ÍNDICE

DEDICATORIA ....................................................................................................................................3
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................4
1. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................6
1.1. El concepto de reingeniería..................................................................................................6
1.2. Modelos de reingenieria ......................................................................................................7
1.2.1. Modelo de Reingeniería de Michael Hammer y James Champy .........................................7
1.2.1.1. Ventajas del modelo .................................................................................................8
1.2.1.2. Limitaciones del modelo ...........................................................................................8
1.2.2. Modelo de Reingeniería de Daniel Morris y Joel Brandon .................................................8
1.2.2.1. Ventajas del modelo .................................................................................................9
1.2.2.2. Limitaciones del modelo ...........................................................................................9
1.2.3. Modelo de reingeniería de Raymond Manganelli y Mark Klein ........................................ 10
1.2.3.1. Ventejas del modelo............................................................................................... 10
1.2.3.2. Limitaciones del modelo ......................................................................................... 11
1.2.4. Modelo de August W. Scheer ......................................................................................... 11
1.2.4.1. Ventejas del modelo............................................................................................... 11
1.2.4.2. Limitaciones del modelo ......................................................................................... 12
1.3. La reingeniería personal .................................................................................................... 12
1.3.1. En que consiste la reingeniería personal ......................................................................... 13
1.3.2. Cuando debe o puede realizarse la reingeniería personal ................................................ 14
1.4. Que son los principios........................................................................................................ 14
1.5. Lo más relevantes para el proceso de reingeniería de la Policía Nacional............................. 15
1.5.1. Ejemplo de principios ................................................................................................. 16
1.6. Reingeniería en la policia ................................................................................................... 17
1.7. Reingeniería de procesos ................................................................................................... 18
1.7.1. Tipos de reingeniería de procesos .................................................................................. 19
1.8. Las Cinco Etapas de la Reingeniería ................................................................................ 20
1.8.1. Etapa 1. Preparación .................................................................................................. 21
1.8.2. Etapa 2. Identificación ................................................................................................ 22
1.8.3. Etapa 3. Visión ........................................................................................................... 23
1.8.4. Etapa 4. Diseño Técnico y Social ................................................................................. 24
 1.8.5. Etapa 5. Transformación............................................................................................. 26
1.9. Controlar la moral durante el proceso de reingeniería ........................................................ 27
1.10. Metodología esquemática de reingeniería de procesos................................................... 27
2. CONCLUSIÓN ............................................................................................................................ 29
3. BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................... 30
 DEDICATORIA

A Dios en primer lugar, por habernos

colmado de sabiduría y vocación de servicio,
para poder fórmanos en esta Institución de la
Policía Nacional del Perú, al servicio de la
ciudanía en general.

A nuestros padres, por su esfuerzo y dedicación,

siendo ellos la célula básica de la sociedad que
es la familia, donde nos inculcaron los valores y
las normas de costumbres porque gracias a sus
enseñanzas y su direccionamiento, somos
hombres de bien, prestos a servir y listos a morir
por la vida de nuestros semejantes.
 INTRODUCCIÓN
En los últimos años, el modelo capitalista neoliberal llamado globalización, ha presionado a
muchas empresas a ser cada vez más competitivas, por lo que el conocer el desarrollo
organizacional de las mismas, es un factor clave para su éxito empresarial. El desarrollo
organizacional trata el análisis completo de la empresa, de sus departamentos, sus productos y
servicios, sus procesos de fabricación y de formulación de los servicios, su infraestructura y sus
recursos, tanto personales y financieros para hacer frente a las necesidades de los negocios de la
empresa, tanto en el presente como en el futuro. Con el objetivo de asegurar la efectividad y
viabilidad del negocio, la evaluación de todos los aspectos de la organización es esencial en un
entorno empresarial cambiante donde todos estos aspectos cambiarán con el tiempo y la parte
fundamental del desarrollo organizacional es conducir los cambios en la cultura, estructura,
formas de trabajar y de relacionarse para asegurar que la empresa mejor responda a su cada vez
nuevo entorno. La Policía Nacional de Perú requiere un desarrollo organizacional adecuado, dado
que el nivel de captación del personal ha disminuido en los últimos años.

La reingeniería de procesos fue enunciada por primera vez por Michael Hammer y James
Champy. Desde ese momento, la idea del rediseño en las organizaciones toma un énfasis
especial, de tal forma, que éstas enunciaban que cualquier proyecto de relevancia para la
empresa era una reingeniería. Tras esto, los objetivos iniciales iban desapareciendo y quedaban
los que eran más plausibles. Era común que gran parte de los proyectos etiquetados como de
reingeniería, que en algún momento llegaron a ser muchos, fracasaran en sus objetivos originales
y que, o bien fueran abandonados, o bien redujeran drásticamente sus pretensiones hasta
convertirlos en proyectos tradicionales.

El fracaso se reduce en gran parte por miedo al cambio, a la incertidumbre que genera éste por
temor de abandono de lo alcanzado hasta ahora, al miedo a empezar de nuevo, a aprender a
cuestionarse los preceptos actuales, a comprender que la validez de determinadas consignas
tiene un momento determinado y que sobre todo que los cambios son una oportunidad para
muchas empresas en su reorientación. Esos cambios constantes y bruscos ocurren muy a menudo
en empresas tecnológicas, pero también en otras más asentadas y cuyo negocio es más
tradicional. Esta circunstancia choca con el hecho de que debemos prepararnos al cambio, a ver
que es inevitable y que las transformaciones son necesarias y que hay que estar preparados para
verlas y afrontarlas.
1. MARCO TEÓRICO

1.1. El concepto de reingeniería

Seguramente hemos escuchado o leído sobre la reingeniería y la aplicación de ésta en un amplio
campo de actividades, podemos encontrarla en la administración de: negocios, cultura, política,
deportes entre otros. Las organizaciones han utilizado con gran éxito a esta herramienta para
optimizar el trabajo y mejorar la competitividad.

La reingeniería se ha convertido en una herramienta muy importante para el trabajo

administrativo; sin embargo, su metodología de aplicación sin ser conocida se descarta o bien se
usa desconociéndola, produciendo resultados no esperados y por lo tanto generando un especie
de rechazo a esta técnica.

La reingeniería proviene de la conjunción de dos palabras por un lado “Ingeniería”, la cual tiene
que lleva a cabo del ingeniero; 2) es la aplicación de las ciencias físico matemáticas a la invención
o mejora; 3) es el perfeccionamiento y la utilización de la técnica industrial; 4) es el conjunto de
los estudios que permiten determinar las orientaciones más deseables, la mejor concepción, las
condiciones óptimas de rentabilidad y los materiales y procedimientos más adecuados para la
realización de un trabajo determinado; 5) es la aplicación de para dominar o encauzar las fuerzas
de la naturaleza y por último 6) es el conjunto de conocimientos y de utilización de la materia y
de las fuentes de energía, mediante invenciones o construcciones útiles para el hombre. (Morris
y Brandon 1994) y por otro lado la palabra “re” puede indicar el replanteamiento de los procesos,
su corrección y mejora. Reingeniería hacerlos mucho más efectivos, es hacer más con menos
recursos. (Peppard, y Rowland, 1998).

A Michael Hammer se le atribuye la creación del término reingeniería y la define como el cambio
fundamental para llegar a la base de los problemas de la organización; un cambio radical que
debe ocurrir para poder obtener los resultados espectaculares que la reingeniería promueve por
medio del estudio de los nuevos procesos productivos que harán de la organ ización más
productiva, se pasa de una etapa de especialización a una de generalización, en la cual el servicio
puede ser realizado por una sola persona. (Hammer y Champy, 1994).
 1.2. Modelos de reingenieria
Desde la aparición del concepto de reingeniería, han surgido distintos modelos cada uno con sus
fortalezas y sus limitaciones, a continuación se mencionan algunos de ellos y se describen
brevemente sus ventajas y limitaciones.

El primer gran modelo de reingeniería es el de Michael Hammer, después encontramo s el de

Daniel Morris, también existe el de Raymond L.Manganelli, el del Institute of Inductarial
Engineers y el de A.W. Scheer, existen algunos otros, los anteriores fueron los primeros en
aparecer, en este artículo solo de analizan algunos de ellos.

1.2.1. Modelo de Reingeniería de Michael Hammer y James Champy

Estos dos autories han ejercido gran influencia en las organizaciones a nivel mundial, ya que
fueron los pioneros dentro de los conceptos de Reingeniería que se dieron a conocer. El modelo
se basa en el concepto de cambio de paradigmas y necesidades de los negocios ante una era
más competitiva y de mayor avance tecnológico, no proporcionan una metodología definida
para emprender o hacer proyectos. Hammer y Champy hacen mención de la obsolescencia de
los modelos organizacionales y proponen una nueva dirección de cambio radical, en vez de
mejoras no sustanciales. (Hammer y Champy, 1994).

Este modelo se caracteriza por enfatizar la necesidad de hacer los cambios radicales en la
empresa pensando siempre en el Cliente, buscando la reducción de los costos, no ofrece una
metodología específica, sin embargo, define cuatro aspectos fundamentales para llevar a cabo
la reingeniería:

1) La revisión fundamental, determina primero que debe hacer una compañía y luego
como lo debe hacer.
2) Rediseño radical, lo cual significa desechar todas las estructuras y los procedimientos
existentes e innovar formas de realizar el trabajo
3) Mejoras espectaculares, se refiere a saltos gigantescos en el rendimiento y no a mejoras
marginales;
4) Proceso, se define, como un conjunto de actividades que recibe una o más entradas y
crea un producto de valor para el cliente.
 1.2.1.1. Ventajas del modelo
• Las comparaciones de estilos de trabajo de la antigua administración de Smith y Taylor
contra los conceptos de integración y sinergia del mundo actual
• Los conceptos primarios sobre la utilización de la tecnología y lo que ahora conocemos
como benchmarking
• El enfoque hacía procesos, aunque no menciona las técnicas para llevarlo a cabo y utiliza
términos rudimentarios para la definición (define a un mapeo de proceso, abandonado el
enfoque tradicional de flujogramas).
• La visualización del desafío del negocio en una integración de toda la empresa, no
solamente en ciertas áreas.
• La incorporación del elemento humano como parte clave del éxito en el proyecto.
• El uso de la tecnología como facilitadora del proyecto, no como automatización de la
misma forma tradicional de trabajo.

1.2.1.2. Limitaciones del modelo

• No habla de cambios radicales, sino de cambios continuos.
• Los procesos son mejorados en vez de rediseñarlos.
• No desglosa los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de reingeniería .
• No incluye soluciones integrales como Enterprise Resource Planning ERP’S (Planeación de
Recursos Empresariales) e Internet dentro de las herramientas de apoyo para los
proyectos de Reingeniería.
• Los modelos de representación grafíca son modernos, pero no los mas actuales para
diseñar a la compañía.

1.2.2. Modelo de Reingeniería de Daniel Morris y Joel Brandon

Este modelo proporciona una guía metodológica completa sobre reingeniería. Explica paso a
paso los detalles del modelo, resumiéndolo en 5 etapas y 54 tareas a seguir. Estos autores se
enfocan hacia una reingeniería rápida llamada “Rápida RE”, que consiste en obtener resultados
rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor
agregado. La duración que persiguen los proyectos va de 6 meses a un año, considerando que los
altos ejecutivos esperan resultados a corto plazo. (Manganelli y Klein, 1995).

Su metodología va desde la preparación del proyecto a través del mandato de cambio en la

estructura organizacional, hasta la constitución del equipo y el plan de acción. Le sigue la
identificación del modelo de procesos y su análisis actual, para que en la siguiente fase se
visualicen los nuevos procesos capaces de generar rendimiento con el nuevo diseño. En la etapa
de diseño se especifica la dimensión técnica del proyecto del nuevo proceso en materia de
planes, controles y sistemas, al mismo tiempo que dimensiona el diseño social en materia de
personal, planes de carrera e interacción entre elementos técnicos y sociales.

Finalmente, en la etapa de transformación produce versiones piloto y de puesta en marcha de

los procesos rediseñados, al mismo tiempo que acciona los mecanismos de cambio continuo.

1.2.2.1. Ventajas del modelo

• La utilización de técnicas modernas para el mapeo de procesos, abandonando el
enfoque tradicional de flijograma.
• La visualización del desafío del negocio en una integración de toda la empresa, no
solamente en ciertas áreas.
• La incorporación del elemento humano como parte clave del éxito en el proyecto.
• El uso de la tecnología como facilitadora del proyecto, no como automatización de la
misma forma tradicional de trabajo.

1.2.2.2. Limitaciones del modelo

• No habla de cambios radicales, sino de cambios continuos.
• Los procesos son mejorados en vez de rediseñarlos.
• No desglosa los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de
reingeniería.
• No incluye soluciones integrales como Enterprise Resource Planning ERP’S
(Planeación de Recursos Empresariales) e Internet dentro de las herramientas de
apoyo para los proyectos de Reingeniería.
 • Los modelos de representación gráfica son modernos, pero no los más actuales para
diseñar a la compañía.

1.2.3. Modelo de reingeniería de Raymond Manganelli y Mark Klein

Este modelo proporciona una guía metodológica completa sobre reingeniería. Explica paso a
paso los detalles del modelo, resumiéndolo en 5 etapas y 54 tareas a seguir. Estos autores se
enfocan hacia una reingeniería rápida llamada “Rápida RE”, que consiste en obtener resultados
rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de val or
agregado. La duración que persiguen los proyectos va de 6 meses a un año, considerando que los
altos ejecutivos esperan resultados a corto plazo. (Manganelli y Klein, 1995).

Su metodología va desde la preparación del proyecto a través del mandato de cambio en la

estructura organizacional, hasta la constitución del equipo y el plan de acción. Le sigue la
identificación del modelo de procesos y su análisis actual, para que en la siguiente fase se
visualicen los nuevos procesos capaces de generar rendimiento con el nuevo diseño. En la etapa
de diseño se especifica la dimensión técnica del proyecto del nuevo proceso en materia de
planes, controles y sistemas, al mismo tiempo que dimensiona el diseño social en materia de
personal, planes de carrera e interacción entre elementos técnicos y sociales.

Finalmente, en la etapa de transformación produce versiones piloto y de puesta en marcha de

los procesos rediseñados, al mismo tiempo que acciona los mecanismos de cambio continuo.

1.2.3.1. Ventejas del modelo

• Provee una guía detallada de la metodología a seguir.
• Proporciona una guía descriptiva de las herramientas tecnológicas en el mercado.
• Provee recomendaciones del uso de la tecnología, de acuerdo con los ro les que
desempeñan los involucrados en el Proyecto.
• Realiza una comparación de su metodología con respecto a las demás en el mercado,
enfatizando el enfoque de rápida RE hacia el tiempo, y la descripción detallada de tareas.
 1.2.3.2. Limitaciones del modelo
• Utiliza flujograma como representaciones de los procesos, siendo éstos un técnica
obsoleta e incompatible con las soluciones tecnológicas en el mercado actural ERP´s
y workflow para el desarrollo del Proyecto.
• No menciona a la administración del cambio como soporte dentro de todo el
proyecto, sino como parte de la penúltima etapa en el diseño social.
• No existe etapa de retroalimentación sino de mejora continua en la última fase, que
no especifica las mediciones de los resultados.

1.2.4. Modelo de August W. Scheer

Este modelo es de enfoque práctico y directo de la reingeniería, a través del uso de la tecnología.
Presenta el concepto de ARIS siglas en inglés que singifica Architectre of integrated sistema en
español Arquitectura de Sistemas de Información Integrados, que desarrolla los proyectos de
mejora empresarial a través del Uso de modelos de negocios y de datos en materia de sistemas
(Sheer, 1999).

El enfoque de este modelo es eminentemente de sistemas y del uso de la tecnología más,

moderna para facilitar la aplicación de la reingeniería. Comienza su enfoque explicando las fases
que lleva todo proyecto de información tecnológica, y cómo el uso del análisis de d atos antes de
la implementación facilita el logro de los objetivos. Introduce tres fases entre la definición del
negocio y la implementación tecnológica, que son: definición de requerimientos,
especificaciones del diseño y descripción de la implementación.

Dentro de los tipos de ingeniería de procesos que maneja, se especializa además en proyectos
de reingeniería; proyectos de desarrollo de nuevos productos; modelos de referen cia;
benchmarking, knoowledge management, simulación de procesos, aseguramiento de calidad y
proceso warehouse: medidas preparatorias, planeación estratégica, estudio AS- IS) se refiere a
un termino técnico que significa como se hace en papel o a ver en papel), concepto meta,
especificaciones del diseño, implantación y monitoreo del desempeño regular.

1.2.4.1. Ventejas del modelo

• Es compatible con las herramientas tecnológicas en el mercado
 • Utiliza un concepto total de integración que no deja desfragmentados los procesos
dentro de la organización
• Agrupa las vistas de información en un todo congruente y en parcelas individuales,
donde se da respuesta al qué, cómo, cuándo, quién y con qué.
• La metodología es enfocada a sistemas, pero con una formulación sencilla que
permite ser entendida por personas sin una formación técnica, como son la mayor
parte de los altos ejecutivos y los usuarios finales.

1.2.4.2. Limitaciones del modelo

• La mayor parte de los beneficios de la metodología no se obtienen si no se cuenta
con la herramienta ARIS.
• El costo del proyecto es alto, debido a que debe efectuarse una fuerte inversión en
adquisición de tecnología, consultoría externa y capacitación cambio y
entrenamiento.
• La duración del proyecto es mayor debido al tiempo que consume la curva de
aprendizaje sobre el uso de la nueva herramienta.
• No contempla los aspectos de administración del cambio enfoque hacia los recursos
humanos a través del uso de la herramienta.

Cada uno de los modelos anteriores muestra su aporte a la administración, su uso depende de
las necesidades de la organización.

1.3. La reingeniería personal

Cuando todo anda mal e intentas miles de cosas y nada fructífera es el momento de volver al
punto cero; es decir si comienzas con problemas económicos, laborales, interpersonales, te
sientes incómodo en lo que haces etc. Son síntoma que tu estructura mental no funciona y debes
tomar medidas extremas y volver a nacer en un nuevo proyecto y forma de vida, para ello es
necesario primero analizar la secuencia de hechos pasados y evaluar los fracasos, cuanto tuviste
que ver en ello y en cuantos no; en cuales eventos te vinculaste que te hicieron obtener efectos
negativos y que hay de aquello que simplemente no hiciste y dejaste pasar; y si te da negativo
todo: es tiempo de tomar medidas drásticas; desarmar todo y armarse de nuevo en todo, buscar
ayuda, nuevas amistades, contactos, cambiar de rubro, crear nuevas rutinas etc. En el fondo el
sistema en que estabas siguiendo ha colapsado y necesitas reinventarlo, aprendiendo de los
errores y creando a punta de prueba y error en un comienzo hasta nivelar algo de estabilidad y
darle forma a un nuevo proyecto y forma de vida.

Evidentemente esto es tan válido en el trabajo como en el hogar. Por cierto que este ejercicio
debe realizarse en condiciones que garanticen la seguridad del que da su franca y sincera opinión
sin ser aplastado por un "ego" que se derrumba. Si pasamos airosos esta prueba, estaremos en
condiciones de racionalizar la información obtenida y plantearnos un plan de "reingeniería
personal". Es posible que dispongamos de muchos datos, por lo que conviene aplicar la "Ley de
Pareto". Buscaremos aquél 20% de situaciones relevantes que incidan en el 80% de resultados
en nuestros cambios o mejoras de hábitos, actitudes, costumbres, etc., que aparezcan como
recomendables. De ellos, elegiremos los más fáciles de implementar y partiremos sólo con uno.
Lo definiremos como un objetivo por alcanzar en un plazo dado. Por ejemplo: "durante dos
semanas comenzaré cada día programando y priorizando mi agenda de actividades, dejándome
espacios libres para imprevistos, para reflexionar, para meditar, etc." Para reforzar este objetivo
se lo participamos a nuestra secretaria o a otro colaborador. Si se tra ta de un trabajo
independiente, podemos recurrir a nuestra pareja o a un amigo íntimo. Transcurrido el plazo,
haremos una evaluación y si hemos generado este hábito, podremos fijarnos otro objetivo dentro
de los aspectos que ya seleccionamos. Si no tuvimos éxito, volveremos a insistir.

Como se ve, se trata de una estrategia cautelosa, de pequeños pasos, fáciles de lograr y de seguro
afianzamiento. Los más hermosos palacios se construyeron ladrillo a ladrillo. Los grandes
proyectos también se pueden conseguir de a pequeños pasos, sin el riesgo de perdernos en una
maraña de grandes ambiciones.

1.3.1. En que consiste la reingeniería personal

La reingeniería persona es un proceso de cambio de estructuras del pensamiento y del
comportamiento del individuo, tratando de alcanzar un balance del grado de satisfacción o
insatisfacción con lo que la vida le devuelve.
La reingeniería personal consiste básicamente en alinearnos e principios, porque presuponemos
que existe principios universales y eternos, es decir que nunca cambian y también, que lo que
somos, lo que hacemos, lo que sentimos, lo que decimos, puede ser mejorado sustancialmente.
Lo que buscamos con la reingeniería es sincronizar nuestros dos relojes de integridad:

• Ser, hacer, tener y parece. Que haya sincronía entre lo que somos, lo que hacemos, lo que
tenemos y lo que parecemos.
• Que lo que sentimos sea lo que pensamos, sea lo que decimos y sea lo que hagamos.

1.3.2. Cuando debe o puede realizarse la reingeniería personal

Para hacer reingeniería necesitamos, en primer lugar, como predicaba el oráculo de Delfos:
Conocernos a nosotros mismos, hacer un autodiagnóstico de nosotros, de cada una de nuestra
dimensión. Debemos conocer, en primer lugar, nuestro paradigma, para luego estudiar sus
limites y entonces poder pretender romper o cambiar ese paradigma y construir uno nuevo.

Después de ello, lo mas fundamental, entonces, es conocer que son los principios y que son los
paradigmas y cuales son las diferencias entonces no entenderemos nada y jamás podremos hacer
nuestra reingeniería, porque no podremos escapar de la trampa que nos ponen nuestro
paradigma. Simplemente lo que tendremos que cambiar se nos hará invisible, jamás lo que
veremos y por lo tanto nunca lo podremos cambiar.

1.4. Que son los principios

Los principios son leyes universales, los principios son eternos y universales; sé que es
difícilaceptar, en principio, que algo puede ser universal y eterno. Esta es una de las
primerasimpugnaciones que recibo siempre que le trato de enseñar a un grupo los principios.
Sus propiosparadigmas les impiden comprender que un principio puede ser universal y eterno,
porque lospropios paradigmas no lo pueden ser. El ejemplo que utilizo es el de la Ley de
GravitaciónUniversal. La cual es, como toda verdadera ley, universal y eterna. Es decir, opera en
todo lugar yen todo momento. Operaba lo mismo para los egipcios que para los romanos en la
antigüedad, quepara los chinos o los mexicanos en el presente. Dicha ley opera en la Tierra, en
la Luna, el Sol o encualquier Galaxia. Si tengo entre mis dedos un objeto y de pronto los abro,
dicho objeto va a caeral piso y esto sucederá una vez o miles de veces, siempre que haga lo mismo
habrá el mismoresultado, aquí y en China. Sin embargo, alguien me podrá decir que si hago lo
mismo en la Lunael objeto caerá más despacio. Es cierto. Pero eso no significa que cambió la Ley,
sino sólo quecambiaron los valores, el paradigma, en el cual dicha ley se manifiesta.

La fórmula sigue siendo lamisma, por eso se llama “ley de gravitación UNIVERSAL”, porque opera
en todo el Universo. Eso eslo importante de los principios, que son leyes universales, que operan
en todo tiempo y lugar, poreso si las conocemos, podemos utilizarlas a nuestro favor, nos dan
poder, nos capacitan lo mismopara transformarnos a nosotros como a nuestro alrededor, ya que
producen resultados predecibles,confiables, siempre los mismos. Cuando conocemos un
principio lo podemos usar a nuestro favor.Por ejemplo, cuando el ser humano conoció el
principio de la fuerza de gravedad, cuando le cayó lamanzana en l a cabeza a Newton, entonces,
conociendo esa fuerza, la pudimos utilizar a nuestrofavor, ahora sabemos que si impulsamos un
vehículo a una velocidad superior a 9.8 metros porsegundo al cuadrado, ese objeto ya no caerá
al piso sino que volará. Ese es el poder de losprincipios, esa es su magia. También sabemos que
a un principio podemos oponer otro principio demayor fuerza y anular su efecto. Podemos
entonces hacer un juego de principios para provocardistintos resultados. Un principio es una
causa que provoca efectos. Podemos tomar el ejemplo quecita Covey. Cuando tomamos un palo
de un extremo y movemos la mano, el movimiento mínimoque tenemos en el principio de ese
palo provoca del otro lado un efecto amplificado, mucho mayor.Ese es el poder de los principios,
por eso si operamos con principios estamos jugando con lascausas que provocan efectos ya sea
en nosotros mismos o en la realidad. Los principios sonpoderosos, son mágicos, nos dan poder y
producen resultados confiables, predecibles. Por eso esque con la reingeniería lo que buscamos
es alinearnos a principios, en lugar de estar alineados aparadigmas.

1.5. Lo más relevantes para el proceso de reingeniería de la Policía Nacional

En el marco de la “Convocatoria Presidencial del Diálogo por las Reformas para el Fortalecimiento
Institucional y la Gestión Eficiente del Estado”, en lo relativo a la Propuesta de la Mesa de
Seguridad Ciudadana y Reforma Policial así como miembro de la comisión designada, junto al Dr.
Fello Subervi Bonilla y al Ing. Junior Santos, para representar nuestra organización política (PRD),
en la misma me permito hacer el presente informe como parte de nuestra visión general de los
aspectos que consideramos más relevantes para el proceso de Reingeniería de la Policía Nacional.
Todos los ciudadanos comprometidos con nuestro país estamos en la obligación de señalar las
debilidades existentes en cualquier área del Estado y aportar posibles solucio nes que puedan
lograr a corto o mediano plazo las transformaciones que la ciudadanía requiere.

Nuestra sociedad es abatida desde hace algunos años por graves problemas; particularmente en
lo que se refiere a la seguridad pública, la cual, en muchos casos; está vinculada a fenómenos
transnacionales difíciles de erradicar. A esto se le suma, el debilitamiento de nuestras
instituciones, las cuales demandan y ameritan profundos y minuciosos procesos de reforma,
como el único recurso capaz de enfrentar con eficacia el incremento de las constantes amenazas
criminales que nos impactan, garantizando de esta manera el Estado de Derecho que todos los
dominicanos merecemos.

En Latinoamérica, muchas de las instituciones policiales tienen graves problemas, entre los cuales
podemos citar: Recursos humanos no calificados, corrupción institucional, deficiencia en la
seguridad social del agente y sus dependientes, esquema salarial inadecuado, entre otros,
dificultando el buen desempeño que deben prestar en el desenvolvimiento de las tareas
policiales correspondientes.

La inseguridad Púbica, es un tema que para obtener resultados positivos debemos encausar al
país hacia el desarrollo, por ende, es necesario resolver las problemáticas de agua, electricidad,
educación con vista a la producción, principalmente de la institucionalidad, debe participar el
Congreso para ajustar las leyes y esencialmente el poder ejecutivo para elaborar y poner en
ejecución el plan de desarrollo.

La reforma más importante que debemos hacer es reformar la calificación de los políticos para
que adquieran la capacidad de reconocer la gravedad de los problemas, hacer las reformas que
conlleven a las soluciones de los mismos y crear nuevas generaciones de políticos con mentalidad
distinta a la actual.

1.5.1. Ejemplo de principios

Un ejemplo de principio es la puntualidad, que consiste en llegar en punto de un momento
determinado a un lugar determinado (coordenadas tiempo-espacio). Cuando decimos a las 8 en
punto aquí, es un principio universal, que significa llegar no antes ni después, sino precisamente
en el punto. Este principio operaba igual para los griegos que para los chinos, que para los
marcianos (si es que existen) que para los terrícolas. En cualquier punto del universo las 8 en
punto en un punto en particular, en un lugar específico, es el mismo principio, el cual nunca ha
cambiado ni cambiará. Sin embargo, hay que decir, que al igual que la ley de la gravedad, también
existen paradigmas de puntualidad. Por ejemplo, en México cuando decimos que la fiesta
empezará a las 8en punto, los mexicanos sabemos que podemos llegar 15 o 45 minutos después.
Los japoneses, en cambio, tienen un paradigma de puntualidad más estricto. El los consideran
que es impuntual lo mismo quien llega antes que quien llega después de las 8 en punto. Muchas
veces pensamos que podemos violar principios y que no pasa nada. “¿qué más da llegar 5
minutos tarde?”, sin embargo, aunque no lo veamos o no lo comprendamos, hay cosas que
suceden, cosas muy importantes, como la confianza, la seguridad, la predictibilidad. Cuando
llegamos en punto nos volvemos confiables, predecibles, seguros, tanto para nosotros como para
los demás. Estamos fortaleciendo nuestro carácter.

Estamos diciendo que vamos a hacer algo y lo hacemos. Mejoramos nuestra integridad, el control
de nosotros mismos. Somos nosotros los que decidimos y los que disponemos y los que tenemos
el control, de nuestras palabras y de nuestros actos. Esto nos da poder, nos da seguridad , nos da
confianza en nosotros mismos. Si podemos ganar estas pequeñas batallas podremos luego ganar
batallas más grandes, más importantes. Pero si perdemos estas pequeñas batallas, si no somos
capaces de comprometernos a algo tan pequeño y lograrlo, entonces jamás podremos ganar
nuestra guerra personal. No tendremos el carácter, la voluntad, el coraje para hacerlo. Sin
embargo, tendemos a despreciar estos pequeños principios, por considerarlos insignificantes,
una minucia, nada relevante y cuán equivocados estamos. Lo primero que tenemos que hacer es
romper este paradigma. Pero si no estamos convencidos no lo vamos a hacer.

1.6. Reingeniería en la policia

Una de las principales políticas que asumirá el gobierno de Pedro Pablo Kuczynski para revertir
la percepción de inseguridad ciudadana en el país es la de recuperar la confianza de la población
en la Policía Nacional del Perú (PNP).
De lo que se trata, según explicó a Encuentro el Director General de Seguridad Ciudadana del
Ministerio del Interior, Teniente General PNP (r) Gustavo Carrión Zavala, es de “aproximar la
Policía al ciudadano”. Para ello, se facilitará el sistema de denuncias en las diferentes comisarías,
el trato será más amable y, sobre todo, se deben resolver los casos dentro de un plazo razonable.

Esto pasa también por revisar el proceso de formación del personal policial y “priorizar la calidad
sobre la cantidad”. Con lo cual, además, se podría separar a aquellos malos elementos que
después incurren en faltas graves e, incluso, forman parte de bandas criminales.

“Formar policías no es igual que fabricar policías. Ahora egresan muy rápidamente [de las
escuelas técnicas] y sin la suficiente preparación, solo porque se necesitan más policías en las
calles”, cuestionó.

Carrión Zavala, quien también fue Director General de la PNP en el gobierno de Alejandro Toledo,
recordó que durante su gestión se dispuso una norma para recibir a los egresados de institutos
tecnológicos y superiores, y a quienes sí se podía dar la preparación policial en solo tres
semestres.

“Vamos a tratar de retomar esa experiencia porque estas personas ya cuentan con una
preparación técnica previa y podrían acceder a una segunda especialidad [policial] en tres
semestres [año y medio]”, agregó.

En la actualidad, el sistema de formación en las escuelas técnicas de la PNP comprende seis

semestres (tres años), sin embargo por requerimiento de personal egresan promociones con solo
tres semestres de preparación, lo cual resulta insuficiente.

1.7. Reingeniería de procesos

La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las empresas en la
actualidad, el cual consiste en admistrar los procesos en vez de las funciones, rediseñando los
procesos de la organización en vez de introducir pequeños cambios para llevar a cabo una mejora
continua.

“La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cuál una organización
puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y
calidad, por medio de la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio,
orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas las
personas deben entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que
medirán el éxito”.

De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de metas que
consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los indicadores de actuación que se
establecen son:

Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los siguientes:

• La mejora continua es substituida por una mejora radical

• Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el producto o servicio
ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores
• Los resultados son medidos a través factores externos como la participación de mercado
• Esta orientada hacia los procesos básicos de la organización
• Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
• Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management (TQM) se
vean incrementados.

De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la desfuncionalización de

proyectos es, el tener un panorama completamente nuevo acerca de los principales
componentes de una organización, los cuales de acuerdo a Johansson, McHug, Pendlebury y
Wheeler (los cuatro expertos de la reingeniería actual), pueden ser identificados como:

1.7.1. Tipos de reingeniería de procesos

Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados por una empresa:

• Mejorar costos
• Lograr “ser el mejor de su clase”
• Realizar un punto de innovación radical
En realidad como podrá observarse, estos diferentes tipos de reingeniería se definen por su
motivación. Así para el primer tipo tenemos que la mejora de un proceso puede conducir
mediante su rediseño a importantes reducción de costes, más allá de los que pueden lograrse
con los esfuerzos tradicionales de reducción de costos.

El tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra la paridad
competitiva con los que en el pasado establecieron las normas y pusieron las reglas. En este tipo
de reingeniería cobra fundamental importancia la aplicación del benchmarking.

Por último el tercer tipo de reingeniería intenta encontrar y realizar puntos de innovación
radicales, cambiando las reglas y crear la nueva definición del mejor de la clase para todos los
que están tratando de llegar a serlo.

1.8. Las Cinco Etapas de la Reingeniería

Cada una de las cinco etapas comprende una parte lógica del proceso de reingeniería y
producen resultados que se usan en la etapa subsiguiente, estas etapas son las que se detallan
a continuación:
 1.8.1. Etapa 1. Preparación
El propósito de esta primera etapa es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a
realizar la reingeniería. Esta etapa producirá un mandato de cambio; una estruct ura
organizacional y una constitución para el equipo de reingeniería; y un plan de acción.

En esta etapa se utilizan las siguientes técnicas:

• La búsqueda de metas: es en realidad el fundamento que establecen las metas y los

objetivos corporativos con los cuales tiene que relacionare los diversos procesos.
• La facilitación: se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de
reingeniería, se emplea aquí para ayudar a la administración a hacer declaraciones claras
de metas corporativas y objetivos cuantificables de cosas tales como participación de
mercado y márgenes de utilidades.
• La formación del equipo: se encamina a organizar a los miembros del equipo de
reingeniería como un grupo de trabajo y capacitarlos en la metodología. También se
incluyen los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo.
• La motivación: es importante en el desarrollo de interés y entusiasmo entre los
patrocinadores y los miembros del equipo de reingeniería para estimularlos a buscar y
entender la oportunidad de cambios decisivos.
• La gestión del cambio: empieza con el desarrollo del plan de cambio. En su forma original
se establecen espacios de tiempo aproximadas para actividad del proyecto y se fijan hitos
específicos o fechas de revisión únicamente para esta primera etapa. El plan de cambio
evolucionara en sustancia y detalle a medida que avance el proyecto.
• La autoevaluación: analiza los puntos fuertes y los puntos débiles de la organización. ƒ La
evaluación ambiental: se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene
que habérselas el negocio. Entre ellas están las fuerzas económicas, políticas, legales,
sociales, éticas y tecnológicas en los niveles nacional y global.
• La administración del proyecto: empieza en esta etapa inicial y continúa durante todo el
proyecto; requiere liderazgo de este, planificación, informes, guías para los miembros del
equipo y solución de problemas.
 1.8.2. Etapa 2. Identificación
En esta etapa se desarrolla una comprensión del modelo de proceso orientado al cl iente. La
identificación produce definiciones de clientes, procesos y medidas del rendimiento e identifica
procesos de valores agregados. En esta etapa se usan varias técnicas administrativas para allegar
datos que describen el trabajo tal como se efectúa en la actualidad.

Entre las técnicas administrativas que se utilizan están:

• La modelación de los clientes: es talvez la técnica más crucial y el primer punto en que
debe trabajar el equipo. Aquí el objetivo es obtener una comprensión total de los clientes,
su relación con la organización, y lo más importante, sus expectativas. Esto es
indispensable para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos, el grado en
que tienen que cambiar.
• La medida del rendimiento y análisis del tiempo de ciclo: se usan en dos formas: 1) para
definir las expectativas de rendimiento de los clientes y 2) para cuantificar las medidas de
la manera como se esta realizando el trabajo en la actualidad, identificando los problemas
que van apareciendo.
• La modelación de procesos: produce representaciones graficas de los procesos y
subprocesos individuales, mostrando el orden de las actividades, identificando insumos y
productos, lo mismo de los factores críticos para el éxito.
• Los programas de integración de proveedores y socios: se emplean para extender el
modelo de proceso a fin de incluir la relación que tiene con los diversos procesos los
proveedores y otros socios del negocio.
• El análisis de flujo de trabajo: complementa la modelación de procesos, operando sobre
el modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione, lo
mismo que aquellas que agregan valor.
• La correlación organizacional: toma las tareas y las actividades específicas relacionadas
con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos
elementos de la organización funcional existente.
 • La contabilidad de costos de actividad: cuantifica los costos de mano de obra relacionados
con tareas específicas del proceso, sobre la base de volúmenes actuales de trabajo y
dotación de personal.
• El análisis del valor del proceso: se emplea para fijar las prioridades de los procesos sobre
la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos
corporativos.
• La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación: son técnicas
continuas en esta etapa.

1.8.3. Etapa 3. Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión de proceso capaz de lograr un avance decisivo
en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser rediseñados.

En esta etapa se identifican elementos del proceso, problemas y cuestiones actuales; medidas
comparativas del rendimiento de los actuales puestos; oportunidades de mejoramiento y
objetivos, definiciones de los cambios que se requieren; y se producen declaraciones de la nueva
visión del proceso. En esta etapa, las técnicas administrativas se usan de la siguiente manera:

• El análisis del flujo de trabajo: se utiliza para analizar más el proceso en cuanto a los
individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnología que se esté empleando en la
actualidad.
• El análisis de valor del proceso: examina las actividades de cada proceso a fin de
determinar cuáles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo.
El impacto puede ser positivo o negativo.
• El Benchmarking: se utiliza para cuantificar factores de rendimiento existentes, y cuando
sea posible compararlos con las prácticas de competencia. Sin embargo, su papel más
importante consiste en producir ideas nuevas frescas y creativas para optimizar un
proceso.
• La Visualización: es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso
radicalmente cambiado, compuesto únicamente de aquellas tareas y actividades que
realmente agregan valor. Las visiones se pueden describir como el ideal que resultaría si
 todas las medidas de rendimiento se optimizaran. En el proceso de visualización se
pueden describir y evaluar varias visiones alternas. La visión global es para el cambio total
del proceso.
• La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación: son técnicas
continuas en esta etapa.

1.8.4. Etapa 4. Diseño Técnico y Social

1.8.4.1. 4A. Diseño Técnico:
El propósito de esta etapa es especificar la dimensión técnica del nuevo proceso. Esta
especificación producirá descripciones de la tecnología, las normas, los procedimientos,
los sistemas y los controles empleados; los diseños para la interacción de los elementos
sociales y técnicos los planes preliminares para desarrollo, adquisición, instalaciones,
pruebas, conversiones y ubicación.

En esta etapa se utilizan las siguientes técnicas administrativas:

• El análisis del flujo de trabajo: cuando se emplea en esta etapa, analiza las conexiones
entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos,
responsabilidades, etc.
• La ingeniería informática: se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la
solución técnica, en particular donde y como aplicar tecnología como capacita dor
para implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (rediseñados).
• La medida del rendimiento: ayuda a identificar los puntos apropiados para controles
de procesos y captación de datos de rendimiento.
• La automatización estratégica: considera como se puede alcanzar la solución técnica,
con atención de aplicación de tecnología y las opciones de implementación.
• La gestión de cambio, la administración del proyecto y la facilitación: son técnicas
continuas en esta etapa. La gestión de cambio, en particular desarrollará el plan de
implementación para le diseño técnico.
 1.8.4.2. 4B. Diseño Social:
El propósito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso. Esta
etapa produce descripciones de organización, dotación de personal, cargos, planes de
carera e incentivos a empleados, diseños para la interacción de los elementos técnicos y
sociales; planes preliminares para contratación de personal, educación, capacitación,
reorganización y reubicación.

En esta etapa las técnicas administrativas son utilizadas de la siguiente forma:

• Facultar a los empleados: sirve para definir responsabilidades, particularmente de

toma de decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado, a fin de llevar
tales acciones cerca del trabajo que se esta realizando.
• Las matrices de destrezas: ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada
nueva posición y a definir los conjuntos de características del cargo que darán
forma a los equipos de proceso.
• La formación de equipo: define ahora y estructura los necesarios equipos de
procesos, en cuanto a recursos, responsabilidades y dotación de personal.
• Los equipos de trabajo autodirigidos: determina la forma en que cada equipo de
proceso administra (planifica, controla, decide, etc.) el trabajo producido por el
equipo y el trabajo del equipo mismo. Esta técnica se emplea también para
explorar hasta que punto es realmente citable este método.
• La reestructuración organizacional y la diagramación organizacional: se emplea
ahora para volver a trazar la organización que sea apropiada para la
administración para la administración y operación del nuevo proceso.
• La especificación de cargos: se emplea para determinar las destrezas que se
necesitan y los conocimientos necesarios para cada una de las nuevas posiciones
definidas.
• El sistema de compensación: por homologación se puede utilizar como técnica
para diseñar sistemas de remuneración basados en paga similar por trabajo y
responsabilidades comparables, en lugar de títulos jerárquicos de los cargos.
 • La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación: son técnicas
continuas en esta etapa. La gestión del cambio en particular desarrollara el plan
de implementación para la solución del diseño social e identificara cua lquier
obstáculo al cambio.
• Las recompensas y los incentivos a empleados: se utilizará para romper obstáculos
al cambio y retener cierta pericia operativa actual durante la etapa de
transformación.

1.8.5. Etapa 5. Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso. Esta etapa final produce versiones
piloto y de producción completa de los procesos rediseñados y los mecanismos de cambio
continuo.

En esta etapa las técnicas administrativas utilizadas son las siguientes:

• La modelación de los procesos: se emplea para completar el diseño del sistema. ƒ

La ingeniería informática: implementa ahora el diseño técnico de la etapa IV,
seleccionando plataformas de tecnología, diseñando estructuras de datos y
estructuras de sistemas y definiendo prototipos y planes de desarrollo.
• Las matrices de destrezas: en su utilización final se aplican ahora a personas
específicas y a las estrategias necesarias para instruirlas y capacitarlas a fin de
colocarlas en las posiciones adecuadas en los nuevos equipos.
• La formación de equipos: cierra ahora el ciclo y se emplea para organizar e instruir
a los nuevos equipos de procesos en sus deberes rediseñados y sus funciones
como equipo. Cuando sea apropiado, se apela a capacitación adicional en
aspectos técnicos específicos del trabajo.
• La mejora continua: se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar
oportunidades de mejora incremental, después de la implementación de los
procesos rediseñados.
 • La medida del rendimiento: evalúa las mejoras cuantificables reales que se han
realizado. Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios calven
dependerán de la reacción de los clientes a los cambios que se han hecho.
• La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación: son técnicas
continuas en esta etapa. La gestión del cambio, en particular es importante para
trazar el camino a la transición de los procesos viejos a los rediseñados.

1.9. Controlar la moral durante el proceso de reingeniería

Todos los tipos de proyectos de cambio tienen la posibilidad de intimidar y desmoralizar al
personal de cualquier empresa, ya que los cambios amenazan la seguridad de sus cargos; en años
recientes y con más frecuencia de la esperada, los proyectos de cambio han estado cubriendo
escasamente las reducciones de personal. Sin embargo, en la mayoría de los casos, durante los
esfuerzos de reingeniería es posible mantener los problemas relacionados con la moral del
personal en un nivel tolerable. Además del manejo apropiado de las difíciles negociaci ones con
el personal, como ya se analizó, algunas técnicas se aplican en forma directa a la moral misma.

1.10. Metodología esquemática de reingeniería de procesos

Como extremo ideal, se puede establecer una metodología de "papel en blanco", en la que se
reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los
objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta
metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya
existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso.

En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que
requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:

• Sensibilización al cambio.
• Planeación estratégica.
• Automatización.
• Gestión de Calidad Total.
• Reestructuración Organizacional.
• Mejora Continua.
• Valores compartidos.
• Perspectiva individual.
• Comportamiento en el lugar de trabajo.
• Resultados finales.
 2. CONCLUSIÓN
La Reingeniería consiste en revisar los fundamentos y reinventar los procesos de una empresa
para lograr grades mejoras en la calidad, los costes, el trato al cliente, etc. La reingeniería está
viva, el concepto es universal y aúna cambio-simplificación-objetivos ambiciosos y con miras al
cliente.

Hay que destacar que la Reingeniería es una solución tan radical que no puede confundirse con
ninguna otra, ya que implica la reinvención de los procesos y no su mejora o reestructuración.
Esto puede llegar a ser una gran ventaja competitiva para las empresas.

Para la implantación de la Reingeniería se dispone de varias herramientas como son la

visualización de procesos, la investigación operativa, el benchmarking,… de entre las cuales se
debe resaltar la utilización de las Tecnologías de la Información y Comunicación, ya que los
nuevos avances técnicos o ideas geniales son los que impulsan los cambios que con mayor
frecuencia se producen en el mercado. El cambio es la única constante.
 3. BIBLIOGRAFÍA
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Muñoz Serra (http://www.victoria-andrea-munoz-
serra.com/coaching_integral.htm), Concepción, Chile, marzo del 2012.
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