente, aunque
globalmente, las acciones y los recursos necesarios.
Un proyecto es la menor unidad de asignación de recursos con la que se

materializa un programa dentro de una política. Está a cargo de un equipo de
trabajo o teamwork y persigue la solución de un problema específico o la
satisfacción de una necesidad puntual. Un proyecto expresa detalladamente las
metas, acciones y recursos.
Ejemplo: el proyecto de promoción de la lactancia materna se inscribe en el

programa de disminución de la mortalidad infantil dentro de la política de
fortalecimiento de la salud materno-infantil.
En el desarrollo de un plan se reconocen cuatro niveles de acuerdo a tres

elementos:
 El objetivo y el contenido de la planificación
 El nivel de participación. El nivel en el cual se realiza la planificación
 El plazo en el que se proyecta la planificación

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De acuerdo a estos tres ítems se reconocen tres tipos de planificaciones:
 Planificación estratégica
a) Objetivo y Contenido: Objetivo general, global. Contenido cualitativo. La
planificación estratégica establece políticas y objetivos primarios.
b) Nivel: Máximos niveles gerenciales y de conducción. Nivel centralizado de
planificación. Aunque el análisis estratégico es compartido con otros niveles
c) Plazo: Planificación de largo plazo (5 a 10 años).
 Planificación anual de actividades y planificación presupuestaria

a) Objetivo y Contenido: Objetivo específico de los programas y las unidades
funcionales. Contenido cuantitativo, tanto de las actividades de los distintos
programas como de su valor monetario. Establece actividades y recursos.
b) Nivel: Responsabilidad de todas las conducciones, de todos los niveles
gerenciales. Ampliamente participativa.
c) Plazo: Planificación de mediano plazo (anual).
 Planificación operativa
Objetivo y contenido:
Objetivo: establecer los estándares técnicos de la actividad.
Contenido: aspectos rutinarios de la actividad diaria o semanal.
Nivel: Es elaborada por las conducciones operativas.
Plazo: Planificación de corto plazo (diario o semanal).

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1.3. Evolución de la planificación en el sector salud
La planificación es un instrumento que surge remotamente desde la teoría militar y

luego, en el siglo XX, es apropiada por los Estados (aunque se reconocen
antecedentes en el siglo XIX) y los teóricos de la economía. La planificación del
Estado tuvo una evolución desde la planificación normativa de principios y
mediados del siglo XX, hasta la planificación estratégica, desde la década de 1970
a la fecha. Actualmente, la planificación es un instrumento que se ha extendido
a diversos contextos sectoriales y es utilizado por todas las organizaciones
sociales.
La planificación normativa se origina en la ex-URSS, en 1921 con el GOSPLAN

después de la revolución bolchevique de 1917. Es utilizada ya sea por la ex-URSS,
en el mundo socialista, como por occidente, cuando se planifica la reconstrucción
de Europa (Plan Marshall) luego de la Segunda Guerra Mundial (1946). Está
enmarcada en el paradigma de Estado de Bienestar.
Es una planificación centralizada (en el Estado, sin considerar los actores locales)
y realizada por pocos expertos. Se trataba de una concepción tecnocrática (los
técnicos expertos conocían y, por ende, podían definir las necesidades de la
población, sus prioridades y las mejores soluciones) y autoritaria (basada en el
poder y autoridad del Estado). Con supuestos erróneos de escenarios estables
(planificación estática) y de relaciones sociales previsibles se establecía el deber ser
(planificación normativa). Se impulsaba una norma suponiendo la existencia de una
respuesta social mecánica.
Este tipo de planificación establecía que era posible predecir certeramente el futuro
sobre la base del conocimiento del pasado y la observación del presente. Basados
en este tipo de planificación de expertos, surgió en la década de 1960, en
Venezuela (Universidad de Caracas), en el ámbito de la salud, la planificación
denominada OPS-CENDES (Centro Nacional de Estudios de Desarrollo).
La planificación estratégica surge en la década de 1970, al replantearse la

planificación normativa, especialmente a partir de las críticas de Carlos Matus
(1972), quien planteó, sobre la base de su propia experiencia en el gobierno de
Salvador Allende en Chile, que siempre debían considerarse, de un modo
amplio, la existencia de condicionamientos coyunturales y de contexto, aún por
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fuera de las áreas de intervención que son programadas. Esta planificación
“situacional” implica tener en cuenta e incluir en la propia planificación lo que los
otros pretenden realizar, considerando los diferentes actores y sectores sociales, que
buscan sus propios objetivos, que tienen sus propias apreciaciones/valoraciones de
cómo debe ser la sociedad, y que desarrollan sus propias estrategias para el logro de
sus objetivos.
La planificación estratégica, que se adopta definitivamente en la década de 1980, es
una planificación descentralizada y participativa, que incorpora el contexto y
valoriza el análisis situacional. Reconoce que los escenarios son cambiantes,
inciertos y, muchas veces, conflictivos. Se fue aceptando la “importancia de los
otros”. Comenzaba a advertirse que quien participa en la planificación se
compromete con los resultados de ésta. Y en este hecho reside la ventaja de la
planificación estratégica.
Contribuyeron a estos enfoques los nuevos paradigmas epistemológicos que

reconocían cada vez más la validez y legitimidad de diferentes formas de saber
provenientes de la tradición (saber popular), la experiencia y la intuición, y no
tan sólo la prueba de la “evidencia científica”, entendida bajo los cánones del
empirismo.
Asimismo, una de las características centrales de la planificación estratégica es la

construcción de escenarios con diversos grados de incertidumbre. La creación de
escenarios consiste en describir como podría conformarse una situación futura. Es
describir una serie de acontecimientos que llevarían desde una situación base
actual a esa situación futura prevista en el escenario.
En el sector salud, la abundante literatura que involucra acciones de planificación

sanitaria ha evolucionado con el tiempo, debido a que los sistemas de salud son
altamente influenciables por gran cantidad de factores tales como las ideologías
predominantes, el envejecimiento poblacional, el nivel socioeconómico, los
cambios epidemiológicos y los avances tecnológicos. Todos estos factores se
constituyen en variables a considerar al momento que se decide una acción
sanitaria, por lo cual han sido consideradas progresivamente por las técnicas de
planificación.
Después de siglos de ejercicio liberal y filantrópico de la medicina, a lo largo del

siglo XX, particularmente en las décadas de 1960 y 1970, surgió un grupo de
estudios de tipo descriptivo, llamados diagnósticos de salud de la comunidad, así
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como también planes de salud que analizaban las necesidades sanitarias de la
población y reflejaban las políticas sanitarias de los gobiernos o de los promotores
de los trabajos, como muestran los documentos de la época provenientes de la
Organización Mundial de la Salud (OMS).
En esta época aparecieron grandes avances conceptuales como la atención primaria

de la salud, la jerarquización de los hospitales y la integración de los niveles
asistenciales. Como consecuencia de esta evolución surgió el diseño de planes
territoriales o mapas sanitarios que intentaban plasmar una oferta sanitaria para
todos los ciudadanos, siguiendo el principio de equidad.
Los clínicos y profesionales de la enfermería han colaborado en el proceso de

planificación sanitaria, en la formulación e implementación de programas con alto
impacto en la población, como por ejemplo la vacunación infantil, la salud escolar
y la lucha antituberculosa. Algunos de estos programas alcanzaron gran notoriedad
y éxito a nivel resultados, como la erradicación mundial de la viruela.
Asimismo, los profesionales del arte de curar están desarrollando desde hace
décadas planificaciones operativas en forma de protocolos de procesos
diagnósticos y terapéuticos.
La última irrupción planificadora en el sector ha sido la de los planes de empresa

surgidos especialmente a partir de la necesidad de reestructuración de la oferta
sanitaria en el ámbito hospitalario y la contención de costos. También hay cierta
profusión de planes directores, sobre todo en hospitales públicos, los cuales están
destinados al diseño de las líneas maestras de las inversiones y del modelo de
hospital.
Sin embargo, el instrumento planificador más cotidiano de los servicios de salud es

el plan anual de actividades y su correspondiente presupuesto. Este es un caso
evidente de planificación ligada a la gestión, ya que su diseño y ejecución
contienen la elaboración de objetivos operativos, la definición de las actividades, la
asignación de recursos humanos y materiales y el control.

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Ejemplos de planificación en el sector sanitario:
 Diagnósticos de salud de la comunidad y planes de salud

 Planes territoriales y mapas sanitarios
 Protocolos diagnósticos y terapéuticos
 Programas especiales: vacunación, salud escolar...
 Planes estratégicos y planes de empresa
 Planes directores
 Plan anual de actividades
 Presupuestos anuales

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2. Planificación estratégica en las organizaciones sociales
2.1. Concepto
La planificación estratégica es el trazado del camino que se plantea seguir una

organización social productiva ante los cambios que prevé que van a suceder
en el futuro en la demanda y las oportunidades del entorno, así como las
opciones que deberá realizar entre posibles actuaciones, sobre la base de sus
capacidades, potencialidades y aspiraciones.
El planeamiento estratégico reinó en el mundo del management hasta comienzos y

mediados de los años ochenta; en esta época la planificación a largo plazo se
transformó en la guía para la acción de las empresas. Las empresas pusieron
énfasis en el orden y el control de un proceso de planificación como eje para
coordinar sus actividades, pero también para prepararse para lo inevitable,
prevenir lo indeseable y controlar lo controlable.
La sofisticación del proceso de planeamiento, considerando un contexto de

turbulencia manejable, le dio la denominación de estratégico. Dado que era una
manera de acercarse al concepto de estrategia. Era la alternativa para controlar el
futuro. Por esto, el planeamiento estratégico surgió como una actividad
exclusiva de la alta dirección, en tanto su esencia tenía que ver con el futuro,
su anticipación y su compresión.
Sin embargo, el contexto de transitoriedad e incertidumbre que se vive en la

actualidad, hace difícil pensar una empresa solamente desde un plan, con lo
cual podrían existir algunos riesgos asociados a la planificación estratégica.
Henry Mintzberg, considerado junto a Peter Drucker uno de los pilares del
management moderno1, sostiene que la planificación estratégica ha permitido
realizar buenas reflexiones estratégicas y formular estrategias creativas.
1
Es actualmente profesor de la Universidad McGill, de Montreal, Canadá, y está supervisando un emprendimiento
de cinco escuelas de Administración de Empresas de Canadá, Inglaterra, Francia, India y Japón, que busca crear un
programa destinado a la formación de gerentes para la próxima generación
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Sin embargo dicho autor considera que la planificación estratégica adolece de dos
riesgos que a menudo se convierten en vicios:
 La previsión y la formalización, que adormecen la capacidad de adaptación
contingente.
 La separación entre el pensamiento y la acción, entre los que planifican y los
que ejecutan, entre los que piensan y los que hacen, entre los que formulan las
decisiones y los que las ponen en práctica, lo cual lleva a grandes brechas entre
los planes estratégicos y su realización efectiva.
Sin embargo, atendiendo a las prevenciones mencionadas, el planeamiento
estratégico continúa teniendo una incidencia fundamental en el éxito de la gestión
de la alta dirección, por cuanto provee las ideas previas a la acción y permite
una evaluación posterior.
Por consiguiente, la planificación estratégica, como instrumento sustantivo para la

gestión, es esencialmente un proceso por el cual, quienes toman decisiones en
una organización, a través de un amplio proceso participativo, obtienen la
información necesaria para elaborar los fines (el lugar ideal al cual llegar) y
establecen los caminos y los recursos (cómo llegar) para alcanzarlos. Incluye
establecer por anticipado, cómo durante y después de ejecutado el plan, se
realiza el seguimiento.

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2.2. Características de la planificación estratégica
La planificación estratégica tiene cuatro características distintivas, que la

diferencian de la planificación normativa:
1) Alto grado de participación y compromiso en su elaboración
2) Compromiso de los máximos niveles de conducción
3) Flexibilidad y planeación de alternativas
4) Creación de escenarios con equilibrio entre técnicas de proferencia y
técnicas prospectivas
1) Alto grado de participación y compromiso en su elaboración
La planificación estratégica es esencialmente una planificación de largo plazo,

por medio de la cual los niveles de propiedad y los máximos niveles de
conducción de las organizaciones sociales establecen las políticas, los objetivos
primarios generales y los contenidos cualitativos de las acciones que habrán de
realizar dichas organizaciones.
Sin embargo, que la responsabilidad final en la toma de decisiones acerca de las

políticas, objetivos y contenidos de una determinada planificación estratégica se
centralice en los representantes de los propietarios y los máximos niveles de
conducción, no significa que en la elaboración y definición de dichas políticas,
objetivos y contenidos, no participen activamente todos los demás niveles de la
organización.
Por el contrario, el proceso y el resultado de la planificación estratégica exigen

la participación y compromiso de toda la organización. Si se desea que la
planificación estratégica sea viable y resulte verdaderamente útil, debe ser un
proceso de la organización en su conjunto, de “la gente de la organización” y
no sólo de unos pocos.
Las personas que mejor conocen las mejoras potenciales de la cadena de

producción de servicios del hospital son los propios facultativos, enfermeras y
demás personal del hospital. Es entonces razonable y necesario hacerlos partícipes
en la elaboración del plan estratégico, ya que además son aquellos que van a

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implementar los cambios derivados del proceso de planificación. ¡Sólo los que
participan se involucran!
Si bien la dirección y los niveles medios de conducción aportan elementos

sustantivos de análisis para la identificación de los problemas estratégicos, se
requiere la participación activa de la línea operativa, no sólo para conocer lo que
está sucediendo, sino también para aportar ideas de cómo mejorar los procesos
asistenciales y no asistenciales existentes, y sugerir nuevas líneas de desarrollo.
Sólo los que se implican en el diseño de la planificación estratégica pueden
constituirse en “motores” de su desarrollo. Cuantas más personas participen y se
impliquen en el diseño de un proyecto, más probabilidades de éxito se tienen.
Existe una notable diferencia entre ambas acciones, participación y compromiso,

que puede graficarse con el ejemplo de la omelette de jamón: en su consecución la
gallina participa pero el porcino se involucra. De los niveles de conducción se
espera que se involucren; de los niveles operativos se espera que por lo menos
participen.
¿Hasta qué punto hay que llegar en el proceso de participación? Cada empresa debe
buscar su propio equilibrio. No es lo mismo un hospital público que está en la fase
de adaptación de su organización para avanzar a una buena posición competitiva el
día en que sea autónomo, que un hospital privado que padece de problemas de
supervivencia. En el primer caso, quizás es razonable buscar la mejora progresiva
de las distintas partes de la organización evitando problemas internos profundos.
En el segundo caso es probable que la organización deba ser renovada en muchos

de sus componentes esenciales y que se requiera afrontar gran cantidad de
problemas simultáneamente. En este caso sería lógico implicar rápidamente al
conjunto de la organización en un proyecto profundo, ya que está en juego la
supervivencia. La intervención requeriría un tratamiento de urgencia.
El resultado final, en todos los casos, va a depender del esfuerzo de todos; por lo
tanto, cuantos más participen en su diseño y entiendan las implicancias, más fácil
resultará que tomen las decisiones adecuadas, desde cualquiera de los niveles o
especialidades profesionales que se desarrollen. Cuando la participación ya no es
posible, se debe garantizar una información adecuada a los restantes miembros
de la organización social.

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2) Compromiso de los máximos niveles de conducción
La decisión firme del órgano de gobierno solicitando a los responsables ejecutivos

del Hospital la realización de un plan estratégico es el primer paso para tener éxito
en el proceso de planificación estratégica. Tomar conciencia de la necesidad de
establecer un proceso formal de planificación para determinar estrategias de futuro
es entonces el punto de partida esencial. En la práctica, esta decisión depende de
diversos factores, todos ellos relacionados con la cultura del Hospital y las
directrices externas por parte del agente financiador, ya sea la administración
central de un Ministerio, un ente sin fines de lucro o una compañía de seguros de
salud.
Si no se dispone de una cultura de gestión dirigida hacia la mejora continua de los

servicios, el agente externo puede impulsar de una forma determinante el inicio del
proceso de planificación. De hecho, en el actual contexto de los Hospitales
Públicos de diversos Sistemas de Salud, tanto la medición del producto
Hospitalario por Grupos Relacionados por Diagnóstico (GRDs) y los mecanismos
de financiación basados en la actividad (case-mix) como la implementación de
contratos programa y otros instrumentos que incentivan la eficiencia, van
resultando determinantes para iniciar procesos de planificación estratégica.
Con la planificación estratégica se busca que la orientación de las decisiones

discurra siempre por los cauces adecuados al fin al cual son dirigidas y de
forma coherente con la misión de la organización. Por lo tanto, los responsables
de tomar las decisiones de mayor importancia estratégica, los directivos, no sólo
tienen que participar en su diseño, sino que además tienen que estar dispuestos
a hacerlo suyo y luchar por la consecución de los objetivos propuestos. Cuanto
más alto es el nivel directivo, o más crucial el área de su responsabilidad, más
importante es que se implique en el desarrollo de la planificación estratégica.
3) Flexibilidad y planeación de alternativas. El deber ser y el poder ser.

Utilización del enfoque de contingencia.
La planificación estratégica, al reconocer la complejidad, la fragmentación de

intereses, la incertidumbre, los conflictos y el problema del poder en las
organizaciones sociales productivas, a diferencia de la planificación normativa que
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expresaba “asépticamente” el “deber ser”, utiliza e integra los elementos
normativos que corresponderían a ese “deber ser” con otros elementos que
influyen en el “poder ser”, en un enfoque contingente (de acuerdo a las
circunstancias).
Esta integración del deber ser con el poder ser, sumada a una actitud exploradora
y anticipatoria, permite seleccionar proyectos dinámicos, idóneos y apropiados
para llegar al cambio deseado, combinándolos según la contingencia, en
secuencias alternativas que maximicen su efecto.
Siguiendo el enfoque contingente, la planificación estratégica prevé la existencia de
planes alternativos, que pueden ponerse en ejecución en caso de que ciertos hechos
claves no ocurran como se espera.
Una vez definido el plan estratégico y los diferentes planes de acción, en ocasiones,
las condiciones bajo las cuales se definieron dichos planes cambian o las líneas
estratégicas seleccionadas no resultan las más adecuadas. Es necesario entonces
que el plan tenga la suficiente flexibilidad y permita establecer mecanismos
correctores, así como la introducción de aquellos cambios y mejoras que se estimen
adecuados ante modificaciones en la situación inicial.
4) Creación de escenarios con equilibrio entre técnicas de proferencia y

técnicas prospectivas
La metodología de creación de escenarios, lejos de pretender la ingenua intención

de adivinar, conocer o predecir el futuro, parte de la suposición opuesta: asumir y
reconocer la imposibilidad de poder adivinar el futuro y sus consecuencias.
Construir un escenario no es hacer futurología, sino hipotetizar sobre cómo se
modificarán las principales variables que intervienen en los diversos
componentes (sub-escenarios) del escenario, combinando técnicas de
proferencia y técnicas prospectivas.
El diseño de escenarios nació en la empresa Royal Dutch/Shell, previo a la crisis

del petróleo del año 1973, como un análisis de las tendencias de largo plazo en
producción y consumo de petróleo, considerando diversas variables (escenarios).
Según los escenarios proyectados, el mundo estable y previsible que conocían los
gerentes de Shell estaba por sufrir un vuelco por la actuación de la OPEP. Estos
nuevos escenarios contradecían la experiencia de años de crecimiento previsible.
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La idea de crear escenarios era cuestionar el modelo de realidad con que se
trabajaba, ayudando a los directivos a cambiar su visión del mundo. Estos modelos
de escenarios permitieron apartarse de los modelos mentales vigentes (paradigmas)
y generaron nuevas perspectivas de análisis.
Luego la creación de escenarios comenzó a ser utilizada como herramienta de

apoyo a políticos y planificadores. En el ámbito sanitario, grupos de expertos en
planificación han elaborado escenarios sobre temas demográficos, de demanda
asistencial, de desarrollo de alta tecnología y su impacto en el consumo
sanitario. En el ámbito hospitalario, si se analizaran algunas variables tales como
la tasa de hospitalización, cuota de mercado, estancia media de los pacientes,
podrían determinarse los escenarios posibles en relación por ejemplo, a la
estructura de camas.
Equilibrio entre técnicas de proferencia y las técnicas prospectivas
Técnicas de Proferencia
Proferencia significa llevar hacia adelante. Consiste en un conjunto de técnicas
que permiten adentrarse en el futuro basándose en la experiencia acumulada
del pasado. La proferencia opera sobre datos del pasado, sobre la apreciación del
presente y, de allí, se trata de construir el futuro. Se basa sobre todo en la
suposición de que el futuro es el resultado de la continuidad de las tendencias
del pasado. Las técnicas de proferencia más conocidas son:
a) Extrapolación de tendencias. Se obtiene y estudia la información histórica y se

determinan mediante técnicas probabilísticas las tendencias que construirán el
mundo futurible.
Algunos autores, en la extrapolación de tendencias, distinguen entre:

 Proyección: describir una situación futura como una simple prolongación de
las tendencias observadas estadísticamente
 Previsión: más ambiciosa que la simple proyección, incorpora técnicas de
cálculo de probabilidades en la descripción de una situación futura
b) Análisis de variaciones canónicas. Sobre el estudio de las tendencias se

analizan las posibles mutaciones o transformaciones de tipo estructural que

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señalen escalones hacia arriba o hacia abajo del mundo futurible proyectado por el
análisis de tendencias.
c) Análisis de guiones de futurición. Su aplicación supone la previa

instrumentación del análisis de tendencias y de variaciones canónicas. Se
establecen entonces, para cada una de las variables que componen el fenómeno en
estudio, supuestos (guiones) que describen una probable evolución en el
horizonte de tiempo que se ha elegido como meta.
Técnica Prospectiva
Etimológicamente: verbo latino “prospiciere”, que significa mirar a lo lejos,
discernir algo delante de uno. La actitud prospectiva nace como una rebelión
contra el determinismo y el azar: los hombres no están determinados por un
futuro inevitable sino que ellos pueden crear futuro a través de su voluntad y sus
actos en el presente en función de un proyecto deseado.
Realizar un análisis prospectivo es adentrarse en el futuro basándose no sólo en

la experiencia acumulada del pasado, sino también en el análisis de las
voluntades, las preferencias, así como los proyectos y voluntades de los
diferentes actores presentes en un sistema (incluido quien planifica), que
pueden ser contradictorios y corresponderse a diferentes futuros posibles.
La prospectiva no trata de conjeturar evoluciones del presente ni se contenta con un

futuro deducido y previsto, sino que intenta imaginar lo imprevisto y buscar lo
positivo y deseable. Desde la prospectiva, el futuro es el resultado final de la
interacción de todas estas fuerzas opuestas, incluida la fuerza de la voluntad
propia de la organización social que realiza la planificación estratégica para
alcanzar una situación deseada mejor.
La prospectiva es una herramienta para construir el futuro deseado, motivando

a emprender, desde el hoy, aquellas acciones que lo hagan posible. Según la
OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) la
prospectiva es el conjunto de “tentativas sistemáticas para observar a largo plazo
el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de
identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores
beneficios económicos y/o sociales”.

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La proferencia esboza un mundo futurible posible, mientras que la prospectiva
esboza un mundo futurible deseable. En la prospectiva hay una actitud de
anticipación, donde se trata de ser artífice del futuro deseable, y no una actitud
pasiva y de resignación frente a un futuro dado. La prospectiva anticipa la
configuración de un futuro deseable y retrocede hacia el presente para
construir planes adecuadamente insertados en la realidad.
La prospectiva no es opuesta a la proferencia, sino que en algunos aspectos se

apoya en ella. De hecho se necesita de una configuración anticipada del mundo o,
más específicamente, de los fenómenos que se estudian (por ejemplo, demanda,
costos, producción) sobre la base de los hechos pasados, como guía hacia un
futuro deseable o para lograr un objetivo determinado en un futuro supuesto.
En definitiva, la prospectiva es una actitud preactiva frente al futuro:

 Actitud pasiva: no hacer nada
 Actitud reactiva: hacer cuando el problema estalla; política del bombero
(apaga incendios)
 Actitud pre-activa: anticiparse a los cambios
 Actitud pro-activa: provocar el cambio
El proceso de análisis proactivo suele representarse sobre un gráfico donde en la

dimensión horizontal se representa al tiempo (pasado - presente - futuro) y donde
en la dimensión vertical se representa al fenómeno en estudio, apelando a la
creatividad y la imaginación para romper con el bloqueo perceptivo.
Metodología de construcción de escenarios

Los principales pasos en el diseño de un escenario son:
1) La identificación de aquellas variables que sean clave.
2) La determinación de los actores fundamentales, así como sus estrategias y
los medios de los que disponen para llevarlas a cabo.
3) La descripción en forma de escenario, de la evolución del sistema en el cual
se halla inserta la organización social (el ambiente externo o entorno:
macroentorno y microentorno), en función de la evolución de las variables
claves que intervienen en los diversos sub-escenarios (componentes de los
escenarios), a partir de juegos de hipótesis sobre el comportamiento de los
actores.

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En general se reconocen, cinco subescenarios importantes:
 Subescenario económico: incluye todas las variables que hacen a la riqueza,

a las necesidades y recursos, a su distribución, al consumo, al ahorro, y la
inversión.
 Subescenario político-legal: incluye las variables que hacen a los factores

de poder, los grupos sociales y los recursos de influencia, las “elites”, los
partidos políticos, los sistemas de gobierno y las posibilidades de expresión.
 Subescenario sociocultural: incluye las variables que ejercen influencia

sociocultural tales como los hábitos de vida y de consumo; las actitudes, las
costumbres, las culturas y subculturas; los símbolos y los sentimientos.
 Subescenario tecnológico: incluye las variables que hacen a los desarrollos

científicos, los avances de las técnicas, los descubrimientos y avances en la
investigación que generan nuevos desarrollos e innovación.
 Subescenario de la estructura competitiva: incluye el análisis futuro de la

intensificación competitiva, de las tendencias a actuar sobre precios, sobre la
calidad, sobre desarrollo de productos y de mercados.
Si bien cada subescenario mantiene su individualidad y se desenvuelve sobre la

base de ciertas reglas, que son las que deben conocerse con profundidad para
detectar su funcionamiento y poder extraer las variables líderes que posibilitarán el
conocimiento y el seguimiento de los fenómenos, la importancia del enfoque está
en considerar al escenario-sistema como el objeto de estudio y no perderse jamás
en las celadas que pueden aparecer en algunos de los subescenarios, que muchas
veces tienden a captar toda la atención y a desviar la intensidad del análisis.
Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y

ejemplificar conjuntos de efectos y consecuencias, a los cuales se trata mediante
análisis sucesivos, basados en probabilidades condicionales y subjetivas.
De esa forma se logran escenarios de amplio espectro, donde se ejemplifican las

situaciones con sus posibles consecuencias, para poder estudiar si de ellas se
derivan amenazas (tipo y magnitud) o si, por el contrario, constituyen
oportunidades (con determinadas características y condiciones). Esta es la más
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importante de las ventajas que se logran con la aplicación de la metodología de
escenarios, porque al generarse un análisis de amplio espectro, estudiarse y
categorizarse todas las consecuencias probables en amenazas y oportunidades,
se puede estar prevenidos con cierta anticipación sobre lo que ocurrirá si se
presentan cada uno de los sucesos ejemplificados.
A diferencia de lo que puede suponerse con la mera analogía teatral, todo escenario
debe estar compuesto por un cuadro de situación y por un guión que va
eslabonando en forma sucesiva al presente con un futuro cercano, éste con otro
futuro más distante, y así sucesivamente.
Estos guiones de futuro deben hipotetizar y probar el sentido de los cambios,

las razones en las que se fundamentan los mismos, las posibilidades de
amenazas u hostilidades, así como también los motivos supuestos de
situaciones positivas o favorables.
Los escenarios cuentan con dos elementos temporales:

 El cuadro de situación
 Los guiones de futuro, que se soportan en un esquema de información
permanente, que actualiza el análisis y mejora en forma sistemática el cuadro de
situación
La OMS recomienda desde 1990 la construcción de escenarios que prevean hacia
dónde se dirige cada sistema de salud. Para ello se requiere de mucha
información. En general se tarda entre uno y dos años, y es muy costoso. En
Holanda se desarrollan, a partir de 1984, escenarios epidemiológicos en cáncer,
infecciones, patología de la tercera edad y oferta de servicios.

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2.3. Momentos del proceso de planificación estratégica
En planificación estratégica es preferible utilizar el concepto de momento en lugar

de los conceptos de fase o etapa, por cuanto éstos últimos evocan una segmentación
rígida del tiempo y una secuencia predeterminada, que no expresan la dinámica de
la planificación estratégica, que es circular y alternante.
Momentos Etapas o Fases

 No siguen una secuencia lineal obligada Siguen una secuencia lineal
 Cadena continua sin comienzo ni fin Comienzo y fin precisos
 No son excluyentes Son excluyentes
La planificación estratégica situacional (PES) contiene los siguientes cuatro

momentos:
 Momento explicativo: se explica aquello que fue, que es y que tiende a

ser. Es el diagnóstico de situación y el análisis de la realidad insatisfactoria que
se quiere superar, profundizando en la explicación causal-situacional de la
misma.
 Momento normativo: se define el debe ser. A partir del análisis de las
causas del problema, se establece la situación a la que se pretende arribar: los
objetivos a alcanzar.
 Momento estratégico: se establece que es lo que puede ser del deber ser.
No se trata de ver pasivamente qué es lo que se puede hacer. Es el momento en
el cual se realizan todos los esfuerzos para construir la viabilidad al plan.
 Momento táctico operacional: se diseñan las acciones a realizar.
Los cuatro momentos de la planificación estratégica tienen dos productos bien

concretos, el diagnóstico estratégico y el plan estratégico:
 Diagnóstico estratégico
 Identificación y definición del problema y sus causas
 Diagnóstico de situación
 Formulación del plan de estratégico, lo cual implica:
 Definición de objetivos, metas (para qué se hace) e indicadores de
impacto
 Definición de posibles cursos de acción (opciones): selección de la
estrategia
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 Definición de actividades (qué se hace, quien lo hace, donde se hace,
cuándo se hace y con qué recursos se hace): elaboración del plan
operativo
 Definición de los factores críticos de éxito
 Definición de la metodología de seguimiento, evaluación y control de los
resultados
Esquema resumen de la planificación estratégica
Análisis interno
de Definición de
fortalezas y objetivos y metas
debilidades deseables y
probables
Diagnóstico a la luz de las
Misión estratégico competencias
distintivas
Análisis externo y su integración a la
de misión de la
oportunidades organización social
y amenazas
Elaboración de un plan estratégico realizable

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2.4. Diagnóstico estratégico
El diagnóstico estratégico intenta efectuar un reconocimiento global, lo más realista

posible, del área problemática y el entorno sobre los cuales se pretende intervenir.
Se trata de recabar un conjunto de información no sólo acerca de la situación
problema y sus causas, sino, además, de todas aquellas interacciones,
relaciones, intereses, conflictos, juegos de poder y contradicciones, no
necesariamente explícitas, entre los distintos actores, así como los modos a
través de los cuales éstos se organizan, condensan y consolidan.
En este sentido es necesario remarcar que diagnóstico no equivale a descripción,

por cuanto los hechos no hablan por sí mismos. En realidad todo lo dicho siempre
es dicho por alguien desde alguna posición, el actor explica para actuar. En verdad
toda explicación es situacional, toda explicación es conflictiva y ese conflicto,
como todo conflicto tiene tres dimensiones:
 Cognitiva
 Emocional
 De intereses
Esto es: cada actor social describe una porción de la realidad según lo
determinan su patrón cognitivo, el sesgo de sus emociones y su voluntad por
satisfacer determinados intereses.
Una misma realidad genera distintas explicaciones para los actores en juego. Toda
explicación está cargada de información y subjetividad sustentada en valores e
intereses. Un actor focaliza su atención en un aspecto de la realidad en la medida en
que puede distinguir eso del trasfondo que le sirve de referencia. La descripción es
previa a la explicación. La explicación exige no sólo distinguir, sino además
valorar, apreciar y calificar causas y consecuencias. Sin embargo, la explicación
completa es imposible. Nadie puede ver todo, desde todas las perspectivas posibles.

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2.4.1. Identificación y definición del problema y sus causas
Previo a cualquier análisis situacional es imperativo definir claramente el

problema y los actores sociales involucrados en él. Un problema es la
percepción de una realidad insatisfactoria, definida por un actor social,
posible de cambiar y que desafía a la acción. El actor social presenta una carga
particular de ideologías, valores y conocimientos, y percibe el problema como
un obstáculo que media entre la realidad actual y las aspiraciones de una
situación mejor.
Se trata de una expectativa ideal pero factible, que genera el deseo de cambiar,
de pasar a una situación más satisfactoria. El deseo es el motor de la acción. Un
problema es la brecha entre una situación actual y un objetivo deseable,
posible de ser alcanzado. La solución de un problema es alcanzar, o progresar
hacia una situación o condición más deseable.
La formulación del problema es tan importante como la solución misma. Un

problema bien formulado es un problema a medio resolver. En la formulación
de un problema existen tres momentos:
a) La detección y primer enfoque del problema
b) La ponderación del problema
c) La explicitación del problema
Para cada uno de los momentos en la formulación de un problema existen

herramientas que nos ayudan a una correcta formulación y presentación.
a) La detección y primer enfoque del problema

Una primera aproximación a la detección e identificación de los problemas es no
confundirlos con temas, metas u operaciones postergadas. Generalmente la
detección de la situación problemática se encuadra en una de estas cuatro
situaciones:
 El problema negativo (en este momento no se está donde se quiere estar).
 El problema potencial (si se prosigue el camino actual se avecinan dificultades
que se quieren prevenir).
 El problema de la implementación de una situación novedosa.
 El aprovechamiento de oportunidades (del entorno) y fortalezas (internas).

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Existen diversos instrumentos para la detección de problemas como para la
identificación de proyectos:
 Entrevistas
 Talleres
 Tormenta de ideas o brainstorming
Las entrevistas, para ser útiles en la detección de problemas, deben ser

estructuradas, claras, precisas, coherentes, y deben contener la metodología de
evaluación en su diseño. Existe una técnica, denominada de Delphi, que consiste en
un cuestionario de pocas preguntas dirigida a expertos. Se reciben las respuestas
observando el grado de coincidencia. Sobre la base de las respuestas no
coincidentes se confecciona otro cuestionario donde se pregunta a uno de los
expertos que opina sobre lo que contestó otro. Así se desarrollan varias rondas.
El método Delphi fue desarrollado en la década 1950 la Rand Corporation, para el

Departamento de Defensa de los EEUU. Fue concebido como un medio de hacer
previsiones sobre temas internacionales y militares. Posteriormente fue aplicado
como procedimiento de análisis de múltiples tipos de problemas. Esta técnica es un
método de previsión basado en la opinión independiente de expertos relacionados a
través de un cuestionario estructurado, que coordina y analiza el denominado grupo
Delphi.
El grupo Delphi es el responsable del diseño del cuestionario, selección de los

expertos, seguimiento y control del proceso de consenso. Su objetivo es obtener el
consenso sobre la probabilidad de que ocurran ciertos hechos. Una de las
principales ventajas del método Delphi es que se basa en todos los aspectos
positivos de grupo, pero evitando las desventajas que supone la interacción
personal. Se sustituye el debate por un proceso de interrogación diseñado muy
cuidadosamente. El método Delphi utiliza cuestionarios interactivos con un
feedback selectivo de las respuestas previas para realizar la previsión. El grupo o
comité Delphi extrae la información relevante de los cuestionarios que remiten los
expertos y reenvía a dichos expertos un nuevo cuestionario con los resultados
estadísticos y comentarios de todo el panel en sucesivas rondas. La identidad de los
expertos permanece anónima, con lo cual se evita la influencia que pudiera tener la
opinión de determinados individuos, grupos y redes.
Los talleres son espacios de aprendizaje donde se aprende haciendo, desarrollando

las tareas vinculadas al objeto de aprendizaje. Son espacios de producción donde un
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grupo de personas, en una atmósfera informal y altamente participativa, es guiado
por un facilitador en el desarrollo de un trabajo determinado, como la detección y
análisis de un problema.
La tormenta de ideas o brainstorming es una técnica donde un grupo de personas

con conocimiento de una determinada realidad, son invitadas a liberar sus ideas,
exponiendo la mayor cantidad posible.
En la tormenta de ideas se siguen las siguientes normas:

 Dar, cada uno, una idea por vez. Hacer silencio entre ideas
 No discutir ni juzgar las ideas de los otros
 Repetir las ideas está bien
 Expandir una idea de otro está bien
A las personas tímidas se les permite escribir las ideas. Es el brainwriting. Las
ideas expuestas se graban y luego se consensúan y se priorizan.
b) La ponderación del problema

Siempre que se inicia el análisis de una problemática aparecen o resurgen
problemas conexos o diferentes, por lo que es necesario establecer prioridades.
Para ello puede recurrirse a dos herramientas:
 La técnica de Hoshin
 El Modelo de Análisis de urgencia, tendencia e impacto
 La técnica de Hoshin, es una técnica participativa de priorización de

problemas que puede ser llevada a cabo, según la problemática que se trate,
tanto con todos los miembros de una unidad funcional como con representantes
de todas las unidades funcionales de la organización entera. Consiste en cuatro
etapas:
Primera etapa: Intercambio libre de ideas, tormenta de ideas o
brainstorming.
Segunda etapa: Diagrama de afinidad. Se organizan las ideas generadas

durante el intercambio libre de ideas sobre la base de las relaciones
naturales entre temas y se las agrupa bajo un título común a fin de dejar
alrededor de unos diez títulos de ideas centrales.

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Tercera etapa: Diagrama de interrelaciones. Se trazan los vínculos, a modo
de flechas direccionadas, entre cada uno de los encabezados o títulos con
todos los restantes sobre la base de la pregunta: ¿Qué encabezado influencia
más sobre el otro? Todos los encabezados deben tener la misma cantidad de
flechas, sumadas las que entran y las que salen.
Cuarta etapa: Diagrama de telaraña. Se trata de ponderar cada uno de los

encabezados, estableciendo para cada uno de ellos del 1 al 10 cuál es el
grado de alcance que en la actualidad tiene dicho encabezado. Luego se
multiplica para cada encabezado el número de flechas que salen por la
diferencia entre lo que falta entre el número preestablecido y 10. El
encabezado que tenga mayor valor es el prioritario.
 Para el análisis de urgencia, tendencia e impacto se utiliza como

herramienta un modelo de priorización que incluye 7 preguntas y una escala.
Análisis de urgencia, tendencia e impacto
Nº Pregunta Escala
1 ¿Qué cantidad de población está afectada por el a) La mayoría
problema? b) La mitad
c) Menos de la
mitad
d) Muy pocos
2 Respecto a la cantidad de población afectada: ¿Qué a) Altamente
tendencia se prevé para el próximo año? creciente
b) Levemente
creciente
c) Inestable
d) Estable
e) Decreciente
3 ¿Qué probabilidad tiene este problema de a) Muy alta
ocasionar daños importantes? b) Alta
c) Media
d) Baja
4 Posibilidades técnicas de solución del problema a) Muy altas
b) Altas
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Nº Pregunta Escala
c) Medias
d) Bajas
5 ¿Qué posibilidad de solución existe desde el punto a) Muy alta
de vista institucional? b) Alta
c) Media
d) Baja
6 ¿Qué posibilidades de solución existen desde el a) Bajo costo
punto de vista financiero? b) Mediano costo
c) Alto costo
d) No existen
recursos
7 Grado de interés de los participantes en la solución a) Muy alto
del problema b) Alto
c) Medio
d) Bajo
c) La explicitación del problema
Para la explicitación del problema es importante identificar claramente el efecto y
las causas principales. Para ello resultan útiles dos herramientas:
 La matriz causa-efecto o matriz en espina de pescado de Ishikawa
 El árbol de problemas
 Explicitación del problema a través de la “matriz de Ishikawa”
En la matriz de Ishikawa, para el análisis del problema, se coloca al efecto como

espina principal, y sobre ella se desarrollan siempre las siguientes cuatro espinas
secundarias, que corresponden a grandes causas genéricas:
 Método
 Mano de obra
 Materiales o insumos
 Maquinaria
En cada una de estas espinas secundarias se despliegan las causales secundarias del
problema en estudio. Se constituye de este modo la matriz causa-efecto o en
espina de pescado para el análisis de una situación-problema.

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Ejemplo. Estudio del problema del tiempo pre-quirúrgico en un hospital:
Tiempo Método Mano de obra

pre-
quirúrgico Maquinaria Materiales o insumos
prolongado
Causas secundarias desagregadas
 Explicitación del problema a través del “árbol de problemas”
La técnica es importante implementarla en un taller ad hoc. En el desarrollo del

árbol de problemas se identifican las causas sustanciales y directas del problema
focal y se colocan, paralelamente, debajo del mismo. Luego se identifican los
efectos sustanciales y directos del problema focal y se colocan paralelamente en la
línea de arriba del mismo. Finalmente se revisa la consistencia del árbol de
problemas, verificando que sea válido y completo, y realizando los ajustes
necesarios.

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El análisis del problema puede concluirse cuando los participantes están
convencidos de que toda la información esencial ha sido incluida en la red para
explicar las principales relaciones de causa-efecto que caracterizan el problema.
Preguntas que es necesario formular para explicitar el problema
 ¿Cuáles son los hechos y los elementos que conforman el problema?

 ¿En qué tiempo y espacio (institucional y geográfico) se ubica el problema?
 ¿Quién es el actor que define el problema como tal? ¿Cuál es su ubicación
institucional? ¿Cuál es su relación con el problema? ¿Cuál es su gobernabilidad
para modificarlo?
 ¿Por qué se lo considera un problema?
 ¿Cuál es el marco valorativo (misión, visión, normas jurídicas, definiciones
políticas) desde el cual se define el problema?
 ¿Qué otros problemas se hallan relacionados con el problema? ¿En qué
modo se relacionan unos sobre otros?
 ¿Quiénes son los actores involucrados en el problema? ¿Cuál es su ubicación
institucional? ¿Cuál es su relación con dicho problema? ¿Cómo son afectados
por él? ¿De qué manera influyen sobre el mismo? ¿Cuáles son los intereses y
qué recursos controlan dichos actores?

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 ¿Que elementos deben ser indagados para profundizar en el conocimiento del
problema?

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2.4.2. Diagnóstico de situación
El diagnóstico de situación comprende dos tipos de análisis:

a) Análisis externo a la organización social
 Macroentorno
 Microentorno
b) Análisis interno de la organización social
a) Análisis externo o del entorno

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas que existen en el
macroentorno y el microentorno:
 Analizar el macroentorno implica valorar el ambiente internacional y
nacional que hacen a la actividad a desarrollar, así como los factores
macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, y tecnológicos que
puedan afectar la organización.
 Analizar el microentorno o ambiente inmediato involucra una evaluación
de la estructura competitiva que enfrenta la organización.
b) Análisis interno de la organización

Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Se
analiza la situación inicial del hospital, las estrategias seguidas, los principales
logros, los obstáculos que han impedido alcanzar las metas esperadas y finalmente
se revisa la misión del hospital y se adapta a partir de las aspiraciones para el
futuro. Se identifican la cantidad y calidad de recursos disponibles para la
organización, así como el mecanismo mediante el cual ésta logra una ventaja
competitiva. Se analiza el rol de las habilidades distintivas (consideradas por
algunos autores como las únicas verdaderas fortalezas de una empresa), los
recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la producción. Para
una organización social productiva, la generación y mantenimiento de una
ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de alcanzar conformidad por parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeño inferior. El diagnóstico de situación es un
minucioso estudio de confrontación entre las fortalezas y las debilidades de la
institución, frente a un determinado problema o un proyecto deseado, que

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concluye con una definición acerca de la factibilidad para alcanzar la solución al
problema o la realización del proyecto.
Link a Instrumentos: FODA

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2.5. Formulación del plan estratégico
Todo plan estratégico debe incluir:

2.5.1. Definición de objetivos y metas (para qué se hace) así como indicadores
de impacto
2.5.2. Definición de posibles cursos de acción (cuál estrategia es la más útil)
2.5.3. Definición de actividades (qué se hace, quien lo hace, donde se hace,
cuándo se hace y con qué recursos se hace): Plan de acción o plan operativo
2.5.4. Definición de los factores críticos de éxito
2.5.5. Definición de la metodología de seguimiento, evaluación y control de los
resultados
2.5.1 Definición de objetivos, metas e indicadores de impacto
En la planificación estratégica, los objetivos son los fines que trata de alcanzar una
organización por medio de su existencia y las operaciones que realiza. Constituyen
el nivel de aspiración sobre el desempeño, los resultados o atributos a lograr.
Los objetivos son metas cuando están expresados en términos específicos:
mensurados o acotados en el tiempo.
Objetivo general
El objetivo general es la “situación futura deseable” o “imagen objetivo” o
“imagen horizonte”. Concretamente, el objetivo general (objetivo global,
central, objetivo básico, objetivo principal, objetivo último, objetivo final,
propósito o finalidad) de la planificación estratégica es siempre un objetivo de
impacto.
El objetivo de impacto siempre debe dar respuesta al efecto observado. Para ello es
muy útil el análisis del problema a través de la matriz causa-efecto de Ishikawa: el
impacto que expresa el objetivo general debe dar cuenta del efecto expresado en la
cabeza de la espina de pescado. En el caso del ejemplo, si el efecto observado fue
un tiempo prequirúrgico prolongado, el objetivo general debe expresar el siguiente
impacto: “Disminuir el tiempo prequirúrgico”.

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Algunos autores, dentro del objetivo general diferencian el fin (finalidad) del
propósito. Esta distinción es oportuna cuando, en algunos casos, como el ejemplo
de marras, se considera que el efecto es la “insatisfacción de los usuarios” por la
prolongación del tiempo prequirúrgico. En estos casos sería:
 Fin: descripción de la solución del problema. Aunque no implica que la

intervención sea suficiente “per se” para lograr el fin. Es suficiente que
dicha intervención contribuya al logro del fin. En el ejemplo, el fin sería
“contribuir a la mejora de la satisfacción de los usuarios”.
 Propósito: resultado esperado al final de la intervención o cambio que

fomentará la intervención; hipótesis sobre lo que debiera ocurrir a partir
de la intervención. En el ejemplo: “disminución del tiempo prequirúrgico”. El
propósito es quien da el nombre a las intervenciones o proyectos, y
responde al efecto observado en la cabeza de la matriz de Ishikawa.
Según la consideración anterior, el objetivo central podría formularse del siguiente

modo: “Contribuir a la mejora en la satisfacción de los usuarios por medio de la
disminución del tiempo de espera prequirúrgico”.
Tanto en la planificación estratégica, por ejemplo en un plan de empresa, como en

los proyectos sociales, los objetivos de impacto que hacen a la rentabilidad
social (reparación del daño o carencia) deben ser expresados en forma precisa,
en términos de quiénes son los que se benefician con el proyecto y cual es el
beneficio que tendrán. Por ello resulta clave el desarrollo de indicadores de
impacto que permitan el seguimiento y la evaluación.
Objetivos específicos
Siempre existen objetivos específicos o secundarios que concurren al logro del
objetivo central. Los objetivos específicos surgen del diagnóstico estratégico y
del análisis del problema, por lo cual mínimamente están destinados a:
Desde el diagnóstico estratégico:

1) Superar una debilidad
2) Aprovechar una oportunidad
3) Defenderse de una amenaza
4) Obtener provecho de una fortaleza
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Desde el análisis del problema:
5) Mejorar la calidad y/o cantidad de los recursos humanos
6) Mejorar la estructura
7) Mejorar los procesos
8) Mejorar la disponibilidad de los insumos
Estos objetivos específicos, que constituyen una verdadera red articulada hacia
el objetivo central, deben ser cuantificables y fáciles de medir; alcanzables, no
utópicos o fantasiosos.
Cada objetivo específico debe dar estricta respuesta a cada una de las
observaciones sustantivas realizadas en la matriz FODA y las causas (espinas)
identificadas en la matriz de Ishikawa.
Algunos autores agrupan los objetivos específicos que dan respuesta a cada una
de las causas identificadas en la matriz causa efecto (recursos humanos,
estructura, procesos e insumos), bajo el nombre de objetivos estratégicos.
Pudieran ser entonces objetivos estratégicos:
 Mejorar la calidad y/o cantidad de los recursos humanos
 Mejorar la estructura
 Mejorar los procesos (asistenciales, administrativos, de los servicios de
apoyo)
 Mejorar la disponibilidad de los insumos
En general, las organizaciones con fines de lucro operan sobre la base de una
jerarquía de objetivos- metas en cuya cima se encuentra la maximización de la
ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer
o segundo lugar en el mercado donde se compite. Otra organización puede
considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor
en el mundo. Las organizaciones sin ánimo de lucro de manera típica poseen un
conjunto más diverso de objetivos secundarios que hacen a la utilidad social, que
es su objetivo principal.
En un hospital podrían considerarse de los siguientes ejemplos de objetivos

específicos:
 Mejorar el servicio de cocina, limpieza, ropería.
 Mejorar la tasa de uso de quirófano, evitando los tiempos muertos.

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 Mejorar el procedimiento de admisión, mediante la utilización de un registro
de pre-altas.
 Desarrollar un programa de capacitación para el área de Enfermería en el uso
de nuevos respiradores electrónicos.
 Desarrollar un programa de seguridad en el área de Electromedicina.
 Desarrollar e implementar un software de Gestión de Mantenimiento.
 Establecer estándares para extracciones en el área de Internación.
Obviamente, cada uno de los objetivos secundarios o específicos de un plan

estratégico pueden convertirse en un objetivo principal de un mini proyecto
dirigido, a resolver un problema específico de la organización. En ese caso ese,
objetivo específico (ahora objetivo principal), en un plan operativo de ese mini
proyecto, debe desagregarse en objetivos específicos dirigidos a dar cuenta de
las causas que determinan el problema.

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2.5.2. Definición de posibles cursos de acción: elección de la estrategia
En toda formulación estratégica debe existir, como etapa previa, el análisis de la

mayor cantidad de cursos de acción posibles o análisis de las alternativas (mejor
opciones).
En esta etapa se pueden reconocer tres pasos:

 Concepción de cursos de acción posibles
 Evaluación de los cursos de acción concebidos
 Elección del curso de acción a seguir
Las opciones estratégicas se elaboran a partir del diagnóstico estratégico y el

posicionamiento estratégico de la organización. De acuerdo al diagnóstico
estratégico se considera:
 Si en el diagnóstico prevalecen las debilidades y amenazas, se deben diseñar
alternativas defensivas, cuyo grado de dureza estará determinado por la propia
riqueza de la matriz decisión-impacto (ver abajo).
 Si lo que predominan son las debilidades, pero se vislumbran algunas
oportunidades creíbles, se pueden desarrollar estrategias oportunistas,
aunque pueden ser frágiles, ya que irán ligadas a la verosimilitud de la
oportunidad.
 Si predominan las fortalezas pero existen amenazas importantes, las
estrategias recomendadas son de consolidación.
 Si el hospital está en una situación de fortalezas y además existen
oportunidades claras, las alternativas serán lógicamente expansivas.
En el posicionamiento estratégico se consideran:

 La dimensión corporativa de la organización social. En ella se contempla las
líneas de actuación que afectan al conjunto de la organización. Son las que
Porter denomina “estrategias genéricas”: liderazgo en costos, diferenciación, y
especialización-concentración en un segmento de mercado.
 Las unidades de negocio de la organización social. Implica tener en cuenta la
oferta de la cartera de servicios y líneas de productos del hospital, definidos bajo
las pautas de la Misión.
 La cadena de valor de la organización social. Para evaluar estrategias en esta
dimensión, es necesario tener en cuenta la eficiencia productiva del hospital
para un proceso dado o un servicio, su relevancia social y las posibles ventajas
competitivas resultantes respecto a otros proveedores.
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La etapa de concepción de cursos de acción posibles, esto es, de elección de la
opción estratégica, es la etapa más creativa, por lo que es importante reconocer las
barreras a la creatividad: las posiciones rígidas y cerradas, las imposiciones, las
prohibiciones, las amenazas psicológicas, la actitud dogmática, la falta de
incentivos, la no-visualización del futuro y el conformismo.
En la etapa de evaluación de los cursos de acción es necesario realizar por lo

menos dos tipos de proyecciones:
1) La proyección del posicionamiento de los diversos actores ante las diversas
líneas de acción, para la cual se utiliza la técnica de la grilla de alianzas y
conflictos. Ver instrumentos.
2) La proyección de los recursos y los efectos, para la cual es práctico utilizar una
matriz denominada de decisión-impacto

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Matriz de decisión-impacto
Variables a Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4

considerar
Grado de
consistencia
con la misión.
Equidad
% de solución
del problema
Recursos
humanos
involucrados
Costo
Rentabilidad
económica o
social de la
inversión.
Sustentabilidad
en el largo
plazo
Grado de
sinergia con
programas y
servicios
existentes.
Otros
En esta etapa, siempre debe considerarse como alternativa no hacer nada o hacer
menos. Lo que es lo mismo: explicar en qué supera la alternativa propuesta al no
hacer nada o hacer menos.

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2.5.3. Definición de las actividades: plan operativo
La estrategia (opción estratégica) marca el camino a seguir por la organización,

pero no indica que es lo que se debe hacer realmente para conseguir los objetivos
marcados. Para llevar a cabo la estrategia, ésta se debe plasmar en un plan que
incorpore detalladamente todas las posibles acciones y los medios para
desarrollarlas. Esto es: definido el problema, establecido el diagnóstico de situación
y la capacidad positiva para acometer el propósito, analizadas las diversas opciones
y formulada la estrategia, el paso siguiente consiste en hacer operativos los
objetivos por medio del desarrollo del plan operativo.
Hacer operativos los objetivos significa definir acciones implementables,

acotadas en el tiempo, asignadas a un responsable y de fácil seguimiento y
control a través del establecimiento de metas, para cada una de los objetivos
estratégicos. Se trata de un trabajo de desagregado en el cual partiendo de los
objetivos específicos, se llega a definir objetivos operativos, acciones,
responsables y plazos concretos de ejecución.
Esto es, para cada uno de los objetivos estratégicos básicamente se identifican los
siguientes cinco ítems:
 Objetivos operativos: objetivos de menor nivel, derivados de los objetivos
específicos.
 Acciones o actividades: actuaciones concretas que permitan alcanzar los
objetivos operativos.
 Metas operativas: indicadores que rindan cuantificables o mensurables las
acciones dentro de los objetivos operativos.
 Responsable: persona designada como “tutor” del objetivo. Se trata del
responsable último y coordinador de las acciones definidas.
 Cronología (Timing): horizonte temporal establecido para la realización de
las acciones. La cronología puede incluirse en la columna de las metas
operativas.

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Concretamente un plan operativo define:
 Cuáles son los objetivos operativos y sus correspondientes metas
 Qué actividades se deben hacer para alcanzar los objetivos operativos
 Quiénes las deben hacer: recursos humanos necesarios y quien es el
responsable
 Dónde se deben hacer
 Cuándo se deben hacer: cronograma o calendario (timing)
 Con qué recursos se deben hacer: costos y de dónde se obtendrán los fondos
Objetivos operativos. Para cada uno de los objetivos secundarios o específicos se

identifican objetivos de menor nivel. Incluye metas para cada objetivo.
Acciones o actividades que deben realizarse. Deben listarse minuciosamente

todas las tareas que se lleven a cabo, dentro de cada uno de los objetivos operativos
de las áreas de intervención, así como las correspondientes metas operativas para
cada una de dichas actividades.
Recursos Humanos. Elemento central del plan operativo. Se debe:

a) Determinar las capacidades y aptitudes necesarias en los recursos humanos para
la integración a grupos de tareas.
b) Seleccionar nuevo personal con habilidades específicas si el hospital no cuenta
con el personal idóneo.
c) Integrar el personal en equipos de trabajo, identificando las diferentes
posiciones y tareas, e identificando a cada persona con su tarea.
Determinar los requerimientos de capacitación para el personal antiguo y el
ingresante, identificando los ejes centrales de conocimientos a impartir, la cantidad
de horas de entrenamiento a dictar y los resultados que se esperan obtener luego de
la capacitación.
Cronograma o calendario. La utilidad principal de un calendario detallado es

conocer el tiempo que requiere cada una de las actividades hasta la finalización del
proyecto y analizar qué tareas pueden ser desarrolladas en forma simultánea. El
elemento crítico del calendario es la cantidad de horas-hombre necesarias para
llevar a cabo cada tarea, de acuerdo con las diferentes especializaciones.

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Costos. Los presupuestos de operaciones deben contemplar los siguientes
elementos, coordinados con cada una de las tareas del calendario:
a) Costos directos
b) Costos indirectos
c) Requerimientos de capital
d) Gastos financieros
En realidad, cuando existen varios objetivos estratégicos, se desagregan varios

componentes o planes de acción que desarrollan, a nivel operativo, el plan
estratégico. Entonces pueden observarse dentro de un plan estratégico los
siguientes planes operativos:
 Componente de estructura: Plan de inversiones (nuevas construcciones y
nuevo equipamiento).
 Componente de recursos humanos: Plan de capacitación de recursos
humanos; plan de contratación de recursos humanos
 Componente de fortalecimiento institucional: plan funcional por Unidad
Estratégica; plan de comunicación y marketing; plan de mejora continuada
de la calidad.
Sistemas de planificación y control de actividades

Para facilitar la descripción y el posterior control de las actividades de una
determinada planificación, se han desarrollado diversos sistemas de clasificación
de las actividades, también conocidos como diagramas de red. Los sistemas de
clasificación de actividades reproducen el camino seguido por las operaciones y
constituyen un sistema de planificación-control.
Se destacan:
 El algoritmo o árbol de decisión
 El diagrama de flujo
 El diagrama de Gantt (calendario de operaciones)
 El PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Algoritmo o árbol de decisión

Es un gráfico que compara diferentes alternativas. Tiene dos utilidades:
a) Seleccionar las prioridades
b) Gestionar las operaciones

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El árbol de decisiones permite actuar en función de la respuesta dada a una
pregunta formulada en los nudos del diagrama. Cada pregunta tiene dos respuestas
alternativas.
La respuesta afirmativa da lugar a instrucciones sobre lo que hay que hacer y la
respuesta negativa determina la formulación de otra pregunta. Y así,
sucesivamente, hasta que se encuentra la solución al problema o se ha ejecutado la
intervención requerida.
Diagrama de flujo
Se utiliza cuando se necesita planificar el camino real recorrido por un proceso,
para detectar posibles desviaciones. Es una representación gráfica con utilización
de símbolos, que muestra todos los pasos y actividades de un proceso y cómo éstos
se relacionan entre sí (orden e interdependencia); entradas y salidas. Permite
verificar el contenido y la lógica de la secuencia de las actividades y etapas para
lograr los objetivos del trabajo o proyecto.
Diagrama de Gantt
Consiste en una tabla donde en las filas están las actividades y en las columnas
está el tiempo expresado en días, semanas o meses. Permite indicar el tiempo
previsto y el tiempo real de cada una de las tareas de un proyecto, y facilita la
visualización del programa de los trabajos. Sirve de calendario de las operaciones.
El diagrama de Gantt proporciona la duración del proyecto y el solapamiento de
actividades. Facilita el cálculo de los recursos materiales y humanos e indica cuál
es el momento más temprano de inicio de una actividad, que coincidirá con el
instante en que acaba la precedente. No señala con facilidad el camino crítico, ni la
fecha de inicio más tardía de las actividades flotantes.
Link a Instrumentos: Diagrama de Gantt
PERT (Program Evaluation and Review Technique). Programación por

camino crítico
Es una técnica de planificación y control que se sirve de un gráfico para hacer el
seguimiento de las operaciones. Existen dos modalidades:
a) El PERT - Tiempo. Es la forma de programación dinámica que permite hallar la
duración más probable del tiempo de ejecución de un proyecto.
b) El PERT - Costo o CPM (critical path method) o método del camino crítico.
Es el método que relaciona los plazos de ejecución con los costos totales, al tiempo
que permite conocer la previsión de los pagos.

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Para poder desarrollar una programación por camino crítico (PERT) es necesario:
 Definir claramente los objetivos y descomponerlos en un listado de tareas o
actividades.
 Determinar tiempo o duración de dichas tareas.
 Determinar el orden cronológico de las tareas (precedencia)
El objetivo del PERT es acortar progresivamente el tiempo sobre el camino

crítico, al menor costo posible, y facilitar la valoración detallada de las
distintas actividades, en función de la duración de las distintas tareas. Se
emplea también para calcular el costo total del proyecto, así como para calcular el
incremento del costo que se va a producir si se desea disminuir la duración total del
proyecto.

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2.5.4. Factores críticos de éxito
En la formulación del plan estratégico, es muy importante considerar los dos

enfoques presentados por el profesor emérito de la Universidad de San Diego,
Igor Ansoff (nacido en Rusia) y la Facultad de Administración de Empresas de
la Universidad de Harvard, que en la actualidad constituyen la base del
enfoque estratégico:
 Los factores clave del éxito (oportunidades que hay que tener en cuenta y
amenazas que habrá que evitar, a la luz de la misión de la organización).
 Las competencias distintivas (la especialización de la empresa, qué cosas
sabe hacer mejor que las otras).
Si bien un negocio exitoso es el resultado de una infinidad de variables, siempre

pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por
características particulares del mercado, determinarán que el negocio funcione.
Definir los factores críticos de éxito es establecer qué elementos, de no estar

presentes, comprometen el éxito del plan. En este punto es importante incluir un
listado y una descripción de no más de diez factores críticos de éxito, y un
indicador que permita la medición de cada uno de ellos.
Según el tipo de negocio, algunos de los factores críticos de éxito son:

 Imagen de la organización
 Compromiso de la dirección
 Cantidad-calidad de los recursos humanos (productividad del personal)
 Tasa de errores de producción del bien o servicio
 Logística de apoyo a la producción del bien o servicio
 Plazos de entrega del bien o servicio
 Tasa de penetración del bien o servicio en el mercado
 Intensidad de las ventas del bien o servicio
 Tasa de retención de clientes

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2.5.5. Mecanismo de seguimiento, evaluación y control de los resultados
La definición de un sistema de seguimiento, evaluación y control de resultados

se establece fácilmente a partir de tres elementos:
 Los indicadores de impacto definidos en el momento de establecer el fin y
el propósito (objetivo general).
 Las metas y cronograma preestablecido en el plan operativo. Se trata de
monitorear el logro de las metas del plan operativo utilizando una tabla
como guía, donde en las filas estén contenidas las metas previstas para cada
una de las actividades dentro de los objetivos operativos (que a su vez están
dentro de los objetivos secundarios y estratégicos) y en las columnas su
despliegue el tiempo.
 Las metas presupuestarias.

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3. Plan de Empresa de un Hospital
3.1. Concepto de Plan de Empresa
Todas las organizaciones sociales tienen un motivo para su existencia, una

finalidad última por la cual fueron creadas, una misión que cumplir, que expresa
los valores que dichas organizaciones encarnan. Para llevar a cabo esta misión,
cada organización social establece anticipadamente un conjunto de criterios y
directivas de gestión que orientan y definen su finalidad última, así como su
posicionamiento y actividades, denominado Plan de Empresa.
El Plan de Empresa es una herramienta de planificación que, basado en la

realidad preexistente del entorno y la hipótesis de evolución, intenta
formalizar e instrumentar las directivas y criterios de gestión y
funcionamiento de la organización para poder desarrollar plenamente su
misión, con la voluntad, además, de incidir y adaptarse a los posibles cambios.
Con el plan de empresa, las organizaciones sociales productivas pretenden definir
lo que son, lo que quieren o deben ser y cómo realizar esa tarea de adaptación
en un entorno bien analizado.
Peter Drucker (nacido en Viena), profesor de management de la Universidad de

Claremont (California) entre las décadas de 1950 y 1970, considera que en el
diseño de la estrategia de cualquier empresa (y por ende en su plan de
empresa) resultan más importantes las capacidades de la organización que las
oportunidades en materias que no se dominan.
En una empresa comercial, el plan de empresa es un plan estratégico con la

particularidad que prevé con detalle cual será la situación patrimonial y
financiera de la organización social al concluir el proyecto. Presenta de forma
prospectiva la rentabilidad futura de la empresa y, por consiguiente, los
fundamentos de las decisiones previstas y los proyectos propuestos. Aplicado al
Hospital, el plan empresarial permite la ejecución del plan estratégico, que
representa un compromiso de varios años para dicho Hospital, con un cálculo
de las consecuencias financieras probables de las decisiones.
En el plan estratégico, cada empresa sanitaria debe concebirse como el conjunto de

medios orientados no sólo al logro de los fines concretos expresados en la
misión, sino además a la consecución de la “finalidad última” común a todas
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las empresas, con independencia de su naturaleza. Esta “finalidad última”
puede estructurarse en tres objetivos tradicionales, fuertemente relacionados
entre sí:
1) Supervivencia
2) Crecimiento
3) Rentabilidad

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3.2. Metodología de la formulación del plan de empresa
3.2.1. Condiciones previas
En la metodología de la formulación del plan de empresa de un hospital, pueden

reconocerse dos ejes:
 La formulación estratégica
 La planificación operativa
Sin embargo, previo a cualquier consideración metodológica, es necesario

establecer en el Hospital, algunas condiciones previas a la formulación del plan
estratégico:
a) La planificación de la formulación del plan estratégico
b) La contratación de un facilitador externo
c) La realización de un trabajo preliminar
a) La Planificación de la formulación del plan estratégico. Para la formulación

del plan estratégico de un Hospital, es necesario seguir un proceso formal de
planificación. Así, la propia planificación estratégica debe planificarse,
siguiendo un método estructurado que facilite la participación activa de los
diferentes estamentos del hospital.
Para que una estrategia sea efectiva debe ser asumida por el conjunto de la
organización y reflejarse en los planes operativos (planes de acción) de todas
las unidades funcionales. Deben participar ineludiblemente:
 El nivel directivo
 Los responsables de los servicios clínicos
 Los responsables de enfermería
 Los responsables de los servicios auxiliares y de apoyo
 Los responsables de la administración
 Representantes de la comisión de mejora de calidad
b) La contratación de un facilitador externo. Para la formulación del plan

estratégico de un Hospital es conveniente el auxilio de un facilitador externo con
el siguiente perfil:

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 Experiencia en la formulación de planes estratégicos, preferentemente
hospitalarios, para aportar no sólo ideas sino además una mirada externa a la
organización
 Capacidad para organizar y dirigir grupos de trabajo
 Capacidad para manejar resistencias al cambio
 Capacidad para evitar la personalización de los diversos análisis y mantener el
proceso alejado de las emociones personales
 Capacidad para tratar los conflictos que puedan surgir
 Habilidades escritas y orales
La principal desventaja de contratar un facilitador externo es el costo. Sin embargo,

en caso de hallarse disponible una persona con el perfil indicado, la inversión
debería ser de bajo costo en relación con los resultados. Una vez seleccionada la
persona indicada, es necesario acordar, por escrito y de forma clara, los alcances de
lo que se espera de ese facilitador externo; es la mejor manera de evitar la
existencia de ulteriores malos entendidos.
La realización de un trabajo preliminar. Es necesario realizar tres tareas

importantes antes de comenzar un proceso de planificación estratégica hospitalaria:
 Elaborar una síntesis de todos los componentes de estructura del Hospital
 Elaborar un resumen de los procesos, la producción y los resultados del
Hospital
 Realizar una encuesta preliminar a todos los participantes de la formulación
del Plan de Estratégico del Hospital
Es necesario que los datos de estructura, las estadísticas de producción, los

resultados, o toda otra la información a ser utilizada en el proceso de planificación
estratégica (especialmente la que sugiera el facilitador externo), estén disponibles al
inicio de la elaboración del plan de empresa del Hospital.
Asimismo, es importante realizar una encuesta preliminar a todos los participantes

de la formulación del Plan de Estratégico del Hospital, por cuanto este instrumento
(cuestionario), además de su importancia por la información que recupera, es de
una enorme ayuda para los participantes, en el sentido de prepararse para el
proceso de planificación estratégica, de modo que puedan contribuir positivamente
al proceso.

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Ver en Instrumentos: Encuesta preliminar a todos los participantes de la
formulación del Plan de Estratégico del Hospital.

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3.2.2. Formulación Estratégica del Plan de Empresa
La formulación estratégica, generalmente con un horizonte a cinco años, incluye

las siguientes tres actividades:
 La definición o redefinición de la Visión y Misión del Hospital
 Elaboración del Diagnóstico Estratégico
 La definición de las Líneas Estratégicas y los Objetivos Estratégicos
En todos los casos de formulación de un plan estratégico de un Hospital, ya sea que

recién comience sus actividades o bien que se halle en un proceso de revisión
estratégica para mejorar sus oportunidades y servicios, la primer actividad debe ser
la definición o redefinición de la visión y la misión de dicho hospital
Luego es necesaria la realización de un diagnóstico estratégico que concluya con

una matriz FODA y una acabada descripción de los principales problemas que
se pretenden abordar en el plan estratégico. Los hospitales o servicios que
pretenden mejorar sus oportunidades y su actividad asistencial en términos
cuantitativos y/o cualitativos, obtendrán un rédito concreto del análisis de los
factores internos y externos que influyen en el desempeño de la organización, ya
que dispondrán de información significativa para tomar decisiones acertadas en
cuanto a las posibles alternativas (que siempre tienen un determinado impacto
económico) y a la fijación de objetivos en el tiempo.
Tres de las posibilidades más frecuentes halladas en la planificación para mejorar

las oportunidades de los hospitales o servicios de salud son:
 Aumentar el área de influencia
 Mejorar la cuota de mercado
 Lanzar nuevos productos al mercado

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Formulación de las Líneas Estratégicas y los Objetivos Estratégicos
La planificación estratégica presente en el plan de empresa consiste en establecer

anticipadamente cómo orientar las decisiones de la organización para la
consecución de su finalidad última o misión, a través de establecer las líneas
estratégicas y los objetivos estratégicos.
En la definición de las líneas estratégicas y los objetivos estratégicos de un

Hospital en funcionamiento, así como de uno nuevo, debe darse respuesta puntual a
las necesidades observadas en el diagnóstico estratégico.
La metodología a seguir consta de las siguientes tres etapas:

a) Definición de las principales líneas estratégicas
b) Identificación de objetivos
c) Asociación y jerarquización de los objetivos
a) Definición de las principales líneas de actuación que debería emprender la

organización, que surgen como conclusión del análisis FODA y que se orientan a:
 Corregir debilidades
 Afrontar amenazas
 Potenciar fortalezas
 Aprovechar oportunidades
b) Identificación de objetivos para cada una de las actuaciones (líneas

estratégicas) propuestas. Ejemplos de algunos objetivos estratégicos:
 Adecuar la oferta asistencial a las necesidades de la población
 Producir una descentralización de la gestión
 Disminuir las listas de espera en consultorios externos
 Flexibilizar el modelo de gestión de recursos humanos
 Fortalecer el modelo de gestión ante la incertidumbre del entorno
 Implicar a los profesionales con la organización
 Impulsar el nivel científico del Hospital
 Aumentar la autonomía de gestión para el Hospital
 Mejorar la motivación del personal
 Optimizar la utilización de los recursos
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 Mejorar la orientación al usuario
 Potenciar al Hospital como referente regional
 Mejorar el posicionamiento del Hospital ante las transferencias económicas
del nivel central
 Prestigiar la imagen del Hospital
 Promover la competencia interna
 Restablecer la normalidad de la actividad una vez finalizadas las obras
3) El último paso en la formulación de las líneas estratégicas y los objetivos

estratégicos, consiste en un ejercicio de ordenamiento, asociación y
jerarquización de los objetivos identificados, atendiendo a las prioridades de la
organización.
En el caso de la identificación de algunos objetivos estratégicos arriba

mencionados, la asociación y jerarquización de objetivos sería la indicada en el
siguiente cuadro:
Hosp
Ho spita
ita ll ddee  Posicionamiento transferencias
re fe
re fe re
re nc
nc ia ia  Prestigiar imagen Hospital
 Descentralización gestión
 Flexibilización gestión RR.HH.
Mo tiva
Mo tiva cc ió
ió nn
 Implicación profesionales con Htal.
p e rso na ll
p e rso na
 Impulso nivel científico
 Prestigiar imagen Hospital
Adee cc ua
Ad ua cc ió
ió nn  Orientación al usuario
d e la o fe rta  Optimización utilización recursos
d e la o fe rta
 Listas de espera en CC.EE.  Descentralización gestión
 Listas de espera en CC.EE.
Dé fic
Dé fic its
its  Implicación profesionales con Htal.
o rg a niza tivo ss
o rg a niza tivo  Optimización utilización recursos
 Promover la competencia interna
Polític
Po lític aa ddee Orientación al usuario  Restablecer la normalidad actividad
cc aa lid
lidaa dd Impulso nivel científico
Auto no
Auto no m míaía  Flexibilización gestión RR.HH.
ddee gg ee stió
stió nn  Fortalecimiento modelo de gestión

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Finalmente, en la definición de los Objetivos Estratégicos de un Hospital nuevo no
debe faltar:
 Definición del modelo de estructura organizacional
 Definición del modelo de funcionamiento
 Explicitación de las prestaciones que habrán de brindarse
 Definición del probable crecimiento que involucre nuevas prestaciones
 Definición del techo tecnológico que se habrá de alcanzar
 Explicitación del nivel máximo de complejidad a tratar en cada una de las
especialidades

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3.2.3. Planificación Operativa del Plan de Empresa
En el caso específico de un Plan de Estratégico de un Hospital, las acciones y

resultados de la Planificación Operativa son diferentes si se trata de un Hospital que
se pone en funcionamiento o si se trata del fortalecimiento de un Hospital existente.
En el caso de un Hospital nuevo es necesario establecer:

 La definición de las funciones de las diversas áreas, unidades funcionales y
la asignación de responsables.
 La definición de cómo se harán operativas las prestaciones que habrá de
brindar el Hospital.
 La definición del plan de puesta en funcionamiento.
En el caso de tratarse del fortalecimiento institucional (fortalecimiento de las

capacidades institucionales vinculadas a la misión) de un hospital existente,
una vez realizada la formulación estratégica y una vez determinados los objetivos
estratégicos, se continúan haciendo operativos de los objetivos estratégicos.

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Ejemplo de acuerdo a los Objetivos Estratégico identificados en la Formulación
Estratégica
Objetivo Estratégico 1: POTENCIAR EL HOSPITAL COMO REFERENTE DE LA
PROVINCIA
1A PRESTIGIAR LA IMAGEN DEL HOSPITAL
OBJETIVO ACCIONES META RESPON TIMIN
OPERATIVO OPERATIVA SABLE G
1.A.1. Potenciar la 1) Desarrollar un Plan Edición y Director 6
imagen de Comunicación del distribución de Ejecutivo meses
corporativa Hospital: una Guía del
 Interno Usuario
 A la población
 Al Ministerio de Difusión del
Salud Plan
 Al Gobierno Estratégico del
Municipal o Provincial Hospital
2) Rediseñar la imagen
corporativa Realización de
Jornadas de
“puertas
abiertas” del
Hospital
1.A.2. Reforzar la 3) Aumentar la Implementació Director 3
integración del participación de n del Plan de Asociado meses
Hospital en la personas externas al voluntariado Asistencia
sociedad Hospital en actividades l
propias del mismo. Implementació
4) Formalizar la n del Programa
relación con de mecenazgo
Asociaciones.
1.A.3. Desarrollar 5) Desarrollar nuevos Puesta en Director 12
servicios que servicios médicos: marcha de Asociado meses
den respuesta a las  Cirugía Endoscópica nuevas Asistencia
necesidades y  Cirugía Vascular Unidades. l
demanda de  Cirugía Mayor
la población Ambulatoria
 Cirugía
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Laparoscópica
 Oncología
 Clínica del Dolor
 Unidad de Nutrición
6) Desarrollar Servicios
Centrales:
 Unidad de valoración
socio sanitaria
 Laboratorio de
referencia
 Banco de Sangre
Provincial

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4. Planificación anual de actividades de un Hospital
4.1. Características del plan anual de actividades
La planificación anual de actividades es la prospección de actividades con

horizonte a un año, que realiza cada unidad funcional hospitalaria para
establecer los recursos que se han de tener para poder realizar dichas
actividades y, eventualmente, los ingresos que habrán de devengarse.
La planificación anual de actividades, que desarrolla en cada una de las

unidades funcionales de un hospital, es un insumo crítico para la planificación
presupuestaria anual. Es más, es el objeto de dicha planificación de mediano
plazo.
Además, si no se establece la planificación de las actividades que se pretenden

realizar no sería posible:
 Conocer la relación entre la actividad que se pretende realizar y la
satisfacción de las demandas de la población relacionadas con dicha
actividad.
 Establecer metas.
 Evaluar las acciones que se realizan, con lo cual tampoco existe un
ejercicio real de responsabilidades sobre dichas acciones.
 Asignar racionalmente los recursos.
La planificación anual de actividades es responsabilidad de cada jefatura de

unidad operativa hospitalaria, que ha de presentarla anualmente a la
Dirección Ejecutiva del Hospital como resultado fundamental de su gestión.
Asimismo, es responsabilidad esencial de la Dirección Ejecutiva solicitarla,
valorarla, aceptarla (o devolverla con observaciones) e incluirla como
insumo del presupuesto anual. Es más, un jefe de unidad funcional (servicio,
departamento) no podría sustentar esa condición si no presenta anualmente una
planificación anual de actividades. Esto es, si no pone por escrito, blanco sobre
negro, la cantidad (cuántas) y la calidad (cuáles) de las actividades que
piensa que va a realizar la unidad a su cargo y por las cuales la
organización pone a su disposición una cantidad sustantiva de recursos.
La planificación anual de actividades concluye con la determinación de las

horas de cada perfil de recursos humanos que se requieren para llevar
adelante las actividades proyectadas.

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La planificación anual de actividades presenta las siguientes fases:
1) Planificación de actividades
1.1 Definición de las actividades que realizan las unidades operativas
hospitalarias
1.2 Determinación de cuántas de dichas actividades se realizaron el
año anterior (mejor, él promedio de los últimos cinco años)
1.3 Definición de cuántas actividades más habrán de realizarse para
acortar la brecha de la demanda insatisfecha
2) Variables a considerar en las actividades del plan anual de actividades
3) Definición de indicadores y estándares para cada una de las actividades
4) Cálculo de las horas aplicadas a las actividades realizadas el año

anterior (o el promedio de los cinco últimos años) según los estándares
consensuados, para establecer si hubo horas ociosas o bien se requiere de
un número mayor cantidad de horas
5) Definición de cuántas horas se requieren, para cada tipo de recurso

humano (esencialmente médicos y enfermeras), para realizar las
actividades que resultan de la suma de dos tipos de actividades
 La misma cantidad de actividades del año anterior
 Las actividades en más que habrían de realizarse para acortar la
brecha de la demanda insatisfecha

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4.2. Planificación de actividades
4.2.1. Definición de las actividades que realizan las unidades operativas

hospitalarias
Para sistematizar las actividades que realizan las unidades funcionales

hospitalarias, se considera la división utilizada en el análisis de los procesos
hospitalarios:
 El área de los servicios finales
 El área de los servicios intermedios o auxiliares del diagnóstico y la
terapéutica
 El área administrativa
 El área de servicios generales o servicios de apoyo
 El área de docencia e investigación
Para la realización de la planificación anual de actividades consideraremos

solamente:
 El área de los servicios finales
 El área de los servicios intermedios o auxiliares del diagnóstico y la
terapéutica
 El área de docencia e investigación
Por lo tanto, para la planificación anual de actividades solamente se habrán de

considerar en este ejercicio:
a) Actividades asistenciales
b) Actividades docentes
c) Actividades de investigación
Actividades de los servicios finales

Cada uno de los servicios finales de un hospital realiza algunas de las
actividades a continuación listadas. Por lo tanto debe escoger qué actividades
deberá incorporar en su planificación anual de actividades:
a) Actividades asistenciales
1) Consultas en consultorios externos
a) De primera vez
b) Subsiguientes

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2) Consultas en Urgencias
3) Interconsultas
4) Asistencia en hospitalización
a) Cuidados intensivos
b) Cuidados intermedios
c) Cuidados básicos
5) Procedimientos
a) Quirúrgicos
 Cirugía menor
 Cirugía mediana
 Cirugía mayor
 Gran cirugía
b) No quirúrgicos
Ver en Instrumentos: Clasificación de las Cirugías
6) Asistencia en el shock room
7) Asistencia en observación de pacientes en Urgencias
8) Asistencia en Hospital de día
b) Actividades docentes
1) Formación de pregrado y posgrado
2) Capacitación en servicio
c) Actividades de investigación
1) Clínica
2) Epidemiológica
3) En gestión de servicios

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Consideraciones acerca de los procedimientos
La primera distinción dentro de los procedimientos es sencilla: esto es, si son

quirúrgicos o no.
Dentro de los procedimientos quirúrgicos, (ver en Instrumentos, clasificación

de cirugías) presentan las actividades de cirugía general correspondientes a la
clasificación de menor, mediana, mayor y gran cirugía, según están
categorizados por la Sociedad Argentina de Cirugía.
Cada unidad operativa de Cirugía de Especialidades (Ortopedia y

Traumatología, Neurocirugía, Cirugía Cardiovascular, Oftalmología,
Otorrinolaringología,...) deberá establecer cuáles de sus procedimientos
quirúrgicos se incluyen en las mencionadas categorías para cirugía general.
Las unidades funcionales asistenciales del área de servicios intermedios de los

hospitales clasifican de modo similar las actividades que realizan. Uno de los
modelos que pueden ser utilizados, en ausencia de otro mejor, es el siguiente:
1) Laboratorio:
a) Nº total de determinaciones de laboratorio
b) Nº de prácticas de:
 Biometría
 Serología
 Bacteriología
 Orina
2) Diagnóstico por Imágenes

a) Nº de prácticas de radiología simple
b) Nº de prácticas de radiología de contraste
c) Nº de prácticas de ecografías
d) Nº de prácticas de tomografías computadas
e) Nº de prácticas de resonancias magnéticas
3) Hemoterapia
a) Nº de determinaciones en sangre no destinada a transfusión
b) Nº de unidades entregadas para transfundir con apertura de:
 Sangre entera
 Glóbulos rojos desplasmatizados
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 Plasma fresco congelado
 Plaquetas
4) Anatomía Patológica
Nº de autopsias realizadas
Nº de muestras procesadas e informadas
5) Centro Quirúrgico o sector de Quirófanos

a) Nº de operaciones de urgencia
b) Nº de intervenciones programadas
 Nº de intervenciones de cirugía menor
 Nº de intervenciones de cirugía mediana
 Nº de intervenciones de cirugía mayor
 Nº de intervenciones de gran cirugía
6) Centro Obstétrico
a) Nº de partos
b) Nº de cesáreas
7) Anestesiología
a) Nº de anestesias en intervenciones de cirugía mayor
b) Nº de anestesias en intervenciones de cirugía mediana
c) Nº de anestesias en intervenciones de cirugía menor
d) Nº de anestesias en intervenciones de gran cirugía
8) Endoscopía
Nº de endoscopías
9) Rehabilitación
Nº de prácticas de kinesiología
10) Esterilización
a) Nº de paquetes de ropa esterilizados
b) Nº de cajas de instrumental esterilizadas
11) El servicio de Medicina Nuclear

Nº de prácticas de medicina nuclear

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4.2.2. Variables a considerar en las actividades del plan anual de
actividades
a) Variables relacionadas con la actividad asistencial

1) Número de Consultas en consultorios externos, con apertura de primera vez y
por lo menos diagnóstico de las diez principales causas de consulta más
frecuentes.
2) Número de Consultas en Urgencias, con apertura de diagnóstico de las diez

principales causas de consulta más frecuentes.
3) Número de Interconsultas, con apertura de diagnóstico de las cinco

principales causas de interconsulta más frecuentes.
4) Número de Egresos, con apertura de diagnóstico de las diez principales

causas de egresos más frecuentes, con el correspondiente promedio de días de
estancia.
5) Número de procedimientos
a) Quirúrgicos
 Cirugía menor, con apertura de las diez más frecuentes.
 Cirugía mediana, con apertura de las diez más frecuentes.
 Cirugía mayor, con apertura de las cinco más frecuentes.
 Gran cirugía, con apertura de las cinco más frecuentes.
b) No quirúrgicos
6) Número de asistencias en shock room, con apertura de diagnóstico de las

cinco principales causas de ingreso al shock room más frecuentes.
7) Número de pacientes en observación en urgencias, con apertura de

diagnóstico de las diez principales causas de observación más frecuentes.
8) Número de pacientes en hospital de día, con apertura de diagnóstico de las

cinco principales causas más frecuentes de ingreso a hospital de día.
Una vez realizada la apertura de diagnósticos y tratamientos solicitados, el

resto de los diagnósticos y tratamientos serán englobados en la categoría
común de otros.
b) Variables relacionadas con la actividad docente

1) Tipo de actividad docente:
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 Designación de la formación de pregrado y posgrado
 Designación de la capacitación en servicio
2) Carga horaria: anual y semanal de cada actividad docente
c) Variables relacionadas con la actividad de investigación

1) Tipo de investigación y designación
Clínica: .....
Epidemiológica: .....
En gestión de servicios: .....
2) Carga horaria: anual y semanal de cada actividad de investigación

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4.2.3. Determinación de cuántas actividades se realizaron el año anterior
Como primer supuesto, el plan deberá contemplar que se habrá de realizar por
lo menos aproximadamente la misma actividad que habitualmente se
realiza. Por lo cual, recurriendo a los registros hospitalarios de dichas
actividades a lo largo de cinco años previos, deberá programarse, salvo
indicación expresa y justificada en contrario, alguna de estas dos opciones:
a) O bien las mismas actividades del año anterior
b) O bien la media de las actividades varios años anteriores
De este modo, tomando cualquiera de las dos hipótesis, deberá consignarse de

forma mensual y anual:
a) Variables relacionadas con la actividad asistencial

1) Número de Consultas en consultorios externos, con apertura de primera vez y
por lo menos diagnóstico de las diez principales causas de consulta más
frecuentes.
2) Número de Consultas en Urgencias, con apertura de diagnóstico de las diez

principales causas de consulta más frecuentes.
3) Número de Interconsultas, con apertura de diagnóstico de las cinco

principales causas de interconsulta más frecuentes.
4) Número de Egresos, con apertura de diagnóstico de las diez principales

causas de egresos más frecuentes, con el correspondiente promedio de días de
estancia.
5) Número de procedimientos
a) Quirúrgicos
 Cirugía menor, con apertura de los diez más frecuentes.
 Cirugía mediana, con apertura de los diez más frecuentes.
 Cirugía mayor, con apertura de los cinco más frecuentes.
 Gran cirugía, con apertura de los cinco más frecuentes.
b) No quirúrgicos
6) Número de asistencias en shock room, con apertura de diagnóstico de las

cinco principales causas de ingreso al shock room más frecuentes.
7) Número de pacientes en observación en urgencias, con apertura de

diagnóstico de las diez principales causas de observación más frecuentes.
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8) Número de pacientes en hospital de día, con apertura de diagnóstico de las
cinco principales causas más frecuentes de ingreso a hospital de día.
b) Variables relacionadas con la actividad docente
1) Tipo de actividad docente:
 Designación de la formación de pregrado y post grado
 Designación de la capacitación en servicio
2) Carga horaria: anual y semanal de cada actividad docente
c) Variables relacionadas con la actividad de investigación

1) Tipo de investigación y designación
2) Carga horaria: anual y semanal de cada actividad de investigación

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4.2.4. Definición de cuántas actividades más habrán de realizarse para
acortar la brecha de la demanda insatisfecha
Como segundo supuesto el plan debiera establecer qué porcentaje de la demanda

insatisfecha se intentará satisfacer a lo largo del año, consignado a través de los
meses.
Con lo cual, sobre la base de los registros de la demanda insatisfecha del año
anterior (las esperas para las distintas prácticas), se deberá estimar una
meta en términos de porcentaje de acortamiento de dicha espera. Luego se
procede a establecer en cifras absolutas cuántas prácticas representa para la
unidad funcional que corresponde.
El número de dichas prácticas se suma a la prospección de actividades

previamente realizadas.

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4.3. Definición de indicadores y estándares para cada una de las
actividades
4.3.1 Indicadores (instrumento de medida)
Actividad médica
1) Tiempo de asistencia médica por consulta en consultorios externos, de
primera vez y ulteriores
2) Tiempo de asistencia médica por consulta en urgencias
3) Tiempo de asistencia médica por interconsulta
4) Tiempo de asistencia médica por día de Hospitalización

a) Cuidados básicos
b) Cuidados intensivos
5) Tiempo de asistencia médica por cada procedimiento

a) Quirúrgico
 Cirugía menor
 Cirugía mediana
 Cirugía mayor
 Gran cirugía
b) No quirúrgico
6) Tiempo de asistencia médica por Hospitalización en shock room
7) Tiempo de asistencia médica por Hospitalización en Observación de

urgencias
8) Tiempo de asistencia médica por Hospitalización en Hospital de día
Actividad de enfermería
1) Horas por paciente y por día en cuidados básicos
2) Horas/día por paciente y por día en cuidados intermedios
3) Horas/día por paciente y por día en cuidados intensivos

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4.3.2. Estándares (valores consensuados como de referencia)
Los estándares para cada indicador de actividad asistencial, deben ser

consensuados dentro de la organización o red asistencial. Los estándares que a
continuación se enumeran pueden ser tomados de referencia:
Tiempos de labor médica

1) 15 minutos por paciente en consulta externa subsiguiente
2) 30 minutos por paciente en consulta externa de primera vez, interconsultas y

consultas en urgencias
3) 30 minutos de asistencia médica por paciente y por día en cuidados básicos y

hospital de día
4) 1 hora/día de asistencia médica por paciente, en cuidados intermedios y

observación en urgencias
5) 1,30 horas/día de asistencia médica por paciente, en cuidados intensivos
La siguiente tabla de tiempos medios de labor médica fue sugerida por el

Insalud (Servicio Nacional de Salud de España) a partir de 1984:
Servicio Primera Consultas Internación Interconsultas

Consulta Subsiguientes
Alergia 30 minutos 15 minutos 15 minutos 30 minutos
Cardiología 45 minutos 20 minutos 15 minutos 30 minutos
Cirugía gral. y 60 minutos 20 minutos 15 minutos 30 minutos
espec.
Cuidados - - 60 minutos 30 minutos
Coronarios
Dermatología 30 minutos 10 minutos 10 minutos 30 minutos
Digestivo 30 minutos 15 minutos 15 minutos 30 minutos
Endocrinología 30 minutos 15 minutos 15 minutos 30 minutos
Hematología 30 minutos 15 minutos 15 minutos 30 minutos
Medicina Intensiva - - 60 minutos 30 minutos
Medicina Interna 60 minutos 20 minutos 15 minutos 30 minutos
Nefrología 60 minutos 30 minutos 15 minutos 30 minutos
Neonatología 30 minutos 20 minutos 60 minutos 30 minutos
Neumonología 30 15 minutos 15 minutos 30 minutos
minutos
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Servicio Primera Consultas Internación Interconsultas
Consulta Subsiguientes
Neurología 30 minutos 20 minutos 15 minutos 30 minutos
Oncología 60 minutos 20 minutos 15 minutos 30 minutos
Pediatría 45 minutos 30 minutos 20 minutos 30 minutos
Psiquiatría 60 minutos 20 minutos 15 minutos 30 minutos
Reumatología 45 minutos 30 minutos 15 minutos 30 minutos
6) Tiempo de asistencia médica por procedimientos

a) Quirúrgicos
 Cirugía menor: una hora
 Cirugía mediana: dos hora
 Cirugía mayor: tres horas
 Gran cirugía: cuatro horas
b) No quirúrgicos: 30 minutos
Las siguientes tablas de tiempos medios de labor médica en exploraciones

especiales fueron sugeridas por el Insalud (Servicio Nacional de Salud de
España) a partir de 1982:
Cardiología Minutos
Ecocardiograma 15
Ergometría 60
Holter 120
Electrofisiología 240
Marcapasos 120
Cateterismo 180
Aparato Digestivo Minutos

Gastroscopía 30
Colonoscopía 50
Rectoscopía 30
Laparoscopía 60
Ecografía 15
Paracentesis 20
Colangiografía transparietal 30
Nefrología Minutos
Biopsia renal 60
Diálisis peritoneal 60
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Neumonología Minutos
Broncospopía 45
Obstetricia y Minutos
Ginecología
Ecografía 30
Amniocentesis 30
Oftalmología Minutos
Campimetría 30
Fluoresceinografía 30
Otorrinolaringología Minutos
Audiometía 20
Exploración vestibular 20
Urología Minutos
Urodinamia 0
Cistoscopia 20
Anatomía Patológica Minutos

Necropsia 180
Biopsia 30
Citología 10
Tiempos correspondientes a la labor de enfermería
Las diversas metodologías para la definición de estándares correspondientes al

cálculo de los tiempos de la actividad de enfermería, que incluso se han
comercializado (PRN, Mdicua, GRASP, NISS), utilizan dos variables:
 La naturaleza de las actividades de enfermería
 El grado de dependencia de los pacientes
Las variables que utiliza el PRN (Project de Recherche en Nursing) de Canadá

son:
 Cuidados directos realizados a la cabecera del enfermo, que dependen del
grado de dependencia de éste.
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 Cuidados indirectos, realizados en otro lado de la unidad de hospitalización
(preparación de terapias).
 Información sobre el paciente, desde revisar las indicaciones médicas,
elaborar el plan de enfermería, registrar información en la HHCC y
comunicarse con los familiares y otro personal de salud (cambio de turno,
pase de sala).
 Tareas administrativas propias de la UF donde se desempeña (pedidos de
material, informes,..).
 Mantenimiento (cuidado y preparación) de los materiales y equipos de
trabajo.
 Desplazamientos, con o sin el paciente.
La dependencia de los pacientes se calcula considerando diversas variables,

siendo el sistema de Montesinos una de las más utilizadas. La grilla de
Montesinos analiza 16 variables:
 Edad
 Peso
 4 variables de cuidados personales
 3 variables de comunicación
 7 variables de cuidados técnicos
Para cada variable, el paciente recibe una puntuación entre el 1 (menos

dependiente) y 4 (más dependiente), con lo cual se obtiene:
1) Pacientes independientes: hasta 18 puntos
2) Pacientes muy poco dependientes: entre 19 y 22 puntos
3) Pacientes poco dependientes: entre 23 y 32 puntos
4) Pacientes dependientes: entre 33 y 42 puntos
5) Pacientes muy dependientes: entre 43 y 54 puntos
6) Pacientes altamente dependientes: entre 54 y 64 puntos
Un método sencillo y muy ajustado para el cálculo de los tiempos de la actividad

de enfermería es utilizar los estándares por nivel de cuidados (por ejemplo, los
presentes en el Programa Nacional de Garantía de Calidad de la Argentina). En
este sentido existe un consenso generalizado acerca de que estos tiempos son:
a) 2,5 horas por paciente y por día en cuidados básicos. Esto implica que, en
promedio, a lo largo de un día un/a enfermero/a que hipotéticamente no
descansa, dedicado a la asistencia de pacientes en cuidados básicos, puede
asistir hasta 9,6 enfermos. Dicho de otro modo, en cuidados básicos debiera

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existir siempre (en cada turno, sea de 6 hs, 8 hs o 12 hs) un/a enfermero/a
cada 9 ó 10 camas ocupadas.
b) 4,5 horas/día por paciente y por día en cuidados intermedios. Siguiendo el

análisis anterior, en cuidados intermedios debiera existir siempre (en cada
turno, sea de 6 hs, 8 hs o 12 hs) un/a enfermero/a cada 5 camas ocupadas.
c) 10,5 horas/día por paciente y por día en cuidados intensivos. En el mismo

sentido, en cuidados intensivos debiera existir siempre (en cada turno, sea de
6 hs, 8 hs o 12 hs) un/a enfermero/a cada 2 camas ocupadas.
Para el cálculo de la dotación de enfermería de un hospital, no basta con

establecer las horas que dedica dicha fuerza de trabajo en la atención de los
pacientes que se hallan internados (de acuerdo al porcentaje ocupacional de
camas).
Se deben considerar también personal de enfermería en las siguientes unidades

funcionales, con sus correspondientes estándares:
 Emergencias: una enfermera cada cuatro consultorios, más una

enfermera cada cuatro camas de observación, las 24 hs del día los 365 días
del año.
 Consultorios externos: una enfermera por especialidad, en dos turnos,
250 días al año (son los días anuales descontados 52 sábados, 52 domingos y
11 feriados).
 Hospital de día: una enfermera cada 5 camas, en dos turnos, 250 días al
año.
 Quirófanos de planta: una enfermera por quirófano, en dos turnos, 250
días al año.
 Quirófanos de guardia: una enfermera las 24 hs del día los 365 días del
año.
 Cuerpos de conducción: 5 enfermeras en un hospital de menos de 100
camas; 10 enfermeras en un hospital de menos de entre 100 y 300 camas; 15
enfermeras en un hospital de más de 300 camas.

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4.4. Cálculo de las horas aplicadas a las actividades realizadas el
año anterior según los estándares consensuados
El objetivo de este paso es conocer la cantidad de horas del recurso humano

desagregadas por agrupamiento (médicos, enfermeros profesionales,
auxiliares) que se dispusieron para la realización de las actividades
declaradas como realizadas el año anterior y realizar una comparación con
las horas que se hubieran requerido utilizando los estándares de tiempo
consensuados para cada actividad.
Los pasos que se siguen son los siguientes:
1º) Cálculo de horas anuales teóricas destinadas a cada actividad del

servicio. Se obtiene multiplicando el total de cada una de las actividades
realizadas el año anterior, por el tiempo estándar (en horas) que dichas
actividades implican.Por ejemplo, 51.000 consultas médicas de primera vez X
0,5 hs (30 minutos) = 25.500 hs. Se repite el procedimiento para cada actividad
asistencial, de docencia e investigación.
2º) Suma algebraica de todos los productos resultantes del punto 1. Se

obtiene de este modo el total de horas anuales teóricas de cada categoría de
recursos humanos que se hubieran requerido para realizar la totalidad de
las actividades del servicio, si se hubiesen utilizado los estándares de tiempo
consensuados.
3º) Cálculo de las horas, para cada categoría de recurso humano (médicos
solamente, o bien médicos y enfermeros), que realmente dispuso el servicio
el año anterior para realizar las actividades declaradas. Este dato surge de
los registros de la oficina de Recursos Humanos (“Personal”) del hospital. Como
por lo general no se dispone fácilmente de registros del ausentismo, se puede
tomar como estándar de horas anuales trabajadas por cada recurso humano
el siguiente cálculo: multiplicar 30 semanas anuales de trabajo (que en
general son las semanas usualmente laborables deducidas vacaciones,
feriados, enfermedades y otras licencias) por la cantidad de horas
semanales que a cada recurso humano de cada agrupamiento (médicos y/o
enfermeros) le corresponde trabajar. Si existe personal que el año anterior
tuvo un comportamiento muy por fuera del estándar, su aporte en horas de
trabajo se considera separadamente.

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4º) Cálculo de la diferencia entre las horas que el año anterior realmente
dispuso el servicio y el tiempo teórico que debieron haber insumido las
actividades realmente realizadas por dicho servicio.
Una diferencia positiva indica:

 Presencia de horas ociosas
 Sub-registro de actividades realizadas
Una diferencia negativa indica:

 Que se trabajaron horas extras o, caso contrario, que se utilizaron por
actividad tiempos menores que los establecidos en los estándares
 Que hay un error en el registro de las actividades

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4.5. Definición de cuántas horas se requieren, para cada tipo de
recurso humano
Como tercer supuesto, el plan debiera establecer la cantidad de horas (anuales)

de recursos humanos, especialmente el de médicos y enfermeras, necesarias para
cumplir con las actividades previstas.
Por consiguiente, sobre la base de las actividades que resultan de la suma de

cuántas de dichas actividades se realizaron el año anterior y cuántas más habrán
de realizarse para acortar la brecha de la demanda insatisfecha, y considerando
los estándares de actividad consensuados, se construye la tabla de horas de
recursos humanos según la actividad correspondiente.
Esta tabla contiene:

1) En las filas, las actividades que corresponden a la unidad funcional que
corresponda
2) Las horas de recursos humanos divididos en el agrupamiento que
corresponda:
Profesionales
Técnicos
Administrativos
Operarios
Luego es necesario realizar un ejercicio de adecuación, proyectando

anualmente las horas de labor que los trabajadores según cada
agrupamiento verdaderamente cumplirán, sobre la base de las horas
establecidas en su contrato de trabajo y las diversas contingencias que se
prevén que ocurrirán. Esto es, los días que no habrán de ser laborables, en
general:
 Sábados: 52
 Domingos: 52
 Días festivos según el país y provincia: entre 10 y 15
 Días de vacaciones: entre 15 y 30
 Días de ausentismo por diversas causas: entre 15 y 30

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Como el total de días no laborables puede oscilar entre 144 y 179, los días
laborables también podrían oscilar entre 184 y 219.
Por ejemplo, para un médico de 30 hs. semanales (seis horas diarias), si se toma
una media de 200 días anuales verdaderamente laborables (28,5 semanas), se
obtiene una disponibilidad real de 1.200 horas anuales.
Luego de discriminarse las horas anuales de docencia e investigación (según

planes formalizados explícitamente, con asignación de horas semanales), las
horas reales aplicadas a la asistencia de pacientes en las actividades arriba
señaladas, probablemente se reduzcan a menos de 1.000 horas anuales.

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5. Bibliografía
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Aires, Lumen,, 1995.
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12) Peters, J.P., A strategic planning process for hospitals, Nueva York,
American Hospital Publ., 1985.
13) Porter, Michael, Estrategia competitiva, México, CECSA, 1992.
14) Taylor, Robert J. y Taylor, Susan B., Manual AUPHA de Management en

Servicios de Salud,. Maryland, Aspen,. 1994, Págs. 118 a 150.

Tel +54 11 5239-4000 – Fax: +54 11 5239-4003
15) Thompson Jr, Arthur A. y Strickland III, A.J., Administración Estratégica
México, McGraw Hill, 2004.

Tel +54 11 5239-4000 – Fax: +54 11 5239-4003
6. Links
Prospectiva: http://es.geocities.com/darivillalobos/plan/investigacion.html
Planificación estratégica: http://www.civicus.org/new/media/Planificacion
Diagrama causa efecto: http://www.hci.com.au/hcisite2/toolkit/causeand.htm
Método Delphi: http://www.i-delphi.com/hello.htm
Plan estratégico de la Southern Polytechnic State University:

http://www.spsu.edu/planassess/strategic.htm
Guía para la elaboración de un plan de negocios (business plan):

http://www.planware.org/guide.htm
Guía para la elaboración de un plan estratégico:

http://www.entarga.com/stratplan/
Programa Nacional de Garantía de Calidad en Enfermería (Argentina):

http://www.msal.gov.ar/htm/site/prog_fin_gar-calidad.asp

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