Kubr, Milan, “La Consultoría de Empresas: Guía para la Profesión”, Limusa S.A de C.V.

, 3ª edición, México, 2005

AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA

I.1 BREVE DESCRIPCIÓN HISTÓRICA

La consultoría de empresas tiene su origen en la revolución Industrial, la aparición de la

fábrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas. Sus raíces son
idénticas a las de la dirección o administración de empresas como esfera separada de la
actividad humana y campo de aprendizaje. La consultoría en o por cuenta de una
empresa se hizo posible cuando el proceso de generalización y estructuración de la
experiencia gerencial alcanzó una etapa relativamente avanzada. Entonces, fue preciso
determinar y describir los métodos y los principios aplicables a diversas organizaciones y
situaciones y los empresarios fueron inducidos y presionados para buscar una forma
mejor de dirigir y controlar su negocio. Estas condiciones no se cumplieron hasta la
segunda mitad del siglo XIX, período en que se originó el movimiento de la organización
científica del trabajo.

LOS PIONEROS DE LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO

Hubo varios predecesores de la organización científica del trabajo. Uno de ellos fue el
fabricante estadounidense Charles T. Sampson, que en 1870 reorganizó todo el proceso
productivo en su fábrica de calzado para poder emplear trabajadores chinos no
calificados. Un año más tarde, actuando a título de consultor, Sampson transmitió su
experiencia al propietario de una lavandería, el cual aceptó sus consejos y aplicó el
método anteriormente, utilizado por Sampson.

Los pioneros de la organización científica del trabajo como Frederick W. Taylor, Frank y
Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt y Harrington Emerson dieron un gran impulso al desarrollo
de la consultoría. Sus criterios técnicos y metodológicos para simplificar los
procedimientos de trabajo y aumentar la productividad del trabajador y de la fábrica no
eran idénticos y en algunos casos eran incluso incompatibles. Todos ellos creían en la
aplicación del método científico para resolver los problemas de la producción. Creían en la
ventaja de servirse de varios métodos para difundir sus enfoques científicos y asegurarse
de que las empresas los utilizarían. Desempeñaron una actividad incansable dando
conferencias, efectuando estudios, escribiendo libros y artículos, organizando
demostraciones prácticas y aportando asesoramiento de todas las formas imaginables. Al
final de su vida, Taylor decidió convertirse en un consultor de empresas a tiempo
completo.

La consultaría que surgió de la organización científica del trabajo se concentró

principalmente en la productividad y en la eficiencia en las fábricas y los talleres, la
organización racional del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la eliminación de
desperdicios y la reducción de los costos de producción. A toda esta esfera se le dio el
nombre de «ingeniería industrial». A los que la aplicaban se los llamaba a menudo
«expertos en eficiencia» y se los respetaba por su enfoque enérgico y metódico y por las
mejoras que lograban (que a menudo eran espectaculares).

La primitiva imagen negativa de algunos consultores de empresas ha cambiado de modo

considerable a lo largo de los años.
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Se produjeron cambios importantes en las esferas de las relaciones sociales y laborales

que tendieron a limitar el empleo de técnicas inaceptables para los trabajadores; las
negociaciones se convirtieron en un método indispensable para realizar numerosos
cometidos que afectaban a los intereses de los trabajadores y de otros empleados. El lado
positivo de la imagen del experto en eficiencia se ha conservado en gran parte.

HACIA UN PLANTEAMIENTO GENERAL DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Edwin Booz creó en Chicago en 1914 una de las primeras empresas de consultoría del
tipo que actualmente se conoce con el nombre de «Business Research Services.

En el decenio de 1920, Elton Mayo, con su experimento de Hawthorne, dio impulso a la

investigación y a la consultaría en la esfera de las relaciones humanas. Mary Parker
Follett inició importantes trabajos de consultaría en la esfera de la administración de los
recursos humanos y de la motivación. El interés por unos servicios de venta y de
comercialización más eficaces, fue promovido por personas como el inglés Harold
Whitehead, autor de Principios del arte de vender, escrito en 1917.

La consultaría financiera, con inclusión de la financiación de la empresa y del control

financiero de las operaciones, comenzó también a expandirse rápidamente. Varios de los
nuevos consultores de empresas tenían una base de conocimientos de contabilidad y
experiencia adquirida en oficinas de contables colegiados. Uno de ellos era James O.
McKinsey, que aplicó el método del diagnóstico global y de la dirección general a una
empresa mercantil y estableció su propia oficina de consultoría en 1925. Actualmente es
considerado como uno de los fundadores de la profesión de consultor.

En los decenios de 1920 y 1930 la consultoría de empresas fue ganando terreno no sólo
en los Estados Unidos y en el Reino Unido, sino también, en Francia, Alemania,
Checoslovaquia y otros países industrializados. Con todo, su volumen y alcance siguieron
siendo limitados. Sólo había unas pocas empresas de consultoría prestigiosas pero muy
pequeñas, y sus servicios eran utilizados principalmente por grandes sociedades
mercantiles. El consultor seguía siendo un desconocido para la inmensa mayoría de las
empresas pequeñas y medianas. Por otro lado, los gobiernos empezaron a solicitar
servicios consultivos: éste fue el comienzo de la consultoría en el sector público.

LA EDAD DE ORO DE LA CONSULTORÍA

La reconstrucción de posguerra, la rápida expansión de las empresas unida a la

aceleración de los cambios tecnológicos, la aparición de nuevas economías en desarrollo
y la intensificación de la internacionalización de la industria, el comercio y las finanzas
mundiales crearon oportunidades particularmente favorables y demandas de servicios de
consultoría de empresas. En este período se establecieron la mayor parte de las
organizaciones de consultoría que existen hoy y esta actividad alcanzó el poder y la
reputación técnica de que goza en la actualidad.

Diversificación de los Servicios. Para satisfacer las necesidades de sus clientes y

atraer a otros de nuevos sectores de la economía y de la actividad social, los consultores
han elaborado diversas estrategias y ofrecido nuevos servicios especiales,
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concentrándose en sectores particulares o, por el contrario, proporcionando un amplio

conjunto de servicios globales a los clientes más exigentes.

Al frente del progreso técnico. En su actuación, la mayoría de los consultores han

procurado que su política esté vinculada con las innovaciones más recientes en materia
de gestión y esferas conexas que puedan interesar a sus clientes, y ofrecer un nuevo
servicio perfeccionado antes de que lo haga cualquier otro.

Aumento de la competencia en la consultoría. Debido a que la competencia ha

aumentado considerablemente en los últimos 20 años, además de mejorar la calidad y de
ofrecer nuevos tipos de servicios, los consultores se, han hecho más dinámicos e incluso
más «agresivos» en busca de nuevos clientes y en el intento de convencer a clientes
potenciales de que pueden ofrecer un mejor servicio que otros.

Entrada en escena de la empresa de Contabilidad los “Ocho Grandes”. Considerada

durante varias décadas como incompatible con la contabilidad y auditoría profesionales, la
consultoría de empresas empezó a ser promovida enérgicamente por los «Ocho
Grandes» a principios de los años sesenta, produciendo del 15 al 20 % de sus ingresos, y
en algunos casos hasta más. Para fines del decenio de 1980, los “Ocho Grandes”, se
habían reducido a través de fusiones a los “Seis Grandes”. Sin embargo, sus servicios de
consultoría de empresas siguieron ampliándose más rápidamente y generaron mayores
beneficios que su labor tradicional de contabilidad y auditoría. Actualmente seis de las
siete empresas de consultoría de empresas más importantes del mundo pertenecen al
grupo de los “Seis Grandes”.

Internacionalización Constante. Todas las mayores empresas de consultoría y muchas

de menor tamaño continuaban internacionalizando sus actividades en busca de nuevos
mercados, adaptándose a los cambios de la economía internacional y sacando partido de
nuevas posibilidades de consultoría en los países menos desarrollados y, desde finales
de los años ochenta, en Europa central y oriental.

Consultoría Interna. Los servicios de consultoría que prestan con diversos nombres
unidades internas de organizaciones privadas, y públicas no son un fenómeno nuevo,
pero su volumen y función ha aumentado considerablemente en los decenios de 1970 y
1980.

Progresos en la Metodología de la Consultoría.. Se ha puesto más el acento en la

activa participación de los clientes en la solución de los problemas, en enfoques nuevos y
más eficaces para incorporar cambios en la organización, en el desarrollo de las
capacidades de los clientes para resolver sus propios problemas y en la necesidad de que
los, clientes aprendan de cada cometido de consultoría en general.

Aumento de la Competencia de los Clientes en la utilización de Consultores. Muchas

organizaciones, privadas y públicas, se han transformado en auténticos expertos en el
empleo de consultores con eficacia. Han elaborado sus propios criterios y métodos para
elegir a los consultores, colaborando con ellos durante sus contratos, supervisando sus
intervenciones, aprendiendo de su forma de actuar y evaluando los resultados.
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EL MERCADO ACTUAL

Es un mercado mundial, donde todas las grandes empresas consultoras actúan

internacionalmente y tienen oficinas o empresas filiales en docenas de países. La
consultoría a través de las fronteras de los Estados es una práctica común.

Es un mercado importante como los Estados Unidos, con 15 200 millones gastados en
consultoría, Europa con 7 600 millones y Asia con 3 200 millones. El resto del mundo
gastó 2 300 millones.

Es un mercado competitivo, donde la oferta se ha plegado e incluso ha superado a la

demanda. Los clientes pueden ser cada vez más selectivos; la calidad del servicio y la
innovación han pasado a ser criterios importantes para juzgar a los consultores.

Es un mercado abierto y liberal. Incorporarse y trabajar en países extranjeros es fácil,

puesto que las barreras jurídicas son mínimas a los servicios de consultoría de empresas.
Persisten las barreras lingüísticas y culturales, pero no constituyen un grave obstáculo a
la consultoría a través de las fronteras nacionales.

Es un mercado con una centralización y polarización relativamente elevadas y en

rápida evolución. En 1990-1992, los ingresos de las 40 empresas más importantes de
consultoría internacional pasaban del 60 por ciento de todo el mercado mundial. Por lo
menos 25 empresas internacionales dan empleo a más de 1 000 consultores (mientras
que sólo cuatro despachos de abogados de todo el mundo daban empleo a más de 1000
abogados). En 1992, Andersen Consulting controlaba el 20 por ciento de todo el mercado
de consultoría del Reino Unido. En cambio, son miles los consultores independientes y las
empresas pequeñas con dos a diez consultores.

Es un mercado profesionalmente difícil. En la consultoría, la parte del trabajo repetitivo,

rutinario y aburrido es menor que en la asesoría legal, la contabilidad y la auditoría. La
demanda no sólo ha crecido, sino que también ha cambiado de naturaleza. En la
consultoría, la demanda exige una creatividad e innovación constantes. La oferta
proporciona oportunidades ilimitadas para la iniciativa y para un trabajo intelectualmente
interesante.

I.2 CAMPO DE LOS SERVICIOS PRESTADOS

Actualmente se puede pedir a los consultores de empresas profesionales que ayuden a

resolver cualquier tipo de problema de gestión en cualquier tipo y tamaño de organización.
Si surgen nuevos problemas y se ponen al descubierto nuevas necesidades, es más que
seguro que algunos consultores de empresa harán de inmediato un esfuerzo especial
para convertirse en expertos en ese nuevo campo.

Ha habido numerosos intentos de enumerar y clasificar las esferas abarcadas por los
consultores de empresas. Las asociaciones profesionales de consultores están
interesadas en esas listas, tanto para determinar las esferas de las que aceptan a
miembros como para poder proporcionar información sobre los tipos de servicios que sus
miembros pueden prestar. Aun no se ha logrado.
ESFERAS Y FUNCIONES DE LA GESTIÓN
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Tradicionalmente, los servicios de consultoría de empresas se estructuraban de

conformidad con la estructura imperante de las funciones de gestión. Se ofrecían servicios
en organización y dirección de producción, comercialización y ventas, gestión del
personal, organización de la oficina, gestión financiera, administración y organización
generales, y sectores análogos. Esta estructuración de los servicios ofrecidos se ha
mantenido hasta el presente.

A la inversa, la especialización de una empresa de consultoría o de un consultor individual

puede ser más profunda y concentrarse exclusivamente en un segmento de una función
de gestión, como el mantenimiento o el control de las existencias en el marco de la
gestión de la producción, o la evaluación de los puestos de trabajo y su remuneración en
el marco de la gestión de personal o de los recursos humanos.

PROBLEMAS Y RETOS QUE AFRONTA LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

Los servicios de consultoría se concentran en categorías particulares de problemas y

dificultades relacionados con los retos que afrontan diversas funciones de gestión y que
reflejan nuevas posibilidades y limitaciones de las empresas. Su campo es extremamente
amplio.

ESTABLECIMIENTO Y MEJORAMIENTO DE SISTEMAS

Los sistemas de información de la dirección, la presentación de informes, la planificación,

el establecimiento de calendarios y la adopción de decisiones han pasado a ser otra rama
importante de los servicios de consultoría. Esto está muy relacionado con la evolución en
las tecnologías de información subyacentes, que han pasado de sistemas manuales, a
través de unas tecnologías de oficina mecánicas cada vez más especializadas, hasta
generaciones sucesivas de información computarizada y tecnologías de comunicación.
Dos factores esenciales han desencadenado la expansión de la consultoría basada en la
información y la tecnología y orientada hacia sistemas especializados: la cantidad de
expertos y peritos que se necesitan temporalmente para el análisis y el desarrollo de
sistemas y la rapidez con la que los sistemas resultan anticuados y tienen que
modernizarse, o ser sustituidos por sistemas totalmente nuevos.

MÉTODOS PARA MEJORAR Y MODIFICAR EL RENDIMIENTO

Otros consultores insisten en que su principal virtud y utilidad para los clientes no estriba
en un conocimiento teórico detallado de un sector o sistema técnico concreto, sino en su
capacidad para compartir con el cliente sus métodos eficaces de trabajo, con respecto al
diagnóstico y solución de los problemas de la organización, la concepción de programas
de acción para introducir cambios en la organización y mejorar su rendimiento y la
garantía de que esos programas se van a aplicar. Su servicio no está determinado ni por
el sector de intervención (comercialización) ni por el problema que se ha de abordar
(producción elevada o gastos de distribución), sino por el enfoque o método utilizado por
el consultor.
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Algunos de estos métodos y enfoques están sumamente estructurados y se aplican como

conjuntos completos de consultoría y capacitación a menudo protegidos por patentes y
marcas o derechos de autor. Los métodos de consultaría para modificar la organización y
mejorar su rendimiento se ofrecen cada vez más en combinación con conocimientos
teóricos y prácticos especiales en las esferas mencionadas en los párrafos anteriores.

SERVICIOS SECTORIALES

Algunos consultores han optado por un enfoque sectorial: desempeñan toda su actividad
en un único sector o han establecido divisiones especializadas por sectores. Las razones
son tanto técnicas (la necesidad de un conocimiento íntimo de las tecnologías, la
economía y las prácticas y la cultura empresariales del sector) como comerciales.

Como algunos profesionales señalan: “si se adquiere fama como consultor de la industria
del azúcar, se obtendrá clientes de la industria del azúcar”. Esto es muy importante en
sectores que tradicionalmente se consideran diferentes de los demás (por ejemplo, las
industrias de la construcción o de la minería) y son escépticos acerca del valor del
asesoramiento procedente desde fuera del sector.

SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

Las empresas de consultaría especializadas por sectores a menudo proporcionan a sus

clientes un conjunto de servicios que agrupa la consultoría gerencial, empresarial y
técnica. Diversas consultorías de empresas ofrecen también otros servicios entre los que
cabe mencionar la capacitación técnica y gerencial, la capacitación del personal de
supervisión y de oficina, la producción y distribución de materiales de capacitación
audiovisuales, servicios de procesamiento de la información, acopio y distribución de
información comercial, publicación de libros, pruebas psicotécnicas, encuestas relativas a
las investigaciones, sobre el mercado, encuestas sobre el gusto de los consumidores,
publicidad, estudios económicos y de mercado sectoriales, dirección y supervisión de los
proyectos de inversión, el sector inmobiliario, trabajo estadístico, etc. Las empresas de
consultoría han invadido áreas como la elección y transferencia de tecnología, patentes y
licencias, diseño y puesta a prueba de productos, diseño del equipo de control y sectores
análogos.

I.3 GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS

Algunos afirman que sólo un generalista completo es un auténtico consultor de

empresas, mientras que un especialista puede ser un ingeniero industrial, analista
financiero, experto en técnicas de indemnización o psicólogo laboral, pero no un consultor
de empresas. Otros observadores se oponen a este criterio, señalando que los
generalistas carecen de los conocimientos profundos requeridos para resolver los
problemas empresariales de hoy y que, por consiguiente, para que un consultor sea
realmente útil ha de ser un especialista.

La historia y las características actuales de la profesión indican que tanto los generalistas
como los especialistas tienen un papel que desempeñar en la consultoría de empresas.
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La cuestión no consiste en oponerlos, sino en combinar sus capacidades y criterios para

obtener los mejores resultados totales. Esta combinación tiene diversos aspectos.

EL TRABAJO DEL ESPECIALISTA CONSIDERADO DESDE LA PERSPECTIVA DEL

GENERALISTA

La dirección de una organización es una tarea interdisciplinaria y multifuncional, y las

medidas adoptadas en el área de un especialista guardan relación con otras esferas. Para
ser un buen consultor, el especialista ha de ser capaz de enfocar el problema desde el
punto de vista del generalista. Debe estar en condiciones de efectuar un diagnóstico, de
aplicar otros métodos utilizados por todos los consultores competentes y de entender las
relaciones dentro de la organización. Este es uno de los principales objetivos de la
capacitación teórica y práctica en una empresa de consultores.

COLABORACIÓN DE GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS

En la mayor parte de las organizaciones de consultoría existe cierta división del trabajo
entre los que son primordialmente especialistas (y se mantienen al día en una esfera
especializada de conocimientos y sus aplicaciones) y los generalistas (que se ocupan de
diversas esferas de la gestión y concentran su atención en su relación recíproca,
coordinación e integración).

Los llamados generalistas preparan y coordinan las tareas globales que requieren la
conjunción de intervenciones de especialistas y generalistas. Por lo común, se ocupan de
los diagnósticos preliminares de las organizaciones, negociaciones con los clientes,
planificación y coordinación de cometidos, formulación de conclusiones a partir de
observaciones concretas hechas por especialistas, presentación de propuestas finales a
los clientes, etc. A menudo, en la consultoría las funciones de supervisión y gestión están
en manos de los generalistas.

Algunas tareas pertenecen total o primordialmente a la esfera de la administración general

y están a cargo de generalistas experimentados. La mayor parte de las consultorías por
cuenta de pequeñas empresas están a cargo de generalistas, que pueden asesorar al
cliente sobre todos los aspectos.

TENDENCIAS HACIA LA ESPECIALIZACIÓN

En la actual consultoría de empresas existe una pronunciada tendencia hacia una mayor
especialización, que puede observarse en primer lugar en los servicios que prestan las
oficinas de consultoría de todos los tamaños e incluso la de profesionales independientes.
Los clientes se interesan cada vez más por trabajar con empresas que no se presentan
como expertos universales para resolver problemas empresariales, sino que poseen los
conocimientos especializados y la pericia que se requieren, por ejemplo en el sector
industrial o el área de funciones de que se trate. Además, las consultorías de empresas
han comenzado a modificar su estructura interna de personal, es decir, el número y las
funciones respectivas de los especialistas y los generalistas que emplean. Sin embargo,
muchos de estos especialistas, sumamente competentes en sus esferas técnicas,
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necesitan ampliar su visión y mejorar su comprensión de las funciones de toda una

organización.

I.4 PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZACIONES DE CONSULTORÍA

La diversidad de clientes y mercados, los servicios técnicos que proporcionan, los

enfoques adoptados y las personalidades involucradas se reflejan en la amplia variedad
de los tipos de organizaciones de consultoría de empresas. Sin entrar en detalles relativos
a sus estrategias y organización, que se examinarán en la parte IV, a continuación se
exponen los principales tipos de dichas organizaciones.

GRANDES OFICINAS DE CONSULTORÍA MULTIFUNCIONALES

Una oficina de consultoría que dé empleo a varios centenares de profesionales se puede

considerar importante, pero hay incluso 25 organizaciones gigantescas que tienen más de
1 000 consultores de plantilla. La mayor parte de esas organizaciones actúan como
empresas multinacionales, con filiales en 20 o más países.
Su dimensión les permite tratar con una amplia gama de clientes y ocuparse de
problemas de dirección de empresas sumamente difíciles; a veces se las designa como
«oficinas de consultoría de empresas con servicios completos» que proporcionan
«conjuntos globales de servicios». Estas organizaciones prefieren prestar servicios a
clientes importantes y multinacionales; muchas de ellas poseen también conocimientos
técnicos especiales, que las diferencian entre sí. Pueden ser muy competentes en
estrategia y reestructuración empresariales (las consultorías de estrategia), o
concentrarse en los servicios de consultoría de empresas basados en la tecnología de la
información.

EMPRESAS IMPORTANTES DE CONTABILIDAD QUE PRESTAN SERVICIOS DE

ASESORAMIENTO EMPRESARIAL

Los servicios consultivos empresariales establecidos como divisiones de empresas de

contabilidad importantes se han transformado, en la última década, en grandes oficinas de
consultoría multifuncionales. Actualmente son las empresas profesionales más grandes
del mundo no sólo en contabilidad y auditoría, sino también en consultoría de empresas
medida por separado.

OFICINAS DE CONSULTORÍA PEQUEÑAS Y MEDIANAS

Este grupo abarca diversas organizaciones, que emplean desde unos pocos hasta entre
50 y 100 consultores. Entre sus principales características técnicas, cabe mencionar las
siguientes:

 Consultoría general de empresas para oficinas pequeñas y medianas, por lo común

en una zona geográfica limitada;
 Servicios de consultoría de empresa en una o unas cuantas esferas técnicas, como
estrategia de las compañías, administración del personal, evaluación de los puestos de
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trabajo, mantenimiento, control y gestión de la calidad, comercialización, gestión de

ventas, administración de oficinas, auditoría y gestión ambientales, etc.;
 Especialización sectorial a fondo, por ejemplo, transportes urbanos, textiles, industria
de la impresión o seguros.

CONSULTORES INDEPENDIENTES

Los servicios de un consultor independiente de categoría superior pueden ser asimismo

menos caros debido a que puede evitar muchos de los gastos generales de una
organización mayor. Antes de pasar a ser independientes, muchos consultores trabajaron
como ejecutivos empresariales o pasaron la primera parte de sus carreras en grandes
consultarías.

Los consultores independientes mantienen a menudo relaciones no oficiales con otros

colegas y pueden, por tal razón, agruparse para asumir tareas más importantes y
complejas o pueden recomendar a otra persona para que trabaje fuera de su propia
esfera de competencia. La mayor parte de ellos prestan servicios a empresas menores,
pero incluso empresas más importantes a veces recurren a los consultores
independientes cuando se trata de realizar tareas menos importantes o especiales.

El problema consiste en que, junto a consultores sumamente experimentados y

entregados a su tarea, este grupo incluye también algunos consultores mediocres que no
siempre resulta fácil distinguir a unos de otros.

LOS PROFESORES CONSULTORES

Junto a los consultores independientes que viven de la consultoría, existen profesores,

catedráticos, capacitadores e investigadores de administración de empresas cuyo
principal trabajo no es la consultoría, pero que participan en ella a tiempo parcial, aunque
con bastante regularidad. Muchos de ellos proporcionan asesoramiento concreto sobre
cuestiones empresariales bastante importantes, pero que no requieren un amplio tiempo
de consultoría.

Algunos consultores de dedicación plena no consideran al “profesor” como un consultor

real de empresas. La experiencia ha mostrado que se pueden obtener excelentes
resultados si se conjuga la investigación, la enseñanza y la consultoría. La principal
aportación de los profesores consultores han sido nuevas perspectivas y nuevas ideas y
no un trabajo rutinario de asesoramiento.

SERVICIOS DE CONSULTORÍA DE INSTITUCIONES DE FORMACIÓN DE

PERSONAL DE DIRECCIÓN

Para promover las capacidades locales de consultoría de empresas y vincular a los

profesores y capacitadores de administración de empresas con el mundo de la práctica,
varias escuelas empresariales, instituciones de formación de personal de dirección y
centros de productividad, principalmente (pero no sólo) en los países en desarrollo, han
establecido servicios de consultaría para las organizaciones privadas y públicas. A
menudo esto se ha realizado con la asistencia técnica de organismos internacionales, y
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con la participación de empresas de consultaría experimentadas de otros países. Estas

unidades “institucionales” disfrutan de cierta independencia en la elección de los clientes y
la venta de los servicios.

SUMINISTRADORES NO TRADICIONALES DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA

En estos últimos años ha hecho su aparición un nuevo grupo de suministradores de

servicios de consultaría de empresas. Este grupo es bastante heterogéneo, pero tiene
una característica en común: su función inicial y principal es algo distinto de la consultaría
pero considera a ésta como un aditamento técnicamente útil y financieramente
beneficioso de sus productos y servicios.

Varias organizaciones, habitualmente las que poseen grandes conocimientos de

matemáticas, ciencia de la computadora, investigación operativa o econometría, ofrecen
servicios especiales de consultaría en sectores como los estudios estratégicos, la
elaboración de modelos, la previsión de la demanda de los consumidores, el análisis y
diseño de sistemas, la automatización de las fábricas y oficinas, y otros. A algunas de
ellas se las designa también con los nombres de “grupo de reflexión” o “grupo de
expertos”. Pueden ser independientes, o estar asociadas con una empresa de
informática, una universidad tecnológica o un instituto de investigación.

I.5 CONSULTORES INTERNOS

A estos servicios se les dan muchos nombres diferentes, pero predominan las
expresiones de «servicios empresariales» o de “servicios gerenciales”. Estos servicios
pueden estar ubicados en diferentes lugares de la estructura de la organización. Algunos
de ellos son servicios consultivos en el pleno sentido de la expresión; es decir su función
consiste en intervenir a título consultivo a petición de un ejecutivo de categoría
superior o de un director de dependencia dentro de la organización.
En otros casos, la consultoría es sólo una de las funciones del empleado, y las
dependencias respectivas son también responsables de la auditoría interna, de llevar y
mantener la contabilidad y sistemas de información, de los registros y los procedimientos
de presentación de informes, de las circulares de la organización, de los programas de
perfeccionamiento del persona y de otras funciones similares.

LA TENDENCIA ACTUAL

La expansión de la consultoría interna ha sido notable durante estos últimos años. Las
dependencias, internas de consultoría asumen muchos de los cometidos que solían
asignarse a los consultores externos. No se conoce el número total de consultores
internos, pero probablemente es muy grande. Los consultores internos empezaron a crear
sus propias asociaciones profesionales, y varios órganos de consultores externos los han
reconocido. Ya en 1976 el Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido aceptó
que la expresión práctica independiente “incluyera a los consultores contratados como
consultores internos que satisfacen las normas requeridas de conocimientos teóricos y
prácticos y competencia y que pueden ofrecer en todo momento un asesoramiento
objetivo e independiente”.
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LAS CRÍTICAS

Se hacen muchas críticas a la consultoría interna. La principal procede de algunas

grandes empresas de consultores, que sostienen que la consultoría interna puede ser una
función útil del personal, pero no merece ser llamada consultoría de empresas. Rechazan
la independencia y objetividad de los consultores internos y critican su falta de
conocimiento de diferentes situaciones en diversas empresas, lo cual conduciría a una
visión estrecha de los problemas.

¿A QUÉ SE DEBE ESTE INTERÉS?

En primer lugar, la rápida expansión de la consultoría interna es un reconocimiento de la

utilidad del enfoque de la consultoría. Es lógico que, conscientes de las ventajas técnicas
y metodológicas de la consultoría, las empresas y las administraciones públicas deseen
recurrir más a este método. Muchas de ellas han descubierto que un servicio interno de
consultoría es una forma de lograrlo. Los servicios consultivos son, de ese modo,
accesibles para muchas dependencias internas y pueden abordar problemas a los que no
se habían dedicado anteriormente los consultores.

Otras razones para mantener a un consultor interno son la rapidez con que se puede
contar con él, su íntimo conocimiento de las prácticas internas, el estilo de trabajo y
dirección, la cultura y la política de la organización (y como resultado de ello, su
sensibilidad y capacidad para orientarse rápidamente en cualquier situación de trabajo) y
su fiabilidad.

LA INDEPENDENCIA Y OTROS PROBLEMAS

Si la función y la situación del consultor interno están definidas de manera adecuada y

son respetadas, se realzará de modo considerable la independencia, objetividad y
credibilidad de este servicio.

UTILIZACIÓN CONJUNTA DE CONSULTORES INTERNOS Y EXTERNOS

El empleo de consultores internos no es una moda pasajera ni tampoco sustituirá al

empleo de consultores externos. Estos últimos seguirán siendo preferidos en situaciones
en que un consultor interno no satisfaga los criterios de imparcialidad y fiabilidad, o
carezca de competencia técnica.

Numerosos consultores externos se sienten satisfechos de esta forma de trabajo y

consideran a los consultores internos como unos asociados técnicos útiles, no como
competidores. Han aprendido a no subestimar ni ignorar a ningún consultor interno de una
organización cliente. En muchas situaciones, desde un punto de vista táctico es preferible
que las propuestas sean apoyadas por una dependencia interna o presentadas por esta
dependencia, a que representen exclusivamente la opinión de una persona ajena a la
organización. Los consultores internos participan cada vez más en la determinación de las
atribuciones de los consultores externos, establecen listas de los consultores candidatos,
hacen la selección, negocian las condiciones del contrato, examinan las recomendaciones
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y vigilan la aplicación. Una manera interesante de aumentar la competencia y credibilidad

de los consultores internos consiste en hacerlos participar en consultorías externas.

DE CENTROS DE COSTOS A CENTROS DE BENEFICIOS

La manera tradicional de utilizar los consultores internos impedía que esas dependencia
cubrieran sus gastos con sus ingresos. Eran consideradas como centros de costos,
financiados con cargo al presupuesto de la compañía como parte de los gastos generales.
Su crecimiento no estaba determinado por la demanda del cliente, o por la capacidad del
consultor para desarrollar y vender mejores servicios, sino por el proceso presupuestario
de la empresa.

Para modificar este marco, muchas organizaciones han comenzado a considerar sus
dependencias de consultaría interna como centros de beneficios. Un centro de beneficios
se considera como una dependencia que crea valor, genera ingresos y contribuye a los
beneficios de la compañía. Debe poder vender sus servicios, demostrando de ese modo
que existe una demanda incluso si los clientes tienen que pagar.

LAS RELACIONES DE AYUDA DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN

Además de las actividades de las dependencias de consultaría interna, existen muchas

otras oportunidades para utilizar con eficacia las relaciones de ayuda dentro de una
organización. Con frecuencia se utilizan en relación con un proyecto consultivo realizado
por una dependencia de consultaría externa o interna. Esta clase de actividad de ayuda
no se designa normalmente como consultaría. Sin embargo, tiende a producir mejores
resultados si quienes se ocupan de ella están familiarizados con los principios y métodos
de la consultaría profesional.

I.6 LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS Y OTRAS PROFESIONES

Las profesiones ya no cuentan con fronteras impenetrables y con una protección absoluta
contra los intrusos. El mundo de las profesiones está experimentando profundas
transformaciones, que dan forma nueva a profesiones individuales, modifican sus
fronteras y cambian su posición, sus relaciones y sus métodos de trabajo.

INFRAESTRUCTURA PROFESIONAL DE LA ECONOMÍA DE MERCADO

Para funcionar sin problemas, la economía de mercado ha de disponer de una

infraestructura de servicios profesionales bien desarrollada, fiable y eficaz. La consultoría
de empresas es uno de ellos. La infraestructura total abarca muchos otros servicios.
Todos prestan servicios a la misma clientela de los sectores privado y público, con
inclusión de empresas mercantiles, administraciones, organizaciones sociales y personas
individuales.

Los cambios estructurales que han experimentado las empresas y las administraciones
públicas han tenido una gran repercusión en las profesiones que les prestan servicios.
Los servicios de abogados, contables, banqueros de inversión, consultores de empresas y
Kubr, Milan, “La Consultoría de Empresas: Guía para la Profesión”, Limusa S.A de C.V., 3ª edición, México, 2005

otros son objeto de una gran demanda al acelerarse el ritmo de los cambios estructurales.
Las fusiones y adquisiciones, las empresas mixtas, la privatización, la liberación del
comercio, la promoción de las exportaciones, nuevas formas de comercio y operaciones
financieras transfronterizas, alianzas entre empresas, nuevas leyes y acuerdos que
regulan el comercio nacional e internacionalmente son aspectos que atraen a las
profesiones relacionadas con las empresas y la gestión de empresas.

La mayor parte de esas transacciones comerciales y cambios estructurales no

corresponden a la jurisdicción de una única profesión. Entrañan aspectos jurídicos,
financieros, contables, organizativos, gerenciales y de otro tipo, aun cuando alguno de
esos aspectos pueda dominar en un caso dado.

La consultoría de empresas se ha extendido y ha evolucionado en este contexto. Se ha

modificado en una relación recíproca con otras profesiones, constituida por competencia y
cooperación. En menos de veinte años esas compañías se han convertido en los líderes
mundiales de la consultoría, además de alcanzar una posición destacada en la
contabilidad y la auditoría.

INVASIÓN DEL TERRENO DE OTRAS PROFESIONES

Una de las principales características del estado actual de las profesiones es la dureza de
la competencia. Existe competencia dentro de cada profesión y entre profesiones
distintas. Cuando surge un nuevo mercado, varias profesiones pueden pretender que
corresponde principalmente a su esfera de competencia.

Si la labor que se ha de realizar exige un enfoque interdisciplinario, una empresa de

una profesión puede decidir establecer una nueva línea de servicios en un sector que
corresponde a otra profesión desde un punto de vista técnico. De esta manera la empresa
se convierte en multiprofesional o en multidisciplinaria. Si existen obstáculos jurídicos o de
otra índole que impiden la agrupación de ciertas líneas de servicios dentro de una
empresa, se suele encontrar una solución estableciendo una nueva filial o empresa
asociada para la nueva línea de servicios.

COOPERACIÓN ENTRE PROFESIONES

La cooperación entre diferentes profesiones es una tendencia importante. Los clientes no

están interesados en disputas interprofesionales. Toman a mal las actitudes
corporativistas que colocan el interés egoísta de la profesión por encima del interés del
cliente. Lo que quieren es un servicio en donde no se deje de lado o se trate de manera
poco profesional ningún aspecto importante del problema. Si un consultor de empresas no
puede prestar ese tipo de servicio con sus propios recursos, una colaboración bien
organizada con otras profesiones dará la solución.
Los consultores de empresas colaboran estrechamente con los abogados en relación con
muchas cuestiones que tienen aspectos y repercusiones jurídicos. La iniciativa a menudo
procede del lado jurídico: un asesor jurídico puede sentir la necesidad de asesoramiento
gerencial o financiero al abordar un problema legal y recurre, a una consultoría de
empresas, que puede o no tener ya concertado un contrato con un cliente común. Por otra
parte, el consultor de empresas puede percibir también la necesidad de asesoramiento
jurídico en una situación determinada, invitar a un abogado a que participe en un
Kubr, Milan, “La Consultoría de Empresas: Guía para la Profesión”, Limusa S.A de C.V., 3ª edición, México, 2005

cometido conjunto, consultar a un asesor interno o recomendar al cliente que contrate a

un asesor jurídico externo.

Otro sector con numerosos vínculos con la consultoría es la auditoría. Cabe alegar que la
auditoría en el sentido estricto de la palabra, no es una consultoría. Sin embargo, está
sólo a un paso de la consultoría. Los auditores que hacen un juicio de valor de los
registros e informes de la organización cliente o que recomiendan una mejora, actúan
como consultores. La auditoría a menudo prepara el terreno para proyectos importantes
de consultoría de empresas.

Los consultores técnicos (ingenieros consultores) constituyen un amplio y diversificado

sector que proporciona conocimientos técnicos en esferas como la ingeniería civil,
industria de la construcción, arquitectura, agrimensura, planificación urbana y rural,
planificación y supervisión de proyectos, ingeniería mecánica, ingeniería química,
servicios de patentes, informática y sistemas de computadora, etc.

En las secciones precedentes, se ha hecho varias observaciones sobre la relación entre

la consultoría de empresas y la consultoría de tecnología de la información (TI). Es en esa
relación donde se han producido los cambios más espectaculares y rápidos estos últimos
años, y seguirán produciéndose en el futuro. Es difícil predecir hasta dónde llegará el
acercamiento entre la consultoría de empresas y la consultoría de tecnología de la
información, pero se sabe que la actual situación es transitoria y que se producirán
nuevos cambios.

I.7 LA CONSULTARÍA DE EMPRESAS, LA CAPACITACIÓN Y LA INVESTIGACIÓN

Existe una relación muy especial entre la consultoría de empresas, por un lado, y la
capacitación, el perfeccionamiento del personal de dirección y las investigaciones, por el
otro. Podría incluso afirmarse que conceptualmente constituyen subsectores de la misma
profesión, puesto que tienen el mismo objeto de estudio y de intervención práctica y la
misma base teórica, y persiguen los mismos objetivos finales.

Existen profesiones en las que las relaciones entre la intervención práctica, la educación y
la capacitación y la investigación se han clarificado y ordenado hace tiempo. En la gestión
de empresas, no se ha llegado a ese punto. No se ha podido superar plenamente la
dicotomía entre la consultoría de orientación práctica, que persigue la producción de
resultados tangibles para el cliente, y el profesor-investigador, que escribe y enseña
acerca de conceptos y teorías.

CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN

Afortunadamente, hay indicios de progresos reales en la superación de las diferencias

entre consultoría y capacitación y perfeccionamiento del personal en la esfera de la
gestión:
Kubr, Milan, “La Consultoría de Empresas: Guía para la Profesión”, Limusa S.A de C.V., 3ª edición, México, 2005

 En la consultoría moderna, el aprendizaje constituye uno de los principales objetivos.

Al elegir sus métodos y colaborar con el cliente, el consultor se propone transmitir sus
conocimientos prácticos y experiencia personales al cliente.
 Los consultores consideran la capacitación (tanto institucional como no institucional)
como su instrumento de intervención esencial y recurren a ella ampliamente.
 Algunas empresas de consultoría han establecido centros de perfeccionamiento y
capacitación del personal de dirección como un servicio especial al cliente.
 Muchos consultores colaboran con las escuelas empresariales y con otros
establecimientos docentes y de capacitación como profesores o capacitadores a tiempo
parcial.
 A la inversa cada vez son más los profesores del personal de dirección y los
capacitadores que practican la consultoría simultáneamente a la enseñanza y a la
capacitación.
 En algunos establecimientos de enseñanza y capacitación, la consultoría ha pasado a
ser una función institucional, organizada departamentos de consultoría especiales y/o
proyectos.
 Existen igualmente empresas e instituciones híbridas, que proporcionan un conjunto
de servicios de consultoría y capacitación y que destacan los beneficios que el cliente
puede obtener con su método.

LA CONSULTORÍA Y LA INVESTIGACIÓN

Con respecto a las relaciones entre la consultoría de empresas y la investigación en

materia de gestión, muchos de los consultores de la generación anterior insistían en que
eran consultores prácticos que no tenían nada en común con el investigador. Sin
embargo, esta dicotomía reflejaba una escasa preparación teórica por parte del consultor
y una falta de objetivos prácticos por parte de la mayoría de los académicos. En realidad,
la investigación y la consultoría tienen mucho en común y pueden prestarse mutuamente
útiles servicios.

Al abordar los problemas prácticos de la gestión, los consultores tienen que conocer los
resultados de las investigaciones y basarse en ellos. Las organizaciones de consultoría
estimulan cada vez más a sus miembros no sólo a estar informados acerca de los
resultados de las investigaciones sobre administración de empresas, sino también a estar
al tanto de los proyectos de investigación en marcha y a conocer a los principales
investigadores.

Adicionalmente, la investigación sólo puede resultar beneficiada de una estrecha relación

con la consultoría. Los datos acopiados en las organizaciones clientes por los consultores
pueden ser útiles para investigaciones más amplias. Los datos de varias organizaciones
se pueden utilizar para obtener conclusiones generales sobre tendencias sectoriales.
Debido a ello, numerosas oficinas de consultoría se han lanzado a la investigación. Las
escuelas empresariales y los institutos de investigación están cada vez más interesados
en poner a prueba y en difundir los resultados de sus investigaciones por medio de tareas
de consultoría. Por ello, hoy en día, los consultores aprenden mucho de los investigadores
y viceversa.