Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Carrera de Ingeniería Industrial

ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA

INSTALACIÓN DE UNA EMPRESA DE
SERVICIOS DE PARTIDOS DE FÚTBOL 7 CON
SOPORTE DE TI
Tesis para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

Jose Felix Isaac Hidalgo Torres

Código 20100528
Renzo Joel Nogales Quinde
Código 20110862

Asesor
Carlos Lizárraga Portugal

Lima – Perú
Noviembre de 2020
ii
PREFEASIBILITY STUDY FOR SETTING A
FOOTBALL 7 COMPANY WITH IT SUPPORT

iii
 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................... xv

EXECUTIVE SUMMARY ............................................................................................ xvi
CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES .................................................................... 1
1.1 Problemática ............................................................................................................ 1
1.2 Objetivos de la investigación ................................................................................... 1
1.2.1 Objetivo general ....................................................................................................... 1
1.2.2 Objetivos específicos ............................................................................................... 2
1.3 Alcance de la investigación ..................................................................................... 2
1.4 Justificación del tema............................................................................................... 2
1.4.1 Justificación técnica ................................................................................................. 2
1.4.2 Justificación Económica .......................................................................................... 3
1.4.3 Justificación Social .................................................................................................. 3
1.4.4 Justificación de Innovación ..................................................................................... 3
1.5 Hipótesis de trabajo ................................................................................................. 4
1.6 Marco referencial ..................................................................................................... 4
1.7 Marco conceptual ..................................................................................................... 6
CAPÍTULO II: ESTUDIO DE MERCADO ................................................................... 9
2.1 Aspectos generales del estudio de mercado ............................................................. 9
2.1.1 Definición del giro de negocio del servicio y tipo de servicio ................................ 9
2.1.2 Principales beneficios del servicio ........................................................................... 9
2.1.2.1 Servicio principal .................................................................................................. 9
2.1.2.2 Servicios complementarios.................................................................................. 10
2.1.3 Macro localización del servicio ............................................................................. 11
2.1.4 Análisis del entorno ............................................................................................... 14
2.1.4.1 Análisis del macroentorno ................................................................................... 14
2.1.4.2 Análisis del Sector ............................................................................................... 17
2.1.5 Modelo de negocio................................................................................................. 18
2.1.6 Determinación de la metodología que se empleará en la investigación de mercado .
............................................................................................................................... 21
iv
2.2 Análisis de la Demanda ......................................................................................... 22
2.2.1 Data histórica del consumidor y sus patrones de consumo ................................... 22
2.2.1.1 Patrones de consumo ........................................................................................... 22
2.2.2 Demanda mediante fuentes primarias .................................................................... 24
2.2.2.1 Diseño y aplicación de las técnicas de investigación .......................................... 24
2.2.3 Demanda Potencial ................................................................................................ 26
2.2.3.1 Determinación de la demanda potencial ............................................................. 26
2.3 Análisis de la oferta ............................................................................................... 27
2.3.1 Análisis de la competencia. Número de operadores y ubicaciones ....................... 27
2.3.2 Beneficios ofertados por los competidores directos .............................................. 29
2.3.3 Análisis competitivo y comparativo ...................................................................... 33
2.3.3.1 Oportunidades ..................................................................................................... 33
2.3.3.2 Amenazas ............................................................................................................ 33
2.4 Determinación de la demanda para el proyecto ..................................................... 35
2.4.1 Segmentación de mercado ..................................................................................... 35
2.4.2 Selección de mercado meta.................................................................................... 35
2.4.3 Determinación de la participación de mercado para el proyecto ........................... 35
2.5 Definición de la Estrategia de Comercialización ................................................... 36
2.5.1 Políticas de plaza ................................................................................................... 36
2.5.2 Publicidad y Promoción ......................................................................................... 37
2.5.3 Análisis de precios ................................................................................................. 37
2.5.3.1 Tendencia histórica de los precios....................................................................... 37
2.5.3.2 Estrategia de Precios ........................................................................................... 38
CAPÍTULO III: LOCALIZACIÓN DEL SERVICIO ................................................ 39
3.1 Identificación y análisis detallado de los factores de localización ........................ 39
3.2 Identificación y descripción de las alternativas de localización ............................ 40
3.3 Evaluación y selección de localización ................................................................. 42
CAPÍTULO IV: DIMENSIONES DEL SERVICIO .................................................... 44
4.1 Relación tamaño-mercado ..................................................................................... 44
4.2 Relación tamaño-recursos ...................................................................................... 44
4.3 Relación tamaño-tecnología .................................................................................. 45
4.4 Relación tamaño-inversión .................................................................................... 47

v
4.5 Relación tamaño-punto de equilibrio..................................................................... 48
4.6 Selección de la dimensión del servicio .................................................................. 50
CAPÍTULO V: INGENIERÍA DEL PROYECTO ...................................................... 51
5.1 Proceso para la realización del servicio ................................................................. 51
5.1.1 Descripción del proceso del servicio ..................................................................... 51
5.1.2 Diagrama de flujo del servicio ............................................................................... 52
5.2 Descripción del tipo de tecnología a usar en el servicio ........................................ 53
5.3 Capacidad instalada ............................................................................................... 56
5.3.1 Identificación y descripción de los factores que intervienen en brindar el servicio
(mano de obra, equipo, instalaciones, tecnologías y otros) ............................................... 56
5.3.2 Determinación del factor limitante de la capacidad............................................... 57
5.3.3 Determinación del número de recursos del factor limitante .................................. 58
5.3.4 Determinación del número de recursos de los demás factores .............................. 58
5.3.5 Cálculo de la capacidad de atención ...................................................................... 59
5.4 Resguardo de la calidad ......................................................................................... 60
5.4.1 Calidad del proceso y del servicio ......................................................................... 60
5.4.2 Niveles de satisfacción del cliente ......................................................................... 61
5.4.3 Medidas de resguardo de la calidad ....................................................................... 62
5.5 Impacto ambiental.................................................................................................. 63
5.6 Seguridad y salud ocupacional .............................................................................. 65
5.7 Sistema de mantenimiento ..................................................................................... 71
5.8 Programa de operaciones del servicio ................................................................... 73
5.8.1 Consideraciones sobre la vida útil del proyecto .................................................... 73
5.8.2 Programa de operaciones del servicio durante la vida útil del proyecto ............... 73
5.9 Requerimiento de materiales, personal y servicios ................................................ 74
5.9.1 Materiales para el servicio ..................................................................................... 74
5.9.2 Determinación del requerimiento de personal de atención al cliente .................... 75
5.9.3 Servicios de terceros .............................................................................................. 76
5.9.4 Otros: energía eléctrica, agua, transportes, etc. ..................................................... 78
5.10 Soporte físico del servicio...................................................................................... 79
5.10.1 Factor edificio ........................................................................................................ 79
5.10.2 El ambiente del servicio ......................................................................................... 80

vi
5.11 Disposición de la instalación del servicio .............................................................. 81
5.11.1 Disposición general................................................................................................ 81
5.11.2 Disposición de detalle ............................................................................................ 86
5.12 Cronograma de implementación del proyecto ....................................................... 87
CAPÍTULO VI: ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA......................................... 89
6.1 Formación de la Organización empresarial ........................................................... 89
6.2 Requerimientos de personal directivo, administrativo y de servicios ................... 90
6.3 Esquema de la estructura organizacional y funciones generales de los principales
puestos ................................................................................................................... 91
CAPÍTULO VII: PRESUPUESTOS Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO ............ 97
7.1 Inversiones ............................................................................................................. 97
7.1.1 Estimación de las inversiones de largo plazo (tangibles e intangibles) ................. 97
7.1.2 Estimación de las inversiones de corto plazo (Capital de trabajo) ...................... 100
7.2 Costos de las operaciones del servicio ................................................................. 101
7.2.1 Costos de materiales del servicio ......................................................................... 101
7.2.2 Costo de los servicios (energía eléctrica, agua, transporte, etc.) ......................... 102
7.2.3 Costo del personal................................................................................................ 102
7.2.3.1 Personal de atención al cliente .......................................................................... 102
7.2.3.2 Personal de soporte interno del servicio ............................................................ 103
7.3 Presupuesto de ingresos y egresos ....................................................................... 103
7.3.1 Presupuesto de ingreso por ventas ....................................................................... 103
7.3.2 Presupuesto operativo de costos .......................................................................... 104
7.3.3 Presupuesto operativo de gastos generales .......................................................... 105
7.4 Presupuestos financieros ...................................................................................... 106
7.4.1 Presupuesto de servicio de deuda ........................................................................ 106
7.4.2 Presupuesto de Estado de Resultados .................................................................. 106
7.4.3 Presupuesto de estado de situación financiera ..................................................... 107
7.5 Flujo de Fondos Netos ......................................................................................... 108
7.5.1 Flujo de fondos económicos ................................................................................ 108
7.5.2 Flujo de fondos financieros.................................................................................. 108
7.6 Evaluación Económica y Financiera.................................................................... 109
7.6.1 Evaluación económica: VAN, TIR, B/C, PR....................................................... 109

vii
7.6.2 Evaluación financiera: VAN, TIR, B/C, PR ........................................................ 110
7.6.3 Análisis de los resultados económicos y financieros del proyecto ...................... 110
7.6.4 Análisis de sensibilidad del proyecto................................................................... 111
CAPÍTULO VIII. EVALUACIÓN SOCIAL DEL PROYECTO ............................. 113
8.1 Indicadores sociales del Proyecto ........................................................................ 113
8.2 Interpretación de indicadores sociales ................................................................. 114
CONCLUSIONES ......................................................................................................... 116
RECOMENDACIONES ............................................................................................... 117
REFERENCIAS............................................................................................................. 118
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 128
ANEXOS......................................................................................................................... 130

viii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1 Cuadro de amenazas y oportunidades en base a factores PESTEL para un

servicio de partidos de fútbol 7 en Lima Metropolitana ..................................... 15
Tabla 2.2 Práctica de deporte entre adultos jóvenes encuestados ....................................... 22
Tabla 2.3 Resultados de encuesta en número de personas .................................................. 25
Tabla 2.4 Demanda Potencial del proyecto ......................................................................... 26
Tabla 2.5 Crecimiento Poblacional Lima Moderna............................................................. 27
Tabla 2.6 Proyección de la demanda potencial ................................................................... 27
Tabla 2.7 Número de competidores formales y sus locales por distrito .............................. 27
Tabla 2.8 Participación estimada según empresa ................................................................ 28
Tabla 2.9 Observación semi estructurada de Cancha La 10 ................................................ 30
Tabla 2.10 Observación semi estructurada de Deporcentro Casuarinas ............................. 31
Tabla 2.11 Observación semi estructurada de Soccerclub del Perú .................................... 31
Tabla 2.12 Observación semi estructurada del Complejo Manuel Bonilla ......................... 31
Tabla 2.13 Observación semi estructurada del Complejo Deportivo Municipalidad de San
Isidro ................................................................................................................... 32
Tabla 2.14 Observación semi estructurada de Deporplaza .................................................. 32
Tabla 2.15 Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE .............................................. 34
Tabla 2.16 Cálculo de Número de Partidos Anuales jugados por mercado objetivo .......... 36
Tabla 2.17 Proyección de la demanda potencial y específica en partidos ........................... 36
Tabla 2.18 Comparativo de precios entre empresas que brindan el servicio de alquiler de
espacios de fútbol en césped sintético................................................................. 38
Tabla 3.1 Precios de alquiler anual en USD por m2 ........................................................... 41
Tabla 3.2 Alternativas de localización para un centro deportivo de fútbol 7 con soporte de
TI ......................................................................................................................... 41
Tabla 3.3 Enfrentamiento de factores de localización ......................................................... 42
Tabla 3.4 Ponderación por factor de localización ............................................................... 43

ix
Tabla 3.5 Ranking de factores en base a las opciones de localización del centro deportivo
para el proyecto ................................................................................................... 43
Tabla 4.1 Capacidades del centro deportivo en partidos de fútbol 7 anuales ...................... 44
Tabla 4.2 Importaciones nacionales de grass sintético del 2018 ......................................... 45
Tabla 5.1 Pasto sintético Stronger Grass Bicolor 1500 DTEX ........................................... 55
Tabla 5.2 Cámara de video IP Exterior HD 1 MP SD Onif ................................................ 55
Tabla 5.3 Consola Sony Playstation 4 ................................................................................. 55
Tabla 5.4 Generador eléctrico a gasolina GDA 6800E Daewoo ......................................... 55
Tabla 5.5 Televisor LG 42” Ultra Led ................................................................................ 56
Tabla 5.6 Terminal de autoservicio ..................................................................................... 56
Tabla 5.7 Factores que intervienen en el servicio ............................................................... 56
Tabla 5.8 Número de recursos de los factores que intervienen en el servicio ..................... 58
Tabla 5.9 Medidas del resguardo de la calidad ................................................................... 60
Tabla 5.10 Niveles de satisfacción del usuario según factores críticos ............................... 62
Tabla 5.11 Cuadro PDCA en base a usuarios insatisfechos ................................................ 62
Tabla 5.12 Matriz de impacto ambiental ............................................................................. 63
Tabla 5.13 Gestión de residuos............................................................................................ 65
Tabla 5.14 Plan de Respuesta a Emergencias...................................................................... 69
Tabla 5.15 Análisis Preliminar de Riesgos APR ................................................................. 70
Tabla 5.16 Programa de mantenimiento de activos ............................................................. 71
Tabla 5.17 Vida útil de Bienes Físicos del Activo del SII .................................................. 73
Tabla 5.18 Programa de Operaciones de partidos de fútbol 7 ............................................. 74
Tabla 5.19 Requerimientos de materiales............................................................................ 74
Tabla 5.20 Requerimiento de personal de atención al cliente del proyecto ........................ 75
Tabla 5.21 Número de personal requerido para los servicios de terceros ........................... 76
Tabla 5.22 Proveedores de servicios tercerizados ............................................................... 76
Tabla 5.23 Requerimiento de energía eléctrica ................................................................... 78
Tabla 5.24 Consumo de agua por persona en litros ............................................................. 79
Tabla 5.25 Consumo humano total de agua en el centro deportivo .................................... 79
Tabla 5.26 Descripción de Paquetes funcionales y sus ambientes ...................................... 83
Tabla 5.27 Descripción de motivos de localización ............................................................ 83
x
Tabla 5.28 Leyenda de valores de proximidad .................................................................... 83
Tabla 5.29 Actividades de implementación del proyecto.................................................... 87
Tabla 6.1 Requerimiento de personal de las distintas áreas ................................................ 90
Tabla 6.2 Descripción de puesto de Gerente General ......................................................... 92
Tabla 6.3 Descripción de puesto de Gerente Comercial y Marketing ................................. 92
Tabla 6.4 Descripción de puesto de Gerente de Administración y Operaciones ................ 93
Tabla 6.5 Descripción de puesto de Analista de TI ............................................................. 93
Tabla 6.6 Descripción del puesto de Asistente de Finanzas ................................................ 94
Tabla 6.7 Descripción del puesto de Practicante de Logística y Operaciones .................... 94
Tabla 6.8 Descripción del puesto de Jefe de Atención al cliente ........................................ 95
Tabla 6.9 Descripción del puesto de Personal de Counter .................................................. 95
Tabla 6.10 Descripción del puesto de Supervisor de campo ............................................... 96
Tabla 7.1 Costo de levantamiento de instalaciones ............................................................. 97
Tabla 7.2 Detalle de inversión en tecnología ...................................................................... 98
Tabla 7.3 Detalle de inversión en muebles y equipos ......................................................... 98
Tabla 7.4 Detalle de inversión en instalación de una cancha sintética ................................ 98
Tabla 7.5 Detalle de inversión en instalación de una cancha sintética ................................ 99
Tabla 7.6 Depreciación de activo fijo tangible .................................................................... 99
Tabla 7.7 Variables para cálculo de capital de trabajo ...................................................... 101
Tabla 7.8 Insumos e indumentarias requeridas en el complejo deportivo......................... 101
Tabla 7.9 Costos por energía eléctrica............................................................................... 102
Tabla 7.10 Costos por consumo de agua ........................................................................... 102
Tabla 7.11 Costo de personal de atención al cliente .......................................................... 102
Tabla 7.12 Costo de personal de soporte interno............................................................... 103
Tabla 7.13 Proyección de ingresos por alquiler de canchas .............................................. 104
Tabla 7.14 Ingresos Totales Anuales según fuente (en S/)................................................ 104
Tabla 7.15 Costos operativos totales ................................................................................. 105
Tabla 7.16 Proyección de costos operativos totales .......................................................... 105
Tabla 7.17 Presupuesto de gastos administrativos ............................................................ 105
Tabla 7.18 Tasas referenciales por entidad financiera ...................................................... 106

xi
Tabla 7.19 Cronograma de Deuda en S/ ............................................................................ 106
Tabla 7.20 Estado de Resultados del Proyecto en S/ ......................................................... 107
Tabla 7.21 Estado de Situación Financiera del Proyecto en S/ ......................................... 107
Tabla 7.22 Flujo de fondos económicos ........................................................................... 108
Tabla 7.23 Flujo de fondos financieros ............................................................................. 109
Tabla 7.24 Indicadores Económicos del proyecto ............................................................ 109
Tabla 7.25 Indicadores Financieros del proyecto .............................................................. 110
Tabla 7.26 Análisis Tornado ............................................................................................. 111
Tabla 7.27 Análisis de Escenarios ..................................................................................... 112
Tabla 8.1 Valor agregado actual del proyecto en soles ..................................................... 113

xii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 Medidas Comerciales en el Perú para canchas de Fútbol .................................. 10

Figura 2.2 Modelo Molecular de Shostack para servicio de partidos de fútbol 7 con
soporte TI ........................................................................................................... 11
Figura 2.3 Población de los departamentos con mayor cantidad de habitantes, en
millones de habitantes ......................................................................................... 12
Figura 2.4 Porcentaje de personas encuestadas en Lima que afirma practicar deporte
o actividades físicas de manera regular, según NSE. .......................................... 13
Figura 2.5 Porcentaje de habitantes de NSE A, B y C según Zona Geográfica IPSOS ...... 14
Figura 2.6 Modelo de negocio de la Empresa de Servicios de Organización de
Eventos deportivos con soporte TI...................................................................... 19
Figura 2.7 Principales deportes practicados por adultos jóvenes ........................................ 23
Figura 4.1 Número de usuarios según la plataforma en redes sociales utilizada ................ 46
Figura 5.1 Diagrama simple de servicios del usuario en instalaciones del centro deportivo
............................................................................................................................. 52
Figura 5.2 Esquema de servicios de uso de instalaciones para partidos de Fútbol 7 .......... 53
Figura 5.3 Flujograma de uso de la app............................................................................... 54
Figura 5.4 Pantallazos de la aplicación parte 1 ................................................................... 57
Figura 5.5 Pantallazos de la aplicación parte 2 ................................................................... 57
Figura 5.6 Punto ecológico .................................................................................................. 65
Figura 5.7 Mapa de riesgos del centro deportivo ................................................................ 67
Figura 5.8 Plano de evacuación ........................................................................................... 68
Figura 5.9 Tabla relacional de actividades .......................................................................... 84
Figura 5.10 Diagrama relacional de recorridos ................................................................... 85
Figura 5.11 Plano propuesto para centro deportivo ............................................................. 86
Figura 5.12 Cronograma de implementación ...................................................................... 88
Figura 6.1 Organigrama de la organización interna de la empresa ..................................... 91

xiii
 ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO 1: Encuesta.......................................................................................................... 130

ANEXO 2: Perfil del Adulto Joven 2017 - Universo de Estudio ...................................... 135
ANEXO 3: Relación de Centros Deportivos en Lima Moderna ....................................... 137
ANEXO 4: Requerimiento de Tecnología......................................................................... 138
ANEXO 5: Mapa de mejora de Productividad Comercial ................................................ 142
ANEXO 6: Depreciación de Activos Fijos del Proyecto .................................................. 143
ANEXO 7: Compra de locales por metro cuadrado .......................................................... 144
ANEXO 8: Encuesta breve uso de servicios higienicos en Centros Deportivos ............... 145
ANEXO 9: Opciones de localización del proyecto ........................................................... 146
ANEXO 10: Servicio de Deuda despues de Impuestos .................................................... 147
ANEXO 11: Análisis de Escenarios del proyecto ............................................................ 148

xiv
 RESUMEN EJECUTIVO

El presente proyecto tiene como finalidad demostrar la factibilidad de crear una empresa de
servicios de partidos de fútbol 7 con soporte de tecnología de información (TI) en Lima
Metropolitana con alcance a un público objetivo de adultos jóvenes, personas entre 21 y 35
años, quienes suelen dejar de realizar actividades deportivas por distintos motivos. El
servicio busca atraer esa demanda no atendida y brindar alternativas a través de una nueva
propuesta en el mercado de eventos deportivos de fútbol 7 y TI, resolviendo problemáticas
existentes como la falta de jugadores para completar una partida de fútbol 7 y la reserva de
alquiler de canchas. Por ello la propuesta de valor de la empresa se basa en un centro
deportivo con soporte de TI, el cual brindará la solución de reservas de canchas del centro
deportivo.

Como objetivo se ha determinado tener una participación promedio de un centro

deportivo que posee 4 canchas de grass sintético promedio, lo que es igual a 17 644 partidos
anuales, además de contar con otras fuentes de ingresos como publicidad, servicios
deportivos adicionales y un enfoque de negocio de atención personalizada y nivel de servicio
alto, que se traduce en un objetivo de ingresos de S/ 3 400 142 al primer año. Se estima una
inversión de S/ 2 163 753 soles que considera la inicial del alquiler del terreno (tras el análisis
se estableció que Surco es la mejor localización), levantamiento de instalaciones y el capital
de trabajo para la puesta en marcha del proyecto.

Tras la investigación se halló que es viable técnica, financiera y económicamente y

que además existe un mercado para este servicio. A nivel de mercado, se halló que los
adultos jóvenes de los NSE A y B son potenciales consumidores del servicio y estarían
dispuestos a tomarlo (hay demanda potencial de 459 486 partidos anuales); a nivel técnico
se cuenta con la tecnología necesaria para el proyecto, que consiste en el grass sintético,
cámaras de video, entre otras tecnologías; y es viable financiera y económicamente tras el
análisis debido a que el proyecto tendría una rentabilidad mayor al costo de oportunidad,
además de tener un VAN positivo de S/ 1 838 334 y S/ 2 089 688 respectivamente.

Palabras Clave: Fútbol 7, Tecnología de Información (TI), Adultos jóvenes, Plataforma,

App
xv
 EXECUTIVE SUMMARY

The following project aims to prove the feasibility of creating a soccer-related company, of
what is called Football 7-a-side games, using IT (Information Technology) support in
Metropolitan Lima, aimed to young adults, people between 21 and 35 years old, who usually
don’t realize as much physical activity as they would want, because of numerous factors.
This service’s purpose is precisely to satisfy that unattended demand while providing new
alternatives in the market and a big factor such as IT in the game, which solves present
problems such as lack of players to successfully organize a Football 7-a-side match, and the
reserve of the pitch. In that aspect, the aggregated value this project brings is based on a
high-quality sports center with IT support, consisted of an App and a Web page.

It has been defined as an objective, to initially have an average market share as any
other sports center with 4 in-house pitches, which would result in 17 644 Football 7-a-side
matches a year, aside from other income sources such as publicity and rental space for other
sports services, which would result in an annual income of S/ 3 400 142 the first year. An
investment of S/ 2 163 753 would be required the first year, which consists of the initial
grounds’ investment, building the sports center and the working capital required to get the
project running.

After the investigation concluded, it has been found the present project is
economically, financially, and technically feasible, and that there’s a demand for the service.
In terms of market, it has been found that young adults from socioeconomical levels A and
B are great potential customers for this service and are willing to pay for it (as there is a
potential demand of 677 750 Football 7-a-side matches); in terms of technical viability
there’s vast technology to execute it, such as synthetic grass, video cameras, among others;
and it is financially/economically viable because it has a positive return, larger than the cost
of the resources and a positive NPV of S/ 1 838 334 and S/ 2 089 688 respectively.

Keywords: Football 7-a-side, Information Techology (IT), Young adults, Platform, App

xvi
 1. CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES

1.1 Problemática
En la actualidad, la informalidad en los procesos para ofrecer servicios de partidos de fútbol
7 por parte de centros deportivos y la poca eficiencia en la organización previa de los
usuarios (jugadores del partido) de estos eventos, muchas veces conlleva una baja calidad
de juego e incluso la no realización del evento deportivo. Factores como la ausencia de un
usuario a último momento, el cambio de localidad, falta de seguridad por parte de los centros
deportivos, influyen en la ocurrencia de un partido de fútbol 7.

Por otro lado, factores como falta de tiempo para la organización del evento y la
existencia de las nuevas tecnologías de información TI, así como la posibilidad de mejorar
la experiencia del usuario mediante las mismas, hacen posible y atractivo que se pueda
desarrollar nuevas herramientas de gestión que no están siendo aprovechadas totalmente.

Es así qu e resultaría pertinente evaluar la factibilidad para la instalación de una

empresa que brinde servicios de gestión de partidos de fútbol “7” con soporte de TI, que
tenga como herramienta principal una plataforma digital que incluye actividades desde la
planificación, organización, dirección y pos-juego asegurando una mayor satisfacción y
calidad de servicio para el usuario.

En tal sentido resulta fundamental formular la pregunta de investigación: ¿Es factible

crear una empresa que brinde servicios de gestión de partidos de fútbol “7” con soporte de
TI?

1.2 Objetivos de la investigación

1.2.1 Objetivo general

Demostrar la factibilidad para instalación de una empresa que brinde servicios de
gestión de partidos de fútbol “7” sustentado en tecnologías de información a partir de su
viabilidad de mercado, técnica, económica, financiera y social.

1
1.2.2 Objetivos específicos

• Determinar la viabilidad del mercado, sustentada en un estudio de mercado que

señale las características de la demanda, la oferta y las estrategias comerciales
necesarias para poder competir.
• Determinar la localidad más adecuada para instalar el local principal de la
empresa.
• Determinar la viabilidad técnica del proyecto, a partir del desarrollo de los
elementos que intervienen en el modelo de negocios, así como el análisis de los
procesos que intervienen en el servicio.
• Determinar la viabilidad económica, financiera y social a partir de la evaluación
de los flujos económicos y financieros; así como el impacto social del proyecto.

1.3 Alcance de la investigación

La presente investigación hace referencia a un estudio a nivel prefactibilidad, cuyo alcance
está referido al ámbito geográfico de Lima Metropolitana y se realizará durante el año 2018.

Las principales limitaciones de la investigación son, por un lado, el tiempo

disponible, que consta de 14 meses aproximadamente, para lo cual se aplicará y cumplirá un
riguroso cronograma de trabajo conforme se acuerde con el asesor de la investigación. Otra
limitación es la disponibilidad de información del mercado sobre los servicios de eventos
deportivos en Lima, por lo que se recurrirá a fuentes primarias, aplicando técnicas como
encuestas y entrevistas a usuarios que han participado en el sector y que actualmente son
considerados usuarios del sector a investigar y parte del mercado objetivo.

1.4 Justificación del tema

1.4.1 Justificación técnica

La realización de esta investigación se justifica técnicamente debido a que los investigadores
tienen los conocimientos, las técnicas y herramientas necesarias para el análisis, diseño y
evaluación de proyectos. Por otro lado, se cuenta con la disponibilidad de TI como
aplicaciones móviles con capacidad de recopilación de datos, gestión de procesos y
evaluación del servicio al cliente.

2
1.4.2 Justificación económica
El realizar esta investigación es viable en la medida que las actividades a realizar implican
recursos económicos que son manejables para los investigadores y tampoco se requiere de
gastos por traslado para llegar a las fuentes de información.

Por otra parte, es de resaltar que hay antecedentes de estudios similares realizados en
otros países como México, según la investigación de Rocha (2012) calcula una inversión
aproximada para adecuar las instalaciones de un centro deportivo de fútbol entre 1,5 y 2,0
millones de dólares, con un retorno promedio anual de 33% y que puede llegar hasta el 50%
en el mejor escenario.

1.4.3 Justificación social

La encuesta “Lima Como Vamos”, elaborada por Asociación UNACEM (2012), refleja que
en Lima Metropolitana solo el 40% de la población se ejercita regularmente y el 60% no lo
hace, siendo la principal razón de ausencia no encontrar espacios adecuados para realizar
deporte. El estudio será favorable socialmente ya que se podrá identificar las razones y
motivos por los cuales el público objetivo del presente proyecto deja de realizar deporte o
no lo realizan. Por otro lado, al ser una empresa de servicios donde se fomenta el deporte,
conlleva a los usuarios una vida saludable, con amplios beneficios en salud física y la salud
mental favoreciendo la autonomía, la memoria, la “imagen corporal” y la sensación de
bienestar. Por último, al ser una empresa que brinda servicios de deporte, esta no emite
contaminantes ni residuos al medio ambiente.

1.4.4 Justificación de innovación

Según el Manual de Oslo (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico,
2005), existen 4 tipos de innovación: En producto/servicio, en procesos, organizacional y de
marketing. El presente proyecto es innovador en procesos, dado que incorpora soluciones
tecnológicas a problemas críticos dentro de la organización de eventos deportivos como
visualizar en tiempo real la disponibilidad de reservas de canchas y la correcta gestión de
usuarios del servicio, utilizando herramientas de TI existentes para mejorar dichos procesos
que, en el mercado actual, son realizados de manera manual.

3
1.5 Hipótesis de trabajo
La instalación de una empresa de servicios de gestión de partidos de fútbol 7 con soporte de
TI sustentado en tecnologías de información es factible en la medida que existe un mercado
que va a utilizar el servicio y es viable técnica, económica, financiera y socialmente.

1.6 Marco referencial

Para disponer del conocimiento desarrollado sobre el tema de investigación se analizan los
siguientes trabajos de investigación:

• Estrategias de marketing en clubes deportivos (Nogales, 2006)

El artículo resalta la importancia que tiene el marketing en el mundo del deporte que, en los
últimos años, se ha desarrollado aplicado al área de los servicios, lo que obliga a actualizar
planteamientos y nuevos enfoques, así como estrategias centradas en las personas. Este
documento sirve de referencia para conocer la importancia de la estrategia de
comercialización de los servicios deportivos y los diferentes tipos de marketing usados en
las instituciones deportivas para tener éxito con sus clientes y usuarios. Se explican términos
como el marketing interactivo que ejerce una institución deportiva lo cual estará presente en
la estrategia del presente proyecto.

• Percepción de los visitantes sobre el impacto social y sus intenciones con

respecto a la celebración de un evento deportivo de pequeña escala. (Parra,
González, Añó y Ayora, 2016).

El objetivo de este estudio fue conocer la percepción de los residentes y los no residentes
que visitaron el Valencia Boat Show mediante un análisis factorial o ranking de factores.

Este estudio sirve como referencia, exponiendo un caso real, que se mide la
satisfacción de los usuarios a un evento considerado de “pequeña escala” mediante una
herramienta como es el ranking de factores y de qué manera influencia en las comunidades
aledañas un evento deportivo.

Se encuentra similitud en la investigación, ya que, un evento deportivo de fútbol 7

es considerado también un evento de pequeña escala por la cantidad de seguidores que posee
actualmente y la herramienta utilizada es un ejemplo de cómo usar el ranking de factores, el

4
cual se usará en la presente investigación para la localización del centro deportivo ya que de
eso dependerá también el rango de influencia en comunidades geográficamente.

• Sistema de información para evento deportivo: Caso de aplicación básquetbol.

(Castro, González, Ochoa y Rascón2010)

El artículo describe el desarrollo de una aplicación web dinámica con una base de
datos y la capacidad de administrar datos registrados en un torneo de basquetbol. El marco
referencial se asemeja mucho a la principal propuesta de valor del presente proyecto que es
una aplicación para gestionar partidos de fútbol 7, donde se contará con el análisis de datos
para dar opciones de eventos más atractivos a los usuarios. Por otro lado, el artículo se
asemeja a la presente investigación ya que brinda un alcance sobre las mejoras en calidad
de juego y servicio que se plantea el usar la tecnología para controlar datos estadísticos del
juego y post juego mediante el registro de las actividades de los usuarios: número de pases
que da un jugador, número de canastas, etc., así como su capacidad para dar comentarios y
valoraciones sobre los demás involucrados en el juego.

• Tecnologías de información y comunicación para las organizaciones del siglo

XXI. (De Vita, 2008)

En este artículo se discute acerca de la importancia de las tecnologías de información

y comunicación para las organizaciones del siglo XXI, con la finalidad de obtener
competitividad a largo plazo. Esto sirve de referencia para la presente investigación, ya que
habla sobre importancia y ventajas que ofrecen las TI a los sistemas organizacionales, sobre
todo, para afianzar procesos y el sostenimiento en el mercado. Se relatan los beneficios de
las TI como la reducción de costos, mejora de la rapidez en la comunicación, interactividad
entre las partes involucradas y otorgamiento de un valor agregado a la organización. Se
concluye que el avance tecnológico de la informática, la computación, y las
telecomunicaciones, incorporaron en las organizaciones un enfoque distinto al habitual para
acceder al conocimiento, flexibilidad, interactividad, economía, rapidez, independencia,
comunicación y desarrollo por lo que se considera de suma importancia en la propuesta de
valor del proyecto.

• La calidad del servicio y su relación con la satisfacción del cliente de “El

fanático fútbol club” Lima - noviembre 2016. (Parodi, Andrés y Perry, 2017)

Tiene como propósito medir la relación entre la calidad de servicio de partidos de

fútbol 7 y la satisfacción del cliente del complejo deportivo “el fanático fútbol club” ubicado

5
en el distrito de Lima. Esta tesis brinda una aproximación precisa sobre el deporte en
investigación que es el fútbol 7 y un análisis de los principales factores que influencian sobre
la satisfacción del cliente a la hora de tomar un servicio de evento deportivo de fútbol 7.
Esto servirá de referencia para trabajar la metodología de investigación con mayor precisión
a partir del valor que tienen los usuarios a los diferentes factores que hay a la hora de realizar
un partido de fútbol 7.

• Investigación y desarrollo estratégico de una plataforma virtual para deportistas

amateur en Lima Metropolitana y Callao: PichanGO. (Arellan, Torres y Zanelli,
2016)

Proyecto profesional para obtener el título de Licenciado en Gestión desarrollado

sobre el desarrollo de pichanGO, una plataforma virtual para deportistas amateur la cual
brinda buscar servicios gratuitos de gestión y nuevas ofertas orientados a usuarios que son
deportistas y a espacios deportivos. Dicha tesis tiene mucha similitud con la propuesta de
valor del presente proyecto, el cual se sustenta también en una plataforma de gestión de
datos para la comunidad de deportistas, con la diferencia de que el presente proyecto se
enfocará específicamente en el fútbol 7.

1.7 Marco conceptual

Según la definición de la Real Academia Española, el fútbol es un juego entre dos equipos
de once jugadores cada uno, cuyo objetivo es hacer entrar en la portería contraria un balón
que no puede ser tocado con las manos ni con los brazos, salvo por el portero en su área de
meta.

El fútbol 7 es la modalidad de fútbol, con siete jugadores por equipo, que se disputa
en un terreno de juego cuyas dimensiones son la mitad de las de uno ordinario, y con unas
porterías algo más pequeñas que las de este (Real Academia Española, 2017). Nació como
adaptación más atractiva del deporte dirigido a un público en general, en parte debido a la
menor exigencia física, técnica y de duración que el fútbol de 11 contra 11 (IEsport, 2013).

Una empresa que brinda servicios de partidos de fútbol 7 es la que se encarga de la

gestión de los eventos deportivos de fútbol 7, donde los partidos tienen una duración de una
hora y las dimensiones de la cancha son de 25 por 40 metros generalmente.

6
 La investigación se desarrolla proponiendo una empresa que brinde servicios de
eventos de fútbol 7, encargada de recopilar datos de usuarios, elaborar procesos eficientes y
elaborar eventos deportivos atractivos para conseguir mayor satisfacción del usuario.

El soporte para lograr el éxito de la propuesta se fundamenta en el empleo de

tecnología de información (TI) contando con la aplicación de ordenadores y equipos de
comunicaciones que faciliten almacenar, recuperar, transmitir y manipular datos,
aprovechando los soportes de las aplicaciones móviles.

Por las características del modelo propuesto y el factor de innovación, el proyecto

corresponde a la categoría de start-up como empresa emergente que aplica su estrategia en
la tecnología llevando a cabo ideas que innovan en el mercado, facilitando la adecuada
ejecución de procesos complejos.

• Para realizar la investigación su utilizarán distintas herramientas y técnicas

empleadas en proyectos de la carrera de Ingeniería Industrial, tales como:
• Matriz de análisis preliminar de riesgos (APR): Herramienta de gestión de
seguridad y salud ocupacional que permite identificar peligros, riesgos
asociados, consecuencias y acciones de control en los procesos de la
organización y el servicio a ofrecer.
• Ranking de Factores: Método que se emplea para evaluar un grupo de diferentes
alternativas y seleccionar la más adecuada a partir de la ponderación de
diferentes criterios de selección previamente definidos y a los cuales se les ha
asignado una ponderación, de modo tal que se la da una jerarquía a factores
cualitativos y se toma una decisión.
• Diagrama Relacional: Herramienta empleada en el diseño de la distribución de
los espacios físicos, estableciendo criterios de proximidad y frecuencia. Es
utilizada para realizar la mejor distribución física de las áreas que requiere el
proyecto.
• Modelo de Negocios Canvas: Plantilla de gestión estratégica que facilita
elaborar el concepto del modelo de negocios de la empresa, considerando nueve
factores que se relacionan con la propuesta de valor que hará atractivo el negocio
a sus clientes.

7
Por último, se presenta un glosario de términos con los conceptos que se repetirán dentro de
la investigación:

• Fútbol 7: Deporte derivado del fútbol con equipos formados exclusivamente por
solo 7 jugadores.
• App: Forma abreviada para referirse a una aplicación móvil.
• Tecnología de Información (TI): Aplicación de ordenadores y equipos de
telecomunicación para almacenar, recuperar, transmitir y manipular datos.
• Grass Sintético: Césped artificial que surge como alternativa al césped natural y
se utiliza para el desarrollo de deportes gracias a su resistencia en condiciones
climáticas adversas y al uso frecuente en las instalaciones de los complejos
deportivos.
• Omnicanal: Término que refiere al uso de distintos canales para relacionarse con
el cliente, que mantengan una interrelación para brindar una misma experiencia
centrada en destacar los valores agregados de la marca y así lograr una
fidelización del cliente.
• Smartphone: familia de teléfonos móviles que disponen de un hardware y un
sistema operativo propio capaz de realizar tareas y funciones similares a las
realizadas por los ordenadores fijos o portátiles.
• Crossfit: tipo de entrenamiento compuesto por ejercicios funcionales,
constantemente variados, ejecutados a alta intensidad.
• Geo-tracking: tecnología que permite obtener la ubicación física actual de una
persona mediante la obtención de datos GPS desde un Smartphone u otros
dispositivos habilitados para GPS.

8
 2. CAPÍTULO II: ESTUDIO DE MERCADO

2.1 Aspectos generales del estudio de mercado

2.1.1 Definición del giro de negocio del servicio y tipo de servicio

El proyecto se define comercialmente como un servicio de partidos de fútbol 7 respaldado
por el uso de nuevas TI como elemento de diferenciación. Un servicio masivo que el usuario
puede emplear repetidamente, una propuesta de valor que facilita al usuario la organización,
planificación y conducción de eventos deportivos de fútbol 7, dirigido a personas que
practican este deporte o que gustan de participar en estos eventos. Para ello irán adecuándose
a las plataformas diseñadas bajo el concepto estratégico de omnicanalidad, facilitando la
comunicación de la misma propuesta al cliente y los usuarios, independientemente del canal
de comunicación empleado.

El proyecto se llevará a cabo sistematizando procesos de gestión desde la

planificación, organización y post juego de eventos tanto en el ámbito tangible como
intangible; es decir, actuando en los procesos virtuales del proyecto para su organización y
planificación, así como en el aspecto tangible disponiendo de un centro deportivo. Este
último contará con 4 canchas de grass sintético para fútbol 7. Los partidos de fútbol 7 tendrán
una duración de una hora y el centro deportivo contará con un centro de esparcimiento
destinado a complementar las actividades afines con el deporte.

2.1.2 Principales beneficios del servicio

2.1.2.1 Servicio principal

El servicio principal del proyecto es la reserva y juego de partidos de fútbol 7 soportado en
soluciones de tecnología de información TI interactuando con el usuario en todas las etapas
del proceso: planificación, organización, realización y post juego en el centro deportivo
propuesto.

Los partidos se llevarán a cabo en canchas de grass sintético, conformado por el

empleo de recursos como pelotas de fútbol, chalecos, camisetas, arcos y mallas en los
alrededores de la cancha.

9
 El servicio de gestión de partidos de fútbol 7 se basa en el modelo de alquiler por
una hora del espacio deportivo. Las canchas de fútbol 7 no cuentan con un estándar
internacional de medidas oficiales, sin embargo, se manejan medidas promedio para
comodidad de los usuarios.

En la figura 2.1, se muestran las medidas más comerciales de canchas sintéticas en

el Perú, según el tipo de fútbol a practicar.

Figura 2.1
Medidas comerciales en el Perú para canchas de fútbol

Nota: Extraído de Medidas Más Comerciales de Canchas de Futbol en el Perú, una web de Total Grass Perú,
2016, www.totalgrassperu.com.pe

Para el presente proyecto se utilizarán las medidas que maneja el proveedor de

grass sintético, Total Grass Perú, que son 25 m x 40 m. Referencialmente, se brindan las
medidas.

2.1.2.2 Servicios complementarios

El proyecto estará respaldado por dos herramientas de TI interactivas: a) una aplicación
móvil que ofrece ventajas de “movilidad”, flexibilidad en el trabajo, optimización de
procesos debido a la obtención en tiempo real de la información y a la mejora de la
comunicación corporativa (Ramos, 2015); y b) una plataforma web, que ofrece una
presentación de la oferta, publicidad efectiva y de fácil acceso a los clientes. (Website Tool
Tester, 2014). Como se muestra en la figura 2.1, adicionalmente se contará con un recurso
tangible que es un centro deportivo que tendrá como principal atractivo cuatro canchas de
grass sintético para fútbol 7 las que serán alquiladas diariamente. Este tipo de cancha, a

10
diferencia de la de césped natural, es más resistentes, motivo por el cual son alquiladas
continuamente (Crecenegocios, 2014).

Se dispone de los espacios de esparcimiento ambientados bajo el concepto de “club

o institución deportivo” para realizar otras actividades deportivas como Crossfit, servicio de
restaurantes y tiendas de ropa deportiva. Se cuenta con el servicio de asistencia médica con
un espacio de rehabilitación para deportistas con especialidad en traumatología.

En la Figura 2.2 se puede apreciar el Modelo Molecular Shostack que ayuda a

identificar los elementos tangibles e intangibles de la entrega de los servicios.

Figura 2.2
Modelo molecular de Shostack para servicio de partidos de fútbol 7 con soporte TI

Nota: Modelo Shostack elaborado según metodología publicada en Administración de servicios - Estrategias
para la creación de valor en el nuevo paradigma de los negocios, Lovelock, Reynoso, D'Andrea, Huete, y
Wirtz, 2011.

2.1.3 Macro localización del servicio

Para realizar la macro localización del servicio, se tomarán en consideración dos factores.
En primer lugar, se analizarán las potenciales zonas geográficas para ubicar el centro
deportivo en Perú según la cantidad de pobladores en cada departamento:

• Ubicación de la población objetivo

11
Se definió a Lima como el departamento donde se llevará a cabo el proyecto, al ser el distrito
con mayor cantidad de habitantes del Perú, según el último censo de INEI, realizado el 2017.
Como se observa en la figura 2.3, Lima mantiene una gran diferencia sobre el siguiente
departamento con mayor población. Dentro del departamento de Lima (y el Callao), Lima
Metropolitana es la provincia con mayor población, con un 91% de los habitantes (Instituto
Nacional de Estadística e Informática, 2017).

Figura 2.3
Población de los departamentos con mayor cantidad de habitantes, en millones de
habitantes

Nota: Gráfico de Barras elaborado a partir de Censo de Población y Vivienda, Instituto Nacional de Estadística
e Informática (INEI), 2017.

• Perfil del usuario (mercado objetivo)

Un factor clave para tomar en cuenta en la población objetivo, deberá ser la tendencia a
practicar algún deporte o actividad física. Se presenta en la figura 2.2, elaborada en base a
la encuesta “Lima Como Vamos”, el porcentaje de personas en Lima que afirma practicar
deporte regularmente según su Nivel socio económico (NSE).

12
Figura 2.4
Porcentaje de personas encuestadas en Lima que afirma practicar deporte o actividades
físicas de manera regular, según NSE.

Nota: Gráfico de barras elaborado a partir de informe Lima Cómo Vamos, Asociación Unacem, 2016.

A partir de esas afirmaciones, se puede concluir que el área de influencia estará

delimitada por las zonas que alberguen la mayor cantidad de personas que cumplan con
dicho perfil, es decir pertenezcan al NSE A y B, ya que al mismo tiempo se buscará
establecer una zona cercana para instalar el centro deportivo.

• Nivel socioeconómico A y B

Mediante el estudio de los perfiles zonales (IPSOS, 2018), la cual distribuye a Lima
Metropolitana en 10 zonas, se puede inferir que la zona de Lima moderna, compuesto por
los distritos de Barranco, Jesús María, La Molina, Lince, Magdalena, Miraflores, Pueblo
Libre, San Borja, San Isidro, San Miguel, Santiago de Surco y Surquillo, tiene el mayor
porcentaje de viviendas con el perfil NSE A y B.

13
Figura 2.5
Porcentaje de habitantes de NSE A, B y C según Zona Geográfica

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Lima Norte Lima Este Lima Centro Lima Moderna Lima Sur Callao

A B C

Nota: Figura elaborado a partir de informe Perfil del Adulto Joven, IPSOS Opinión y Mercado S.A., 2017.

Se observa en la figura 2.5 que alrededor del 85.5% de la población de Lima Moderna
pertenecen a los NSE A y B. Por lo tanto, se puede concluir que esta será el área de influencia
del servicio, ya es la zona con mayor porcentaje de personas con el perfil del mercado
objetivo.

2.1.4 Análisis del entorno

2.1.4.1 Análisis del macroentorno

Para elaborar el análisis de macroentorno se desarrolló mediante el análisis PESTEL, que
consiste en el estudio de los factores externos político, económico, social, tecnológico,
ecológico y social, y es de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un
mercado (Humphrey, 2004).

En la Tabla 2.1 se exponen las oportunidades y amenazas relacionadas con cada

factor PESTEL.

14
Tabla 2.1
Cuadro de amenazas y oportunidades en base a factores PESTEL para un servicio de
partidos de fútbol 7 en Lima Metropolitana

FACTOR EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS

POLITICO Cambio de directivas Perú ha Recuperado 37 puntos en el índice
municipales, las cuales manejan de percepción de corrupción de la
centros deportivos. Nuevos Organización para la transparencia
alcaldes tienen propuestas Internacional ubicándose en puesto 96 de
enfocadas en retomar espacios 180 países (Organización para la
públicos desde enero 2019. transparencia Internacional, 2017).
ECONÓMICO La economía peruana creció en La tasa de desempleo de Lima
7,81% y acumuló 105 meses de Metropolitana se ubicó en 8,1% en el
crecimiento continuo según el primer trimestre del 2018 según INEI.
MEF en el primer trimestre del
2018.
SOCIAL El 25% de la población Lima El 61% de peruanos no practica deporte y la
Metropolitana pertenece a falta de tiempo es el mayor factor
adultos jóvenes donde la determinante.
tendencia a hacer deporte es
creciente.
TECNOLOGICO 61% de los adultos jóvenes en el Solo el 15% realiza compras a través de
2018 en Lima tiene un internet ya que aún no es un canal fiable de
Smartphone (IPSOS Opinión y compra/venta (IPSOS Opinión y Mercado
Mercado S.A., 2017). S.A., 2017).
LEGAL Aparición de múltiples empresas Falta de apoyo al emprendedor, la
de asesoramiento para crear una SUNARP no posee la capacidad ni la
empresa a la medida de la tecnología para realizar trámites de registro
necesidad del negocio en el Perú. eficientes.
ECOLOGICO Se están aplicando leyes a favor Lima se encuentra entre las ciudades con
de la sostenibilidad como peor calidad del aire en América Latina, lo
regulación de plásticos de solo cual afecta a la salud de la persona y mucho
uso. más a la del deportista.

• Entorno político

Se concluye que en el ámbito político, con el cambio de directiva se especula que se destine
una mayor inversión al sector deporte ya que este año se realizarán de mega eventos dentro
de Lima como los Juegos Panamericanos Lima 2019 y el Mundial de Fútbol Sub-17 de la
FIFA, sin embargo, la corrupción ha sido uno de los principales problemas los dos últimos
años obteniendo Perú un puntaje de 37 puntos en el índice de percepción de la Organización
para la transparencia Internacional, ubicándose entre uno de los países más corruptos del
mundo.

15
 • Factor económico

Dentro del ámbito económico, Perú creció 7,81 al 2018% y acumuló un crecimiento
sostenido según el Ministerio de Economía y Finanzas, sin embargo, la tasa de desempleo
de la región aumentó significativamente en los últimos años y habría llegado a 9,3% el 2017,
(Agencia AFP, 2018), cifra similar a la del primer trimestre de 2018, 8,1% (INEI, 2018).
Una economía estable no afecta a la demanda del negocio, por el contrario, lo mantiene de
manera constante, sin embargo, la tasa de desempleo hace reducir el gasto de las personas
haciendo recortar presupuesto a las necesidades básicas, considerando el presente servicio
fuera de estas.

• Factor social

En el ámbito social, el 25% de población de Lima Metropolitana son adultos jóvenes (IPSOS
Opinión y Mercado S.A., 2017), lo cual es un alto porcentaje de la población que tiene los
mismos patrones de consumo y pertenece al mercado objetivo de la presente investigación
donde el deporte cuenta con una tendencia creciente. Sin embargo, las cifras aún no son del
todo alentadoras, ya que el 61% de personas en Lima afirma que no practica deporte
frecuentemente (Gestión, 2016). Con esto se concluye que existe una demanda desatendida.

• Factor tecnológico

En el ámbito tecnológico, según el perfil del adulto joven el 61% de los adultos jóvenes
posee la principal herramienta para entrar a la plataforma digital de la empresa, un
smartphone. Sin embargo, el público peruano aun no confía en el e-commerce, y solo el 15%
realiza pagos mediante internet (IPSOS, 2017), lo cual hace complicado que los usuarios
paguen directamente el servicio mediante la aplicación durante su etapa de lanzamiento.

• Factor legal y ambiental

Dentro del ámbito legal, existe un mayor foco en estudios de abogados para asesoramiento
de startups e incubadoras que hacen más simple la realización de empresas de
emprendimiento. Por dar algunos ejemplos, los estudios Corporación Peruana de Abogados,
Paico Mogollon, Abogados Mype, entre otros. Sin embargo, aún queda bastante por hacer
dentro del ámbito legal peruano. Según Dionisio Romero (Gestion, 2016), presidente del
grupo Romero y uno de los principales líderes empresariales del país, hay falta de ayuda
legal para los emprendimientos en su proceso de consolidación hacia una empresa. En el
ámbito ecológico, se aprobó en diciembre 2018 la Ley de regulación de plásticos de solo

16
uso, lo cual favorece al medio ambiente (Peru 21, 2018), factor que se tendrá en
consideración para el servicio de cafetería y alimentos que se vendan dentro del local.

2.1.4.2 Análisis del Sector

Para determinar si el sector es apto para desarrollar el presente proyecto, se utilizará el
análisis de las cinco fuerzas del sector (Porter, 1998), el que a continuación se describe.

• Poder de negociación de los clientes

Se considera bajo ya que los clientes reciben un precio por alquiler de cancha fijo, no
negociable. Si se trata con clientes regulares, se les otorga algunos descuentos e incentivos
como promociones, pero esto no representará un poder de parte del cliente sino más bien un
incentivo por su lealtad a la empresa, y también un privilegio de poder separar el espacio en
horas con alta concurrencia.

Los clientes son todas las personas interesadas en realizar deporte (especialmente
fútbol 7 en grass sintético) o entidades que estén relacionas a él.

• Poder de negociación de los proveedores

Para este proyecto, los principales proveedores serán las empresas de desarrollo de TI y, por
otro lado, los proveedores de materiales deportivos como pelotas, chalecos, arcos, mallas,
entre otros. Su poder se considera bajo, ya que existe una gran cantidad de oferta en
proveedores en rubros de desarrollo de TI y deportes.

En el mercado de desarrollo de apps, encontramos empresas especializadas como

Perú Apps, Do apps SAC, App Perú, VN Studios, entre otros. Para los materiales, se tiene
una gran cantidad de ofertantes, nacionales e internacionales, con productos estandarizados
y similitud de precios. Dentro de ellos se tiene a Adidas, Umbro, Nike, Lomas, GsSport,
entre otros.

• Rivalidad entre competidores

Se considera baja, ya que existen organizaciones y empresas que vienen brindando el

servicio de partidos de fútbol 7 como el caso de La 10, DeporPlaza y Soccerclub. Estas se
han ganado un nombre dentro del mercado por ser los pioneros dentro del sector, sin
embargo, su estrategia está enfocada en el alquiler de espacios deportivos segmentada
demográficamente para distintas comunidades más no en la gestión de los partidos de fútbol
7.

17
 • Entrada de nuevos competidores

Es alta considerando la posible entrada al mercado de empresas con alto nivel de inversión
y reconocimiento en los usuarios como marcas deportivas internacionales; un último
ejemplo es Nike con su APP “Nike Fútbol App” la cual realiza la organización de partidos
mediante una plantilla online. David Grasso, Director de Marketing de Nike, afirma que “la
aplicación permitirá a los miembros de la comunidad Nike Fútbol ser los primeros en
acceder a los últimos productos, las historias y vivir la experiencia de los diferentes eventos,
además de ofrecer un chat y la tecnología geo-tracking” (La Republica, 2014).

• Amenazas de productos sustitutos

Se considera media, ya que actualmente siguen ganando fuerza nuevas alternativas de

deporte, como por ejemplo el Functional Training, Crossfit, o los entrenamientos al aire
libre. Además de estas nuevas tendencias, tenemos otros deportes tradicionalmente
practicados como el Basquetbol, Voleibol, Atletismo, Ciclismo, entre los que también
implementan nuevas TI para mejorar su oferta. Sin embargo, el fútbol continúa siendo el
deporte más practicado en el país. Según una encuesta realizada por CCR en Lima, el 48%
de los encuestados manifestó que su deporte preferido es el fútbol, con énfasis en hombres
entre 25 a 45 años (CCR INTERNATIONAL RESEARCH S.A CCR, 2016).

Por los motivos anteriormente expuestos, se concluye que el sector se considera

atractivo.

2.1.5 Modelo de negocio

Se utilizó la herramienta Canvas Business Model o Modelo de Negocios Canvas para
resumir las especificaciones del servicio mediante sus 9 bloques (ver figura 2.6), los cuales
serán explicados a detalle.

18
Figura 2.6
Modelo de negocio de la Empresa de Servicios de Organización de Eventos deportivos con
soporte TI

Nota: Figura elaborada a partir de metodología CANVAS publicada en Generación de modelos de negocio,
Osterwalder & Pigneur, 2010.

Los clientes serán todas las personas que realizan o estén dispuestas a realizar partidos de
fútbol 7 que cuenten con la TI adecuada, en este caso un smartphone para comprar el
servicio. El nicho de clientes serán los adultos jóvenes de Lima Moderna pertenecientes a
los NSE A y B a la cual estará apuntada la estrategia de comercialización.

La propuesta de valor son las herramientas de TI integradas al servicio de gestión de

partidos por medio de la plataforma virtual. Las principales herramientas son las que
ofrece la posibilidad de gestionar los eventos deportivos de fútbol 7 en tiempo real con una
plantilla automatizada, luego, permite encontrar jugadores libres para completar el partido
de fútbol 7 y, por último, permite reservar y pagar el servicio de cancha de fútbol 7 en el
centro deportivo de la empresa. Adicionalmente posee un sistema de calificación de
jugadores post-evento para evaluar la experiencia con cada uno de ellos.

El canal para comercializar y comunicar el servicio será el Internet en la venta del servicio
(e-commerce) por medio de la plataforma virtual (omnicanalidad) y para la difusión de
información se tendrá en cuenta las redes sociales en plataformas de Facebook Inc como
Facebook e Instagram debido a la cantidad de usuarios que poseen estas plataformas de

19
redes sociales. Por otro lado, también se contemplará la venta directa del servicio dentro
del centro deportivo y la comunicación interna dentro del mismo.

La relación con el cliente será personalizada mediante gestión de datos dentro de la

plataforma del usuario. Se gestionarán grupos de usuarios por perfil de características
similares para lograr crear “engagement” o sentido de pertenencia dentro de una
comunidad cerrada de personas. El cliente podrá realizar todas las funciones para la
planificación, organización y ejecución del servicio mediante las herramientas de TI. Se
buscará formar una relación donde el cliente se identifique con la marca y esto se logrará
también mediante la fácil usabilidad de la aplicación móvil y la evaluación por medio de
calificación post servicio a cada usuario. La interacción que se tendrá vía los canales
digitales con cada usuario generará un impacto en las redes sociales y al mismo tiempo
atraerá a otros usuarios a utilizar la plataforma.

El flujo económico, vendrá por el uso de los servicios en el centro deportivo por el
concepto de ejecutar un partido de fútbol 7, el cual es reservado por horas, y puede ser
adquirido vía la plataforma o de manera directa. La venta del servicio es adquirida por
medio de internet vía afiliación de tarjeta de crédito o débito al usuario. Como alternativa,
se puede realizar el pago dentro de las instalaciones del centro deportivo por medio de
dinero efectivo o POS (Point of Sale). Por otro lado, habrá ingresos de terceros como los
servicios que se implementarán dentro del centro deportivo. Por último, se considerará
contratos de publicidad con empresas que deseen promocionar su marca y productos
dentro del centro deportivo o la plataforma.

Los recursos claves serán la plataforma de TI con las herramientas de gestión de la

empresa y el centro deportivo acondicionado y sincronizado. Además, se considera que el
césped sintético será un recurso clave, ya que la calidad de este determinará en gran parte
la percepción que tendrá el usuario del servicio, asimismo, los chalecos y pelotas. El
conocimiento y aprendizaje continuo que se tenga del mercado y de las tendencias en TI
también tendrá gran importancia para el desarrollo del modelo de negocio ya que la
tecnología innova los procesos rápidamente, es por eso que se contará con un equipo de
profesionales en marketing digital e innovación tecnológica.

Las actividades claves serán la atención virtual por medio de la plataforma en tiempo real
para resolver dudas al momento de la contratación del servicio. Por otro lado, el
posicionamiento de la marca dentro del mercado incluye ser sede de eventos deportivos,
campeonatos de gran alcance o impacto dentro del nicho de mercado del proyecto para dar

20
a conocer al centro deportivo y la marca. Estos son torneos corporativos de fútbol 7 de
empresas ligadas al deporte como Adidas, Nike, Kia, etc. que se realizan frecuentemente
entre trabajadores de la misma empresa. Por otro lado, utilizar la coyuntura nacional de
unidad con el fútbol mediante los jugadores de la selección peruana utilizando a los
seleccionados como parte de campañas publicitarias del servicio de partidos de fútbol 7.

La red de partners está conformada por todas las organizaciones involucradas en el

desarrollo del fútbol 7 en Lima. En primer lugar, empresas organizadoras de eventos
deportivos que quieran realizar torneos dentro de las instalaciones, empresas que realicen
los torneos corporativos entre trabajadores, marcas de indumentaria deportiva que quieran
promocionar sus productos, el estado (Municipalidades) que realicen actividades para
vecinos fomentando el fútbol 7, empresas de soluciones TI para innovar procesos,
universidades cuyos alumnos tendrán descuentos para reservar partidos de fútbol 7, etc.

La estructura de costos está conformada principalmente por los costos totales del
levantamiento y mantenimiento del centro deportivo, la creación y mantenimiento de la
plataforma y el sueldo del personal de la empresa.

2.1.6 Determinación de la metodología que se empleará en la investigación de

mercado
Con la investigación de mercado se estableció la magnitud de la demanda, la oferta, así como
la definición del perfil del consumidor para llevar a cabo el servicio.

La información se recopiló a partir de fuentes primarias, empleando observaciones

semiestructuradas, encuestas y entrevistas a personas de grupos de interés. También se
recurrió a fuentes secundarias, revisando bibliografía especializada, estadísticas y otros
similares.

La observación se realizó mediante visitas a los principales centros deportivos de

Lima Moderna, además de un breve informe por cada uno de ellos, el cual incluye las
características de los centros deportivos. También se realizaron entrevistas a personas que
son clientes y trabajadores de los centros deportivos para tener un concepto sobre la
percepción del servicio a profundidad.

Las fuentes secundarias que se utilizó fueron una encuesta denominada “Lima Como
Vamos” (ver Anexo 1) que recoge percepciones y expectativas de la calidad de vida de
limeños, dentro de ellas un cuadro relacionado a las actividades físicas y deporte. Como

21
fuente secundaria también se consideraron los resultados recopilados en la tesis
“Investigación y desarrollo estratégico de una plataforma virtual para deportistas amateur
en Lima Metropolitana y Callao: PichanGO” (ver Anexo 2), que incluye entrevistas a
grupos de interés, como son dueños o administradores de espacios deportivos, negocios de
fútbol amateur, expertos en marketing, entre otros.

2.2 Análisis de la Demanda

2.2.1 Data histórica del consumidor y sus patrones de consumo

La información sobre la frecuencia de partidos de fútbol 7 en Lima Metropolitana no es de
alcance público debido a que la mayor parte de empresas que ofrecen este servicio son de
ámbito privado y no comparten sus estadísticas de consumo.

2.2.1.1 Patrones de consumo

Los patrones de consumo del mercado objetivo más relevantes para la investigación son la
tendencia a la práctica de deporte y el uso de las TI (smartphone) por lo cual se hará una
breve reseña a partir de los indicadores de la investigación Perfil del Adulto Joven 2017 de
IPSOS:

• Tendencia a practicar deporte

En una publicación sobre el perfil de los adultos jóvenes de Lima Metropolitana, IPSOS
(2017), muestra que, sobre un total de 1 212 encuestados, el 76% practica deporte de manera
regular, como se observa en la tabla 2.2.

Tabla 2.2
Práctica de deporte entre adultos jóvenes encuestados

Respuesta Nro. de Personas %

Sí practican 919 76%
No practican 293 24%
Total 1 212 100%
Nota: Adaptado en base a informe Perfil del Adulto Joven, IPSOS Opinión y Mercado S.A., 2017.

Adicionalmente, el mismo informe indica que sobre quienes practican deporte, el

fútbol es el deporte con mayor acogida con un 37%, más del doble que el vóley y la caminata.

22
Figura 2.7
Principales deportes practicados por adultos jóvenes

Nota: Adaptado de Perfil del Adulto Jove, IPSOS Opinión y Mercado S.A., 2017.

Por otro lado, en su investigación para el desarrollo de una plataforma virtual para
deportistas aficionados, Arellano, Torres y Zanelli (2016) afirman: “Por lo menos una vez
al mes, el 96% de los encuestados practica fútbol mientras que el 97% lo practica en espacios
deportivos, lo cual evidencia una alta demanda y una gran preferencia por practicar fútbol
en espacios deportivos.” Habiendo ellos realizado la encuesta a una muestra representativa
de hombres deportistas, adultos jóvenes de las zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana y Callao 1,
podemos concluir que además de haber una gran preferencia por el fútbol como deporte
principal, lo practican en su gran mayoría en centros deportivos.

Por último, la práctica de deporte es mayor entre hombres que entre mujeres,
señalando IPSOS en su encuesta “Lima Como Vamos” (2017) que cerca del 18% de los
adultos jóvenes varones respondieron afirmativamente a la práctica de deporte, mientras que
en las mujeres fue únicamente el 5%. Cabe resaltar que la preferencia para las mujeres fue
de practicar ejercicios en el gimnasio, con un 11% de respuesta afirmativa para este sexo
mientras que para los hombres fue de 9%. Este dato va de la mano con lo indicado por INEI
(2011) en su Encuesta Nacional de Uso de Tiempo, que indica que, en sus tiempos libres,

1
Las zonas 6 (Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel) y 7 (Miraflores, San Isidro, San
Borja, Surco, La Molina) del APEIM (Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados)
coinciden en gran parte con la definición de Lima Moderna según IPSOS.

23
los hombres de Lima Metropolitana pasan aproximadamente media hora más a la semana
haciendo ejercicios que las mujeres.

• Uso de smartphones y de redes sociales

Respecto del uso de smartphones entre adultos jóvenes, el mismo informe de IPSOS, “Lima
Como Vamos” (2017) muestra que 6 de cada 10 adultos posee un teléfono de este tipo, lo
cual favorecería un potencial uso de aplicaciones para la propuesta del presente proyecto.
Asimismo, IPSOS señala que el 79% de los adultos jóvenes tiene una cuenta en una red
social, siendo Facebook la principal.

2.2.2 Demanda mediante fuentes primarias

2.2.2.1 Diseño y aplicación de las técnicas de investigación

Se aplicaron técnicas de investigación como la entrevista, observación semiestructurada y
encuestas.

La entrevista se aplicó con fines exploratorios para establecer los requisitos a

considerar en este tipo de servicios, para lo cual se contactó a emprendedores que brindan
actualmente servicios similares, como son Giralda Aimi, administradora de Inversiones La
Once y Alejandra Pardo, Gerente de Marketing de All Sports Company (Deporzeta y
Deporplaza).

Adicionalmente se realizó la observación semiestructurada, en lugares que brindan

servicios similares actualmente, como son Cancha La 10, Soccerclub, Deporcentro
Casuarinas, Deporplaza, Complejo Municipal Deportivo San Isidro, Complejo Deportivo
Municipal “Niño Heroe Manuel Bonilla”. Para la observación se utilizó un checklist que
consiste en los siguientes campos: nombre del centro deportivo, localización, servicios
adicionales, estado de canchas del centro deportivo y del tangible (puntuando del 1 al 5),
horario de atención del centro deportivo y precio de alquiler por hora. Esta observación
permitió confirmar características del mercado, así como otros aspectos cualitativos para la
investigación.

Además, se diseñó una encuesta administrada en forma aleatoria a una muestra de la

población de Lima Moderna la que contiene preguntas sobre patrones de comportamiento y
consumo ligados al servicio (ver Anexo 1).

24
 En cuanto a la encuesta, esta fue diseñada para su aplicación en una población de
1 093 967 personas que corresponden al segmento de adultos jóvenes con edades entre 21 y
35 años y que pertenecen al nivel socio económico (NSE) A y B, siendo la unidad de
investigación las personas que practican fútbol 7.

Como instrumento de la encuesta se aplicó un cuestionario de 10 preguntas sobre la

población objetivo mediante un muestreo de tipo aleatorio simple y considerando como
unidad de investigación a las personas que practican fútbol 7, estableciendo un tamaño
muestral para población infinita dado por:

n = p x q x Z2 = 384,16 ≈ 385 encuestas

e2

Considerando los siguientes valores:

p = 0,5 (probabilidad de hallar en la muestra, la persona que practica fútbol 7

q = 0,5 (corresponde a 1-p)
Z = 1,96 (Factor que en una distribución normal corresponde a una confiabilidad
del 95%)
e = 0,05 (corresponde al error muestral)
n = 385 (número de personas a encuestar)

Esta se realizó a 600 personas de forma aleatoria y como resultado se tuvieron las
siguientes estadísticas en base a la frecuencia anual de juego por persona. Esta se halló
multiplicando la frecuencia de partidos jugados anuales por el factor de encuestados, el cual
considera el número de personas que marcaron dicha frecuencia entre el total de
encuestados, haciendo un ponderado.

Tabla 2.3
Resultados de encuesta en número de personas

Frecuencia Personas Factor Encuestados Partidos/Persona Anual

Partidos Anual
0 244 0,41 0
12 167 0,28 3,34
26 115 0,19 4,98
52 46 0,08 3,99
101 23 0,04 3,87
208 5 0,01 1,73
Total 600 1 17,915

25
 En base a los resultados de la encuesta mostrada en la tabal 2.3, se concluye que una
persona juega aproximadamente 18 partidos anuales.

2.2.3 Demanda potencial

2.2.3.1 Determinación de la demanda potencial

La demanda potencial se determinará a partir de la multiplicación de los siguientes factores:
la población que conforma Lima Moderna, la población de adultos jóvenes de esta zona de
sexo varón, el NSE (A y B) y la tendencia de esta población a practicar fútbol.
En Perfiles Zonales 2018 – Lima Metropolitana, IPSOS (2018), se señala una
cantidad de 1 321 557 habitantes en Lima Moderna. Sobre este total de habitantes de Lima
Moderna, hay 294 000 adultos jóvenes aproximadamente, sobre los cuales los hombres
representan el 44% de esta población. Además, esta misma fuente señala que 21% de los
adultos jóvenes pertenecen al NSE A y 59% al NSE B. Es decir, el 80% de los adultos
jóvenes de Lima Moderna pertenecen a los NSE A o B. Por último, IPSOS (2017), en el
Perfil del Adulto Joven, informe en el cual entrevista a personas de este público objetivo,
señala que de los encuestados hombres el 37% afirma que su deporte preferido para practicar
es el fútbol. Con esta información, es posible hallar la demanda potencial del proyecto, que
es de 38 290 según se muestra la tabla 2.4.

Tabla 2.4
Demanda Potencial del proyecto

Detalle Cantidad / %
Cantidad de Adultos Jóvenes en Lima Moderna 294 000
Hombres (Lima Moderna - adulto joven) 44%
NSE A y B (Lima Moderna - adulto joven) 80%
% de adultos hombres jóvenes hombres que practican fútbol 7 37%
Demanda Potencial en personas 38 290

Considerando la tasa de crecimiento poblacional de los últimos 2 años en Lima

Moderna (IPSOS Opinión y Mercado S.A., 2018), se puede asumir que el crecimiento
poblacional se irá desacelerando en los años subsiguientes, como se dio históricamente en
los últimos años según IPSOS (ver Tabla 2.5). Con esta información se procederá a proyectar
la demanda potencial en los siguientes 5 años, periodo de evaluación del presente proyecto,
según la tabla 2.6.

26
Tabla 2.5
Crecimiento Poblacional Lima Moderna

Año Habitantes Lima Moderna Crecimiento Poblacional

2016 1 280 349
2017 1 301 645 1,66%
2018 1 321 557 1,53%
Nota: Tabla elaborada a partir de informe Perfiles Zonales, IPSOS Opinión y Mercado S.A., 2017.

Tabla 2.6
Proyección de la demanda potencial

Demanda Tasa de crecimiento Proyección de la demanda

Año
Potencial (personas) poblacional (personas)
2017 38 290
2018 1,53% 38 875
2019 1,40% 39 419
2020 1,27% 39 919
2021 1,14% 40 374
2022 1,01% 40 781
Nota: Se asume una tasa de crecimiento desacelerado que se reduce en 0.13% cada año.

2.3 Análisis de la oferta

2.3.1 Análisis de la competencia. Número de operadores y ubicaciones

La cantidad de competidores formales en los distritos de Lima Moderna se muestra en la
tabla 2.6. La búsqueda de competidores actuales se realizó tomando en consideración centros
deportivos cuya información esté a disposición en Internet a través de buscadores web y que
además brinde contactos para realizar la reserva vía telefónica o a través de una página web
(ver Anexo 3).

Tabla 2.7
Número de competidores formales y sus locales por distrito

Distrito Número de empresas Número Total de canchas

Barranco 3 7
Jesus Maria 8 16
La Molina 8 13
Lince 2 2
Magdalena 4 11
Miraflores 5 8
San Borja 6 13
San Isidro 3 6
San Miguel 11 19
Surco 21 39
Surquillo 4 18
Total 75 152

27
 Se halló que existe un total de 75 empresas consideradas formales que ofrecen el
servicio de alquiler de canchas deportivas siendo Surco el distrito con mayor cantidad de
empresas. En la tabla 2.8, se muestra la participación de los principales centros deportivos
según el número de canchas por empresa y los distritos donde tienen su sede.

Se identificó además que, dentro de Lima Moderna, San Miguel y Surco son los
distritos con mayor cantidad de centros deportivos de fútbol 7, además de tener estos la
mayor cantidad de canchas para practicar este deporte. La cantidad promedio de canchas es
de 2 por empresa y la moda 1 cancha por empresa. Se podría decir entonces que el centro
deportivo del actual proyecto competiría directamente con 75 empresas que brindan
servicios de fútbol 7 y que cuentan con 152 canchas. Además, en la tabla 2.8, se brinda un
estimado de la distribución de la oferta actual, tomando como unidad de participación una
cancha de fútbol.

Tabla 2.8
Participación estimada según empresa

Distritos de Lima Moderna donde Participación según

Empresa
se encuentra presente nro. de canchas (%)
Cancha La 10 San Miguel, Surco, Surquillo 9,74%
Nuevo Potrero Fútbol Planet Surco 3,25%
Puericultorio Perez Aranibar Magdalena 3,25%
La Bombonera Surquillo 3,25%
Complejo Deportivo La 9 San Miguel 2,60%
Soccer Club del Perú Surco 2,60%
Estadio Municipal Campo de Marte Jesus Maria 2,60%
La Once Surquillo 2,60%
Los Proceres Matamula Jesus Maria 2,60%
Fútbol Center (Círculo Militar) Barranco 2,60%
Deporcentro Casuarinas Surco 1,95%
Julio Melendez San Miguel 1,95%
VillaSport Los Precursores Surco 1,95%
Colegio San Agustín San Isidro 1,95%
Picapiedra Soccer Surco 1,95%
Otras - 55,19%
Nota: En la tabla se nombran los 15 principales centros deportivos según su participación estimada de mercado,
en Anexo 3 se encuentra la lista completa de centros deportivos de Lima Moderna.

28
2.3.2 Beneficios ofertados por los competidores directos
A continuación, se detallan los beneficios ofertados de los 6 principales centros deportivos
competidores:

• Cancha La 10

Uno de los principales campos deportivos de Lima Moderna, La 10, tiene su sede principal
en Surquillo. Además, tiene sedes en Chorrillos, San Miguel, San Juan de Lurigancho, San
Juan de Miraflores y Surco. Cuenta con 10 locales, 27 canchas y más de 8 años de
experiencia. Recientemente ha inaugurado una piscina de natación en su sede de la avenida
Angamos y además brinda servicios de asesoría deportiva y organización de campeonatos,
lo cual está alineado con su visión, de “ser un referente en la difusión del deporte como un
medio de mantener la mente y el cuerpo saludable.” (Cancha La 10, 2014). La 10 es una de
las principales empresas de fútbol 7 de Lima y brinda servicios de alquiler de canchas en sus
distintas sedes, que en todos los casos incluye préstamo de camisetas y balón,
estacionamiento, vestidores con ducha y una zona de esparcimiento que cuenta con tienda,
mesas y TV’s LCD. La 10 realiza mantenimiento a sus canchas de grass sintético al menos
2 veces al año. Además, como servicios adicionales, tiene la comercialización de grass
sintético, así como servicio de instalación y mantenimiento de este.

• Deporcentro Casuarinas

Con más de 28 años en el mercado, Deporcentro Casuarinas es uno de los centros deportivos
referentes de fútbol 7 en Lima Moderna. Además del alquiler de canchas de fútbol 7 (cuentan
con 3 canchas), tienen 4 canchas de tenis, una escuela de fútbol infantil del Club Boca
Juniors y brindan el servicio de organización de campeonatos para empresas, colegios y
particulares. Dentro de su sede cuentan con un centro de Entrenamiento Funcional, KO
Fitness; un kiosko, además de una escuela de ballet, amplio estacionamiento y brindan
chalecos y pelotas incluidos con el alquiler de las canchas de fútbol 7.

• Soccerclub

Soccerclub del Perú es una empresa que nace a partir de un proyecto de posgrado de la
Escuela superior de Negocios de la universidad ESAN, mediante el cual buscan brindar un
servicio de primer nivel que cambie la imagen de la práctica del fútbol. Cuentan con sedes
en el Jockey Club (Surco) y sede Mirones (Callao). Ambas sedes cuentan con 4 canchas de
fútbol 7 cada una, camerinos, duchas, estacionamiento interno, tienda de snacks y el alquiler
de las canchas incluye chalecos y pelotas. Se realizan campeonatos de ligas o empresas en
29
la sede, incluso al momento de la visita de campo se estaba realizando una fecha del
campeonato de la Liga Femenina Fútbol 7.

• Complejo Deportivo Municipal “Niño Héroe Manuel Bonilla”

Su principal atracción es el coliseo de vóley, el cual puede albergar a 3 000 personas. Cuenta
con espacios deportivos para realizar actividades de vóley, atletismo, fútbol y gimnasio para
residentes del distrito de Miraflores.

• Deporplaza

Deporplaza cuenta con una página de Facebook, a través de la cual promocionan sus locales,
(ubicados en Av. El Ejército y la Costa Verde), además de brindar direcciones y teléfonos
de contacto para realizar reservas. No cuenta con soporte de apps ni es posible realizar la
reserva vía online. En sus sedes cuentan con estacionamiento, canchas de vóley, canchas de
fútbol 7 (el nro. de canchas varía según el local), tienda de snacks y el alquiler de una cancha
incluye chalecos y una pelota de fútbol.

• Complejo Municipal Deportivo San Isidro

Polideportivo municipal de San Isidro, ofrece a los residentes del distrito de San Isidro un
espacio de esparcimiento deportivo, con horarios que van desde las 6 am hasta las 10 pm.
Cuenta con espacios multidisciplinarios para hacer deporte como frontón, atletismo,
gimnasio, fútbol 7 y 11.

En las tablas 2.9, 2.10, 2.11, 2.12, 2.13 y 2.14, se muestran las características de 6 de
los principales competidores, según lo hallado en las visitas semiestructuradas.

Tabla 2.9
Observación semi estructurada de Cancha La 10

Nombre del Centro Deportivo Cancha La 10

Dos ingresos, el primero en Calle Pablo Neruda 157 2.
Localización del Centro Deportivo
La Calera de la Merced s/n, Surquillo.
Servicios adicionales con los que cuenta el centro
Kiosko, SSHH con ducha, juegos para niños.
deportivo
Estado* de canchas del centro deportivo y del
3
tangible
Horario de atención del centro deportivo 6 a.m. a medianoche
S/ 160 de 6 a.m. a 6 p.m., S/ 170 de 6 p.m. hasta
Precio de alquiler de espacio deportivo
medianoche

Nota: Se evaluó el estado del centro deportivo en general y del tangible, considerando una escala de evaluación
del 1 al 5, donde 1 es en muy mal estado y 5 es en muy buen estado.

30
Tabla 2.10
Observación semi estructurada de Deporcentro Casuarinas

Nombre del Centro Deportivo Deporcentro Casuarinas

Localización del Centro Deportivo Calle Tomasal 1145 - Surco
Estacionamiento amplio, KO (funcional training),
Servicios adicionales con los que cuenta el centro
kiosko, “Salon Xeneize”, 4 canchas de tennis y
deportivo
boxeo
Estado* de canchas del centro deportivo y de los
4
tangibles
Horario de atención del centro deportivo 6 a.m. a 11 p.m.
S/ 168 de día (6 a.m. a 6 p.m.) y S/ 182 noche (6
Precio de alquiler de espacio deportivo
p.m. a 11 p.m.)

Tabla 2.11
Observación semi estructurada de Soccerclub del Perú

Nombre del Centro Deportivo Soccerclub del Peru

Localización del Centro Deportivo Jockey Club del Perú - Surco
Estacionamiento, baños con ducha, posibilidad de
Servicios adicionales con los que cuenta el jugar torneo, equipos de sonido, VO2 al lado
centro deportivo (independiente), 4 canchas de fútbol 7 con posibilidad
de jugar en dos canchas 11 personas por equipo
Estado* de canchas del centro deportivo y del
4
tangible
Horario de atención del centro deportivo 6 a.m. a 12 a.m., Domingos de 6 a.m. a 11 p.m.
S/ 150 de 6 a.m. a 6 p.m., S/ 180 de 6 p.m. a
Precio de alquiler de espacio deportivo medianoche (lunes a viernes). Sábados y Domingos
S/150 todo el día

Tabla 2.12
Observación semi estructurada del Complejo Manuel Bonilla

Nombre del Centro Deportivo Complejo Deportivo Niño Heroe Manuel Bonilla
Localización del Centro Deportivo Av. Del Ejército 1300, Miraflores
Servicios adicionales con los que cuenta el centro Zona de atletismo, gimnasio, 1 cancha de fútbol
deportivo 11 y 1 de fútbol 5, 2 canchas de vóley.

Estado* de canchas del centro deportivo y del 3 - cancha, falta de mantenimiento. 1 no dan
tangible chaleco ni pelota
Horario de atención del centro deportivo 6am a 10 pm
S/ 100 soles de 6 a.m. a 6 p.m., S/ 140 de 6 p.m.
Precio de alquiler de espacio deportivo
a 11 p.m. (solo vecinos de Miraflores)

31
Tabla 2.13
Observación semi estructurada del Complejo Deportivo Municipalidad de San Isidro

Nombre del Centro Deportivo Complejo Deportivo Municipalidad de San Isidro

Localización del Centro Deportivo Av. Augusto Pérez Araníbar 1355, San Isidro
Servicios adicionales con los que cuenta el centro
Zona de atletismo, máquinas de snacks, gimnasio.
deportivo
Estado* de canchas del centro deportivo y del 2 – Grass en mal estado, falta de mantenimiento
tangible al momento de la visita.
Horario de atención del centro deportivo 6 a.m. a 10 p.m.
S/ 120 de 6 a.m. a 6 p.m., S/ 160 de 6 p.m. a 11
Precio de alquiler de espacio deportivo
p.m. (solo vecinos de San Isidro)

Tabla 2.14
Observación semi estructurada de Deporplaza

Deporplaza (recientemente nombrado Daniel Peredo

Nombre del centro deportivo
Melchola)
Localización del centro deportivo Av. El Ejército 700, Magdalena del Mar

Servicios adicionales con los que cuenta el Dos canchas de voley, cancha de grass sintético de
centro deportivo fútbol 4, tienda de snacks
Estado* de canchas del centro deportivo y del
5
tangible
Horario de atención del centro deportivo 6 a.m. a 11 p.m.

Precio de alquiler de espacio deportivo S/ 150 de 6 a.m. a 6 p.m., S/ 180 de 6 p.m. a 11 p.m.

Sobre la observación semiestructurada se puede concluir lo siguiente:

• En su mayoría, los centros deportivos atienden desde las 6 a.m., hasta las 11 o 12
p.m., con precios variables según el horario.
• Gran parte de la percepción que se tiene sobre el centro deportivo dependerá del
estado del grass sintético, en la mayoría de las visitas se encontró un grass en buen
estado.
• Todos los centros deportivos cuentan con una tienda de snacks o cuando mínimo una
máquina dispensadora, ya que después de realizar deporte lo común es que los
usuarios se rehidraten o alimenten.

32
 • Algunos centros deportivos ya ofrecen otras alternativas de deporte como lo son el
vóley, atletismo, gimnasio, o en el caso del Deporcentro Casuarinas ya cuentan con
una zona de entrenamiento funcional, box y tenis, como parte de su valor agregado.

2.3.3 Análisis competitivo y comparativo

El presente proyecto se plantea en un contexto del sector que presenta oportunidades y
amenazas, las cuales serán las siguientes:

2.3.3.1 Oportunidades

• Fútbol como deporte preferido: FIFA Magazine (2006), en el último Gran Censo
Mundial, recalcó al deporte como deporte preferido y el crecimiento de los
jugadores. IPSOS (2017) en “Perfil del Adulto Joven”, refuerza esta hipótesis, con
un 37% de preferencia por el fútbol dentro de los deportistas adultos jóvenes.
• Ausencia de opciones de reservas vía soporte TI: Arellan, Torres y Zanelli (2016),
afirman que “Los deportistas amateurs, en su mayoría, solo pueden reservar y
conseguir información sobre el espacio deportivo a través de una llamada telefónica
o de manera presencial.”. Esto habla de un nicho de mercado que se puede explotar.
• Empresas incentivan equilibrio vida/trabajo: IPSOS (2017) en “Perfil del Adulto
Joven” indica que el 66% de los adultos jóvenes trabajan en alguna empresa privada.
Asimismo, hoy en día las empresas buscan promover el equilibrio vida trabajo como
un “salario emocional”, que permita a sus trabajadores mantenerse felices a través
de mayores tiempos libres (Banco Bilbao Vizcaya Argentaria BBVA, 2014).
• Mayor penetración de smartphones y de redes sociales: IPSOS, en el “Perfil del
Smartphonero”, afirma que el smartphone aumentó su penetración entre adultos
jóvenes en aproximadamente 9%. Además, 8 de cada 10 adultos jóvenes, tienen
cuentas en redes sociales, porcentajes aún mayores en los NSE A (95%) y B (88%).
(IPSOS Opinión y Mercado S.A., 2017).

2.3.3.2 Amenazas

• Deportes alternos: La aparición del funcional training y centros de entrenamiento

como VO2, KO, A1, entre muchos otros en Lima representan una amenaza ya que
es posible que un usuario que antes tenía como costumbre jugar fútbol opte por estas
opciones.
• Bajo porcentaje de reservas hechas online: IPSOS, en el “Perfil del Smartphonero”,
afirma que aún el 81% de los usuarios no hace reservas/compras por internet. Si bien
33
 este dato representa el usuario promedio, los NSE A (53%) y B (24%) sí lo hacen en
mayor medida.
• Desaceleración económica en Lima: Según cifras del crecimiento regional del año
2017, Lima acumuló seis años de desaceleración económica (El Comercio - IPE,
2018), lo que puede llevar a los usuarios a priorizar productos de la canasta básica
por encima de actividades de tiempo libre como el deporte.
• Falta de hábito por hacer deporte: Actualmente solo el 39% de peruanos realiza
alguna actividad física para mantener una vida sana, ya que afirman que la falta de
tiempo es la principal limitante (Gestion, 2016).

Ponderando los factores según su importancia y cómo el presente proyecto es

influenciado por ellos, se realizará una comparación con La 10 y Deporcentro Casuarinas
según se muestra en la tabla 2.15.

Tabla 2.15
Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE

Proyecto Actual La 10 Deporcentro Casuarinas

Peso Peso
Califi- Califica- Peso
Peso Ponde- Calificación Ponde-
cación ción Ponderado
Factores Externos Clave rado rado
Fútbol como
15% 4 0.6 4 0.6 4 0.6
deporte preferido
Ausencia de
OPORTUNIDADES

opciones de
15% 3 0.45 1 0.15 1 0.15
reservas vía soporte
TI
Mayor incentivo de
empresas por
10% 2 0.2 2 0.2 2 0.2
equilibrio
vida/trabajo
Mayor penetración
de smartphones y 10% 2 0.2 1 0.1 1 0.1
de redes sociales
Deportes alternos 10% 4 0.4 1 0.1 3 0.3
Bajo porcentaje de
AMENAZAS

reservas hechas 15% 3 0.45 1 0.15 1 0.15

online
Desaceleración
20% 2 0.4 3 0.6 1 0.2
económica de Lima
Falta de habito de
5% 1 0.05 1 0.05 1 0.05
hacer deporte
Total 1 2.75 1.95 1.75

34
2.4 Determinación de la demanda para el proyecto

2.4.1 Segmentación de mercado

Para segmentar el mercado del proyecto, en acorde con el alcance de la investigación y perfil
del usuario, se usan 3 categorías básicas:

• Geográfica: Lima Moderna, distritos: Barranco, Jesús María, La Molina, Lince,

Magdalena, Pueblo Libre, Miraflores, Pueblo Libre, San Borja, San Isidro, San
Miguel, Santiago de Surco y Surquillo
• Demográfica: Hombres entre 21 y 35 años denominados “adultos jóvenes”, que
pertenecen al NSE A y B.
• Psicográfica: Personas que habitualmente realicen actividades deportivas y/o
tengan deseo de participar en ellas que cuenten con las TI necesarias,
especialmente “smartphone”.

2.4.2 Selección de mercado meta

Para la selección del mercado meta se usará una estrategia concentrada o de nicho, utilizando
los parámetros en la segmentación del perfil del usuario.

El mercado meta serán todos los hombres, entre 21 y 35 años, de Lima Moderna de
los distritos que habitualmente realicen actividades deportivas y que adicionalmente tengan
deseo de participar en ellas, que cuenten con las TI necesarias, especialmente un
Smartphone. Se concluye que existen 38 290 personas dentro del mercado objetivo.

2.4.3 Determinación de la participación de mercado para el proyecto

Considerando a otros competidores como La Once, Soccerclub y el Complejo Deportivo la
9, que tienen 4 canchas sobre un total de 152 en Lima Moderna, la participación de cada una
de estas empresas es de 2,6%. El presente proyecto plantea la misma cantidad de canchas,
es decir, la participación del proyecto debería ser similar. Sobre una nueva cantidad de 156
canchas en Lima Moderna, un centro deportivo con 4 canchas tendrá una participación de
2,56%, porcentaje que se considerará como la participación del mercado para el proyecto.

El mercado objetivo del proyecto son adultos jóvenes hombres, que pertenezcan al
NSE A y B, con lo cual, en la tabla 2.16 se muestra la cantidad de partidos de fútbol 7 que
el mercado objetivo juega anualmente, con los datos recogidos mediante la encuesta y la

35
información consignada en “Lima Como Vamos”. La multiplicación que resulta de la
demanda potencial del proyecto, los partidos anuales jugados por persona (dato recogido de
la encuesta) y la participación del proyecto, arroja el número anual de partidos jugados en
el centro deportivo, que es de 17 644 (según la tabla 2.17).

Tabla 2.16
Cálculo de Número de Partidos Anuales jugados por mercado objetivo

Demanda Potencial del Proyecto (Personas) 38 290

Partidos Anuales Jugados por Persona 18
Participación del Proyecto 2,56%
Número de Partidos Anuales jugados 17 644

Tabla 2.17
Proyección de la demanda potencial y específica en partidos

Demanda Proyección de la Proyección de la

Proyección de la demanda
Año Potencial (per demanda demanda especifica
(partidos)
sonas) (personas) (partidos)
2018 38 290 689 220 17 644
2019 38 875 699 750 17 914
2020 39 419 709 542 18 164
2021 39 919 718 542 18 395
2022 40 374 726 732 18 604
2023 40 781 734 058 18 792
Nota: Se considera 18 partidos de fútbol promedio por persona y 2,56% de la participación del mercado

2.5 Definición de la estrategia de comercialización

2.5.1 Políticas de plaza

El canal de distribución del servicio estará ligado a una estrategia de venta directa por medio
de las TI: plataforma web y aplicación móvil al tener una herramienta de pago directo del
servicio online y, por otro parte, dentro de centro deportivo.

La ubicación del centro deportivo será clave dentro de las pretensiones para la venta
directa del servicio y por captar más porcentaje del público objetivo, además para lograr una
mayor visibilidad y propaganda de este (Muchos Negocios Rentables, 2015).

Este tiene que estar ubicado dentro de uno de los distritos de Lima Moderna, donde
el terreno sea completamente accesible desde distintas vías lo cual hará que esto sea un

36
atractivo adicional para los clientes debido al macro factor tráfico. Por último, el tangible
debe estar ubicado en un vecindario seguro ya que hará más llamativo el uso de las
instalaciones por el macro factor seguridad (Amaya, 2012). Se realizará una investigación
con más detalles en el capítulo 3 donde se verán los factores más importantes de localización
del centro deportivo.

2.5.2 Publicidad y Promoción

En primer lugar, se utilizará una estrategia de medios digitales y promoción en el canal
online por Internet, específicamente en redes sociales aprovechando el uso de las TI y con
contenido visual que se puede generar con el fútbol 7. Se incluye:

• Video online a través de las plataformas de redes sociales, compartiendo en tiempo

real los eventos deportivos que se realicen dentro del centro deportivo.
• Publicidad digital dentro de la aplicación móvil, el sitio web y sitios web asociados
con el sector deportivo lo cual representará una promoción directa dentro de los
miembros de la comunidad.
• Publicidad mediante las redes sociales de deportistas profesionales, especialmente
que practiquen fútbol, los cuales poseen una comunidad fidelizada.

Por otro lado, se contará con otros canales de publicidad y promoción tradicional dentro del
marketing deportivo:

• Trade Marketing dentro de las instituciones como universidades, mediante

embajadores e influencers, los cuales invitarán a las personas a descargarse la
aplicación y darán retroalimentación de cuál es la percepción, frecuencia e intensidad
de uso de la aplicación dentro de sus comunidades.
• Patrocinadores y sponsors de empresas u organizaciones interesadas en realizar
eventos deportivos de fútbol 7.

2.5.3 Análisis de precios

2.5.3.1 Tendencia histórica de los precios

El servicio de organización de eventos deportivos de fútbol 7 al igual que el del alquiler de
canchas sintéticas de fútbol, es relativamente nuevo en el mercado peruano por lo que aún
no existe información histórica de su variación.

37
Tabla 2.18
Comparativo de precios entre empresas que brindan el servicio de alquiler de espacios de
fútbol en césped sintético

Empresa Distrito Precio Día Precio Noche

Deporplaza Magdalena 150 180
Soccer Club Surco 140 180
La 10 Surquillo 130 170
Deporcentro Surco 140 180
Complejo Manuel
Bonilla Miraflores 100 140
Complejo San Isidro San Isidro 120 160
Nota: Precio Día (antes de las 6 p.m. sin luces), Precio Noche (después de 6 p.m., con luces)

2.5.3.2 Estrategia de Precios

Para fijar el precio del servicio se utilizará la estrategia según análisis de la
competencia o también conocida como Estrategia de Precios Orientada a la Competencia,
recordando que en esta metodología se fija un precio según evaluación de precios de los
competidores (Roger, Berkowitz, Hartley, Rudelius, 2004). Teniendo en consideración los
principales competidores, los cuales tienen características en común con el proyecto, se
proponen precios similares para ingresar en el mercado de partidos de fútbol 7. Teniendo
Deporplaza, Soccerclub y el Deporcentro Casuarinas un precio de S/ 180 por hora de
alquiler, se propone un precio similar de S/ 182. Se estableció un número que sea múltiplo
de 14 ya que esta es la cantidad de jugadores que alquilan la cancha por hora y será simple
para ellos repartir el alquiler equitativamente. Se podría realizar un ajuste del precio si los
atributos adicionales que el presente servicio brinda (como la calidad en el servicio, la
plataforma web, disponibilidad, entre otros) son percibidos por el mercado como variables
por las cuales estuviesen dispuestos a pagar más. Para motivos del presente proyecto, ese
ajuste se sugiere sea después del horizonte de evaluación.

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎 = 𝑆/ 182 ÷ 14 𝑗𝑢𝑔𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 = 13 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎

38
 3. CAPÍTULO III: LOCALIZACIÓN DEL SERVICIO

3.1 Identificación y análisis detallado de los factores de localización

Para el análisis de localización, a continuación, se identifican y describen los factores de
localización que tienen influencia sobre el proyecto.

• Cercanía al mercado

Se desea posicionar el centro deportivo estratégicamente para estar cerca al público objetivo:
los “adultos jóvenes” de NSE A y B, que no tienen deseo de movilizarse largos trayectos,
especialmente si es para realizar actividades físicas.

• Facilidad de acceso

Un local con acceso difícil (calles aledañas en mal estado, con mala señalización, calles
inseguras o fuera del alcance de mapas) siempre representará problemas para los clientes y
por ende para el negocio. Los usuarios que se dirijan al centro deportivo para ejecutar un
partido de fútbol deberán poder acceder con facilidad al local deportivo ya sea en un vehículo
particular como un vehículo público. Es por ello por lo que el centro deportivo debe estar
ubicado entre distintas vías accesibles (avenidas o paralelas a ellas). Además, una buena
cancha ubicada en un barrio inseguro o complicado de llegar hace menos llamativo el uso
de estas (Amaya, 2012).

• Entorno comercial

Un local posicionado en una zona comercial siempre tendrá una mayor probabilidad de tener
una mayor afluencia de público. Zonas con centros comerciales, restaurantes, universidades,
cines, etc., tienen un alto movimiento de personas y por ende da una ventaja estratégica en
cuanto a visibilidad de la oferta en el servicio y de ofrecer indirectamente servicios
adicionales a los usuarios.

• Precio del terreno

Se tendrá en cuenta el precio de alquiler del terreno por un contrato de concesión de tiempo
de 5 años ya que la rentabilidad de inmuebles de los distritos de Lima Moderna son los más
bajos según el reporte de Urbania “Índice m2” (Redaccion Gestión, 2018). Generalmente
este se mide en USD por metro cuadrado y varía considerablemente por distrito. Este implica

39
uno de los mayores costos de inversión del proyecto y los datos serán extraídos de las Notas
de Estudio del BCRP (Banco de Reserva del Perú) sobre indicadores inmobiliarios del 2017.

• Apoyo del gobierno local

El deporte es una disciplina que el Estado fomenta desde las Municipalidades en cada
distrito. Existen Municipalidades que poseen mayor presupuesto o interés hacia los de
deportes y brindan por ende más facilidades para el ejercicio de estos a proyectos o empresas
mediante concursos o actividades. Esto conlleva a que los habitantes de los distritos de estas
Municipalidades sean más propensos a realizar actividades físicas.

3.2 Identificación y descripción de las alternativas de localización

En primer lugar, para identificar las alternativas de localización del complejo deportivo se
tendrá en cuenta las medidas de las canchas de Fútbol 7.

En segundo lugar, se considera dentro de la infraestructura los siguientes servicios

adicionales que se proporcionarán y darán una ventaja competitiva:

• Estacionamiento interno
• Oficina para atención al cliente
• Áreas de cafetería y esparcimiento
• Baños con duchas y vestidores
• Zona de entrenamiento (Entrenamiento Funcional/Crossfit)
• Zona médica para lesiones
• Espacios para drenajes y generador eléctrico

Por último, al utilizar la medida de fútbol 7, resulta 1000 m2 la medida total de una
cancha. Adicionalmente se calcula por medio de la observación dentro de la investigación
de mercado, unos 2000 m2 para los servicios adicionales mencionados anteriormente. Por
consiguiente, al proponer un centro deportivo con cuatro canchas de Fútbol 7, se llega a
totalizar un espacio que oscila los 6000 m2 aproximadamente.

En conclusión, se tendrá como punto de partida la búsqueda de un terreno de 6000

m2 o de extensión mayor en Lima Moderna. Para la variable de precio de terreno se tendrá
en cuenta el informe del BCRP resumido (ver tabla 3.1)

40
Tabla 3.1
Precios de alquiler anual en USD por m2

DISTRITO PRECIO POR M2 (USD)

La Molina 71,00
Magdalena 96,80
Miraflores 123,60
San Borja 89,80
San Isidro 117,40
Surco 87,30
Nota: Precios por metro cuadrado extraídos de Indicadores Inmobiliarios, Mundaca, 2017

De esta manera, acorde a lo publicado en el sitio web de Urbania se seleccionaron

alternativas de terrenos para levantar las instalaciones registrando las opciones de
localización resumidas en la tabla 3.2.

Tabla 3.2
Alternativas de localización para un centro deportivo de fútbol 7 con soporte de TI

Criterio Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 Opción 5

Dirección Calle Las Tres Entre Av. Calle La Conquista S/N Av. El Ejercito Calle Ladera
Marías - Los Velasco Astete Surco, El Derby, 700 – S/N La
Granados, y Av. Caminos Lima. Puericultorio Molina La
Santiago de del Inca, Pérez Planicie
Surco Urbanización Araníbar,
La Alborada, Magdalena
Santiago de del Mar
Surco

Área 5 860 m2 5 000 m2 4 033 m2 6 000 m2 5467 m2

Alquiler 513 760 US$ 436 500 US$ 353 080 US$ 580 800 US$ 388 157 US$
anual
(US$)
Acceso Existe facilidad Se encuentra Aledaño a las avenidas Se encuentra en La avenida
de acceso entre dos Manuel Olguín y la la misma Av. El transitada más
por las avenidas con Avenida El Derby con gran Ejército y cerca cerca es la
avenidas gran afluencia afluencia de tráfico. de la avenida Av. La
paralelas a la de tránsito Salaverry. Molina, a 7
calle Tres vehicular. km o 20
Marías como minutos en
son Javier carro.
Prado y Golf
los Inkas.

(continúa)

41
 (continuación)
Entorno Gran afluencia de Por un lado, Está cerca al centro Se encuentra Tiene el
comercial público ya que se está el centro comercial El Polo I y cerca al Molina
encuentra cerca comercial II, donde también está Centro Centro y el
de: la Caminos del la embajada de Comercial Molina Plaza
Universidad de Inca y oficinas Estados Unidos y un Salaverry, y a 3km de él.
Lima, el mall aledañas. Por centro también
Jockey Plaza y otro lado, esta financiero/empresarial. colinda con
oficinas de una zona el Malecón
empresas en gastronómica, de
Manuel Olguín. en Velasco Miraflores y
Astete donde Magdalena.
también se
ubican oficinas
de empresas.
Apoyo La Municipalidad La La Municipalidad de Surco En el Coliseo La
gobierno de Surco organiza Municipalidad organiza eventos de deporte Chamochumbi Municipalidad
local eventos de de Surco frecuentemente en el sector están fomentando de la Molina
deporte organiza de Running, en el diferentes apoya al
frecuentemente eventos de Pentagonito. disciplinas y deporte con
en el sector de deporte están realizando actividades de
Running, en el frecuentemente más eventos de Running.
Pentagonito. en el sector de diferentes tipos
Running, en el de deportes.
Pentagonito.

Se puede observar en la tabla 3.2 que solo 3 terrenos son cercanos a los 6000m2
que se necesitan para levantar las instalaciones del centro deportivo con 4 canchas de grass
sintético con soporte TI. Asimismo, el apoyo del gobierno local en todas las opciones es
similar, sin embargo, los distritos de San Isidro, Miraflores y Magdalena poseen centros
deportivos que le pertenecen al gobierno lo cual influye mucho en la reducción costos para
eventos deportivos (ver Tabla 3.3).

3.3 Evaluación y selección de localización

Para la selección de la localización, se empleó la herramienta Ranking de Factores, donde
se enfrentan los factores de localización identificados en el punto 3.1.

Tabla 3.3
Enfrentamiento de factores de localización

Cercanía Apoyo de
Factores de Facilidad Entorno Precio de
de gobierno Total
Localización de acceso Comercial Terreno
mercado local
Cercanía de mercado 1 1 1 1 1 5
Facilidad de acceso 0 1 0 0 1 2
Zona comercial 0 1 1 0 1 3
Precio del terreno 1 1 1 1 1 5
Apoyo del gobierno local 0 0 0 0 1 1
Total 16

42
 En la ponderación de los factores, los factores de cercanía al mercado y precio del
terreno tendrán un mayor peso en la ponderación (31% cada uno), seguidos de entorno
comercial, facilidad de acceso y apoyo del gobierno local (según se detalla en la Tabla 3.4).

Tabla 3.4
Ponderación por factor de localización

Factores de Localización Peso

Cercanía de Mercado 31%
Facilidad de Acceso 13%
Zona Comercial 19%
Precio del Terreno 31%
Apoyo del gobierno local 6%
Total 100%

Una vez determinadas las ponderaciones por factor, se procede a comparar en la tabla
3.5 las opciones detalladas en el punto 3.2.:

Tabla 3.5
Ranking de factores en base a las opciones de localización del centro deportivo para el
proyecto

Opciones Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 Opción 5

Factores de Califica Punta Califica Punta Califica Punta Califica Punta Califica Punta
Peso
localización -ción je -ción je -ción je -ción je -ción je
Cercanía de
31% 0.9375 3 0.625 2 0.625 2 0.3125 1 0.3125 1
mercado
Facilidad
13% 0.375 3 0.25 2 0.125 1 0.25 2 0.125 1
de acceso
Zona
19% 0.5625 3 0.5625 3 0.375 2 0.375 2 0.1875 1
comercial
Precio del
31% 0.3125 1 0.625 2 0.9375 3 0.3125 1 0.9375 3
terreno
Apoyo del
gobierno 6% 0.1875 3 0.1875 3 0.125 2 0.1875 3 0.125 2
local
Total 2.375 - 2.25 - 2.1875 - 1.4375 - 1.6875 -
Nota: Evaluación del puntaje: 3 = Bueno; 2 = Regular;1 = Malo

De esta comparación se puede concluir que el mejor puntaje lo obtuvo la opción 1,

localizada en el distrito de Surco, la cual es la elegida para realizar el montaje del centro
deportivo.

43
 4. CAPÍTULO IV: DIMENSIONES DEL SERVICIO

4.1 Relación tamaño-mercado

La relación tamaño-mercado estará delimitada por la demanda potencial de partidos de
fútbol 7 del presente proyecto (ver tabla 2.3).

Luego, se puede afirmar que el tamaño del mercado no será el limitante ya que la
demanda potencial supera la capacidad máxima de partidos anuales que se pueden realizar
en un centro deportivo de cuatro canchas (ver tabla 4.1).

En la siguiente tabla, se puede observar el número de partidos anuales según la

capacidad de un centro deportivo que tiene 4 canchas de fútbol 7 de césped sintético en tres
dimensiones de uso: Máxima: 18 horas por día, Media: 14 horas por día y Mínimo: 10 horas
por día de uso:

Tabla 4.1
Capacidades del centro deportivo en partidos de fútbol 7 anuales

Capacidad Partidos anuales

Máxima 25 920
Media 20 160
Mínima 14 400
Nota: Se considera una base de días de funcionamiento de 360 días al año.

Se concluye que la capacidad máxima de 25 920 partidos anuales de un centro

deportivo de 4 canchas no supera a la demanda potencial del proyecto para el 2018 que es
de 689 220 partidos anuales, por lo que el mercado no será el limitante en el proyecto.

4.2 Relación tamaño-recursos

El principal recurso para el proyecto es el grass sintético para la instalación de las canchas
de fútbol 7. En la tabla 4.2, se muestran los principales importadores de grass sintético a
nivel nacional y las cantidades importadas en kilogramos al 2018, con lo que se determina
que este recurso no será un limitante en el presente proyecto, tomando en consideración que
es necesario 4 000 m2, es decir, 200 kg. (densidad= 0,05 kg/m2).

44
Tabla 4.2
Importaciones nacionales de grass sintético del 2018

Proveedor Peso Bruto (Kg)

Sodimac Perú Sa 103 606
Promotores Ejecutivos SAC 15 914
DH Empresas Perú Sa 16 705
Multi Top SAC 20 585
Homecenters Peruanos Sa 21 102
Decorlux SAC 25 169
Cosas y Hogar SRL 53 594
Decorplas Sa 53 803
GG stores EIRL 8 605
Hipermercados Tottus SA 8 955
Nota: Tabla elaborada a partir de información extraída en consulta a portal web Datatrade, 2018.

Entre otros recursos para el giro de negocio están los materiales e insumos
proporcionados por proveedores de artículos deportivos como balones de fútbol y chalecos
deportivos. Dentro de ese rubro se cuenta con una variedad de oferta y las organizaciones
suelen realizar patrocinios por canje y publicidad con los centros deportivos para ofertar sus
productos. Por tal motivo se considera que los recursos no serán un limitante para el
proyecto.

4.3 Relación tamaño-tecnología

La tecnología no será un limitante en el proyecto ya que la propuesta está sustentada en una
plataforma en internet, la cual hoy en día, cuenta con servidores para atender a millones de
usuarios. Para el proyecto se eligió al proveedor PeruApps, la cual considera dentro de sus
especificaciones técnicas la utilización de Amazon Web Services, plataforma en la “nube”
capaz de albergar actualmente a 165 servicios integrales y que cuenta con millones de
clientes a nivel mundial (Amazon, s.f.). A manera de referencia, en la figura 4.1 se visualiza
las principales plataformas de redes sociales en internet con más usuarios. Esto nos indica
que de momento la nube y la información capaz de albergarse, que está disponible en las
distintas “nubes” además de Amazon Web Services no serán un limitante para el presente
proyecto.

45
Figura 4.1
Número de usuarios según la plataforma en redes sociales utilizada

Nota: Gráfico extraído de Portal de estadísticas, Statista, 2018.

La propuesta TI del presente proyecto está diseñada para albergar a la cantidad de

usuarios en base a la demanda potencial de personas del mercado objetivo e irá creciendo
según los patrones de consumo de la aplicación y plataforma web. Con ello se determina
que el servidor y su capacidad de atención a los usuarios no será un limitante de cara al
presente proyecto, ya que el mismo estará soportado en Amazon Web Services, la nube que
en la cual estará soportada la aplicación desarrollada.

Sin embargo, la aplicación desarrollada por PeruApps, tendrá ciertos parámetros de

tecnología los cuales resultarán en que no todos dispositivos móviles del mercado podrán
acceder a la plataforma. Las especificaciones técnicas mínimas con las cuales deberá contar
el usuario serán las siguientes:

• Navegadores soportados: Internet Explorer 10 en adelante, Google Chrome 28

en adelante, Safari 9 – Mozilla Firefox 27 en adelante.
• Sistemas operativos (de los smartphones) que soportan: Android 4.0 en adelante,
iOS 9 en adelante.
46
Con ello se concluye que la plataforma que soporta la aplicación no será un limitante en sí,
sino más bien la tecnología que pueda tener el usuario en su teléfono móvil para adecuarse
a las especificaciones de la aplicación.

4.4 Relación tamaño-inversión

Para determinar si la inversión será un limitante en el proyecto, se determinarán las
principales variables necesarias para montar el proyecto. A continuación, se indican las
variables de inversión según tipo (tangible e intangible).

• TANGIBLE - (Total: S/ 491 534,17)

o Levantamiento de instalaciones: Costo estimado de levantamiento de áreas
de estacionamiento, edificio, zona de esparcimiento, SSHH y zona de
enfermería (ver tabla 7.1)
o Compra e instalación de canchas: Es el costo estimado del grass, materiales
y la mano de obra por instalación de 4 canchas de 1000 m2 (ver tabla 7.4)
o Muebles y equipos de oficina: Inversión necesaria para la compra de
computadoras (incluyendo mouse y teclado), sillas, sofás y escritorios (ver
tabla 7.3)
o Tecnología: Costo estimado de inversión por televisores de 42 pulgadas,
cámaras de video, consolas de videojuegos, paneles táctiles y reflectores
mercurio halogenado (ver tabla 7.2)
• INTANGIBLE - (Total: S/ 56 500,00)
o Licencias de Funcionamiento: Monto estimado para cubrir conceptos
relacionados a la licencia de funcionamiento del centro deportivo, designados
por la Municipalidad de Surco, como pagos de licencia, copia de vigencia de
poder de representante legal, copias de planos de ubicación, arquitectura y
plan de seguridad, entre otros requisitos exigidos por la Municipalidad (ver
Anexo 8).
o Constitución de la empresa: Monto designado a cubrir procedimientos para
constituir la empresa en Registros Públicos (SUNARP).
o Campaña Publicitaria: Presupuesto de USD 5 000 designado para una
campaña publicitaria al realizar el lanzamiento del centro deportivo.
Considera banners, activaciones en el local y anuncios en redes sociales.

47
 o Contingencias: Presupuesto inicial designado a cubrir cualquier contingencia
no estipulada en los incisos anteriores.
o Desarrollo de App: Costo por desarrollo de la aplicación web y móvil,
considerando un presupuesto de USD 6 000 según lo cotizado por Peru Apps.

Con ello se estima que el monto a invertir deberá ser no menor a S/ 553 218,17, con
lo que se deberá recurrir a diferentes fuentes de financiamiento para buscar el equilibrio
óptimo entre riesgo y rendimiento del negocio. Cabe indicar que dentro de la inversión total
se está incluyendo un monto por capital de trabajo (ver inciso 7.1.2).

Para ello se consideró un acceder a un financiamiento de la inversión tangible e

intangible, dentro de las cuales las principales entidades financieras que otorgan préstamos
a mediano plazo contra pagarés son el BCP, el Banco Pichincha, BIF, BBVA Continental,
Scotiabank, Interbank y GNB (mayor detalle en el inciso 7.4.1). En este caso se utilizó la
TEA referencial de Scotiabank, de 15,24%, para préstamos con plazo mayor a 360 días. El
capital de trabajo de 6 meses considerado será financiado con accionistas o inversionistas.

Con lo cual la distribución de deuda-patrimonio será de 65-35% sobre la inversión

total inicial, por lo cual se tendrá que contar con un estricto cuidado sobre los gastos e
inversiones, para poder cumplir con el cronograma de deuda de este crédito.

Esta inversión resultará en un centro deportivo con una capacidad de atención de 25

920 partidos anuales, según se muestra en el inciso 5.3.5.

4.5 Relación tamaño-punto de equilibrio

El punto de equilibrio del proyecto en cuestión se analizará variables como gastos fijos de
mantenimiento de canchas; pago de servicios como agua, internet, energía eléctrica; sueldo
de los trabajadores; mantenimiento y actualización de la aplicación móvil.

El punto de equilibrio se define como una igualdad entre costos e ingresos, para
obtener un volumen de ventas donde los costos fijos y variables sean cubiertos por los
ingresos (Díaz Garay, Jarufe Zedán, & Noriega Araníbar, 2007). Donde:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑄𝑚𝑖𝑛 =
𝑃𝑟. 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 − 𝐶. 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

En el presente proyecto, se considerará como unidad de medida los partidos de fútbol

7 al año. En costos variables unitarios se considerarán únicamente aquellos relacionados a

48
materiales y mantenimiento de canchas, ya que con cada partido el material sintético se va
desgastando.

En este caso (unidades en soles):

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 = 2 066 274

Estos son los costos fijos que se atribuyen a electricidad, agua, alquiler,
mantenimiento, servicios de limpieza, seguros, sueldos y materiales (ver tabla 7.14).

Al ser el presente un servicio que no tiene un costo explícitamente relacionado por

usuario, principalmente se atribuyen costos que irán variando, en cierta medida, según el
número de usuarios que visiten el local. En este caso se tomarán los costos proyectados
anuales de agua, mantenimiento y materiales.

• Agua: El consumo de agua dependerá del número de usuarios que visiten el

centro deportivo y utilicen los servicios higiénicos.
• Mantenimiento: Las canchas se deteriorarán según el número de usuarios que
visiten el centro deportivo, y si bien se ha estipulado un plan de mantenimiento
preventivo semestral, es posible que ante cualquier desperfecto ocasionado en
algún partido se realice un mantenimiento reactivo. Es por ello por lo que este
costo se atribuye como variable.
• Materiales: El costo atribuido a materiales se calculó proyectando un número de
usuarios al primer año (ver programa de operaciones, tabla 5.15) y el número de
canchas del centro deportivo. Sin embargo, en caso varíe el número de usuarios,
materiales como los chalecos, jabón, papel, materiales de limpieza, entre otros,
aumentarán en la misma medida.

En ese sentido, el costo variable unitario se calcularía de la siguiente forma:

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 = 𝑆/182

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑦 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑦 𝐴𝑔𝑢𝑎
𝐶. 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜

110 715
𝐶. 𝑉𝑎𝑟. 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = = 6,18
11 962

Con lo cual el punto de equilibrio resultaría:

49
 2 066 274
𝑄𝑚𝑖𝑛 = = 11 752,25 ≅ 11 753 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑓ú𝑡𝑏𝑜𝑙 7 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
182 − 6,18

Si bien la porción variable es reducida en el presente servicio por las características

del negocio, los principales costos en los que debe incurrir el negocio son costos fijos.

4.6 Selección de la dimensión del servicio

Considerando las relaciones mencionadas en los puntos anteriores, se concluye que el
tamaño máximo de dimensión será delimitado por la relación de tamaño inversión, el cual
resulta en un centro deportivo con capacidad máxima de 25 920 partidos anuales.

50
 5. CAPÍTULO V: INGENIERÍA DEL PROYECTO

5.1 Proceso para la realización del servicio

5.1.1 Descripción del proceso del servicio

Para la descripción del servicio se identifican dos tipos de usuarios: organizador y
participante.

• Servicio Básico

Los usuarios llegan al centro al deportivo y el usuario responsable de la reserva, el

organizador deberá acercarse al área donde se encuentra el counter. Este último corrobora
la información de la compra del servicio: si este ha sido comprado por medio de la
plataforma virtual, se le indicará la cancha asignada para ejecutar el partido de fútbol 7 en
la hora indicada, por otro lado, si este ha sido confirmado para ser pagado con dinero en
efectivo como modo de pago, deberá cancelar en ese momento. Una vez realizado el registro
del partido, se le entregará un comprobante de pago, chalecos deportivos y una pelota.

Los usuarios participantes del servicio y el organizador pasan al área de juego donde
tienen 60 minutos para llevar a cabo el partido. Una vez finalizado el tiempo, el supervisor
de campo les indicará la finalización del servicio al cual le devolverán los chalecos y pelotas.
Luego todos los usuarios del partido pasan a retirarse de la cancha hacia los vestidores y
SSHH que se encuentran aledaños a las canchas. Finalmente, el usuario opta por retirarse de
las instalaciones del centro deportivo o usar el espacio de esparcimiento donde se encuentran
los servicios adicionales, según lo decida.

• Servicio Aumentado

Para poder acceder al servicio de partido de fútbol 7, el usuario debe ingresar a la plataforma
en la cual tendrá la opción de realizar la reserva del partido de fútbol 7 mediante las
herramientas proporcionadas. El usuario podrá usar su tarjeta de crédito o débito como
medio de pago mediante la plataforma, para lo cual el débito se realizará por el concepto de
alquiler de cancha. En caso lo desee, el usuario organizador puede realizar el pago por los
usuarios participantes.

Una vez que se complete la transferencia, le llegará al organizador un correo

electrónico con la confirmación de los datos de la cancha y hora donde debe acudir,

51
asimismo la información de los participantes del servicio. De no contar con tarjeta, podrá
hacer el uso de la opción efectivo y pagar dentro de las instalaciones del centro deportivo.

El centro deportivo contará con un área de esparcimiento que tendrá un servicio

tercerizado de cafetería e inmuebles para que los usuarios puedan descansar antes y luego
de realizar el servicio. Dentro del centro de esparcimiento se contará con un servicio
tercerizado de juegos de video con televisión, consolas de PlayStation 4 e internet de banda
ancha para poder jugar online. Opcionalmente, los usuarios podrán usar los servicios
adicionales como es el restaurante, las clases de Yoga, las clases de Crossfit y el centro
médico si es que tienen alguna lesión.

5.1.2 Diagrama de flujo del servicio

En la figura 5.1 se muestra un diagrama simple de servicios del proyecto.

Figura 5.1
Diagrama simple de servicios del usuario en instalaciones del centro deportivo

Adicionalmente, en la figura 5.2 se muestra un esquema de servicios de las

instalaciones del centro deportivo y como el usuario interactúa dentro de ella a más detalle.

52
Figura 5.2
Esquema de servicios de uso de instalaciones para partidos de Fútbol 7

5.2 Descripción del tipo de tecnología a usar en el servicio

La tecnología consiste básicamente en los equipos que se utilizarán en las instalaciones y un
intangible que será tercerizado, una app con compatibilidad de Smartphones y un software
Back-end que permitirá visualizar las reservas y el contenido de la plataforma.

Se determinó que el tipo de jardín sintético a utilizar para las canchas de fútbol será
el Stronger Grass Bicolor 1500 DTEX por tener la tecnología de nervio central para el
drenaje de agua. Adicionalmente se contará con cámaras de video IP para capturar las
mejores jugadas en las canchas, así como para vigilar el resto del local. Se podrá acceder a
las imágenes de video en vivo a través de la red wifi, y en caso se deseen acceder a imágenes
almacenadas hasta 60 días será posible a través de una memoria SD instalada en las cámaras.

De la misma forma se tendrán consolas de videojuegos PlayStation 4 de la marca

SONY, para la zona de esparcimiento, así como televisores LCD y un generador eléctrico
en caso de corte de energía (ver tablas 5.1, 5.2, 5.3, 5.4 y 5.5).

Adicionalmente, el proveedor elegido para el presente proyecto, Peruapps, incluye

en su propuesta una aplicación móvil (ver anexo 9), compatible con los smartphones que

53
cuenten con sistema operativo iOS o Android. Las funcionalidades de esta app serán las
siguientes:

• Registro de una cuenta con el correo electrónico

• Activación compatible con Facebook para que el usuario registre sus datos
directamente e inicie sesión
• Menú principal, para reserva de horario dentro de las instalaciones.

La aplicación utilizará el sistema AWS (Amazon Web Services) como soporte de

gestión dentro de la nube, así también como se utilizará el sistema MySQL para la gestión
de base de datos. Por otro lado, software back-end es diseñado para ser compatible con las
computadoras del personal de counter, el cual podrá validar las reservas hechas y facilitar el
uso de las canchas a los usuarios. El detalle de flujo que sigue un usuario al utilizar se detalla
en la figura 5.3, además, se adjuntan capturas de pantalla de la aplicación.

Figura 5.3
Flujograma de uso de la app

54
Tabla 5.1
Pasto sintético Stronger Grass Bicolor 1500 DTEX

Pasto sintético Stronger Grass Bicolor 1500 DTEX

Largo de rollo 40 m
Ancho de rollo 4m
Peso total 2 400 gr/m2
Composición 100% polietileno con protección UV
Temperatura desde -180°C hasta 120 °C
Altura de fibra 50 mm
Requerimiento 200 kg
Nota: Se calculó el requerimiento de grass teniendo en consideración 4 canchas de fútbol 7 (ver punto 4.2)

Tabla 5.2
Cámara de video IP Exterior HD 1 MP SD Onif

Cámara de video IP Exterior HD 1 MP SD Onif

Visión Nocturna
Resolución HD de 1280 x 720

Compresión Alta Calidad

Conexión WI-FI
Monitoreo Smartphone, Tablet, Pc, Laptop
Humedad 10% - 90%
Compatibilidad Smartphones, Windows
Conexión Plug y play, no se necesita abrir puertos Router

Tabla 5.3
Consola Sony Playstation 4

Consola Sony Playstation 4

Disco duro 500 GB
Conexión Bluetooth 2.1, wi-fi

Salida HDMI y digital

Tabla 5.4
Generador eléctrico a gasolina GDA 6800E Daewoo

Generador eléctrico a gasolina GDA 6800E Daewoo

Potencia 5500 W
Voltaje 220 V / 60 Hz

Combustible Gasolina
Cilindrada 389 CC
Peso 86 kg
Motor Mono cilíndrico de 4 tiempos

55
Tabla 5.5
Televisor LG 42” Ultra Led

Televisor LG 42” Ultra Led

Resolución Full HD 1080p
Tipo Smart

Conexión Wi-fi
Compatibilidad Smartphones

Tabla 5.6
Terminal de autoservicio

Terminal De Autoservicio
Alto 355 mm
Ancho 395 mm
Consumo 60W
Peso 5.7 kg
Profundidad 284 mm
Resolución 1024x768
Pantalla Táctil PCAP

5.3 Capacidad instalada

5.3.1 Identificación y descripción de los factores que intervienen en brindar el

servicio (mano de obra, equipo, instalaciones, tecnologías y otros)
En la tabla 5.6 se identifican los principales factores que intervienen al momento de
brindar el servicio dentro de las instalaciones del centro deportivo con soporte de TI.

Tabla 5.7
Factores que intervienen en el servicio

Factor Descripción o Función del factor Tipo

Personal de la empresa encargada de guiar o atender las necesidades del
Counter Mano de obra
usuario con respecto a información y funciones de la plataforma virtual
Supervisor de Personal encargado de que los partidos de fútbol 7 se ejecuten y se rijan
Mano de obra
Campo a determinada fecha y hora.
Canchas de Espacio donde se realizan los partidos de fútbol 7, el material es de grass
Instalaciones
fútbol 7 sintético.
Servicios Higiénicos que cuentan con camerinos para cambiar la
SSHH Instalaciones
indumentaria
Espacio virtual o servidor donde se encuentran las herramientas de
Plataforma
gestión para la organización, planificación y realización del partido de Tecnología
virtual
fútbol 7
Monitor de Monitor que contiene la plataforma del proyecto que tiene las funciones
Tecnología
plataforma de organización, planificación y realización de un partido de fútbol 7
Chalecos Indumentaria utilizada para diferenciar los equipos en los partidos Recursos
Pelotas Equipo deportivo con el que se juega un partido de fútbol 7 Recursos

56
Figura 5.4
Capturas de pantalla referenciales de aplicación parte 1

Nota: Capturas de pantallas tomadas referencialmente de aplicación para smartphones Golazo

Figura 5.5
Capturas de pantalla referenciales de aplicación parte 2

Nota: Capturas de pantallas tomadas referencialmente de aplicación para smartphones Golazo

5.3.2 Determinación del factor limitante de la capacidad

El factor limitante se determina por el recurso donde se centra la propuesta de valor, el cual
son las canchas de grass sintético del centro deportivo y las horas de funcionamiento del
centro deportivo el cual es 18 horas al día, horarios de atención establecidos para el proyecto
los cuales irán de lunes a domingo de 6:00 am a 00:00 am. La Ordenanza N.º 408-MDA en
el artículo 9, estipula que centros deportivos tienen licencia de uso y funcionamiento de
lunes a domingo e incluso los días feriados desde: las 07:00 a 22:00 hora y que
adicionalmente se puede ampliar con el permiso del Comité Deportivo Vecinal (El Peruano,
2016).

57
5.3.3 Determinación del número de recursos del factor limitante
El número de recursos del factor limitante se determinó a partir de la demanda
específica y la participación del mercado teniendo en cuenta el factor de la capacidad media
del centro deportivo como factor de utilización, el cual es de 14 horas por día (factor de
utilización de 78%).
𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠
17 644 𝑎ñ𝑜
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑎 = 3,49 𝑐𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎𝑠  4 𝑐𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑓ú𝑡𝑏𝑜𝑙 7
18 𝑥 360 𝑎ñ𝑜 𝑥 0,78
𝑑𝑖𝑎

5.3.4 Determinación del número de recursos de los demás factores

El número de los demás factores se calculó en base al tipo de servicio que se quiere brindar
por factor. En la tabla 5.9 se detallan el número de recursos a utilizar para el servicio.

Tabla 5.8
Número de recursos de los factores que intervienen en el servicio

Factor Cantidad Descripción Observación

48 horas laborales a la Jornada de 18 horas
Counter 3
semana centro deportivo
48 horas laborales a la Jornada de 18 horas
Supervisor de Campo 3
semana centro deportivo
Se tendrá en cuenta dos
Se lavan diariamente
Chalecos 144 juegos de chalecos por
para reutilizarlos.
hora de partido.
Una pelota de fútbol para
cada partido de fútbol 7. El tiempo de vida de las
Pelotas 288
Se compran 24 pelotas pelotas es referencial
mensuales.
Garantía por la vida útil
Monitor de plataforma 4 Se tendrá uno por cancha
del proyecto

• Mano de obra

La mano de obra se determina por el horario de funcionamiento del centro deportivo y las
horas de trabajo máximas determinadas según el Trabajo del Ministerio de Trabajo y
Empleo, lo cual estipula 48 horas semanales como máximo:

• Counters

1 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙 18 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 7 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠

x 𝑥 =
48 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 1 𝑑𝑖𝑎 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 1 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎

2.62  3 counters por jornada

58
 o Supervisores de Campo

1 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙 18 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 7 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠

x 𝑥 =
48 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 1 𝑑𝑖𝑎 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 1 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎

2.62  3 supervisores de campo

• Insumos y materiales

Los insumos como chalecos y pelotas se determinaron por el método de observación y

recopilación de datos en otros centros deportivos.

o Chalecos:

2 𝑗𝑢𝑒𝑔𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐ℎ𝑎𝑙𝑒𝑐𝑜𝑠 7 𝑐ℎ𝑎𝑙𝑒𝑐𝑜𝑠 4 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠 18 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑥 𝑥 1 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 𝑥 = 1 008 chalecos / diarios
1 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 1 𝑗𝑢𝑒𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝑐ℎ𝑎𝑙𝑒𝑐𝑜𝑠 1 𝑑𝑖𝑎

El número de chalecos será el máximo requerido para funcionar en el horario

establecido. Deberán lavarse diariamente para ser reutilizados al día siguiente.

o Pelotas:

Para tener una referencia verídica del tiempo de vida de una pelota de fútbol, en una
entrevista con el administrador del centro deportivo “La 11”, Mario Gomez, mencionó que
en aquel centro deportivo se compraban 24 pelotas mensuales. En La 11, se tiene una
afluencia aproximada de 15 000 partidos anuales.

2 4 𝑝𝑒𝑙𝑜𝑡𝑎𝑠 12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 1 𝑎ñ𝑜

𝑥 𝑥 𝑥 17 644 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠 = 338,76 ≈ 339 𝑝𝑒𝑙𝑜𝑡𝑎𝑠
1 𝑚𝑒𝑠 𝑎ñ𝑜 15 000 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠 "𝐿𝑎 11"

Se realizó el cálculo sobre 17 644, número de partidos en el año 1 del proyecto.

• Tecnología de información

Los monitores de plataforma fueron calculados según las canchas de grass sintético, por lo
tanto:

o 1 cancha de fútbol 7 = 1 monitor de plataforma

o 4 canchas de fútbol 7 = 4 monitores de plataforma

5.3.5 Cálculo de la capacidad de atención

El cálculo de la capacidad de atención es igual a la capacidad instalada del centro deportivo
y se muestra en la siguiente ecuación:

59
 18 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 360 𝑑𝑖𝑎𝑠 4 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠 25 920 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑥 𝑥 =
1 𝑑𝑖𝑎 1 𝑎ñ𝑜 1 ℎ𝑜𝑟𝑎 1 𝑎ñ𝑜

En conclusión, 25 920 partidos pueden ser realizados durante el año, como capacidad
máxima de partidos en el centro deportivo.

5.4 Resguardo de la calidad

5.4.1 Calidad del proceso y del servicio

Para determinar estándares de calidad para el servicio se tendrán en cuenta cinco factores
críticos: materiales, TI, servicios, instalaciones y personal de Atención al cliente según se
describen a la tabla 5.9.
Tabla 5.9
Medidas del resguardo de la calidad

Elemento a Medida de
Factor Variable KPI Responsable
evaluar Control
Inspección de
materiales al
Humedad y No inicio y Supervisor de
Chalecos
limpieza cuantificable después de campo
Materiales horario de
almuerzo
Inspección
Supervisor de
Pelotas Presión 8.5 psi diaria de
campo
materiales
Número de
Disponibilidad Revisión
reportes
Plataforma de la semanal de
negativos al
plataforma web estado de los
mes Analista de
TI servicios,
Número de TI
Disponibilidad actualización
reportes semanal de
App de la
negativos al servicios TI
aplicación
mes
Inspección
Supervisor de
0 hoyos e interdiaria de
Cancha de Fútbol Número de Campo/ Jefe
imperfecciones canchas de
7 huecos de Atención
en cada cancha grass
al cliente
sintético
Alarmas por
Reservas de 95% de hora Supervisor de
Cumplimiento
Servicios partidos de fútbol cumplimiento indicando Campo/ Jefe
de horarios de
7 / clases de de horarios de inicio y fin de de Atención
reserva
yoga/crossfit reserva y clases turno, al cliente
seguimiento
Inspección Personal de
Estado de 0 residuos y/o
iniciando el limpieza /
Yoga/Crossfit materiales e manchas en las
día y al Supervisor de
instalaciones salas
mediodía campo
(continúa)
60
(continuación)
Inspección
Alimentos no
aleatoria a Jefe de
Alimentos del Higiene, deben emanar
cargo de un atención al
concesionario frescura olores
"cliente cliente
(cualitativo)
fantasma"
Correcto uso Señalización,
No Personal de
Orden de supervisión
cuantificable seguridad
instalaciones constante
Personal de
Instalaciones Limpieza de
limpieza /
Estado de No servicios
Limpieza jefe de
instalaciones cuantificable higiénicos
atención al
cada 2 horas.
cliente
Encuestas
NPS al
Personal de finalizar cada Jefe de
Puntaje de 7
atención al Nivel de atención NPS interacción atención al
como mínimo
cliente con personal cliente
de atención al
cliente

5.4.2 Niveles de satisfacción del cliente

Es posible definir la satisfacción del cliente como el nivel del estado de ánimo de un
individuo que resulta de la comparación entre el rendimiento percibido del servicio con sus
expectativas (Definición.de, 2019). En el proyecto se tendrá 3 niveles de satisfacción para
cada punto señalado anteriormente:

1. Insatisfecho
2. Satisfecho
3. Muy Satisfecho

En la tabla 5.10 se muestran los principales valores con los cuales se puntuará cada factor,
en la encuesta a aplicar a los clientes del centro deportivo.

61
Tabla 5.10
Niveles de satisfacción del usuario según factores críticos

Factor Insatisfecho (1) Satisfecho (2) Muy Satisfecho (3)

Materiales y Balones desinflados y chalecos Balones desinflados o Balones inflados y
Recursos sucios chalecos sucios chalecos limpios
Se solucionó los
Tecnología de No se solucionó problemas problemas de la No hubo inconveniente
información dentro de plataforma plataforma por medio del con la plataforma
counter
Usuario considera que el
Instalaciones Usuario considera que las
Usuario considera las centro deportivo no brinda
del centro instalaciones están a la
instalaciones en mal estado una calidad mejor que
deportivo vanguardia
otros
El personal se demora en
El personal no resuelve dudas la gestión de los procesos, Personal alineado con los
Mano de obra
de usuarios pero cumple los tiempos procesos del servicio
de su reserva
Usuario utiliza los Usuario se identifica con
Usuario encuentra poco
Servicios servicios adicionales, pero la comunidad deportiva y
atractivos los servicios
Adicionales no se identifica con la los considera un valor
adicionales
comunidad deportiva agregado

5.4.3 Medidas de resguardo de la calidad

Para el resguardo de la calidad se utilizará los conceptos del círculo de Deming también
conocido por sus siglas en inglés como PDCA (plan-do-check-act) en base a los usuarios
que resultaron insatisfechos, según se observa en la tabla 5.11.

Tabla 5.11
Cuadro PDCA en base a usuarios insatisfechos

Factor Diagnostico Plan Hacer Verificación Actuar

Cotizar inflador
Recopilar Visto bueno
de pelotas y
información del para la Control de
Balones número de
Materiales y número de balones compra de presión de
desinflados y juegos de
Recursos desinflados y juegos inflador y balón antes de
chalecos sucios chalecos como
de chalecos sucios chalecos de cada partido
factor de
por día resguardo
seguridad
Prueba de
Recopilar Enviar reporte Lanzamiento
Tecnología No se solucionó plataforma
información sobre al área de TI de
de problemas dentro antes de
áreas de fallo de la para plantear actualización
información de plataforma lanzar la
plataforma soluciones de software
actualización
Dependiendo de
la zona, se
Visto bueno
Instalaciones Usuario considera Recopilar terceriza Mejora
de expertos y
del centro las instalaciones información sobre servicio de continua de las
del Gerente
deportivo en mal estado áreas en mal estado limpieza, instalaciones
General
infraestructura,
etc.
(continúa)

62
 (continuación)
Recopilar Evaluación
Capacitación en
El personal no información sobre de la
Mano de procesos al Capacitaciones
resuelve dudas de los procesos que el capacitación
obra personal en constantes
usuarios personal no puede a
áreas falentes
atender colaboradores
Revisión de
Recopilar Realizar una
que nuevos Instalación de
Usuario encuentra información de convocatoria a
proveedores nuevos
Servicios poco atractivo los usuarios sobre otras empresas
de servicios servicios en el
Adicionales servicios expectativas y que les gustaría
cumplan con centro
adicionales gustos de ambientes tener un espacio
la calidad deportivo
deportivos en el centro
exigida

Una vez estabilizado el proceso en la nueva condición lograda, se propone realizar

un nuevo PDCA en los puntos críticos en búsqueda del optimo ideal (Alemany, 2004). Por
otro lado, para implementar la mejora continua, se llevarán a cabo encuestas vía online sobre
los puntos críticos. Podrán realizar calificaciones de los servicios y además brindar posibles
sugerencias para mejorarlos.

5.5 Impacto ambiental

En el servicio a ofrecer, el impacto ambiental será muy bajo debido a que no se realizan
emisiones significantes de residuos sólidos o de gases al usar las canchas ni las instalaciones
en general. Sin embargo, existen actividades que representan una amenaza al medio
ambiente detallado en la tabla 5.12.
Tabla 5.12
Matriz de impacto ambiental

Actividad Aspecto Ambiental Impacto Ambiental

Agotamiento de recursos,
Consumo de agua
Preparación de contaminación del agua
alimentos en cafetería Consumo de energía eléctrica Agotamiento de recursos
Residuos sólidos Contaminación
Agotamiento de recursos,
Mantenimiento de Consumo de agua
contaminación del agua
zonas deportivas
Residuos sólidos Contaminación
Carga de rellenos sanitarios Contaminación
Uso de SSHH y otras
Consumo de energía eléctrica Agotamiento de recursos
instalaciones
Consumo de agua Agotamiento de recursos
Consumo de usuarios Residuos plásticos Contaminación
Limpieza de Consumo de agua Agotamiento de recursos
instalaciones Desecho de líquidos para limpieza Contaminación

Cabe resaltar que un aspecto ambiental no incluido en la tabla 5.11 son las emisiones
de gases contaminantes que puedan generar los vehículos de los usuarios, sin embargo, al
63
ser una actividad que no es realizada directamente por la empresa no se podrá tener un
control directo sobre ella. A pesar de esto, se buscará incentivar a los usuarios del servicio
a realizar el “car pool” o reunirse con otros usuarios para ir a las instalaciones usando un
solo vehículo, de esta forma reduciendo el uso de los automóviles y con ello las emisiones
de gases dañinos.

Tomando como referencia la legislación aplicable a residuos sólidos, la Ley de

Gestión Integral de Residuos Sólidos (2017) y su Reglamento, que indica que a nivel
ciudadano “se debe promover la corresponsabilidad de todos los actores: quien genera los
residuos debe hacerse responsable de su disposición final”, se tendrá como referencia dos
tipos de residuos: aquellos que pueden reciclarse, para ser reinsertados como insumos en
nuevas industrias para el país; y no reciclables, los cuales deberán ser debidamente
localizados para recolección, transporte y disposición de final por parte de la Municipalidad
del distrito (en este caso, la Municipalidad de Surco) (Ministerio de Ambiente, 2017).

Para ello, se dispone que los residuos reciclables sean desechados en un punto
ecológico, el cual estará situado al lado de la cafetería (ver inciso 5.11.2), ya que
comúnmente será ese el espacio donde los usuarios consumirán alimentos y procederán a
desechar envolturas, botellas de plástico, entre otros residuos (ver figura 5.6). Asimismo, se
contará con tachos de basura que servirán para desechar residuos no reciclables y que serán
dispuestos a lo largo del centro deportivo (6) y en las oficinas administrativas. En la tabla
5.13 se detalla cuál será el manejo por tipo de residuo.

64
Figura 5.6
Punto ecológico

Nota: Gráfico extraído referencialmente de sitio web de Disa – Soluciones Autosuficientes, Disa,
2019.

Tabla 5.13
Gestión de residuos

Tipo de
Punto de desecho Manejo
Residuo
Los lunes y jueves se
recopilarán residuos reciclables,
Reciclable Punto ecológico para ser llevados al punto de
reciclaje más cercano el día
jueves
El personal de limpieza tendrá
como tarea recoger dos veces al
día (12 p.m. y 10 p.m.) los
No Reciclable Tachos de basura residuos de los tachos de basura
y recopilarlos en un gran
contenedor que se encontrará
detrás de la cafetería.

5.6 Seguridad y salud ocupacional

Bajo el marco de la Ley 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, se buscará a través
de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el trabajo.

65
1. Políticas de SST
Las políticas en materias de Seguridad, Salud y Trabajo (SST) se encontrarán plasmadas en
la Normativa Interna de la empresa, la cual será puesta a disposición a los trabajadores a su
ingreso laboral. Esta política comprenderá los requerimientos mínimos en materias de SST
para hacer del entorno laboral un lugar seguro para sus trabajadores, así como para los
usuarios y visitantes del local.

2. Exámenes médicos ocupacionales

Se tendrá una política de Exámenes médicos pre ocupacionales, donde se tendrá en cuenta
el perfil psicológico de la persona a contratar, examen general de salud, antecedentes
médicos, entre otros aspectos; además de los exámenes médicos ocupacionales cada 2 años
para personal en planilla.

3. Capacitaciones en SST
De manera semestral, se capacitará y evaluará a todos los trabajadores en materias de SST,
a fin de mantenerse al tanto de las consideraciones para un entorno laboral seguro y de
alguna actualización del marco legal o normativo interno realizada recientemente. El
programa de capacitación será responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos y será
obligatorio para todos los trabajadores ser parte de este programa.

4. Identificación de zonas de peligro

En la figura 5.7 se identifican las zonas de peligro identificadas en el local, las cuales serán
debidamente señalizadas de acuerdo con el tipo de peligro, listadas y publicadas en un Mapa
de Riesgos en cada ambiente, y reforzadas en cada capacitación. Este mapa de Riesgos
también será publicado en la Normativa Interna.

66
Figura 5.7
Mapa de Riesgos del centro deportivo

5. Plano de Evacuación y Plan de Respuesta ante emergencias

Además del mapa de Riesgos, se publicarán tanto en la Normativa como en los alrededores
del local un plano de evacuación en caso de emergencias, como movimientos sísmicos,
incendios, explosiones, robos, inundaciones, amenazas de bomba, etc. (ver figura 5.8)

67
 Figura 5.8
Plano de evacuación

68
 Asimismo, se nombrará a personal de la empresa como parte de un comité de
emergencia que será responsable de una respuesta oportuna para prevenir, controlar o
minimizar los daños que se puedan presentar en caso de emergencias como las listadas
anteriormente. En caso de un suceso de este tipo, el estacionamiento será el punto de reunión.
Este comité tendrá como funciones las listadas en la tabla 5.14 y será conformado por las
siguientes personas:

• Gerente de Recursos Humanos

• Supervisor de campo
• Personal de counter
• Personal de seguridad

Tabla 5.14
Plan de Respuesta a Emergencias

Puesto Funciones
• Comunicar oportunamente a las demás áreas la ocurrencia de la
emergencia.
• Asegurarse de que se evacúen las instalaciones del local, en la parte
Gerente de RRHH administrativa y en el edificio partes Yoga/Crossfit y la Zona de
Esparcimiento hacia el punto de encuentro
• Evaluar el nivel y el tipo de emergencia

• Velar que los usuarios de las diferentes canchas se dirijan al punto de

encuentro
Supervisor de campo • Elabora el reporte del suceso después de lo ocurrido
• Aplicar primeros auxilios previo a la llegada del personal de asistencia
médica

• Sonar las alarmas del local en caso de incendio o explosión

• Llamar a los números de emergencia listados en el counter, como lo son:
Policía Nacional, Bomberos, Ambulancias, etc.
Personal de counter • Apoyar el supervisor de campo en la evacuación de las instalaciones
comerciales
• Aplicar primeros auxilios previo a la llegada del personal de asistencia
médica

• No permitir el ingreso de personal durante la emergencia

• Guiar al todo el público en general hacia la salida después de reunirse en
Personal de seguridad el punto de encuentro
• Coordina ingreso de autoridades competentes en caso de ser llamadas

69
 Cabe resaltar que de no encontrarse uno de los integrantes del comité de emergencias,
lo reemplazará aquella persona con funciones similares o dentro de la misma estructura del
organigrama.

6. Participación integral

La política establecida deberá ser impartida hacia todos los trabajadores de la empresa,
quienes deberán ser parte activa del Plan de Gestión de Salud para minimizar los riesgos de
las distintas áreas, reportando potenciales riesgos, actuando bajo las normativas y
participando en las capacitaciones de SST.

Adicionalmente, con el afán de salvaguardar la salud y seguridad de los trabajadores

y los usuarios, se identificará los principales riesgos mediante la matriz APR (Análisis
Preliminar de Riesgos), en la tabla 5.15. En ella se identifican los riesgos y peligros de cada
tarea, así como grado de riesgo y posibles medidas de control.

Tabla 5.15
Análisis Preliminar de Riesgos APR

Peligro Riesgos Consecuencias Acciones de control

Cables de red y Golpes, fisuras y
Posibles caídas a nivel Señalización
conexiones fracturas
Dorsalgia, Cervicalgia, Señalización,
Posturas inadecuadas Disergonómico
Cifosis, etc. capacitación
Revisión periódica de
Tomacorrientes Contacto eléctrico Electrocución
conexiones
Golpe, fisuras y Instalación de
Escaleras Caídas a desnivel
fracturas pasamanos, señalización
Contacto con el fuego e Quemaduras, Asfixia, Capacitación, política
Incendio
inhalación de humo muerte de no fumador
Líquidos de limpieza Exposición química Intoxicación Capacitación
Exposición de recursos
Focos infecciosos en mal estado. Ej. Enfermedades Capacitación
alambres oxidados

De la misma forma se asigna un espacio, la Zona de Rehabilitación y Enfermería,

donde se atenderán a los usuarios cuando presenten heridas leves ocurridas en el local. De
ocurrir alguna lesión mayor que requiera atención médica se tendrá números de emergencia
a la mano para comunicarlos y derivarlos a algún centro médico.

70
5.7 Sistema de mantenimiento
El mantenimiento de los activos de la empresa contemplará tanto Mantenimiento
Preventivo, a fin de prevenir el deterioro de las características del material, equipo o
instalación, como un Mantenimiento Correctivo, con el fin de reparar o reponer un daño
ocurrido en alguna de las características de los equipos o instalaciones (Fundacion Deportiva
Municipal de Valencia, 2011). En la tabla 5.16 se detallan las actividades del programa de
mantenimiento de activos, en ambos tipos de mantenimiento, así como su frecuencia y
responsable.
Tabla 5.16
Programa de mantenimiento de activos
Aspectos a Mantenimiento Preventivo Mantenimiento
Equipo Responsable Responsable
verificar (Planificado) Correctivo
Uniformidad del
pasto, huecos o En caso de
TotalGrass TotalGrass
Pasto Sintético grietas, sistema Periódico: Cada 6 meses daños en el
SAC SAC
de drenaje de pasto
agua
Funcionalidad
del dispositivo,
polvo Proveedor
acumulado en Semanal: Inspección visual y Supervisor de En caso de (Psw
Cámaras de video
los exteriores, limpieza de los dispositivos campo fallas técnicas Technologies
manchas u Sac)
obstrucciones en
el lente
Diario: Limpieza externa con
franela y con cepillos a partes Diario:
Limpieza de delicadas Personal de
Consolas polvo en partes Periódico: Una vez al año se limpieza En caso de
Sony
Playstation 4 internas, lectoras probará el correcto Periódico: fallas técnicas
de discos funcionamiento del Supervisor de
dispositivo y se actualizará el campo
sistema operativo
Correcto
Diario:
funcionamiento Diario: Limpieza externa para
Generador Personal de
del dispositivo, remover polvo
eléctrico a gasolina limpieza En caso de Proveedor
estado del aceite Periódico: Cada 6 meses se
GDA 6800E Periódico: fallas técnicas (Daewoo)
del motor, desarmará el dispositivo y se
Daewoo Proveedor
acumulación de limpiarán partes internas
(Daewoo)
polvo en partes
Acumulación de
Televisor LG 42” polvo, manchas Diario: Limpieza externa para Personal de En caso de Proveedor
Ultra Led u obstrucciones remover polvos limpieza fallas técnicas (LG)
en la pantalla
Diario: Limpieza externa con
Acumulación de franela y con cepillos a partes
Diario:
polvo, manchas delicadas
Personal de
u obstrucciones Periódico: Cada 3 meses se En caso de Proveedor
Computadora limpieza
en la pantalla, probará el correcto fallas técnicas (Compupalace)
Periódico:
estado del funcionamiento del
Analista de TI
teclado/mouse dispositivo y se actualizará el
sistema operativo
En caso de
Estado de las Periódico: Cada semana se
Periódico: daños leves en
patas de la silla, realizará una inspección Supervisor de
Silla Personal de las patas,
respaldar, visual y limpieza del campo
Limpieza respaldar o
asiento mobiliario
asiento
En caso de
Estado de las Periódico: Cada semana se
Periódico: daños leves en
patas de la silla, realizará una inspección Supervisor de
Sofás Personal de las patas,
respaldar, visual y limpieza del campo
Limpieza respaldar o
asiento mobiliario
asiento

(continúa)
71
 (continuación)
Diario: Limpieza externa con
Estado de las franela para remover el polvo
En caso de daño
patas, tablero, Periódico: Cada semana se Personal de Supervisor de
Escritorios en alguna de las
acumulación de realizará una inspección limpieza campo
partes
polvo visual y limpieza con un
trapo con agua caliente
Disponibilidad Periódico: Cada semana se
de la app y revisará el estado de los
página web, distintos módulos En caso de que
tiempos de carga Semestral: Cada 6 meses se se reporte Peruapps /
Plataformas Web Analista de TI
de cada módulo, revisará el número de algúna Analista de TI
estado de la usuarios que utilizan la app incidencia
conexión con para verificar el estado de los
servidores servidores

El principal mantenimiento que se realizará será a las canchas de grass sintético.

Según la empresa española GreenBusters, es necesario llevar a cabo de manera regular
algunas tareas de mantenimiento en el césped como cepillado, rastrillado, barrido y más
importante aún, el repaso de juntas (unión de rollos de césped sintético) y líneas de marcaje,
así como el control de hierbas naturales en las canaletas de drenaje para evitar problemas
(Greenbusters, 2013). Por otro lado, se tienen mantenimientos periódicos realizados 2 veces
al año en los que se realiza la descompactación el relleno de granulado de caucho (control
de juntas y puntos de penal), aspirado y retirada de pequeños elementos contaminantes y
distribución mecánica del granulado de caucho, utilizando equipos especiales. Para todas
estas tareas se designa una política de mantenimiento preventivo, con el afán de mantener la
calidad de las canchas prevenir fallas que puedan perjudicar a los usuarios de forma física.
Adicionalmente, en el centro de esparcimiento se contará con una mini cafetería que
contará con ciertas máquinas como refrigeradoras y hervidoras, sin embargo, el servicio de
cafetería será tercerizado, por lo que será el contratista el encargado del mantenimiento de
estos equipos. De igual forma se fomentará una cultura de limpieza diaria y semanal en el
local para minimizar el posible daño que sufran tanto estos equipos como otros más simples:
cámaras de video instaladas en las canchas, computadoras, televisores, mini generadores
eléctricos, consolas de videojuegos, entre otros.

Finalmente, se incluyó en el plan de mantenimiento la plataforma web y la app móvil,

que representan un valor agregado vital para la oferta de servicios. Se realizará un
mantenimiento preventivo de la aplicación, realizando ajustes acordes a los cambios de los
sistemas operativos de los teléfonos, mejorando la aplicación para adaptarla dependiendo
del número de usuarios que la usen y se pueda asegurar su uso correcto conforme aumente
este número. Adicionalmente se corregirán problemas y errores que reporten los mismos
usuarios en las encuestas o por otros medios.

72
5.8 Programa de operaciones del servicio

5.8.1 Consideraciones sobre la vida útil del proyecto

Por lo expuesto en el capítulo 2, el estudio de mercado, se considera que la población de
NSE A y B mantiene hábitos para practicar deporte, en especial el fútbol, y además existe
un gran potencial para el presente proyecto por la costumbre de uso de smartphones.
Teniendo en cuenta esto, para el presente análisis se estableció un horizonte de 5 años,
período en el cual se ha delimitado que seguirá habiendo un crecimiento demográfico y un
público objetivo para el proyecto.

Sin embargo, los diferentes activos del proyecto tendrán una vida útil, para lo cual
se tomará como referencia la tabla de vida útil de bienes físicos del activo fijo según
SUNAT, detallada en la tabla 5.17 En el caso del activo intangible, como son la plataforma
Web y la aplicación, no se tendrá un periodo de vida delimitado, ya que seguirán
funcionando siempre que los servidores (servicio tercerizado) estén activos y se siga dando
mantenimiento según el inciso 5.7, asegurando su funcionamiento de manera continua.

Tabla 5.17
Vida útil de Bienes Físicos del Activo del SII

Activo Vida Útil (años) Depreciación (%)

Edificio, casas y otras construcciones, con muros de
80 10%
ladrillos o de hormigón
Instalaciones en general (eléctrica, de oficina) 10 10%
Hornos microondas, refrigeradores, conversadoras,
9 10%
vitrinas, cocinas
Útiles de oficina 3 10%
Muebles y enseres 7 10%
Computadores 3 10%
Equipos de vigilancia y detección, control de
7 10%
incendios, alarmas
Equipos de audio y video 6 10%
Nota: Tabla elaborada a partir de recurso electrónico en sitio web de Superintendencia Nacional de Aduanas
y de Administración Tributaria SUNAT, 2006.

5.8.2 Programa de operaciones del servicio durante la vida útil del proyecto
El porcentaje del mercado objetivo indicado en la proyección de la demanda determinará el
programa de operaciones del servicio durante la vida útil del proyecto. En la Tabla 5.17 se
visualiza el número de partidos que el centro deportivo atendería en sus primeros 5 años.

73
Tabla 5.18
Programa de Operaciones de partidos de fútbol 7

Proyección de la
Demanda potencial en
Año Demanda Especifica % de Utilización
partidos anuales
(Partidos)
2018 36 324 17 914 69,1%
2019 36 342 18 164 70,1%
2020 36 360 18 395 71,0%
2021 36 378 18 604 71,8%
2022 36 396 18 792 72,5%

5.9 Requerimiento de materiales, personal y servicios

5.9.1 Materiales para el servicio

En la tabla 5.19, se detallan los materiales para el servicio y sus requerimientos,
siendo los principales materiales las pelotas, chalecos, redes de arco, grass sintético,
reflectores de luz, cámaras de video y monitores de plataforma.

Tabla 5.19
Requerimientos de materiales

Materiales Uso Cantidad Anual Unidad

Pelotas Objeto esférico utilizado para el juego de fútbol 7 288 pelotas
Chalecos Indumentaria para diferenciar los equipos en el partido 1008 chaleco
Materiales que van en conjunto con los arcos de juego redes de
Redes de Arco 16
para que no salga el balón arco
metros
Grass sintético Tipo de suelo donde se juegan los partidos de F7 4000
cuadrados
Reflectores Instrumentos de iluminación de la cancha de F7 16 reflectores
Instrumento que realiza grabaciones de imágenes del cámaras de
Cámara de Video 16
partido de F7 video
Monitores de Instrumento donde se puede interactuar con la
4 monitores
plataforma plataforma del proyecto

El requerimiento de pelotas, chalecos y monitores se han determinado en el punto 5.3.4. Para

los demás requerimientos:

• Redes de Arco:

Las redes de arco tienen un mantenimiento anual para evitar que se deterioren, sin embargo,
lo ideal es el cambio de ellas cada 6 meses:

74
 1 𝑟𝑒𝑑 2 𝑎𝑟𝑐𝑜
𝑥 𝑥 4 𝑐𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎𝑠 𝑥 2 = 16 𝑟𝑒𝑑𝑒𝑠
1 𝑎𝑟𝑐𝑜 1 𝑐𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎

• Grass Sintético

Medida de la cancha: 40 m x 25 m = 1 000 m2

1 𝑥 1000 m2
𝑥 4 𝑐𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎𝑠 = 4000 𝑚2
1 𝑐𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎

• Reflectores

4 𝑟𝑒𝑓𝑙𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠
𝑥 4 𝑐𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎𝑠 = 16 𝑟𝑒𝑓𝑙𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠
1 𝑐𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎

• Cámara video

4 𝑣𝑖𝑑𝑒𝑜𝑐á𝑚𝑎𝑟𝑎𝑠
𝑥 4 𝑐𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎𝑠 = 16 𝑐á𝑚𝑎𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑑𝑒𝑜
1 𝑐𝑎𝑛𝑐ℎ𝑎

5.9.2 Determinación del requerimiento de personal de atención al cliente

En la tabla 5.20, se detalla en el cuadro el personal de atención al cliente del centro deportivo
y la cantidad requerida.

Tabla 5.20
Requerimiento de personal de atención al cliente del proyecto

Personal Requerimiento
Counter 3
Jefe de Atención al Cliente 1
Supervisor de Campo 3

Se determinó el requerimiento del personal de counter y el supervisor de campo en el punto

5.3.4. Por otro lado, el Jefe de Atención al cliente, cumplirá con un horario administrativo
de jornada máxima laboral y trabajará con horario de lunes a viernes de 9 a.m. a 6 p.m. y
sábados de 9 a.m. a 1 p.m. supervisando la labor de los counters y supervisores de campo,
no obstante, también estará capacitado para atender a los usuarios.

75
Tabla 5.21
Número de personal requerido para los servicios de terceros

Personal Requerimiento
Vigilantes 4
Limpieza 3
Cafetería 4
Fisioterapia 2
Crossfit 2
Yoga 2

Los servicios tercerizados asignan su propio personal.

5.9.3 Servicios de terceros

En la tabla 5.22 se especifican los servicios tercerizados y los proveedores que han sido
escogidos para cada uno de ellos.

Tabla 5.22
Proveedores de servicios tercerizados

Servicio Proveedor
Fisioterapia/Enfermería Equilibrium
Cafetería Go Green
Crosfit Ramus
Yoga Lima Yoga
Limpieza Eulen
Máquinas Dispensadoras Peru Vending
Vigilancia Eulen

• Centro de Fisioterapia: Equilibirum

Centro de fisioterapia líder en la ciudad de Lima especializado en deportistas. Sus productos

son:
- Enfermería
- Evaluación a cargo de los mejores licenciados del país en fisioterapia.
- Terapias físicas personalizadas para asegurar la pronta recuperación.
- Artículos de rehabilitación
• Cafetería: Go Green

Restaurante de comida saludable, ofrece los siguientes productos:

76
 - Ensaladas
- iGo (enrrollado)
- Parfaits (batidos)

Este será un concesionario de comida rápida saludable, GoGreen y al mismo tiempo

se venderá todos los insumos fundamentales de una tienda de complejo deportivo como son
bebidas rehidratantes, agua, jugos, etc.

• Crossfit Ramus

Es un sistema de entrenamiento constantemente variado, con movimientos funcionales

ejecutados a alta intensidad. Combina ejercicios como gimnasia olímpica, levantamientos
olímpicos, de potencia y actividades como correr, remar y cualquier actividad que involucre
trabajo cardiovascular. Estas tres modalidades se combinan para hacer los “Workouts of the
Day” (WOD) o ejercicios del día (Crosfit Ramus, 2013).

• Yoga: Lima Yoga

LimaYoga, escuela de yoga registrada ante el Yoga Alliance (RYS). Más de 370 horarios a
la semana dictados por 60 profesores en 7 estudios.

• Limpieza: Grupo Eulen

El grupo Eulen brinda los siguientes servicios:

- Limpiezas de mantenimiento: limpieza interior de todo tipo de edificios, oficinas,

grandes superficies comerciales y de ocio, centros deportivos, aeropuertos, centros
y medios de transporte, centros de enseñanza, hoteles y alojamientos turísticos.
- Limpieza general: limpiezas puntuales derivadas de una situación particular,
habitualmente relacionadas con un evento o una construcción (limpieza de obra,
reformas de locales, inauguraciones, grandes eventos deportivos y culturales).
- Limpiezas especiales: tratamientos de suelos, limpieza de techos y falsos techos,
escaleras mecánicas, elevadores, tapicerías, cristales en altura, limpieza antigrafiti
y tratamiento de fachadas.
- Otros servicios complementarios: retiro de residuos, control integrado de plagas,
suministro y reposición de consumibles higiénicos.
• Máquinas Dispensadoras: Peru Vending

77
Dos serán de bebidas frías del modelo Palma B: una fuera de las canchas y una dentro de la
zona de esparcimiento; y una máquina expendedora de bebidas calientes de modelo Novara
también ubicada en la zona de esparcimiento.

• Vigilancia: Grupo Eulen

Servicios:

- Servicios dotados de vigilantes de seguridad.

- Guardas particulares de campo.
- Vigilancia de instalaciones, certámenes y exposiciones.
- Seguridad de instalaciones e intereses de las empresas en entornos internacionales
de alto riesgo.

5.9.4 Otros: energía eléctrica, agua, transportes, etc.

• Energía Eléctrica

Los requerimientos de cada utensilio que utiliza energía eléctrica dentro del centro deportivo
se muestran a detalle en la tabla 5.23, los mismos que resultan en un consumo anual de 53
621 Kw-h.

Tabla 5.23
Requerimiento de energía eléctrica

Consumo
Consumo Horas al Consumo
Consumo Total
Equipo Nominal día Cantidad Total
(Kwh/día) (Kw-
(W) (promedio) (Kwh/dia)
h/año)
Computadora 300 5 1,5 11 16,5 5,940
Microondas 800 1 0,4 1 0,4 144
Televisor 42" 46 7 0,3 2 0,6 232
Cafetera 900 1 0,9 2 1,8 648
Freezer 180 5 0,9 1 0,9 324
Licuadora 300 1 0,2 1 0,2 54
Cámaras de video 100 4 0,4 4 1,6 576
PS4 137 5 0,7 2 1,4 493
Reflectores mercurio
400 6 2,4 20 48,0 17 280
halogenado
Máquinas Expendedoras 750 24 18,0 2 36,0 12 960
Iluminación interna y
- 16 - - 41,6 14 970
áreas de esparcimiento
Consumo Total de Electricidad (Kw-h/año) 53 621

78
 • Agua

En la tabla 5.24 se detalla un consumo referencial de agua en litros por cada uso.

Tabla 5.24
Consumo de agua por persona en litros

Consumo por uso (L)

Ducha 90
WC 8,5
Urinario 2
Grifo 3,5
Nota: Elaborado a partir de, Manual para el consumo responsable de agua potable, Superintendencia de
Servicios Sanitarios de Chile, 2011.

Se realizó un cálculo aproximado de consumo de agua anual del centro deportivo,

teniendo en cuenta la entrevista de Mario Gomez, administrador de la empresa ‘La 11’ y una
encuesta realizada a la comunidad de Asociación de Pichangas Lima (ver anexo 8) que un
70% de personas utiliza los servicios básicos de SSHH (WC, Urinario, Grifo) y un
porcentaje de estos usuarios utiliza cada uno de los servicios (ver tabla 5.25).
Tabla 5.25
Consumo humano total de agua en el centro deportivo

Consumo por % de Usuarios Consumo anual

Detalle
recurso (l) Usuarios que utilizan (m3)
Ducha 90 32% 80 644 7 258
WC 8,5 59% 147 673 1 255
Urinario 2 54% 134 233 268
Grifo 3,5 32% 80 644 282
TOTAL 104 443 194 9 064
Nota: Se considera como referencia la demanda específica en personas en el 2018 para el cálculo de usuarios
Elaboración: Propia

El consumo mensual de agua en el centro deportivo es de 755 m3 y 9 064 m3 para

todo el año. La tarifa SEDAPAL es de S/. 4 858 por m3 para locales comerciales que no
sobrepasan los 1000 m3 de consumo mensual de agua.

5.10Soporte físico del servicio

5.10.1 Factor edificio

El terreno consta de 5 885 m2 donde se destinarán 4 000 m2 a las canchas de fútbol de grass
sintético. Las medidas más comerciales en el Perú y las que se usarán en las canchas del
79
centro deportivo serán de 25 metros de ancho por 40 metros de largo, siendo las cuatro
canchas separadas por mallas entrelazadas. Las canchas serán el espacio principal del centro
deportivo ya que en ellos se realiza la actividad central del centro deportivo: el partido de
fútbol 7.

Para el resto del centro deportivo, el diseño y construcción deberá cumplir con las
especificaciones que el Reglamento Nacional de Edificaciones (RNE), las cuales serán
tomadas en cuenta:

• Piso: En las canchas, como se vio en capítulos previos, se utilizará el Grass

Sintético Stronger Grass Bicolor 1500 DTEX. En los estacionamientos, se
utilizará arena, mientras que en las zonas administrativas se utilizará pisos de
vinilo. En los baños, se tendrá losetas, mientras que, en las zonas de yoga y
crossfit, los pisos serán de plástico antideslizante.
• Iluminación: En las áreas cerradas (edificio, cafetería, enfermería, etc.), se
contará con focos de luz blanca. Para las áreas abiertas (estacionamientos,
canchas) se pondrán reflectores de luz de mercurio halogenado.
• Vías de circulación: Deberán tener como mínimo 0,9 metros de ancho en
oficinas y 1,2 metros de ancho en centros comerciales (según lo estipulado en el
RNE).
• Accesos de entrada y salida: Para el ingreso de los vehículos se considerará un
portón de al menos 2,5 metros de ancho y para la entrada peatonal principal un
mínimo de ancho entre muros de 0,9 metros.
• Estacionamientos: Las medidas de los estacionamientos serán de 2,5 m de ancho
por 5 m de largo. La norma A.100 estipula que debe haber 1 estacionamiento
por cada 50 usuarios, por lo cual, entre los 56 usuarios de las canchas y los
usuarios de yoga/crossfit, se estima que habrá como máximo 110 personas en
simultáneo en el centro deportivo y se requeriría un mínimo de 3
estacionamientos. Para brindar una buena calidad de servicio, se contarán con
más espacios. Asimismo, se deberá contar con al menos un parqueo para
discapacitados.

5.10.2 El ambiente del servicio

Se determinó que los ambientes serán divididos teniendo en consideración lo relativo a los
siguientes aspectos:
80
1. Relativo al hombre
• SSHH: Los servicios higiénicos deberán tener vestidores y duchas para los que
estén situados cerca a los centros deportivos y también deberán haber SSHH en
los lugares donde se consuman alimentos.
• Zonas de esparcimiento: Se consideran parte vital para el centro deportivo, ya
que servirán para que los usuarios se relajen después de sus actividades
deportivas, además de consumir de la cafetería podrán reunirse y servirá como
un núcleo social para el proyecto. Se contará con mesas, sillones y televisores.
• Salidas de emergencia: Deberán estar debidamente delimitadas, además de
señalizadas y cumpliendo el requerimiento mínimo de 0.9 m2 por seguridad.
• Enfermería: Es crucial que se cuente con una enfermería de fácil acceso, ya que
los distintos deportes que se practican en el centro deportivo tienen un riesgo de
accidentes, así como el personal administrativo o tercerizado en caso de
accidentes menores. Debería estar situado cerca a la entrada en caso una
ambulancia deba recoger a alguien en caso de algún accidente.
2. Relativo a la máquina
• Depósito: Se contará con un depósito para el almacenamiento de indumentaria
deportiva (ver 5.9.1), además de los equipos de limpieza y mantenimiento de las
instalaciones.
• Tableros eléctricos y cisterna: Para administración y suministro de agua y luz.
3. Relativo al edificio
• Seguridad: Será de vital importancia señalizar las áreas de peligro, además de
compartir el plano de seguridad en un lugar visible. La señalización de seguridad
será hecha en base a la norma técnica peruana (NTP) 399.010-1 (2004),
publicado por INDECI.

5.11 Disposición de la instalación del servicio

5.11.1 Disposición general

Para determinar la disposición general de las instalaciones del complejo deportivo, se
utilizará la herramienta de Análisis Referencial para analizar las relaciones entre las áreas y
de esa forma optimizar la distribución del terreno.

81
 Para el diseño del local se considerarán, a gran escala, paquetes funcionales, los
cuales responderán a necesidades específicas y que a su vez constarán de distintos
ambientes:

• Fútbol: Consta de 4 canchas de fútbol 7 y 2 SSHH (1 hombres, 1 mujeres), los

mismos que estarán próximos y contarán con vestidores y duchas para un aseo
de los usuarios.
• Yoga/Crossfit: Consta de un espacio para la práctica de yoga o crossfit, y 2
SSHH (1 hombres, 1 mujeres), lugar destinado a ejercitar la fortaleza mental y
corporal, para aquellas personas que además el fútbol, gusten de estas
disciplinas.
• Esparcimiento: Consta de un lounge con cafetería, además de un baño unisex.
El concepto es que sea un lugar de relajación y de encuentro entre los usuarios
del campo de fútbol y los espacios de Yoga y Crossfit, es decir un área social y
común para los usuarios del complejo.
• Administración: Constará de un counter, para la atención de los clientes que
cancelen las reservas de partidos de fútbol 7, el registro/inscripción de los
usuarios para la zona de yoga/crossfit; oficinas para el personal administrativo;
espacio para el personal de atención al cliente y 2 SSHH (1 para hombres, 1 para
mujeres).
• Mantenimiento: Espacio destinado para el almacenamiento de equipos de
electricidad y de abastecimiento de agua. Tendrá área de depósito, otra área para
los tableros eléctricos y un espacio para la cisterna de agua.
• Áreas comunes: Consta del hall de ingreso, estacionamientos y también se
considera la enfermería. Es un espacio destinado para la circulación de los
usuarios, deberá estar situado cerca a todos los ambientes o servir como acceso
a ellos. Se considera la enfermería ya que, de igual forma, deberá ser de uso
común en caso de una emergencia.

82
Tabla 5.26
Descripción de Paquetes funcionales y sus ambientes

Paquete Funcional Ambiente Requerimiento en m2

Canchas 4 000
Fútbol SSHH Fútbol con Duchas - Hombres 65
SSHH Fútbol con Duchas - Mujeres 62
Cafetería / Lounge 118
Esparcimiento
SSHH - Unisex 2,5
Sala Yoga 105
Yoga/Crossfit
Sala Crossfit 125
Counter 12
Oficinas 56,6
Administración
SSHH Administración (Hombres) 2,5
SSHH Administración (Mujeres) 2,3
Depósitos 15
Mantenimiento Tableros Eléctricos 30
Cisterna 20
Baños comunes (Hombres y mujeres) 55
Estacionamientos 320
Áreas comunes
Enfermería 6,6
Hall de entrada 70

Tabla 5.27
Descripción de motivos de localización

Código Motivo
1 Para facilitar el uso del servicio principal
Para que los usuarios puedan asearse/cambiarse antes y después de realizar
2
actividades deportivas
3 Para facilitar la comunicación entre el personal administrativo
4 Para facilitar el uso de servicios complementarios
5 Por ser de uso exclusivo de personal administrativo/mantenimiento
6 Para un uso rápido sin uso de servicios complementarios
7 Para facilitar el traslado de materiales para la actividad a realizar
8 Por no ser necesario
9 Para facilitar el tránsito y recojo de lesionados/accidentados

Tabla 5.28
Leyenda de valores de proximidad

Código Valor de proximidad

A Absolutamente necesario
E Especialmente necesario
I Importante
O Normal u ordinario
U Sin importancia
X No recomendable

83
Tras haber enumerado en la tabla 5.26 las zonas del centro deportivo y en la tabla 5.27 los
motivos de localización, se procedió a enfrentar estos factores en la tabla relacional de
actividades de la figura 5.9, según la leyenda de valores de proximidad de la tabla 5.28. Con
lo cual, se obtiene un diagrama relacional de recorridos en la figura 5.10, que se considera
en el presente proyecto como la forma más eficiente de distribuir las zonas del centro
deportivo, para finalmente presentar el plano final del proyecto en la figura 5.11.

Figura 5.9
Tabla relacional de actividades

84
Figura 5.10
Diagrama relacional de recorridos

85
5.11.2 Disposición de detalle
Figura 5.11
Plano propuesto para centro deportivo

Nota: Se considera escala gráfica. Plano elaborado por arquitecta Melanie Nogales, 2018
86
5.12 Cronograma de implementación del proyecto
El cronograma de implementación del proyecto considera el inicio del proyecto en enero de
2019. En la tabla 5.29 se detallan las actividades a realizar para poner en marcha el proyecto,
y en la figura 5.12 el diagrama Gantt del proyecto.

Tabla 5.29
Actividades de implementación del proyecto

Nro. de Duración Actividad

Nombre de Tarea Descripción
Actividad (meses) Precedente
Tiempo estipulado por Peruapps para
Creación de sitio
1 4.5 desarrollo (3.5 meses) + 1 mes de -
web
prueba
Formación de organización
Gestión de Permisos
2 4 empresarial (mayor detalle en inciso -
y Licencias
6.1)
Cesión y
Firma de Contratos de alquiler de
3 preparación del 2 2
terreno, preparación del mismo
terreno
Tiempo estipulado por Peruapps para
Creación de la
4 7.5 desarrollo (3.5 meses) + 3 meses de -
Aplicación Móvil
pruebas
Diseño de planos de Tiempo referencial de creación de
5 3 3
terreno planos del proyecto
Instalación del grass
6 1.5 Instalación de campo + prueba 5,8
sintético
Instalación de
7 1.5 Instalación de cableado y techado 5,8
techado, luces, etc.
Construcción de
8 9 Edificación 3
Edificio
Etapa Piloto Etapa de prueba usuario y
9 3 1,6,7
Plataforma Web seguimiento TI
Etapa Piloto Etapa de prueba usuario y
10 3 4,6,7
aplicación Móvil seguimiento TI
Lanzamiento de
11 Aplicación y Pag. 1 Lanzamiento oficial 8, 11
Web
Inauguración del
12 1 Lanzamiento oficial 8, 11
centro deportivo
Lanzamiento de
13 campaña de 2 Lanzamiento publicitario masivo 11,12
Marketing Intensiva

87
 Figura 5.12
Cronograma de implementación
Nro. De Primer Semestre 2019 Segundo Semestre 2019 Primer Semestre 2020 Segundo Semestre 2020
Tarea
Actividad Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
1 Creación de sitio web
2 Gestión de Permisos y Licencias
3 Cesión y preparación del terreno
4 Creación de la Aplicación Móvil
5 Diseño de planos de terreno
6 Instalación del grass sintético
7 Instalación de techado, luces, etc.
8 Construcción de Edificio
9 Etapa Piloto Plataforma Web
10 Etapa Piloto aplicación Móvil
11 Lanzamiento de Aplicación y Pag. Web
12 Inauguración del centro deportivo
13 Lanzamiento de campaña de Marketing

88
 6. CAPÍTULO VI: ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

6.1 Formación de la Organización empresarial

Según la Ley General de Sociedades (Congreso de la República, 2008) las empresas que se
establezcan legalmente como persona jurídica, podrán elegir el tipo de sociedad más acorde
al tamaño de la empresa y el ingreso por ventas (a partir de julio de 2013 el número de
trabajadores no es criterio para considerar a una empresa como micro, pequeña o mediana
empresa). Para el presente proyecto se eligió constituir la empresa como persona jurídica
con sociedad anónima cerrada (SAC), ya que cuenta con los siguientes beneficios:

• Se constituye como mínimo con dos personas y llega a un máximo de 20 socios

• Socios no responden con patrimonio personal
• Puede prescindir de un directorio, o contar con uno de mínimo 3 miembros
• Órganos administrativos: Junta general de accionistas, directorio, gerencia

Adicionalmente, según el portal web de la Super Intendencia de Registros Públicos

SUNARP, los requisitos para constituir la SAC son los siguientes:

1. Búsqueda y reserva de nombre ante SUNARP

2. Elaboración de Estatutos (Pacto Social y Estatuto) autorizada por Abogado
3. Elaboración de escritura pública ante notario público
4. Inscripción registral ante SUNARP
5. Trámite de RUC ante SUNAT
6. Impresión de Facturas y Boletas
7. Licencia de Funcionamiento Municipal

El estudio Contable Merino y Ore Asociados, brinda el servicio de trámites de

constitución de empresa por un costo de S/ 560, el mismo que incluye todos las licencias y
pago de derechos para constitución de una SAC. El mismo estudio da un tiempo máximo de
5 días hábiles para finalizar la constitución de la empresa. El Instituto Peruano para la
Formalización y Capacitación de las Micro y Pequeña Empresa, brinda un servicio similar
por un costo de S/ 360.

89
 El servicio proporcionado por la empresa estará en los alcances de la actividad
económica bajo el código CIIU 9241 (Clasificación Industrial Internacional Uniforme)
“actividades deportivas”.

• Misión: Ser una empresa que brinda servicio de partidos Fútbol 7, dando la más
alta calidad a los usuarios acompañándolos y brindándoles las mejores
herramientas en el proceso de gestión de cada evento, así como poniendo a
disposición infraestructura de calidad para que realicen sus actividades
deportivas
• Visión: Ser la empresa líder a nivel nacional de producción, gestión y realización
de eventos de Fútbol 7, logrando ser referente en países vecinos de
Latinoamérica.

Objetivos de la Dirección Estratégica:

• Entregar una oferta atractiva al mercado deportivo, sobre todo al mercado no

atendido que deja de realizar partidos de fútbol por falta de calidad de servicio.
• Centrar la propuesta de valor en la calidad de servicio para ser referentes del
mercado.

6.2 Requerimientos de personal directivo, administrativo y de servicios

En términos los requerimientos de los diferentes tipos de personal serán detallados
en la tabla 6.1.

Tabla 6.1
Requerimiento de personal de las distintas áreas

Personal Cantidad
Gerente General 1
Gerente Comercial y Marketing 1
Gerente de Administración y Operaciones 1
Analista de TI 1
Asistente de Finanzas 1
Asistente de Logística y Operaciones 1
Jefe de Atención al cliente 1
Personal de Counter 3
Supervisor de Campo 3
TOTAL 13

90
 Adicionalmente, como se detalló en el inciso 5.10.3., se contará con personal de
limpieza que trabajará bajo las condiciones de un empleador tercerizado. Adicionalmente el
analista de TI y el gerente de marketing trabajarán en conjunto con un equipo de TI
tercerizado durante el tiempo que se elabore la plataforma web y la app. Finalmente, el
gerente de administración y operaciones y el asistente de finanzas trabajarán juntamente con
un contador que será tercerizado.

6.3 Esquema de la estructura organizacional y funciones generales de los principales

puestos
La estructura organizacional se detalla en la figura 6.1.

Figura 6.1
Organigrama de la organización interna de la empresa

La descripción de cada puesto será detallada por separado desde la tabla 6.2 hasta a
la tabla 6.10, sucesivamente.

91
Tabla 6.2
Descripción de puesto de Gerente General

NOMBRE DEL CARGO GERENTE GENERAL

Cargo del jefe inmediato -

Número de empleados en el cargo Uno

Estudios superiores concluidos; Carreras: Ingeniería Industrial.
Requisitos Ingeniería Empresarial, Administración o Afines. Experiencia en
puestos similares no menor a 5 años.
• Liderar la gestión estratégica de la empresa
• Delegar cargos administrativos y operativos de las áreas de
Marketing y Administración del local
• Alinear a las distintas áreas hacia los objetivos estratégicos de
Funciones principales la empresa
• Ser el representante de la empresa en temas legales
• Velar por el respeto de las normas y reglamentos vigentes
• Supervisar que se cumpla el planeamiento estratégico tanto en
el centro deportivo como en las oficinas

Tabla 6.3
Descripción de puesto de Gerente Comercial y Marketing

NOMBRE DEL CARGO GERENTE COMERCIAL Y MARKETING

Cargo del jefe inmediato Gerente General

Número de empleados en el cargo Uno

Estudios superiores concluidos; Carreras: Ingeniería
Industrial., Administración, Marketing o
Requisitos
Comunicaciones.
Experiencia en puestos similares: 1 año
• Crear y desarrollar la marca para que se alinee con
la misión de la organización.
• Realizar investigaciones destinadas a garantizar
un punto de apoyo de la empresa en la industria
deportiva.
• Analizar las actividades de publicidad y
Funciones principales rendimiento de ventas de los competidores.
• Representante del Gerente General en eventos
importantes que no pueda asistir.
• Realizar y dirigir la campaña de marketing de la
organización.
• Realizar el plan comercial y de ventas anual.
• Realizar el plan de marketing y publicidad anual.

92
Tabla 6.4
Descripción de puesto de Gerente de Administración y Operaciones

NOMBRE DEL CARGO GERENTE DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES

Cargo del jefe inmediato

Gerente General

Número de empleados en el cargo Uno

Estudios superiores completo; Carreras: Ingeniería Industrial,
Requisitos Administración o Ingeniería Empresarial
Experiencia: 2 año mínimo en puestos similares
• Planificar sistemas y procesos para obtener resultados eficientes
con los recursos disponibles.
• Organizar, ordenar, distribuir y asignar trabajos al equipo a cargo
en el centro deportivo y el personal administrativo.
Funciones principales • Supervisar a los trabajadores del centro deportivo asegurando el
uso correcto de los recursos.
• Reportar mensualmente indicadores de rendimiento al Gerente
General en base a indicadores de la empresa.
• Velar por el cumplimiento de las leyes y normas dentro del centro
deportivo.

Tabla 6.5
Descripción de puesto de Analista de TI

NOMBRE DEL CARGO ANALISTA DE TI

Cargo del jefe inmediato Gerente General

Número de empleados en el cargo Uno

Requisitos Estudio Superior completo; Carreras: Ingeniería de Sistemas

• Planificar, diseñar, ejecutar y monitorear los objetivos y estrategia

de TI de la empresa.
• Supervisar y evaluar el alineamiento de los sistemas de
información y de la base de datos a los procesos del servicio.
Funciones principales • Supervisar el mantenimiento periódico que le da el proveedor a la
aplicación móvil y al sitio web.
• Realizar mantenimientos correctivos menores a la plataforma web
y aplicación móvil con soluciones de TI eficientes cuando se
requiera.

93
Tabla 6.6
Descripción del puesto de Asistente de Finanzas

NOMBRE DEL CARGO ASISTENTE DE FINANZAS

Cargo del jefe inmediato Gerente de Administración y Operaciones

Número de empleados en el
Uno
cargo

Estudios superiores concluidos. Carreras: Administración, Contabilidad,

Requisitos
Economía y afines

• Brindar apoyo al administrador del local en documentación contable

para asegurar el correcto registro de la misma
• Presentar balances mensuales al administrador del local
• Trabajar conjuntamente con el contador para llevar un correcto
seguimiento de pagos mensuales a los colaboradores de la empresa y
Funciones principales beneficios de nómina
• Realizar seguimiento de gastos e ingresos para asegurar un que no se
realicen gastos innecesarios
• Realizar o supervisar pago de impuestos y tributos
• Realizar las cobranzas y seguimiento a los pagos.

Tabla 6.7
Descripción del puesto de Practicante de Logística y Operaciones

NOMBRE DEL CARGO Practicante de Logística y Operaciones

Cargo del jefe inmediato Gerente de Administración y Operaciones

Número de empleados en el cargo Uno

Estudios superiores concluidos. Carreras: Administración,

Requisitos
Ingeniería Industrial y afines

• Brindar apoyo al administrador del local realizando seguimiento

de las operaciones.
• Coordinar con proveedores y realizar las órdenes de compra según
requerimientos.
• Realizar seguimiento a inventarios y coordinar con supervisores
Funciones principales de campo para asegurar el stock de materiales.
• Realizar seguimiento al desempeño de los empleados de servicio
al cliente para asegurar la mejora continua de los procesos.
• Realizar reportes mensuales al Gerente de Administración sobre
el desarrollo de las operaciones en el local.

94
Tabla 6.8
Descripción del puesto de Jefe de Atención al cliente

NOMBRE DEL CARGO JEFE DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Cargo del jefe inmediato Gerente de administración

Número de empleados en el cargo Uno

Carreras técnicas: Administración de empresas y afines. Experiencia

Requisitos mínima: 1 año en cargos similares. Competencias: Proactividad y
vocación de servicio.

• Supervisar el correcto funcionamiento tanto de plataformas web

como sistemas integrados para facilidad de los clientes.
• Asegurar la correcta atención a clientes internos y externos para
asegurar la solución de sus problemas e inquietudes.
• Motivar y capacitar continuamente al personal de atención al
cliente para promover la vocación de servicio y lograr la
Funciones principales satisfacción del cliente.
• Revisar y analizar indicadores de servicio para reportar
directamente al gerente de administración.
• Liderar al equipo de atención al cliente en aras del cumplimiento de
los objetivos de la empresa y la aplicación de sus valores.
• Delegar funciones de limpieza en todo el local.

Tabla 6.9
Descripción del puesto de Personal de Counter

NOMBRE DEL CARGO PERSONAL DE COUNTER

Cargo del jefe inmediato Jefe de Atención al cliente

Número de empleados en el cargo Cuatro

Secundaria completa. Experiencia mínima: 1 año en cargos

Requisitos similares. Competencias: Vocación de servicio, cortesía, facilidad
de comunicación, amabilidad.

• Ser la imagen de la marca en el trato diario y constante al cliente.

• Ofrecer de forma adecuada los servicios de las instalaciones para
resaltar la calidad del servicio.
• Absolver cualquier duda o comentario que tengan los usuarios en
Funciones principales cualquiera de los canales: presencial, online o telefónico.
• Realizar el cobro por los alquileres de la cancha y habilitar el
servicio para los usuarios en conjunto con el supervisor de campo.
• Llevar seguimiento de las reservas y registrarlas en el sistema para
detectar y evitar cruces de horarios o posibles fallas en el
funcionamiento.

95
Tabla 6.10
Descripción del puesto de Supervisor de campo

NOMBRE DEL CARGO SUPERVISOR DE CAMPO

CARGO DEL JEFE INMEDIATO Jefe de Atención al cliente

NÚMERO DE EMPLEADOS EN EL
Dos
CARGO

Secundaria completa. Competencias: Proactividad y vocación de

REQUISITOS
servicio.

• Proveer a los usuarios de las canchas con los materiales

necesarios para realizar los partidos
• Revisar periódicamente las instalaciones para asegurar la calidad
FUNCIONES PRINCIPALES del soporte físico.
• Absolver cualquier duda que tengan los usuarios del servicio.
• Comunicar cualquier inconveniente al jefe de atención al cliente
para coordinar soluciones.
• Reponer materiales en mal estado.

96
 7. CAPÍTULO VII: PRESUPUESTOS Y EVALUACIÓN DEL
PROYECTO

7.1 Inversiones

7.1.1 Estimación de las inversiones de largo plazo (tangibles e intangibles)

Para la estimación de las inversiones a largo plazo se presentará un cuadro con un monto
aproximado de inversión para los principales tangibles: el levantamiento de las instalaciones
del centro deportivo, inmobiliaria y la instalación de canchas sintéticas. En los intangibles
estarán los costos de creación de la app y la plataforma web, así como costos de licencia y
de funcionamiento.

Inicialmente, se presenta en el cuadro 7.1 los costos aproximados de levantamiento

de instalaciones.
Tabla 7.1
Costo de levantamiento de instalaciones

Costo por m2
Zona Área en m2 Costo (S/)
(S/)
Oficinas / Atención al cliente 68,6 282,58 19 384,99
Estacionamientos 320 34,88 11 161,60
Zonas Yoga/Crossfit 230 360,43 82 898,90
Zona de Esparcimiento 118 197,91 23 353,38
SSHH 189,3 306,44 58 009,09
Zona de Enfermería 6,6 97,91 646,21
TOTAL 863,9 TOTAL 195 454,17
Nota: Se consideran los costos por estructuras de piso y techos. Adaptado de Colegio de Arquitectos del Perú,
2016

Adicionalmente, se presenta el detalle de inversión para tecnología en la tabla 7.2. y

muebles y equipos en la tabla 7.3.

97
Tabla 7.2
Detalle de inversión en tecnología

Tecnología Precio Unitario (S/) Cantidad Monto (S/)

Televisores 42" 1 200 2 2 400
Cámaras de video 250 4 1 000
PS4 1 200 2 2 400
Paneles Táctiles 9 000 2 18 000
Reflectores mercurio halogenado 370 20 7 400
Total (S/) 31 200

Tabla 7.3
Detalle de inversión en muebles y equipos

Muebles y Equipos Costo Unitario (S/) Cantidad Monto (S/)

Computadoras 1 000 11 11 000
Sillas 180 16 2 880
Sofás 150 6 900
Escritorio 150 14 2 100
Total (S/) 16 880
Nota: Precio de computadoras incluye mouse, teclado y soporte de instalación

Adicionalmente, se consultó con el proveedor escogido, TotalGrassPerú para que

brinde costos de instalación de las canchas, por lo que se presenta el cuadro de inversión
para una cancha sintética de 1 000 m2.

Tabla 7.4
Detalle de inversión en instalación de una cancha sintética

Detalle Costo (S/, por m2) Total

Grass 42 42 000
Materiales 17 17 000
Instalación 3 3 000
Costo por Cancha (S/) 62 000
Costo Total por 4 canchas (S/) 248 000
Nota: Elaborado a partir de cotización recibida de TotalGrass Perú, 2016.

Finalmente se presenta los montos restantes de inversión a largo plazo en la tabla

7.5, así como un detalle de la amortización de activos fijos.

98
Tabla 7.5
Detalle de inversión en instalación de una cancha sintética

TANGIBLE Monto (S/)

Levantamiento de instalaciones 195 454,17
Compra e instalación de canchas 248 000,00
Muebles y Equipos de Oficina 16 880,00
Tecnología 31 200,00
TOTAL 491 534,17
INTANGIBLE Monto (S/)
Licencias 2 500,00
Constitución de la empresa 1 500,00
Campaña publicitaria 16 500,00
Contingencias 3 000,00
Desarrollo de App/Plataforma Web 33 000,00
TOTAL 56 500,00
INVERSIÓN (S/) 548 034,17
Capital de Trabajo 5 184,00
INVERSIÓN TOTAL (S/) 553 218,17

Tabla 7.6
Depreciación de activo fijo tangible
AÑO Valor de
% Mercado
ACTIVO FIJO TANGIBLE IMPORTE Dep. Total Valor Residual
Depreciación 1 2 3 4 5 de Activos
(50%)
Edificaciones Operativas 111,910 10% 11,191 11,191 11,191 11,191 11,191 55,955 55,955.07 27,978
Tecnología 31,200 20% 6,240 6,240 6,240 6,240 6,240 31,200 - -
Canchas sintéticas 248,000 20% 49,600 49,600 49,600 49,600 49,600 248,000 - -
Edificaciones Administrativas 27,978 10% 2,798 2,798 2,798 2,798 2,798 13,989 13,988.77 6,994
Inmobiliaria Oficina 12,380 10% 1,238 1,238 1,238 1,238 1,238 6,190 6,190.00 3,095
TOTAL 431,467.68 71,067 71,067 71,067 71,067 71,067 355,334 76,133.84 38,066.92

Cabe destacar que el pago del terreno será por 1 año de adelanto, es decir de USD
353 0802. Adicionalmente, la inversión de licencias y constitución incluyen licencias de
funcionamiento, certificado de parámetros urbanísticos y edificatorios, entre otros. Además,
se destinarán USD 5 000 y USD 10 000 para campañas publicitarias y el desarrollo de la
plataforma web, respectivamente.
En el caso de la amortización de intangibles, se considera un 20% anual de la
inversión en página web/app, es decir anualmente un importe de S/ 6 000.

2
Para convertir los importes en dólares a soles se consideró un tipo de cambio referencial de 3.3

99
7.1.2 Estimación de las inversiones de corto plazo (Capital de trabajo)
Utilizando el método de ciclo de conversión de efectivo se detalla el cálculo del capital de
trabajo, según Lozano Flores (2010), explicado por la siguiente fórmula.

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝐷𝑃𝐼 = 𝐷í𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = ( ) × (𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 × 30)
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
6 480
𝐷𝑃𝐼 = ( ) × (12 × 30) = 1,747
1 335 049,89

𝐷𝑃𝐶 = 𝐷í𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎

𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 𝐶𝑜𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠
=( ) × (# 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑠𝑒𝑠 × 30)
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝐶𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜
0
𝐷𝑃𝐶 = ( ) × (12 × 30) = 0
0
𝐷𝑃𝑃 = 𝐷í𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑔𝑜
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑃𝑎𝑔𝑎𝑟 𝐶𝑜𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠
=( ) × (# 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑠𝑒𝑠 × 30)
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝐶𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑜

1 296
𝐷𝑃𝑃 = ( ) × (12 × 30) = 1,747
267 009,48

Estos indicadores servirán de insumo para el cálculo del capital de Trabajo, el cual
se detalla:

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 + 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 − 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑃𝑜𝑟 𝑃𝑎𝑔𝑎𝑟

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 6 480 + 0 − 1 296 = 𝑆/ 5 184
Donde:
𝐷𝑃𝐼 1,747
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = (𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠) × ( ) = (1 335 049,89) × ( ) = 𝑆/ 6 480
360 360
𝐷𝑃𝐶 0
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 = (𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝐶𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜) × ( ) = (0) × ( )=0
360 360
𝐷𝑃𝑃 1,747
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑃𝑎𝑔𝑎𝑟 = (𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜) × ( ) = (267 009,48) × ( )
360 360
= 𝑆/1 296

Con ello se concluye que será necesario destinar S/ 5 832 como capital de trabajo
para llevar a cabo las operaciones, importe que será considerado dentro de la inversión total.
100
Finalmente, en la tabla 7.7 se indican los valores utilizados para el cálculo del capital de
trabajo, con su respectivo detalle.

Tabla 7.7
Variables para cálculo de capital de trabajo

Concepto Valor Comentario

Al ser persona natural los clientes
no tendrán crédito directo para
cancelar las reservas, únicamente
Crédito a clientes sobre ventas 0%
a través de su banco. Con ello las
Cuentas por Cobrar y las Ventas
al Crédito serán 0.
Se negociará con los proveedores
de los materiales del servicio con
la finalidad de mantener un 20%
Crédito a proveedores sobre compras 20%
de las compras al crédito (7 días).
Con ello el 20% del costo de
ventas se estima que sea al crédito
Inventario S/ 6 480 Ver inciso 7.4.3
Costo de Ventas S/ 1 335 049,89 Ver inciso 7.4.2
Cuentas por Pagar S/ 1 296 Ver inciso 7.4.3

7.2 Costos de las operaciones del servicio

7.2.1 Costos de materiales del servicio

En la tabla 7.8, se detalla los insumos e indumentarias por cantidad y dinero requeridos
anualmente.

Tabla 7.8
Insumos e indumentarias requeridas en el complejo deportivo

Insumos e Indumentarias Cantidad Anual Costo Unitario (S/) Gasto estimado anual (S/)
Pelotas 288 30 8 640
Chalecos 1008 8 8 064
Redes de Arco 16 150 2 400
Pintura (5gl) 8 40 320
Jabón (l L) 1500 10 15 000
Papel (jumbo) 1560 13 20 124
Limpiatodo (5 L) 10 14 140
TOTAL 54 688

101
7.2.2 Costo de los servicios (energía eléctrica, agua, transporte, etc.)
Se detallan los costos de los principales servicios que son la energía eléctrica y el agua en la
tabla 7.9 y 7.10 respectivamente.

Tabla 7.9
Costos por energía eléctrica

Consumo Total de Electricidad (Kw-h/año) 53 621

Costo por unidad (S/ por Kwh) 3,92
Costo Anual por Consumo de Electricidad (S/) 210 195

Tabla 7.10
Costos por consumo de agua

Detalle Consumo anual (m3)

Ducha 7 258
WC 1 255
Urinario 268
Grifo 282
TOTAL 9 064
Costo por m3 (S/) 4,86
Costo anual (S/) 44 032

7.2.3 Costo del personal

7.2.3.1 Personal de atención al cliente

La tabla 7.11 muestra los costos incurridos para el pago del personal de atención al cliente,
el cual no considera aumentos en el tiempo de la ejecución del proyecto.

Tabla 7.11
Costo de personal de atención al cliente

Personal Requerimiento Sueldo mensual (S/) Sueldo/año (S/)

Counter 3 1 000 42 000
Jefe de Atención al Cliente 1 1 800 25 200
Supervisor de Campo 3 1 200 50 400
TOTAL 117 600

102
7.2.3.2 Personal de soporte interno del servicio
La tabla 7.12, presenta los costos incurridos para el pago del personal de atención al
cliente, el cual considera un aumento de 10% cada año y todos los beneficios laborales. Cabe
indicar que la remuneración anual se considera sobre 14 sueldos al año, considerando
gratificaciones de julio y diciembre.

Tabla 7.12
Costo de personal de soporte interno

Personal Cantidad Sueldo mensual (S/) Sueldo/año (S/)

Gerente General 1 7 000 98 000
Gerente Comercial y Marketing 1 5 000 70 000
Jefe de Administración 1 3 000 42 000
Analista TI 1 3 000 42 000
Asistente de Finanzas 1 2 500 35 000
Asistente de Logística y Operaciones 1 2 000 28 000
TOTAL 315 000

7.3 Presupuesto de ingresos y egresos

7.3.1 Presupuesto de ingreso por ventas

Los ingresos por ventas corresponden a la suma de las ventas de servicio final (partido de
fútbol 7) que se dan en el complejo deportivo, el alquiler por metro cuadrado a los terceros
que ofrecen los servicios y la publicidad en los diferentes canales de comunicación que posee
la empresa. Se considerará únicamente ingresos por publicidad a partir del segundo año de
inicio del proyecto.

Se muestra en la tabla 7.13 la distribución de ingreso por alquiler de canchas,

considerando que el precio de alquiler por hora es de S/ 182, es decir un precio de S/13 por
persona en cada partido.

103
Tabla 7.13
Proyección de ingresos por alquiler de canchas

Demanda Proyección de la Proyección de

Demanda
potencial en Participación Demanda Ingresos por
Año Potencial en
partidos de mercado Especifica Alquiler de
personas
anuales (Partidos) Canchas (S/)
2018 38 875 699 750 2,56% 17 914 3 260 275
2019 39 419 709 542 2,56% 18 164 3 305 898
2020 39 919 718 542 2,56% 18 395 3 347 831
2021 40 374 726 732 2,56% 18 604 3 385 990
2022 40 781 734 058 2,56% 18 792 3 420 123

Otras fuentes de ingresos, según se detallan en la tabla 7.14, serán los ingresos por
alquiler de espacios para terceros e ingresos por publicidad. El alquiler de espacios para
terceros se considera en S/ 19,2 por metro cuadrado, trasladando el costo de alquiler por
metro cuadrado hacia el tercero y adicionando un 20%.

Por el lado de los ingresos de la publicidad, un estudio realizado por Devoloper

Economics (2013), atribuye un ingreso promedio mensual por publicidad de USD 1 014. De
manera conservadora, para el presente proyecto se estima un ingreso mensual por publicidad
de S/ 1000 al mes, a partir del segundo año de difundida la aplicación. Este ingreso
aumentará anualmente en proporción a las ventas.

Tabla 7.14
Ingresos Totales Anuales según fuente (en S/)

Fuente de
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos
Ventas Netas 3 260 275,20 3 305 898,09 3 347 830,89 3 385 989,73 3 420 123,03
Servicio de
139 867,20 146 860,56 154 203,59 161 913,77 170 009,46
Terceros
Publicidad - 12 000,00 12 167,92 12 338,20 12 510,85

TOTAL 3 400 142,40 3 464 758,65 3 514 202,40 3 560 241,70 3 602 643,34

7.3.2 Presupuesto operativo de costos

Los costos operativos son detallados en la Tabla 7.15, mientras que en la Tabla 7.15 se
detalla el crecimiento de los costos a través de los años.

104
Tabla 7.15
Costos operativos totales

Costos totales Costo / año (S/)

Energía 210 195
Agua 44 032
Alquiler 1 165 164
Mantenimiento a canchas 12 000
Servicio de limpieza 21 600
Seguros 126 000
Sueldos 432 600
Materiales 54 683
TOTAL 2 066 274

Tabla 7.16
Proyección de costos operativos totales

Costos en (S/) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Depreciación y
78 076,33 78 076,33 78 076,33 78 076,33 78 076,33
amortización
Alquiler 932 131,20 932 131,20 932 131,20 932 131,20 932 131,20
Materiales y
66 683,00 66 683,00 66 683,00 66 683,00 66 683,00
Mantenimiento
Servicios 140 559,36 142 526,29 144 334,13 145 979,26 147 450,84
Personal 117 600,00 117 600,00 117 600,00 117 600,00 117 600,00
TOTAL 1 335 049,89 1 337 016,82 1 338 824,66 1 340 469,79 1 341 941,37

Nota: Se atribuye la depreciación y amortización únicamente a los recursos asociados directamente al servicio.

7.3.3 Presupuesto operativo de gastos generales

En el siguiente cuadro se detallan los gastos administrativos en los siguientes 5 años
del proyecto.

Tabla 7.17
Presupuesto de gastos administrativos

Gastos en (S/) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Depreciación 5 597,08 5 597,08 5 597,08 5 597,08 5 597,08
Alquiler 233 032,80 233 032,80 233 032,80 233 032,80 233 032,80
Servicios 50 845,43 50 845,43 50 845,43 50 845,43 50 845,43
Personal 315 000,00 315 315,00 315 630,32 315 945,95 316 261,89
Seguros 126 000,00 126 000,00 126 000,00 126 000,00 126 000,00
TOTAL 730 475,31 730 790,31 731 105,63 731 421,26 731 737,20

105
7.4 Presupuestos financieros

7.4.1 Presupuesto de servicio de deuda

Para determinar la tasa efectiva anual (en adelante, TEA) a utilizar, se acudió a la
información publicada por la Superintendencia de Banca y Seguros, que publica
mensualmente las tasas promedio del sistema bancario. Para préstamos mayores a 360 días,
dados a microempresarios, las tasas a agosto 2018 fueron las indicadas en la tabla 7.18.

Tabla 7.18
Tasas referenciales por entidad financiera

Banco TEA %
Continental 16,51
Crédito 16,01
Pichincha 31,95
Scotiabank 15,24
Interbank 18,75
Mibanco 29,63
Nota: Extraído de sitio web de la Superintendencia de Banca y Seguros, 2019.
Por lo cual se escogió la TEA brindada por Scotiabank, siendo la menor entre los
principales bancos del sistema. Para el financiamiento de la inversión, se presenta el
cronograma de deuda en la tabla 7.19, en un préstamo a 5 años con cuota fija anual.

Tabla 7.19
Cronograma de Deuda en S/

Detalle (S/) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Valor inicial 359 591,81 306 511,57 245 341,90 174 849,98 93 615,09
Amortización 53 080,24 61 169,67 70 491,92 81 234,89 93 615,09
Interés 54 801,79 46 712,36 37 390,11 26 647,14 14 266,94
Cuota 107 882,03 107 882,03 107 882,03 107 882,03 107 882,03
Valor final (en libros) 306 511,57 245 341,90 174 849,98 93 615,09 -

7.4.2 Presupuesto de estado de resultados

Según lo expuesto en incisos anteriores, se presenta el Estado de Resultados en la tabla 7.20.
Se incluyen los gastos financieros (intereses) del cronograma de deuda, así como la venta
de activos en el mercado considerando un horizonte de análisis del proyecto de 5 años donde
se liquidarán activos al finalizado este periodo (ver anexo 5).
106
Tabla 7.20
Estado de Resultados del Proyecto en S/

Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas (sin IGV) 3 400 142,40 3 464 758,65 3 514 202,40 3 560 241,70 3 602 643,34
Costo del servicio
(incluye -1 335 049,89 -1 337 016,82 -1 338 824,66 -1 340 469,79 -1 341 941,37
depreciación)
Utilidad Bruta 2 065 092,51 2 127 741,82 2 175 377,74 2 219 771,91 2 260 701,97
Gastos Operativos
(incluye -730 475,31 -730 790,31 -731 105,63 -731 421,26 -731 737,20
depreciación)
Utilidad antes de
intereses e 1 334 617,19 1 396 951,51 1 444 272,11 1 488 350,65 1 528 964,77
impuestos
Gastos financieros -54 801,79 -46 712,36 -37 390,11 -26 647,14 -14 266,94
Venta de activos en
0,00 0,00 0,00 0,00 53 083,54
Mercado
Valor en libros 0,00 0,00 0,00 0,00 -106 167,08
Utilidad antes de
1 279 815,40 1 350 239,15 1 406 882,01 1 461 703,51 1 461 614,29
impuestos
Impuesto a la renta -383 944,62 -405 071,75 -422 064,60 -438 511,05 -438 484,29
UARL 895 870,78 945 167,41 984 817,40 1 023 192,46 1 023 130,00
Reserva Legal 89 587,08 94 516,74 -1 192,32 0,00 0,00
Utilidad de Libre
806 283,70 850 650,66 986 009,73 1 023 192,46 1 023 130,00
disposición

Nota: Al no tener más de 20 trabajadores en planilla, la empresa no está obligada a repartir utilidades según
normativa peruana. La reserva legal es el 10% de la UARL hasta completar el 20% del capital social.

7.4.3 Presupuesto de estado de situación financiera

Según lo expuesto en incisos anteriores, se presenta el Estado de Situación Financiera
proyectado en la tabla 7.21 Se incluyen la deuda de largo plazo, la depreciación del activo
fijo según el horizonte de análisis del proyecto (ver anexo 5).

Tabla 7.21
Estado de Situación Financiera del Proyecto en S/

Activo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Caja 895 871 945 167 984 817 1 023 192 1 023 130
Excedente de Caja 744 924 1 663 299 2 621 648 3 608 904 4 622 154
Clientes 0 0 0 0 0
Existencias 6 480 6 480 6 480 6 480 6 480
Activo circulante, AC 1 647 275 2 614 946 3 612 945 4 638 576 5 651 764
Activo Intangible 56 500 49 900 43 300 36 700 30 100
Activo fijo neto, inicial 491 534 414 461 337 387 260 314 183 240
Activo fijo neto, final 414 461 337 387 260 314 183 240 106 167
(continúa)
107
 (continuación)
Activo No Circulante 470 961 387 287 303 614 219 940 136 267
Activo total 2 118 236 3 002 234 3 916 559 4 858 517 5 788 032
Pasivo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Proveedores 1 296 1 296 1 296 1 296 1 296
Pasivo circulante 1 296 1 296 1 296 1 296 1 296
Préstamo bancario LP 306 512 245 342 174 850 93 615 -
Pasivos No Circulantes 306 512 245 342 174 850 93 615 0
Recursos propios inicio año 914 557 1 810 428 2 755 596 3 740 413 4 763 606
Beneficio del año 895 871 945 167 984 817 1 023 192 1 023 130
Recursos propios final año 1 810 428 2 755 596 3 740 413 4 763 606 5 786 736
Total pasivo + patrimonio 2 118 236 3 002 234 3 916 559 4 858 517 5 788 032

7.5 Flujo de Fondos Netos

7.5.1 Flujo de fondos económicos

Para la elaboración del flujo de fondos económico (FFE) se utilizó como base la utilidad
antes de impuestos (ya que para este análisis no se consideran los gastos financieros), según
el detalle indicado en la tabla 7.22.

Tabla 7.22
Flujo de fondos económicos

Detalle Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

UARL 895 870,78 945 167,41 984 817,40 1 023 192,46 1 023 130,00
Depreciación 83 673,42 83 673,42 83 673,42 83 673,42 83 673,42
Amortización de
intangibles
6 600,00 6 600,00 6 600,00 6 600,00 6 600,00
Gastos
financieros * (1 - 38 361,25 32 698,65 26 173,07 18 653,00 9 986,86
T)
Inversión Total -553 218,17
Recuperación
Capital de 5 184,00
Trabajo
Venta de Activos
106 167,08
(Valor Residual)
Flujo de caja
después de
impuestos (Flujo
-553 218,17 1 024 505,45 1 068 139,48 1 101 263,89 1 132 118,87 1 234 741,36
económico)

7.5.2 Flujo de fondos financieros

A diferencia del FFE, el flujo de fondos financiero (FFF) sí considera el efecto de la deuda
bancaria por lo que al resultado anterior (FFE) se le suma el ingreso del préstamo en el año
0, y se resta año a año la amortización y los intereses (después de impuestos). Se considera

108
la tasa de financiamiento de 15.24%. En ese sentido, se presenta el flujo de fondos
financieros en la tabla 7.23.

Tabla 7.23
Flujo de fondos financieros

Detalle Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

UARL 895 870,78 945 167,41 984 817,40 1 023 192,46 1 023 130,00
Depreciación 83 673,42 83 673,42 83 673,42 83 673,42 83 673,42
Amortización de
6 600,00 6 600,00 6 600,00 6 600,00 6 600,00
intangibles
Inversión Total -553 218,17
Préstamos 359 591,81
Amortización
-53 080,24 -61 169,67 -70 491,92 -81 234,89 -93 615,09
del préstamo
Recuperación
Capital de 5 184,00
Trabajo
Valor Residual
106 167,08
Activos
Flujo neto de
fondos -193 626,36 933 063,96 974 271,16 1 004 598,90 1 032 230,98 1 131 139,41
financieros

7.6 Evaluación Económica y Financiera

7.6.1 Evaluación económica: VAN, TIR, B/C, PR

Se presentan los siguientes resultados económicos del proyecto en la tabla 7.24: VAN, TIR,
Relación beneficio/costo y el periodo de recupero.

Tabla 7.24
Indicadores Económicos del proyecto

INDICADOR ECONÓMICO
VAN S/ 2 815 996
TIR 188%
B/C 6,62
Payback (años) 0,56

Cabe resaltar que se utilizó un COK de 18.76%. Martinez (2012), define la COK
(también CAPM o Ke) como la rentabilidad exigida por el accionista según el capital o
recurso que ha invierte en el proyecto. Esta rentabilidad es subjetiva, según la percepción de
riesgo para el inversor.

109
 Para poder calcular este COK, se utilizó la siguiente fórmula:

𝐶𝑂𝐾 = 𝑅𝑓 + 𝛽 ∗ (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓 ) + 𝜆
𝐶𝑂𝐾 = 0,0286 + 2,2549 ∗ (0,0919 − 0,0286) + 00163 = 0,1876 = 18,76%
Considerando los siguientes valores:
Rf = 0.0286 (Tasa libre de riesgo, según el rendimiento de los bonos del tesoro
americano últimos 10 años)
𝛽 = 2.2549 (Beta apalancado)
Rm = 0.0919 (Rendimiento del mercado)
λ = 0.0163 (Riesgo país, países emergentes valor junio 2018)

7.6.2 Evaluación financiera: VAN, TIR, B/C, PR

En la tabla 7.25, se presentan los siguientes resultados financieros del proyecto: VAN, TIR,
Relación beneficio/costo y el periodo de recupero.

Tabla 7.25
Indicadores Financieros del proyecto

INDICADOR FINANCIERO
VAN S/ 2 880 261
TIR 486%
B/C 9,17
Payback (años) 0,21

Para realizar el análisis financiero se utilizó el COK de 18,76%.

7.6.3 Análisis de los resultados económicos y financieros del proyecto

Finalmente, tras evaluar en los 2 flujos, económico y financiero, se concluye que el proyecto
es rentable por los siguientes motivos:

• En todos los casos, el VAN es mayor a 0, por lo cual el proyecto es rentable, y

la TIR es mayor al COK y al WACC.
• A un costo de oportunidad de 18,76%, el proyecto es rentable económicamente,
es decir, por sí solo el proyecto sí genera valor.

110
 • El proyecto es rentable financieramente y además los indicadores son más
favorables que en la evaluación económica, lo cual significa que tomar deuda
generará valor en el proyecto.

7.6.4 Análisis de sensibilidad del proyecto

Se realizo un análisis de sensibilidad utilizando el programa Risk Simulator. En la
simulación se utilizó el análisis Tornado, el mismo que evalúa los impactos estadísticos de
la manipulación de todas las variables del proyecto. Tomando el VAN como indicador de
evaluación, se realizó el análisis aumentando y reduciendo las variables insumo del proyecto
en un +/-10%, así hallando las principales, las cuales se consideran las que son más volátiles
o aquellas con un mayor impacto en el proyecto. Los resultados del análisis se muestran,
con las 4 principales variables, en la tabla 7.26.

Tabla 7.26
Análisis Tornado

Cambio de Ingreso Valor Base VAN (Soles): 2 815 995,99

Ingreso Ingreso Resultado Resultado
Variable Valor Rango de
Inferior Superior Inferior Superior
Base Efectividad
(-10%) (+10%) (Soles) (Soles)
Tarifa Por Persona (S/) 11,7 14,3 13 2 099 358,9 3 532 633,1 1 433 274,3
% de adultos hombres
jovenes hombres que 33% 41% 37% 2 130 232,6 3 501 754,0 1 371 521,4
practican deporte fútbol
Partidos al año por
16,2 19,8 18 2 130 255,0 3 501 736,9 1 371 481,9
persona
% Deuda sobre
59% 72% 65% 2 972 908,7 2 606 995,0 365 913,6
Inversión

Con ello, se halló que las 4 principales variables del proyecto son:

• Tarifa Por Persona (S/)

• % de adultos hombres jóvenes hombres que practican deporte fútbol
• Partidos al año por persona
• % Deuda sobre Inversión

Sobre estas 4 variables, se realizó un análisis de escenarios, para medir el punto de

equilibrio de cada una de estas, se brinda mayor detalle en la tabla 7.27. El número total de
escenarios evaluados es de 42.

111
Tabla 7.27
Análisis de Escenarios

Valor Número de
Valor Valor Punto de
Variable Base escenarios Comentario
Mínimo Máximo Equilibrio
(Proyecto) evaluados
La tarifa por persona se mantiene en
Tarifa Por números enteros a fin de facilitar la
Persona 13 9 5 13 8 distribución del pago entre los
(S/) participantes de los partidos de
fútbol 7.
% de
adultos
hombres El mercado objetivo (adultos
jovenes jóvenes hombres) debería tener más
hombres 37% 11 17% 37% 21.81% de 21.81% de usuarios que juegan
que fútbol para que el proyecto sea
practican rentable.
deporte
fútbol
Partidos al
Esta variable también debería
año por 18 11 8 18 11
mantenerse en números enteros.
persona
% Deuda
sobre 65% 11 35% 65% - -
Inversión

Habiendo realizado el análisis de escenarios (detalle de escenarios evaluados en

Anexo 11), se concluye lo siguiente:

• Como mínimo se deberá cobrar S/8 por persona a una tarifa grupal (14 jugadores) de
S/ 112
• Como mínimo, público objetivo debería jugar 11 partidos al año para hacer que el
proyecto sea rentable
• El porcentaje mínimo de adultos hombres jóvenes hombres que jueguen fútbol
debería ser más de 21.81% para que nuestro proyecto sea rentable económicamente
• El % de deuda sobre inversión total es inversamente proporcional con el VAN, lo
cual se explica debido a que financiarse con deuda conlleva un mayor costo
financiero, por ende, el proyecto es menos rentable. De los 11 escenarios evaluados,
en ninguno la rentabilidad es negativa.

112
 8. CAPÍTULO VIII. EVALUACIÓN SOCIAL DEL
PROYECTO

8.1 Indicadores sociales del proyecto

Se utilizó la metodología de valor agregado para evaluar el impacto social del proyecto,
medidas a través de variables macroeconómicas, en las zonas de influencia del proyecto
detalladas en el punto 2.1.3. Para calcular el valor agregado se tendrá en consideración los
salarios anuales, la depreciación, el gasto financiero (gasto de la deuda con entidad bancaria)
y la utilidad antes de impuestos e intereses. Para traer los flujos a valor presente se utilizará
el WACC. En la tabla 8.1 se detallan los flujos de valor agregado traídos a valor presente
(año 0). Para el WACC se utilizó la siguiente fórmula:

𝑊𝐴𝐶𝐶 = % 𝐷 ∗ 𝑖 ∗ (1 − 𝐼𝑅) + % 𝐸 ∗ 𝐶𝑂𝐾

𝑊𝐴𝐶𝐶 = 65% ∗ 15.24% ∗ (1 − 0.3) + 35% ∗ 18.76% = 13.50%

Considerando los siguientes valores:

%D = 65% (Porcentaje de deuda sobre inversión total)
𝑖 = 15.24% (Tasa de Interés Efectiva Anual)
IR = 0.3 (Impuesto a la Renta)
%E = 35% (Porcentaje de financiamiento propio sobre inversión total)
COK =18.76% (Costo de Oportunidad o rentabilidad exigida por accionistas)

Tabla 8.1
Valor agregado actual del proyecto en soles

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Sueldos 432 600,00 432 915,00 433 230,32 433 545,95 433 861,89
Depreciación 77 073,42 77 073,42 77 073,42 77 073,42 77 073,42
Gasto Financiero 54 801,79 46 712,36 37 390,11 26 647,14 14 266,94
Utilidad antes de
1 279 815,40 1 350 239,15 1 406 882,01 1 461 703,51 1 461 614,29
Impuesto
Valor agregado 1 844 290,61 1 906 939,93 1 954 575,84 1 998 970,01 1 986 816,53
Valor actualizado 1 624 918,73 1 480 272,23 1 336 778,32 1 204 523,94 1 054 797,79
Valor acumulado 1 624 918,73 3 105 190,96 4 441 969,28 5 646 493,22 6 701 291,01

113
 Relación Producto / Capital: Refleja la cantidad generada (VA) por cada sol de
inversión total (Diccionario de Economía, 2016).

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐴𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 6 701 291,01

𝑅𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = = = 12,11
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 553,218.17

Por cada sol invertido se ha generado 12,11 soles de valor agregado.

Intensidad de capital: Refleja la eficacia de la empresa con respecto a cuánto dinero

genera a través de su funcionamiento (Diccionario de Economía, 2016).

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐴𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 553,218.17

𝐼𝑛𝑡𝑒𝑛𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = = = 0,08
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 6 701 291,01

Se deberá invertir 0,08 soles en el proyecto para generar 1 sol de valor agregado.

Densidad de Capital: Representa la relación entre la inversión total y los puestos de

trabajo generados (Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2016).


𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 553 218,17
𝐷𝑒𝑛𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = # 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 = = 42 555,24
13

Se invierten S/ 42 555,24 por cada puesto de trabajo.

8.2 Interpretación de indicadores sociales

• Relación Producto/Capital: El presente proyecto es capaz de generar hasta 12,11

soles por cada sol invertido, lo cual en términos de generación de valor
(reflejados en sueldos, intereses y utilidades del proyecto) es favorable ya que
este indicador es mayor a 1.
• Intensidad de Capital: Este indicador es menor a 1, lo cual indica que el presente
proyecto agrega valor agregado a través de su funcionamiento de forma eficaz.
• Densidad de Capital: Se invierten aproximadamente S/ 42 M soles por cada
puesto de trabajo, lo cual sirve como indicador del nivel de empleo que se brinda
a la sociedad en relación con la tecnología y mecanización del proyecto. Siendo
114
la oferta de valor del proyecto una propuesta tecnológica en su mayoría, no se
considera necesario contar con una gran cantidad de trabajadores en las
instalaciones.

115
 CONCLUSIONES

▪ Se determinó a partir de la investigación de mercado que existe una demanda potencial

dentro del nicho de mercado de 38 290 personas que responden a las características de
ser varones de 21 a 35 años con residencia en uno de los distritos de Lima Moderna y que
al año juegan 689 220 partidos anuales en las 152 canchas ubicadas en dichos distritos.
La estrategia comercial y publicitaria será potenciar el conocimiento del valor agregado
del proyecto, la plataforma digital, para captar 17 644 partidos anuales dentro del centro
deportivo propuesto.
▪ La localidad del centro deportivo a instalar se determinó mediante un análisis de ranking
de factores donde se ponderó la mejor ubicación, área del terreno, precio, principales vías
de acceso, entorno comercial y apoyo de gobierno local resultando la mejor opción un
terreno de 5 860 m2 ubicado en la calle Tres Marías, distrito de Santiago de Surco, con
un precio de alquiler de US$ 513 760 anuales.
▪ La viabilidad técnica se comprobó, ya que existen los recursos para implementar un
centro deportivo con 4 canchas de fútbol 7 que pueda albergar la reserva y juego de 17
644 partidos anuales mediante el uso de la plataforma digital, la cual puede albergar a
más de 38 290 usuarios, la existencia de 4 000 m2 de grass sintético para implementar las
canchas del centro deportivo.
▪ El proyecto es viable económica y financieramente, ya que a un Costo de Oportunidad
de 18,76%, se obtiene un VAN de S/ 2 815 996 y un B/C mayor a 1 a partir de los flujos
financieros que el proyecto genera; así como sociablemente viable ya que el proyecto
genera 3,11 soles por cada sol invertido, a una tasa WACC de 13,50%.
▪ Mediante la presente investigación se demostró la prefactibilidad para la instalación de
una empresa que brinda servicios de partidos de fútbol 7 sustentado en la tecnología de
información.

116
 RECOMENDACIONES

▪ Se recomienda realizar una nueva investigación de mercado para determinar una

demanda más amplia a partir de los usuarios y sus factores críticos de segmentación como
el NSE, donde el sector C presenta 39,3% de personas que realizan deporte y, por otro
lado, la zonificación de las mismas ya que los distritos que pertenecen a Lima Centro
poseen un 80% de personas de NSE A, B y C.
▪ Se recomienda realizar el alquiler del terreno mediante un contrato de arrendamiento con
un horizonte de 5 años renovable y así poder reducir los costos iniciales, ya que el terreno
es uno de los valores más elevados dentro de la inversión.
▪ Se recomienda realizar una búsqueda de nuevas alternativas, sobre todo en TI, que puedan
aumentar la capacidad instalada de 17 644 partidos a la capacidad máxima de 25 920
partidos del centro deportivo.
▪ Se recomienda hacer un seguimiento al punto de equilibrio del proyecto, que es de 11
753 partidos anuales, para poder cubrir con los costos del funcionamiento, así como un
continuo análisis de las tendencias de mercado de los usuarios de los partidos de fútbol
7, debido a que, como se demostró a través del análisis de sensibilidad, la variable de
partidos jugados por año influirá mucho en la rentabilidad del proyecto.
▪ Se recomienda realizar un estudio de factibilidad del proyecto.

117
 REFERENCIAS

Acero, M. (2011). Crossfitters en Perú. Proyecto, Tec de Monterrey, Lima.

Agencia AFP. (26 de Octubre de 2018). Menor crecimiento en el 2018 mantendrá alto el
desepleo en América Latina en 9.3%, segun Cepal y OIT. Obtenido de Sitio Web de
Gestión: https://gestion.pe/economia/menor-crecimiento-2018-mantendra-alto-
desempleo-america-latina-9-3-cepal-oit-247952
Alemany, J. (2004). El Ciclo Shewhart o el Ciclo Deming. Obtenido de
http://www.ctpe.ips.edu.ar/wp-content/uploads/2016/05/El-Ciclo-Shewhart-o-el-
Ciclo-Deming-Alemany.pdf
Amaya, E. (6 de Marzo de 2012). Nota de: 1000 Ideas de Negocios. Obtenido de Canchas
de Futbol 5, Otro Negocio Rentable:
http://www.1000ideasdenegocios.com/2012/06/canchas-de-futbol-5-otro-
rentable.html
Amazon. (s.f.). Amazon Web Service. Obtenido de Informática en la Nube con AWS:
https://aws.amazon.com/es/what-is-aws/
Arellan, L., Torres, S., & Zanelli, G. (2016). Investigción y desarrollo estratégico de una
platforma virtual para deportistas amateur en Lima Metropolitana y Callao:
pichanGO. Lima: Pontifía Universidad Católica del Perú.
Asociación Peruana de Empresas de Inteligencia de Mercados APEIM. (2014). Niveles
Socioeconomicos 2014. Lima.
Asociación Unacem. (2017). Encuesta Lima Como Vamos. Lima: LETTERA GRÁFICA
SAC.
Badillo, O. (10 de Marzo de 2013). Lima, la actividad física y el deporte. Obtenido de Una
publicacion de Asociacion SER:
http://www.noticiasser.pe/10/04/2013/aportes/lima-la-actividad-fisica-y-el-deporte
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria BBVA. (Noviembre de 2014). El Espectador. Obtenido
de https://www.elespectador.com:
https://www.elespectador.com/especiales/empleados-felices-empresas-mas-
productivas-articulo-528650
Cancha La 10. (2014). La 10 Campos deportivos. Obtenido de
http://canchala10.com.pe/site/

118
Canchas.com.pe. (2014). Acerca de nosotros: Canchas.com.pe. Obtenido de sitio web de
Canchas.com.pe: http://canchas.com.pe/quienes-somos
CanchasPeru.com. (2 de Agosto de 2010). Canchas Peru. Recuperado el 1 de Septiembre
de 2015, de Canchas Peru: http://www.canchasperu.com/
Carrillo Pinto, L. (18 de Septiembre de 2015). No más de 20 marcas invierten en deporte en
el Perú. Gestion. (B. Salas, Entrevistador) Gestion. El Comercio, Lima.
Castaño Rocha, N. (19 de Septiembre de 2012). Nota de Entrepeneur. Recuperado el 26 de
Abril de 2016, de Abre una cancha de futbol 7:
https://www.entrepreneur.com/article/265479
Castro, A., Gonzales, S., Ochoa, C., & Rascón, L. (2010). Sistema de Información Para
Evento Deportivo: Caso de Aplicación Básquetbol. Información Tecnológica Vol.
21 No 6 - 2010, 49-58.
CCR INTERNATIONAL RESEARCH S.A CCR. (2016). Práctica de Deporte. g.
Chumpitaz, L. (4 de Junio de 2015). Codigo Marketing. Recuperado el 22 de Septiembre de
2015, de En sus Marcas: ¿Hacer Maratones sigue Siende una buena apuesta para las
empresas?: http://www.codigo.pe/marketing/en-sus-marcas-hacer-maratones-sigue-
siendo-una-buena-apuesta-para-las-empresas/
Ciberespacio Profesional. (Octubre de 2015). Ciberespacio Profesional. Obtenido de
Nuevas Tecnologías de la Información y de la Comunicación (NTIC):
https://fuerzaprofesional.wordpress.com/nuevas-tecnologias-de-la-informacion-y-
de-la-comunicacion-ntic/
Clarin. (8 de Diciembre de 2011). Seis de cada 10 argentinos no hacen actividad física.
Clarin.
Colegio de Arquitectos del Perú. (01 de Mayo de 2016). Cuadro de Valores Unitarios
Oficiales de Edificaciones para la Costa. Lima, Lima, Perú.
Colegio de Arquitectos del Perú. (Mayo de 2016). Cuadro de Valores Unitarios Oficiales de
Edificaciones para la Costa. Lima, Lima, Perú.
Congreso de la República. (2008). Ley General de Sociedades - 26887. Lima, Lima, Perú.
Crecenegocios. (6 de Junio de 2014). Proyectos de Invercion : Equipo Pymex. Obtenido de
Canchas sinteticas, el negocio para nuevos emprededores:
https://pymex.pe/emprendedores/proyectos-de-inversion/canchas-sinteticas-el-
negocio-para-nuevos-emprendedores/
De Vita, N. (2008). Tecnologias de ingormación y comunicación paras las organizaciones
del siglo XXI. Maracaibo: Universidad Rafael Belloso Chacín.

119
Definición.de. (2019). Definición. Obtenido de Definición.de:
https://definicion.de/satisfaccion-del-cliente/
Deporte Empresarial. (2011). Quienes Somos: Deporte Empresarial. Retrieved 2015 йил
20-Septiembre from Sitio web de Deporte Empresarial:
http://www.deporteempresarial.com/quienes.html
DeporteSalud.com. (2013). DeporteSalud.com. Recuperado el 15 de Septiembre de 2015,
de DeporteSalud.com: http://www.deportesalud.com/deporte-salud-el-deporte-y-
sus-beneficios-en-la-salud-fisica-y-mental-y-psicologica-.html
Developer Economics. (2013). Ingresos por tipo de Aplicación. Obtenido de Developer
Economics.
Diario El Comercio. (18 de Enero de 2014). Canchas.com.pe: una web para organizar las
"pichangas" . El Comercio.
Diario El Observador de Uruguay. (4 de Febrero de 2015). E-sports: Las tendencias para
hacer ejercicios que dominarán el 2015. Recuperado el 18 de Septiembre de 2015,
de Gestion.pe: http://gestion.pe/tendencias/sports-tendencias-hacer-ejercicios-que-
dominaran-2015-2122457
Díaz Garay, B., Jarufe Zedán, B., & Noriega Araníbar, M. (2007). Disposición de Planta.
Lima: Fondo Editorial Universidad de Lima.
Diccionario de Economía. (2016). Diccionario de Economía. Obtenido de
https://diccionarioeconomia.blogspot.com/2016/02/cual-es-la-intensidad-de-
capital.html
Dirección General de Industria, Energía y Minas de la Comunidad de Madrid. (2008). Guía
de eficiencia energética en instalaciones deportivas. Madrid, España.
Durán Lasso, F. (2013). Desarrollo de un sistema de información para el campeonato
ecuatoriano de fútbol primera A para plataforma iPhone. Quito: QUITO/EPN/2013.
Echeburúa, E. (2013). Adictos a las nuevas tecnologías. Mente y cerebro, 26-31.
Egido, A. (Octubre de 2013). Las Aplicaciones son la principal vía de acceso móvil a
Internet. Ipmark(797), 80.
Egido, A., & Urquidi, P. (Febrero de 2015). El vídeo online se consolida como herramienta
de marketing digital. IPMARK(813), 46.
El Centenario. (s.f.). El Centenario - Campo Deportivo. Obtenido de
http://www.elcentenariodesanborja.com/index.php

120
El Comercio - IPE. (2018). IPE: PBI de Lima acumula 6 años de desaceleración. Obtenido
de El Comercio: https://elcomercio.pe/economia/peru/ipe-economia-lima-acumula-
6-anos-desaceleracion-noticia-505465
El Comercio. (4 de Enero de 2010). Los limeños prefieren hacer deportes en losas. El
Comercio.
El Comercio. (10 de Junio de 2014). Dos de cada diez peruanos tiene acceso a un
smartphone. El Comercio.
El Gran Negocio. (29 de Agosto de 2015). El Gran Negocio. Recuperado el 20 de
Septiembre de 2015, de El Gran Negocio: http://www.elgrannegocio.com/negocio-
de-canchas-sinteticas/
El Peruano. (27 de Julio de 2016). Ordenanza sobre el uso, funcionamiento y administración
de la infraestructura de las instalaciones deportivas y/o recreativas. Obtenido de
Pagina web del Peruano: https://busquedas.elperuano.pe/normaslegales/ordenanza-
sobre-el-uso-funcionamiento-y-administracion-de-l-ordenanza-no-408-mda-
1415736-1/
Fabbian, J. (8 de Septiembre de 2015). Pasion Libertadores. Recuperado el 9 de Septiembre
de 2015, de Pasion Libertadores:
http://www.pasionlibertadores.com/noticias/Captar-todos-los-movimientos-
sobrevolando-en-el-campo-de-juego-se-logra-con-ella-la-Spidercam-20150908-
0029.html
Federación Internacional de Fútbol Asociación. (2006). Gran Censo 2006.
Férnandez, T. (15 de Septiembre de 2013). Canchas de fútbol 5: un negocio rentable. La
Gaceta.
Fundacion Deportiva Municipal de Valencia. (2011). Manual de Mantenimiento de
Instalaciones Deportivas. Valencia, España.
Gestion. (2016). Dionisio Romero: A emprendimientos les falta ayuda legal para
convertirse en empresas. Obtenido de Gestion:
https://gestion.pe/tendencias/management-empleo/dionisio-romero-
emprendimientos-les-falta-ayuda-legal-convertirse-empresas-119321
Gestion. (2016). Solo 39% de peruanos practica deporte, la mayoría dice no hacerlo por
falta de tiempo. Obtenido de https://gestion.pe/tendencias/39-peruanos-practica-
deporte-mayoria-dice-hacerlo-falta-111576
Gradiant Centro de Comunicaciones de Galicia. (Octubre de 2015). Gradiant Centro de
Comunicaciones de Galicia. Obtenido de Apps móviles, un negocio en crecimiento:

121
 http://www.gradiant.org/es/actualidad/noticias/612-apps-moviles-un-negocio-en-
crecimiento.html
Greenbusters. (2013). Mantenimiento de Campos de Futbol. Obtenido de sitio web de
GreenBusters Venta y Mantenimiento de Césped Artificial:
http://www.greenbusters.es/web/mantenimiento/mantenimiento-futbol.html
Gutierrez Murillo, L. V., & Jaramillo Montoya, J. D. (2014). Estudio de factibilidad para la
implementación de una aplicación en dispositivos móviles como medio de
información académica en la universidad tecnológica de pereira. Tesis, Universidad
Tecnológica de Pereira, Ingenieria Industrial, Pereira.
HazFutbol.com. (2012). HazFutbol.com. (F. Zurita, Productor, & SPORT NET SAC)
Recuperado el 15 de Septiembre de 2015, de HazFutbol: http://www.hazfutbol.com/
Herrera Concha, Á. F. (2012). Estudio de factibilidad para la creación de una cancha
sintética de fútbol techada, en la ciudad de La Unión, Región de Los Rios, REGIÓN
DE LOS RÍOS. . Tesis, Universidad Austral de Chile , Escuela de Ingenieria
Comercial, Puerto Montt.
Hortelano Hontangas, D. (2013). Plan de empresa: Organización de eventos deportivos.
Plan de empresa, Universitat Politecnica de Valencia, Departamento de Negocios,
Valencia.
Humphrey, A. S. (2004). Análisis DOFA y análisis PEST. Obtenido de
https://degerencia.com › articulo › analisis_dofa_y_analisis_pest
IEsport. (4 de Octubre de 2013). Gestionar Un Campeonato de Futbol 7 para aficionados-
Gestion Eventos. Recuperado el 22 de Septiembre de 2015, de IEsport:
http://www.iesport.es/es/comunidad-docente/documentosiesport.html?id=238
Instituto Nacional de Estadística e Informática. (1993). sitio web de INEI. Obtenido de
CENSOS NACIONALES DE 1940, 1961, 1972, 1981 Y 1993:
http://proyectos.inei.gob.pe/web/biblioineipub/bancopub/Est/LIb0002/cap0101.htm
Instituto Nacional de Estadística e Informática. (Mayo de 2011). Encuesta Nacional de Uso
de Tiempos. Lima, Perú.
Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2014). 11 de junio: dia mundial de la
población. Lima.
Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2014). Lima tiene 8 millones 693 mil
habitantes. Lima.
Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2016). Anexo Metológico N°6 Metodología
para el Calculo de Indicadores Economicos-Financieros. Obtenido de Instituto

122
 Nacional de Estadística e Informática:
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib096
1/anexo06.pdf
Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2017). Censo de Población y Vivienda.
IPSOS Opinión y Mercado S.A. (2014). Perfil del Adulto Joven. Lima.
IPSOS Opinión y Mercado S.A. (2017). Perfil del Adolescente Joven - Informe Gerencial
de Marketing. Lima, Peru.
IPSOS Opinión y Mercado S.A. (2017). Perfil del Adulto Joven. Lima.
IPSOS Opinión y Mercado S.A. (2018). IPSOS Perú - Estadística Poblacional 2018. Lima.
La Asociación Atocongo; La Asociación Civil; El Grupo RPP; La Pontificia Universidad
Católica del Perú. (2011). Lima Como Vamos. Lima: Observatoria ciudadano.
La Republica. (11 de Julio de 2014). Nike lanzó aplicación que te permite vivir lo mejor de
fútbol mundial. La Republica.
La Republica. (17 de Enero de 2015). INEI: Lima cuenta con 9 millones 752 mil habitantes.
La Republica.
Lagos, H., Quesada, B., & Alberto, R. (9 de Junio de 2013). Cuestiones Sociales. Obtenido
de El probema vial en el Perú:
https://cuestionessociales.wordpress.com/2013/06/09/el-problema-vial-en-el-peru/
Lovelock, C., Reynoso, J., D'Andrea, G., Huete, L., & Wirtz. (2011). Administración de
servicios. Estrategias para la creación de valor en el nuevo paradigma de los
negocios. Lima: Pearson Educación de Mexico S.A.
Marketing Mobile Perú. (12 de Enero de 2015). Marketin Mobile Perú: Noticias Mobile.
Obtenido de En Perú más ed 7 millones usarán smartphones al finalizar el 2015:
http://marketingmobileperu.com/estadisticas-y-proyecciones-2013-en-el-uso-de-
smarthpones-en-peru/
Martinez Abascal, E. (2012). Finanzas para Directivos. Madrid: IESE Business School.
Mercado Libre. (2018). Terminal De Autoservicio Posvta Touch Hasar V-has-4100 60w.
Obtenido de Mercado Libre Argentina: https://articulo.mercadolibre.com.ar/MLA-
696090927-terminal-de-autoservicio-posvta-touch-hasar-v-has-4100-60w-
_JM?quantity=1
Ministerio de Ambiente. (2017). Nueva Ley y reglamento de residuos sólidos. Obtenido de
Ministerio de Ambiente - El Peru Primero: http://www.minam.gob.pe/gestion-de-
residuos-solidos/nueva-ley-de-residuos-solidos/
Ministerio de Vivienda. (2010). Norma Técnica A.100 Recreación y Deportes. Lima, Perú.

123
Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento. (2016). Reglamento Nacional de
Edificaciones. Reglamento, Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento,
Dirección Nacional de Saneamiento, Lima.
Mora, Y. (2015). iMujer Salud. Recuperado el 15 de Septiembre de 2015, de iMujer Salud:
http://www.imujer.com/salud/4702/beneficios-de-jugar-al-futbol-para-la-salud
Morena, G. (26 de Abril de 2018). Statista. Obtenido de Statista, El portal de estadisticas:
https://es.statista.com/grafico/13646/facebook-el-gigante-de-las-redes-sociales/
Muchos Negocios Rentables. (17 de Agosto de 2015). Nota de Muchos Negocios Rentables.
Obtenido de Abrir un negocio de alquiler de un campo de futbol 5 o 7:
http://muchosnegociosrentables.com/abrir-un-negocio-de-alquiler-de-un-campo-de-
futbol-5-o-7/
Mundaca, F. (2017). Indicadores Inmoviliarios. Lima: BCRP.
NIke. (10 de Febrero de 2015). Nike Soccer App. Recuperado el 1 de Setiembre de 2015, de
NIke Soccer App: http://www.nike.com/us/en_us/c/football/footballapp
Nogales, J. (2006). Estrategias de marketing en clubes deportivos. E-balonmano.com:
Revista de Ciencias del Deporte, 2(3), 45-52.
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. (2005). Manual de Oslo.
Organización para la transparencia Internacional. (2017). Expansión, Datos Macro.
Obtenido de Disminuye la percepción de corrupción en Perú:
https://datosmacro.expansion.com/estado/indice-percepcion-corrupcion/peru
Ospina, S. (10 de Julio de 2017). Enter.co. Obtenido de Enter.co:
http://www.enter.co/cultura-digital/colombia-digital/1-de-12-tenderos-negocios-
aplicaciones/
Palacios, M. (2 de Octubre de 2012). Cómo influye el marketing digital en la difusíon de
marcas deportivas. Merca2.0. Recuperado el 19 de Septiembre de 2015, de
Merca20.com: http://www.merca20.com/como-influye-el-marketing-digital-en-la-
difusion-de-marcas-deportivas/
Parodi, O., Andres, C., & Perry, K. (2017). La calidad de servicio y su relación con la
satisfacción del cliente "el fanatico club " lima. Lima: Universidad Inca Garcilazo
de la Vega.
Parra, D., Gonzales, R., Año, V., & Ayora, D. (2016). Percepción de los visitantes sobre el
impacto social y sus intenciones con respecto a la celebración de un evento deportivo
de pequeña escala. Revista de Psicología del Deporte, 93-96.

124
Peru 21. (5 de Diciembre de 2018). Congreso aprueba Ley que regula plásticos de un solo
uso como bolsas y sorbetes. Obtenido de Peru 21: https://peru21.pe/lima/congreso-
aprueba-ley-regula-plasticos-video-nndc-444967
Peru Apps. (2017). Cotización de Desarrollo. Lima, Peru.
Perú Retail. (17 de Septiembre de 2009). Perú Retail. Recuperado el 22 de Septiembre de
2015, de www.peru-ratail.com: http://noticiasretailperu.blogspot.pe/2009/09/nike-
en-cuenta-regresiva-para-el-gran.html
Peru.com. (14 de Junio de 2014). Peru.com. Recuperado el 21 de Septiembre de 2015, de
Peru.com: http://peru.com/epic/epic-users/nike-mira-su-proxima-aplicacion-
fanaticos-futbol-noticia-260406
Peru21. (3 de Julio de 2010). Más limeños van al ‘gym’ en época baja. Peru21.
Perú21. (27 de Febrero de 2012). Casi 60% de limeños con depresión. Perú21.
Pinochet, D. (Octubre de 2015). Articulos de Transiciones. Obtenido de Ejercicios físico y
sus beneficios para la salud mental: http://www.transiciones.cl/ejercicio-fisico-y-
sus-beneficios-para-la-salud-mental/
Porter, M. E. (1998). Ser Competitivo. Harvard Business School.
PP El Verdadero. (5 de Marzo de 2013). Sitio Web de PP El Verdadero. Recuperado el 10
de Mayo de 2016, de Canchas sintéticas aguantan 1.500 horas:
http://www.ppelverdadero.com.ec/pp-deportivo/item/canchas-sinteticas-aguantan-
1500-horas.html
Publimetro . (1 de Octubre de 2013). El 60% de peruanos no hace ejercicios. Publimetro.
Publimetro. (16 de Septiembre de 2015). Publimetro.pe. Recuperado el 16 de Septiembre de
2015, de Publimetro.pe: http://publimetro.pe/actualidad/noticia-whatsapp-no-
creeras-cuantos-empleados-trabajan-servicio-mensajeria-38562?ref=ecr
Puro Marketing. (15 de Enero de 2014). PuroMarketing.com. Recuperado el 12 de Octubre
de 2018, de PuroMarketing.com:
http://www.puromarketing.com/96/18999/negocio-apps-moviles-panacea-rentable-
solo-para-unos-pocos.html
Que es? Info. (2016). ¿que es un smartphone? Obtenido de http://www.quees.info/que-es-
un-smartphone.html
Ramos, M. (Mayo de 2015). La hora de las apps. Business: negocios en el Perú Año
XXI(222), 22.
Real Academia Española. (2017). Sitio web de la RAE. Obtenido de definición de la palabra
futbol de la RAE: https://dle.rae.es/?id=IeptqGe

125
Real Turf Blog. (11 de Junio de 2017). Real Turf Company. Obtenido de Pagina web de The
Real Turf Company : https://realturfcompany.com/cual-es-la-vida-util-del-cesped-
artificial/
Redaccion Gestión. (24 de Febrero de 2018). Diario Gestio. Obtenido de Articulo del Diario
Gestión: https://gestion.pe/economia/urbania-distritos-lima-recuperar-rapido-
inversion-inmueble-228014
Roger, K., Berkowitz, E., Hartley, S., & Rudelius , W. (2004). Marketing. McGraw-Hill
Interamericana.
Rosado, R. (28 de Junio de 2014). empreNde: noticias de Emprendimiento. Recuperado el
18 de Septiembre de 2015, de empreNDe: http://emprende.pe/canchas-com-pe-
proyecta-ofrecer-reservas-online-de-campos-de-futbol-en-100-centros-deportivos-
de-lima-este-ano/
RPP noticias. (11 de Octubre de 2013). Alarma en salud: Perú entre los diez paísescon mayor
índice de obesidad. Alarma en salud: Perú entre los diez paísescon mayor índice de
obesidad. Lima, Lima, Perú.
Salud Actual. (2015). Salud Actual Chile. Obtenido de sitio web de Salud Actual:
http://www.saludactual.cl/deportes/chile_sin_deporte.php
San Mauro Martin, I., Gonzales Fernandez, M., & Collado Yurrutia, L. (2014).
APLICACIONES MÓVILES EN NUTRICIÓN, DIETÉTICA Y HÁBITOS
SALUDABLES: ANÁLISIS Y CONSECUENCIA DE UNA TENDENCIA A LA ALZA.
Universidad Complutence de Madrid, Departamento de Medicina. Madrid :
Nutricion Hospitalaria.
Seminario de Marzi, L. B. (2017). Actualización de la Tasa Social de Descuento. Lima.
Obtenido de
https://www.mef.gob.pe/contenidos/inv_publica/docs/parametros_evaluacion_socia
l/Tasa_Social_Descuento.pdf
Superintendencia de Servicios Sanitarios del Gobierno de Chile. (2011). Manual para el
consumo responsable de agua potable. Santiago, Chile.
Total Grass Peru. (2016). Total Grass Perú. Obtenido de http://www.totalgrassperu.com/
Trigoso López, M. (13 de Marzo de 2015). Cincha de cada 10 limeños ya realizan algún tipo
de actividad deportiva. Gestión.
Universia El Salvador. (13 de Octubre de 2013). Universia El Salvador. Recuperado el 19
de Septiembre de 2015, de Universia, Noticias El Salvador:

126
 http://noticias.universia.com.sv/en-portada/noticia/2013/10/11/1055747/7-
beneficios-empresas-incentivan-deporte.html
Urban Games Peru. (20 de Enero de 2013). Urban Games. Recuperado el 1 de Septiembre
de 2015, de Urban Games: http://urbangames.pe/web/
Veos Water. (2016). Sitio web de Veos Water. Recuperado el 2016, de Articulo sobre
complejos deportivos: http://veoswater.ca/project/complejos-deportivos/?lang=es
Villar Campos, A. (28 de Octubre de 2009). ¿Por qué tenemos este tráfico tan caótico? El
Comercio.
Website Tool Tester. (14 de Noviembre de 2014). 8 razones para tener una página web
para tu negocio. Recuperado el 18 de Septiembre de 2015, de
WebsiteToolTester.com: http://www.websitetooltester.com/es/blog/porque-una-
pagina-web/
Zamora, J. A. (2 de Febrero de 2015). Sitio web del Androide Libre. Recuperado el 10 de
Mayo de 2016, de Por qué las aplicaciones se actualizan tanto, ¿cual es la justa
medida?: http://www.elandroidelibre.com/2015/02/por-que-las-aplicaciones-se-
actualizan-tanto-cual-es-su-justa-medida.html

127
 BIBLIOGRAFÍA

Arellan, L, Torres, S y Zanelli, G, (2016). Investigación y desarrollo estratégico de una

plataforma virtual para deportistas amateur en Lima Metropolitana y Callao:
PichanGO. PUCP

Humphrey, A. S. (2004). Análisis DOFA y análisis PEST. Recuperado de

https://degerencia.com/articulo/analisis_dofa_y_analisis_pest/
Martinez, E. (2012). Finanzas para Directivos. Madrid: IESE Business School.
Porter, M. (1998). Ser Competitivo. Harvard Business School.
Roger, K., Berkowitz, E., Hartley, S., y Rudelius, W. (2004). Marketing. McGraw-Hill
Interamericana.
Lozano Flores Iván. (2010, abril 14). Ciclo de conversión de efectivo y capital de trabajo.
Recuperado de https://www.gestiopolis.com/ciclo-de-conversion-de-efectivo-y-
capital-de-trabajo/

128
129
 ANEXOS

Anexo 1: Encuesta
Sexo:

Edad:

Distrito de Residencia:

130
Actualmente, ¿usas un smartphone como teléfono celular?

¿Realizas actividades deportivas?

Normalmente, ¿en qué época del año realizas actividades deportivas? Puedes marcar varias
opciones.

131
¿Con qué frecuencia realizas actividades deportivas?

¿Con qué frecuencia los partidos de fútbol 7 están presentes en tus actividades deportivas?

Personas
No Juego futbol 7 - 0

1 vez al mes - 12

1 vez cada dos semanas - 26

1 vez a la semana - 52

2 veces a la semana - 101

4 veces a la semana - 208

¿Alguna vez has tenido algún percance o fastidio con algún partido de fútbol 7?

132
¿A qué se debió este percance?

Si se lanzara una aplicación móvil que facilitara la organización, planificación, ejecución y

post juego de partidos de fútbol 7, ¿la descargarías?

¿Qué tan probable es que la descargues y la utilices?

133
¿Qué herramientas valorarías más en la aplicación móvil?

¿Por qué motivo dejaste de realizar actividades deportivas?

134
Anexo 2: Perfil del Adulto Joven 2017 - Universo de estudio

135
136
Anexo 3: Relación de centros deportivos en Lima Moderna

Nro. De
Distrito Nombre de Cancha Canchas Dirección

Miraflores Villa Sport Club 2 Enrique Caballero 376 (alt Cdra 24 Tomas Marsano) - Miraflores, Lima.

Miraflores Costa Verde 2 Costa Verde Magdalena del Mar - Miraflores, Lima.

Miraflores Chino Vasquez 2 Malecon de la Marina, altura del parque Maria Reiche - Miraflores, Lima.

Miraflores Manuel Bonilla 1 Estadio Niño heroe Manuel Bonilla - Av Del Ejercito - Miraflores, Lima.

Miraflores San Jorge 1 Av. Montagne 360 - Miraflores, Lima.

San Isidro Colegio San Agustin 3 Pablo Carriquiry con Castañitas

San Isidro Complejo Orrantia 1 Av. Godofredo Garcia cdra. 4 - Alt. Cdra. 18 de la Av. El Ejercito

San Borja Complejo Liceo Naval 3 Liceo Naval Puerta N°3 (Alt. Cdra. 24 de Av. San Luis) - San Borja, Lima

San Borja Los Leones 2 Ca Siete 170 - Urb Monterrico Norte - San Borja, Lima
Calle Claudio Galeno cuadra uno calle Claudio Galeno con Manu - San Borja,
San Borja El Centenario 1 Lima.

San Borja Polideportivo San Borja Rosa 2 Av. Agustin la Rosa Toro N/A con Av. Javier Prado - San Borja, Lima

Surco Nuevo Potrero F.Planet 5 Av Combate de Iquique 181 (A 5 cdras del ovalo Higuereta) - Surco, Lima

Surco Canchitas VIP 2 Calle Monterrey 258 7° Nivel CC Caminos del Inca - Surco, Lima

Surco VillaSport Los Precursores 3 Jr. Jose Aguilar Segura s/n ( a 3 cdra del cruce de Av Procer - Surco, Lima.

Surco Cancha La 10 1 Calle Doña Delmira Mz. A - 2 Lt., 1 - Surco, Lima.

Surco Campo Santa Teresita 2 Av. Surco Nº 255 Urb Los Rosales - Surco, Lima.

Surco Club Petroperu 1 Av. Golf los Incas 320 - Surco, Lima.

Surco Country Club Chama 1 Enrique León García 559 Urb. Chama Alt. cdra. 37 Av. Benavide - Surco, Lima.

Surco Deporcentro Casuarinas 3 Calle Tomasal # 1145, Casuarinas Baja - Surco, Lima.
Fútbol Center (Colegio
Surco Casuarinas) 1 AV Jacaranda 391 Monterrico - Surco, Lima.

Surco Fútbol Plaza 2 Av. La Republica Nº110 - Surco, Lima.

Surco Inca Gol 1 7° nivel del C.C. Caminos del Inca, Chacarilla - Surco, Lima.

Surco La Cancha (Holy Trinity) 1 Esquina de El Derby con El Carmen - Frente a la puerta 3 del - Surco, Lima

Surco La Cancha (Colegio Weberbauer) 1 AV Pio XII 123 - Altura de la cuadra 11 de la AV El Polo - Surco, Lima.

Surco Soccer Club del Perú 2 Av. El Derby s/n Puerta 4 Jockey Club del Perú - Surco, Lima.

Surco La Caleta del Loco 1 Av. Tomás Marsano cuadra 48 - Surco, Lima.

Surco La Canchita de la Amistad 1 Calle Tambo Real #230 - Alt 16 de Primavera - Surco, Lima.

Surco El Potrero 2 Av Combate de Iquique 181 - 5 cdras del ovalo Higuereta - Surco, Lima
La Pelotera (Colegio Hiram
Surco Bingam) 1 Av Los Vicus 760 - La Capullana - Surco, Lima

Surco Colegio Champagnat 2 Prol Paseo de la República 7930 Urb Los Rosales - Surco, Lima.

Surco Picapiedra Soccer 3 Av Guardia Civil Sur Mz C lote 16 - Surco, Lima.

Centro Deportivo Real La
La Molina Molina 1 Av. El corregidor (Al costado de la iglesia virgen de guadalu - La Molina, Lima.

La Molina El Super Golazo 3 Urb. Sol de la Molina -Calle Las Bahamas 255 - La Molina, Lima.

La Molina El Gramado 1 Av La Arboleda 385, Urb. Los Sirius (espaldas de Moliplaza) - La Molina, Lima.

La Molina Entrepelotas Club 2 Avenida Los Frutales, 561 - La Molina, Lima.

La Molina La Rotonda Fútbol Total 2 AV LA FONTANA 458 C.C. LA ROTONDA TERCER NIVEL - La Molina, Lima.

La Molina L Espace (Colegio La Recoleta) 1 AV El GOLF LOS INCAS 318-326 - La Molina, Lima.

137
Anexo 4: Requerimiento de tecnología

Grass Sintético Stronger Grass

Ficha Técnica:
Pasto sintético Stronger Grass Bicolor 1500 DTEX
Largo de rollo 40 m
Ancho de rollo 4m
Peso total 2 400 gr/m2
Composición 100% polietileno con protección UV
Temperatura desde -180°C hasta 120 °C
Altura de fibra 50 mm
Requerimiento 200 kg

Cámara de video IP Exterior HD 1 MP SD Onif

138
Ficha Técnica:
Cámara de video IP Exterior HD 1 MP SD Onif
Visión Nocturna
Resolución HD de 1280 x 720

Compresión Alta Calidad

Conexión WI-FI
Monitoreo Smartphone, Tablet, Pc, Laptop
Humedad 10% - 90%
Compatibilidad Smartphones, Windows
Conexión Plug y play, no se necesita abrir puertos Router

Consola Sony Playstation 4

Ficha Técnica
Consola Sony Playstation 4
Disco duro 500 GB
Conexión Bluetooth 2.1, wi-fi

Salida HDMI y digital

139
Generador eléctrico a gasolina GDA 6800E Daewoo

Ficha Técnica:
Generador eléctrico a gasolina GDA 6800E Daewoo
Potencia 5500 W
Voltaje 220 V / 60 Hz

Combustible Gasolina
Cilindrada 389 CC
Peso 86 kg
Motor Mono cilíndrico de 4 tiempos

140
Televisor LG 42” Ultra Led

Televisor LG 42” Ultra Led

Resolución Full HD 1080p
Tipo Smart

Conexión Wi-fi
Compatibilidad Smartphones

Terminal De Autoservicio Posvta Touch Hasar V-has-4100 60w

Ficha Técnica:
Terminal De Autoservicio
Alto 355 mm
Ancho 395 mm
Consumo 60W
Peso 5.7 kg
Profundidad 284 mm
Resolución 1024x768
Pantalla Táctil PCAP

141
Anexo 5: Mapa de mejora de productividad comercial

142
Anexo 6: Depreciación y amortización
ACTIVO FIJO TANGIBLE IMPORTE % AÑO Valor de
Depreciación Mercado
1 2 3 4 5 Dep. Total Valor Residual de
Activos
(50%)
Edificaciones Operativas 111,910 10% 11,191 11,191 11,191 11,191 11,191 55,955 55,955.07 27,978
Tecnología 31,200 20% 6,240 6,240 6,240 6,240 6,240 31,200 - -
Canchas sintéticas 248,000 20% 49,600 49,600 49,600 49,600 49,600 248,000 - -
Edificaciones Administrativas 27,978 10% 2,798 2,798 2,798 2,798 2,798 13,989 13,988.77 6,994
Inmobiliaria Oficina 12,380 10% 1,238 1,238 1,238 1,238 1,238 6,190 6,190.00 3,095
TOTAL 431,467.68 71,067 71,067 71,067 71,067 71,067 355,334 76,133.84 38,066.92

143
Anexo 7: Compra de locales por metro cuadrado

DISTRITO PRECIO POR M2

SAN ISIDRO S/ 8,671.39
BARRANCO S/ 86,631.41
MIRAFLORES S/ 7,766.05
SAN BORJA S/ 7,012.00
LA MOLINA S/ 6,644.12
SURCO S/ 6,323.93
JESUS MARIA S/ 6,028.58
MAGDALENA S/ 5,823.81

144
Anexo 8: Encuesta breve de uso de servicios higiénicos en
centros deportivos

145
Anexo 9: Opciones de localización del proyecto

146
Anexo 10: Servicio de Deuda después de impuestos
Servicio de Deuda después de Impuestos

Detalle (en S/) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Préstamo 1 406 439,60
Amortización -207 608,03 -239 247,50 -275 708,82 -317 726,84 -366 148,41
Intereses -214 341,40 -182 701,93 -146 240,61 -104 222,59 -55 801,02
Escudo fiscal Intereses 64 302,42 54 810,58 43 872,18 31 266,78 16 740,31
SDDI 1 406 439,60 -357 647,01 -367 138,85 -378 077,25 -390 682,65 -405 209,12

147
Anexo 11: Análisis Tornado
Tarifa por Persona (S/)
Partidos al año por persona (#)

Valor VAN (S/) 5 6 7 8 9 10 11 12 13

8 -2,953,709.16 -2,708,705.01 -2,463,700.86 -2,218,696.71 -1,973,692.56 -1,728,688.41 -1,483,684.26 -1,238,680.11 - 993,675.97
9 -2,817,746.11 -2,542,116.44 -2,266,486.77 -1,990,857.11 -1,715,227.44 -1,439,597.77 -1,163,968.10 - 888,338.44 - 612,708.77
10 -2,681,783.06 -2,375,527.88 -2,069,272.69 -1,763,017.50 -1,456,762.32 -1,150,507.13 - 844,251.95 - 537,996.76 - 231,741.57
11 -2,545,820.01 -2,208,939.31 -1,872,058.61 -1,535,177.90 -1,198,297.20 - 861,416.49 - 524,535.79 - 187,655.08 149,225.62
12 -2,409,856.97 -2,042,350.74 -1,674,844.52 -1,307,338.30 - 939,832.07 - 572,325.85 - 204,819.63 162,686.59 530,192.82
13 -2,273,893.92 -1,875,762.18 -1,477,630.44 -1,079,498.69 - 681,366.95 - 283,235.21 114,896.53 513,028.27 911,160.01
14 -2,137,930.87 -1,709,173.61 -1,280,416.35 - 851,659.09 - 422,901.83 5,855.43 434,612.69 863,369.95 1,292,127.21
15 -2,001,967.83 -1,542,585.05 -1,083,202.27 - 623,819.49 - 164,436.71 294,946.07 754,328.85 1,213,711.63 1,673,094.41
16 -1,866,004.78 -1,375,996.48 - 885,988.18 - 395,979.89 94,028.41 584,036.71 1,074,045.01 1,564,053.30 2,054,061.60
17 -1,730,041.73 -1,209,407.92 - 688,774.10 - 168,140.28 352,493.53 873,127.35 1,393,761.16 1,914,394.98 2,435,028.80
18 -1,594,078.68 -1,042,819.35 - 491,560.02 59,699.32 610,958.65 1,162,217.99 1,713,477.32 2,264,736.66 2,815,995.99

% Deuda sobre inversion total

% de adultos hombres jovenes que

Valor VAN (S/) 35% 38% 41% 44% 47% 50% 53% 56% 59% 62% 65%
17% - 928,232.58 - 925,928.98 - 923,419.22 - 920,674.36 - 917,659.85 - 914,333.97 - 910,646.01 - 906,533.63 - 901,919.38 - 896,705.82 - 890,768.69
19% - 504,143.81 - 505,191.02 - 506,323.57 - 507,552.15 - 508,889.26 - 510,349.62 - 511,950.66 - 513,713.09 - 515,661.71 - 517,826.37 - 520,243.16
practican fútbol

21% - 79,792.66 - 84,193.06 - 88,970.50 - 94,175.31 - 99,867.11 - 106,117.09 - 113,010.84 - 120,652.19 - 129,168.29 - 138,716.33 - 149,492.84
23% 344,642.69 336,888.51 328,465.53 319,283.78 309,236.49 298,196.04 286,008.62 272,487.27 257,402.50 240,469.72 221,331.94
25% 768,796.49 757,690.68 745,624.49 732,468.34 718,068.36 702,240.50 684,762.81 665,365.24 643,716.03 619,403.28 591,909.64
27% 1,193,099.15 1,178,640.28 1,162,929.34 1,145,797.11 1,127,042.60 1,106,425.33 1,083,655.14 1,058,378.88 1,030,162.47 998,466.65 962,613.63
29% 1,617,385.54 1,599,574.31 1,580,219.38 1,559,111.88 1,536,003.73 1,510,598.00 1,482,536.37 1,451,382.59 1,416,600.26 1,377,522.81 1,333,312.02
31% 2,041,539.44 2,020,376.57 1,997,378.43 1,972,296.53 1,944,835.69 1,914,642.55 1,881,290.65 1,844,260.65 1,802,913.88 1,756,456.46 1,703,889.80
33% 2,465,974.52 2,441,457.88 2,414,814.20 2,385,755.36 2,353,939.04 2,318,955.43 2,280,309.87 2,237,399.87 2,189,484.44 2,135,642.28 2,074,714.35
35% 2,890,128.45 2,862,260.17 2,831,973.28 2,798,940.04 2,762,771.03 2,723,000.01 2,679,064.17 2,630,277.96 2,575,798.08 2,514,575.95 2,445,292.15
37% 3,314,430.91 3,283,209.58 3,249,277.94 3,212,268.62 3,171,745.09 3,127,184.65 3,077,956.32 3,023,291.42 2,962,244.35 2,893,639.15 2,815,995.99

148