PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR -

MATRIZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

TRABAJO DE TITULACIÓN DE GRADO PREVIA LA

OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN NEGOCIOS
INTERNACIONALES

CREACIÓN DE UN CONSORCIO DE PROMOCIÓN DE

EXPORTACIONES COMO ESTRATEGIA PARA EL
POSICIONAMIENTO DEL SOMBRERO FINO DE PAJA
TOQUILLA DEL CANTÓN MONTECRISTI EN LOS MERCADOS
INTERNACIONALES

RICARDO DANIEL ESCOBAR MORENO

DIRECTOR: ING. DIEGO BOHORQUEZ, MGTR.

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: ESTRATEGIAS DE COMERCIO

INTERNACIONAL Y ANÁLISIS DE MERCADOS
INTERNACIONALES

QUITO, ENERO 2020

 DIRECTOR:

Ing. Diego Bohorquez Montalvo, Mgtr.

INFORMANTES:

Ing. Fernando Solá, Mba.

Ing. Galo Sánchez, Mba.

ii
DEDICATORIA

A la persona más importante de mi vida, al pilar de

todo, a la persona que motiva mis acciones y a quien
más admiro, mi madre, Angelita del Carmen Moreno
Donoso.

Ricardo

iii
 AGRADECIMIENTO

Gracias a Dios, pues todo le debo. Por lo bueno y lo malo, a mi familia, al

amor, a todas las personas valiosas que están en mi vida y por aquellas que
ya no están. Por lo poco o nada que tengo, pues resulta suficiente.

Gracias a mi madre que con su cariño, esfuerzo y cuidados ha sido un

puntal en mi crecimiento y desarrollo.

Gracias a mi director de Tesis, Diego Bohorquez por su acertada dirección,

su amistad y confianza.

Gracias a la PUCE, a sus profesores y su personal, especialmente gracias

a Mariano Merchán, Decano de la Facultad, por su proactividad, espíritu
colaborativo y su amistad.

Gracias a mi amigo Gabriel Lucas, orgulloso y hábil artesano del sombrero

Montecristi, por abrirme las puertas desinteresadamente para colaborar en
este trabajo y, sobre todo gracias por aquel hermoso fedora clásico de 17
grados.

Gracias a Kleyder Pachay y, a todos los artesanos de Montecristi y sus

pueblos vecinos que me abrieron las puertas y colaboraron para el
desarrollo de este trabajo.

Gracias a Nuria Ackermann, oficial de ONUDI quien con su vasta

experiencia y conocimiento aportó en el desarrollo de este texto. Me siento
honrado al haber recibido tus contribuciones.

Gracias a Jacobo Veintimilla, Ligia Estrella, Mauricio Patiño, Mauro

Andino y, Stephany Olarte por su amistad y aportes en este trabajo.

Finalmente, quiero agradecer al autor de la fascinante obra; “La ruta de los

panamás, memorias de un viaje andino” por su contribución al Sombrero
Montecristi e identidad nacional, ¡gracias Tom!

Ricardo

iv
 INDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1

1. DISEÑO DEL CONSORCIO DE PROMOCIÓN DE EXPORTACIONES ......... 10

1.1. Modelos asociativos ........................................................................................... 4

1.1.1. Consorcios .................................................................................................. 7

1.2. Experiencia Internacional................................................................................... 9

1.2.1. La experiencia italiana. ............................................................................... 9

1.2.2. Experiencia Latinoamericana. .................................................................. 12

1.2.3. Experiencia nacional ................................................................................. 14

1.3. Metodología para el establecimiento del consorcio ......................................... 15

1.4. Estructura y figura jurídica............................................................................... 17

1.4.1. Figura jurídica. .......................................................................................... 17

1.4.2. Estructura del consorcio sombrero Montecristi ........................................ 19

1.4.3. Modelo de Gobernanza ............................................................................. 21

2. MERCADOS DE EXPORTACIÓN ....................................................................... 13

2.1. Clasificación arancelaria .................................................................................. 13

2.1.1. Estadísticas de exportación. ...................................................................... 26

2.1.2. Principales exportadores. .......................................................................... 27

2.1.3. Principales compradores. .......................................................................... 29

2.2. Matriz de selección de mercados internacionales ............................................ 29

2.2.1. Evolución de las exportaciones de Sombrero de paja toquilla ................. 30

2.2.2. Principales destinos de exportación .......................................................... 31

2.2.3. Matriz de selección de mercados internacionales ..................................... 32

2.2.4. Análisis cualitativo de los mercados internacionales ............................... 34

2.2.5. Mercado meta ........................................................................................... 35

2.3. Barreras de entrada ........................................................................................... 38

2.3.1. Barreras arancelarias. ................................................................................ 38

v
2.3.2. Barreras no arancelarias ............................................................................ 39

2.3.3. Obstáculos técnicos y otras restricciones.................................................. 39

3. ESTRATEGIA DE MARKETING Y POSICIONAMIENTO ............................... 41

3.1. Situación actual: Del Panamá Hat al Sombrero Montecristi ............................ 41

3.2. Marketing Mix ................................................................................................. 43

3.2.1. Producto .................................................................................................... 43

3.2.2. Precio ........................................................................................................ 47

3.2.3. Plaza .......................................................................................................... 49

3.2.4. Promoción ................................................................................................. 52

3.3. Filosofía............................................................................................................ 53

3.3.1. Situación Actual de la Denominación de Origen...................................... 54

3.3.2. Consejo regulador de la DOP Sombrero Montecristi ............................... 55

3.4. La Denominación de Origen como herramienta de posicionamiento .............. 55

3.4.1. Propuesta de figura jurídica del consorcio de exportación ....................... 56

3.4.2. Enfoque de clientes ................................................................................... 57

3.4.3. Competencia directa ................................................................................. 59

3.5. Objetivos de la estrategia de posicionamiento ................................................. 61

3.6. Diseño de la estrategia del consorcio de promoción de exportaciones ............ 61

3.6.1. Cadena de Valor........................................................................................ 61

3.6.2. Análisis externo e interno FODA ............................................................. 62

3.6.3. Cruce de Fortalezas y Oportunidades ....................................................... 63

3.6.4. Cruce de amenazas y debilidades ............................................................. 65

3.6.5. Matriz de Impacto - Ocurrencia ................................................................ 67

3.7. Estrategia .......................................................................................................... 69

3.7.1. Estrategias ofensivas ................................................................................. 70

3.7.2. Estrategias defensivas ............................................................................... 71

3.8. Ferias internacionales ....................................................................................... 71

vi
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 51

5. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 80

6. ANEXOS ................................................................................................................ 83

Anexo 1. Clasificación de las MYPIMES y artesanos ................................................... 83

Anexo 2. “Fino Sombrero de toquilla” – Libertad Regalado Espinoza ......................... 84

Anexo 3. Página de inicio de la tienda virtual Brent Black ............................................ 86

Índice de Gráficos:

Gráfico 1. Evolución de las exportaciones de sombreros a nivel mundial en miles

USD ................................................................................................................................ 27
Gráfico 2. Principales países exportadores de sombreros a nivel mundial en miles
USD ................................................................................................................................ 28
Gráfico 3. Principales países compradores de sombreros a nivel mundial ..................... 29
Gráfico 4. Evolución de las exportaciones de Sombreros de paja toquilla..................... 30
Gráfico 5. Principales destinos de exportación de sombreros * ..................................... 31
Gráfico 6. Evolución del precio promedio unitario ........................................................ 58

Índice de Ilustraciones:

Ilustración 1. Etapas para la creación de un consorcio de exportación .......................... 15

Ilustración 2. Propuesta de estructura del consorcio de exportación del sombrero
Montecristi ...................................................................................................................... 20
Ilustración 3. Representación gráfica del modelo de gobernanza del consorcio de
exportación del Sombrero Montecristi ........................................................................... 21
Ilustración 4. Principales estrategias de fijación de precios de exportación ................... 48
Ilustración 5. Cadena de valor del Sombrero Montecristi .............................................. 62
Ilustración 6. Estrategia de integración hacia atrás y adelante de un consorcio de
exportación...................................................................................................................... 70

vii
Índice de Imágenes:

Imagen 1. Denominación de Origen Protegida grabada en un sombrero Montecristi .... 42

Imagen 2. Artesano tejedor del Sombrero Montecristi ................................................... 46

Índice de Tablas:

Tabla 1. Comparativo de modelos asociativos ................................................................. 8

Tabla 2. Programas y cuerpos normativos de la región .................................................. 13
Tabla 3. Clasificación Arancelaria del Sombrero Montecristi ....................................... 24
Tabla 4. Notas explicativas del S.A de la partida 6504 .................................................. 25
Tabla 5. Matriz comparativa de selección de mercados potenciales .............................. 33
Tabla 6. Principales datos de España .............................................................................. 37
Tabla 7. Canales de Distribución .................................................................................... 51
Tabla 8. Principales países exportadores para sombreros en miles USD ....................... 60
Tabla 9. Matriz de fortalezas y oportunidades ................................................................ 64
Tabla 10. Matriz de amenazas y debilidades .................................................................. 66
Tabla 11. Análisis de probabilidad impacto – ocurrencia .............................................. 68
Tabla 12. Ferias importantes para promoción del Sombrero Montecristi ...................... 72

viii
 RESUMEN

En el marco de la presente investigación, se propone la creación de un consorcio de

promoción de exportaciones para el tradicional Sombrero Montecristi, cuyo fin es la
promoción de los productos de sus miembros, en función de un mejor acceso a los
mercados extranjeros y una mejor posición comparativa frente a productos de imitación
o similares. La principal diferencia radica que se trata de un producto tradicional de origen
que incorpora aspectos de calidad asociados a la técnica humana y los factores naturales
de su ubicación.

Las dinámicas de cooperación y funcionamiento del consorcio dependen en gran medida

del alcance de los beneficios que los miembros pueden obtener de su participación en un
proyecto conjunto. En ese sentido, la intención de estas páginas es actuar bajo la figura
de un inductor para la creación de una estructura colectiva denominada “Consorcio” que
motive una estrategia de marketing internacional a favor del Sombrero Montecristi en los
principales mercados de exportación.

Finalmente, el impacto socioeconómico a nivel local y los procesos de desarrollo rural

pueden resultar potenciados u obstaculizados en función de cómo se organice y estructure
la iniciativa colectiva; aspectos que, por lo demás, también se han podido observar en
proyectos de asociatividad empresarial de índole similar.

ix
 INTRODUCCIÓN

Como consecuencia de los bajos niveles de producción las micro, pequeñas y medianas
empresas en adelante simplemente “MIPYMES”, les resulta difícil competir a nivel
internacional con grandes empresas que pueden aprovechar las economías de escala. En
los Artículos 106 y 107 del Reglamento al Libro III del Código Orgánico de la
Producción, Comercio e Inversiones “COPCI”, se describe el término MIPYMES,
incluyendo en esta definición a los artesanos.

El ciclo de vida de los productos se ha visto reducido, lo que requiere mayor desarrollo
de las competencias y herramientas empresariales. Es habitual que las firmas pequeñas y
medianas, no se encuentren en condiciones de emprender las tareas necesarias para
convertirse en exportadoras, aun cuando salgan al mundo con un producto competitivo
(Elizondo, y otros, 2009). Por sobre todo, estas empresas no suelen contar con los medios
financieros y los conocimientos necesarios para colocar con éxito sus productos en los
mercados foráneos (Green, 2004).

En este contexto y en palabras de Minervini (2011) el consorcio, es un intermediario de

servicios por excelencia, pues constituye un centro de servicios estratégicos para la
internacionalización de las MIPYMES. El consorcio es una alianza voluntaria de
MIPYMES, cuyo objetivo es facilitar la exportación mediante acciones conjuntas, así
como promover los productos de sus miembros en el extranjero (Green, 2004, pág. 3)

Los esfuerzos del presente trabajo, se concentran en promover la internacionalización de

los artesanos del Sombrero de paja toquilla del cantón Montecristi y, en consecuencia su
posicionamiento en los mercados internacionales que, para mayor facilidad y
entendimiento, en adelante simplemente se hará referencia a “Sombrero Montecristi” con
el fin de atribuir su valor tradicional y desde luego, destacando su Denominación de
Origen asociado a su territorio, a través del establecimiento de una organización colectiva,
cuyo principal fin es, potenciar las capacidades individuales de sus miembros. Sin duda
alguna, una iniciativa pequeña o un modelo de negocio pequeño, si es exitoso, se vuelve
grande. (Daniels, Radebaugh, & Sullivan, 2013)

Uno de los tipos de asociación más ampliamente difundidos en este ámbito es el consorcio
de origen, concepto acuñado por Ackermann (2011) y que no difiere sustancialmente del
concepto de consorcio, pues constituye una agrupación de productores y empresas

1
independientes que tienen como objeto la valorización de un producto tradicional de
origen, como el Sombrero Montecristi que, actúa como plataforma para la coordinación
equitativa y equilibrada de intereses y esfuerzos a lo largo de una misma cadena de valor.

Al integrarse en un consorcio, las MIPYMES son capaces de superar en conjunto los

obstáculos que se presentan, acceder efectivamente a los mercados internacionales y tener
una mejor posición competitiva a menor costo y riesgo, como sugieren Nalebuff &
Brandenburguer, (1996) al final el negocio es una cooperación cuando se trata de crear
una torta, y competencia cuando ésta se va a repartir. Los miembros pueden acumular
conocimientos en áreas no relacionadas con la exportación, como por ejemplo; los
métodos de producción, la logística y las normas de calidad. (Elizondo, y otros, 2009)

Entre los métodos que se han empleado en este trabajo se encuentran el exploratorio que
aporta desde una visión general cualitativa a través de teoría fundamentada y hechos
históricos relevantes, mediante la observación, análisis de documentos y entrevistas. En
segundo lugar, se ha empleado el método deductivo, mismo que estimula el estudio desde
una orientación general a una particular para llegar a conclusiones válidas.
Conjuntamente, se ha utilizado el método descriptivo el cuál aporta desde un enfoque
cuantitativo y presenta la relación que se establece entre las variables de una población o
situación específica que componen el caso de estudio.

En orden sucesivo, se presenta en el primer capítulo un estudio de los conceptos y

alcances de los principales modelos asociativos, entre ellos el consorcio de exportación.
Se echa un vistazo a las principales características y diferencias de los mismos desde una
visión general a una particular, con el fin de alcanzar la competitividad deseada.

A continuación, en el segundo capítulo se presenta fundamentalmente un análisis

descriptivo de las principales variables estadísticas relacionadas al Sombrero Montecristi.
Se estudia la evolución de las exportaciones, principales países compradores, principales
países exportadores y se desagregan variables como el precio promedio unitario en los
mercados extranjeros con mayor potencial.

Finalmente, en el último capítulo se examina las variables que componen el mix de

marketing del Sombrero Montecristi y, principalmente se desarrolla la estrategia de
internacionalización y posicionamiento en los mercados internacionales

2
 1. DISEÑO DEL CONSORCIO DE PROMOCIÓN DE EXPORTACIONES

El término asociatividad, base elemental de los modelos actuales, entre otros del término;
“consorcios de exportación” resulta no ser tan nuevo. Por ejemplo; Marshal (1931), en su
obra “Principios de Economía” ya habla de la asociatividad de las pequeñas empresas en
ciertos distritos de Inglaterra, que provocan externalidades positivas, lo que a su vez
significa mejor posición competitiva. Asimismo, Porter (1991) a través de su texto “La
Ventaja Competitiva de las Naciones” argumenta que una de las novedades en el terreno
de la competitividad, es la exigencia de una investigación más cooperativa y la creación
de consorcios industriales. Las compañías tienen que competir y cooperar al mismo
tiempo. La combinación de esos elementos da por resultado una relación más dinámica
de lo que sugieren aisladamente las palabras “competencia” y “cooperación” (Nalebuff
& Brandenburguer, 1996)

Los consorcios de exportación surgen como necesidad de las MIPYMES de emprender

un proceso de internacionalización, lo que a su vez, contribuye a la diversificación de
productos y destinos de exportación, mejorando su posición competitiva a nivel local e
internacional. En Ecuador, la discusión sobre la competitividad asociativa entró a ser
parte de la agenda económica a finales de los años 90. Desde entonces, han existido
iniciativas de diversa índole, cuyos objetivos han variado desde introducir conceptos,
hasta tratar de impulsar colectivos concretos. Siendo éste un tema relativamente nuevo,
ha existido un uso indiscriminado de los términos clúster, cadena de valor y
encadenamientos productivos, lo que ha contribuido hasta hace poco a crear confusión
sobre el alcance e implicación de los mismos para lograr la competitividad deseada.
(Hernandez & Cely , 2003). En primer lugar, el término clúster se refiere a una red
productiva vinculada a un territorio, más adelante se profundiza en el concepto y alcance
del mismo. Por otra parte, el término cadena de valor, consta de actividades relacionadas
con la creación de valor de margen en los eslabones de una misma cadena o de diferentes
cadenas, a esto se denomina encadenamientos productivos. La cadena de valor, trata de
las actividades física y tecnológicamente específicas que llevan a cabo, siendo los
procesos mediante los cuales se crea un producto útil para los clientes. El margen es la
diferencia entre el ingreso o el valor total y el coste total de efectuarlas (Porter, 2002,
págs. 66-67).
Uno de los errores más comunes de las MIPYMES al iniciar un proceso de
internacionalización, es que no consideran que arrancan una actividad en la que no tienen
experiencia y, tal vez, piensan que el mercado externo es una extensión de la actividad
comercial practicada en el mercado interno. (Minervini, 2003, págs. 8-9). De acuerdo a
Daniels, Radebaugh, & Sullivan, (2013) las empresas participan en los negocios
internacionales principalmente para; a) expandir las ventas, b) adquirir recursos y, c)
reducir riesgos. Perseguir las ventas internacionales generalmente aumenta el mercado
potencial y las posibles utilidades, los esfuerzos en el extranjero pueden ofrecer a las
firmas; a) costos más bajos, b) nuevos o mejores productos y c) conocimiento operativo
adicional, beneficios que se suman a los ya identificados en un consorcio de exportación.

Los consorcios de exportación en Ecuador cobraron especial relevancia a partir de la

intervención de la Organización de la Naciones Unidas para el desarrollo Industrial
“ONUDI” en el período comprendido entre 2010 y 2015, a través de su programa de
asistencia denominado “Programa Interregional de Consorcios de Exportación” cuyos
beneficiaros directos fueron, Ecuador, Egipto, Marruecos y Perú.

1.1. Modelos asociativos

Actualmente existen diversos conceptos y modelos aplicables para alcanzar la

cooperación colectiva. Sin embargo, la diversidad de términos usados ha llevado a crear
confusión en el empleo y alcance de los mismos para fortalecer la estructura del tejido
empresarial y mejorar su posición competitiva frente a competidores en los mercados
mundiales.

Una estrategia para enfrentar dicha problemática es abordarlo desde “un enfoque de
gestión basado en la articulación/integración con otros sujetos (productivos y no
productivos) de su entorno más cercano. En particular, sobre la base de las relaciones
establecidas con firmas complementarias y en otros casos competidoras. Las empresas
han acelerado su proceso de aprendizaje y alcanzado nuevas plataformas de cooperación
y economías de escala, concentrando sus capacidades en los ámbitos donde tienen
mayores fortalezas y ventajas competitivas” (López, 2003).

4
En tanto y de manera preliminar, una red tradicional, puede definirse al grupo de personas
que comparten una cultura, economía, objetivo social o político. Al principio, puede
existir independientemente de la proximidad física de sus miembros porque se basa en
sus intercambios de comunicación; no obstante, la frecuencia de dichos intercambios
revela los diferentes niveles de vinculación entre sus participantes (Olarte & Pietrobelli,
2000).

En líneas siguientes se abordará el concepto y alance de las redes empresariales, cuya

revisión contribuirá a un mejor entendimiento de los modelos asociativos, principalmente
del “Consorcio de Exportación”.

Clúster.- Es utilizado para indicar una concentración sectorial y geográfica de empresas

que producen y venden una gama de productos relacionados o complementarios y, por lo
tanto, se enfrentan a oportunidades y desafíos comunes. Estas concentraciones dan lugar
a economías externas (como la aparición de proveedores especializados de materias
primas y componentes o el crecimiento de un grupo de sectores específicos) favoreciendo
el surgimiento de servicios especializados en materia técnica, administrativa y financiera.
(Ceglie & Dini, 1999)

Distritos Industriales.- En concepto, surgen los denominados Distritos Industriales, figura

similar por no decir casi igual al Clúster. No existe un consenso absoluto sobre la
definición de distrito industrial, se han utilizado diferentes palabras para denominarlos,
entre las principales; Agrupamientos empresariales, Clúster, Cooperación inter-
empresarial. Conssentino (1996) lo define como “una aglomeración de cientos y a veces
miles de empresas de tamaño pequeño y/o mediano orientadas al mismo sector industrial
y concentrado en la misma área. Típicamente, se incluyen dentro del distrito varias etapas
del proceso productivo así como servicios a los productores.” De acuerdo a Minervini
(2011) “Es un modelo de desarrollo regional que busca consolidar las fortalezas de los
sectores industriales y de servicios más característicos de una región y promover un
crecimiento económico sostenido”. En Italia por ejemplo donde el fenómeno “clúster”
ha tenido mayor desarrollo a través de los llamados “distretti industriali”, hay más de
200 y representan una de las piezas importantes de la competitividad del tejido
empresarial italiano.

La principal diferencia entre el Distrito Industrial y el Clúster es que en el primero se

concentran firmas de un mismo sector o firmas que comparten una vocación productiva

5
de la región o sector a la que pertenecen, mientras que en el segundo pudieran
concentrarse firmas competidoras o complementarias.

Definitivamente, el consorcio se encuentra un tanto alejado de estas definiciones pues,

este está representado por un grupo de empresas reducidas generalmente entre 5 a 15. En
cualquier caso, se debe considerar que al interior de un clúster o distrito industrial, resulta
el escenario óptimo para la creación de consorcios, pues se trata de un ambiente natural
para su crecimiento. (Minervini, Consorcio de Exportación, 2011)

El desarrollo de estas relaciones de colaboración, requieren de un insumo fundamental,

extremadamente escaso y que no se transa en los mercados, “la confianza”. Las iniciativas
colectivas, se basan con frecuencia en la confianza entre sus participantes. Rabelloti
(1994) define la confianza como una actitud positiva hacia una persona o un grupo
basándose en experiencia, una relación común, interacciones frecuentes, o un fondo
compartido. Desde principios de los 90, algunos gobiernos locales y organismos
internacionales han puesto énfasis en programas de asistencia técnica que apuntan
precisamente a generar esquemas asociativos entre empresas independientes, cuyo
objetivo ha sido fortalecer la confianza (López, 2003).

La intención de este texto es, abordar la metodología y el proceso para la creación de un

consorcio de exportación, lo que implica la formación de la base de confianza en las
etapas iniciales y las relaciones interdependientes entre sus miembros, así también,
inducir la creación de un modelo de negocio con visión de exportación a largo plazo para
el tradicional Sombrero Montecristi, en aquellos mercados internacionales con mayor
potencialidad.

La evidencia empírica presentada por varios estudios en países en desarrollo demuestra

que el modelo distrital de organización industrial o un Clúster pueden ser un punto de
partida útil para alcanzar una producción eficiente y la competitividad asociativa esperada
(Olarte & Pietrobelli, 2000). El debate sobre la estrategia de industrialización en los países
en desarrollo se ha centrado recientemente en las posibles lecciones para aprender del
éxito obtenido por las Pymes1 en los países desarrollados. La experiencia de aglomeración
y agrupación de empresas, así como, la colectiva eficiencia resultante de esta forma de

1
En otros países Pymes se refiere únicamente a las pequeñas y medianas empresas.

6
organización, han contribuido al desempeño exitoso de muchas compañías en las últimas
décadas (Schmitz, 1995).

En definitiva, las iniciativas de asociatividad aquí descritas pueden derivar en colectivos

más complejos y otros más concretos como ejemplo el consorcio, cuyo objeto es;
compartir conocimiento, la resolución conjunta a problemas comunes y, sobre todo la
oportunidad de pensar en grande pero con la flexibilidad de ser pequeño.

1.1.1. Consorcios

Consorcio de Exportación.- Según lo define Green (2004) un consorcio es una alianza

voluntaria de empresas o artesanos (MIPYMES), cuyo objetivo es facilitar la exportación
mediante acciones conjuntas, así como, promover los productos de sus miembros en el
extranjero. Minervini (2011) agrega, es un agrupamiento de empresas constituido para
unir sinergias y aumentar su competitividad, lo cual reduce los riesgos y costos en el
proceso de internacionalización.

Consorcio de Origen.- Uno de los tipos de asociación más ampliamente difundidos,

representa una agrupación de productores y empresas independientes que tiene como
objeto la valorización de un producto tradicional de origen, que actúa como plataforma
para la coordinación equitativa y equilibrada de intereses y esfuerzos a lo largo de una
misma cadena de valor. Funciona de la misma manera que un consorcio de exportación
pero se enfoca a los productos tradicionales de origen como es el caso de la presente
investigación asociado al Sombrero Montecristi. (Ackermann, 2011).

Finalmente, para contribuir a un mejor entendimiento y como corolario de este apartado

se ha considerado conveniente presentar un cuadro comparativo de los principales tipos
de modelos asociativos aquí presentados.

7
Tabla 1. Comparativo de modelos asociativos
Esquema/Criteri Concepto Objetivo Participantes Principales
o características
Distrito Es una Busca  Se establece de
 Empresas
Industrial aglomeración de consolidar las manera
competidoras de
cientos y a veces fortalezas de espontánea o
un mismo
miles de los sectores inducida.
sector.
empresas de industriales y  Se suelen
 Empresas de
tamaño pequeño de servicios concentrar en
diferentes
y/o mediano más una misma área
eslabones de
orientadas al característicos geográfica.
una misma
mismo sector de una región y
cadena de valor.
industrial y promover un
 Empresas
concentrado en crecimiento
proveedoras de
una misma área económico
servicios de la
geográfica. sostenido.
cadena de valor.
Clúster Una Buscan  Hace énfasis en
 Empresas
concentración enfrentar su
competidoras o
sectorial y oportunidades concentración
complementaria
geográfica de y desafíos geográfica.
s.
empresas que comunes. Estas  Productos
 Empresas de
producen y concentracione competidores o
diferentes
venden una s dan lugar a complementario
eslabones de la
gama de externalidades s.
cadena de valor.
productos positivas.
 Empresas
relacionados o
proveedoras de
complementario
servicios
s.
técnicos
especializados.

Consorcio de Un consorcio es Facilitar la  Promoción de

 Empresas
exportación una alianza exportación de los productos de
competidoras o
voluntaria de los productos sus miembros en
complementaria
empresas y un de sus el extranjero
s
centro de miembros en el  Centro de
 De 2 a 15
servicios por extranjero servicios que
miembros
excelencia para mediante facilita la
generalmente
los miembros del acciones exportación y/o
mismo. conjuntas. venta individual

8
 MIYPMES y de cada uno de
artesanos. sus miembros.
Consorcio de Una agrupación Valorizar un  Velar por el
 MIPYMES
Origen de productores y producto cumplimiento
 Artesanos
empresas tradicional de de estándares de
 Otros actores de
independientes origen, actuar calidad.
los eslabones de
que tienen como  Promover el
la cadena de
vínculo plataforma consumo del
valor.
especialmente para la producto en
territorial con un coordinación mercados
producto equitativa y locales y
tradicional de equilibrada de extranjeros.
origen. intereses y  Velar por la
esfuerzos a lo coordinación y
largo de una distribución
misma cadena equitativa de
de valor. intereses e
ingresos a lo
largo de una
cadena de valor.
Fuente: Guía de los Consorcios de Exportación (Green, 2004), La Valorización de los Productos
tradicionales de Origen (Ackermann, 2011)
Elaboración: Autor

1.2. Experiencia Internacional

A continuación, se aborda los antecedentes internacionales más relevantes a fin de

explorar su experiencia y utilidad en el caso ecuatoriano, orientado a la exposición del
presente trabajo con el Sombrero Montecristi.
1.2.1. La experiencia italiana.

En el caso de países como Italia, Bélgica, Alemania y España; en la década de los ochenta,
y luego de la profunda recesión generada a finales de los setenta por el embargo petrolero,
las empresas tuvieron que realizar un proceso de ajuste, soportado por políticas
industriales orientadas a la articulación eficiente de las pequeñas empresas con otros
actores. (López, 2003)

9
La cooperación intra-firma2 en Italia se ha asociado principalmente con la presencia de
cooperativas y consorcios. Una amplia gama de consorcios, fundada por firmas, se ha
desarrollado desde principios de los años cincuenta. Estos consorcios tenían el objetivo
de apoyar a las pequeñas empresas en áreas donde, tradicionalmente, son débiles, como
las finanzas o la exportación (Baldoni, Belliti, & Lee, 1998).

Cuando se habla de asociatividad, Italia es probablemente el país que tiene la mayor

experiencia, a través de los denominados; “distretti industriali” como también en asuntos
relacionados a cooperativas y otro tipo de esquemas asociativos. Minervini (2011) afirma
que en Italia hay más de 400 consorcios, constituyéndose de esa manera, el modelo más
ampliamente difundido en el país mediterráneo.

En 1991 Italia promulgó la Ley 317 para darle un impulso al modelo de negocios
denominado “Consorcio de exportación”, instrumento legal creado para responder a las
necesidades de una política comercial sobre Pymes para favorecer la promoción, el
desarrollo, la innovación y la competitividad de las empresas. Interviniendo no solo en el
apoyo de la inversión de las empresas, sino también a través de la creación de las
condiciones necesarias para un entorno favorable de negocios y competitividad plena.
(Baldoni, Belliti, & Lee, 1998)

Como ya se dijo antes, los distritos industriales, los clúster y las redes, contribuyen a crear
mejores condiciones para el desarrollo de las iniciativas colectivas tales como, los
consorcios de exportación. Estos fueron los principios de desarrollo que se recogieron en
la Ley italiana de consorcios de 1991, este modelo es mundialmente conocido como un
ejemplo exitoso de desarrollo endógeno basado en pequeñas empresas, fuertemente
arraigadas en las localidades.

Estas políticas industriales fueron adoptadas por el sector privado a través de sus órganos
empresariales, mediante ellas, en un lapso de sólo dos décadas se generaron resultados
favorables tanto en crecimiento como desarrollo de las pequeñas y medianas empresas.
Estos resultados han llamado la atención y han sido motivo de estudios. Quizá, la lección
más importante aprendida consiste en que buena parte de las ventajas de las pequeñas y
medianas empresas radica en factores externos, que en última instancia dependen de los
vínculos de las empresas con su entorno productivo e institucional público. (López, 2003)

2
Comercio interno entre una misma compañía o grupo de compañías de un conglomerado empresarial

10
El escenario institucional italiano a través de la Ley 317, construyó las herramientas para
facilitar el desempeño de grupos colectivos, desde inductores en los gobiernos locales
hasta un programa de financiamiento para el desarrollo de las empresas. Los gobiernos
locales se convirtieron en los principales interlocutores de los consorcios, proporcionando
y facilitando en muchos casos apoyo financiero para intervenciones específicas. En otros
territorios y, en particular, en los países en vías desarrollo, es posible que las instituciones
locales y los escenarios sufran cambios constantes. Instituciones locales fuertes, capaces
de sostener esfuerzos por parte del sector privado facilitan la cooperación entre empresas.
Sin embargo, en países que carecen de tales estructuras de soporte como es el caso de
Ecuador, el impulso para la cooperación de las Pymes puede provenir únicamente del
sector privado y, solo más tarde, se involucre a los cuerpos locales cuando las iniciativas
se vuelvan lo suficientemente sólidas (Baldoni, Belliti, & Lee, 1998).

Por su parte, los consorcios de exportación representan un ejemplo importante de cómo

las empresas pueden agruparse en relaciones cooperativas exitosas. De acuerdo a Green
( 2004) La Federación Italiana de Consorcios de Exportación, es una asociación nacional
de consorcios de este tipo, se fundó en 1974 y actualmente representa a más de 110
consorcios, con un total de 4.300 empresas en todos los sectores comerciales. El total de
las exportaciones de las empresas participantes de Federexport asciende a 14.500
millones de euros, que equivalen al 7% de todas las exportaciones de Italia. La Federación
abarca también dos cadenas de hoteles, que agrupan en conjunto 1.700 cadenas hoteleras
y otros hoteles individuales, con un volumen de negocios total de unos 3.000 millones de
euros.

Antes de la Ley 317, en 1989 Italia expidió la Ley 83, la cual sentó las bases para la
cofinanciación y el marco de facilidades para los consorcios. Esta Ley destinó fondos
públicos para los consorcios de exportación de ocho miembros en adelante cubriendo
desde el 40% hasta el 60% de los costos operativos, dependiendo de las condiciones y
número de miembros. Estos consorcios se vieron beneficiados por importantes fondos
públicos y exenciones tributarias. Posteriormente, la Ley 317 estableció criterios de
elegibilidad para que los grupos colectivos tengan acceso a financiamiento. (Baldoni,
Belliti, & Lee, 1998)

A partir de la década de 1970, varias empresas textiles de Prato – Italia, se dieron cuenta
de que la cooperación entre empresas podría ser un poderoso instrumento para enfrentar
las dificultades planteadas en los mercados internacionales y, de hecho, en Prato hay
11
ejemplos de actividades de consorcios incluso antes de la legislación formal. El principal
logro fue consolidar la imagen conjunta enfocada en calidad y estilo para fortalecer su
posición en los mercados. Hoy en día, el liderazgo de Prato es reconocido en todo el
mundo por su capacidad innovadora, dedicación a la investigación de nuevos productos
y servicios.

Es imprescindible reconocer que la creación de iniciativas asociativas incluidas los

consorcios toma tiempo, esto no implica que, los beneficios sean escasos en el corto plazo,
pero sobre todo no se puede desconocer la potencialidad de la figura a mediano y largo
término (Baldoni, Belliti, & Lee, 1998).

1.2.2. Experiencia Latinoamericana.

En otros países existen experiencias sobre la construcción de normativa legal y

experiencia práctica que contribuye a un mejor entendimiento desde el contexto y la
realidad de la región, a continuación se expone algunos casos relevantes.

En el caso Argentino, en diciembre de 2002, se creó en Buenos Aires, Argentina, la

Asociación de Coordinadores de Grupos y Consorcios de Exportación. Cuyo objetivo es
fomentar el desarrollo de la asociatividad entre pequeñas y medianas firmas, para
incursionar en los mercados internacionales; auspiciar y contribuir a la formación y
perfeccionamiento de profesionales especializados en esta materia, ofrecer capacitación,
asesoramiento y apoyo a provincias, municipios, universidades, asociaciones y
fundaciones, en la creación de grupos asociativos y consorcios de exportación (Reynolds
& Zunini, 2007). Los miembros fundadores de la Asociación son 12 directores de
consorcios de exportación que han participado entre otras actividades, en giras y ferias
promocionales (Green, 2004).

Entre las principales actividades de la asociación se encuentran promover la cooperación

entre las empresas y una cultura exportadora, contribuir al aumento de las exportaciones
de los consorcios argentinos e impulsar leyes que promuevan alianzas estratégicas entre
empresas. (Green, 2004)

En Chile, a comienzos de la década de 1990, el Servicio de Cooperación Técnica

(SERCOTEC), organismo gubernamental de promoción de las Pyme, introdujo proyectos
de fomento, más conocidos como (PROFO). Los resultados positivos logrados con los
PROFO originales, que estuvieron destinados a establecer redes de empresas en general,

12
alentaron a trabajar en programas más específicos destinados a los mercados de
exportación. El SERCOTEC, por conducto de los comités sectoriales de exportación de
la Asociación de Exportación de Manufacturas, canalizó fondos hacia grupos de PYME
que deseaban exportar.

Un actor importante en los PROFO fueron los articuladores o inductores. Cuya tarea
consistía en promover las actividades del grupo y ayudar a los miembros a desarrollar
ventajas competitivas basadas en la cooperación. Para ello, debía cultivar excelentes
relaciones entre las empresas participantes, mejorar la prestación de servicios de apoyo y
alentar a los miembros a utilizar esos servicios.

De una evaluación de los diferentes tipos de PROFO se desprendió que, en general, el

programa había tenido éxito, dado que las empresas habían podido ampliar su negocio.
Ante todo, el programa era autosostenible. El aumento de los ingresos tributarios
generados por la ampliación de las actividades comerciales de los participantes compensó
con creces los gastos de fondos públicos en el programa (Green, 2004).

A continuación en la Tabla 1, se presenta un breve detalle de algunos programas y cuerpos

normativos que resultan de utilidad en esta revisión comparativa, que incluye dos casos
antes analizados.

Tabla 2. Programas y cuerpos normativos de la región

País Legislación Sitio web

España Consorcios de www.icex.es

exportación

Argentina Leyes No. 174/85 y www.exportar.org.ar

26.005
www.bnm.me.gov.ar

Chile Programa PROFO www.prochile.cl

www.sercotec.cl

México Empresas integradoras www.e-mexico.gob.mx

Fuente: Páginas web de los programas y Guía de los Consorcios de Exportación (Green, 2004)
Elaboración: Autor

13
1.2.3. Experiencia nacional

Finalmente y en contraste, las MIPYMES ecuatorianas no han contado con el soporte de

las entidades gubernamentales, respecto del fortalecimiento de capacidades productivas
y promoción internacional, pues éstas no tienen un sólido impulso político, estructura e
institucionalidad necesarias para alcanzar un programa de talla regional o mundial. Las
iniciativas que han existido se han limitado y construido desde una base fraccionada y
débil a través de los esfuerzos disponibles y las figuras jurídicas identificadas. Entre 2012
y 2015 período de intervención del programa de Consorcios de la Organización de las
Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial “ONUDI”, se conformaron algunos
consorcios de exportación y origen, entre ellos la iniciativa de un Consorcio de Origen
del Sombrero Montecristi:

1. Consorcio de Quinua
2. Consorcio Nativa
3. Consorcio Cosmética Ecuador
4. Consorcio Flores (Gypsophila)
5. Consorcio Royal Honey

Actualmente y, desde la comprensión de este trabajo se desconoce el desenlace práctico

de estos consorcios. En cualquier caso, es una experiencia válida y positiva que suma a
al desarrollo de esquemas asociativos en el país. Entre las lecciones aprendidas de esta
intervención se pueden citar las siguientes:

 Poca estructura de soporte de las entidades gubernamentales de apoyo

 Poca o nula voluntad política relacionado al tema
 Deficiencia en la formación de profesionales especializados
 Desconfianza en los miembros de los grupos asociativos e individualismo
 Falta de un marco normativo sólido que incorpore entre otros, incentivos
tributarios, acceso a créditos y una figura jurídica.

14
1.3. Metodología para el establecimiento del consorcio

En el proceso de construcción de un consorcio de exportación existen diversas

metodologías. No obstante, de la revisión efectuada destaca la metodología basada en la
experiencia italiana, recogida por ONUDI y sus colaboradores. Según Minervini (2011)
el establecimiento de un consorcio tiene las siguientes ventajas:

1. Subvenciones (Ciertas excepciones principalmente en España)

2. División de gastos
3. Mayor predisposición a contratar profesionales competentes
4. Vender una gama más amplia de productos
5. Mayor poder de negociación
6. Aportaciones de las empresas – socio
7. Efecto locomotora3
8. Aprendizaje para la organización

Por otra parte, a continuación en la Ilustración 1 y, como parte del documento preparado
para ONUDI, Green (2004) contribuye en la ilustración del proceso de formación de un
consorcio y sus etapas.

Ilustración 1. Etapas para la creación de un consorcio de exportación

I. Promoción y selección de participantes

II. Formación base de confianza

III. Desarrollo de acciones piloto Articulador o inductor del

consorcio
IV. Diseño de estrategia

V. Gestión e implementación

VI. Reingeniería

Fuente: Guía de los Consorcio de Exportación (Green, 2004)

Elaboración: Autor

3
Efecto de jale de los vagones anteriores, en este caso empresas.

15
En contraste y, sin diferir sustancialmente con lo propuesto por Green (2004), Minervini
(2011) sugiere la figura de un centro especializado de servicios denominado; Sistema
Integrado de Promoción de Exportación “SIPE” cuyo afán es repartir los servicios en
promoción y servicios para la competitividad de las empresas socias, a través de las
siguientes etapas:

1. Identificación de los actores que pueden estar involucrados en el proyecto

2. Identificación de un promotor principal del SIPE
3. Contratación del consultor externo, elaboración del manual técnico del proyecto
y establecimiento de una unidad de coordinación.
4. Talleres de capacitación para la formación de formadores para absorber la
metodología del SIPE
5. Sensibilización sobre la asociatividad en un sector predeterminado
6. Selección del grupo “piloto” para la formación del SIPE
7. Capacitación y consultoría del grupo inicial
8. Implantación de la persona jurídica del SIPE
9. Consolidación del SIPE
10. SIPE queda independiente del apoyo público

De igual manera, Minervini (2011), sugiere los siguientes servicios especializados al

interior de un consorcio o SIPE:

a) Actividades de promoción:
 Participación en ferias o misiones empresariales
 Publicación de un catálogo general
 Publicación y mantenimiento de un sitio web general
 Utilización de varios medios de comunicación (blogs, fórums, anuncios, otros)
 Organización de misiones de compradores
 Utilización de un local de exposiciones
 Realización de campañas publicitarias colectivas
 Creación de una marca registrada o Denominación de Origen del consorcio y
su apoyo a través de actividades de promoción
 Actividades de comunicación y de relaciones públicas
 Establecimiento de relaciones con instituciones públicas y privadas

16
 b) Servicios de apoyo a la competitividad
 Servicios administrativos (Traducciones, interpretaciones, contabilidad)
 Servicios de asesoramiento y asistencia técnica y jurídica
 Contactos con clientes e instituciones locales o nacionales
 Asistencia en los trámites de transporte y aduana
 Compra o importación de materias primas e insumos
 Realización de programas de capacitación
 Contratación de servicios de mantenimiento
 Negociación de condiciones preferenciales con bancos, agencias de viajes,
empresas de transporte, otros.

En suma, las propuestas anteriores coinciden con el enfoque central de este trabajo que
apunta a la formación de un consorcio de exportación. Aunque lo anterior resulte de
utilidad, principalmente por la simplificación y armonización se tomará en cuenta las
etapas propuestas por Green (2004) para ONUDI, que además cuenta con los aportes del
autor Minervini.

1.4. Estructura y figura jurídica

En esta sección se destacan ciertos aspectos al interno del esquema asociativo, uno de los
elementos radica en la figura jurídica y en consecuencia la estructura que compone el
consorcio a través de los miembros que la conforman.

1.4.1. Figura jurídica.

Establecer la forma jurídica del SIPE o consorcio ha representado un problema en varios

países, en particular donde no existe legislación societaria de la figura Consorcio de
Exportación (Minervini, 2011). Los consorcios no son reconocidos como asociaciones de
empresas de carácter especial. El reconocimiento de éstos como forma jurídica no es un
requisito previo para que funcionen. Sin embargo, es imprescindible que existan de
manera formal, ya sea en virtud de un contrato escrito o, preferiblemente, en virtud del
establecimiento de una entidad separada (Green, 2004).

17
No hay un modelo jurídico universal, por ejemplo en la legislación ecuatoriana no existe
la figura de consorcio de exportación o simplemente de consorcio. Sin embargo, el
Reglamento al libro III del Código Orgánico de la Producción Comercio e Inversiones4,
aborda un breve concepto a saber el siguiente:

“Persona jurídica conformada por un mínimo de cuatro y un máximo de diez micro,

pequeñas o medianas empresas, que se asocian para incrementar sus ventas con fines
de exportación.”

Este concepto recoge el espíritu de la figura planteada a lo largo del presente trabajo. Sin
embargo, resulta un esfuerzo insuficiente y aislado para reconocer a todas luces las
necesidades de las MIPYMES ecuatorianas. Por lo tanto, se ha visto preciso explorar otras
alternativas de figura jurídica como la misma compañía o corporaciones de segundo y
tercer grado previstas en la Ley de Compañías y el Código Civil respectivamente.

De acuerdo al código civil ecuatoriano las corporaciones5 se definen y enmarcan de

acuerdo a lo siguiente:

“Se llama persona jurídica una persona ficticia, capaz de ejercer derechos y contraer
obligaciones civiles, y de ser representada judicial y extrajudicialmente. Las personas
jurídicas son de dos especies: corporaciones, y fundaciones de beneficencia pública.
Hay personas jurídicas que participan de uno y otro carácter.”

Reglamento interno. Constituye un texto que deberán definir los miembros del consorcio
una vez creado el colectivo asociativo, cuyo contenido regula cada una de las actividades
internas, estableciendo procesos, funciones y responsabilidades, eventualmente, este
documento puede constituir el pliego de condiciones para el caso del Sombrero
Montecristi. A fin de evitar controversias, los derechos y las obligaciones de los miembros
deben quedar claramente definidos. Por ello, en algunos países, el estatuto y el acuerdo
de los socios establecidos en la figura jurídica elegida, se complementan con un
Reglamento Interno. En él se especifican los procedimientos para abordar los problemas
que puedan surgir durante las operaciones del consorcio. (Green, 2004)

4
Artículo 1. Del Reglamento al libro III “Del desarrollo empresarial de las micro, pequeñas y medianas
empresas, y la democratización de la producción”, del Código Orgánico de la Producción, Comercio e
Inversiones “COPCI”.
5
Art. 564 del Código Civil del Ecuador

18
Por ejemplo en Italia, los consorcios de origen tienen como principal función velar por el
pliego de condiciones de las indicaciones geográficas o denominaciones de origen; este
centro de servicios se denomina; “consorcio di tutela”.

1.4.2. Estructura del consorcio sombrero Montecristi

La propuesta del presente trabajo plantea una estructura con las asociaciones de la
sociedad civil del cantón Montecristi, Provincia de Manabí, mismas que según lo
consultado son dispersas debido a la actividad puntual de cada una, lo que obliga a
registrarse en la cartera de estado que tenga la competencia, por ejemplo; en el Ministerio
de Inclusión económica y Social “MIES” o en el Ministerio de la Producción, Comercio
Exterior, Inversiones y Pesca “MPCEIP” agrupados a través de una figura que constituya
virtualmente el centro de servicios por excelencia “SIPE” y plataforma de promoción de
los atributos de este producto tradicional de origen a través de elementos como la
Denominación de Origen y la Declaratoria de patrimonio inmaterial de la humanidad en
los principales mercados de exportación.

A tal efecto, se han identificado tres asociaciones que, bien podrían ser la base para la
formación del colectivo asociativo mediante una figura jurídica versátil, que permita el
desarrollo de las actividades propias de un grupo asociativo, a su vez, ser sujeta de
reconocimiento formal. A continuación en la Ilustración 2, se esboza la estructura
propuesta.

19
Ilustración 2. Propuesta de estructura del consorcio de exportación del sombrero
Montecristi

Fuente: Guía de los consorcios de exportación (Green, 2004), entrevistas con artesanos
Elaboración: Autor

Como se observa en la Ilustración 2 supra, este trabajo pretende actuar desde la

perspectiva del inductor- articulador, entendido como el profesional encargado de llevar
a cabo las gestiones del consorcio como; articulador, mismo que debe cumplir con las
siguientes características:

a) Es un actor con un conocimiento profundo del sector económico y con amplia

cultura, hábitos y costumbres del quehacer empresarial y el mercado, cuya
experiencia es un factor de potencialidad para el fortalecimiento del futuro
consorcio.
b) Tiene innata visión, la imaginación y la preparación necesarias para crear un
proyecto racional viable
c) Tiene autoridad moral y capacidad de vender la idea
d) Es flexible, tiene la capacidad de decisión y negociación (Renart, 1997)

Finalmente, es preciso recordar que siempre, o casi siempre, la adhesión a un Consorcio

de Exportación es algo que se decide por primera y seguramente por única vez. Es decir,
que las empresas implicadas, al igual que sus directivos, carecen de experiencia previa

20
en este tipo de iniciativas y por lo tanto, es determinante la confianza existente y la
actuación del inductor-articulador (Renart, 1997).

1.4.3. Modelo de Gobernanza

En la presente sección se brinda un breve panorama general de los principales órganos

que integran un consorcio de exportación, que se representa en la Ilustración 3. Este
esquema además de brindar un orden a la organización, permite llevar a cabo acciones
coordinadas entre los actores a fin de cumplir los objetivos propuestos en el Estatuto,
reglamento interno o pliego de condiciones.

Ilustración 3. Representación gráfica del modelo de gobernanza del consorcio de

exportación del Sombrero Montecristi

Fuente: Guía de los Consorcios de Exportación (Green, 2004)

Elaboración: Autor

Los consorcios se gestionan a través de una asamblea de delegados o socios en la que

están representados todos los eslabones de la cadena de valor y una junta directiva
formada normalmente por un presidente, un secretario y, algunos vocales. En el seno de
esta agrupación, las decisiones se deben tomar de forma colectiva, transparente y
democrática (Ackermann, 2011). El consorcio, por regla general no desarrolla actividades
comerciales; por lo tanto, los miembros mantienen su autonomía financiera y jurídica,
21
conservando su libertad de acción comercial, técnica y de gestión en los márgenes fijados
por el pliego de condiciones o reglamento interno, cuyo alcance será revisado más
adelante (Barjolle, Reviron, & Chappius, 2005)

22
 2. MERCADOS DE EXPORTACIÓN

El presente capítulo aborda un análisis cuantitativo de las diferentes variables estadísticas

alrededor del Sombrero Montecristi, entre ellas, principalmente las exportaciones desde
Ecuador y los principales países competidores. Además, se revisa el volumen, los precios,
entre otras variables de utilidad.

2.1. Clasificación arancelaria

Para los efectos de la percepción de los derechos de aduana aplicados a la importación, la

Organización Mundial de Aduanas “OMA” ha destinado un sistema para la clasificación
arancelaria de mercancías vigente a la fecha en 182 países a nivel mundial, se trata del
Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías o, conocido como
Sistema Armonizado, “S.A”.

La designación y codificación del producto objeto de este trabajo de graduación

“Sombrero” se clasifica en la partida 65.04, es decir, se encuentra en el capítulo 65
correspondiente a “Sombreros, demás tocados, y sus partes” y la posición 04 en el orden
sucesivo, como figura a continuación en la Tabla 3
Tabla 3. Clasificación Arancelaria del Sombrero Montecristi

Nivel Dígitos Descripción

Partida 65.04 Sombreros y demás

tocados, trenzados o
fabricados por unión
de tiras de cualquier
materia, incluso
guarnecidos.

Subpartida 6 dígitos del 6504.00 Sombreros y demás

S.A tocados, trenzados o
fabricados por unión
de tiras de cualquier
materia, incluso
guarnecidos.

Subpartida Nandina6 6504.00.00 Sombreros y demás

tocados, trenzados o
fabricados por unión
de tiras de cualquier
materia, incluso
guarnecidos.

Subpartida nacional 10 6504.00.00.11 De paja toquilla o de

dígitos7 paja mocora

Fuente: OMA, Resolución N°010-2016 del pleno del COMEX

Elaboración: Autor

Para reforzar el criterio de desagregación arancelaria, en la Tabla 4, se expone el texto de

las Notas Explicativas de la Partida 65.04, del Sistema Armonizado, cuyo fin es contribuir
a un mejor entendimiento y aplicación de las Reglas Generales de Clasificación

6
Decisión 812: Aprobación de la Nomenclatura Común, NANDINA
7
Corresponde a la descripción del Arancel Nacional de Importaciones; Resolución N°010-2016 del pleno
del Comité de Comercio Exterior, adoptada en sesión del 06 de junio de 2016, en vigencia a partir de 01 de
agosto 2016, sin perjuicio de su publicación en el Registro Oficial.

24
Arancelaria, por lo tanto su intención es orientar de manera objetiva y precisa dicha
codificación.

Tabla 4. Notas explicativas del S.A de la partida 6504

Notas explicativas del S.A de la partida 6504 “Esta partida comprende esencialmente los
sombreros y otros artículos de sombrerería
ejecutados mediante cascos, después de las
operaciones habituales de ahormado, acabado y
guarnecido.
El ahormado da al casco la forma del sombrero.
Consiste esencialmente, en el caso normal, en
formar la copa dándole la forma oval de la cabeza y
haciendo la abertura del contorno de la cabeza, y al
mismo tiempo, formando el ala del sombrero
marcando definitivamente la línea de separación
entre la copa y el ala. Esta operación se realiza por
prensado o planchado en una horma, generalmente
después de aprestar los cascos con gelatina, goma u
otras sustancias.
El conformado consiste en dar al ala del sombrero
el perfil deseado. Los cascos ahormados, y
eventualmente con el ala formada, no deben
confundirse con los cascos que no han sido todavía
ahormados y sin guarnecer, que se clasifican en la
partida 65.02, incluso si son susceptibles de
utilizarse así (en la playa, en el campo, etc.) como
tocados.
Después del ahormado y llegado el caso, el formado
de las alas, los sombreros pueden someterse a las
operaciones de acabado (recubrimiento con un
barniz, etc.), o guarnecerse (con un forro o una
badana, una cinta exterior, un barboquejo,
accesorios ornamentales tales como flores, frutos o
follajes artificiales, alfileres, plumas, etc.).
Además de los artículos descritos anteriormente,
esta partida comprende:
1) Los sombreros y otros artículos de
sombrerería, de formas muy diversas,
confeccionados por las sombrereras, partiendo
de los cascos de la partida 65.02, pero sin
ahormar ni formar el ala.
2) Los sombreros y otros artículos de sombrerería
obtenidos directamente por unión de tiras de
cualquier materia (excepto los cascos de la
partida 65.02 unidos en espiral que puedan
utilizarse así como sombreros).
3) Los cascos de la partida 65.02 simplemente
ahormados o con el ala formada, pero sin
guarnecer, así como los cascos sin ahormar ni
formar el ala, pero guarnecidos (con una cinta,
un cordón, etc.)”

25
Fuente: OMA, Notas Explicativas VI Enmienda del Sistema Armonizado S.A
Elaboración: Autor

En líneas siguientes, se aborda el análisis estadístico desde dos visiones, la general y

específica, en el primer caso, a través de seis dígitos del S.A y, en el segundo, el nivel
arancelario nacional considerando diez dígitos. La revisión global, por definición no
permite tener una idea concreta sobre el comportamiento de los sombreros de paja toquilla
debido a que esta partida arancelaria abarca un conjunto o subconjunto de productos que
no necesariamente representan los Sombreros Montecristi elaborados a mano con fibras
vegetales, en contraste con la subpartida de alcance nacional 6504.00.00.11, cuya
descripción es precisa, en consecuencia su clasificación arancelaria es de carácter
específico “De paja toquilla o de paja mocora”.

Habiendo hecho esta precisión, en los cuadros y gráficos siguientes dependiendo de la

fuente se muestra la información estadística de la subpartida a 6 dígitos del S.A, en los
demás casos se presenta información de los registros del Servicio Nacional de Aduana
del Ecuador “SENAE” a través de la subpartida de alcance nacional específica “De paja
toquilla o de paja mocora” a 10 dígitos 6504.00.00.11, misma que registra actividad desde
agosto 2016 a partir de la expedición de la Resolución N°010-2016 del pleno del
COMEX.

2.1.1. Estadísticas de exportación.

Este producto tradicional de origen, tiene un registro histórico de datos estadísticos.

Dentro de la oferta exportable de Ecuador, el Sombrero Montecristi se considera como,
un producto de exportación, no tradicional8.

Como se muestra en el Gráfico 1 infra, las exportaciones agregadas a nivel mundial de la

subpartida 6504.00 correspondientes “Sombreros y demás tocados, trenzados o
fabricados por unión de tiras de cualquier materia, incluso guarnecidos” presentan una
discreta evolución positiva.

8
Productos no petroleros tradicionales definidos por el Banco Central del Ecuador son: Banano y plátano,
Café y elaborados, Camarón, Cacao y elaborados, y Atún y pescado (incluye atún entero, filetes de atún y
demás filetes). Por el contrario, los no tradicionales son todos aquellos productos no petroleros que no
constan en la lista de tradicionales.

26
Gráfico 1. Evolución de las exportaciones de sombreros a nivel mundial en miles
USD

$ 500.000 15,00%
$ 450.000
10,00%
$ 400.000
$ 350.000
5,00%
$ 300.000
$ 250.000 0,00%
$ 200.000
-5,00%
$ 150.000
$ 100.000
-10,00%
$ 50.000
$0 -15,00%
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Exportaciones (% crecimiento eje derecha)

Fuente: Trademap
Elaboración: Autor

Durante el período objeto de análisis, se obtiene que, la tasa de crecimiento promedio

entre 2011 y 2018 fue del 4%, alcanzando un máximo del 13% entre 2014 y 2015,
mientras que un mínimo del -13% entre 2016 y 2017.

2.1.2. Principales exportadores.

Tomando en cuenta la aclaración metodológica del párrafo introductorio del presente

capítulo, en el Gráfico 2 infra, se presentan los principales países exportadores de los
“Sombreros y demás tocados, trenzados o fabricados por unión de tiras de cualquier
materia, incluso guarnecidos”, mismos que pudieran ser confeccionados de manera
industrial o artesanal en base a diferentes fibras. Los principales países exportadores de
esta mercancía son; China, Italia y México, seguidos por Estados Unidos, Alemania,
Reino Unido, Francia, España, Ecuador y Países Bajos.

27
Gráfico 2. Principales países exportadores de sombreros a nivel mundial en miles
USD

$ 300.000 100%
90%
$ 250.000 80%
$ 200.000 70%
60%
$ 150.000 50%
40%
$ 100.000 30%
$ 50.000 20%
10%
$0 0%

2014 2015 2016 2017 2018 (% acumulado eje derecha)

Fuente: Trademap
Elaboración: Autor

Como muestra el Gráfico 2, durante el periodo comprendido entre 2014 y 2018, China
representa más del 60% de las exportaciones mundiales, considerando que además de los
sombreros de paja toquilla esta subpartida corresponde a una gama muy amplia de
manufacturas, incluyendo aquellos sombreros de características industriales. El sistema
de exportación es más fácil en el caso de los sombreros de paja toquilla de imitación
producidos en Asia. Su aspecto resulta bastante convincente y causan menos dolores de
cabeza a los importadores que los originales sudamericanos. Por si fuera poco, su
manufactura es mucho más barata, y esto redunda en un mejor precio para los
consumidores. Solo los entendidos son capaces de distinguir un sombrero ecuatoriano de
paja natural de otro hecho con derivados de papel en China o Taiwán (Miller, 2003). Los
restantes 4 países de la lista suman el 80% de las exportaciones totales en el mismo
período de análisis. En este ranking, Ecuador figura en el puesto número 9, con el 1% de
la participación total de las exportaciones, tomando en cuenta las características del
sombrero de paja toquilla.

28
2.1.3. Principales compradores.

En esta sección se presenta los principales países consumidores de la Subpartida 6504.00

a nivel mundial. Las compras mundiales de Sombreros y demás tocados son liderados
por, Estados Unidos, Japón y Alemania seguidos por Reino Unido, Francia, Corea del
Sur, Australia, España, Países Bajos y Canadá, completando la lista de los 10 principales
compradores a nivel mundial, los mismos que se describen a continuación en el Gráfico
3.

Gráfico 3. Principales países compradores de sombreros a nivel mundial

$ 130.000 100%
90%
$ 110.000
80%
$ 90.000 70%

$ 70.000 60%
50%
$ 50.000 40%
$ 30.000 30%
20%
$ 10.000
10%
-$ 10.000 0%

2014 2015 2016 2017 2018 (% acumulado eje derecha)

Fuente: Trademap
Elaboración: Autor

Otro dato relevante, constituyen los primeros 15 países de la lista, que concentran el 74%
de las compras de sombreros a nivel mundial, mostrando una evolución positiva
principalmente en, Francia, Corea del Sur, Australia y España.

2.2. Matriz de selección de mercados internacionales

A continuación se expone las principales variables para considerar los mercados con
mayor potencialidad a nivel internacional. Siendo importante destacar entre otras
29
variables, el precio promedio unitario, tasa de crecimiento del precio promedio unitario,
tasa de crecimiento en volumen y valor.

2.2.1. Evolución de las exportaciones de Sombrero de paja toquilla

En base a la información suministrada por el Servicio Nacional de Aduana del Ecuador

“SENAE”, las exportaciones, del sombrero de paja toquilla con desagregación nacional
específica, han tenido un comportamiento positivo entre agosto de 2016 y septiembre de
2019, en base a un análisis trimestral. Como se muestra a continuación en el Gráfico 4, la
tasa de crecimiento ha mostrado un comportamiento volátil con un promedio de
crecimiento en el período de análisis de 17,32%, el mayor crecimiento registrado se
evidencia entre el tercer trimestre de 2016 y el último trimestre del mismo año, mientras
que el nivel más bajo se registra en el tercer semestre de 2019 con un decrecimiento de -
37,33%.

Gráfico 4. Evolución de las exportaciones de Sombreros de paja toquilla

$2.500.000,00 150,00%

$2.000.000,00
100,00%

$1.500.000,00
50,00%
$1.000.000,00

0,00%
$500.000,00

$- -50,00%
2016 2016 2017 2017 2017 2017 2018 2018 2018 2018 2019 2019 2019
III IV I II III IV I II III IV I II III

Exportaciones FOB Tasa de crecimiento (eje derecho)

Fuente: Servicio Nacional de Aduana del Ecuador

Elaboración: Autor

Partiendo de esta revisión inicial, en breve se presenta el comportamiento de las

exportaciones mismas que incluyen variables como el período y países de destino.

30
2.2.2. Principales destinos de exportación

En función de la información del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador que mantiene
una base actualizada de las operaciones de comercio exterior, se determinan los
principales destinos de las exportaciones ecuatorianas de la subpartida de alcance
específico; 6504.00.00.11, del Arancel Nacional de importaciones, “De paja toquilla o de
paja mocora”. Alemania, Estados Unidos y Francia comparten los primeros lugares de
destino de las exportaciones de los Sombreros Montecristi, seguidos por Japón, España,
Reino Unido, Panamá, Australia, Tailandia y Perú; como se muestra a continuación en el
Gráfico 5.

Gráfico 5. Principales destinos de exportación de sombreros *

$5.000.000,00 100%
$4.500.000,00 90%
$4.000.000,00 80%
$3.500.000,00 70%
$3.000.000,00 60%
$2.500.000,00 50%
$2.000.000,00 40%
$1.500.000,00 30%
$1.000.000,00 20%
$500.000,00 10%
$- 0%

2016 2017 2018 2019 % acumulado (eje derecho)

Fuente: Servicio Nacional de Aduana del Ecuador (*) Desde agosto de 2016 hasta septiembre de 2019
Elaboración: Autor

De la gráfica anterior se desprende que los diez primeros países de esta lista, concentran
el 78% de las exportaciones ecuatorianas durante el período comprendido entre agosto de
2016 – septiembre 2019, siendo los tres primeros países de la lista los mercados más
importantes. Para ahondar este análisis, en breve se esboza una matriz que permite
determinar la potencialidad de dichos mercados en base a criterios objetivos de selección.

31
2.2.3. Matriz de selección de mercados internacionales

En esta sección se presenta un cuadro comparativo de los principales mercados

identificados para la subpartida 6504.00.00.11, reflejando aquellos destinos con mayor
potencialidad y crecimiento. Precisamente estos mercados deben motivar los esfuerzos
de promoción y ventas del Sombrero Montecristi.

A continuación, la Tabla 5, destacan aquellos tres primeros destinos que concentran el

45% de las exportaciones en el período comprendido entre agosto de 2016 y septiembre
2019, donde además se ha incluido la UE (28)9. Por otra parte, se ha tomado en cuenta
los mercados de Alemania, Estados Unidos, Francia, Japón, España, Reino Unido y
Panamá. Entre estos siete países concentran el 71% de las exportaciones comprendidas
en el mismo período. En último lugar, se ha incluido a la Unión Europea (UE 28) en su
conjunto, por ser uno de los principales socios comerciales de Ecuador, lo que permite
contrastar los resultados con los demás destinos objeto de este análisis.

9
La Unión Europea conformada por 28 países incluido el Reino Unido

32
 Tabla 5. Matriz comparativa de selección de mercados potenciales
Criterio/País Estados Unidos Alemania Francia Japón España Australia Panamá UE 28
PIB (billones) 20,494 3,997 2,778 4,971 1,426 1,434 65055 18,749

PIB per cápita (USD) 62.850 47.450 41.070 41.340 29.450 53.230 14.370 35.359,03

Población 327.167.434 82.927.922 66.987.244 126.529.100 46.723.749 24.992.369 4.176.873 513.213.363

Coeficiente Gini (puntos) 41,5 31,7 32,7 32,1 36,2 35.8 49,9 30,17
Exportaciones en valor
1.489.613,53 1.241.914,28 868.129,28 604.496,76 681.568,60 207.739,10 409.332,68 3.681.151,25
(USD)

Unidades vendidas 2018 75338 62730 50288 25041 36591 15422 60 2455

Variación en valor** 59% 86% 203% 279% 1679% 138% 135% 156%

Precio unitario (USD)** 22,25 20.13 19,22 25,70 17,98 16,34 6.822,21 1.499,45
Tasa de crecimiento del
precio promedio 3,59% 0.47% -1.20% 6,94% 13.64% 24,46% 25% -4%
unitario**
Arancel aplicado 0% *** 0% 0% 0%*** 0% 0% 10,80%**** 0%
● Requerimientos de
● Inspección
etiquetado
● Requerimientos de
● Requerimientos ● Inspección ● Inspección ● Regulaciones OTC sobre ● Inspección ● Requerimientos por
etiquetado
de etiquetado ● Requerimientos ● Requerimientos transporte y ● Requerimientos ingreso a puertos ● No hay datos
Barreras no arancelarias ● Certificado de
● Información de de etiquetado de etiquetado almacenamiento de etiquetado determinados disponibles
calidad regulaciones
trazabilidad ● Test de calidad ● Test de calidad ● Debe pasar por un puerto ● Test de calidad
OTC
de Aduana específico
● Test de calidad

Fuente: Servicio Nacional de Aduana del Ecuador, Banco Mundial, Trademap, Market acces map, Acuerdo Comercial Multipartes entre la UE y Ecuador,
ALADI, Taric.
Elaboración: Autor

33
(*) Datos del último año, correspondiente a 2018
(**) Datos de los últimos tres años
(***) Arancel aplicado NMF. Aplican preferencias en el marco del SGP siendo esta 0%
(****) Arancel aplicado 15%, acogiéndose a preferencias arancelarias en el marco de ALADI de 10,80%

En la tabla anterior, se puede notar que los mercados más importantes siguen siendo
Alemania, Estados Unidos, Francia y Japón. Sin embargo, los mercados más atractivos para
la exportación del Sombrero Montecristi por las variables antes analizadas especialmente por
la tasa de crecimiento en valor, tasa de crecimiento precio unitario y cantidad resultan ser:
España, Australia y Japón, mercados que concentran el mayor potencial y que deberán
orientar los esfuerzos de promoción y ventas del consorcio de exportación y sus miembros.

De las variables expuestas en la Tabla supra, se desprende que los mercados con mayor
potencial son; España, Australia y Japón. No obstante, el mercado que arroja los mejores
resultados a criterio de este trabajo es España, presentando una tasa de crecimiento en valor
del 1679% en promedio de los últimos tres años y una tasa de crecimiento del precio unitario
promedio del 13,64% en el mismo período. Adicionalmente, en los últimos tres años, se
registró un precio promedio de USD 17,68 con 0% de derechos arancelarios al ingreso en el
mercado europeo, debido principalmente al Acuerdo Multipartes entre la Unión Europea y
Ecuador, mismo que entró en vigor en 2017. Estos datos confirman la potencialidad de los
mercados internacionales especialmente España. Este éxito depende además, del deseo,
necesidades y capacidad de compra de los consumidores en estos países para adquirir bienes
o servicios, las compañías se ven motivadas a participar en el comercio internacional porque
existen más clientes potenciales, lo que se traduce en beneficios del crecimiento de la
demanda evitando un posible estancamiento en mercados locales o regionales. (Daniels,
Radebaugh, & Sullivan, 2013).

2.2.4. Análisis cualitativo de los mercados internacionales

Los sombreros Montecristi son una pieza exclusiva de artesanía con un sello inherente de
historia ancestral y costumbres. La gente que usa sombrero Montecristi es un grupo
totalmente diferente y selecto. Estas personas entienden la historia y riqueza cultural que hay

34
detrás de él. Estos sombreros livianos, tejidos a mano, son los preferidos de muchos, desde
campesinos hasta presidentes, por su portabilidad, ventilación y elegancia (Carlisle &
Plasencia, 2009).

La razón de la popularidad de los sombreros es simple; pueden usarse en climas cálidos y

húmedos en diferentes países y estaciones, sin perder su forma original además son livianos
para llevar. Como menciona Miller (2003) en su obra “La Ruta de los panamás” sobre una
conversación llevada a cabo en una tienda especializada en sombreros en Estados Unidos:

““Nos gustaría hacer ver a los clientes la calidad de los Montecristi” me dijo Gibbons. “El
problema es que los mejores ya están vendidos antes de que empiece la temporada”. No
podemos conseguir más que una cantidad limitada cada año, y aunque la demanda sube, la
oferta sigue estancada. Hay ciertas cosas que nunca se podrán hacer con máquinas, y la
elaboración de un sombrero Montecristi es una de ellas”

Durante los años treinta y cuarenta los sombreros Montecristi fueron parte imprescindible
del atuendo veraniego de los hombres. En Inglaterra era impensable ir al hipódromo sin un
sombrero de paja. En este aspecto, los sombreros Montecristi acentúan las características de
la gente que los lleva y magnifican su personalidad, vistos en Albert Schwitzer, los sombreros
de Panamá transmiten una imagen positiva, de hombre con muchas cosas interesantes que
decir. En el lenguaje de la moda, llevar Montecristi indica confianza en uno mismo, buen
gusto y éxito social. Si se mira un sombrero a contraluz, se ven los minúsculos rayitos de sol
que se cuelan entre las hebras de la paja. Pero si se mira el sombrero desde una perspectiva
diferente, puede verse el fruto de una digna labor manual con una historia tan rica, en la que
intervienen la agricultura, la economía, el lenguaje, la geografía, la sociología, la cultura, las
relaciones internacionales y la literatura (Miller, 2003).
2.2.5. Mercado meta

En la elección de países para operar internacionalmente, las firmas deben empezar analizando
tres factores; sus objetivos, sus competidores y su ajuste comparativo con el entorno en las
condiciones existentes en los países bajo consideración, entre ellos, los factores sociales y

35
políticos así como los factores competitivos (Daniels, Radebaugh, & Sullivan, 2013). Para
definir el mercado meta, se ha estudiado el potencial de los mercados con mayor proyección
siendo estos; España, Australia y Japón. Los resultados de este análisis determinan que
España es el mercado que mayor ventaja presenta, desde las expectativas de expansión de
ventas. A continuación en la Tabla 6, se presentan los principales indicadores del país
europeo.

36
Tabla 6. Principales datos de España

Tasa de Tasa de
PIB per Coeficiente Unidades crecimiento Precio crecimiento
PIB Exportaciones Arancel Barreras
Criterio/País cápita Población Gini vendidas del precio unitario del precio
(billones) en valor (USD) aplicado arancelarias
(USD) (puntos) 2018 promedio (USD) promedio
unitario unitario

● Inspección
● Requerimientos de
España 1.426 29.450 46.723.749 36.2 681.568,60 36.591 1679% 17,98 13,64% 0% etiquetado
● Test de calidad

Fuente: Servicio Nacional de Aduana del Ecuador, Banco Mundial, Trade acces map
Elaboración: Autor

37
Estas variables, responden a la dinámica del comercio internacional. España anteriormente
aplicaba a Ecuador un Arancel del 0% al sombrero de paja toquilla debido al artículo 1, Trato
general de la nación más favorecida10 del Acuerdo General Sobre Aranceles y Comercio de
1948 “GATT”, actualmente la Organización Mundial del Comercio. Paralelamente a través
del Sistema Generalizado de Preferencias Arancelarias. Sin embargo, desde el 1 de enero de
2017 entró en vigencia el Acuerdo Comercial Multipartes entre Ecuador y la Unión Europea,
mismo que garantiza la aplicación de la preferencia arancelaria del 100% al sombrero de paja
toquilla ecuatoriano.

Al igual que los otros mercados analizados a 6 dígitos del S.A, España presenta barreras no
arancelarias, que principalmente guardan relación con la prohibición de empleo de materias
primas de origen animal y vegetal en peligro de extinción, requisitos de etiquetado. Sin
embargo, estos requisitos no aplican para la el sombrero Montecristi en subpartidas de
alcance nacional de 10 o más dígitos en los países del viejo continente (Comisión Europea,
2019)

2.3. Barreras de entrada

En esta sección se presenta las principales barreras de entrada a los mercados internacionales,
con especial atención en aquellos identificados con mayor potencialidad, estas barreras se
dividen en arancelarias y no arancelarias.

2.3.1. Barreras arancelarias.

Los mecanismos de política comercial, están representados principal y fundamentalmente

por las barreras arancelarias. Para los mercados de exportación del Sombrero Montecristi
registran preferencias arancelarias del 100%. Salvo Panamá, que presenta un arancel aplicado
del 10,80% en el marco de las lista de concesiones negociadas por Ecuador en el esquema de
integración de la Asociación Latinoamericana de Integración

10
Cualquier ventaja, favor, privilegio o inmunidad concedido por una parte contratante a un producto originario
de otro país o destinado a él, será concedido inmediata e incondicionalmente a todo producto similar originario
de los territorios de todas las demás partes contratantes o a ellos destinado.

38
“ALADI”. Por otra parte, en el contexto del Acuerdo Comercial Multipartes entre Ecuador
y la Unión Europea, el arancel de importación del Sombrero Montecristi corresponde 0%, lo
que constituye un beneficio adicional para el acceso a mercados en los países del viejo
continente, incluyendo a España identificado como mercado meta.
2.3.2. Barreras no arancelarias

El segundo instrumento de una política comercial restrictiva, es representado por

mecanismos de tipo administrativo, cuya exigibilidad es previa al embarque de las
mercancías, lo que constituye una herramienta útil y eficiente de barreras comerciales. En la
Tabla 5 se muestra a 6 dígitos del S.A las diferentes barreras no arancelarias exigidas al
Sombrero Montecristi en los principales mercados de exportación.

El mecanismo no arancelario garantiza la inocuidad, uso y consumo de bienes sin daño

aparente para el ser humano, de esta forma este mecanismo no arancelario tiene como objeto
salvaguardar los intereses de la salud de la población, del medio ambiente y otros factores
legítimos enmarcados en los Acuerdos integrantes de la OMC.

Para un mejor entendimiento y aplicación de estas medidas es preciso destacar que la paja
del Sombrero Montecristi es sometida a un proceso de curación que la inhabilita para efectos
de aplicación de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias “MSF”, práctica regular y parte del
proceso que favorece la exportación de este producto artesanal debido a que las condiciones
de acceso a mercado, respeto a los mecanismos no arancelarios son mínimos o inexistentes.
La única condición o requisito previo a la exportación se refiere única y eventualmente a las
normas de etiquetado, reguladas por la Organización Mundial del Comercio a través del
acuerdo de Obstáculos Técnicos al Comercio y otras normas de estándares de calidad
aceptados mundialmente.

2.3.3. Obstáculos técnicos y otras restricciones

Finalmente, el último mecanismo de política comercial vigente en los países miembros de la

OMC, tendiente a frenar el comercio, corresponde a la disciplina de las normas y reglamentos
técnicos y otras restricciones de comercio. Una gran variedad de documentos de control
previo en este capítulo de Obstáculos técnicos, representa las certificaciones de calidad,

39
normalización y trazabilidad que garantizan el cumplimiento de estándares de calidad en
función de los intereses y necesidades de los consumidores del país que los aplica.

Como una consideración importante para el acceso a mercados, es necesario que previo a la
transacción comercial se verifique el sistema de política comercial del país que se ha elegido
como mercado objetivo en este caso España, con el fin de determinar la correlación de dígitos
de la nomenclatura arancelaria y así poder identificar todos aquellas restricciones de carácter
arancelario y no arancelario.

40
 3. ESTRATEGIA DE MARKETING Y POSICIONAMIENTO

La estructura de marketing internacional, tiene fundamental importancia debido a que estudia

y explota los hábitos de consumo en función de la información que se provee para que los
consumidores se interesen en los bienes ofertados. En este sentido, a lo largo de éste capítulo
se presenta un diagnóstico de la situación del Sombrero Montecristi frente a su imagen,
posicionamiento y comportamiento de las principales variables comerciales en los mercados
internacionales.

3.1. Situación actual: Del Panamá Hat al Sombrero Montecristi

En esta revisión introductoria del enfoque de marketing, se ha identificado que las estrategias
de marketing a nivel internacional relacionadas a las artesanías ecuatorianas, principalmente
del Sombrero Montecristi, no han tenido los resultados esperados. La habilidad de los
artesanos, refinada y mecánica es una constante en sus vidas, pero no se enorgullecen de ello.
Los Sombrero Montecristi, infravalorados en su país de origen, han de viajar a tierras lejanas
para ser apreciados en lo que valen. La falta de identidad del país asociada a la principal
herramienta de promoción, afecta a la reputación y valorización de este producto tradicional
de origen en los mercados internacionales (Miller, 2003). En consecuencia se observa la
debilidad de su estrategia de marketing a nivel internacional. El enfoque de marketing de un
negocio en el extranjero debe ser compatible con sus objetivos y estrategias a largo plazo.
Para atraer a más y mejores consumidores es necesario implementar una elaborada estrategia
de marketing sostenida. En los mercados de exportación el consumidor se guía más por la
fama de una determinada marca o por la imagen del país del cual proviene un determinado
producto (Cambra & Villafuerte, 2009).
Esto no implica que deba seguir la misma estrategia para cada país o producto. Factores tales
como el liderazgo en costos o la diferenciación como el presente caso, pueden importar más
en algunos mercados que en otros. Seguir la misma estrategia a nivel global, puede llevar a,
una orientación de mercado masivo en un país y a una estrategia focalizada en otro (Daniels,
Radebaugh, & Sullivan, 2013).
Este capítulo principalmente se enfoca en el aprovechamiento de la llamada “Denominación
de Origen” cuyo sello es oficial y distingue el origen y calidad de un producto, suele figurar
en los envases de los producto agroalimentarios y artesanales como muestra la Imagen , pues
representan tanto un medio de salvaguardia legal frente a falsificaciones, así como un
instrumento de promoción y marketing para atraer a consumidores sofisticados y exigentes
(Ackermann, 2011).

Imagen 1. Denominación de Origen Protegida grabada en un sombrero Montecristi

Fuente: Artesanos de Montecristi

Adaptación: Autor

En una etapa posterior de la estrategia de acceso a mercados del sombrero Montecristi, es

conveniente determinar la trazabilidad de sus exportaciones y condiciones en las que estas se
llevan a cabo. Para este ejercicio, a lo largo de este capítulo se afrontan las variables
cualitativas y cuantitativas que influyen en el marketing y el posicionamiento en los mercados
internacionales.

42
3.2. Marketing Mix

En adelante, se afronta los componentes del mix de marketing a efectos de desarrollar la

estrategia de posicionamiento y expansión de ventas en los mercados extranjeros del
tradicional Sombrero Montecristi. Los negocios a nivel mundial a menudo están
comprometidos con las ventas permanentes al exterior, adoptan una estrategia que combina
la producción, las ventas y la orientación al cliente. Las firmas que no hacen cambios para
adaptarse a las necesidades de los clientes alrededor del mundo pueden perder ventas,
especialmente si sus competidores si están dispuestas a hacerlo (Daniels, Radebaugh, &
Sullivan, 2013).

Por las características únicas del Sombrero Montecristi, este producto tradicional de origen,
fue objeto de una distinción importante en función de su origen geográfico alcanzado la
Denominación de Origen Protegida “DOP”, declarado así el 15 de junio 2009 por el ya
extinto Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual11. Posteriormente, en 2015 fue
declarado patrimonio inmaterial de la humanidad por la Organización de las Naciones Unidas
para la Educación, la Ciencia y la Cultura “UNESCO”.

La Denominación de Origen es una indicación geográfica constituida por la designación de

una locación específica; un país, una región, o constituida por una denominación que sin ser
la de un país, una región o un lugar determinado se refiere a una zona geográfica determinada,
utilizada para designar un producto originario de ellos y cuya calidad, reputación u otras
características se deban exclusiva o esencialmente al medio geográfico en el cual se produce,
incluidos los factores humanos y naturales (SENADI, 2019).

3.2.1. Producto

El sombrero Montecristi, es originario de la provincia de Manabí, en la costa sur del pacífico

ecuatoriano, cuenta con amplio saber y tradición local. No se sabe quién desarrolló la idea de
tratar los brotes de la planta toquilla hasta hacerlos aptos para tejer sombreros de fibra natural,
ni el siglo en que se produjo esta triunfante conjunción tan estética como práctica. Fue un
proceso simple pero inexorable, semejante a la evolución, la gente necesitaba algo ligero para

11
Actualmente Servicio Nacional de Derechos Intelectuales

43
protegerse del sol, y la planta toquilla estaba a mano (Miller, 2003). Hay quien asegura que
un nativo de la provincia de Manabí llamado Francisco Delgado hizo el primer sombrero,
hace unos trescientos años. El mismo nombre, demasiado español para un nativo, lleva a
sospechar que la fecha corresponde en realidad a la primera referencia que tuvieron los
españoles, ya que es altamente probable que la manufactura de sombreros de fibra vegetal en
el hemisferio occidental date de hace mucho tiempo atrás Fuente especificada no válida..

Este artículo de características artesanales elaboradas con fibras vegetales previamente

tratadas, en la actualidad es el producto más representativo de las artesanías ecuatorianas. La
Resolución por la cual se declara la Denominación de Origen “Sombrero Montecristi”,
describe muy bien los factores naturales de Carludovica palmata llamada así por su nombre
científico12:

“Las plantaciones más importantes de paja toquilla se encuentran a 15 kilómetros de la

costa, sobre los flancos de la cordillera occidental, mecidos por vientos frescos, entre las
estaciones de lluvia y humedades tropicales. Las plantas pertenecientes a la familia de las
palmeras, son largas, altas y ligeras, de un hermoso verde brillante. En la punta de sus
largos tallos se forman las hojas que despliegan en forma de abanico. Son éstas en estado
de retoños aún no abiertos las que se cortarán para transformarles en paja. La cosecha se
realiza a lo largo del año, pero al momento del corte es importante, pues el retoño algo
verde, debe ser joven y sin embargo firme. Creencia o realidad, los cambios de luna son
importantes para los cortadores, tanto como la edad de la planta o la temperatura del día.”13

Los indios sudamericanos ya tejían sombreros de paja toquilla mucho antes de que Hipólito
Ruiz y José Pavón bautizaran la planta como Carludovica palmata en el siglo XVIII. Estos
dos científicos, adscritos al Jardín Botánico de Madrid, recorrieron todos los territorios de la
corona española en América para identificar su flora, por mandato de Carlos III. El nombre
que dieron a la planta es una contracción bilingüe del nombre español Carlos IV sucesor de
Carlos III y el nombre en latín de su mujer, Luisa. Aunque Carludovica palmata crece desde

12
Nombre científico de la paja toquilla perteneciente a la familia de las palmas
13
Tomado de la Declaratoria de Denominación de Origen, Resolución No. 000988698 del IEPI del 20 de maro
de 2007; Panamá, Sombrero de Leyenda, pág. 42, Librería y Ediciones Librimundi Quito, 2004.

44
Panamá, al norte, hasta Bolivia en el sur, en ningún sitio se dan mejores condiciones para su
crecimiento que en las llanuras aluviales de la costa ecuatoriana. Allí la tierra es fértil y tiene
el punto justo de humedad, las brisas de la costa llevan el aire fresco de la Corriente de
Humbolt y hay plantas más altas que la protegen de los rayos del sol. Las plantas tardan tres
años en llegar a la madurez; aunque a efectos prácticos crecen silvestres, cuando todos los
brotes válidos han sido cortados del tronco principal, los pajeros desentierran la semilla que
tiene el tamaño aproximado de una naranja y la vuelven a plantar a poca profundidad de las
cercanías (Miller, 2003).

La demanda de sombreros finos de paja toquilla subió como la espuma cuando el istmo de
Panamá empezó a convertirse en el principal centro de distribución comercial de América
Central y del Norte. En 1855 en París, se inauguraba una exposición mundial a la que
concurre Panamá con una colección de sombreros de paja toquilla, preparada por el francés,
Felipe Raimondi quien residía en dicha ciudad. Esta colección impresionó favorablemente al
habitante europeo y Napoleón III, debido a la finura del tejido (IEPI, 2007). Más tarde y, por
circunstancias que se suscitaron en Panamá, como el exilio del General Eloy Alfaro, la
construcción del canal de Panamá, y la creciente fama del sombrero entre figuras
representativas de la política estadounidense como Franklin Delano Roosevelt, hicieron que
este complemento del vestuario sea mundialmente como “Panamá Hat”. Sin embargo, este
apelativo es una designación incorrecta, pues este producto tradicional de origen se teje a
mano y no en el país por el que mundialmente se lo conoce, sino en Montecristi, Ecuador
(Carlisle & Plasencia, 2009). En la Imagen 2 infra, se puede apreciar un artesano dedicado al
tejido del sombrero.

45
Imagen 2. Artesano tejedor del Sombrero Montecristi

Fuente: Instituto Nacional de Patrimonio Cultural

Adaptación: Autor

El tejido del sombrero fino de paja toquilla es considerado un arte, pues su labor netamente
artesanal no emplea más herramientas que las manos de los tejedores, exigiendo tiempo y
dedicación por parte de ellos en el Anexo 2 se presenta el poema “Fino sombrero de toquilla”
de Libertad Regalado Espinoza. Las familias de la provincia de Manabí escogen horas
específicas para reunirse en torno a la elaboración de los sombreros; temprano en la mañana
y ya entrada la noche, donde la humedad es perfecta para que la paja no se quiebre, estos
espacios son escogidos además, para interactuar socialmente, pues eligen lugares comunes
de la vivienda para el tejido, de modo que, sus hijos se relacionan, desde muy pequeños, con
esta actividad (INPC, 2014). La hermosura y finura de su tejido son atributos intrínsecos de
esta artesanía, al ser un producto hecho a mano, cada sombrero se convierte en una pieza
única y exclusiva (PROECUADOR, 2018).

46
Resulta evidente una explotación deficiente de los atributos del producto y sus logros
internacionales como la Denominación de Origen “Montecristi” debido a que estos tienen
influencia directa sobre la expansión de ventas, el marketing internacional y los intereses de
los actores de la cadena de valor. A pesar de estos factores, las exportaciones de “Sombreros
de paja toquilla o mocora” que incluyen a los sombreros del austro ecuatoriano; muestran
una importante expansión, revelando entre el tercer semestre de 2016, hasta el tercer semestre
de 2019 una tasa de crecimiento promedio de 17,32%, siendo los principales mercados de
exportación; Alemania, Estados Unidos y Francia

Con frecuencia este producto se comercializa en una caja simple de madera de balsa con el
logo de la empresa y los demás signos distintivos que la componen, entre ellos es común
emplear la Denominación de Origen y la marca país. Otros empaques más recientes y
sofisticados son elaborados en base a cartón, mismos que están diseñados para guardar la
forma y estructura del sombrero.

3.2.2. Precio

En este tipo de mercancías los mercados internacionales suelen impulsar un precio

relativamente alto, esto es, atribuible principalmente a las características humanas y naturales
que lo distinguen entre otras artesanías, pero especialmente con otros accesorios de moda.
Un precio adecuado no solo garantiza beneficios a corto plazo, sino que también proporciona
los recursos necesarios para lograr la viabilidad competitiva y económica a largo plazo
(Daniels, Radebaugh, & Sullivan, 2013). El precio de este bien fluctúa en el mercado mundial
dependiendo de las cualidades, tipo de manufactura, tiempo de dedicación y mercado de
exportación. El precio promedio para 2018 fue de USD 19,70 FOB por cada unidad, precio
muy por debajo de las expectativas de un Montecristi. Es preciso notar que en este cálculo
ingresan además los sombreros del austro ecuatoriano, lo que baja el promedio general.
Según PROECUADOR (2017) en el mercado alemán el precio de venta del sombrero
Montecristi ascendió a USD 4000. De igual manera, respecto al precio del sombrero en los
mercados internacionales PROECUADOR concluye lo siguiente:

47
“Al definir al sombrero de paja toquilla como un bien de lujo y considerar aspectos como la
disponibilidad de bienes sustitutos, duración, fidelidad y tipo de consumidor, es posible
observar una baja sensibilidad ante los cambios en el precio” (PROECUADOR, 2018)

Estrategias de Precio

Las tácticas de fijación de precios pueden variar entre firmas y sectores empresariales, una
firma puede tener muchos competidores y, por lo tanto, poca discrecionalidad para fijar sus
precios. En contraste, en una situación de dominancia de mercado puede permitir ejercer una
considerable discrecionalidad (Daniels, Radebaugh, & Sullivan, 2013).

A fin de ilustrar las principales estrategias de fijación de precios para la exportación, a

continuación en la Ilustración 4, se muestran las estrategias más comunes para definir el
precio en los mercados internacionales, entre ellas; a) Costing, que consiste simplemente es
una estrategia que luego de obtener los costos totales se aumenta la utilidad esperada y, b)
Pricing, consistente en determinar el precio de venta en base al juego del mercado.

Ilustración 4. Principales estrategias de fijación de precios de exportación

Fuente: Tomado de ProMéxico

Adaptación: Autor

48
Existen otras estrategias de fijación de precios menos utilizadas, entre ellas; a) la estrategia
de descremado, cuya táctica consiste en cobrar un precio alto por un nuevo producto
dirigiéndose primero a aquellos consumidores dispuestos a pagar sumas más altas, para luego
bajarlo progresivamente para otros consumidores y, b) estrategia de penetración, consistente
en precios bajos para inducir a un número máximo de consumidores a comprar el producto
(Daniels, Radebaugh, & Sullivan, 2013). Como parte del mix de marketing, el precio debe
ser lo suficientemente bajo como para ganar ventas pero lo suficientemente alto para
garantizar la rentabilidad del negocio en el mediano y largo término, contribuyendo con los
flujos necesarios para cubrir los gastos.
En el caso concreto del sombrero Montecristi, el precio ha de ser alto. Pues se trata de una
obra exclusiva de arte y moda que, incorpora características humanas y naturales que lo
destacan ante otros productos de imitación. Para los efectos de determinación de precio, a
continuación se presenta la fórmula de cálculo de precio de exportación. Aunque la
motivación del presente trabajo es distinta, sin duda resulta de utilidad abordar la fórmula de
cálculo del precio internacional:

𝑃𝐼 = (𝑃𝑀 + 𝐴 + GT + GG) (1 + %GE + %Epd)

Donde:
PI = Precio a nivel internacional
PM = Precio mínimo establecido por el fabricante
A = Aranceles
GT = Gastos de transporte entre los mercados
%GE = Porcentaje de ganancias esperadas por los intermediarios
% Epd = Porcentaje de elasticidad precio de la demanda, aplicando de acuerdo al índice,
positivo si es inelástico o negativo si es elástico (Fonseca Sepúlveda, 2012)
3.2.3. Plaza

La localización y distribución de un negocio resulta fundamental para alcanzar la posición

competitiva deseada. La plaza, es un factor preponderante en los componentes del mix de
marketing, pues una firma puede evaluar con precisión el potencial de mercado, diseñar

49
productos o servicios, fijar su precio adecuadamente y promoverlos a los consumidores. Sin
embargo, tendrá pocas posibilidades de alcanzar su potencial de ventas si no hace que los
bienes estén convenientemente disponibles para los clientes. Los productos deben colocarse
dónde la gente los quiera comprar. (Daniels, Radebaugh, & Sullivan, 2013)

Estos sitios corresponden a cadenas minoritas y centros de alta moda especializados en los
principales puntos de Europa, Estados Unidos y Asia, resultan estratégicos para los objetivos
de ventas y posicionamiento del Sombrero Montecristi a través del consorcio de exportación.

Hay un detalle crucial que suele pasar inadvertido; sin el empuje comercial y la vocación de
muchos norteamericanos y europeos, muchas artes manuales especialmente latinoamericanas
se habrían extinguido. Históricamente los productos artesanales de los indios ecuatorianos
han interesado poco al resto del país, un desinterés que se extiende a la gente que los elabora.
La mayor parte de las tiendas y galerías, un concepto que suele coincidir, en esta rama del
comercio, pertenecen a personas de otros continentes, y también son extranjeros sus
compradores habituales (Miller, 2003). Por tanto, las plazas deben concentrarse en centros
especializados, galerías y tiendas de alta moda en los países con mayor potencial, donde se
localizan las principales marcas, aquí se suele apreciar el arte y la cultura inmersos en este
producto tradicional de origen. La intención de este trabajo es actuar a través de los
principales canales de distribución mayoristas, quienes a su vez coloquen el producto en los
puntos de venta especializados de accesorios en los principales centros de moda
internacional. Asimismo, resultan importantes las exportaciones minoristas efectuadas
directamente por los artesanos utilizando la plataforma del consorcio de exportación.

Cuando el volumen de ventas es bajo, generalmente es más económico para una empresa
manejar la distribución mediante la contratación de un distribuidor externo, aunque con ello
podría perder cierto control. Sin embargo, las empresas pequeñas o artesanos pueden carecer
de los recursos necesarios para manejar su propia distribución (Burgel & Murray C., 2000).

Sobre la experiencia y testimonios recogidos en este trabajo, la colocación del sombrero, se

suele realizar principalmente a través de intermediarios y distribuidores, quienes
frecuentemente recurren a un siguiente intermediario para la exportación. En otras ocasiones,
suelen ser los mismos artesanos quienes toman la batuta de exportación y colocan
directamente su producto en el exterior a intermediarios, a veces con suerte directamente a

50
distribuidores y clientes finales, precisamente esta es la intención de la plataforma de
promoción y ventas del consorcio de exportación. Por lo general, se puede elegir entre
diversos distribuidores potenciales que se presentan a continuación en la Tabla 7. Algunos
criterios útiles para seleccionarlos son; la solidez financiera, sus relaciones con los clientes,
las condiciones con su personal, instalaciones, fiabilidad como operador seguro y su imagen
relacionada al producto a vender.

En cualquier caso, bajo la óptica del presente texto, es conveniente que los artesanos tengan
acceso directo a los compradores internacionales a través de la plataforma de promoción y
ventas que representa el consorcio de exportación y, un esquema de promoción conjunta en
los principales mercados internacionales y centros de moda, principalmente en aquellos
distribuidores mayoristas y minoristas que garanticen un precio mínimo de sustentación y
contribuyan al fortalecimiento y redistribución de ingresos a lo largo de la cadena de valor
del Sombrero Montecristi.

Tabla 7. Canales de Distribución

Mayoristas Cadenas mayoristas
Cadenas minoristas
Tiendas especializadas

Intermediarios Distribuidores mayoristas y minoristas

Comisionistas

Minoristas Tiendas especializadas

Cadenas minoristas

Otros Exportaciones directas

Eventos especializados
Ferias internacionales
Fuente: Autor y artesanos de Montecristi
Elaboración: Autor

51
Uno de los comerciantes mundialmente conocidos es “Brent Black” una firma ubicada en
Huawai, Estados Unidos que comercializa sombreros Montecristi a través de una tienda
virtual, constituyéndose de esta manera un distribuidor mayorista y minorista principalmente
en Estados Unidos y otros mercados de Europa. En el Anexo 3 se puede observar la página
de inicio de la mencionada tienda virtual.

3.2.4. Promoción

La promoción es el punto principal del consorcio de exportación y en consecuencia del

presente trabajo, esta debe ser orientada al posicionamiento del nombre de la locación,
resaltar los atributos y destacar los reconocimientos a nivel internacional sobre el origen de
los famosos sombreros, tales como la declaratoria de patrimonio inmaterial de la humanidad
y la Denominación de Origen protegida “Montecristi”. La promoción, constituye uno de los
ejes fundamentales de los esquemas asociativos. De acuerdo Daniels, Radebaugh, & Sullivan
(2013) se resumen en la presentación de mensajes que tienen la intención de contribuir a la
venta de un producto. Los tipos y la dirección de los mensajes y el método de presentación
pueden ser sumamente diversos, dependiendo de la empresa, el producto y el o los países de
destino. Dicha actividad puede calificarse como de empuje, la que utiliza técnica de ventas
directas, o de jale, basada en medios masivos de comunicación, a menudo las firmas aplican
una combinación de ambas. Bajo esta visión, se considera que la técnica de empuje es la más
apropiada, debido a que el propósito del consorcio es realizar la promoción conjunta,
pudiendo concluir en ventas comunes pero especialmente en ventas individuales de sus
miembros.
Los consumidores están dispuestos a pagar un sobreprecio por un producto tradicional de
origen y la reputación que lo acompaña. En un sentido estricto de promoción no es
recomendable enganchar este producto ya que se considera un accesorio exclusivo en los
centros de alta moda internacional. Sin embargo, los esfuerzos de promoción deben provenir
de varios actores dentro y fuera de la cadena de valor. Un actor determinante es el Gobierno
Nacional pues ejerce la titularidad de la marca país y la Denominación de Origen, como ya
se ha dicho antes los consumidores se suelen guiar más por la fama del país que provienen
los productos. Otros actores importantes son los Gobiernos locales, empresas, productores,
comercializadores. Estos esfuerzos deben apuntar a mejorar el posicionamiento y visibilidad

52
a nivel internacional del producto desde la visión e intereses de los partícipes de la cadena de
valor. Las estrategias de promoción se presentan más adelante como parte de las actividades
necesarias para el posicionamiento del Sombrero Montecristi a través del consorcio de
exportación.

3.3. Filosofía

Durante la construcción del canal de Panamá, desde finales del siglo XIX hasta principios de
esta centuria, se produjo el reemplazo de los trabajadores antillanos por obreros
estadounidenses. El ardiente sol caribeño creó la necesidad de que protegieran su cabeza. Los
sombreros de Manabí, que para esta época eran considerados los más delicados, y aún hoy
ostentan esta fama y los de Cuenca, de menor precio y calidad, suplieron esta necesidad,
incluyendo los viajes realizados a Panamá por el General Eloy Alfaro. Cuando los
norteamericanos regresaban a su tierra llevaban consigo los sombreros, los mismos que
pronto adquirieron el nombre “Panama Hat” (Domínguez, 1991). Con este apelativo, se ha
hecho mundialmente conocida esta exquisita artesanía que fue creada por las manos de indios
costeños de Jipijapa (Arauz, 1997).

A este respecto, el sombrero Montecristi cuanta con dos importantes distinciones a nivel
mundial, la primera de ellas constituye su “Denominación de Origen”, misma que tiene dos
connotaciones importantes; a) el espíritu natural del producto y la capacidad humana de
especialización y b) El Sombrero Montecristi, común y erróneamente conocido como
“Panamá Hat”, en realidad es un sombrero elaborado en la provincia de Manabí,
concretamente en la ciudad de Montecristi, constituyéndose como tal la primera
Denominación de Origen, que ostenta el estado ecuatoriano sobre un producto con identidad
nacional (SENADI, 2019). En sentido práctico, empezar un proyecto por la solicitud de una
indicación geográfica, cuando aún no existe la “infraestructura” productiva y organizativa
necesaria, puede equivaler en ocasiones a comenzar a construir la casa por el tejado. Aunque,
siguiendo con la metáfora, al final del proceso de construcción, el tejado puede cobrar más o
menos relevancia (Ackermann, 2011).

53
Una aspiración del Gobierno ecuatoriano a través del Servicio Nacional de Derechos
Intelectuales “SENADI” y otras instituciones de apoyo es conseguir que, cuando se mencione
las palabras; “Sombrero Montecristi” o simplemente “Montecristi”, se identifique el origen
geográfico y en consecuencia el origen nacional del producto, puesto que la Denominación
de Origen está ampliamente asociada a la imagen y marca país, sin resultar por defecto lo
mismo. Ese objetivo necesita una gran plataforma de comunicación y difusión a nivel local
e internacional, que involucre a todos los actores; Estado, empresas, artesanos entre otros, y
la cual se compone de muchas aristas como la capacitación a los productores internos y su
difusión, sumada a las campañas estratégicas internacionales que deben activarse. (SENADI,
2019)

El segundo reconocimiento, fue otorgado en 2012 por la Organización de las Naciones

Unidas para la Educación, Ciencia y Cultura, conocida mundialmente por sus siglas en inglés
“UNESCO” en la lista representativa del Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad.
Estas técnicas y conocimientos engloban una trama social compleja y dinámica que
comprende, entre otros elementos, las habilidades tradicionales de cultivo y producción,
diversas formas de organización social y el uso del sombrero como parte de la indumentaria
cotidiana y festiva del indio costeño. En las comunidades que todavía persiste, esta tradición
artesanal constituye un rasgo distintivo de su identidad y un componente de su patrimonio
cultural (UNESCO, 2019).

3.3.1. Situación Actual de la Denominación de Origen

Este signo distintivo atribuye exclusividad a un determinado territorio debido a los factores
naturales y humanos que están inmersos en el proceso de elaboración del producto. La
declaratoria del Sombrero Montecristi se promulgó en 2007, bajo un análisis y proceso
riguroso del entonces Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual “IEPI”.14

Un mecanismo de desarrollo y una oportunidad que tiene un país para promover uno o varios
productos propios, son las denominaciones de origen. Puede haber muchos productores de
Sombreros de paja toquilla en el mundo, pero el sombrero es de Montecristi – Ecuador.

14
Resolución No. 000988698 del Instituto ecuatoriano de la Propiedad Intelectual “IEPI”

54
La evidencia empírica muestra que este atributo no está siendo utilizado, principalmente
debido a que los artesanos que pertenecen a las agrupaciones del territorio no están
organizados para velar por el cumplimiento del pliego de condiciones que debe ser expedido
por la Secretaría Nacional de Derechos Intelectuales y vigilada por el Consejo Regulador.

3.3.2. Consejo regulador de la DOP Sombrero Montecristi

Hasta el momento el consejo regulador de la Denominación de Origen “Sombrero

Montecristi” no se ha constituido, esto es lo que según Ackerman (2011) constituye la figura
que en Italia se denomina “Consorzio di Tutela”; en Francia, se suele hablar de “Syndicat
de Défense” o de “Organisme de Défense et de Gestion“; por su parte, en los países
iberoamericanos, la palabra comúnmente utilizada es “Consejo Regulador” y en una instancia
posterior un Consorcio de Origen15. Estos términos se suelen utilizar para designar
estructuras colaborativas que velan sobre el correcto uso y aplicación establecidos en el
pliego de condiciones de las Denominaciones de origen protegidas. En el país todavía no
rigen las condiciones de calidad y rigurosidad derivada de los factores humanos y naturales
en el proceso de elaboración del sombrero denominadas técnicamente “Pliego de
Condiciones”. Estas condiciones, deben ser veladas por los miembros de un grupo colectivo.
Según entrevista con el artesano de Montecristi, Kleider Pachay, el establecimiento del
consejo regulador depende de la voluntad de los artesanos, gobierno nacional y local, así
como otros actores involucrados en la cadena de valor que permita velar por el cumplimiento
de las premisas que recoge la declaratoria de Denominación de Origen y posteriormente del
pliego de condiciones.

3.4. La Denominación de Origen como herramienta de posicionamiento

Dentro de los intereses para establecer un modelo de negocio, el posicionamiento de mercado

constituye el problema medular para los artesanos ecuatorianos y los competidores a nivel

15
Estos términos se suelen utilizar para designar estructuras asociativas que velan sobre indicaciones
geográficas institucionalizadas o denominaciones de origen. En este documento, sin embargo, el concepto
consorcio de origen se emplea para hacer referencia a un determinado tipo de organización que se adecua a la
definición susodicha, con independencia de la existencia o no de una indicación geográfica institucionalizada.

55
mundial. Las denominaciones de origen, representan a productos especiales cuya calidad,
reputación u otras características se deban principalmente al medio geográfico en el cual se
produce y los factores humanos que la componen (SENADI, 2019). Bajo este escenario, las
denominaciones de origen contribuyen a la estrategia de posicionamiento internacional que
pueden estar relacionadas con el ejercicio de la “marca país” aunque no sean lo mismo,
eventualmente podrían perseguir el mismo objetivo. El titular de la Denominación de Origen
es el estado ecuatoriano, por lo tanto, constituye una herramienta de política comercial.

Esta herramienta resulta imprescindible para el posicionamiento internacional del Sombrero

Montecristi, puesto que destaca las bondades y beneficios únicos de este producto. Por lo
demás, está asociado a la promoción del origen “Ecuador” y, desde luego a la marca país
“Ecuador ama la vida”. Aunque no son lo mismo, en última instancia el aprovechamiento de
la Denominación de Origen y la reputación del sombrero están en función del origen nacional
y la reputación del país. De acuerdo a Cambra & Villafuerte (2009) las indicaciones
geográficas suelen tener mayor impacto en la decisión de compra en contextos de relativa
cercanía geográfica, es decir, en el ámbito nacional o en países de la región. En los mercados
internacionales de exportación el consumidor se suele guiar más por la fama de una
determinada marca o por la imagen del país del cual proviene un determinado producto
(Ackermann, 2011).

3.4.1. Propuesta de figura jurídica del consorcio de exportación

El presente trabajo de investigación propone la creación de un consorcio de promoción de

exportaciones. Es importante insistir que actualmente no hay un modelo jurídico universal
que recoja las actividades que llevan a cabo los consorcios de exportación, salvo en algunos
países. Esta situación no difiere del caso ecuatoriano, pues tampoco existe la figura de
consorcio de exportación o simplemente “consorcio”, a excepción de lo enunciado en el
Capítulo 1 como definición en el reglamento al libro III del COPCI. Por lo tanto, se ha visto
la necesidad de explorar otras alternativas jurídicas, como la misma compañía o
corporaciones de segundo y tercer grado, opciones previstas en diferentes cuerpos
normativos, principalmente en la Ley de Compañías y el Código Civil respectivamente.

56
En cualquier caso, se debe orientar la creación del consorcio bajo la figura de Corporación
de tercer nivel enunciada en el Artículo 564 del Código Civil, misma que permite la unión
de corporaciones de los dos niveles anteriores; esto es corporaciones de segundo nivel y
primer nivel, está ultima conformada por personas naturales. Esta debería ser otorgada por la
cartera de estado que tenga competencia sobre las actividades productivas, es decir el
Ministerio de la Producción, Comercio Exterior, Inversiones y Pesca “MPCEIP”, que entre
las principales competencias, tiene a cargo la política industrial y comercial del país.

En último lugar, resulta importante destacar que esta figura legal, promueve la participación
colectiva sobre el lucro comercial, aspectos que por lo demás, también destacan en otros
esquemas asociativos que busquen constituirse legalmente.

3.4.2. Enfoque de clientes

Quienes adquieren los Sombreros Montecristi conforman un grupo selecto, pero disperso
alrededor del mundo, principalmente concentrados en aquellos países desarrollados con alto
poder adquisitivo como los explorados en la Tabla 5, en donde la moda juega un papel
importante en las tendencias del consumo. De igual manera, como se aprecia en el Gráfico
5, presentado en el Capítulo II, los principales destinos de exportación para el Sombrero
Montecristi, constituyen Alemania, Estados Unidos y Francia en términos dólares FOB.
Completan este listado los restantes siete países con menores capacidades de compra, que en
suma corresponden al 78% de las transacciones comerciales de venta internacional de
Sombreros Montecristi.

En el mismo Gráfico 5 además, se muestra la evolución de las exportaciones por país de

destino, cuya tasa promedio de crecimiento fue del 78% para el período comprendido entre
marzo de 2016 y septiembre de 2019.

Por otra parte, en base a la información del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador, de
agosto de 2016 y septiembre de 2019, en el Gráfico 6 infra, se muestra la evolución de los
precios internacionales promedio, mismos que muestran un ligero estancamiento alrededor
de USD 20 por unidad.

57
Gráfico 6. Evolución del precio promedio unitario

$30,00 45,00%

35,00%
$25,00
25,00%
$20,00
15,00%

$15,00 5,00%

-5,00%
$10,00
-15,00%
$5,00
-25,00%

$- -35,00%
2016 2016 2017 2017 2017 2017 2018 2018 2018 2018 2019 2019 2019
III IV I II III IV I II III IV I II III

Precio promedio unitario Tasa de crecimiento (eje derecho)

Fuente: Servicio Nacional de Aduana del Ecuador

Elaboración: Autor

En el mismo período de análisis los datos arrojan un precio promedio unitario de USD 20,77
a nivel internacional, incluyendo en esta revisión los principales países compradores. Este
precio resulta ínfimo por la cuantiosa labor manual que merece el sombrero. Sin embargo, es
preciso indicar que en la agregación de esta subpartida arancelaria, también se encuentran los
sombreros de la región austral del país, que como ya se ha dicho antes por sus características
se venden a un menor precio. El precio de un sombrero Montecristi fino estilo Fedora y
Óptimo ronda los USD 500 pero puede llegar a costar USD 25.000 (Carlisle & Plasencia,
2009).

58
3.4.3. Competencia directa

Es importante destacar que los sombreros de paja toquilla constituyeron en el siglo XIX una
de las principales fuentes de ingresos de la costa ecuatoriana, superando inclusive, en el año
1845 a las exportaciones de cacao. Su manufactura, se extendió a Picoazá, Charapotó y
Rocafuerte (Dueñas de Anhalzer, 1983). Tanto así que, en la misma década de 1840 la
elaboración de sombreros de paja toquilla se introduce en la región de Cuenca, con la fibra
que se extraía de Manabí (Palomeque, 1990). Siendo, el sombrero de la región austral
ecuatoriano su principal competidor, cuya elaboración corresponde también al mismo
segmento artesanal. La principal diferencia radica por supuesto en el proceso de elaboración
asociado a la geografía local, además en la finura del tejido manual, la calidad de la
presentación y los aspectos relacionados al marketing y ventas.

Pese a que estos factores resultan importantes, especialmente los referentes al marketing,
estos no califican para la obtención de una Denominación de Origen, cuya razón de ser radica
en los factores humanos y naturales específicos de la región que le confiere su nombre y lo
convierte en un producto de referencia mundial.

Igualmente, figuran otros proveedores ubicados en China, Panamá, Estados Unidos y

Colombia. En el país asiático predominan las manufacturas textiles de fibras sintéticas y de
derivados de papel que como efectos de tendencia de mercado y coste están desplazando a
los productos obtenidos artesanalmente.

Colombia por otra parte, oferta al mercado mundial un sombrero de tejido artesanal conocido
comúnmente como “Sombrero Vueltiao”, que constituye parte del folclore del país cafetero.
No obstante, su manufactura corresponde a características distintas de las que presenta el
Sombrero Montecristi y en ocasiones también con características industriales.

En la Tabla 8 presentada en breve, se muestra los principales países exportadores de

sombreros a nivel mundial, en primer lugar China, seguido de Italia, México y Estados
Unidos.

59
Tabla 8. Principales países exportadores para sombreros en miles USD
No. Exportadores 2014 2015 2016 2017 2018
1 China 226374 283680 292590 242923 266650
2 Italia 23661 20088 22455 23161 23449
3 México 19682 20567 18923 16907 18046
4 Estados Unidos 15718 14348 13573 16999 17538
5 Alemania 8968 8926 12068 12067 11898
6 Reino Unido 8977 9747 9218 9316 10192
7 Francia 3400 3697 4774 7611 9839
8 España 5326 6048 8572 6987 7952
9 Ecuador 8420 9330 9492 7208 7512
10 Países Bajos 1991 2009 3353 4963 7016
11 Viet Nam 18634 19263 20194 16592 6293
12 Sri Lanka 3050 3671 2688 2530 5861
13 Hong Kong, China 3776 4625 4616 3760 3161
14 Turquía 539 437 730 1470 2982
15 Bélgica 2515 3120 3801 3086 2969
16 Resto del mundo 40059 31733 46560 38388 31522
Fuente: Trademap
Elaboración: autor

En función de los principios del Sistema Armonizado enunciados en el capítulo anterior y

por efectos de la recolección de información de la subpartida 6504.00, en la Tabla 8, se
encuentran agregados, en este grupo de mercancías, aquellas manufacturas de sombreros
elaborados con materias y procesos diferentes, que incluyen entre otras formas de obtención
el nivel industrial. Por efectos estadísticos y por el impedimento de desagregar las mercancías
al interior de la subpartida, dicha información es de utilidad para tener un punto de partida y
referencia del comportamiento de los competidores a nivel internacional, es decir, no recoge
específicamente el comercio mundial de sombreros hechos en base a fibras vegetales y con
manufactura artesanal.

60
3.5. Objetivos de la estrategia de posicionamiento

Estratégicos
 Posicionar al Sombrero Montecristi en los mercados internacionales de mayor
crecimiento y desarrollo.

Operativos
 Potenciar el uso de la Denominación de Origen y otras herramientas como la
declaratoria de patrimonio inmaterial de la humanidad.
 Diseñar una estrategia para el posicionamiento en los mercados internacionales con
mayor potencialidad.

3.6. Diseño de la estrategia del consorcio de promoción de exportaciones

En esta sección se plantea las acciones que se llevarán a cabo para cumplir las premisas
esbozadas anteriormente en los objetivos, con el fin de posicionar el Sombrero Montecristi
en los mercados internacionales, especialmente aquellos con mayor potencialidad en base a
criterios objetivos de selección que sean sostenibles en el largo plazo.

3.6.1. Cadena de Valor

En esta revisión inicial, se ilustra la cadena de valor del Sombrero Montecristi a través de la
Ilustración 4, misma que concentra la interacción de los diversos actores a lo largo de los
eslabones productivos, que de acuerdo a Porter (2002) es el resultado de las actividades
relacionadas con la creación de valor de margen.

61
Ilustración 5. Cadena de valor del Sombrero Montecristi

Fuente: SENADI, PROECUADOR

Elaboración: Autor

3.6.2. Análisis externo e interno FODA

En este apartado se analizan aquellas variables internas y externas que afectan al desempeño
del consorcio de promoción de exportaciones. Esta metodología cruza variables
independientes, pero que pueden interrelacionarse entre sí, de modo que se pondera la
correlación entre dichas variables, como resultado de la sumatoria se obtienen aquellos
aspectos de mayor relevancia. En esta etapa se busca identificar algunos aspectos
fundamentales sobre los cuales los actores directos e indirectos de la cadena deberán
concentrar sus esfuerzos para mejorar sus niveles de competitividad (Heyden & Camacho,
2006). En la evaluación interna y externa se analizan las relaciones entre las áreas de una
organización. Se estudian las implicaciones estratégicas que tienen algunos conceptos

62
importantes de las áreas funcionales, las mismas que tienen fortalezas y debilidades (Fred,
1997).

3.6.3. Cruce de Fortalezas y Oportunidades

Esta primera evaluación arroja un enfoque ofensivo, por ejemplo un posible cambio en la
tendencia de los mercados. Este análisis revela las fortalezas y oportunidades clave que tiene
una organización. A continuación en la Tabla 9, se muestra los principales hallazgos
identificados como resultado del cruce de variables de los aspectos más reveladores de la
cadena de valor.

63
Tabla 9. Matriz de fortalezas y oportunidades

Percepción de calidad, origen y

OPORTUNIDADES

Mercado potencial creciente

Tendencias de consumo
internacional

TOTAL
tradición
Alto : 5 Medio : 3 Bajo : 1 Nulo : 0

FORTALEZAS
Denominación de Origen 5 5 5 15

Escuela de formación de artesanos de Pile 1 3 1 5

Producto tradicional de origen con conocimiento
5 5 5 15
ancestral
Concentración de la cadena de valor en una zona
1 1 1 3
geográfica.

TOTAL 12 14 12
Fuente: Artesanos
Elaboración: Autor

Como resultado del análisis de cruce de variables, se toman aquellas donde se obtienen la
mayor sumatoria, tanto de manera vertical como horizontal, posteriormente se considerará
para levantar las estrategias ofensivas del consorcio de exportación.

El resultado preliminar de este análisis da como resultado que la estrategia ofensiva debe
enfocarse principalmente en el fortalecimiento y explotación de la Denominación de Origen,
además, el aprovechamiento de las oportunidades de crecimiento en un contexto
internacional favorable.

64
3.6.4. Cruce de amenazas y debilidades

De igual forma como muestra la Tabla 10, se identifica los factores defensivos. Es decir, los
elementos negativos internos de la cadena que deben ser corregidos. Para lograr este
propósito, se construye una matriz de área defensiva estratégica, cruzando las debilidades y
las amenazas (Heyden & Camacho, 2006).

65
Tabla 10. Matriz de amenazas y debilidades

Intermediarios e inequitativa distribución

Desconfianza entre actores de la cadena

de los ingresos en la cadena de valor.

estrategias de gestión y marketing.
Ausencia de gobierno corporativo,

Desconocimiento de la normativa,

Disminución de tejedores.
liderazgo, y educación.
DEBILIDADES

Informalidad.

TOTAL
de valor.
Alto : 5 Medio : 3 Bajo : 1 Nulo : 0

AMENAZAS
Falta de fuentes de empleo y migración;
3 3 5 3 5 5 24
condiciones socioeconómicas deprimidas.
Suplantación de la procedencia y poca
0 3 1 5 3 1 13
visibilidad de su estrategia de marketing.
Pérdida de tradición y cultura. 0 1 1 1 1 5 9
Amenaza a los bosques secos en donde crece
0 1 0 0 1 1 3
la paja toquilla debido al cambio climático.
TOTAL 3 8 7 9 10 12
Fuente: Artesanos
Elaboración: Autor

Por su parte, los resultados del análisis de esta matriz arrojan que los esfuerzos de la estrategia
defensiva deben enfocarse en la problemática de las fuentes de empleo, migración y las
condiciones socioeconómicas deprimidas de la zona.

66
3.6.5. Matriz de Impacto – Ocurrencia

Como parte de la construcción de la estrategia, se ha considerado conveniente trabajar sobre

una matriz Impacto - Ocurrencia, cuya utilidad radica sobre mitigar posibles impactos a nivel;
a) político, b) económico, c) social y d) tecnológico. Para el efecto, a continuación en la Tabla
11 se desagregan las variables analizadas.

67
Tabla 11. Análisis de probabilidad impacto – ocurrencia

MUY MUY
DIMENSIÓ No PROBABL DUD IMPROBAB
VARIABLE PROBABL IMPROBAB
N . E A LE
E LE
Convenios de
V1 x
cooperación
Políticas de
POLÍTICA

V2 comercio x
exterior
Financiamien
to
V3 X
gubernament
al
Situación
V4 económica x
actual
ECONÓMICA

Economía y
V5 tendencia en x
otros países
Rutas del
mercado y
V6 x
tendencias de
distribución
Patrones de
V7 compra del x
consumidor
Factores
SOCIAL

V8 culturales y x
ancestrales
Acceso y
V9 tendencias de x
compra
V1 Información y
x
TECNOLÓGICO

0 comunicación
V1 Potencial de
x
1 innovación
Asuntos de
V1
propiedad x
2
intelectual
68
Fuente: Artesanos, entrevistas
Elaboración: Autor

Los resultados de este análisis permiten identificar aquellos escenarios que más impacto y
probabilidad tendrían en el consorcio de exportación del Sombrero Montecristi. Los
principales hallazgos se manifiestan sobre la incertidumbre de la economía y posibles
modificaciones en los asuntos de propiedad intelectual, mismos que se recoge en el diseño y
levantamiento de estrategias.

3.7. Estrategia

Como parte del diseño de la estrategia del consorcio, primariamente se aborda las estrategias
de integración. La estrategia hacia adelante del consorcio de promoción, comprende todos
los planes de acción, diseñados y puestos en práctica con el objetivo de penetrar en los
mercados extranjeros. Es decir, que incorpora decisiones y actuaciones en temas tales como
el análisis de la demanda y la segmentación de mercado, definición de la gama de productos,
marca, calidad, fijación de precios, canales de distribución, equipo de ventas y publicidad,
promociones y relaciones públicas. En definitiva, la estrategia hacia adelante no sería sino la
misma estrategia comercial de exportación que el articulador debe ser capaz de diseñar y
poner en práctica para desarrollar los mercados exteriores de una agrupación colectiva como
el consorcio. (Renart, 1997)

La estrategia hacia atrás por su parte, define las relaciones entre el consorcio y sus socios, así
como las relaciones de los socios entre sí. Comprende por tanto todas las decisiones y planes
de acción puestos en práctica por un consorcio, relativo a la identidad de sus socios, su
número, características y aportaciones a realizar por las empresas miembro. (Renart, 1997)

En este escenario, se recomienda hacer uso de ambas estrategias, dependiendo del momento
y la circunstancia como figura en la Ilustración 6. En gran medida esto obedecerá a la gestión
del articulador al interior del consorcio de exportación.

69
Ilustración 6. Estrategia de integración hacia atrás y adelante de un consorcio de
exportación

Fuente: Tomado de (Renart, 1997)

Adaptación: Autor

Una estrategia completa de una organización orientada hacia la exportación tiene dos
componentes estratégicos fundamentales; a) una estrategia en el país de origen b) una o varias
estrategias en el país de destino. Esto comprende todas las decisiones estratégicas tomadas y
puestas en práctica por un consorcio, sobre lo que decide hacer en su propio país para
organizar su esfuerzo exportador (Renart, 1997).

3.7.1. Estrategias ofensivas

a) Potenciar el uso de la Denominación de Origen como precursor de la percepción de

producto de origen, tradición y calidad.
b) Explotar los atributos de tradición y origen en los mercados internacionales, llegar
con la historia desde las características humanas y naturales que componen el
sombrero.
c) Aprovechar la demanda creciente y las tendencias favorables del consumo
internacional.
d) Impulsar el establecimiento del consejo regulador de la Denominación de Origen,
misma que se constituya en una plataforma de vigilancia y promoción del pliego de
condiciones.

70
 e) Desarrollar e implementar una campaña internacional de comunicación que incorpore
la Marca país y la Denominación de Origen “Montecristi”.
f) Mejor aprovechamiento y uso de las distinciones y reconocimientos ( Patrimonio
inmaterial de la humanidad y Denominación de Origen)
3.7.2. Estrategias defensivas

a) Fortalecer la cadena de valor y la redistribución de ingresos a lo largo de la misma,

con el fin de mejorar las condiciones de vida de sus actores.
b) Impulsar el fortalecimiento de la Escuela de artesanos de Pile, así como la creación
de nuevos centros de formación.
c) Desarrollar una política y estrategia de desarrollo económico territorial.
d) Impulsar estrategias de formación y capacitación en gestión, estrategia y marketing.
e) Salvaguardar a nivel local, nacional e internacional el tejido tradicional de origen
(Comité interinstitucional de salvaguarda del Sombrero de paja toquilla del
Ministerio de Cultura)

3.8. Ferias internacionales

Uno de los principales servicios que prestan los consorcios de exportación es la organización
y participación de sus miembros en exposiciones y ferias comerciales en el extranjero. La
participación en las ferias internacionales puede resultar más complejo de lo que parece,
muchas empresas necesitan asistencia para ubicar un espacio y diseñar un puesto, transportar
productos, organizar la publicidad relativa a la feria y prestar atención a los visitantes (Green,
2004). Estas constituyen grandes espacios como plataformas de promoción a nivel
internacional, que da como resultado una actividad indispensable para lograr el
posicionamiento deseado, a continuación en la Tabla 12, se presentan los eventos más
importantes para el giro de negocio del sombrero Montecristi, considerados eventos
importantes de la moda internacional.

71
Tabla 12. Ferias importantes para promoción del Sombrero Montecristi
Link Periodicidad
Feria
Macrorueda http://www.proecuadorb2b.com.ec/ferias/macrorrueda2019 Anual
de negocios /
Ecuador
Encuentro https://www.encuentroempresarialandino.com/ Anual
empresarial
Andino
Rueda de http://www.proecuadorb2b.com.ec/ferias/cidap2017/rueda. Anual
Negocios html
Artesanías de
Excelencia
Paris Fashion https://fashionweekonline.com/paris Febrero
week
Milano https://www.yesmilano.it/en/whats-on/all-events/milano- Septiembre
Fashion week fashion-week-2019
Tokio https://rakutenfashionweektokyo.com/en/ Sesiones de otoño
Fashion week (Marzo) y primavera
(Octubre)

China http://en.chiconline.com.cn/ Sesiones de otoño

International (Marzo) y primavera
Fashion Fair (Septiembre)

Fuente: PROECUADOR, sitios web de ferias

Elaboración: Autor

La participación en exposiciones y ferias no sólo atrae la atención internacional sino que

inicia además un proceso de aprendizaje. Los miembros de un consorcio que no tienen la
experiencia en ese tipo de eventos pueden obtener beneficios de la colaboración con los
miembros más experimentados, tanto en la etapa preparatoria como durante el propio evento.
Los miembros que participan frecuentemente en ferias se familiarizan con las normas y
exigencias de los mercados internacionales. Aprenden además la forma de presentar a sus

72
negocios y productos y, relacionarse con los compradores extranjeros. Finalmente, aumentan
su capacidad para comprender las necesidades de los compradores y toman conciencia de la
importancia de cumplir los estándares y normas de calidad internacionales (Green, 2004)

73
 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En Ecuador el término MIPYME, abarca además de las micro, pequeñas y medianas

empresas a los artesanos, éstos se acogen a la misma clasificación enunciada en el Artículo
106 del Reglamento al libro III del Código de la Producción, Comercio e Inversiones.

El ciclo de vida de los productos se ha reducido, las pequeñas firmas y los artesanos no se
encuentran ajenos a esta realidad y en condiciones de emprender las tareas necesarias para
convertirse en exportadores, pues carecen de los medios y conocimientos para colocar sus
productos en los mercados internacionales.

Los esquemas asociativos se basan en la frecuencia de los intercambios de comunicación

entre interlocutores, el consorcio por ejemplo es una figura cooperativa voluntaria cuyo
objeto, es potenciar las capacidades individuales de sus miembros con el fin de facilitar la
exportación mediante acciones conjuntas. El consorcio de origen por otra parte, tiene como
objeto la valorización de un producto tradicional de origen como el caso del Sombrero
Montecristi, además por naturaleza resulta ser un veedor del cumplimiento del pliego de
condiciones de calidad, en Italia por ejemplo es conocido como; consorcio di tutela. Entre
las principales ventajas de formar parte de un consorcio de exportación se puede mencionar;
reducción de la curva de aprendizaje, diversificación de productos y mercados, menor riesgo,
expansión de ventas, ventajas tributarias y, menores gastos de promoción y ventas.

Minervini (2011) define al consorcio como un centro de servicios especializado, en concreto

lo denomina; Sistema Integrado de Promoción de Exportación “SIPE” cuyo afán es agrupar
a las compañías alrededor de solventar ciertas dificultades comunes que ofrece entre otros
beneficios; a) reducir riesgos, b) reducir gastos, c) reducir la curva de aprendizaje, d) mayor
poder de negociación, e) acceder a una plataforma de promoción conjunta y, f) Velar por los
intereses e ingresos de los actores de la cadena de valor.

El reto del presente trabajo y de las estructuras asociativas como el consorcio de exportación
es vencer la desconfianza inherente en los países latinoamericanos. Es de suma importancia
la actuación del articulador -inductor en la orientación y formación de las etapas iniciales
especialmente sobre la base de confianza y la gestión.
Por mucho la experiencia italiana es, la más completa y exitosa, principalmente a partir de la
expedición de la Ley 317 en 1991. Quizá, la lección más importante aprendida en el país
mediterráneo consiste en que buena parte de las ventajas de las pequeñas y medianas
empresas radica en factores externos, que en última instancia dependen de los vínculos de las
empresas con su entorno productivo e institucional público.

La experiencia italiana arroja que instituciones locales fuertes, capaces de sostener esfuerzos
por parte del sector privado facilitan la cooperación entre empresas. Sin embargo, en países
que carecen de tales estructuras de soporte como por ejemplo Ecuador, el impulso para la
cooperación de las MIPYMES puede provenir únicamente del sector privado y, solo más
tarde, se involucre a los cuerpos locales cuando las iniciativas se vuelvan lo suficientemente
sólidas, lo que lleva a concluir que la estructura e institucionalidad de los organismos de los
países latinoamericanos y en concreto de Ecuador siguen siendo débiles pero sobre todo
insuficientes para crear las condiciones idóneas para el surgimiento de esquemas asociativos
como los consorcios.

La experiencia nacional sugiere que, las entidades de gobierno no han tenido la suficiente
madurez para brindar soporte a las iniciativas colectivas. La desconfianza sigue siendo la
protagonista en los procesos asociativos y no hay un marco jurídico sólido para el consorcio
de exportación y esquemas asociativos similares. Las iniciativas existentes se han limitado y
construido desde una base débil y fraccionada a través de las figuras jurídicas y esfuerzos
disponibles. Entre 2012 y 2015 período de intervención del programa ONUDI, se
conformaron cinco consorcios, mismos que se desconoce su desenlace práctico en la
actualidad.

Un error frecuente de las MIPYMES al iniciar un proceso de internacionalización, es que no

consideran que arrancan una actividad en la que no tienen experiencia y, tal vez, piensan que
el mercado externo es una extensión de la actividad comercial practicada en el mercado local,
lo que conlleva a menudo a fracasar antes de empezar, por ese motivo el consorcio se
convierte en una de las mejores alternativas para afrontar el proceso de internacionalización.

75
El concepto de consorcio de exportación enunciado en el reglamento al Libro III del COPCI
recoge el espíritu de la figura planteada a lo largo del presente trabajo. Sin embargo, resulta
un esfuerzo insuficiente y aislado para reconocer a todas luces las necesidades de
cooperativismo y asociatividad de las MIPYMES ecuatorianas. Por lo tanto, se ha visto
preciso explorar otras alternativas jurídicas como la misma compañía o corporaciones de
segundo y tercer grado previstas en la Ley de Compañías y Código Civil respectivamente.

La clasificación arancelaria del Sombrero Montecristi, de acuerdo al Arancel Nacional de

importaciones, está dada por la subpartida 6504.00.00.11 bajo la descripción específica de
alcance nacional “De paja toquilla o de paja mocora”.

Los principales países exportadores de sombreros son; China, Italia y México.

Principalmente en Asia se manufacturan sombreros de imitación en cantidades industriales
en base a derivados de papel y plástico. Además, los principales competidores del sombrero
Montecristi a nivel artesanal, constituyen el sombrero de paja toquilla del austro ecuatoriano
y el sombrero “Vueltiao” de Colombia.

Los principales compradores a nivel mundial constituyen Estados Unidos, Japón y Alemania
seguidos por Reino Unido, Francia, Corea del Sur, Australia, España, Países Bajos y Canadá,
completando la lista de los 10 principales compradores a nivel mundial, cuya concentración
suma 70% del total de las compras mundiales.

Las exportaciones del sombrero Montecristi muestran una tendencia ligeramente positiva. La
venta al exterior de esta artesanía se dirige principalmente a Alemania, Estados Unidos y
Francia mercados que comparten los tres primeros lugares, seguidos por Japón, España,
Reino Unido, Tailandia, Panamá, Australia y Perú completan el 78% de las exportaciones;
como se muestra en el Gráfico 5. Los países con mayores oportunidades de crecimiento y
desarrollo son; Alemania, Estados Unidos y Japón, mercados cuyos esfuerzos de promoción
y ventas favorecería la posición comparativa del Sombrero Montecristi.

En una revisión comparativa más exhaustiva entre los principales mercados de exportación
del Sombrero Montecristi, se concluye que el mejor mercado, debido a su potencial de
crecimiento en términos de valor, volumen y precio promedio unitario actualmente es
España. Esta conjetura sugiere que los esfuerzos de promoción y ventas de los miembros del

76
consorcio deben concentrarse en este mercado, sin perjuicio del aprovechamiento de los otros
mercados. España ha presentado una tasa de crecimiento en valor del 1679% en promedio de
los últimos tres años y una tasa de crecimiento del precio promedio unitario del 13,64% en
el mismo período. Igualmente, en los últimos tres años, se registró un precio promedio de
USD 17,98 por cada unidad de sombrero. Además, este mercado registra 0% de derechos
arancelarios a su ingreso, debido a las preferencias arancelarias otorgadas en el marco del
Acuerdo Comercial Multipartes entre la Unión Europea y Ecuador.

Las barreras arancelarias y no arancelarias son mínimas o inexistentes en los principales

mercados de destino, esto debe ser una plataforma que permita el aprovechamiento de estas
condiciones. Es recomendable correlacionar correctamente el código arancelario del país de
origen y destino, con el fin de identificar correctamente todas aquellas posibles restricciones
de carácter arancelario y no arancelario.

Los sombreros Montecristi son una pieza exclusiva de artesanía con un sello inherente de
historia tan rica como antigua. La gente que usa sombrero Montecristi es un grupo totalmente
diferente y selecto. Estas personas entienden la historia y riqueza cultural que hay detrás de
él. Estos sombreros livianos, tejidos a mano, son los preferidos de muchos, desde campesinos
hasta presidentes, por su portabilidad, ventilación y elegancia

Desde un enfoque general del marketing, se ha identificado el desacertado y bajo

posicionamiento del sombrero Montecristi en los mercados internacionales. Además, la falta
de identidad del país afecta a la reputación y valorización del Sombrero Montecristi a través
de herramientas como la Marca País y la Denominación de Origen.

Resulta evidente una explotación deficiente de los atributos del producto y sus
reconocimientos internacionales como la Denominación de Origen “Sombreros Montecristi”
y la Declaratoria como patrimonio inmaterial de la humanidad, debido a la falta de identidad
del país y su valorización que, afecta a la imagen del sombrero. Estos factores tienen
influencia directa sobre la expansión de ventas, el marketing internacional y en los intereses
de los actores de la cadena de valor.

En el caso concreto del sombrero Montecristi, el precio ha de ser alto. Pues se trata de una
obra exclusiva de arte y moda que, incorpora características humanas y naturales que lo

77
destacan frente a otros productos similares o de imitación. El precio además, muestra baja
sensibilidad a la demanda, lo que en términos económicos se conoce como “demanda
inelástica”, lo que a su vez se traduce en mayor oportunidad de discreción en la estrategia de
precios. Sin embargo, el precio promedio del último año fue de USD 19,70, precio muy por
debajo de las expectativas de un sombrero fino Montecristi. Siendo importante mencionar
que estas estadísticas están influenciados por datos atípicos provenientes de los sombreros
de la región austral lo cual induce el promedio a la baja. Aun cuando el precio unitario siga
siendo el reflejado en las estadísticas, se considera muy bajo tomando en cuenta la labor
manual, tiempo y dedicación que hay tras la elaboración del sombrero.

La promoción, constituye uno de los ejes fundamentales de los esquemas asociativos y el

punto central del presente trabajo. Los esfuerzos de promoción deben provenir de varios
actores de la cadena de valor, entre ellos, el Gobierno Nacional, Gobiernos locales, empresas,
productores, comercializadores. Dichos esfuerzos deben apuntar a mejorar el
posicionamiento y visibilidad a nivel internacional del producto desde la visión e intereses
de los partícipes de la cadena de valor, mediante la colocación directa del producto en
distribuidores y clientes finales.

Una aspiración del Gobierno ecuatoriano a través de SENADI y otras instituciones de apoyo
es conseguir que, cuando se mencione las palabras: “Sombrero Montecristi” o simplemente
“Montecristi”, se identifique por defecto el origen geográfico y en consecuencia el origen
nacional del producto, puesto que la Denominación de Origen está ampliamente asociada a
la imagen y marca del país, sin resultar necesariamente lo mismo. Ese objetivo necesita una
gran plataforma de comunicación y difusión a nivel local e internacional que dicho sea de
paso en la actualidad no existe y debe ser ejercida por el Estado como titular del signo
distintivo.

La evidencia empírica muestra que, el atributo de la Denominación de Origen no está siendo

utilizado, principalmente debido a que los artesanos que pertenecen a las agrupaciones del
territorio no están organizadas para velar por el cumplimiento del pliego de condiciones que
debe ser expedido por la Secretaría Nacional de Propiedad Intelectual y velada por el Consejo
Regulador.

78
A pesar que, por motivo de este trabajo de investigación se solicitó el aporte de la Agencia
de Promoción de Exportaciones “PROECUADOR” insistiendo en varias ocasiones no se ha
podido obtener el criterio y la visión del Estado ecuatoriano sobre la promoción y el
posicionamiento del sombrero Montecristi en los mercados extranjeros.

Actualmente no hay un consejo regulador que vele por el cumplimiento del pliego de
condiciones o al menos vigile los procesos de manufactura del sombrero. Una de las
propuestas del presente texto, precisamente es recoger los esfuerzos para constituir dicho
consejo regulador como parte del esquema de gobernanza planteado para el consorcio de
exportación.

En cuanto a la figura jurídica, la recomendación es orientar la creación del consorcio, bajo la

figura de Corporación de tercer nivel enunciada en el Artículo 564 del Código Civil, misma
que permite la unión de corporaciones de los dos niveles anteriores; esto es corporaciones de
segundo grado así como de primer grado, comprendidas en esta última clasificación las
personas naturales.

La metodología de cruce de variables FODA arroja que las estrategias se deben enfocar
principalmente en potenciar el uso de la Denominación de Origen en los mercados
internacionales y el aprovechamiento de las oportunidades y tendencias de la moda
internacional. Por su parte, los resultados del análisis de aspectos defensivos arrojan que los
esfuerzos de la estrategia deben enfocarse en la problemática de las fuentes de empleo,
migración y las condiciones socioeconómicas deprimidas de la zona, por ejemplo a través de
la potenciación de la Escuela de formación de artesanos de Pile.

Finalmente, el propósito de estas páginas es actuar bajo la figura del articulador – inductor
del consorcio de promoción de exportaciones, en cuyo caso dicho esfuerzo debe apuntar a la
formación de base de confianza en las etapas iniciales, posteriormente en las gestiones
necesarias en las etapas subsiguientes.

79
 5. BIBLIOGRAFÍA

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82
 6. ANEXOS

Anexo 1. Clasificación de las MYPIMES y artesanos

Art. 106.- Clasificación de las MYPIMES.- Para la definición de los programas de fomento
y desarrollo empresarial a favor de las micro, pequeñas y medianas empresas, estas se
considerarán de acuerdo a las categorías siguientes:

a.- Micro empresa: Es aquella unidad productiva que tiene entre 1 a 9 trabajadores y un valor
de ventas o ingresos brutos anuales iguales o menores de cien mil (US S 100.000,00) dólares
de los Estados Unidos de América;

b.- Pequeña empresa: Es aquella unidad de producción que tiene de 10 a 49 trabajadores y

un valor de ventas o ingresos brutos anuales entre cien mil uno (US $ 100.001,00) y un millón
(US S 1000.000,00) de dólares de los Estados Unidos de América; y,

c.- Mediana empresa: Es aquella unidad de producción que tiene de 50 a 199 trabajadores y
un valor de ventas o ingresos brutos anuales entre un millón uno (USD 1.000.001,00) y cinco
millones (USD 5000.000,00) de dólares de los Estados Unidos de América.

Art. 107.- Calificación de Artesanos como MIPYMES.- Para efectos del presente
Reglamento los artesanos serán considerados como micro, pequeñas o medianas empresas,
considerando su tamaño, tomando en cuenta el nivel de ventas anuales y el número de
empleados, conforme lo establecido en el artículo precedente.

83
Anexo 2. “Fino Sombrero de toquilla” – Libertad Regalado Espinoza

Despierto a la vida
En medio del toquillal
Con el aullido de los monos
Resguardado por los guardables
Impregnado de la dulce aroma del café
Y de la brisa salobre del mar.

Hábiles dedos al contacto

Con mis delgados rayos de luna tierna
Se despiertan
Los cuerpos se encorvan
Sobre un caballete
Construido con moyuyo.
La sabiduría ancestral
Recorre por sus neuronas
Iniciando un intenso idilio
Donde las horas
Días y meses se multiplican
En esa silenciosa entrega
Mientras tramamos
El sombrero más leve
Fino y tierno del planeta.

Soy parte del tiempo

Guardo una memoria ancestral
De mis orígenes

84
Hurgan en mi pasado
Buscan mis orígenes
Me persiguen por los pueblos
Donde dejé mi rastro
Redescubren los símbolos
Intentan salvarme.

Con tus manos, voz, ojos

Oídos, olfato
Construyeron las raíces
Donde se inscribe tu identidad
Me crearon sombrero Jipijapa
Sombrero Montecristi
Me dieron vida con sus movimientos y ritos
Aquí en esta tierra manabita
Donde otrora
Los pájaros de la imaginación
Llenaban nuestro mundo.

85
Anexo 3. Página de inicio de la tienda virtual Brent Black

86