Estrategias de Almacenamiento

Estrategias de
almacenamiento
Material producido por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Autor: Roger Arrieta | UPC, 2022
Estrategias de almacenamiento
CONTENIDO
Conceptos básicos.................................................................................................................... 03
Sistema de almacenamiento y manejo................................................................................ 04
Funciones del sistema de almacenamiento........................................................................09
Funciones del manejo de materiales.....................................................................................13
Alternativas de almacenamiento...........................................................................................14
Agrupamiento de la carga.......................................................................................................17
Flujos de salida de inventarios...............................................................................................20
Bibliografía................................................................................................................................20

Autor: Roger Arrieta | UPC, 2022 2
Conceptos básicos
almacÉN
El almacén es una de la funciones logísticas que actúa en las dos

etapas del flujo de materiales: el abastecimiento y la distribución
física, constituyendo una de las actividades importantes para el
funcionamiento de la empresa.
Es el edificio o parte del Muchas veces el almacén fue olvidado por

edificio destinado a guardar considerársele como la bodega o depósito
las mercancías; es decir, las donde se guardaban los materiales que
instalaciones que la empresa producción o ventas requerían, pero se ha
destina al almacenamiento demostrado que cumplen un papel
de sus existencias. importante en la gestión logística.
almacenamiento
Es la actividad de depósito que permite

mantener cercanos los productos, componentes
y materias primas de los mercados y de los
centros de producción y transformación, para
poder así garantizar su normal funcionamiento.
Sobre-stock y Rotura de stock
Son los dos extremos entre los que se debate el

almacén, el primero conduce con cierta
frecuencia a los obsoletos o artículos en desuso, y
el otro a las paralizaciones de producción o ventas,
generando incumplimiento con los clientes,
mayores gastos por obtención de artículos, etc.

Gestión del almacén
Es el proceso de la función logística que involucra:

La recepción, almacenamiento y movimiento
dentro de un mismo almacén hasta el punto de
consumo de cualquier material, materia prima,
semielaborados, terminados, etc.
El tratamiento de los datos generados

(información).
Sistema de almacenamiento y manejo
Las características y los costos de las actividades de almacenamiento y manejo de

materiales se ha estimado que pueden absorber hasta el 20 % del costo de distribución
física de una empresa, demostrando la importancia de gestionar eficientemente el
almacén.

Necesidades de un sistema de almacenamiento

Reflexiona con las siguientes preguntas:
¿Realmente necesitan las empresas el almacenamiento y el manejo de materiales como

parte del sistema logístico?
¿Qué pasaría si la demanda por los productos de una empresa se

conociera con seguridad, y estos pudiesen suministrarse
instantáneamente para satisfacer la demanda?
Entonces, el almacenamiento ya no sería necesario ya que no se

mantendría ningún inventario. ¿Será factible?
Como verás, si la empresa conoce la demanda con exactitud no será necesario tener
productos en el inventario y, por ende, no se necesitarían almacenes; pero al no
conocer la demanda con exactitud tenemos que tener productos en el inventario, lo
que significa tener almacenes.

Objetivos de la gestión de almacenes

Las organizaciones están obligadas a abastecer de materias primas, o de productos, de manera
oportuna en cantidad suficiente con rapidez de entrega y al menor costo.
Rapidez en la Fiabilidad Reducción de Maximización del Minimización de las

entrega costos volumen disponible operaciones de
manipulación y
transporte
Beneficios de la gestión efectiva de almacenes
Reducción de tareas administrativas
Agilidad en el desarrollo del resto de procesos logísticos
Optimización de la gestión del nivel de inversión del circulante
Aporte en garantizar la calidad del producto
Optimización de costos
Reducción de tiempos de proceso
Nivel de satisfacción del cliente
El gestionar eficientemente un almacén

conlleva a los beneficios adjuntos, como
reducción de costos en la gestión de
almacenes, inventarios adecuados y mejora
de la atención al cliente.

razones para el almacenamiento

Hay cuatro razones básicas para usar un espacio de almacenamiento:
Reducir los costos de producción-transportación

El uso del almacén es importante porque reduce
1 los costos de producción – transportación; es
decir, cuanto mayor volumen se transporte, el
costo por unidad se reducirá pero se requerirá
almacenar este producto para conseguir lo antes
mencionado.
Coordinar la oferta y la demanda

Para poder atender la demanda del mercado se
2 debe tener la cantidad de producto suficiente y
este tiene que estar almacenado.
Ayudar en el proceso de producción

El proceso productivo constantemente retira
3 producto del almacén para que el proceso no
pare, por ende se debe tener materia prima
almacenada.
Ayudar en el proceso de marketing

Cuando se presentan promociones de
4 marketing de los productos, normalmente se
debe tener mayor cantidad de productos
almacenados ante un probable aumento de las
ventas.

Ciclo de almacenamiento
1 3 5
recepción Preparación de Control de

pedidos stock
2 4
almacenamiento despacho
Ahora veamos el detalle de cada etapa del ciclo:
Recepción
El proceso de gestión de almacenamiento inicia en la recepción de producto,
1 donde el proveedor llega a las instalaciones de la empresa con los insumos

requeridos, aquí se realiza un control de los productos, validando que estos
coincidan con el recibido en calidad, cantidad, características y si figura en la
guía de remisión del proveedor.
Almacenamiento
2 Este producto validado es llevado al almacén a la espera de ser solicitado,

manteniendo las mismas características iniciales mientras se mantiene en
almacén.
Preparación de pedidos
3 Una vez que se recibe la orden para despacho el producto es preparado.

Despacho
4 Una vez preparado el producto, este es despachado al cliente, procurando

que no sufra ningún daño en condiciones normales de operación.
Control de stock
5 Finalmente, durante todo este proceso, el registro de los productos en el

sistema tiene que estar actualizado, coincidiendo en todo momento la
información entre el sistema y lo que se tiene realmente en el almacén.
Funciones del sistema de almacenamiento

Las principales funciones del almacén que se divide en 4 principales que se explican a
continuación:
Mantenimiento o pertenencia
Consolidación
Carga fraccionada (break – bulk)
Mezcla

IPasos para registrar

Mantenimiento o pertenencia
tu marca
Los productos almacenados como bienes terminados,

productos en proceso o materias primas deben
conservarse en las condiciones recibidas en las que
no sufrirán ninguna merma o degradación por el
propio almacenamiento, salvo otras condiciones,
como arribos a fechas de caducidad, etc.
En esta función, se debe suministrar protección y dar cabida ordenada a los inventarios.
La configuración de la instalación y su distribución están en función del tiempo para depositar
los bienes y los requerimientos de almacenamiento.
Los productos almacenados incluyen: bienes terminados, bienes semielaborados, materias
primas.
consolidación
Si los bienes se originan a partir de una serie de puntos

de origen puede resultar económico establecer un
punto de recolección (almacén o terminal de flete)
para consolidar los pequeños envíos en otros más
grandes.
Fabricante A 10 000 lb
Fabricante B 8 000 lb
40 000 lb
Fabricante C 15 000 lb
A-B-C-D Cliente
Almacén de
distribución
Fabricante D 7 000 lb

Cuando el transporte en pequeñas cantidades pueda resultar costoso, es

recomendable agrupar (consolidar) el producto en volúmenes mayores
para un transporte más económico.
Carga fraccionada ( break - bulk )

La carga fraccionada es común en los almacenes de distribución y terminales; especialmente
cuando:
Las tarifas de transporte de entrada por unidad son menores que las tarifas de expedición por
unidad.
Los clientes hacen pedidos en cantidades de carga de menos de un vehículo.
La distancia entre el fabricante y los clientes es grande.
Usar las instalaciones de almacenamiento para

fraccionar la carga (traslado de carga) es lo opuesto a
usarlos para consolidar los envíos.
La siguiente es una representación gráfica cuando el producto es desdoblado para ser

transportado en menores cantidades:
Cliente A
Cliente B
Fabricante Envío unidad Almacén de
de tarifa baja distribución
Cliente C

mezcla
La mezcla se da cuando el producto de una

empresa es trasladado a almacenes
intermedios (o mayoristas en algunos
casos), para luego ser mezclado
(normalmente con producto de varias
empresas) y otras veces despachado pero
con un mix de productos, haciendo
económico el costo de transporte.
Las empresas compran a un número de fabricantes para surtir a un número de clientes.
Establecer un almacén como un punto de mezcla de productos ofrece economías de

transportación.
Esta sería la representación gráfica de mezcla.
Fabricante A Producto A
Cliente A
Fabricante B Producto B Almacén de

distribución
Cliente B
Fabricante C Producto C

Funciones del manejo de materiales

Las actividades principales son las siguientes:
Carga y descarga
Cuando los bienes llegan a un almacén tienen que
descargarse del equipo de transporte. En algunos casos,
la descarga y el movimiento hasta el almacenamiento se
maneja como una sola operación.
La carga es parecida a la descarga; sin embargo, puede
incluir comprobación y embalaje/empacado.
Traslado hacia y desde el almacenamiento

Entre los puntos de carga y descarga en una instalación de
almacenamiento, los bienes pueden trasladarse varias
veces:
Desde el punto de descarga al área de almacenamiento.
Del área de almacenamiento al punto de
envío/distribución/preparación.
Del punto de envío al cliente.
Surtido de pedidos
Es la selección de las existencias desde las zonas de

almacenamiento según los pedidos de ventas.
Por lo general, es la actividad más crítica del manejo de
materiales porque el manejo de pedidos de pequeño
volumen es un trabajo intenso y relativamente más
costoso que las otras actividades del manejo de
materiales.

El surtido de productos en el almacén, también conocido como picking, es

la actividad de tomar productos de los anaqueles o racks para luego ser
preparados para su despacho.
Alternativas de almacenamiento
Son importantes cuatro alternativas notables; sin embargo, también hay múltiples
combinaciones. Las alternativas básicas son:
Propiedad del espacio

Espacio rentado (administrado por el privado)
Espacio arrendado (alquiler de espacio)
Almacenamiento en tránsito
Veamos cada una de estas alternativas a detalle:
Propiedad de espacio
En esta alternativa hay una inversión de capital en el espacio y en el equipo de manejo de
materiales; por ello se espera:
Almacenamiento lo menos costoso posible.
Mayor grado de control sobre las operaciones

de almacenamiento.
Única alternativa cuando el producto

requiere personal y equipo especializado.
Beneficios de tener un bien inmueble.
El espacio puede modificarse/utilizarse para

otros usos.

Espacio rentado
Muchas empresas están en el negocio de
suministrar servicios de almacenamiento
para otros negocios.
Pueden ser almacenes públicos, pero

también proveedores externos de servicios
logísticos.
Desempeñan muchos de los mismos servicios

que se llevan a cabo en un acuerdo de
almacenamiento privado.
Tipos de almacenes
Ofrecen diferentes tipos de almacenes, como son:
Almacenes de productos o mercancías Almacenes de bienes domésticos
Almacenes de volúmenes grandes Almacenes de mercancía en general
Almacenes de temperatura controlada Minialmacenes
Ventajas inherentes
No hay inversión fija

El uso del almacenamiento particular no requiere inversión de la empresa que paga la renta
del espacio.
Costos más bajos

Se pueden encontrar ineficacias en el almacenamiento debido a una sobre o infrautilización
del espacio.
Flexibilidad de la ubicación
Como los contratos son generalmente con base de corto plazo, es fácil y barato cambiar las
ubicaciones de los almacenes según lo cambia el mercado.

Servicios
Los almacenes privados ofrecen una amplia variedad de servicios para atraer y retener a sus
clientes. La mayor parte de los almacenes suministran servicios básicos como: recibir, guardar,
enviar, consolidar, mezclar y separar los embarques consolidados, entre otros que se especifican a
continuación:
Espacio controlado de temperatura y humedad

Instalación moderna de datos
Fumigación
Servicio de empaquetamiento y embalaje
Camiones locales y de distancia larga
Espacio ARRENDADO
Al arrendar un espacio de almacenamiento
se puede obtener una tarifa más baja del
propietario del espacio.
Existe un contrato de tiempo específico.
Se puede tener un control sobre el espacio de

almacenanmiento y operaciones asociadas.
Puede haber restricciones y pérdida de

flexibilidad por el tiempo especificado.
Almacenamiento en tránsito
El almacenamiento en tránsito se refiere al
tiempo que los bienes permanecen en el
equipo de transportación durante el reparto.

Agrupamiento de la carga
El agrupar la carga en mayores cantidades hace que se pueda transportar más con menor
recursos; es decir, de manera eficiente, entonces debemos buscar siempre como maximizar este
agrupamiento.
Cuando el tamaño de la carga se

incrementa, menor es el número de
trayectos requeridos para almacenar una
cantidad dada de bienes y mayor será la
economía.
El número de trayectos se relaciona

directamente con el tiempo de mano obra
necesario para mover los bienes.
SKU ( stock keeping unit )

El SKU es como el DNI del producto en una empresa, es ese único número para poderlo identificar
en una organización.
WR-524927 SKU
Un SKU, o número de referencia, es un
identificador usado con el objeto de
Código de
permitir la trazabilidad de los productos
barras UPC
y servicios ofrecidos. Cada SKU se asocia
con un objeto, producto, marca, servicio,
etc. Número de UPC

entarimado
Una tarima es una plataforma portátil (conocida también como parihuela), por lo
general hecha de madera, sobre las cuales los bienes son apilados para su
transportación y almacenamiento.
El tamaño de tarimas más usado es de 100 x 120 cm, lo que permite que se coloquen dos
tarimas una al lado de otra en un contenedor estándar o en un camión con remolque.
En la siguiente imagen se muestran algunos tipos de tarimas:
Doble entrada Cuatro entradas Base única
Doble base Alada Plana
Reversible Caja Con pilares

Uso de contenedores
La compatibilidad ideal del agrupamiento de carga y sistema de manejo de materiales es el

contenedor.
Los contenedores son caros, y quizás sea necesario que surja algún plan para compartir los
costos, además de programas de contenedores. Su uso es casi exclusivo para movimientos
internacionales.
Otras unidades logísticas

Existen, adicional a los antes mencionados, otros equipos como:
Rollcontenedores Bandejas Bidones Sacos

Flujos de salida de inventarios

Los productos al ser almacenados requieren una rotación, FIFO, LIFO y FEFO, las cuales se
aplicarán dependiendo, principalmente, de las políticas de la organización.
FIFO LIFO FEFO
Del inglés «First-In, Del inglés «Last-In, Del inglés «First

First-Out», consiste en First-Out», consistente Expired, First Out»,
considerar que las en considerar que las consiste en considerar
primeras unidades que últimas unidades que que las primeras
entraron en almacén han entrado en unidades en expirar en
son las primeras que almacén son las que el almacén son las
salen de él. primero salen de él. primeras que salen de
él.
Sistema FIFO Sistema LIFO

First in, first out Last in, first out
BIBLIOGRAFÍA
COYLE, J. (2018). Administración de la cadena de suministro. México D.F.: Cengage Learning.
CHASE, R. (2009). Administración de operaciones: Producción y cadena de suministros. México,

D.F.: McGraw-Hill.

Gestión de
inventarios – PARTE i
Gestión de inventarios – PARTE I
CONTENIDO
Definición...................................................................................................................................03
Evaluación de los inventarios................................................................................................04
Tipos de inventarios................................................................................................................06
Objetivos del inventario..........................................................................................................08
Método ABC para clasificar.....................................................................................................10
Características de los sistemas de inventarios.................................................................... 15
Modelos de administración de inventarios..........................................................................15
Problemas en el manejo de los inventarios..........................................................................16

definición
Los inventarios son acumulaciones de materias primas,

provisiones, componentes, productos en proceso y
terminados que aparecen a lo largo del canal de producción y
logística de una empresa, como almacenes de materiales,
anaqueles, centro de producción, buques, camiones, almacenes
de distribución, etc.; a la espera de ser utilizados en la
fabricación o ser vendidos a los clientes.
El costo de mantener productos en el inventario durante un año puede

llegar a representar entre el 20 % y 40 % de su valor; por lo tanto, es
importante su administración, ya que repercute en la rentabilidad del
negocio.
Los inventarios se sitúan en cada nivel de la cadena de suministro
CLIENTES Proveedor
Distribuidor Fabricante A Fabricante B materiales
stock
Transporte
A lo largo de la cadena de suministros, es decir, en cada uno de los eslabones (empresas),

normalmente se mantienen altos inventarios, lo que hace que el producto llegue con
sobrecostos al cliente final.

Uno de los retos, siempre, es que se optimicen los inventarios a lo largo de

la cadena de suministros y se maneje como una sola organización,
reduciendo de esta manera sus costos por inventarios.
Evaluación de los inventarios

A. Principales razones para mantener inventarios
Mejorar el servicio al cliente Reducir costos
Respuesta rápida y oportuna a los Economías de Escala: continuidad de

requerimientos del cliente. la producción.
Los sistemas de operación no están Compras con descuento.
diseñados para responder de manera Ahorro en costo de transporte.
instantánea a los requerimientos de Evitar subida de precios.
los clientes; por ejemplo, un
Contener la variabilidad en el tiempo.
automóvil.
Prever retrasos en el
aprovisionamiento.
Si bien los inventarios generan También se pueden reducir costos en

sobrecostos, en algunas oportunidades transporte (por transportar más),
se requiere mantenerlos; por ejemplo; pero si bien esto involucra mayor
para mejorar la atención al cliente, inventario, este sobrecosto es menor
suministrándole productos de manera que lo pagado por transporte.
rápida.

B. Principales razones para eliminar los inventarios
Representan pérdidas económicas, es decir,

almacenan valor pero no lo agregan (distraen el
capital de la empresa en contra de la rentabilidad).
Enmascaran problemas de calidad.
Encubren errores de planificación y programación.
Promueven el beneficio particular de un proceso,
impidiendo el enfoque sistémico.
Los inventarios también pueden generar sobrecostos, solo por tener producto
inmovilizado en el almacén; lo que no genera valor, mas bien pérdida, ya que se deteriora, se
merma, caduca, lo que genera sobrecostos.
En esta tabla se observa cómo los costos de interés y oportunidad pueden generar hasta el 82 % de
los sobrecostos de mantener inventarios.
Porcentajes relativos de los elementos de costo en los costos de mantener

inventarios
Costos de interés y oportunidad 82.00 %

Obsolescencia y depreciación física 14.00 %
Almacenamiento y manejo 3.25 %
Impuestos de propiedad 0.50 %
Seguros 0.25 %
Total 100.00 %
Fuente: Adaptado de Robert Landeros y David M. Lyth, “Economic-Lot-Size Models for Cooperative
Inter-Organizational Relationships”, Journal of Business Logistics, vol. 10, 2 (1989), pág. 149.

Tipos de inventarios
Inventario de naturaleza regular o cíclica
Inventarios necesarios para satisfacer la

demanda promedio durante el tiempo entre
reaprovisionamientos sucesivos. Es decir, los
productos son consumidos en un periodo de
tiempo y repuestos por el proveedor, esto se repite
constantemente haciendo un comportamiento
cíclico de la reposición de productos.
En este caso, la cantidad de existencias (stock) depende del volumen de producción, las
cantidades económicas de envío, limitaciones de espacio de almacenamiento, los tiempos de
reaprovisionamiento totales, los programas de descuento por precio y cantidad, y los costos de
manejo de inventarios.
Inventario de seguridad
Creado como protección contra la variabilidad en

la demanda de existencias y el tiempo total de
reaprovisionamiento; este inventario es adicional
a las existencias regulares que se necesitan para
satisfacer la demanda promedio y tales
condiciones del tiempo total promedio.
El inventario de seguridad es esa cantidad de productos que se mantiene

en el almacén para poder atender cualquier solicitud una vez que han
tenido un mayor consumo al esperado, para así no dejar sin producir a la
planta o vender en el mercado.

Inventario obsoleto, muerto o perdido
Son productos que se pierden por diferentes

motivos y generan un sobrecosto en el inventario; y,
como consecuencia, en la empresa. Estos pueden ser:
Inventario que se deteriora, se pierde o es robado.
Caducidad por fecha de expiración.
Este inventario debe minimizarse.
Naturaleza de la demanda
La demanda de los productos se presentan con diferentes comportamientos:
Demanda perpetua: el consumo del producto mantiene cierta estabilidad a lo largo del
periodo.
Demanda estacional: el consumo o demanda del producto tiene variación dependiendo
de la temporada, por ejemplo, los panetones.
Demanda irregular: el consumo de los productos no mantiene ningún patrón establecido.
Demanda de término: se deja de producir cierto producto y su consumo es cero, o valores
muy similares.
Término: pieza de aviones
Perpetua: sopa envasada

Demanda, en unidades
Estacional: equipo de
Irregular: equipo aire acondicionado
de construcción
Tiempo

Objetivos del inventario

El manejo del inventario implica equilibrar la disponibilidad del producto (o servicio al cliente),
por una parte, y con los costos de suministrar un nivel determinado de disponibilidad del
producto, por la otra.
INVENTARIO COSTOS
objetivo
El objetivo del manejo de inventarios es disponer y asegurar los insumos o productos
oportunamente en las cantidades deseadas al cliente interno o externo, sin que esto
signifique mantener altos volúmenes de productos que pueden generar sobrecostos. Por ello,
se debe llegar a un equilibrio entre la disponibilidad y los costos.
A. Disponibilidad del producto (NS – Nivel de Servicio)

Probabilidad de la capacidad de cumplimiento en la entrega de pedidos, a partir del stock actual.
Número de unidades agotadas anualmente

NS = 1 -
Demanda anual del producto
Si tenemos tres productos con NS: 0.90; 0.95; 0.85; entonces la

probabilidad de atender el pedido en forma completa será:
0.90* 0.95*0.85 = 0.7267
El NS total será de 72.67 %.

Con respecto al Nivel de servicio, este:

Es la cantidad de veces que atiendes de manera
oportuna a tu cliente (interno o externo), cada vez
que dejas de atenderlo de manera correcta bajará tu
nivel de servicio.
Presenta un dilema, ya que siempre se va a querer
atender de manera completa al cliente, pero muchas
veces esto involucrará tener altos inventarios y, por
ende, altos costos, entonces se deben ajustar estos
inventarios para no tener altos costos.
Un mejor nivel de servicio genera mejor atención al cliente, pero mayores

costos. Si bajamos el nivel de servicio, bajamos la calidad de atención al
cliente pero también bajamos los costos de inventarios.
En la siguiente gráfica se muestra que a mayor nivel de servicio, mayores costos de inventarios:
Curvas para la Planeación de inventarios
Alto 100 %
Curva del servicio

Probabilidad de estar en
Costo del inventario
existencias
Curva del costo

mínimo
Bajo
Bajo Niveles de existencia Alto

IPasos para registrar tu marca

Método abc para clasificar
En la clasificación de un inventario que está compuesto por distintos ítems (distintos productos),
se puede encontrar que unos pocos ítems tienen mayor importancia respecto al resto para un
criterio dado.
ítems y criterios para clasificar

Se puede clasificar, mediante ABC, los productos, proveedores, inventarios, clientes; desde
diferentes requerimientos y necesidades que quiere analizar una organización. Este análisis
ayudará a tomar mejores decisiones.
Ítems que pueden ser clasificados Criterios
Productos más vendidos, productos

Productos de mayor margen, productos de
mayor valor, etc.
Proveedores de mayor volumen de

entregas, proveedores con el mayor
Proveedores número de no conformidades,
proveedores y sus condiciones de
pago, etc.
Inventario más demandado,

inventario con mayor rotación,
Inventarios
inventario con mayor costo de
posesión, etc.
Clientes con mayor volumen de

Clientes compras, clientes y sus ciclos de
pago, etc.

Para aplicar el método ABC se deben seguir estos pasos:
Determinar el peso que representa cada “ítem” del valor total del criterio tomado
1 para clasificar.
2 Ordenar los “ítems” de mayor a menor peso, según la proporción hallada.
3 Agrupar los “ítems” considerando un peso acumulado del 20 %, 50 % y 100 %.
ejemplo
Veamos un ejemplo de una empresa que vende productos por cajas y su precio de ventas, donde se
debe elaborar la clasificación ABC por el total de las ventas de mercadería:
Productos Número de cajas por paleta Precio por caja (S/)

Alfajor Donatello 55 20
Chocolate Patada 55 12
Corbatitas 39 6
Fideos al huevo 39 35
Galletas de soya 55 12
Jabón San Martin 40 20
Ketchup Ricolín 40 10
Linguini 39 25
Aceite A11 50 55
Mayonesa 40 8
Refrescos TIM 40 15
Spaguettis mantecosos 39 12
Tallarines Dorados 39 15
Wafer Vito 55 12

Determinar el valor individual del criterio a utilizar: se multiplica el número de cajas por el
precio de ventas para obtener las ventas totales.
Productos Número de cajas por paleta Precio por caja (S/) Ventas (S/)
Alfajor Donatello 55 20 1100
Chocolate Patada 55 12 660
Corbatitas 39 6 234
Fideos al huevo 39 35 1365
Galletas de soya 55 12 660
Jabón San Martin 40 20 800
Ketchup Ricolín 40 10 400
Linguini 39 25 975
Aceite A11 50 55 2750
Mayonesa 40 8 320
Refrescos TIM 40 15 600
Spaguettis mantecosos 39 12 468
Tallarines Dorados 39 15 585
Wafer Vito 55 12 660
Determinar el peso específico individual que representa cada ítem considerando el criterio de
clasificación: se calculan los porcentajes proporcionales con respecto a la ventas totales.
Número de cajas Precio por

Productos Ventas (S/) Ventas %
por paleta caja (S/)
Alfajor Donatello 55 20 1100 9.5 %
Chocolate Patada 55 12 660 5.7 %
Corbatitas 39 6 234 2.0 %
Fideos al huevo 39 35 1365 11.8 %
Galletas de soya 55 12 660 5.7 %
Jabón San Martin 40 20 800 6.9 %
Ketchup Ricolín 40 10 400 3.5 %
Linguini 39 25 975 8.4 %
Aceite A11 50 55 2750 23.8 %
Mayonesa 40 8 320 2.8 %
Refrescos TIM 40 15 600 5.2 %
Spaguettis mantecosos 39 12 468 4.0 %
Tallarines Dorados 39 15 585 5.1 %
Wafer Vito 55 12 660 5.7 %
11 577 100 %

Ordenar los ítems de mayor a menor por el % de ventas: se ordenan de manera descendente las
ventas por el tipo de producto.

Aceite A11 50 55 2 750 23.8 %
Fideos al huevo 39 35 1365 11.8 %
Alfajor Donatello 55 20 1100 9.5 %
Linguini 39 25 975 8.4 %
Jabón San Martin 40 20 800 6.9 %
Chocolate Patada 55 12 660 5.7 %
Galletas de soya 55 12 660 5.7 %
Wafer Vito 55 12 660 5.7 %
Refrescos TIM 40 15 600 5.2 %
Tallarines Dorados 39 15 585 5.1 %
Spaguettis mantecosos 39 12 468 4.0 %
Ketchup Ricolín 40 10 400 3.5 %
Mayonesa 40 8 320 2.8 %
Corbatitas 39 6 234 2.0 %
11 577 100 %
Hallar los grupos formados del percentil de ítems, formando lo más cercano al 20 %, 50 % y 100 %:
se agrupan los productos con base a porcentajes de 20 % (grupo A), 50 % (grupo B) y 100 % (grupo C).

7.1 % Aceite A11 50 55 2 750 23.8 %
14.3 % Fideos al huevo 39 35 1365 11.8 %
21.4 % Alfajor Donatello 55 20 1100 9.5 %
28.6 % Linguini 39 25 975 8.4 %
35.7 % Jabón San Martin 40 20 800 6.9 %
42.9 % Chocolate Patada 55 12 660 5.7 %
50.0 % Galletas de soya 55 12 660 5.7 %
57.1 % Wafer Vito 55 12 660 5.7 %
64.3 % Refrescos TIM 40 15 600 5.2 %
71.4 % Tallarines Dorados 39 15 585 5.1 %
78.6 % Spaguettis mantecosos 39 12 468 4.0 %
85.7 % Ketchup Ricolín 40 10 400 3.5 %
92.9 % Mayonesa 40 8 320 2.8 %
100 % Corbatitas 39 6 234 2.0 %

Interpretación: Una vez agrupados los productos, se puede identificar que 3 productos de los 14
vendidos tienen el 45 % de todas las ventas, más los siguientes 4 productos tienen el 71 %. Con esta
información, se puede tomar diferentes decisiones para la empresa.
% Ventas
N.° Productos % VENTAS GRUPO
Acumulado
1 7.1 % Aceite A11 23.8 % 23.8 %
2 14.3 % Fideos al huevo 11.8 % A 35.5 %
3 21.4 % Alfajor Donatello 9.5 % 45.0 %
4 28.6 % Linguini 8.4 % 53.5 %
5 35.7 % Jabón San Martin 6.9 % 60.4 %
B
6 42.9 % Chocolate Patada 5.7 % 66.1 %
7 50.0 % Galletas de soya 5.7 % 71.8 %
8 57.1 % Wafer Vito 5.7 % 77.5 %
9 64.3 % Refrescos TIM 5.2 % 82.7 %
10 71.4 % Tallarines Dorados 5.1 % 87.7 %
11 78.6 % Spaguettis mantecosos 4.0 % C 91.8 %
12 85.7 % Ketchup Ricolín 3.5 % 95.2 %
13 92.9 % Mayonesa 2.8 % 98.0 %
14 100 % Corbatitas 2.0 % 100.0 %

Características de los sistemas de inventarios

Los inventarios tienen diferentes características, por ejemplo:
Demanda determinística (conocida) vs Demanda estocástica (presenta cierta variabilidad)

Estable vs Variable
Dependiente (dependerá del consumo de otros productos) vs Independiente (se determina la
cantidad requerida con base a la demanda)
Ítems individuales vs. ítems múltiples
Tiempo de atención del pedido (lead time): Conocido vs. Desconocido
Tiempo entre revisiones: Continuo vs. Periódico
Estatus de inventario: Perecible o no perecible. Esto hace mantener inventarios ajustados a la
fecha de caducidad de los productos.
Al final el objetivo de los inventarios siempre será minimizar los costos.
Modelos de administración de inventarios

Existen diferentes modelos de administración de los inventarios, entre ellos tenemos:
Modelo de lote de Modelo de lote de

revisión continua revisión periódica
Modelo de
Modelo de compra de
reposición justo a acuerdo a
tiempo (JIT) requerimiento
(MRP)
Trato adhoc: descuentos por volumen, unidades de venta, unitarización

de carga, escases, bonificaciones, etc.

Problemas en el manejo de los inventarios

Costo de Adquisición
Son los costos referidos a la adquisición

de bienes para el reaprovisionamiento
del inventario. Están relacionados a:
Procesamiento
Ejecución
Transmisión
Manejo
Compra del pedido
La gestión de adquisición en una empresa genera costos, como son los

salarios del personal de compras, los insumos incurridos, las
telecomunicaciones, hardware y software utilizados entre otros.
Costos de mantener inventario
Estos costos pueden ser:

Costos de espacio
Costos de capital
Costos de servicio de inventario
Costos de riesgo de inventario

Costos por falta de existencias
Se consideran dos tipos de costos:

Costo por pérdidas de ventas
Costo de pedido pendiente
La gestión de mantener los productos en inventarios en una empresa

también genera costos como los salarios del personal del almacén, los
insumos utilizados, los equipos para hacer el movimiento dentro del
almacén, las mermas o productos deteriorados en el almacén, entre otros.
Costos de administrar inventarios

Finalmente, se debe calcular tanto los costos de comprar como de almacenar para entregar a la
empresa el menor costo logístico, que es la intersección entre ambas curvas como se ve en el
gráfico.
Costo total del

Costo totales pertinentes $
abastecimiento
Costo de mantener inventario
Costo de adquisición y por

falta de existencias
Qi Cantidad pedida
Q0

gESTIÓN DE
INVENTARIOS – pARTE 2
gESTIÓN DE INVENTARIOS – pARTE 2
contenido
Problemas sobre políticas de inventario........................................................................................03

PROBLEMAS sobre políticas de inventarios

SISTEMAS DE INVENTARIO DE VARIOS PERIODOS
Estas son algunas características de los principales modelos de inventarios: modelo de cantidad
de pedido fijo y el modelo de periodo fijo.
Modelos de cantidad de Modelos de periodo fijo

pedido fijo
Conocidos también como
También llamado cantidad sistema periódico, sistema
de pedido conómico, EOQ de revisión periódica,
(Economic Order Quantity), sistema de intervalo fijo y
y modelo Q. modelo P.
A continuación, recuerda algunos conceptos para hallar el área bajo la curva, partiendo de una “z”
en una distribución normal.
¿Cuál es área bajo la curva normal en las siguientes Z’s?
Z = 1.96 Z = 1.64
El área es 0.975 ó 98 %. El área es 0.949 ó 95 %.
Distribution Plot
Normal, Mean=0, StD ev=1
0.4
0.975
0.3
Density
0.2
0.1
0.0
0 1.96
X

¿Cuáles son los valores de Z correspondientes a las siguientes áreas bajo la curva normal?
Distribution Plot
Normal, Mean=0, StD ev=1
0.4
75 %
Z = 0.674
0.3
80 %
Density
Z = 0.842 0.2 0.75
75 % 0.1
Z = 0.674
0.0
0 0.674
X
Veamos las definiciones de EOQ y Lead Time:
EOQ
Economic Order Quantity (LEC), en sistemas de órdenes fijos, el
tamaño de una orden que minimiza el costo total de inventario,
bajo un set de circunstancias dados, obtenido por un análisis
de intercambio entre el costo de colocar una orden y el costo de
mantenerla.
Lead Time
Se refiere al tiempo entre el que se recibe la orden y el
tiempo en que se entrega.

CONTROL DE INVENTARIOS POR DEMANDA (PULL)
El método otorga bajos niveles de inventario en los puntos de

abastecimiento, debido a su respuesta a las condiciones
particulares de la demanda y de costo de cada punto de
abastecimiento.
1. Pedido único
El tamaño económico de pedido “Q” se halla en función del análisis económico marginal.
Se calcula hallando el
CPn = Ganancia
CPn, donde las ganancias
y las pérdidas esperadas Ganancia + Pérdida
se equilibran.
CPn: Frecuencia acumulada de vender al menos “n” productos.
Ganancia: Precio unitario – Costo unitario

Pérdida: incurrida por dejar de vender (entregar) un producto.

Veamos un ejemplo de cómo se usa la fórmula de pedido único:
Una tienda de comestibles estima que venderá la próxima semana

100 libras de su ensalada de papa. La distribución de la demanda
normalmente es distribuida con una desviación estándar de 20
libras.
SUPERMERCADO
El supermercado puede vender la ensalada a $5.99 la libra y paga
$2.50 por libra de los ingredientes. Dado que no se usan
conservadores, cualquier ensalada no vendida se da para caridad de
manera gratuita.
Para hallar la cantidad que se debe preparar para maximizar las ganancias, primero se debe
calcular el CPn, es decir, las ganancias y las pérdidas esperadas se equilibran:
Ganancia (5.99 – 2.50)

CPn = = = 0.583
Ganancia + Pérdida (5.99 – 2.50) + 2.50
A partir de la curva de distribución normal, la Q*

óptima (Requerimientos totales) está en el punto de
58.3 % del área debajo de la curva. Este es un punto
donde z = 0.21.
La cantidad de preparación de la ensalada debería ser:
Q* (Requerimientos totales) = pronóstico + (Z * error pronóstico)
Q* = 100 Ib + 0.21 (20 Ib) = 104.2 Ib
Cuando la demanda es discreta, la cantidad de pedido

puede estar entre valores enteros. En tales casos, se
redondea Q a la siguiente unidad superior para asegurar
que, al menos, CPn se cumple.

2. Pedidos repetitivos
Reabastecimiento instantáneo
Cuando la demanda es continua y la tasa es esencialmente
constante. A través de la siguiente fórmula, se presenta el
costo total para pedidos repetitivos:
Costo de Costo de
Costo Total = comprar + almacenar TC = D
Q
S + ICQ
2
(adquisición) (manejo)
Donde:
TC = Costo pertinente total y anual del inventario, en dólares
Q = Tamaño del pedido para reaprovisionar el inventario, en unidades
D = Demanda anual de artículos, que ocurre a una tasa cierta y constante en el
tiempo, en unidades/año
S = Costo de adquisición, en dólares/pedido
C = Valor del artículo manejado en inventario, en dólares/unidad
I = Costo de manejo como porcentaje del valor del artículo, porcentaje/año
El término D/Q representa el número de veces al año que se

coloca un pedido de reaprovisionamiento en su fuente de
suministro.
El término Q/2 es la cantidad promedio del inventario

disponible. Como Q varía de tamaño, un costo sube cuando
el otro baja.
Se puede mostrar matemáticamente que existe una

cantidad óptima de pedido (Q*) cuando los dos costos
están en equilibrio y resulta el costo total mínimo.

La fórmula para esta EOQ es: 2DS

Q* =
IC
El tiempo óptimo entre los

T* = Q*
pedidos es, por lo tanto: D
Y el número óptimo de
veces por año para colocar N* = D
un pedido es: Q*
A continuación, en este ejemplo se aplicarán las fórmulas para pedidos repetitivos. Sin embargo, en
el problema no se presenta un costo de compra, pero sí un costo de preparar la pieza, es decir, su
símil cuando es una sola organización.
Un fabricante de herramientas eléctricas industriales

suministra piezas de repuesto de su inventario. Para una
pieza en particular, se espera que la demanda anual sea de
750 unidades.
Los costos de preparación de la pieza son $50, los costos de

manejo son el 25 % anual, y la pieza se valúa en el
inventario a $35 cada una. La cantidad económica de
pedido colocada en la producción es:
2DS 2 (750) (50) = 92.58 o 93 unidades

Q* = =
IC (0.25) (35)
Se espera que este tamaño de pedido se coloque en producción cada

T* = Q*/D = 92.58/750 = 0.12 años
0.12(años) x 52(semanas al año) = 6.24 semanas.
Por razones prácticas, se redondea a 6 o 7 semanas, con algún ligero incremento en los costos
totales.

El Costo Total es:
D ICQ
TC = S+ TC = (750 x 50 / 93) + (0.25 x 35 x 93 / 2) = 810.1
Q 2
Tiempo de entrega para reabastecimiento

Se presenta la gráfica de reabastecimiento instantáneo con una demanda determinística.
Además, se aprecia un consumo constante con un punto de reabastecimiento de 22 unidades.
Asimismo, cuando el inventario llegue a cero, el proveedor llega con el pedido. Finalmente, se
identifica el tiempo de entrega del pedido, desde que se ejecuta la orden de compra hasta que
llega el pedido.
Nivel máximo de existencias

restaurado o restituido
Q* = 93
Cantidad disponible
Recepción
del pedido
Colocación
PRO = 22
del pedido
0 LT LT LT
T = 6.4 T = 6.4
Tiempo en semanas
Q = Cantidad del pedido TE = Tiempo de entrega

PRO = Punto de reorden T= Tiempo entre pedidos
Este punto de reabastecimiento se calcula con la siguiente

fórmula. Cabe señalar que, la demanda como el tiempo de PRO = d x TE
entrega, deben estar en la misma unidad de tiempo, en
caso no aparezca se debe convertir.

Donde:
PRO = cantidad de punto de reorden, en unidades

d = tasa de demanda, en unidades de tiempo
TE = tiempo de entrega promedio, en unidades de tiempo
! La tasa de demanda (d) y el tiempo de entrega promedio (TE) deben expresarse

en la misma unidad de tiempo.
Ahora, se necesitan 1.5 semanas para ejecutar la producción y hacer las piezas. La tasa de demanda
es d = 750 (unidades por año) / 52 (semanas por año) = 14.42 unidades por semana.
PRO = d x TE PRO = 14.42 x 1.5 = 21.6 o 22 unidades
Cuando el nivel de inventario

Por lo tanto, se establece la desciende a 22 unidades, se coloca un
política de inventarios: pedido de reaprovisionamiento de 93
unidades.

3. Punto de reorden con demanda incierta
El control de inventario por punto de reorden supone que

la demanda es perpetua y actúa continuamente en el
inventario para reducir su nivel.
Cuando el inventario se reduce hasta el punto en el que

su nivel es igual o menor que la cantidad específica
llamada punto de reorden, se coloca una cantidad
económica de pedido Q* en el punto de suministro para
reponer el inventario.
Entre el momento en el que se reabastece el pedido al punto de

reorden y cuando el mismo llega al stock
stock, hay riesgo de que la
demanda exceda a la cantidad que queda en inventario. La
probabilidad de que esto ocurra se controla elevando o
descendiendo el punto de reorden y ajustando Q*.
PRO = d x TE + z (Sd)
d́
Donde:
PRO = cantidad de punto de reorden, en unidades
d == tasa de demanda, en unidades de tiempo
TE == tiempo de entrega promedio, en unidades de tiempo
Z == número de desviaciones estándar, desde la media de la distribución DDLT (se halla en la
tabla de distribución normal)
S´d == desviación estándar
S d == error estándar de pronóstico
Sd́d = Sd
d TE

Buyers Products Company distribuye

un artículo conocido como barra
separadora, que es un perno en forma
de U usado en equipos para camiones.
Se han reunido los siguientes datos de
este artículo mantenido en inventario:
Pronóstico de la demanda mensual, d 11,107 unidades
Error estándar de pronóstico, sd 3,099 unidades
Tiempo total de reaprovisionamiento, TE 1.5 meses
Valor del artículo, C $ 0.11/unidades
Costo por procesamiento de pedido al proveedor, S $ 10/pedido
Costo por manejo de inventario, I 20% / año
Probabilidad de existencias durante el tiempo de entrega, P 75 %
Calcular la cantidad a pedir así como el punto reorden:
Cantidad a pedir
Utilizando los datos del problema y las fórmulas, primero se calcula la cantidad a pedir.
Cabe señalar que, la demanda y el costo de manejo de inventario, están en unidades de
tiempo diferentes, se debe convertir, por esto, el interés se convierte de manera mensual.
2DS 2 (11,107) (10)

Q* = IC =
(
12 (
0.20 (0.11) = 11.008 unidades

Cantidad a reorden
Luego se calcula el punto reorden. En primer lugar, se debe hallar la desviación estándar
para poder utilizar en la fórmula.
S d́ )
ROP = d x TE + z (S
d = Sd
donde Sd́ d TE = 3,009 1.5 = 3,795 unidades
El valor de z es 0.67, donde la fracción del área por debajo de la curva de distribución normal
es 0.75. De esta manera:
PRO = (11 107 x 1.5) + (0.67 x 3 795) = 19 203 unidades
Por lo tanto, cuando el nivel efectivo de inventario descienda a 19 203 unidades, hay que
colocar un pedido de reaprovisionamiento de 11 008 unidades.

Introducción a la Logística
Industrial y Cadena de
Abastecimiento
INTRODUCCIÓN
¿QUÉ ES LA CADENA DE SUMINISTROS?

Conocida también como Cadena de
Abastecimiento o Supply Chain
Management (SCM) es el
intercambio de información,
recursos, relaciones entre
proveedores y clientes con la
empresa, para satisfacer la demanda
final, obteniendo beneficios
considerables para todas las partes.
¿QUÉ ES LA CADENA DE SUMINISTROS?
La cadena de suministro no es una cadena de negocios de persona a

persona, ni de relaciones entre una empresa y otra, sino que es una
red de unidades de negocio con relaciones múltiples. Ofreciendo la
oportunidad de capturar la sinergia de la integración
administrativa intra e interempresarial. En ese sentido, consiste en
procesos de excelencia y representa una nueva manera de manejar
las transacciones comerciales y relaciones con otras unidades de
negocio (Chase, et.al.2009).
EVOLUCIÓN DE LOS PROCESOS EN LA
CADENA DE SUMINISTRO
4
INTRODUCCIÓN
¿QUÉ ES LA LOGÍSTICA?
Es el arte y la ciencia de obtener, fabricar y distribuir el
material y el producto en el lugar y las cantidades
apropiados.
Association for Operations Management

INTRODUCCIÓN
VEAMOS UN VIDEO:
Identifiquemos la cadena de suministros y las

actividades logísticas.
VIDEO
¿QUÉ REQUIERO PARA PRODUCIR
MENSUALMENTE 20,000 SIXPACKS?
¿CUÁNTO PUEDE COSTAR?
¿CUÁNTOS INSUMOS
DEBO COMPRAR?
¿QUÉ REQUIERO EN MIS INSTALACIONES

PARA ALMACENAR ESTA PRODUCCIÓN?
CADENA DE SUMINISTROS
“En el futuro, la competencia no se

dará de empresa a empresa, sino
más bien de cadena de suministros
a cadena de suministros”
Michael E., Porter

¿QUÉ SE LOGRA CON EL ENFOQUE DE LA CS?
▪ Se logra una mejora continua

de la productividad del sistema
logístico.
▪ Un incremento de los niveles
de servicio a los clientes.
▪ La implementación de acciones
que conlleven a una mejor
administración de las
operaciones
▪ Desarrollo de relaciones
duraderas de gran beneficio
con los proveedores y clientes
claves de la cadena de
suministros.
Ejemplo :
INFORMACION
ADMINISTRACIÓN DE LAS CADENAS DE
APROVISIONAMIENTO: ÁREAS DE OPORTUNIDAD
Planificación enfocada
en el cliente Respuesta Planificación
rápida de la fuerza
Racionalización Estrategias de
Costeo basado de ventas
de la Red Manufactura Micromercadeo
Flexible en la actividad integrado
Logística de Consumidor
Proveedores Entrada Manufactura Transporte Almacenamiento Entrega Minorista
Flujo del Producto

Administración de Pedidos y Sistemas de Información
Flujo de Efectivo
Colocación en Proceso de
Pronósticos Intercambio de
tarimas, código planificación de
datos electrónicos Inventario
de barras las promociones
administrado por Costo Administración por categorías,
el proveedor integrado neto 11
reaprovisionamiento continuo
Fuente: Charles C. Poirier, Administración de Cadenas de Aprovisionamiento
CADENA DE SUMINISTROS
“Uno de los primeros pasos es entender quiénes

integran la cadena: desde el primer proveedor hasta
el cliente final, pues de esta manera será más
sencillo identificar las mejores prácticas en cada
eslabón”
“El siguiente paso, que también es un factor de éxito
consiste en centrar la atención al interior de la
organización, con el fin de derrumbar las barreras
internas que obstaculizan la comunicación entre
departamentos y que impiden se compartan
prácticas efectivas. Ya sin estas barreras, es
necesario concentrarse en los procesos internos de
compras y distribución: reconocer con cuáles tareas
se abatirían costos en ambas áreas, y de qué manera
se pueden aprovechar mejor los recursos…”
Charles C. Poirier
NO OLVIDARSE QUE :
Una exitosa Cadena de

Suministros entrega al
cliente final el producto
en el lugar correcto,
en el tiempo exacto y
con la calidad
solicitada, al precio
requerido y al menor
costo posible.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA
INFORMACIÓN EN LA CS?
 Retroalimenta cada
eslabón de la Cadena con
Planta
los datos necesarios para Información
Información
la toma de decisiones.
Proveedor Clientes
 Cuando más cercana la

información al cliente se Información
genera mayor valor para

la empresa.
SOCIEDAD CON PROVEEDORES
• Visibilidad en la Cadena
Proveedor
• Mediano y Largo Plazo
• Eliminación de controles
Planta
Compartiendo Información:
• Ordenes de Compra (Tradicional)
• Programa de Compra (Excelencia Operacional)
• Reducción de costos
• Entregas a tiempo
• Calidad
15
▪ Leer:
COYLE, John (2018)

Administración de la cadena de
suministro
Capítulo 1: Panorama general de la
administración de la cadena de suministro
UNIDAD 1
Planeamiento Estratégico Logístico
#1
Conceptos Logísticos
¿Qué es la Cadena de Suministros?
• Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes

involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una
solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente
al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas,
almacenistas, vendedores minoristas e incluso a los mismos clientes.
Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas las
funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una
solicitud del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas
al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones,
la distribución, las finanzas y el servicio al cliente.
Chopra, 2008
La conformación de las cadenas de suministro del
siglo XXI
• La dinámica del ambiente global cambió en forma drástica durante la

década de 1990 y las organizaciones tuvieron que adaptarse a estos
cambios o perecer.
• Algunas compañías previamente exitosas no sobrevivieron en el
mercado global más competitivo debido a que no se adaptaron ni
cambiaron. Líderes como Westinghouse, Bethlehem Steel y RCA ya
no están en el negocio.
• En la actualidad los líderes exitosos como IBM, General Electric y
McDonald’s luchan por sobrevivir mientras tratan de hacer cambios
adecuados en sus modelos de negocios.
Coyle, 2018
¿Qué es la Cadena de Suministros?
La cadena de suministro no es una cadena de negocios de persona a persona,

ni de relaciones entre una empresa y otra, sino que es una red de unidades de
negocio con relaciones múltiples. Ofreciendo la oportunidad de capturar la
sinergia de la integración administrativa intra e interempresarial. En ese
sentido, consiste en procesos de excelencia y representa una nueva manera de
manejar las transacciones comerciales y relaciones con otras unidades de
negocio (Chase, et.al.2009).
Jerarquía de Procesos Logísticos
6
Estrategia de canal
Hau Lee
Professor of Operations, Information and Technology
Director of the Strategies and Leadership in Supply
Chains Executive Program
Faculty Director of the Stanford Institute for Innovation
in Developing Economies (SEED)
Codirector of the Value Chain Innovation Initiative
The Triple-A Supply Chain

Hau L. Lee. Harvard Business Review. October 2004.
Information Distortion in a Supply Chain: The Bullwhip Effect

Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang. Management Science. April 2004, Vol. 50, Issue 12 Supplement,
Pages 1875-1886.
Aligning Supply Chain Strategies with product Uncertainties

Hau L. Lee. California Management Review. 2002
Definición:
Matriz de dos dimensiones, conocida como la “matriz de Lee”. Se llama

así en honor a Hau L. Lee, autor de un conocido artículo en el que
presentó esta herramienta. La misma sirve para entender cómo elegir
una estrategia en función del tipo y nivel de incertidumbre que
debemos gestionar.
El planteo de Lee surge de profundizar una clasificación originalmente
hecha por Marshall Fisher:
✓Clasificación por características de los productos (funcionales e

innovadores)
✓Clasificación por características de su abastecimiento (estables o
cambiantes)
Clasificación por características de producto
• Funcionales: Las características de los

productos funcionales facilitan su
gestión. Éstos son en general productos
cuyo comportamiento es estable y
conocido. Por lo general, se asocia este
tipo de comportamiento a productos
maduros.
• Innovadores: Los productos innovadores
tienen características que los vuelven
más complejos de gestionar. Esto se
debe a que cuentan con mayor
variabilidad.
Clasificación por características de
abastecimiento
• Las características de
abastecimiento de los
productos pueden ser Estables
o Cambiantes.
• La diferencia se centra
también en el nivel de
estabilidad y confiabilidad de
los procesos asociados.
Matriz de dos dimensiones
• A partir del análisis de estas clasificaciones y
sus posibles interacciones, Lee planteó una
matriz de 2×2. En la misma posicionó las
estrategias más adecuadas a utilizar en cada
caso para gestionar las cadenas de
suministro. La clave es utilizar el nivel de
incertidumbre como el marco contextual
que nos permitirá elegir.
• Nivel de Incertidumbre del abastecimiento:
Podemos tener baja o alta incertidumbre
respecto al aprovisionamiento. Esta
situación se asocia profundamente con el
grado de avance que se haya logrado en los
procesos. Mientras mayor es la
incertidumbre, mayor es el nivel de cambio
que se experimenta.
• Nivel de incertidumbre de la demanda: Es
allí donde la estabilidad viene asociada a
productos maduros y bien establecidos en el
mercado (productos funcionales). En este
caso la inestabilidad se asocia a productos
nuevos (innovadores).
Características de las estrategias de cadena de
suministro
• Al momento de gestionar la cadena de
suministro, solo existe una certeza que
aplica a cualquier lugar y momento. Esto
es que siempre es deseable reducir la
incertidumbre.
• Para lograrlo, algunos de los métodos
más efectivos se relacionan a compartir
información. Otros en realizar una
coordinación conjunta de las
operaciones a lo largo de la cadena.
También existen enfoques de
colaboración en el diseño y lanzamiento
de productos. En otras palabras: ayudar
a estabilizar los procesos.
• Sin embargo también es verdad que en
muchos casos es extremadamente difícil
lograr esto. Por ello también tenemos
algunas indicaciones relativas a la
gestión de las cadenas en diferentes
contextos.
Modelo de Hau Lee de Estrategia Logística
Proceso
Estable
Proceso
Cambiante
13
Características de las estrategias de cadena de
suministro
• Cadena de suministro eficientes
El objetivo aquí es minimizar los costos totales de la cadena. Esto se logra eliminando los procesos que no
agreguen valor y haciendo foco en las economías de escala.
Ejemplos: alimentos (bebidas), ropa básica, productos petroquímicos.
• Cadena de suministro de riesgos compartidos (o con protección a riesgos)
Cuando tenemos productos funcionales, pero procesos de abastecimiento con alta incertidumbre. Es
recomendable hacer foco en aumentar la resiliencia mediante el desarrollo de múltiples proveedores posibles, y
buscando transparentar la información a lo largo de la cadena para ganar visibilidad.
Ejemplos: plantas pesqueras, centrales hidro-eléctricas, algunos productores de alimentos.
• Cadena de suministro responsivas (o sensibles)
Adecuadas cuando tratamos con productos con demanda incierta, pero nuestros procesos de abastecimiento son
conocidos y estables. En este tipo de situaciones la velocidad de respuesta es el factor clave para alcanzar el éxito.
Podemos lograrlo aplicando estrategias de postponement (aplazar tanto como sea posible los procesos de
customización). Otra alternativa es haciendo foco en permitir que la información fluya rápidamente hacia los
tomadores de decisiones.
Ejemplos: computadores, moda (productos innovadores).
• Cadenas de suministro ágiles
Este es el peor de los escenarios posibles, con altos niveles de incertidumbre en todos los frentes. Idealmente,
debemos buscar salir de esta situación tan rápido como sea posible. Para ello, se debe trabajar de forma activa en
el desarrollo de todos los procesos de abastecimiento. Esto se logra gestionando múltiples proveedores que nos
cubran de posibles disrupciones. Al mismo tiempo ganaremos agilidad para responder rápidamente a los cambios
en las preferencias de los clientes.
Ejemplos: telecomunicaciones.
Modelo de Hau Lee: Aplicación
Ubica los siguientes productos en el cuadrante Hau Lee, y justifica su

ubicación:
• Fertilizantes (coyuntura actual)

• Teléfono celular (nuevo modelo)
• Mayonesa lanzada al mercado (nuevo)
• Cerveza
• Camioneta SUV
• Medias de dama
- Nueva
- Cerveza mayonesa
- Medias de lanzada al
dama mercado
- Camioneta
SUV
- Fertilizantes
- Teléfono
(coyuntura
celular (nuevo
actual)
modelo)
Desarrollo:
• Cerveza; medias de dama: Productos con baja incertidumbre en la demanda y en
el suministro; corresponde a productos maduros y bien establecidos en el
mercado (productos funcionales); con cadenas de suministro eficientes,
enfocadas en la reducción de costos y eliminación de procesos que no agregan
valor.
• Mayonesa lanzada al mercado, camioneta SUV: Productos nuevos (innovadores);
corresponde a productos con alta incertidumbre en la demanda y baja
incertidumbre en el suministro; con cadenas de suministro responsivas, focos de
detección en cambios de la demanda, y aseguramiento de respuesta rápida a
necesidades del cliente.
• Fertilizantes (coyuntura actual): Productos con alta incertidumbre en el
suministro y baja incertidumbre en la demanda; corresponde a productos
maduros y bien establecidos en el mercado (productos funcionales), pero con un
alto riesgo del suministro debido a la coyuntura actual (conflicto bélico Rusia-
Ucrania); con cadena de suministro de riesgos compartidos: trabajar con
múltiples proveedores y compartir información para mejorar visibilidad.
• Teléfono celular (nuevo modelo): Productos nuevos (innovadores); corresponde a
productos con ata incertidumbre en la demanda y en el suministro; con cadenas
de suministro ágiles: Se busca reducir la incertidumbre, detección temprana de
cambios en la demanda, búsqueda de proveedores, cubrir demanda con stock de
emergencia.
Resumen y consideraciones
• La gestión de la cadena de suministro supone un desafío que implica

lograr un delicado equilibrio entre las decisiones y habilidades tácticas
y las estratégicas, dentro de contextos dinámicos que ofrecen la
posibilidad de encontrar ventajas competitivas para quienes logren
entender mejor el entorno y tomen las decisiones correctas en función
de los potenciales escenarios futuros.
• Para ayudarnos a analizar mejor nuestra posición actual y pensar en
cuál sería la posición deseada Lee desarrolló su famosa matriz. Esta nos
permite ubicar la mejor alternativa de gestión en función del nivel de
incertidumbre que observamos en la demanda y nuestros procesos de
abastecimiento.
Modelo de Hau Lee: Ejercicio Aplicativo
En qué cuadrante del modelo de Hau Lee se ubican los siguientes

productos:
• Hojuelas de maíz
• Llantas radiales de reemplazo para automóviles
• Llantas runflat
• Generación de energía eólica
• Mascarillas en épocas normales
• Mascarillas en época de coronavirus
• Componentes para ensamblar el iPhone en épocas normales
• Componentes para ensamblar el iPhone en época de
coronavirus
#2
Lineamientos de la estrategia
corporativa y logística
-
Directrices para formular Estrategias Logísticas
1.Distribución
6.Consolidación
Diferenciada
2.Estrategia
5.Postergación
Mixta
3.Balance de
4.Estandarización
Costos Opuestos
Directrices para formular estrategias
logísticas
1. Distribución Diferenciada
logísticas
1.1 Clasificación de Pareto genérica
Ecuación de la curva
Y = Fracción acumulativa de Ventas
Y = (1+A) X / (A+X) X = Fracción acumulativa de artículos
A = Constante a determinar
logísticas
1.2 Aplicación de la Distribución
diferenciada
Ejercicio en clase
COMPAÑÍA QUIMICA
Ballou, Capítulo 3
Ejercicio en clase
Ventas
Codigo Artículos
Mensuales La empresa tiene la información de ventas
D-204 1 5056 Mensuales de los 14 productos que distribuye.
D-212 2 3424 En función de esta información :
D-185-0 3 1052
D-191 4 893 1. Realice la clasificación ABC
D-192 5 843 2. Grafique la curva
D-193 6 727
3. Halle la ecuación de la curva
D-179-0 7 451
D-195 8 412
D-196 9 214
D-186-0 10 205
D-198-0 11 188
D-199 12 172
D-200 13 170
D-205 14 159
13966
Ejercicio en clase
Clasificación ABC
Ventas %Ventas %Acumulado

Codigo Artículos % Ventas Clasificación
Mensuales Acumuladas de articulos
D-204 1 5056 36.2% 36.2% 7.1%
A
D-212 2 3424 24.5% 60.7% 14.3%
D-185-0 3 1052 7.5% 68.3% 21.4%
D-191 4 893 6.4% 74.6% 28.6%
D-192 5 843 6.0% 80.7% 35.7% B
D-193 6 727 5.2% 85.9% 42.9%
D-179-0 7 451 3.2% 89.1% 50.0%
D-195 8 412 3.0% 92.1% 57.1%
D-196 9 214 1.5% 93.6% 64.3%
D-186-0 10 205 1.5% 95.1% 71.4%
D-198-0 11 188 1.3% 96.4% 78.6% C
D-199 12 172 1.2% 97.6% 85.7%
D-200 13 170 1.2% 98.9% 92.9%
D-205 14 159 1.1% 100.0% 100.0%
13966 100.0%
Ejercicio en clase
Gráfico ABC
A B C
logísticas
1.2 Otras Aplicaciones de Distribución

diferenciada
logísticas
2. Estrategias mixtas
logísticas
2.1 Ejemplo de Estrategias mixtas
logísticas
3. Balance de Costes Opuestos
logísticas
3.1 Ejemplos de Balance de Costes
Opuestos
logísticas
3.2 Ejemplos de Balance de Costes
Opuestos
logísticas
4. Estandarización
4. Estandarización
logísticas
5. Postergación
5. Postergación
5. Postergación
logísticas
6. Consolidación
Caso 1: Consolidación en
Abastecimiento
Flujo Operativo: Abastecimiento
Caso 2: Consolidación en Distribución
Regional
Consolidación en Distribución Regional
Flujo Operativo: Distribución Regional
Caso 3: Consolidación a nivel local
Modelo Operativo – Combinación de
mercancías
Ejemplo de combinación de mercancías
Caso Aplicativo
• En la situación de crisis por el coronavirus, el Gobierno
Central ha anunciado que se entregarán a través de los
municipios canastas con víveres a la población vulnerable
de todo el país.
• ¿Qué estrategia logística, de las aprendidas en clase,
recomendaría usted para hacer llegar la ayuda
eficientemente?
¿Qué hemos aprendido?
1. Explique la diferencia entre logística y cadena de
suministro.
2. ¿Cuál es el impacto de la cadena de abastecimiento en

la organización?
3. Explique el concepto de “balance de costos opuestos” y

qué aplicación tiene en la formulación de estrategias.
4. Explique la estrategia de postergación y sus

aplicaciones.
5. Explique la estrategia de consolidación y sus

aplicaciones.
Bibliografía
COYLE, John, (2018) Administración de la cadena de suministro. México D.F.:

Cengage Learning.
CHASE, Richard B. (2009) Administración de operaciones: Producción y

cadena de suministros. México, D.F.: McGraw-Hill.
Preguntas…
Si, luego del estudio de este
material, tienes dudas sobre
alguno de los temas, ingresa al
Aula Virtual y realiza las consultas
con tu profesor.
Continúa con las actividades
propuestas en la sesión.
Material producido para el curso Logística integrada

Autor: Ing. Oscar Raúl Díaz Ruiz
Diseño y producción: TICE
Almacenes
Logro de la sesión
• Explica la importancia de la función de Almacenes

en una organización.
• Elabora procesos existentes en los almacenes y los

cambios que han tenido en el tiempo los
almacenes, e identifica posibles problemas en la
gestión.
¿Qué es el Almacenamiento?
Es la actividad de depósito que permite

mantener cercanos los productos,
componentes y materias primas de los
mercados y de los centros de producción
y transformación, para poder así
garantizar su normal funcionamiento
¿Qué es un Almacén?
• Espacio físico en el cual los insumos, productos en

proceso o mercadería lista para venta, es guardada
para custodia, protección y control de la misma.
¿Qué es un Centro de Distribución?
• Además de almacenar y preparar pedidos, se

encargan de realizar las operaciones de la cadena,
ya sea recepción, despacho, distribución.
• Es un concepto mucho más amplio que habla de
gestión y administración de la cadena de
suministro.
Funciones
Almacenar
materiales
Mejorar las operaciones

de recepción,
preparación y Asegurar la
expedición de rotación correcta
productos hacia y de los stocks
desde el almacén
Garantizar el
Preservar el
óptimo control de
estado de la
todos los
mercadería
productos y SKU´s
Ciclo de Almacenamiento
1.
Recepción
5. 2.
Control de Stock Almacenamiento
3.
4.
Preparación de
Despacho
Pedidos
1. Recepción de Mercancías
1.
Recepción
5. 2.
3.
4.
Preparación de
Despacho
Pedidos
2. Almacenamiento
Ubicación de los stocks
Principios de Ubicación de los stocks
Complementariedad:
Compatibilidad:
Popularidad:
• Este factor reconoce que los productos tienen diferentes
ratios de rotación.
• Que el despacho se realiza en lotes más pequeños y
frecuentes que la recepción.
• Costo de preparación de pedidos es proporcional a la
distancia recorrida.
• Reducción de costos al ubicar productos de mayor
rotación cerca de zonas de salida.
• Productos de mayor incidencia de pedido, con menores
recorridos en la preparación de pedidos.
Métodos de ubicación de stocks
Método de la Ubicación Fija
• Se asigna a cada producto un determinado número de zona y/o número de

estante.
• La ubicación puede estar dada en función de los criterios anteriormente
estudiados (popularidad, complementariedad, etc).
• Tener cuidado al definir el tamaño del espacio físico de almacenamiento
de cada producto, podría resultar insuficiente en épocas de alta demanda
o de baja utilización de espacio en poca demanda.
• Muy utilizado en almacenes con poca variedad de productos por su
simplicidad, y por que en casos extremos no requiere ningún código formal
de ubicación.
Métodos de ubicación de stocks
Método de Ubicación Aleatoria
• Consiste en almacenar la mercadería en cualquier zona libre del
almacén.
• Produce una mejor utilización del espacio del almacén.
• Requiere la utilización de un código de ubicación que permita su
rápida localización para su despacho.
• Requiere el uso de principios de ubicación para reducir los tiempos
de preparación de pedidos.
• Muy utilizado en los sistemas automatizados de almacenamiento y
preparación de pedidos, donde la principal restricción es el espacio
disponible de almacenamiento.
• Una combinación de ambos métodos resulta una buena alternativa.
1.
Recepción
5. 2.
3.
4.
Preparación de
Despacho
Pedidos
3. Preparación de Pedidos
Estrategias de Preparación de pedidos
Secuenciación de Productos
TIPOS DE RUTAS DE PICKING
Asignación de zonas
Agrupamiento de pedidos
Robot para farmacia: Case Study Willach Consis
Farmacia Valvanera, Madrid
https://www.youtube.com/watch?v=iCzYZDg3JlM
Revisa el video y en grupos, responde las siguientes preguntas para ser

discutidas en clase:
• ¿Qué tipo de clasificación utiliza la farmacia para desarrollar el picking de sus

pedidos? Sustente.
• ¿Qué beneficios ofrece el uso de la automatización en el picking de la
farmacia? Nómbrelos y explíquelos.
• ¿Cuál consideras que es el proceso más complejo dentro de los descritos en el
video? Sustenta tu respuesta.
1.
Recepción
5. 2.
3.
4.
Preparación de
Despacho
Pedidos
4. Despacho o entrega
Es la actividad mediante la cual los productos ya
consolidados, son cargado en camiones de acuerdo a
cada destino específico para poder llegar a los puntos de
venta de los clientes o intermediarios.
Se utilizan los documentos adecuados para su traslado:

guía de remisión, orden de compra. Como control interno,
también se puede emplear un vale de salida.
4. Despacho o entrega
Consideraciones:
• Es necesario realizar una revisión previa de la guía de

remisión con la orden de compra del cliente para validar la
mercadería que está saliendo.
• Considerar metodología LIFO para cargar los camiones.
• Ruteo de mercadería de acuerdo a zonas específicas.
1.
Recepción
5. 2.
3.
4.
Preparación de
Despacho
Pedidos
5. Control de Stocks
GESTION EFECTIVA DE ALMACENAMIENTO
ALMACÉN - OBJETIVOS
Almacenar las mercancías en BUENAS

CONDICIONES
Técnicas de “Manipulación Eficiente” de
materiales (equipos de manipulación,
frecuencias)
Estanterías
Tener las mercancías INMEDIATAMENTE

DISPONIBLES cuando se precisen.
Técnicas de “Administración del espacio” de
almacenaje (diseño del almacén, estanterías)
Desarrollar un SISTEMA de recepción y entrega,

adecuados
Conseguir un satisfactorio nivel de cumplimiento de los

objetivos al MÍNIMO COSTO posible.
Objetivos de un Sistema de Almacén
Rapidez de
Fiabilidad
entrega
Reducción de
costos
Objetivos de un Sistema de Almacén
Minimización de las
Maximización del volumen
operaciones de manipulación y
disponible
transporte
Rotación Aplicando el
Correcta sistema FIFO
Con Fecha de
Vencimiento
Factores críticos de éxito
de la Gestión de almacenes
Mejor
Productividad
Exactitud de utilización del
Limpieza de la mano de
los inventarios espacio y
obra
equipo
Conclusión
❑ ¿Qué aprendimos hoy?

❑ ¿Qué aspectos han resultado interesantes para ti en la
sesión de clases?
❑ ¿Cuál es la importancia de la función de Almacenes en una
organización?
❑ ¿Sabes qué es un SKU?
Bibliografía
• COYLE, John, (2018) Administración de la cadena de suministro. México

D.F.: Cengage Learning.
• CHASE, Richard B. (2009) Administración de operaciones: Producción y

• CHOPRA, Sunil (2008) Administración de la Cadena de Suministro.

México, D.F.: Pearson Prentice Hall
Preguntas…
Almacenes
Logro de la sesión
• Explica los tipos de almacenes y su

funcionabilidad.
• Desarrollar ejercicios de almacenes.

TIPOS DE ALMACENES
ALMACÉN - CLASIFICACIÓN
ALMACENES CERRADOS
Es una zona controlada, solo ingresan personas
autorizadas, productos solo entran y salen mediante
documentos. Hay máxima seguridad y estricto control de
inventarios
ALMACENES ABIERTOS.
No presentan restricciones de entrada, los productos se
almacenan cerca del lugar de uso, pone poco énfasis en
la seguridad.
ALMACENES AL AZAR
Variante del almacén cerrado, pero no existe un sitio fijo
para cada artículo, sino que cada uno se ubica donde hay
espacio libre.
CLASIFICACIÓN DE ALMACENES
• Según administración en el sistema

• Almacenes Físicos.
• Son los normalmente manejados en donde concuerda el espacio
fisico original con el registro en el sistema.
• Almacenes Lógicos.
• Son nuevas ubicaciones que permanecen unidas en el sistema de
administración de almacenes.
• Alternativamente en un mismo ambiente se colocan productos con
diferentes características.
4
CLASIFICACIÓN DE ALMACENES
• Según su estructura.
• Autosoportados.
• Con estantería convencional
• De racks compactos
• Con estructura dinámica.
• Diseñados para picking
• Menores, con racks sin tornillos
• Con armarios móviles
•
5
Para cargas especiales.

CLASIFICACIÓN ALMACENES
• Según su propósito y condición.
• Industriales.
• Para Materia Prima e insumos
• De productos semielaborados.
• De productos terminados.
• Para recambios
• De herramientas
• Comerciales y financieros.
• De distribución
• Depósitos afianzados
• Nivel de protección
• Al aire libre
• Almacenamiento simple
• En cámaras de conservación /congelado.
ALMACENES AUTO SOPORTADOS
Características
• Las estanterías soportan las
paredes y el techo del
almacén, evitando así las
obras civiles en el mismo.
• Son de grandes alturas por la
estructura de soporte.
• Solo se construye el piso.
• Permite ampliaciones y
mudanzas futuras
• Rápida instalación.
Video 2: Automatización logística en el centro
distribución de Würth en España | Mecalux
Almacenes Autoportantes
https://www.youtube.com/watch?v=Bk7vV_lnZrw
Observa el video y reflexiona:

• ¿Qué beneficios le ha otorgado a Würth la contratación de Mecalux
para su logística?
• ¿Cuáles son las características de un almacén autoportante?
• ¿En qué tipo de empresas podrían ser utilizados?
Almacenes con Estantería Convencional
Uso de directo de Pallets.

• Amacena varios artículos en
pallets.
• Se puede mover una paleta sin
desplazar las demás.
Versatilidad.
• Se puede combinar con
estanterías ligeras de picking
(preparación de pedidos).
Almacenes con Estantería Convencional
Versatilidad.
• La altura de las estanterías

se determinan en función
de las carretillas
elevadoras, y de las
dimensiones del local.
Control.
• Fácil toma de inventarios.

Estantería Compacta
Estructura y tránsito.
• Los andamios forman calles interiores de

carga, con carriles de apoyo para las pallets.
• Los montacargas penetran en dichas calles

con la carga elevada por encima del nivel en
el que va a depositarse.
Pallets dependientes.
• Los pallets están uno a continuación del

otro. Para retirar un pallet interior primero
11
se deben retirar los anteriores.
Estantería Compacta
Recomendaciones de uso.
• Se usa cuando hay muchas pallets del
mismo tipo de producto (SKUs) y la
rotación no es un factor crucial.
• Como mínimo de 8 a 12 pallets por
artículo, cada pasillo se dedica a un
tipo de producto.
Estantería Dinámica
Inclinación.
• La estanterías por gravedad
permite control FIFO de la
mercadería.
• Los pallets se colocan en un
túnel que incorpora caminos
de rodillos
• Tiene ligera pendiente para
deslizar las paletas.
https://www.youtube.com/watch?v=okmGrCF3RJ4
Estantería Dinámica
Modalidad de Carga
• Se carga y descarga por un pasillo central,
empujando las paletas con el mismo montacargas
• La primera parihuela se carga en el carro superior.
La siguiente parihuela empuja el primer pallet"
hacia el fondo de la estantería .
• Al retirarse un pallet las parihuelas que están
detrás de esta, retornan a la posición de esta
parihuela debido a la fuerza de gravedad.
Estantería para Picking
Manejo.
• Diseñado para bodegas donde
las mercancías no se cargan y
descargan no en pallets, sino
manualmente.
• El acceso a los productos
almacenados puede ser desde
el piso o desde niveles
elevados.
Estantería para Picking
• Recomendaciones de uso.
• Este sistema se utiliza para
almacenar cargas medias.
Normalmente los bastidores son
azules y los largueros son de color
anaranjado.
• Material de los estantes.
• Los paneles pueden ser metálicos o
de madera y se colocan
directamente sobre el apoyo situado
en la cara interior de los largueros.
Estanterías especiales
Para Tubos.
• Estanterías cantilever a lo largo para el
almacenamiento de barras, perfiles,
tubos, maderas, etc. Estantería para
tubos con regulación de las alturas de
acuerdo a necesidades.
• Para Bobinas.
Estanterías para bobinas movibles para
ajustar a cada tipo de uso.
Tipos de Almacenes
Almacenes Industriales:
• De materias primas y productos
terminados.
• Almacén de Materia Prima: productivo
• Almacén de Productos Semielaborados:
• Almacén de Productos Terminados:
• Almacén de Recambio: (para el servicio de
posventa, de reparaciones).
Tipos de Almacenes
Almacenes Industriales:
• Almacén de Herramientas. Custodia herramientas, plantillas,
matrices, para mantenimiento activos productivos.
• Almacén de Insumos: para bienes de consumo indirecto de
producción.
Almacenes Comerciales y Financieros
• Almacén de Distribución: Cercanos al Area de Ventas y de los
clientes..
• Depósitos: Inmovilizados por cuestiones aduaneras o financieras.
Pisos para Almacenes
Diferencias
• Para estructuras con pasillos
angostos o súper angostos, o para
uso de vehículos autoguiados.
Ventajas
• Deben ser muy planos para evitar
vibraciones en montacargas (daños,
fatiga, mayores tiempos, etc).
• Pisos planos permiten mayor
velocidad de operación .
Unidades de apoyo
Cajas de almacenaje.
• Son contenedores plegables (cuando
vacíos) utilizados para armar pedidos
• Opciones de porta-tarjetas, porta-placas
de identificación y porta-etiquetas.
• Permite estibado engranado.
• Partes repuestas por deterioro.
Unidades de apoyo
Parihuelas
• De plástico o madera. Según
medidas EAN 1.0 x 1.2 mt. o
parihuelas específicas por
empresa.
Binería
• Son gavetas para almacenar
piezas pequeñas (por ejemplo
tipos de tornillos, chips, etc).
Unidades de apoyo
Montacargas.
• Unidades contrabalanceados
• Montacargas eléctricos para almacenes
internos que requieren no contaminación
• Cap. de transporte y elevación hasta 5
TM a 6 mts de altura.
• Maniobran en pasillo con mínimo 3.60
mts de ancho.
• Alternativamente modelos tipo Diesel,
GLP.
Unidades de Apoyo
Carretillas
• Modelos de Carretillas adaptables
• Capacidad de carga de 2.5 TM y 8
mts de altura.
• Los Pasillos deben tener como
mìnimo 2.40 mts de ancho.
Unidades de apoyo
Apiladores
• Almacenes de alta densidad.
• Manejo cuidadoso por la altura.
• Capacidad 1.5 TM y altura 13.50
mt
• Mínimo ancho de pasillos: 1.70
mt.
• Utilizable en piezas de
automoción, productos
farmacéuticos, electrónica,
electrodomésticos, etc.
Unidades de apoyo
Traspaletas
• Utilizados para el desplazamiento
horizontal de pallets
• Hay opciones con el conductor
incorporado a la plataforma.
• Cap. de desplazamiento hasta 5 TM
Carretilla Hidráulica
• Igualmente para traslados
horizontales.
• Cap.de carga 2.5 TM por el manejo
manual del operador.
DISEÑO Y LAYOUT DE ALMACENES
DISEÑO Y LAY OUT DE ALMACENES
⚫ FLUJOS EN “U”
RECEPCION ENTREGA
PREPARACION
ALMACENAJE DE PEDIDOS
DISEÑO Y LAYOUT DE
ALMACENES
⚫ FLUJOS EN LINEA RECTA:
R P D
E R E
ALMACENAJE
C E S
E P. P
P P A
C E C
I D H
O I O
N D
O
DISEÑO Y LAYOUT DE ALMACENES
⚫ FLUJOS EN “T”
RECEPCION ENTREGA
PREPARACION
ALMACENAJE DE PEDIDOS
Distribución de Planta – Almacén
⚫ Zona de Recepción
⚫ Zona de Almacenamiento
⚫ Zona de Entrega
ALMACENES – ADMINISTRACIÓN DEL ESPACIO
a. Diseño del almacén:
LAYOUT DEL ALMACEN
RECEPCION
EMBALAJE • Zona de almacén
Y
ACONDIC. • Zona de despacho
• Zona de preparación
PRODUCTOS PRODUCTOS • Modelos I, U
DE ALTA DE BAJA
ROTACION ROTACION • Iluminación, señalización,
EXPEDIDICION
ventilación
PREPARACIÓN
DE
• Dimensiones: largo,
PEDIDOS
ancho, alto
Diseño del almacén
LAYOUT ALMACÉN – MODELO “U”
LAYOUT ALMACÉN – MODELO “I”
IN OUT
OUT
35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47
35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47
E
E
D
C
B
C
IN
A
Diseño del almacén
CARGA / DESCARGA
• Muelles múltiples
• Rampas
• Plataforma elevadora
• Sincronización de horarios.
THIS SIDE UP
THIS SIDE UP
THIS SIDE UP
THIS SIDE UP
THIS SIDE UP
THIS SIDE UP
INDICADORES
• Estos KPI's le ayudarán a operar de manera eficiente
y efectiva en su almacén:
1.Eficiencia de recepción. ...
2.Precisión de Picking. ...
3.Costo de Inventario. ...
4.Rotación de inventario. ...
5.Tasa de Rendimiento. ...
6.Tasa de Pedidos Pendientes. ...
7.Tiempo de entrega del pedido. ...
8.Unidades por transacción.
Problema 1
Una empresa dedicada a la organización de eventos ha decidido construir un

almacén para guardar las sillas y mesas usadas en sus actividades.
Las medidas de cada silla son de 0,7 x 0,6 x 1,10 m y se pueden apilar hasta en
10 unidades por pila. Las mesas tienen un diámetro de 1,2 m y se colocan una
sobre otra. La empresa quiere cumplir con atender todas las solicitudes de
eventos, lo cual demandará contar en cualquier instante con 1200 sillas y 400
mesas. A esta cantidad la gerencia ha decidido añadirle 10% de unidades
adicionales para atender imprevistos o reponer los muebles dañados.
Se debe considerar también un área administrativa de 20 m2 y un área de 35
m2 para carga y descarga de los muebles.
Con la información mostrada estimar el área total del almacén que cubra la
necesidad.
Problema 2
Una planta produce quesos de 10 kgs, estos son colocados en jabas

plásticas para su almacenamiento refrigerado, en cada una de ellas se
puede almacenar hasta un máximo de 12 unidades, estas a su vez
pueden colocarse en parihuelas(1.00 x 1.20 mt) y entran 4 jabas por
parihuela por nivel y acepta 2 niveles.
Calcular el área requerida para el almacén si diariamente se produce
14,000 kilos de queso con una variación de más menos 10% y a su vez
estos son despachados con un máximo de tiempo de 48 horas de
almacenado en sus cámaras de frío.
Considerar un área de recepción y control 30 mts2, una zona de picking
de 10 mts2, un área de preparación de pedidos de 20 mts2.
Problema 3:
• Un Centro de Distribución almacena productos electrónicos de diferentes
clientes y ahora desea incorporar un nuevo cliente que comercializa
televisores LED, refrigeradores inteligentes y cocinas, las cuales tienen
dimensiones 0.5 x 1.1 metros, 1.2 x 1.3 mts y 1.0 x 1.1 mts respectivamente.
La empresa quiere calcular el área requerida para este nuevo cliente que le
ha indicado almacenar 120 televisores, 125 refrigeradores inteligentes y 80
cocinas, a estas cantidades se le debe incrementar 15% por escenarios
atípicos en la demanda. Los televisores se pueden almacenar uno encima de
otro hasta en 3 niveles sin sufrir daños, por el peso de las refrigeradoras
estas no se pueden apilar, es decir todas van en piso y finalmente las cocinas
se pueden apilar en 2 niveles.
• ¿Cuál es el área requerida que se debe considerar para este nuevo cliente?
Solución:
Área % increm Niveles
Tele 0.55 138 3
Refri 1.56 144 0
Cocina 1.10 92 2
m2 a apilar
Total a apilar (área*total
(%inc/niv) apilar)
Tele 46 25
Refri 144 224
Cocina 46 51
Total m2 300
Problema 4:
• Orgánica SRL es un productor químico que requiere
tercerizar el almacenaje de tres lotes de materia prima
contenidas en cajas de madera. En tabla adjunta se
muestran las medidas de las cajas, sus niveles de
apilamiento y las cantidades a almacenar.
Largo-ancho Cantidad Niveles de
Producto
(cm) (cajas) apilamiento
P 90 x 60 1 000 4
Q 80 x 50 1 500 5
R 70 x 40 2 000 6
• La almacenera, luego de calcular el área requerida por las

cajas, le añade 15% de dicha área por concepto de
manipuleo. El costo mensual de almacenaje a cobrar es de
un monto fijo de $250 mas un costo variable de $6/m2. Con
la información proporcionada, calcular el monto total que
deberá pagar Orgánica SRL cada mes.
Solución: Producto L-a (cm) Cant.(cj)
Niveles/pi
la
Manipuleo 15% P 90 - 60 1,000 4

Q 80 - 50 1,500 5
adicional $250.00
R 70 - 40 2,000 6
Costo/m2 $6.00
Pilas
m2 /cj (cant/niv) Área Tot. (m 2 )
(1) (2) (1)*(2)
P 0.54 250 135.0
Q 0.40 300 120.0
R 0.28 334 93.5
Area neta 348.5
Manipuleo 52.28
Area total 401
Costo total $2,654.79
Conclusión
❑ ¿Qué aprendimos hoy?

❑ ¿Qué aspectos han resultado interesantes para ti en la
sesión de clases?
❑ ¿Qué tipos de almacenes existen?
Bibliografía
• COYLE, John, (2018) Administración de la cadena de suministro. México

D.F.: Cengage Learning.
• CHASE, Richard B. (2009) Administración de operaciones: Producción y

• CHOPRA, Sunil (2008) Administración de la Cadena de Suministro.

México, D.F.: Pearson Prentice Hall
Preguntas…
Titulo deldematerial
Gestión Inventarios
Temario Temario
1. ¿Qué es un inventario?
2. Naturaleza de los inventarios
3. Componentes de un inventario
4. Dilema de los inventarios
5. ¿Cómo se forma un inventario?
6. Analogía del inventario con un tanque de agua
7. Tipos de inventarios
- Demanda Independiente vs Demanda Dependiente
- Por su forma: MP, PP, PT, Repuestos
- Por su función: De previsión, desacople, ciclo, tránsito, seguridad
8. Gestión de inventarios en la cadena de suministro

Motivación
¿cómo administra sus inventarios Inkafarma para lograr
respuesta rápida en su cadena de suministros ?
Logro de la sesión
El estudiante diseña políticas de abastecimiento,

minimizando los costos de la gestión, considerando el
requerimiento de la demanda y la restricciones del entorno.
Desarrollo.
Tema 1
¿Qué es un Inventario?
Concepto de inventario
❑Es el nivel de bienes existentes (almacenados) en un

determinado momento.
❑Características:
▪ Pertinente a los fines de la empresa (ÚTIL)
▪ Valor de realización (VALOR)
▪ Tránsito directo (CALIDAD)
❑Recurso ocioso
Tema 2
Naturaleza de los inventarios

Los inventarios son activos
Caja y bancos
Activos 1999
12,500
1. Es el primer activo en liquidez
Cuentas x Cobrar 59,628
Inventarios 128,891 2. Está vinculado a la gestión del
Activo Corriente 201,019
capital de trabajo
Maquinarias y equipos 115,000
Otros activos fijos 21,200 3. Como cualquier activo debe
Activos fijos netos 136,200
Activos Total 337,219 generar utilidades
Pasivos
Proveeodres 25,549
… como cualquier activo se tiene
Documentos por pagar 32,450 que determinar la magnitud de su
Pasivo corriente 57,999
inversión y esperar que reditúe …
Utilidades retenidas 234,220 BENEFICIOS
capital social 45,000
Pasivo Total 337,219
Tema 3
Componentes de los inventarios

Componentes de los inventarios
Nivel de
Inventario
Exceso de inventario
Reaprovisionamiento
Inventario de Seguridad
Tiempo
Tema 4
Dilema de los inventarios en las empresas

Reflexiona un momento
Inventarios altos vs. inventarios bajos

¿Inventarios altos?
❑Servicio al cliente
❑Costo de ordenamiento
❑Costo de preparación (Set up)
❑Utilización de recursos (MOD y Equipos)
❑Costo de transporte
❑Pago a proveedores
¿Inventarios bajos?
❑Costo de oportunidad o Valor del dinero

❑Costo de almacenamiento y manejo
❑Impuestos, seguros y mermas
Tema 5
¿Como se forma un inventario?

¿Cómo se forma un inventario?
• Se crea un inventario cuando el volumen de

materiales que se reciben es mayor al volumen de
ellos que se distribuyen.
• Un inventario se “agota” cuando la distribución o la
demanda es superior a la capacidad de producción o
suministro.
Tema 6
Analogía del tanque de agua

Analogía del inventario como un tanque de agua
Tema 7
Tema 7.1
Demanda dependiente vs. independiente

Demanda independiente vs. dependiente
Demanda Independiente (Demanda del producto

final o demanda no relacionada con otros bienes)
Producto
Final
Demanda
Dependiente
(Demanda derivada de
bienes en forma de
componentes, sub-
ensambles, materias
primas, etc.)
Componentes
Tema 7.2
Tipos de inventarios: Por su forma

Por su forma:
❑ Materias primas (MP)
❑ Productos en proceso (PP)
❑ Productos terminados (PT)
❑ Mantenimiento
Tema 7.3
Tipos de inventarios: Por su función

Por su función:
❑ Inventario de previsión (estacional)
❑ Inventario de desacople
❑ Inventario de ciclo
❑ Inventario en tránsito
❑ Inventario de seguridad
• Por su función: Inventario de previsión

(estacional)
• Es la cantidad de bienes que una empresa
acumula cuando una empresa produce más
de sus requerimientos en una temporada
baja, para mejorar su capacidad de atención
en su temporada alta.
• Por su función: Inventario de previsión

(estacional)
I
Agotamiento
p -
t
Abarrotamiento
Por su función: Inventario de desacople

• Cuando se mantiene dos procesos
contiguos con distintas tasa de
producción, las que no permiten que el
flujo se sincronice, se hace necesario
tener en inventarios una cantidad de
bienes entre ambos procesos para hacer
que estos actúen fluidamente.

Ejemplo: Proceso de producción de Sacos de Polipropileno
En este proceso
de imprime el
Orden de arte en los sacos
producción de acuerdo a los
requerimientos
del cliente
Extrusión Tejido Laminado Flexografía Conversión Despach

o
Setup 8 hrs Setup 8 hrs Setup 1 hrs Setup 1 hrs Setup 0 hrs
Top 8 hrs Top 8 hrs Top 0.45 hrs Top 0.45 hrs Top 8 hrs
Producción 450 kg Producción 450 kg Producción 450 kg Producción 450 kg Producción 450 kg
Top = tiempo de operación
Objetivo: Separar la Oferta de la Demanda (Entorno ATO)


Ejemplo: Proceso de producción de Sacos de Polipropileno
Orden de
producción
IeP IeP IeP

Raffia Tela Tela Despach
Extrusión Tejido Laminado Flexografía Conversión
c/L o
Setup 8 hrs Setup 8 hrs Setup 1 hrs Setup 1 hrs Setup 0 hrs
Top 8 hrs Top 8 hrs Top 0.45 hrs Top 0.45 hrs Top 8 hrs
Producción 450 kg Producción 450 kg Producción 450 kg Producción 450 kg Producción 450 kg
• Por su función: Inventario de ciclo

• Cantidad de bienes que se requieren
mantener para poder sostener la actividad de
un proceso para un período de actividad o
ciclo específico. Por ejemplo: Lote de
producción, ciclo comercial, etc.
• Por su función: Inventario en tránsito

• La cantidad de bienes que se encuentran
avanzando en la cadena de valor, han sido
solicitado pero que aún no han sido
recepcionados.
• Por su función: Inventario de seguridad

• Cantidad de bienes que se mantienen en
almacén para prevenir el desabastecimiento,
por causas asignadas al proveedor o
variaciones de la demanda.
Tema 8
Gestión de inventarios en la CdS

Gestión de inventarios en la cadena de suministros
MAKE
SOURCE DELIVERY
Abastecimiento
Administración de materiales Producción Distribución Física
Logística de Entrada Logística de Salida
Productos / servicios
Información
Finanzas
Gestión de inventarios en la cadena de suministros
PLAN
Almacén Almacén
Cliente
Proveedor Planta 1
Almacén Almacén
Proveedor Planta 2 Cliente
Almacén Almacén
Proveedor Planta 3 Cliente
MAKE
SOURCE DELIVERY
Abastecimiento
Administración de materiales Producción Distribución Física
Logística de Entrada Logística de Salida
RETURN
Logística
Inversa
Bibliografía:
❑ COYLE, John, (2018) Administración de la cadena de

suministro. México D.F.: Cengage Learning.
❑ CHASE, Richard B. (2009) Administración de

operaciones: Producción y cadena de suministros.
México, D.F.: McGraw-Hill.
❑ HOLGUIN, Carlos, (2017) Fundamentos de control y

gestión de inventarios. Cali: Universidad del Valle,
Programa Editorial
Titulo deldematerial
Gestión inventarios
Temario Temario
1. El problema de los inventarios
2. El Lote económico de compra
3. Supuestos de lote económico
4. Sensibilidad del lote económico
5. Compras con descuentos
6. Efectos de los descuentos
7. Lote óptimo de producción
8. Ejercicios
7. Inventario de seguridad
Motivación
¿Cómo administraría los inventarios de una
distribuidora de quesos?
Logro de la sesión
El estudiante diseña políticas de abastecimiento,

minimizando los costos de la gestión, considerando el
requerimiento de la demanda y las restricciones del entorno.
Desarrollo.
Tema 1
El problema de los inventarios

• El problema de los inventarios es establecer el

equilibrio entre dos flujos económicos: el gasto
operativo o gestión y la carga financiera del
mantenimiento de existencias. Este equilibrio se logra
estableciendo un lote de compras óptimo (Xopt) que
minimice el costo total.
• En 1915, F.W.Harris desarrolló la famosa fórmula

de cantidad económica del pedido (EOQ).
Posteriormente, esta fórmula ganó preferencia en
la industria a través de los esfuerzos de un
consultor apellidado Wilson. Desde entonces, con
frecuencia la fórmula recibe el nombre de EOQ de
Wilson aun cuando la desarrollo Harris.
• La EOQ y sus variaciones son todavía utilizadas
ampliamente en la industria para el manejo de
inventarios con demanda independiente.
Tema 2
Lote económico de compra

El lote económico de compra
Costo Inventario Costo Costo

CT = Número de O/C x Ordenamiento x
+ Promedio Unitario x Mantenimiento
donde:
D = demanda anual (unidades/año)
X = cantidad de pedido (unidades/pedido)
Co/c = costo ordenamiento o costo de comprar (Soles/O-C)
C = precio (Soles/unidad)
Cmanto = tasa anual de mantenimiento(% año)
Nota: otros autores utilizan otras nomenclaturas como:

• X (cantidad de pedido) utilizan la letra Q
• Co/c (costos de comprar) utilizan la letra S
• Cmanto (tasa anual de mantenimiento en %) utilizan la letra I o i
Situación problemática
donde:
Xo = cantidad de pedido (unidades/pedido)
CTopt = Costo óptimo (menor costo)
Ejemplo
Una empresa consume 10 frascos por día de

cierto aditivo, trabaja 26 día al mes durante todo
el año, cada vez que ordena un pedido incurre en
un gasto de S/. 75 y tiene una carga financiera de
20% anual. El laboratorio le vende el producto a
S/. 7,25 por frasco y se demora 5 días en
promedio para atender cada pedido. Determine
la política óptima de abastecimiento.
Ejemplo
D = 10 x 26 x 12 = 3.120 unid/año
Cord = 75 S/.-O/C
c = 7,25 S/./frasco
Cmant = 20%/año
2  3.120 75 unid
Xopt = = 568,12  568
7,25  0,20 O/C
CTopt = 2  3.120 75 7,25 0,20 = 823,77S / . − año

Ejemplo
Número de Ordenes de compras

Demanda 3.120
= = 5,49O / C − año
Pedido 568
Tiempo de ciclo (ciclo de inventario)

Pedido 568
 360 =  360 = 65,54dias − O / C
Demanda 3.120
Punto de reposición
Demanda
TA  = 5  10 = 50 unidades
diaria
Ejemplo

I (und)
d = 10 frascos/día→ Demanda promedio

EOQ = Xopt = 568
Tiempo de
Abastecimiento
PR = 50
Punto de t (días)
Reposición
5
65
Tiempo de Ciclo
Tema 3
Supuestos del lote económico de compra

Cantidad económico de pedido
❑Suposiciones de aplicación:
▪ Tasa de demanda constante
▪ No hay restricciones por el tamaño del lote
▪ capacidades fabricación
▪ capacidades de transportes
▪ envases estándar
▪ Las decisiones entre artículos son independientes
▪ P.ej: no puedo lograr economías con productos de un
mismo proveedor
▪ No hay incertidumbre respecto a los tiempos de
entrega ni a la cantidad a recibir
▪ No hay otros costos relevantes
Sensibilidad del lote económico de compra
Si :
D → k 4 D → el incremento del X opt será proporcional a la k 4 D
C O/C → k1C O/C → el incremento del X opt será proporcional a la k1C O/C
1
C manto → K 2 C manto → el decremento del X opt será proporcional a la
k 2 C manto
Martin Starr “Control de Inventarios” Capítulo 7

Sensibilidad del lote económico de compra
Qué sucederá si :
D → k 4D
C O/C → k 1C O/C
Cm anto → k 2Cm anto
c → k 3c
Martin Starr “Control de Inventarios” Capítulo 7

Tema 5
Compras con descuentos

Descuentos por cantidad
S/.
c1
c2
c3
X1 X2 X
• Son bonificaciones o incentivos para que el cliente

compre o adopte una alternativas de compras no
prevista o analizada.
• Si el cliente ha decidido comprar una cantidad que
supera el nivel mínimo de compras para recibir el
descuento:
• La diferencia de precios se convierte en una
bonificación por una decisión ya tomada.
• No hay problema de compra con descuento por
cantidad.
• El descuento surge por:

• Eficiencia del proceso productivo
• Economía de escala
• Productividad de los recursos
• La reducción de costos se traduce en un
descuento en el precio del producto a favor
del cliente.
• No se considera como problema de compra
con descuentos: especulación o compras de
oportunidad
• En éste modelo el precio se vuelve costo

relevante y se debe incluir en el costo total
de la política:
D X
CTopt = Co / c + cC manto + Dc
X 2
Ejemplo : Una empresa metalmecánica compra componentes de acero para su
proceso productivo el cual requiere de 1500 unidades al año.
Cada componente tiene un costo de US$85 y el costo por cada pedido es de
US$150. Considerar los costos de manejo en el inventario de 28% anual.
El proveedor le ha hecho una oferta a la empresa indicándole que si compra más
de 150 unidades el precio del componente de acero será de US$70 y si compra
más de 200 unidades le costará US$50
Calcular la cantidad a comprar que generará el menor costo a la empresa.
2 × 1,500 × 150 𝑢𝑛𝑖𝑑

𝑋𝑜𝑝𝑡 = = 137,50 ≈ 138
85 × 0,28 𝑂/𝐶
2 × 1,500 × 150 𝑢𝑛𝑖𝑑

𝑋𝑜𝑝𝑡 = = 151,52 ≈ 152
70 × 0,28 𝑂/𝐶
La cantidad a pedir por fórmula es 179.28 u.,

𝑋𝑜𝑝𝑡 =
2 × 1,500 × 150
= 179,28 ≈ 201
𝑢𝑛𝑖𝑑 pero se debe redondear a 201 porque el precio
50 × 0,28 𝑂/𝐶 de US$50 utilizado se pagará si se compra más de
200 u., es decir 201 u.
Continua…
Una vez que hemos determinado las cantidades a pedir calcularemos el costo
total por cada escenario:
𝐷 𝑋
𝐶𝑇𝑜𝑝𝑡 = 𝐶𝑜/𝑐 + 𝑐𝐶𝑚𝑎𝑛𝑡𝑜 + 𝐷𝑐
𝑋 2
1500 138
𝐶𝑇𝑜𝑝𝑡 = 150 + 85 𝑥 0.28 + 1500 𝑥 85 = 130,722.63
138 2
1500 152
𝐶𝑇𝑜𝑝𝑡 = 150 + 70 𝑥0.28 + 1500 𝑥 70 = 107,969.86
152 2
1500 201
𝐶𝑇𝑜𝑝𝑡 = 150 + 50 𝑥0.28 + 1500 𝑥 50 = 77,526.40
201 2
Podemos concluir que comprar lotes de 201 unidades a un precio de US$50 nos
dará el menor costo total de US$ 77,526.40, es lo que debemos comprar.
Tema 6
Efectos de los descuentos

Efectos de los descuentos
Costo Sin descuento Con descuento Efecto
Orden. D D
CO / C CO / C
X KX (− )
Manto.
X KX
2
cC manto
2
(1 − d )cC manto ( + / −)
Gasto Anual Dc D (1 − d )c (− )
• Suponga que nuestro proveedor de frascos del

ejercicio de lote económico, nos ha hecho
llegar la siguiente oferta de descuentos por
cantidad:
Cantidad
Precio
Mínimo Máximo
0 499 7.25
500 799 7.05
800 más 6.85
• Evalúe la oferta. ¿la aceptaría?

S/.
C1 = 7.25
C2 = 7.05
C3 = 6.85
X1 = 500 X2= 800 X

• 1º Evaluar al menor precio
2  3,120 75 unid
Xopt = = 584.47
6.85  0.20 O/C
• No es factible, porque 584,47 unid. es menor que 800.

S/.
C1 = 7.25
C2 = 7.05
C3 = 6.85
X1 = 500 X2= 800 X

584
• 2º Evaluar al menor precio
2  3,120 75
Xopt = =
7.05  0.20
unid
Xopt = 576.12
O/C
• Si es factible, porque 576.12 unid. es mayor que 500 y menor

que 800 S/.
C1 = 7.25
C2 = 7.05
C3 = 6.85
X1 = 500 X2= 800 X

576
• 3º Comparar con la mejor alternativa de precio,
para ganar el descuento
Gasto
Pedido c Corden. Cmant. Costo Total
Anual
Lote óptimo 576 7.05 406 406 21,966 22,808
Nivel Mínimo 800 6.85 293 548 21,372 22,213
• Se decidirá por comprar 800 unid-O/C

S/.
C1 = 7.25
C2 = 7.05
C3 = 6.85
X1 = 500 X2= 800 X

576 CT=22,213
CT=22,808
Tema 7
Lote óptimo de producción (ELS)

Lote óptimo de producción
• Autoabastecimiento
• Tasa de demanda constante (d)
• Tasa de producción constante (p)
• p>d
• Si: p < d ==> hay problema de capacidad instalada,
problema no tiene solución
• Corden = Cset up
• El costo de ordenamiento, será el costo de arranque de
línea, cambio de línea o preparación de equipo.
• CF independiente de la magnitud de la cantidad
producida.
• “c” se referirá al costo unitario de producción.
Modelo
I (und)
෡ 𝐨𝐩
𝐗
Demanda durante el periodo de acumulación (tp)
Imax
d→ demanda diaria
p-d
Período de Período de
acumulación agotamiento
t (días)
tp td
tc
Modelo
Modelo
Desarrolle los siguiente ejercicios
Ejercicio 1
Una empresa tiene una producción semanal de

300 unidades de chalecos de seguridad, su
demanda anual es de 10,400, hacer un cambio de
línea no demanda de mayor esfuerzo pero incurre
en un costo de US$300, el costo unitario del
artículo en almacén es de US$20 y tiene un costo
de mantenimiento del 25% sobre el valor de la
inversión en existencias. ¿Cuál debe ser la política
óptima de abastecimiento y su costo asociado?
Ejercicio 1
• Semanas ==> 52
• demanda anual ==> 10,400
• demanda semanal (d) = 10,400 / 52 = 200
• Producción semana ==> 300
• Csetup = 300 US$-O/T
• Cmanto = 25%
• C = 20 US$ - unid
Ejercicio 1
Cálculo del Tc, Tp y Td
Solución
I (und)
1,935
1,290 = Demanda durante el tp
645
p – d= 100 200
Período de Período de
acumulación agotamiento
t (sem)
6.45 3.23
9.68
Ejercicio 2
• Bold Vision Inc., fabrica cartuchos de pigmento para

impresora y de fotocopiadoras láser. La tasa de
demanda es de 625 cartuchos EP por semana, la tasa
de producción es 1736 cartuchos EP por semana y el
costo de preparación es de US$100. El valor del
inventario es de US$130 por unidad y el costo
representa el 20% del valor del inventario. ¿Cuál es el
tamaño económico del lote de producción?
Solución
◆ Datos:
Demanda c C.Setup C.mant. Producción
32,500 130 100 0.2
625 1,736
◆ Solución
óptima:
Xopt IM Tp Tag Tc CTop
625 400 0.36 0.64 1.00 10,399.81
Tema 8
Inventario de seguridad
Stock de seguridad
Es una práctica muy común protegerse o crear

stocks de seguridad para cubrir cualquier
eventualidad en el comportamiento de la
demanda o asegurar la continuidad del proceso.
Este hecho pone en contraposición dos
actitudes muy comunes en la administración de
operaciones:
• Protegerse con stocks de seguridad, sin
considerar el valor de la carga financiera que
éstos signifiquen
• Generar un stock de seguridad tan pequeño que
no constituya una carga financiera significativa.
Cálculo del stock de seguridad
Podemos afirmar que el nivel de atención de la

demanda máxima es una decisión, por muy
grande que sea la demanda máxima esperada
siempre habrá la probabilidad que aparezca la
demanda por un artículo adicional.
• Esto quiere decir que al protegernos de las

variaciones de la demanda lo que hacemos es
disminuir el riesgo de desabastecimiento mas no
eliminarlo.
Cálculo del stock de seguridad
• Nivel de servicios.
• Es el grado de protección en él que la
empresa desea ampararse, dicho de otra
manera cuan grande podrá ser la demanda
máxima que puede atender el stock de
seguridad
• El nivel de servicios es una decisión que
toma la gerencia o la dirección, no obedece
a cálculos sino a capacidad financieras o
administración de capital de trabajo.
Causas del desabastecimiento
I Caso I : Aparece la Demanda máxima durante TA
PR dmax
Tiempo desabastecido
Faltante
TA
Cálculo del stock de seguridad: Caso I
𝑆𝑆 = 𝑍𝑁𝑆 × 𝜎𝑑 × 𝑇𝐴
Donde:
• SS → Stock de seguridad
• d → Desviación estándar de la demanda
• 𝑍𝑁𝑆 → Estadístico de distribución normal
• TA → Tiempo de aprovisionamiento
Tabla de distribución normal
Ejemplo:
Para un nivel de
servicio de ciclo de
90% → Z=1.28
I Caso II : Aparece el TAmax (Atraso del proveedor)
PR
Tiempo atraso
Faltante
TA
Cálculo del stock de seguridad: Caso II
𝑆𝑆 = 𝑍𝑁𝑆 × 𝜎𝑇𝐴 × 𝑑
Donde:
• SS → Stock de seguridad
• TA → Desviación estándar del tiempo de abastecimiento
• 𝑍𝑁𝑆 → Estadístico de distribución normal
• d → Demanda promedio
I Caso III : Aparece la Demanda máxima y TA max
PR dmax
Tiempo desabastecido por demanda
Atraso por proveedor
Faltante
TA
Cálculo del stock de seguridad: Caso III
Desarrolle los siguiente ejercicios
Ejemplo
• La empresa del ejemplo anterior, en la que se ha

determinado la política óptima de
abastecimiento, ha revisado su kardex y
analizado la ventas y sabe que su demanda
promedio es 10,03 unid/día y la desviación
standard observada es 2.13. La empresa desea
tener una protección del 84%, sabiendo que el
proveedor necesita 5 días para atender los
pedidos ¿Cuál será el SS para protegerse de las
variaciones de la demanda?.
Ejemplo
Supongamos, además que el proveedor ha

mostrado un tiempo de aprovisionamiento
máximo de 10 días. ¿Cuál será el SS para
protegerse del atraso del proveedor?.
Finalmente, ¿Cuál será el SS, si se desea proteger
tanto de las variaciones de la demanda y del
atraso del proveedor?
Solución
Variaciones de la demanda Variaciones del proveedor
d=10.03 d=10.03
d=2.13 d=2.13
TA=5 días TA=5 días
Z0.84=0.9944 TAmax=10 días
Nivel de conf. proveedor = 99.99% → 3
SS=Z x d x 𝑇𝐴
SS=0.99 x 2.13 x 5
SS=4.74 SS=Z x TA x d
SS=0.99 x 1.67 x 10.03
SS=16.65
Variaciones de ambos:
SS=Z x TA2 × 𝑑2 + d2 × 𝑇𝐴
SS=0.99 x 1.67 2 × 10.032 + 2.13 2 × 5
SS=17.32
Efecto del SS sobre el costo de la gestión
• El SS, para efectos de planeamientos de recursos y

abastecimientos no se toma en cuenta, es decir a lo
largo de un año es mantenido con la expectativa que
aparezca cualquier eventualidad, esta en permanente
espera.
• Esto quiere decir que el costo del stock de seguridad
CSS es lineal y directamente proporcional al tamaño
de inventario y efectivamente es una carga financiera
para la empresa.
CSS = c Cmanto SS
Conclusiones
❑ ¿Cuándo es posible establecer una política óptima de
compra?
❑ ¿Cuáles son los supuestos del EOQ?
❑ ¿Cuándo es posible determinar una política óptima de
autoabastecimiento?
❑ ¿Cuál es el impacto de las compras con descuentos?
❑ ¿Qué criterios existen para definir una política de
seguridad?
Bibliografía:
❑ COYLE, John, (2018) Administración de la cadena de

suministro. México D.F.: Cengage Learning.
❑ CHASE, Richard B. (2009) Administración de

operaciones: Producción y cadena de suministros.
México, D.F.: McGraw-Hill.
❑ HOLGUIN, Carlos, (2017) Fundamentos de control y

gestión de inventarios. Cali: Universidad del Valle,
Programa Editorial
PROBLEMAS EN LA GESTIÓN
DE INVENTARIOS
SISTEMAS DE INVENTARIO DE
VARIOS PERIODOS
 Modelos de  Modelos de
cantidad de pedido periodo fijo
fija: (también (conocidos también
llamado cantidad de como sistema
pedido conómico, periódico, sistema de
EOQ —economic revisión periódica,
order quantity— y sistema de intervalo
modelo Q) fijo y modelo P).
PREVIAS
1. ¿Cuál es área bajo la curva normal en las

siguientes Z’s?
 Z = 1.96
 El área es 0.975 ó 98%
 Z = 1.64
 El área es 0.949 ó 95%
PREVIAS
1. ¿Cuáles son los valores de Z correspondientes a

las siguientes áreas bajo la curva normal?
 75%
 Z = 0.674
 80%
 Z = 0.842
 90%
 Z = 1.282
PREVIAS
1. EOQ: Economic Order Quantity, En sistemas

de órdenes fijos, el tamaño de una orden que
minimiza el costo total de Inventario, bajo un
set de circunstancias dados, obtenido por un
análisis de intercambio entre el costo de colocar
una orden y el costo de mantenerla.
2. Lead Time: Se refiere al tiempo entre el que se
recibe la orden y el tiempo en que se entrega.
CONTROL BÁSICO DE INVENTARIOS POR
DEMANDA (PULL)
I. PEDIDO ÚNICO
UNA TIENDA DE COMESTIBLES ESTIMA QUE VENDERÁ LA PRÓXIMA SEMANA 100 LIBRAS DE SU ENSALADA
DE PAPA. LA DISTRIBUCIÓN DE LA DEMANDA NORMALMENTE ES DISTRIBUIDA CON UNA DESVIACIÓN
ESTÁNDAR DE 20 LIBRAS. EL SUPERMERCADO PUEDE VENDER LA ENSALADA A $5.99 LA LIBRA. PAGA
$2.50 POR LIBRA DE LOS INGREDIENTES. DADO QUE NO SE USAN CONSERVADORES, CUALQUIER
ENSALADA NO VENDIDA SE DA PARA CARIDAD DE MANERA GRATUITA.
HALLAR LA CANTIDAD QUE SE DEBE PREPARAR PARA MAXIMIZAR LAS GANANCIAS.
REQUERIMOS CALCULAR PRIMERO EL CPN. (LAS GANANCIAS Y LAS PÉRDIDAS ESPERADAS SE

EQUILIBRAN)
A PARTIR DE LA CURVA DE DISTRIBUCIÓN NORMAL, LA Q* ÓPTIMA (REQUERIMIENTOS TOTALES) ESTÁ EN

EL PUNTO DE 58.3% DEL ÁREA DEBAJO DE LA CURVA. ESTE ES UN PUNTO DONDE Z = 0.21. LA
CANTIDAD DE PREPARACIÓN DE LA ENSALADA DEBERÍA SER:
Q* (REQUERIMIENTOS TOTALES) = PRONÓSTICO + (Z * ERROR PRONÓSTICO)
CUANDO LA DEMANDA ES DISCRETA, LA CANTIDAD DE PEDIDO PUEDE ESTAR ENTRE VALORES

ENTEROS. EN TALES CASOS, REDONDEAREMOS Q A LA SIGUIENTE UNIDAD SUPERIOR PARA
ASEGURAR QUE AL MENOS CPN SE CUMPLE.
DEMANDA (PULL)
I. PEDIDO ÚNICO
UN RESTAURANT DE COMIDA RÁPIDA VENDE HAMBURGUESAS Y ESTIMA QUE
PARA EL FIN DE SEMANA VENDERÁ 250 UNIDADES.
LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR ES DE 35 UNIDADES BAJO UNA DISTRIBUCIÓN

NORMAL.
CADA HAMBURGUESA SE VENDE A $8.50 CON UN COSTO DE $2.50 Y LAS

NO VENDIDAS SE DESECHAN AL FINAL DEL DÍA.
HALLAR LA CANTIDAD DE HAMBURGUESAS A PREPARAR PARA MAXIMIZAR

LAS GANANCIAS.
DEMANDA (PULL)
UNA TIENDA QUE COMERCIALIZA PERIÓDICOS NACIONAL HA
ESTIMADO QUE PUEDE VENDER DIARIAMENTE 520 DIARIOS CON UNA
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DE 60 UNIDADES BAJO UNA DISTRIBUCIÓN
NORMAL. ESTE PERIÓDICO SE VENDE A S/. 2.50 Y TIENE UN COSTO
DE S/. 1.00. LA EMPRESA EDITORIAL RECOGE AL DÍA SIGUIENTE LOS
PERIÓDICOS NO VENDIDOS Y TE PAGA S/. 0.625 POR CADA UNO DE
ELLOS. CALCULAR LA CANTIDAD DE PERIÓDICOS QUE SE DEBES
COMPRAR PARA MAXIMIZAR LAS GANANCIAS.

DEMANDA (PULL)
II. PEDIDOS REPETITIVOS
A. REABASTECIMIENTO INSTANTÁNEO.-CUANDO LA DEMANDA ES CONTINUA Y
LA TASA ES ESENCIALMENTE CONSTANTE
DONDE:
TC = COSTO PERTINENTE TOTAL Y ANUAL DEL INVENTARIO, EN DÓLARES

Q = TAMAÑO DEL PEDIDO PARA REAPROVISIONAR EL INVENTARIO, EN UNIDADES
D = DEMANDA ANUAL DE ARTÍCULOS, QUE OCURRE A UNA TASA CIERTA Y CONSTANTE EN EL TIEMPO,
EN UNIDADES/AÑO
S = COSTO DE ADQUISICIÓN, EN DÓLARES/PEDIDO
C = VALOR DEL ARTÍCULO MANEJADO EN INVENTARIO, EN DÓLARES/UNIDAD
I = COSTO DE MANEJO COMO PORCENTAJE DEL VALOR DEL ARTÍCULO, PORCENTAJE/AÑO
DEMANDA (PULL)
EL TÉRMINO D/Q REPRESENTA EL NÚMERO DE VECES AL AÑO QUE SE COLOCA UN PEDIDO DE

REAPROVISIONAMIENTO EN SU FUENTE DE SUMINISTRO.
EL TÉRMINO Q/2 ES LA CANTIDAD PROMEDIO DEL INVENTARIO DISPONIBLE. COMO Q VARÍA DE TAMAÑO, UN
COSTO SUBE CUANDO EL OTRO BAJA. PUEDE MOSTRARSE MATEMÁTICAMENTE QUE EXISTE UNA CANTIDAD
ÓPTIMA DE PEDIDO (Q*) CUANDO LOS DOS COSTOS ESTÁN EN EQUILIBRIO Y RESULTA EL COSTO TOTAL MÍNIMO.
LA FÓRMULA PARA ESTA CEP ES:
EL TIEMPO ÓPTIMO ENTRE LOS PEDIDOS ES, POR LO TANTO
Y EL NÚMERO ÓPTIMO DE VECES POR AÑO PARA COLOCAR UN PEDIDO ES:

DEMANDA (PULL)
UN FABRICANTE DE HERRAMIENTAS ELÉCTRICAS INDUSTRIALES SUMINISTRA PIEZAS DE REPUESTO DE

SU INVENTARIO. PARA UNA PIEZA EN PARTICULAR, SE ESPERA QUE LA DEMANDA ANUAL SEA DE 750
UNIDADES. LOS COSTOS DE PREPARACIÓN DE LA PIEZA SON $50, LOS COSTOS DE MANEJO SON EL 25%
ANUAL, Y LA PIEZA SE VALÚA EN EL INVENTARIO A $35 CADA UNA. LA CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
COLOCADA EN LA PRODUCCIÓN ES:
ESTE TAMAÑO DE PEDIDO SE ESPERA QUE SE COLOQUE EN PRODUCCIÓN CADA T* = Q*/D = 92.58/750 = 0.12 AÑOS
0.12(AÑOS) X 52(SEMANAS AL AÑO) = 6.24 SEMANAS.
POR RAZONES PRÁCTICAS, SE REDONDEA A 6 Ó 7 SEMANAS, CON ALGÚN LIGERO INCREMENTO EN LOS COSTOS TOTALES.
DEMANDA (PULL)
 Un vendedor de racks estima que para el modelo Fijo 40” plano

venderá mensualmente 250 unidades. Este tiene un costo de S/. 150 y
el costo por cada pedido es de S/. 50. Considerar los costos de manejo
25% anual, calcular:
 La cantidad óptima de pedido
 Cuantos pedidos se realizan al año
 Cada cuando tiempo se debe realizar el pedido
 El proveedor acaba de informar que se demorará 2 semanas en

entregar sus pedidos, calcule el nivel de inventario para colocar
un pedido de reaprovisionamiento
DEMANDA (PULL)
TIEMPO DE ENTREGA PARA REABASTECIMIENTO
DEMANDA (PULL)
DONDE:
PRO = CANTIDAD DE PUNTO DE REORDEN, EN UNIDADES

D = TASA DE DEMANDA, EN UNIDADES DE TIEMPO
TE = TIEMPO DE ENTREGA PROMEDIO, EN UNIDADES DE TIEMPO
LA TASA DE DEMANDA (D) Y EL TIEMPO DE ENTREGA PROMEDIO (TE) DEBEN EXPRESARSE EN LA

MISMA DIMENSIÓN DE TIEMPO.
DEMANDA (PULL)
UN FABRICANTE DE HERRAMIENTAS ELÉCTRICAS INDUSTRIALES SUMINISTRA PIEZAS DE REPUESTO DE SU INVENTARIO.
PARA UNA PIEZA EN PARTICULAR, SE ESPERA QUE LA DEMANDA ANUAL SEA DE 750 UNIDADES. LOS COSTOS DE
PREPARACIÓN DE LA PIEZA SON $50, LOS COSTOS DE MANEJO SON EL 25% ANUAL, Y LA PIEZA SE VALÚA EN EL
INVENTARIO A $35 CADA UNA. LA CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO COLOCADA EN LA PRODUCCIÓN ES:
ESTE TAMAÑO DE PEDIDO SE ESPERA QUE SE COLOQUE EN PRODUCCIÓN CADA T* = Q*/D = 92.58/750 = 0.12 AÑOS
0.12(AÑOS) * 52(SEMANAS AL AÑO) = 6.4 SEMANAS.
POR RAZONES PRÁCTICAS, SE REDONDEA A 6 Ó 7 SEMANAS, CON ALGÚN LIGERO INCREMENTO EN LOS COSTOS TOTALES.
AHORA, SUPONGAMOS QUE SE NECESITAN 1.5 SEMANAS PARA EJECUTAR LA PRODUCCIÓN Y HACER LAS PIEZAS. LA
TASA DE DEMANDA ES D = 750 (UNIDADES POR AÑO) / 52 (SEMANAS POR AÑO) = 14.42 UNIDADES POR SEMANA.
PRO = 14.42 X 1.5 = 21.6 O 22 UNIDADES
AHORA PODEMOS ESTABLECER LA POLÍTICA DE INVENTARIOS: CUANDO EL NIVEL DE INVENTARIO DESCIENDE A 22

UNIDADES, COLOCAMOS UN PEDIDO DE REAPROVISIONAMIENTO DE 93 UNIDADES.
DEMANDA (PULL)
III. PUNTO DE REORDEN CON DEMANDA INCIERTA
EL CONTROL DE INVENTARIO POR PUNTO DE REORDEN SUPONE QUE LA DEMANDA ES PERPETUA Y ACTÚA CONTINUAMENTE EN
EL INVENTARIO PARA REDUCIR SU NIVEL.
CUANDO EL INVENTARIO SE REDUCE HASTA EL PUNTO EN EL QUE SU NIVEL ES IGUAL O MENOR QUE LA CANTIDAD ESPECÍFICA
LLAMADA PUNTO DE REORDEN, SE COLOCA UNA CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO Q* EN EL PUNTO DE SUMINISTRO PARA
REPONER EL INVENTARIO.
ENTRE EL MOMENTO EN EL QUE SE REABASTECE EL PEDIDO AL PUNTO DE REORDEN Y CUANDO EL MISMO LLEGA AL STOCK,
HAY RIESGO DE QUE LA DEMANDA EXCEDA A LA CANTIDAD QUE QUEDA EN INVENTARIO. LA PROBABILIDAD DE QUE ESTO
OCURRA SE CONTROLA ELEVANDO O DESCENDIENDO EL PUNTO DE REORDEN Y AJUSTANDO Q*.
DONDE:
PRO = CANTIDAD DE PUNTO DE REORDEN, EN UNIDADES

D = TASA DE DEMANDA, EN UNIDADES DE TIEMPO
TE = TIEMPO DE ENTREGA PROMEDIO, EN UNIDADES DE TIEMPO
Z = NÚMERO DE DESVIACIONES ESTANDAR, DESDE LA MEDIA DE LA DISTRIBUCIÓN DDLT (SE
HALLA EN LA TABLA DE DISTRIBUCIÓN NORMAL)
=DESVIACION ESTÁNDAR
S d = Error estándar de pronóstico
DEMANDA (PULL)
BUYERS PRODUCTS COMPANY DISTRIBUYE UN ARTÍCULO CONOCIDO COMO BARRA SEPARADORA, QUE ES UN PERNO EN
FORMA DE U USADO EN EQUIPOS PARA CAMIONES. SE HAN REUNIDO LOS SIGUIENTES DATOS DE ESTE ARTÍCULO MANTENIDO
EN INVENTARIO:
Pronóstico de la demanda mensual, d 11,107 unidades

Error estándar de pronóstico, sd 3,099 unidades
Tiempo total de reaprovisionamiento, TE 1.5 meses
Valor del artículo, C $ 0.11/unidades
Costo por procesamiento de pedido al proveedor, S $ 10/pedido
Costo por manejo de inventario, I 20% / año
Probabilidad de existencias durante el tiempo de entrega, P 75%
DEMANDA (PULL)
CANTIDAD DE REORDEN ES:
EL PUNTO DE REORDEN ES:
EL VALOR DE Z ES 0.67, DONDE LA FRACCIÓN DEL ÁREA POR DEBAJO DE LA CURVA DE DISTRIBUCIÓN NORMAL ES 0.75. DE
ESTA MANERA,
PRO = (11,107 X 1.5) + (0.67 X 3,795) = 19,203 UNIDADES
POR LO TANTO, CUANDO EL NIVEL EFECTIVO DE INVENTARIO DESCIENDA A 19,203 UNIDADES, HAY QUE COLOCAR UN PEDIDO
DE REAPROVISIONAMIENTO DE 11,008 UNIDADES.

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Ayudar en el proceso de marketing

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recepción Preparación de Control de

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1 donde el proveedor llega a las instalaciones de la empresa con los insumos

2 Este producto validado es llevado al almacén a la espera de ser solicitado,

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