SERVICIO AL CLIENTE

Unidad 3
ESTRATEGIAS DE SERVICIO AL
CLIENTE

Docente / Tutor

Consuelo Tuberquia Cruz

 SERVICIO AL CLIENTE

OBJETIVO GENERAL
Reconocer la cultura del servicio al cliente como un elemento diferenciador y fundamento del
éxito y consolidación de las organizaciones.

PRESENTACION
El cliente es en la actualidad, el centro en torno al cual gravitan todos los intereses de una
organización. Hoy, no sólo es indispensable estudiar sus características, necesidades,
expectativas, deseos, etc., también es necesario que la empresa cree estrategias y programas
para el análisis y la resolución de sus quejas, sugerencias e inquietudes y para mejorar el
servicio ofrecido. A continuación, presentaremos una serie de estrategias, técnicas y métodos
que usan las compañías en su objetivo de ofrecer al cliente una experiencia positiva e
inolvidable.

CONCEPTOS CLAVE

CONTENIDOS

1. ACUERDOS DE NIVELES DE SERVICIO (ANS)

Un acuerdo de nivel de servicio es un acuerdo negociado entre dos partes donde una de ellas
es el cliente y la otra un proveedor de servicios. Este acuerdo tiene por objeto fijar el nivel
acordado para la calidad del servicio comprometido.
El ANS se constituye en una herramienta que ayuda a las dos partes a ponerse de acuerdo en
aspectos como: Tiempo de respuesta, disponibilidad horaria, documentación disponible,
personal asignado al servicio, garantía, servicio postventa, entre otras características del servicio.
Un ANS debe contemplar como mínimo dos elementos: La descripción de los servicios
comprometidos bajo el ANS y el nivel operativo normal o comprometido.

1
 SERVICIO AL CLIENTE

En esencia los ANS establecen la relación entre ambas partes: proveedor y cliente. En ellos se
identifican y definen las necesidades del cliente a la vez que se controlan sus expectativas de
servicio en relación a la capacidad del proveedor. A través de los ANS se proporciona un marco
de entendimiento, se simplifican asuntos complicados, se reducen las áreas de conflicto y se
favorece el diálogo ante la disputa.
Los ANS se convierten en un punto de referencia para la mejora continua al interior de la
organización, toda vez que al medir los niveles de servicio que se están prestando, se cuenta
con información vital para mejorarlos y por ende aumentar los niveles de calidad del servicio.
La MEJORA CONTINUA es la filosofía personal y empresarial, donde se busca siempre la
oportunidad de mejorar tanto los productos como el servicio al cliente; ya sea mediante pequeños
pasos, pero de manera continua o, a través de grandes transformaciones, siempre en busca de
mejorar.
La organización debe honrar su palabra, es decir, antes de comprometer un nivel de servicio
debe estar seguro de poderlo cumplir. En la medida en que se supere el nivel comprometido,
puede fijar nuevos niveles de desempeño, que le permitirán aumentar su competitividad y
diferenciarse de su competencia.
El servicio no es una responsabilidad única de la persona que entra en contacto directo con el
cliente, sino que se trata de una cadena de servicio, donde participan todas las personas que
hacen parte de la organización. Es conveniente y necesario que se establezcan ANS internos
entre las áreas, de manera que, a lo largo del proceso de servicio al cliente, se cumplen los
niveles respectivos que permiten cumplir los ANS externos.

ACTIVIDAD 1: Vamos a redactar un ANS

2. LA EVALUACIÓN DEL SERVICIO

El servicio es un valor percibido por los clientes de manera subjetiva y para nada tangible,
depende del punto de vista de cada persona y puede variar tantas veces como clientes tenga
una compañía. Ante este panorama es difícil lograr un nivel de servicio que satisfaga al 100 %
de los clientes y los mantenga fieles al producto o propuesta de servicio que tenga la
organización.
Por eso se hace importante cuestionar permanentemente la percepción que tienen los clientes
sobre la calidad de nuestro servicio. Se deben generar métodos de tabulación de información
que produzcan cuestionarios cada vez más cercanos a los puntos de interés de los clientes en
lo concerniente al producto o servicio que se ofrece.
Se hace necesario contar con un sistema de evaluación cuyos resultados sirvan para mejorar
hacia el interior de la organización y permita mostrar los cambios y progresos que tiene la
empresa, basados en las inquietudes y sugerencias de los clientes, lo que permitirá lograr, en
parte, la fidelidad de los mismos.
Hacer de la evaluación un hábito no es tan difícil como exigente; una organización orientada
hacia el servicio convierte en símbolo o propósito estratégico el conocimiento de sus clientes y
nunca renuncia a sus esfuerzos de descubrir todo lo que se pueda sobre sus clientes.
Con la información que arroje la evaluación de los clientes, se deben generar objetivos que se
vuelvan casi directrices de cambio, en procura de lograr entregar a los clientes lo que ellos están
pidiendo en materia de servicio. En esto debe participar toda la organización, desde los directivos
hasta la gran masa de funcionarios de los demás niveles.

2
 SERVICIO AL CLIENTE

La utilidad de conocer la opinión de los clientes se da si se toma acción con la información, de lo

contrario se transitará por el camino de la incertidumbre sobre la fidelidad de los clientes y la
empresa será presa fácil de cualquier competidor que ofrezca un mejor paquete de servicio.

2.1. LA LIBRETA DE CALIFICACIONES DEL CLIENTE

La libreta de calificaciones del cliente es un instrumento que nos permite recolectar información
real, donde se califica el nivel del servicio que el cliente vive en su relación con nosotros.
Esta libreta se estructura con tres niveles de información:
1. Los atributos claves de la calidad del servicio: Son los temas o materias que el cliente
mentalmente califica en cada momento de verdad, son los aspectos tangibles y cuantificables de
nuestra empresa desde la visión del cliente. Así, por ejemplo, si nuestro negocio fuera de
comidas, independiente si es un restaurante elegante o de comidas rápidas, los factores claves
del servicio estarán constituidos por la calidad de la comida y el aseo, que son los factores que
todo cliente espera encontrar en cualquier sitio que elija para comer.
Otros factores del servicio pueden ser la disponibilidad de parqueadero, la disponibilidad de
cartas o letreros señalando los platos y sus precios, la celeridad con que atienden, etc. Factores
que el cliente considera secundarios dependiendo el tipo de restaurante que seleccione, pero en
cualquiera de ellos espera encontrar calidad de la comida y aseo en el sitio, por ello se les
seleccionó a estos dos atributos como atributos claves de la calidad del servicio.

2. La Conveniencia relativa e importancia de los atributos: Es necesario identificar qué tan

importante es un atributo para el cliente. Hay que reconocer que esto varía de un cliente a otro,
inclusive para el mismo cliente, puede ser relativa esa importancia, depende de la ocasión y/o
del tiempo de que dispone. También puede darse que el cliente tiene la expectativa de un atributo
que nunca se nos había ocurrido.

3. Puntajes de nuestro negocio sobre los atributos del servicio: Una vez que conocemos los
atributos que son importantes para el cliente y que asignamos pesos específicos (nivel de
importancia) a los mismos, viene lo más importante y es conocer la calificación que el cliente
asigna a nuestro desempeño frente a cada uno de esos atributos.

Es importante revisar con cierta frecuencia, si esos atributos siguen siendo los importantes para
el cliente, o si, por el contrario, ahora son otros.

La libreta de calificaciones es la herramienta que nos impulsa hacia el mejoramiento continuo del
servicio. Es la base para que todos los empleados que hacen parte directa del contacto con el
cliente, estén orientados hacia la satisfacción del cliente.

ACTIVIDAD 2: Vamos a elaborar un ejemplo de evaluación del servicio.

3. MANEJO DE QUEJAS, RECLAMOS Y SUGERENCIAS

Como ya hemos mencionado, el cliente es en la actualidad, el centro en torno al cual gravitan

todos los intereses de una organización. Hoy es indispensable estudiar sus características,
necesidades, expectativas, deseos, etc. y crear estrategias y programas para el análisis y la
resolución de sus quejas, sugerencias e inquietudes.
Cuando el cliente accede a los productos o servicios de la compañía, está generándose dentro
de él un concepto global de la organización, que puede ser positivo o negativo. Si se mantiene

3
 SERVICIO AL CLIENTE

un equilibrio positivo, es decir, el producto, el servicio y su entorno funcionan bien; se tiene un

cliente satisfecho. Pero puede presentarse una falla en el producto, en el servicio o en el entorno,
que evidentemente va a afectar la satisfacción del cliente. Es aquí cuando debe activarse toda
la infraestructura de servicio que debe comenzar por una muy buena actitud hacia el cliente, una
escucha atenta a sus observaciones y una resolución pronta a su reclamo. Todos estos factores
son parte fundamental del concepto de relaciones humanas, que llevadas a cabalidad puede
garantizar clientes fieles y satisfechos aun cuando hayan tenido productos o servicios con fallas.
Entre las conclusiones del Centro de Estudios Técnicos Empresariales de Madrid (2005), se
encontró que:
“un cliente que se queja es un cliente que nos está dando la oportunidad de subsanar los errores
para seguir comprándonos. Se debe considerar que la reclamación es una nueva oportunidad”
(p.202).
Este concepto deja en claro la necesidad de visualizar soluciones en donde, en apariencia,
existen problemas. Lamentablemente, son pocos los que asumen la atención cuidadosa de las
reclamaciones del cliente bajo esta óptica. Cada queja nos da la posibilidad de identificar algo
susceptible de mejorar.
John Hallward manifestó que:
“Para el consumidor, la decisión de compra de una marca en perjuicio de otra se basa en lo que
le aporta a nivel personal y emocional. La solución pasa por centrarse en el consumidor y en sus
emociones, valores personales y factores de motivación personal”
Es por ello que toda empresa debe contar con un procedimiento para atender de manera efectiva
las quejas y reclamos de los clientes, considerando los siguientes factores como principios
básicos que deben ser aplicados en todo momento:
• Saber escuchar: Se trata de escuchar al cliente y analizar detalladamente las razones y
justificaciones que este argumenta. La clave se encuentra en evitar la implementación de
un mecanismo de autodefensa y sólo escuchar sin interrumpir y hasta que el cliente
finalice.
• Saber disculparse: Cuando se reconoce que hubo un error o algo resultó mal, se debe
evidenciar ofreciendo disculpas por ello. El pedir disculpas a tiempo y en forma oportuna,
coadyuva a replantear la intercomunicación con el cliente, en otros términos. Cuando se
pide disculpas, se está mostrando un matiz humano dentro de una relación de negocios.
Este tipo de disculpa es de tinte profesional, pero tiene, en la mente de nuestro cliente,
un claro efecto emocional.
• Saber preguntar y repreguntar: El saber preguntar en forma correcta es importante desde
dos puntos de vista: primero, nos ayudará a comprender aún más el punto de vista del
cliente, sus sensaciones y sentimientos hacia el evento o circunstancia que estima lo
perjudica. Y segundo: le demuestra al cliente, nuestro grado de interés y compenetración
con el problema en tratamiento.
• Saber alinearse con el cliente: En general, el cliente que manifiesta su inconformidad
espera en primer lugar ser escuchado y comprendido, que se entienda la causa de su
molestia. Por lo tanto, responder en una forma que implique comprensión es importante,
es decir, compartir el mismo punto de vista del afectado. Esta percepción, por parte del
cliente, ayuda para restablecer el vínculo que había sido afectado negativamente.
• Saber examinar opciones: Se recomienda preguntar al cliente qué tipo de solución
consideraría adecuada para su problema o inconveniente. Esto se puede lograr a través
de preguntas hechas hacia el cliente. Por ejemplo: “cómo desearía que su problema fuese
resuelto?” o” Cuál sería una solución aceptable para usted?”
• Saber otorgar compensación por el inconveniente ocasionado: Para demostrar un
verdadero interés en conservar al cliente, una compensación económica es el mejor

4
 SERVICIO AL CLIENTE

remedio en esta instancia. Un servicio o producto adicional sin costo o un descuento por
un determinado periodo de tiempo, son actos que el cliente valora.
• Saber personalizar: En la mayoría de casos el cliente adquiere productos y servicios
sobre una base emocional más que científica. Es decir, en toda venta interviene un factor
emocional que determina la adquisición o no de un producto o servicio. Si un
representante de ventas provee nombres y números de teléfonos (su número de
extensión, por ejemplo), estaría personalizando la relación comercial y eso es apreciado
por el cliente.

3.1. SINGULARIZACIÓN DE LOS CLIENTES

Si uno es verdaderamente serio en hacer que el negocio se oriente al cliente, no solamente

responde a las quejas de los clientes, sino que las singulariza.
Cada queja representa una oportunidad de hacerlo mejor. Nuestra experiencia ha demostrado
que hay varios tipos de clientes y que cada uno se motiva con diferentes valores, actitudes y
creencias. Cuando ellos se quejan, sus comportamientos reflejan estos componentes. Toda la
gente que ofrece un servicio debe saber la forma de oír las quejas cuidadosamente y
responderlas de manera personalizada teniendo en cuenta que vienen de diferentes tipos de
clientes, como los descritos a continuación:
El cliente sumiso: Este tipo de personas es tímido, reticente y opuesto a quejarse. En virtud de
que puede sentirse intimidado por pensar en quejarse, generalmente sufre en silencio. Estos
clientes constituyen aquel grupo que no nos da la oportunidad para hacer las cosas bien, sino
que tranquilamente se va hacia la competencia. Para abordar este cliente debemos ser muy
insistentes y persuasivos para lograr información de los inconvenientes que ha tenido con el
servicio y/o producto.
El cliente agresivo: Este tipo se queja fácilmente, con frecuencia en voz alta y por largo tiempo.
Si bien es difícil tratar con él, por lo menos no tenemos que adivinar qué fue lo que salió mal
desde el punto de vista del cliente. Lo peligroso con estos clientes es que el empleado que lo
atienda puede perder la cordura y trenzarse en un combate con él, lo mejor con ellos es
permitirles desahogarse sin contradecirlo, pero tampoco dándole razón si no la tiene.
El cliente abusivo: Hay una pequeña minoría de clientes cuya misión en la vida es violentar
nuestros negocios. Ellos son los que ponen en tela de juicio las garantías de los productos en
inventar malos tratamientos por parte de los empleados. Su meta es tanto hacer que se resuelva
su queja como también “ganar” para obtener algo a lo que no tiene derecho. Algo que va más
allá de los límites de una compensación adecuada y sensata por un producto que falló o un
servicio no satisfactorio. En estos casos podría ser mejor aceptar el hecho de que cuando nos
convertimos en una organización orientada hacia el cliente, nos volvemos más vulnerables a este
tipo de clientes.
El cliente quejumbroso crónico: Estos nunca están satisfechos, siempre hay algo malo con el
producto o servicio que han recibido. Su misión en la vida es quejarse. A pesar de todo esto,
ellos también son clientes, no se pueden desechar, por frustrante que sea su trato. Con el
quejumbroso parece que todos los esfuerzos por solucionar los reclamos son inútiles. Con ellos
hay que armarse de gran paciencia y tratar de resolver la inquietud con la mejor de las simpatías.
Puede que aparte de los clientes anteriormente descritos existan otros más que formen parte del
portafolio de clientes en su compañía, pero el común denominador para tratar con todos es una
gran dosis de paciencia, una capacitación sólida en formas de tratar con los clientes y, además,
sobre los productos que se representan, y una disposición a escuchar atentamente sus reclamos
sin importar el tono utilizado por ellos y resolver las inquietudes de manera clara, sincera y
comprometida.

5
 SERVICIO AL CLIENTE

3.2. CLAIMS MANAGEMENT: GESTIÓN DE LAS RECLAMACIONES

José Maria Ferré, en su libro “El cliente y el consumidor, protagonistas del mercado” (2003),
plantea que los clientes son cada vez más exigentes y, al mismo tiempo, perdonan menos los
errores que las empresas puedan cometer a lo largo de los diferentes procesos que directa o
indirectamente están relacionados con su actividad comercial. Las consecuencias de estos
errores, que pueden ser ocasionados por múltiples causas, tanto de tipo administrativo como
logístico, de servicio, de relación, o de producción, son bien conocidas por las empresas.
La gestión de las reclamaciones y consultas del cliente, de forma individualizada, sea cual sea
su naturaleza, y con la óptica real de servirlo, consiste en crear dentro de la empresa un tipo de
“defensor del cliente” que dé la máxima rapidez a la consulta y a la resolución de la reclamación.
Este defensor del cliente debe contar con todo un plan estratégico para hacer de este servicio
un producto reconocido por su efectividad, eficiencia, amabilidad y velocidad de respuesta,
garantizando que cada cliente que hace reclamos se mantendrá como cliente fiel de la compañía.
Las características del Claims Management son las siguientes:
Centralización de todo tipo de llamadas procedentes de los clientes.
Asignación a cada consulta y/o reclamación de una persona que será el Claims Manager o
Gerente de Reclamaciones del problema del cliente.
Resolución del problema y/o consulta dentro de un plazo de tiempo corto (que se fija como
objetivo, por ejemplo, a las 24 horas).
Medios suficientes para poder atender el volumen de incidencias.
Es importante observar que el Claims Management es un concepto simple y no plantea grandes
discusiones. También debe señalarse inmediatamente que es un concepto que antes de su
implantación exige el compromiso de comprender que lo primordial es el cliente y no la
reclamación en sí. Aquí puede estar la dificultad de su implantación, ya que muchas empresas
todavía no se han dado cuenta de lo que significa “Orientar el negocio al cliente”.
Hay casos en que los clientes, en sus reclamaciones, plantean algunas sugerencias. Cuando
esto ocurre, las sugerencias deben procesarse por expertos que puedan analizarlas y decidir si
tienen aplicabilidad dentro de la organización. De resultar importante el aporte, se debe hacer el
reconocimiento al cliente o clientes que la plantearon.

ACTIVIDAD 3: Ejercicio de manejo de quejas, sugerencias, reclamos o felicitaciones.

4. RETENCIÓN Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

El cliente, siendo la esencia y la razón de ser de la empresa, requiere un tratamiento estratégico,

es decir, se debe planear y tener claro a qué tipo de clientes se quiere vincular al negocio y cómo
lograr que se mantengan, que sigan consumiendo los productos a lo largo del tiempo pese a la
competencia.
Cuando se planea y actúa buscando que el cliente siga siéndolo, se habla de estrategias de
retención de clientes y cuando se planea y actúa para que no se vaya a la competencia, se habla
de estrategia de fidelización.
Lograr que un cliente sea fiel a la empresa, consiste en lograr que vuelva a comprarle a ella y no
a la competencia, lo cual se logra a través de la diferenciación. Esto sucede cuando se le da algo
más de lo que el cliente espera, algo más que la satisfacción básica de la necesidad específica,
cuando encuentra en la empresa algo que la competencia no le ofrece.
Estamos hablando de hacerlo fiel a nosotros y ello se logra mediante el servicio, es decir,
mediante el impacto positivo que logramos que viva y sienta el cliente en cada contacto que tiene
con nuestra empresa.

6
 SERVICIO AL CLIENTE

Hay una diferencia entre “retener al cliente” y “fidelizar al cliente”. Se puede retener al cliente con
precios menores que la competencia, con descuentos o con premios; pero estos son
mecanismos de carácter temporal ya que de mantenerse por largo tiempo afectarían
negativamente la rentabilidad y estabilidad del negocio. Es por ello que se deben desarrollar
mecanismos de fidelización, ello implica un ejercicio permanente sobre tres elementos: El
Cliente, el Producto y la forma de interactuar Empresa-Cliente.
Así como nuestro planeta gira alrededor del sol, la empresa moderna, sus políticas, productos y
capital humano, giran alrededor del cliente. Esta reflexión ubica al cliente como centro de la
escena, reconociendo lo importante de contar con una política y estrategia para retención de
clientes llegando a la fidelización de los mismos.

4.1. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE RETENER Y FIDELIZAR A LOS CLIENTES?

Conservar los clientes actuales es importante desde dos puntos de vista: Cualitativo y
cuantitativo.
1. Cualitativamente es importante porque la pérdida de clientes afecta la imagen de la empresa,
un cliente insatisfecho no sólo no volverá, sino que también trasladará su mala experiencia a
otros potenciales clientes y ello puede generar una pirámide inversa con resultados nocivos para
el prestigio de la empresa.
2. Cuantitativamente se ha demostrado el alto costo que implica conseguir nuevos clientes. Se
estima que conseguir un cliente nuevo conlleva diez veces el costo de conservar un cliente.
El otro aspecto a considerar en la construcción de relaciones duraderas con los clientes, es que
sus necesidades y preferencias van cambiando, lo que exige un rediseño constante de los
productos y del negocio como tal, donde el cliente debe participar en forma directa.
La invitación es a vivir un proceso de evolución y adaptación del todo hacía a lo particular, es
decir, de lo masivo a lo individual, del consumidor dentro de un segmento de clientes
determinados al consumidor como individuo. Se trata de un enfoque personalizado, a través de
todos y de cada uno de los diferentes puntos de interacción que existen entre la empresa y el
cliente.

4.2. EL PROCESO DE REVALORIZACIÓN EN LA RETENCIÓN DE CLIENTES

La retención real del cliente, logrando su fidelidad, se alcanza a través de un proceso de

revalorización que se centra en aspectos cualitativos esencialmente y se fundamenta en el
fortalecimiento de la confianza mutua como paso previo al logro de la fidelidad hacia el producto
o servicio.
La revalorización trasciende la figura del cliente y se refiere también a los productos y a la
empresa. Ello es así porque un cliente que se siente valorizado no es garantía que seguirá con
la empresa. Un cliente, debidamente valorizado, podría decir: “muchas gracias por todo su
aprecio, me gusta mucho su producto, pero su competidor tiene este mismo producto a un precio
más accesible para mi presupuesto.” Por ello, la revalorización debe considerar dos variables
claramente diferenciadas, pero íntimamente interrelacionadas entre sí: la revalorización del
cliente propiamente dicho mediante un excelente servicio y la revalorización del producto
ofrecido.
Un excelente servicio debe incluir un muy buen servicio de atención de quejas. Cuando un cliente
siente que nuestros productos y servicios no cumplen con las especificaciones o con sus
requerimientos, es una señal de alerta, que debe ser entendida como su intención de dejar de
ser cliente nuestro.
Es por ello que debe existir un procedimiento muy bien estructurado, para atender las quejas del
cliente. Parte de la retención del cliente e indirectamente, la revaloración del producto, dependerá
en gran medida de la forma, eficiencia y efectividad con que se atienden las distintas quejas.

7
 SERVICIO AL CLIENTE

4.3. LA REVALORIZACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO OFRECIDO

En la cabeza del comprador, la idea o concepto de que un producto o servicio es el que mejor
depende de sus necesidades. Es indiscutible la relación que existe entre la forma de vender y el
proceso de retención de un cliente. Es más que el concepto de ventas, se trata de un ejercicio
exigente, de ayudarle al cliente a volver a ver en el producto o servicio, la solución a sus
necesidades específicas y valorar los beneficios que le genera. El sistema de ventas, considera
dos etapas:
1. La identificación de las verdaderas necesidades del cliente: Se trata de conocer al cliente y
saber qué ofertas se le pueden hacer para mantenerlo. Si el cliente estima que un producto o
servicio tiene un costo elevado, existe un claro indicio de que el cliente no aprecia el costo de lo
recibido en relación a la necesidad planteada. Este es un evidente problema de “valorización” en
la mente del cliente que el proceso de venta debe indagar y resolver. Por lo tanto, cuando un
cliente comenta que un producto o servicio determinado “es caro”, lo que nos está queriendo
decir, en forma indirecta, es “no lo valoro en forma suficiente como para pagar el dinero que
cuesta”.
En estos casos se debe acudir a la información y conocimiento que del cliente se dispone, para
tratar de manera personalizada a este cliente, se trata de datos como el comportamiento de
compra, comportamiento posterior a la compra, aspectos financieros, creencias, actitudes,
percepciones, historial de comunicación postventa, entre otra información. Hallamos la
personalización del cliente, identificamos las auténticas necesidades y gustos y así ya podemos
saber cómo mejorar el servicio a este cliente. Con esto buscamos movernos en el mismo sentido
de satisfacción del cliente, para que éste alcance nuevamente su nivel de satisfacción.
2. El Posicionamiento: Es el lugar que ocupa un producto o servicio en la mente del consumidor
y es el resultado de una estrategia especialmente diseñada para proyectar la imagen específica
de ese producto, servicio, idea, marca o hasta una persona. Autores como Al Ries y Jack Trout
(1992), afirman que:
“El posicionamiento es un sistema organizado para encontrar ventanas en la mente… El enfoque
fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya
está en la mente; reordenar las conexiones que ya existen”.
Revalorizar al cliente en su calidad de “cliente” y revalorizar ante los ojos del cliente el “producto
o servicio” conlleva a un grado de relación comercial mucho mayor que la simple retención del
mismo.
Crecer en el mercado es importante, pero una eficiente y bien elaborada política de retención
implica menores costos y mayor prestigio corporativo. La revalorización es fundamental frente a
la existencia de un consumidor cada día más sofisticado, mejor informado y con posibilidades de
seleccionar entre alternativas para satisfacer sus necesidades.

ACTIVIDAD 4: Actividad de retención y fidelización de clientes

5. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES (CRM)

La naturaleza cambiante de los clientes hace que la forma como deben ser tratados sea mucho
más compleja. Cada vez que un cliente llega a una empresa trae consigo expectativas,
necesidades e intereses, que espera satisfacer a través de los productos y servicios de esa
empresa. De la experiencia que el cliente tenga durante el proceso, dependerá su
comportamiento futuro.
Si lo que el cliente experimenta a través del producto, la atención y el servicio, le satisface, lo
más probable es que vuelva. Si esa sensación la experimenta cada vez que entra en contacto

8
 SERVICIO AL CLIENTE

con la empresa, lo más probable es que se vuelva fiel y se genere una relación de largo plazo.
Si la experiencia vivida no es buena, lo más probable es que se vaya para la competencia.
La capacidad para gestionar este proceso es la base de los sistemas CRM. Su objetivo principal
es lograr que la empresa actúe de forma coordinada y sistémica para garantizar que el cliente
viva una experiencia que sobrepase sus expectativas.
Los sistemas de gestión de las relaciones con el cliente, son llamados CRM por sus siglas en
inglés: Customer Relationship Management. Los sistemas CRM son un conjunto de estrategias,
procesos y políticas empresariales, que se enfocan en la satisfacción del cliente y conllevan a
que toda actividad de la empresa gire alrededor de él. Estos sistemas son eficaces para la
retención y fidelización de los clientes actuales y también para la vinculación de nuevos clientes,
basándose en todas las técnicas posibles para lograr un alto nivel de servicio.
A través de los sistemas CRM, la empresa utiliza al máximo la información que dispone acerca
de sus clientes, con el fin de incrementar su conocimiento acerca de ellos y, construir a partir de
tal conocimiento, relaciones altamente rentables y duraderas. Es por ello que se afirma que las
soluciones CRM permiten incrementar los beneficios de la empresa a través de la adecuada
gestión de las relaciones con sus clientes y el resto del mercado.
A medida que las empresas crecen, se hace cada vez más difícil gestionar directamente las
relaciones con sus clientes. Sucede entonces que las interacciones de la empresa con sus
clientes, deben ser gestionadas por un gran número de empleados en diferentes roles y
posiciones, con diferentes conocimientos, capacidades y motivaciones que pueden hacer
incoherentes las diferentes interacciones que tenga un cliente con la empresa. Para minimizar
ese riesgo, los sistemas CRM implementan herramientas de soporte tecnológico que integran
todas las áreas de la compañía, permitiendo que se le dé al cliente un tratamiento consistente
sin importar el área de la organización donde él acuda.
Los avances en la tecnología han permitido el desarrollo de sistemas CRM basados en software
para automatizar los diferentes procesos donde hay contacto del cliente con la empresa. A través
de estos sistemas automatizados la empresa está en capacidad de establecer patrones de
compra, conocer las preferencias de los clientes y conocer su historia con la compañía. Todo
esto con el objetivo de establecer relaciones a largo plazo con sus clientes.

5.1. CRM = ESTRATEGIA DE NEGOCIOS + TECNOLOGÍA (SOFTWARE) + TALENTO

HUMANO

Muchas empresas han interpretado erróneamente lo que es CRM. Creen que se trata de
aplicaciones informáticas, de la implementación de un nuevo software o de una nueva tecnología,
que cuanto más costosa y robusta sea, mejor garantizará la satisfacción del cliente.
Un sistema CRM que no cuente con una estrategia de negocios orientada a las relaciones con
el cliente será un conjunto de instrumentos y tecnología incapaz de integrar el ambiente operativo
al analítico. Una empresa con un sistema así, dará excesiva atención al canal electrónico, no
sabrá que hacer con la información que obtenga a través del software y no contará con las
técnicas apropiadas de medición de la satisfacción.
Además de estrategia y tecnología, un sistema CRM requiere de un recurso humano
comprometido y motivado. Las personas son parte fundamental del éxito o fracaso de este tipo
de programas. Ellos deben implicarse en los nuevos procesos orientados al cliente entendiendo
cuáles son las implicaciones de sus acciones sobre los resultados a obtener.
De nuevo los líderes deben brillar por su convencimiento en la causa del servicio y liderar con
ejemplo, para que luego se pueda dar poder a los empleados y se genere una cadena de servicio
sólida alrededor de los clientes, que asegure su satisfacción y su permanencia como usuario de
los productos y servicios de la compañía.

ACTIVIDAD 5: Estrategias de sistemas de gestión de las realciones con los clientes.

9
 SERVICIO AL CLIENTE

6. VALORES QUE MEJORAN EL SERVICIO AL CLIENTE

La vida, el crecimiento y el progreso de toda organización, radica en el buen servicio que se dé

al cliente. Se pueden ofrecer promociones y rebajas en los precios para atraer tantos nuevos
clientes como quiera, pero a menos que se logre que algunos de esos clientes regresen, el
negocio no será rentable por mucho tiempo.
Cuando se logra que un cliente regrese, es probable que la razón sea porque está recibiendo un
buen servicio; y si mejor aún, el cliente sale tan contento como para que comente acerca de su
experiencia con otras personas, eso traerá nuevos clientes que querrán experimentar los
productos y servicios de la empresa. Este es el desafío y la recompensa: que además de que el
producto sea de tal calidad que satisface las necesidades del cliente, el servicio cautive al cliente
y logre que éste sea facilitador para vincular a otros clientes.
Los valores son la columna vertebral donde se soporta el conjunto de la organización y su
identidad. Una buena definición de valores muestra las fortalezas de la organización, da
seguridad a los clientes y sirve para generar confianza y respaldo. A continuación, veremos
algunos de los valores que son fundamentales en la prestación de un excelente servicio al cliente.

6.1. SENTIDO DE PERTENENCIA

El sentido de pertenencia se da en la medida en que un individuo genera arraigos, sentimientos

de apego y de conexión hacia un lugar o grupo de personas. Cuando las personas llevan algún
tiempo en una organización, es probable que terminen identificándose con sus principios,
historia, visión,misión y en general con su cultura corporativa. Es responsabilidad de la dirección
lograr que se conformen en los empleados sentimientos positivos y de afecto hacia la
organización, que logren identificarse con la autoestima general de la organización y que se
conforme una sólida cultura corporativa, donde el empleado haga propios todos los elementos
que la componen.
La organización debe generar en sus miembros una personalidad empresarial, que será la que
adopte cada empleado durante su permanencia en la empresa. De ella se desprenderán las
actitudes, se desarrollarán competencias y se logrará obtener el máximo de los valores
intrínsecos de la persona, en función de sus labores en la organización. A través del sentido de
pertenencia, se logra inspirar al empleado para que saque lo mejor de sí y para que tenga una
actitud positiva para hacer el trabajo. Una vez logrado este sentimiento de aprecio por la
compañía en todos los empleados, no existirá el menor inconveniente en lograr el mejor servicio
al cliente, puesto que los empleados verán a sus clientes como invitados en su casa y querrán
que se lleven la mejor imagen de la misma, brindándoles las mejores atenciones a sus
expectativas de servicio.
El sentido de pertenencia es un sentimiento que debe convertirse en el ingrediente vital del
ambiente empresarial; esto implica tratar de que los empleados se vuelvan hinchas fanáticos de
la empresa, que estén con ella en las buenas y en las malas, que estén siempre sugiriendo cómo
mejorar y, que pongan su grano de arena para que la compañía sea un mejor sitio de trabajo.
Esto redunda necesariamente en entusiasmo en la labor que, se proyecta a los clientes, al
momento de ofrecerles un servicio o un producto.

6.2. ORIENTACIÓN AL CLIENTE

En la orientación al cliente lo importante es centrar la atención en el cliente, teniendo en cuenta
que todas las dependencias de una organización pueden y deben tener como objetivo claro que
todo lo que hagan debe hacerse en función de hacer llegar a los clientes el mejor producto con
la mejor calidad, a tiempo y con el mejor servicio.

10
 SERVICIO AL CLIENTE

Por ejemplo, la división financiera debe procurar que los recursos para pagar los proveedores
lleguen a tiempo, pues esto puede retrasar las entregas de materias primas para la elaboración
de los productos; la división del talento humano debe buscar personal con clara orientación al
cliente para que le sea fácil aplicar esta competencias en beneficio de los clientes; la división de
investigación y desarrollo o división de mercadeo debe tener en cuenta las opiniones de los
clientes para dar respuestas a sus expectativas y deseos.
Karl Albrecht en su libro “La excelencia del servicio” (2001) sugiere lo siguiente:
“Llegar a concentrarse en el cliente significa que podemos entregar el mejor producto o servicio.
¿Qué queremos decir con esto? Que podemos colocar nuestros productos o servicios donde y
cuando lo deseen los clientes. Podemos entregar lo que hacemos den tal forma que satisfaga
las expectativas de nuestros clientes. Nuestros conocimientos sobre los clientes ayudan a crear
sistemas que verdaderamente los sitúe en el primer lugar”.

6.3. COMUNICACIÓN ASERTIVA

Sonia González, en su libro “Habilidades de comunicación Escrita: Asertividad+ persuasión+ alto

Impacto” (2011) define asertividad como:
“La habilidad de expresar ideas y deseos con equilibrio entre ser amable y franco, en forma
adecuada. Sin pasividad ni agresividad. Porque la pasividad evita y la agresividad ofende”.
Si la organización promueve la comunicación asertiva como base fundamental de las relaciones,
logrará una comunicación abierta basada en la sinceridad y el auto reconocimiento de sus
fortalezas y debilidades, lo cual redunda en un concepto claro de identidad corporativa.
La comunicación entre los miembros de la organización, y entre la organización y sus clientes se
debe caracterizar por:
Ser directa
Tener un control eficaz de las emociones.
Tener un manejo eficiente del lenguaje.
Tener capacidad de escucha.
Plantearse siempre en honor a la verdad.
Permitir la construcción de relaciones constructivas.
De esta manera, se podrá responder con la verdad, con una actitud de solución a las inquietudes
que planteen los clientes, sin llegar al servilismo ni a la agresividad.
Cuando sea necesario, debemos poder darle un NO al cliente con los suficientes argumentos,
para que, a pesar de la respuesta, se vaya satisfecho. A pesar de la respuesta negativa a su
solicitud el cliente debe irse sintiendo que lo atendieron bien, pero que en ese caso no tenía la
razón o no era posible. Esto contribuye a cumplir con los compromisos pactados basados en la
capacidad de la empresa y sus integrantes y dejando una imagen de sencillez y sentido humano
al servicio del cliente.
La gran ventaja de manejar una comunicación asertiva, es que se busca lograr un reconocimiento
de ambos interlocutores donde se plantee sobre la mesa lo mejor de cada uno de ellos en cuanto
a: valores, habilidades, competencias, calidad y experiencia. También ofrece espacios para
reconocer las fallas, defectos, y límites que se puedan tener. Todo esto hace que los clientes se
formen una imagen realista y de mucha confianza, pues saben qué pueden recibir de la
organización.
La empresa debe reconocer en esta posición la oportunidad de mejorar, consolidar y generar
todos los días, relaciones cálidas y solidarias que inviten a sus clientes a seguir trabajando con
la empresa, por lo agradable que les resulta el trato de su personal y por la efectividad de su
gestión.

11
 SERVICIO AL CLIENTE

6.4. EL TRABAJO EN EQUIPO

En la mayoría de los casos, la excelencia en el servicio es fruto del trabajo coordinado de un

grupo de personas que desempeñan diferentes roles en la organización. Este trabajo debe
caracterizarse por una actitud de ayuda y confianza mutua, una responsabilidad compartida, y
un sentimiento de colaboración entre todos sus miembros; todo esto apoyado en una base de
comunicación y respeto mutuo.
Con los temas que hemos revisado en los anteriores numerales, podemos conformar una serie
de ingredientes necesarios para lograr la energía colaboradora de un efectivo trabajo en equipo.
Si se tiene una cultura corporativa bien asimilada por los empleados, un propósito firme de
servicio (no solamente al cliente externo sino también al interno), y se ha desarrollado una
comprometida comunicación asertiva, tenemos lo necesario para juntar grupos y ser más
productivos de lo que se puede ser de manera individual.
Leonard Berry, en su libro “Un buen servicio ya no basta” (2004) nos habla de lo imprescindible
que es el trabajo en equipo para lograr un excelente servicio al cliente:
“Los prestadores de servicio deben poseer la capacidad y el deseo de ofrecer el servicio que el
cliente espera. El trabajo en equipo sirve para mejorar, tanto la capacidad como el deseo de
servir. Ofrecer un servicio de calidad es una labor de equipo…. El trabajo en equipo estimula a
los empleados a comunicarse directamente, a sentir empatía mutua y a ayudarse unos a otros,
a discutir constructivamente los diferentes puntos de vista a fin de resolver los problemas
efectivamente, a realizarse personalmente en su trabajo, a tener confianza en sí mismos, y a
sentirse valiosos como personas”.
Un buen trabajo en equipo se debe tener en cuenta las siguientes características:
Un objetivo claro a lograr por parte del equipo.
Una estrategia definida de cómo se realizará la labor.
Un líder que logre optimizar los resultados del equipo y que en lo posible sea elegido por el
mismo equipo de trabajo.
Una planeación definida y un programa determinado el cual se siga con la coordinación del
líder.
Los miembros del equipo deben tener las competencias y habilidades, en lo posible
multidisciplinarias y complementarias. No son productivos lo equipos de trabajo de una misma
línea o de similares características.
Es importante tener claro que en el trabajo en equipo la responsabilidad es compartida.
Se debe generar un ambiente armónico de trabajo, regido por una comunicación abierta,
participativa y asertiva, siempre con las metas a lograr como base del desempeño del equipo.
Otra de las grandes bondades del trabajo en equipo es que es imposible conseguir a un individuo
con todas las cualidades que puede tener un equipo de trabajo. Un grupo de trabajo puede
obtener resultados mucho más pronto que una persona sola. Por otra parte, el debate que es
posible dar al interior del grupo enriquece el conocimiento y logra resolver momentos críticos o
trabas que pueda tener la solución de un problema.
El trabajo en equipo integra y consolida relaciones de compañerismo, cooperación, por eso es
importante propiciar un ambiente de lealtad en donde sea posible la crítica constructiva y se
genere un sentido de la responsabilidad en el cumplimiento de los objetivos.

ACTIVIDAD 6: Cómo mejorar el servicio al cliente

PACTO DE CLASE
Para el desarrollo de las clases correspondientes a ATENCION AL CLIENTE, se tendrán en
cuenta las tareas asignadas, elaboradas y presentadas dentro de los tiempos establecidos; la

12
 SERVICIO AL CLIENTE

participación en los foros con argumentaciones sólidas que evidencian la apropiación de

conocimientos; la participación en los encuentros de video conferencia, las evaluaciones
desarrolladas a través del escenario virtual. Tendré en cuenta el vocabulario y uso adecuado del
lenguaje, la ortografía y la coherencia en sus respuestas, toda vez que cuando se está en el
sector de los eventos, el lenguaje, los conocimientos y la expresión son fundamentales.

TECNICAS E INSTRUMENTOS DE EVALUACION

Preguntas, resolución de problemas, estudios de caso, guías, saberes previos, pruebas
escritas, orales, prácticas, portafolio, guías de observación, entrevistas, mapas conceptuales,
reportes, cuestionarios, rúbricas, autoevaluación, heteroevaluación.

ESCENARIOS DE APRENDIZAJE
Espacios y aulas virtuales, plataforma de estudio.

MEDIOS Y RECURSOS EDUCATIVOS

Computadores, celulares, plataforma tecnológica y útiles escolares necesarios.

LECTURAS, ENLACES Y MATERIAL COMPLEMENTARIO

https://www.incibe.es/sites/default/files/contenidos/otros/contratacion_sevicios_acuerdo_de_ni
vel_de_servicio.pdf

13