MÁSTER UNIVERSITARIO EN INGENIERÍA AGRONÓMICA

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA

ADMINISTRACIÓN
DE LOS RECURSOS
HUMANOS
TEMA 5
1
Objetivos
• Estudiar de forma introductoria el proceso y funciones de la
administración de los RRHH (ARH) en una organización, capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que se
permite a las personas que trabajan en la empresa alcanzar sus
objetivos individuales relacionados directamente con el trabajo.
• Analizar sucintamente las recompensas en la organización de todas
aquellas funciones que permitan captar y mantener el personal
capacitado, motivado, imprescindible para desarrollar la actividad
empresarial creadora de valor, estableciendo sistemas retributivos
justos y equitativos mediante la administración de salarios.
• Comprender que al operarse con personas, afectando a
comportamientos y expuesto a factores externos e internos la ARH
tiene un carácter contingencial; no hay principios ni leyes
universales ni inmutables. 2
Índice
1. CARÁCTERÍSTICAS DEL FACTOR HUMANO
2. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH): CONCEPTO Y OBJETIVOS
3. FUNCIONES DE LA ARH
4. PLANIFICACIÓN DE RRHH: CONCEPTO, OBJETIVOS Y FASES
5. ASPECTOS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS DE LA PLANIFICACIÓN DE RRHH
6. MÉTODOS DE PREVISION DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL: CUALITATIVOS Y
CUANTITATIVOS
7. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
8. SELECCIÓN DE PERSONAL: INSTRUMENTOS Y FASES
9. MOTIVACIÓN: FACTORES
10. LIDERAZGO: CONCEPTO, TEORÍAS X, Y, Z.
11. SISTEMAS RETRIBUTIVOS: RECOMPENSAS Y TIPOS
12. SALARIOS: CONCEPTO, OBJETIVOS Y COMPONENTES
13. ESTUDIO DE MÉTODOS Y MEDICIÓN DEL TRABAJO
14. SALARIOS O SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN POR INCENTIVOS 3
15. SUPUESTO PRÁCTICO DE SALARIOS POR INCENTIVOS
1. CARACTERÍSTICAS DEL FACTOR HUMANO

• EVIDENCIA EMPÍRICA
Lo que caracteriza a una organización y la diferencia de otra, y hace que sus
resultados sean difícilmente imitables, es su factor humano.
• La fuente de ventajas competitivas más sólidas se basa en las personas que forman la
organización.
• El conocimiento organizativo es un campo de conocimiento que se centra en las
personas: estudia el comportamiento de las personas individuales y de los grupos y
de las propias organizaciones en su conjunto.
CARACTERÍSTICAS
• FACTOR FÍSICO DE LA PRODUCCIÓN
• Factor de coste que se puede medir por su productividad técnica y valorar en
términos monetarios
• FACTOR DE CAPITAL (CAPITAL HUMANO)
• Tiene una capacidad de aprendizaje prácticamente inagotable; es flexible y se
adapta a cualquier cambio
4
• FACTOR DISPOSITIVO
• Es un factor activo de la producción, no pasivo. Tiene capacidad de toma de
decisiones reaccionando ante las condiciones del entorno
2. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• CONCEPTO
• Planificación, puesta en práctica y control del conjunto de
actividades capaces de promover el desempeño eficiente del trabajo
humano en la empresa a la vez que permite a las personas alcanzar
sus objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con
el trabajo
• OBJETIVOS
• Crear, mantener y desarrollar una plantilla capaz y dispuesta a
alcanzar los objetivos de la organización
• Generar condiciones adecuadas para la aplicación, desarrollo y
satisfacción plena de los recursos humanos
• Alcanzar eficiencia con los recursos humanos disponibles

5
3. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

PLANIFICACIÓN MOTIVACIÓN
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN

ADMINISTRACIÓN
DE
RECURSOS
FORMACIÓN
DISEÑO DE HUMANOS
GESTION DEL
PUESTOS DE
CONOCIMIENTO
TRABAJO

GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
DE LA PLANTILLA 6
4. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• CONCEPTO
• En sentido amplio se entiende como un sistema de decisiones empresariales,
en las que se previene, sistemáticamente, el acontecer en el área de RRHH y
se fijan sus directrices fundamentales
• Se pretende: de forma racional y sistemática, prevenir el futuro en términos
cualitativos y cuantitativos para establecer la “plantilla ideal”.
• OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Optimizar el factor humano en función de la evolución previsible de sus
aspectos cualitativos (capacidades, habilidades y actitudes) y cuantitativos
(cantidad de individuos con un perfil determinado).
• Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, frente al volumen de actividad
prevista y al logro de los objetivos de la organización.
• Desarrollar formas y promocionar al personal actual de acuerdo con las
necesidades futuras.
• Motivar al factor humano configurando planes de carrera individuales.
• Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa evitando gastos de personal 7
innecesarios.
• Integrar y coordinar los planes de personal con los generales de la empresa.
4. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ANÁLISIS PREVISIÓN PROGRAMACIÓN

CONTROL EJECUCIÓN
1ª FASE: ANÁLISIS
Obtención de información sobre su estructura organizativa, composición de la fuerza
del trabajo, políticas y estrategias, etc. Se analizan documentos como el organigrama
de la empresa, inventario de puestos de trabajo y su descripción, manuales de
funciones, profesiogramas, resultado de las valoraciones, ratios sobre la plantilla:
absentismo, rotación, antigüedad, edad, etc.
2ª FASE: PREVISIÓN
Pronóstico de cómo será la empresa en el futuro , los cambios organizativos, cambios
en la actividad, etc.
La futura situacion afectará a las necesidades cualitativas y cuantitativas de personal,
y utilizando los métodos adecuados de previsión, se tratarán de prever dichas 8
necesidades.
4. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La previsión de las necesidades de personal se lleva a

cabo siguiendo tres pasos:

• Previsión de la demanda cuantitativa y cualitativa de personal, es

decir, cuantos trabajadores y de qué tipo necesitará la empresa,
en total, en el FUTURO.

• Previsión de la oferta cuantitativa y cualitativa de personal, es

decir, de los trabajadores disponibles, capaces de satisfacer la
demanda de trabajadores.

• Comparación de ambas previsiones, tras la cual se obtendrán las

necesidades cualitativas y cuantitativas NETAS de personal, para
las que se diseñarán las acciones necesarias para satisfacerlas. 9
4. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
3ª FASE: PROGRAMACIÓN
Asegurar las necesidades de personal y su disponibilidad, justo en el
momento necesario. Las acciones más oportunas dependerán del tipo de
necesidades. Cada una requiere una respuesta diferente.
a) La demanda de personal es mayor que la oferta prevista. Existen necesidades
netas positivas
Las medidas a tomar pasan por los trabajadores disponibles, planificar su
formación y para obtener nuevos trabajadores habrá que planificar su
reclutamiento externo o bien contratar personal temporal, aumentar el número
de horas trabajadas (horas extraordinarias) o subcontratar a otras empresas.
Las medidas adoptadas dependerán de los costes relativos y de la duración
media de las necesidades de personal detectadas.
b) La oferta es mayor que la demanda prevista. Existen necesidades negativas de
personal.
Habrá que tomar medidas como recortes salariales, reducción de horas
extraordinarias, disminución de las horas de trabajo, eliminación de puestos
mediante jubilaciones anticipadas, etc.
10
4. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
c) La demanda coincide con la oferta prevista.
En este caso las medidas tendrán la finalidad de prevenir posibles abandonos y/o
despidos, bajas temporales, mediante la aplicación de planes de sucesión por
ascensos profesionales, traslados internos que permitan una asignación más
eficiente, programas de formación para fomentar la movilidad interna, así como
la contratación temporal.

4ª FASE: FASE DE EJECUCIÓN O REALIZACIÓN

Puesta en marcha de las acciones programadas en la fase
anterior, capaces de satisfacer las necesidades previstas,
siendo necesario, para su éxito, la implicación de todos
los miembros de la organización.

11
4. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

5ª FASE: CONTROL
Seguimiento del desarrollo de las acciones diseñadas,
con objeto de percibir y analizar las desviaciones, de
forma que proporcionen una retroalimentación sobre la
planificación realizada para mejorar posteriores planes.

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5. ASPECTOS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS DE
LA PLANIFICACIÓN DE RRHH
Necesidades cualitativas: conjunto de conocimientos, capacidades,
habilidades y actitudes que deberán tener los trabajadores de la
empresa en el futuro.
Necesidades cuantitativas: número de trabajadores necesarios.

1. Previsión de las necesidades cualitativas de RRHH.

Se plasman en el perfil de trabajadores, con precisión, detallando la
formación básica, la técnica específica, madurez necesaria, etc.

a) Demanda cualitativa de personal b) Oferta cualitativa de personal

(necesidades cualitativas brutas) (disponibilidad de personal)

c) Necesidades cualitativas netas 13

5. ASPECTOS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS DE
LA PLANIFICACIÓN DE RRHH
2. Previsión de las necesidades cuantitativas de RRHH.
a) Demandas cuantitativas de personal o necesidades cuantitativas
brutas.
Las variables que suelen influir son las variaciones en el volumen de
producción previsto, en la coyuntura económica, el grado de tecnificación
o mecanización de la organización, el nivel de rendimiento de los
trabajadores, la duración de la jornada laboral, los índices de rotación y
absentismo del personal.
b) Oferta cuantitativa de personal.
Número de trabajadores actuales que permanecerán a disposición de la
empresa en el futuro. La previsión de esta oferta se basa en el análisis de
la plantilla actual para anticiparse a su evolución previsible estudiando su
distribución por edad para prever posibles jubilaciones, sexo y situación
familiar, ratios de rotación externa, para poder prever posibles
abandonos, accidentes laborales y duración media, para prever posibles 14
bajas de personal.
5. ASPECTOS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS DE
LA PLANIFICACIÓN DE RRHH
c) Necesidades cuantitativas netas de RRHH.
Comparando la demanda total con su oferta se obtendrán las
“necesidades cuantitativas netas” y en consecuencia el número de
trabajadores que la organización necesitará obtener o
desprenderse en el futuro.
Tanto los aspectos cualitativos como cuantitativos como es obvio
van unidos, ya que la planificación no sólo debe prever la cuantía
de personal necesaria sino también las características que deben
reunir.

15
6.1. METODOS CUALITATIVOS DE PREVISIÓN DE
LAS NECESIDADES DE PERSONAL (futuras)
Son métodos sencillos, basados en estimaciones subjetivas o
juicios cualitativos realizados por expertos.
Los principales son:
a) Estimaciones de la gerencia.
Basadas en la información y experiencia acumulada de años
anteriores.
b) Método Delphi.
Consiste en constituir un panel o grupo de expertos en los que a
través de una serie de cuestiones, se les interroga y pide, a cada uno
de ellos, que haga una estimación de las necesidades futuras de
personal junto con los correspondientes supuestos.
Las estimaciones y supuestos elaborados por los expertos se procesan
estadísticamente y se presentan a los demás expertos para que
revisen los suyos, si lo estiman oportuno, repitiéndose el proceso
hasta que todos lleguen a una estimación consensuada. 16
6.1. METODOS CUALITATIVOS DE PREVISIÓN DE
LAS NECESIDADES DE PERSONAL (futuras)
c) Método del grupo nominal
Pequeño grupo de expertos que se reúnen cara a cara,
siguiendo un procedimiento que incluye debates en grupo y
cálculos individuales y donde se separa la fase de generación
de ideas de su evaluación, con objeto de alcanzar una
estimación única sobre la futura oferta o demanda de RRHH.
Normalmente el grupo nominal cuenta con un líder o
coordinador que presenta el tema.

17
6.2. METODOS CUANTITATIVOS DE PREVISIÓN DE
LAS NECESIDADES DE PERSONAL (futuras)
Se basan en información objetiva y cuantificada para estimar las
necesidades futuras de personal.
Si nos atenemos al horizonte temporal de la planificación, se
pueden clasificar en métodos a muy corto plazo, a corto y a medio
y largo plazo.
a) A muy corto plazo (horizonte de meses).
Se basan en la evolución de la plantilla disponible.
La evolución de la plantilla en una empresa se pueden agrupar en:
• Previsible: jubilación, permisos de maternidad, de estudios, etc.
• Imprevisible:
• Involuntarias (accidente, invalidez, enfermedad, etc.)
• Voluntarias (traslados, promociones, despidos, excedencias, absentismo).
La previsión se basa en el análisis de “ratios” sobre personal y plantilla.
18
6.2. METODOS CUANTITATIVOS DE PREVISIÓN DE
LAS NECESIDADES DE PERSONAL (futuras)
b) A corto plazo
Suelen deberse a modificaciones de la plantilla, por variaciones en los
programas de producción y los derivados de determinantes de tipo
vegetativo.
Los métodos son básicamente dos:
• Carga de trabajo o programa de producción previsto.

Nº trabajadores = Total horas teóricas de trabajo diario/Jornada media diaria de trabajo

• En función del consumo-requerimientos del equipo productivo: se utiliza

cuando no es posible realizar el estudio de tiempos (resistencia psicológica
a las mediciones). Se miden consumos: mínimo de energía, lubricantes,
materiales, trabajadores, etc., necesarios para funcionar y se tornan como
punto de referencia para hacer la previsión de personal.
19
6.2. METODOS CUANTITATIVOS DE PREVISIÓN DE
LAS NECESIDADES DE PERSONAL (futuras)
3. Métodos cuantitativos de preivsión de las necesidades de
personal a medio y largo plazo.
En este caso hay factores que pueden variar como los productos,
tecnología, condiciones económicas, situación política, estructura
organizativa, etc., e inciden en las necesidades de personal por lo
que nos movemos en una mayor incertidumbre y por lo tanto con
menos exactitud.
• Extrapolación de tendencias.
Se utilizan datos históricos para predecir necesidades futuras.
• Regresión y correlación.
Se parte del supuesto de que en el pasado ha existido una
relación muy estrecha o causa-efecto entre una o varias
variables como ventas, niveles de producción y valor añadido y
20
la evolución de la plantilla, presuponiendo que se mantendrá
en el futuro.
7. RECLUTAMIENTO
• ¿Qué NECESITAMOS?
• Especificaciones del puesto de trabajo (pofresiograma)
• ¿Dónde BUSCAMOS?
• Plantilla actual, bases de datos propias, cursos de formación propios,
centros educativos, agencias de empleo, organizaciones
profesionales, etc.
• ¿Cómo BUSCAMOS?
• Presentaciones, anuncios en prensa, contactos directos, tablones de
anuncios, internet, etc.

21
8. SELECCIÓN
• ESTABLECER EL PERFIL PROFESIOGRÁFICO DEL
CANDIDATO PARA PODER COMPARAR CON EL PERFIL DEL
PUESTO QUE DEBE OCUPAR
• INSTRUMENTOS
• SOLICITUD /CURRICULUM
• ENTREVISTAS
• PRUEBAS O TEST
• PROPIEDADES DESEABLES DE LOS INSTRUMENTOS
• FIABILIDAD
• VALIDEZ

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POTENCIAL INFORMATIVO DE LOS
INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN
APTITUD CURRICULUM ENTREVISTA TEST

CONOCIMIENTOS GENERALES XX X
CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS XX X X
COMPRENSIÓN Y FUIDEZ VERBAL X XX
INTELIGENCIA XX
CAPACIDAD FISICA X XX
DILIGENCIA/INICIATIVA/CREATIVIDAD XX
SOCIABILIDAD XX X
CAPACIDAD DE LIDERAZGO XX X
APARIENCIA XX
HONESTIDAD X X
COOPERACIÓN / FLEXIBILIDAD X X
ESTABILIDAD EMOCIONAL X X
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FASES DE LA SELECCIÓN
• SOLICITUD Y CRIBA PRELIMINAR
• DATOS PERSONALES
• FORMACIÓN
• EXPERIENCIA LABORAL
• OTRAS ACTIVIDADES
• ENTREVISTAS
• TEST
• REFERENCIA
• ENTREVISTA FINAL
• DECISIÓN

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9. MOTIVACIÓN
• Explicación del comportamiento humano

• Hacer las cosas de forma que las acciones individuales tengan

en cuenta, tanto como sea posible, no solo como afecta la
decisión a quien la toma, sino también como son afectados los
otros por ella, llegando a situaciones de cooperación que
traigan consigo la modificación de la conducta individual de
forma beneficiosa para el conjunto

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FACTORES QUE INFLUYEN EN LA
MOTIVACIÓN
• NECESIDADES A CUBRIR
• Fisiológicas, de seguridad, de estima, de afecto, de autorrealización,
etc.
• CONDICIONES INTRINSECAS QUE PRODUCEN INSATISFACCIÓN
• Salario, seguridad en el puesto, condiciones de trabajo, estatus,
procedimientos, supervisión, relaciones interpersonales, etc.
• CONDICIONES INTRINSECAS QUE PRODUCEN SATISFACCIÓN
• Logros, reconocimientos, trabajo, responsabilidad, progreso,
crecimiento, etc.

26
10. LIDERAZGO
• FORMA ESPECIAL DE PODER
• Poder es capacidad para hacer o afectar a algo o influir en la conducta de otros de
manera planificada.
• FUENTES DE PODER: recompensa; coerción; legitimo; referencia; experto;
(información)
• CONCEPTO
• Capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable
• Capacidad para comprender las diversas fuentes de motivación de los individuos
en diferentes momentos y situaciones
• Capacidad para inspirar ideas, sentimientos y acciones
• Capacidad para desarrollar un clima favorable para responder a las motivaciones
y fomentarlas
• ESTILOS DE LIDERAZGO
• Autoritario o autocrático: Toman las decisiones sin consultar a sus subordinados.
• Democrático: Hacen que sus subordinados participen en sus decisiones. 27
• Laissez faire (dejar hacer): Dan poca o ninguna orientación a sus subordinados,
limitándose a dejar que ellos decidan por sí mismos.
LIDERAZGO. TEORÍA X
En 1960, Douglas McGregor observó que el comportamiento del líder
depende en gran medida de la visión que tenga de sus subordinados y
que redunda en un cierto comportamiento de los mismos. Es decir,
aunque en principio esa visión sea equivocada se transforma en realidad.

1. Las personas evitan el trabajo

2. Prefieren ser dirigidos a dirigir
3. Tratan de eludir responsabilidades
4. Tienen relativamente poca ambición
5. Se ocupan sobre todo de su propia seguridad
6. El control continuo y un sistema de amenazas es imprescindible para que
los esfuerzos se encaminen al logro de los objetivos comunes.

Si un líder piensa que sus subordinados son como lo descrito en esta

teoría X, utilizará un estilo autocrático, y tras un período de tiempo, la
mayoría de los empleados se rebelarán contra este autoritarismo
resistiéndose a la dirección, evitando responsabilidades, trabajando lo
menos posible, y en definitiva asumiendo comportamientos como los 28
reseñados por la teoría.
LIDERAZGO. TEORÍA Y
1. El trabajo puede ser fuente de satisfacción o sufrimiento
dependiendo de condiciones que se pueden controlar
2. Las personas pueden autocontrolarse o autodirigirse con
independencia de la existencia de un sistema externo de control y
recompensa
3. Las recompensas deben estar ligadas a los compromisos
adquiridos
4. Pueden aprender a asumir responsabilidades
5. Tienen capacidad de imaginación, creatividad e ingenio
6. Se puede conseguir mayor utilización del potencial intelectual de
las personas

Si un líder considera que sus subordinados están bien descritos

por la Teoría Y, tenderá a ser democrático, motivará a sus
empleados y les dará responsabilidades, etc., y tras un periodo de 29
tiempo, sus subordinados responderán con madurez,
responsabilidad, y gusto por el trabajo.
LIDERAZGO. TEORÍA Z
Surge en los años 70 y proviene de la cultura japonesa. Los principios
fueron descritos por Willian Ouchi que la popularizó en 1981. Los
principios son los siguientes:

1. Los objetivos de la organización, de los grupos y de los individuos deben

estar coordinados
2. Lealtad entre dirección y empleados (fidelidad y nobleza de actuación
entre los participantes)
3. Equidad
4. Sentido de la realidad (reconocimiento de errores para corregirlos y de
aciertos para potenciarlos)
5. Sutileza (llegar a lo mas profundo de la realidad)
6. Espíritu de grupo: si el individuo se considera parte de un grupo es capaz
de multiplicar su actividad y esfuerzo
7. Compromiso de empleo para toda la vida.
8. Total cuidado de los empleados: Financiación de actividades sociales, 30
vacaciones en grupos, parte de su vivienda y transporte.
11. SISTEMAS RETRIBUTIVOS

• RECOMPENSAS EN LA ORGANIZACIÓN
• Entre las actividades del departamento de RRHH, está el establecimiento de
sistemas de recompensas justas y equitativas, mediante la administración
de “salarios”.
• Se considera recompensa todo aquello que el empleado recibe a cambio de
su trabajo, esfuerzo y dedicación, cuyo valor aprecia (Claver et al., 1995).
• Entre las funciones de las recompensas en las organizaciones (Byars, 1996)
destacan:
• Aumentar el nivel de desempeño de los empleados.
• Mejorar la asistencia y presencia en el trabajo.
• Intensificar el compromiso del empleado con la organización.
• Mejorar la satisfacción con el puesto ocupado por el empleado al mejorar su
actitud por el puesto que ocupa.
• Aumentar la capacidad de atracción del personal para la empresa en el mercado
de trabajo que facilite, una eficiente selección de personal. 31
11. SISTEMAS RETRIBUTIVOS

• TIPOS DE RECOMPENSAS
• Según la naturaleza:
• Extrínsecas. Provienen de “algo más” que el mero ejercicio del trabajo. Son
controladas y distribuidas directamente por la organización. Tienen carácter
tangible: salarios, primas, ascensos, elogios, etc.
• Intrínsecas. Están relacionadas con el desempeño del trabajo. Son controladas y
distribuidas por el propio individuo, derivando de su participación en ciertas
actividades o tareas. Son de carácter intangible: competencia por el trabajo bien
hecho, autonomía, satisfacción en el puesto, desarrollo personal experimentado,
etc.

32
11. SISTEMAS RETRIBUTIVOS
• TIPOS DE RECOMPENSAS
• Según su carácter más o menos monetario.
• Monetarias. Salarios y primas. Son las más utilizadas por las organizaciones.
• No monetarias.
• Asociadas al puesto de trabajo. Derivada de la “relevancia” del propio puesto de trabajo.
La compensación se basa en la satisfacción, interés o vinculación al mismo, ya que le
concede libertad de actuación, responsabilidad, promoción profesional o exigen una
elevada cualificación.
• Asociadas a la empresa. Pertenencia a una empresa con políticas que fomenten
comunicaciones rápidas y precisas, participación en la toma de decisiones, estabilidad y
seguridad en el empleo, buen ambiente de trabajo, cordialidad con los jefes, etc.
• Asociadas a las relaciones sociales implicadas en el trabajo. Capaces de satisfacer las
necesidades sociales de los individuos, como la pertenencia a un grupo de trabajo, el
reconocimiento de los miembros del mismo a sus colegas, etc.
• Mixtas.
Mezcla de monetarias y no monetarias. Ejemplo: Un ascenso además de implicar más
salario conlleva también más autoridad y estatus.

33
11. SISTEMAS RETRIBUTIVOS
• TIPOS DE RECOMPENSAS

De todas las recompensas las que tienen un mayor peso en las

organizaciones son las monetarias.

En general, aquellas empresas que operan en mercados inestables, donde

la seguridad laboral es baja, centrados en el precio y no en el servicio al
cliente, que fomentan los logros y las responsabilidades individuales de los
empleados, dan más importancia a las monetarias; en el caso contrario
suelen dar más peso a las no monetarias para reforzar el compromiso del
empleado con la compañía

34
12. EL SALARIO: CONCEPTO Y CONTENIDO
• CONCEPTO
Compensación obtenida por la realización de un esfuerzo o de una
tarea por cuenta y bajo dependencia “ajena”.

• OBJETIVOS
• Atraer y mantener a los empleados más competentes y eficaces.
• Compensar la competencia que se les exige y el esfuerzo que se les
impone.
• Permitirles satisfacer sus necesidades económicas, de índole
individual, familiar y social.

35
12. EL SALARIO: CONCEPTO Y CONTENIDO
• COMPONENTES DEL SALARIO
• A) Salario base: Relacionado con el valor del puesto.
• Mínimo a pagar a cada empleado por su presencia en el lugar de rabajo
y un rendimiento normal.
• Su cuantía se fija por disposición legal, convenio colectivo, o acuerdo
privado entre trabajador y empresa.
• Características: mínimo por puesto, categoría, nivel o grupo
profesional; naturaleza colectiva; es fijo (no se altera con los resultados
del trabajo); corresponde al tiempo de trabajo o jornada laboral
realizada; se devenga periódicamente (con un mínimo de doce veces al
año); al importe de la mensualidad se le suma el que corresponde a las
pagas extraordinarias.

36
12. EL SALARIO: CONCEPTO Y CONTENIDO
• COMPONENTES DEL SALARIO
• B) Complementos: Incentivos, premios, pluses, bonificaciones, que
como suplemento salarial, se conceden para compensar:
• Condiciones personales: competencias adquiridas, currículo,
disponibilidad y multifuncionalidad, compromiso, antigüedad, misiones
especiales, etc.
• Funcionales: Corresponden a las características especiales del puesto
(independientes de la persona que lo ocupa): penosidad, riesgo,
toxicidad, nocturnidad, tensión, alojamiento, etc., de la prestación.
• Por resultados: Premian el cumplimiento tanto cualitativo como
cuantitativo de los objetivos o rendimiento del trabajo. Pueden ser
individuales o colectivos.
• Otros complementos: Horas extraordinarias, pluses o premios de
asistencia y puntualidad, etc.
37
12. EL SALARIO: CONCEPTO Y CONTENIDO
• COMPONENTES DEL SALARIO
• C) Beneficios sociales: Suelen denominarse “retribuciones indirectas”.
Afectan más a los directivos y puestos relevantes, incluyen las
“retribuciones en especie”: coche de empresa, vivienda, seguros de vida y
accidentes complementarios, descuentos en compras, planes de pensiones
ventajosos, etc.
• D) Cargas sociales: Pagos realizados por la empresa por los seguros
obligatorios de enfermedad, accidente, invalidez, muerte, impuestos
laborales a la Hacienda Pública, subsidio de desempleo, que aunque no son
percibidos por el trabajador, gravan su prestación pese a que en su mayor
parte corresponda liquidarlos a la empresa.
La proporción en que aparece cada uno de los componentes se denomina
“pay mix”, variando mucho de una empresa a otra.
Los salarios son uno de los gastos mas importantes de la mayoría de las
organizaciones y el grueso de los gastos de personal en comparación, con el
38
resto de los costes de personal, tales como: selección, formación, desarrollo,
etc., que suelen considerarse inversiones en capital humano.
13. ESTUDIO DE MÉTODOS Y MEDICIÓN DEL TRABAJO
Tienen sus raíces en la Escuela de Dirección Científica de Taylor
• 1. Estudio de métodos de trabajo: Fases
• a) Definición de objetivos y restricciones del estudio: Conseguir economías de
movimientos, de materiales, mejor utilización de los medios de producción,
reduciendo así los costes y aumentando la productividad.
• b) Selección del enfoque del estudio: Detallado o somero y rápido.
• c) Informar a los trabajadores: Recabando su opinión.
• d) División del trabajo en sus elementos: Se entiende por elemento de un
trabajo, a una parte del mismo que contiene un conjunto de movimientos,
actividades o tareas estrechamente relacionadas entre sí.
• e) Estudio del método mediante gráficos:
Cada elemento se estudia mediante “diagramas” que faciliten su comprensión del
papel que desempeña en el conjunto y como se realiza el proceso de movimientos,
actividades y tareas que lo forman.
• f) Seleccionar un método para cada elemento de trabajo:
39
Tras ello comienza la implantación de los nuevos métodos de trabajo, siendo muy
importante la aceptación por los trabajadores y que coordinen sus esfuerzos con los
de la dirección de la empresa.
13. ESTUDIO DE MÉTODOS Y MEDICIÓN DEL TRABAJO
• 2. La medición del trabajo: Concepto y técnicas.
• Concepto: Conjunto de técnicas cuyo principal objetivo es
determinar el tiempo requerido para realizar una tarea.
• Técnicas:
• a) Estudio de tiempos: Método cuantitativo más utilizado en la
práctica. Dividido el trabajo en sus elementos, hay que desarrollar
un método para cada elemento, y seleccionar y entrenar a un
trabajador o a un conjunto de trabajadores.
Se determina el TIEMPO OBSERVADO (TO), definido como lo que
tarda por término medio un trabajador bien entrenado, en realizar
el elemento en cuestión, sin realizar un esfuerzo anormal.

40
13. ESTUDIO DE MÉTODOS Y MEDICIÓN DEL TRABAJO
• 2. La medición del trabajo: Concepto y técnicas.
Como hay trabajadores más eficientes que otros, un GRADO DE
EFICIENCIA (GE) DEL 100% (o, lo que es lo mismo, del 1 por uno)
representa un ritmo de trabajo normal.
Se calcula el TIEMPO NORMALIZADO (TN): TN = TO x GE
Ejemplo: Si el TO para realizar un elemento es 5 minutos, y el GE de
un operario se estima en 125%
TN = 5 x 1,25 = 6,25 minutos
El TN supone que el operario está trabajando ininterrumpidamente
(sin necesidades personales o contratiempos inevitables). Para
contemplar estas necesidades se calcula el denominado TIEMPO
ESTÁNDAR (T) añadiendo un TIEMPO SUPLEMENTARIO (TS) AL TN:
T = TN + TS = TN + s x TN = TN (1+s)
41
13. ESTUDIO DE MÉTODOS Y MEDICIÓN DEL TRABAJO
• b) Tiempos predeterminados:
Que figuran en una relación estandarizada de movimientos básicos junto con sus
tiempos de ejecución.
El procedimiento consiste en dividir la actividad de sus movimientos básicos, a cada
movimiento básico se le asigna un grado de dificultad, y con las tablas se determina
el tiempo requerido para cada movimiento básico.
El TN de la actividad = Σ tiempos de sus movimientos básicos
T = TN + TS
• c) Muestreo de trabajo:
Se realizan un gran nº de observaciones directas e instantáneas de una determinada
operación y se registra lo que ocurre en ese instante para determinar el % de tiempo
en que una operación se encuentra en determinado estado..
Habitualmente se distinguen dos estados: el de actividad y el de inactividad. Se basa
en la idea de que el % de observaciones que registran inactividad o actividad del
trabajador o máquina, es una estimación del % de tiempo en que la operación se
encuentra en estado de inactividad o actividad.
Para ello es necesario un número de observaciones alto y que los momentos en que
se realicen sean aleatorios. 42
14. SALARIOS O SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN POR
INCENTIVOS
• TIPOS
• 1) Destajo
• 2) Sistema Halsey
• 3) Sistema Rowan
• 4) Sistema York
Los cuatro sistemas varían entre sí por el valor que asignan al
INCENTIVO (I).
PLANTEAMIENTO
Un trabajador tarde t unidades de tiempo (u.t.) en realizar la tarea.
Cada (u.t.) se remunera a s0 unidades monetarias (u.m.)
La remuneración del tiempo de trabajo de este trabajador R=s0 x t
Si el tiempo estándar previsto para realizar esta tarea es T u.t., este
trabajador ahorra a la empresa T-t u.t., debiéndose pagar por cada 43
una s0 u.m., si hubiera trabajado a ritmo normal.
14. SALARIOS O SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN POR
INCENTIVOS
Para incentivarlo le abona un incentivo I u.m. La PRIMA por tarea
realizada será:
P = I ( T-t)
Por cada tarea, en total, recibirá un salario:
S = s0 t + P
S = s0 t + I ( T-t)
1. DESTAJO
I = s0 (igual a la remuneración unitaria s0)
P = s0 (T-t); el salario por tarea:
S = s0 t + P = s0 t + s0 (T-t) = s0 T (u.m)
Cualquiera que sea el tiempo que tarde, al trabajador se le paga el
producto entre la remuneración por u.t. y el T estándar previsto.
44
14. SALARIOS O SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN POR
INCENTIVOS
2. SISTEMA HALSEY
El valor de cada u.t. que el trabajador ahorra s0 se reparte entre él y la
empresa:
I = s0/m
es “frecuente” que el reparto sea al 50%, es decir, que m = 2
P = s0/m (T-I)
S = s0 t + P = s0 t + s0/m (T-t)
3. SISTEMA ROWAN
I/s0 = t/T
I = s0 t/T
P = s0 t/T (T-t)
S = s0 t + P = s0 t + s0 t/T (T-t)
45
14. SALARIOS O SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN POR
INCENTIVOS
4. SISTEMA YORK: ( o con prima por pieza )
I/s0 = T/(T-t)
I = s0 T/(T-t)
P = s0 (T/(T-t)) (T-t)= s0 T
S = s0 t + s0 T = s0 (t+T)

46
15. SUPUESTO PRÁCTICO
El tiempo previsto para realizar una tarea, siguiendo un rendimiento normal, es de 12
horas. Cierto trabajador, que percibe una remuneración de 1.000 unidades monetarias
(u.m.) por hora, realiza la tarea en 10 horas. Se desea saber la remuneración por tarea
de este trabajador y su remuneración semanal, si la semana consta de 40 horas
laborables en los siguientes casos:
1.Cuando el incentivo horario es de 800 u.m.
2.En el destajo
3.En el sistema Halsey con un incentivo horario igual a la mitad de la remuneración del
tiempo de trabajo
4.En el sistema Rowan
5.En el sistema York
6.Si realizara la tarea en tiempo normal
En los cinco primeros casos el trabajador realiza la tarea cuatro veces a la semana, pues
la semana tiene 40 horas laborables, y tarda 10 horas en realizar la tarea. Por
consiguiente, la remuneración semanal será cuatro veces la remuneración que obtiene
con cada tarea.
En el sexto caso, cada semana realiza la tarea un número de veces igual a:
47
40 / 12 veces
15. SUPUESTO PRÁCTICO
1. Cuando el incentivo horario es de 800 u.m.
P = I (T-t) = 800 (12-10) = 1.600 u.m
Remuneración por tarea:
S = s0 t + P = s0 t + I (T-t) = 1.000 x 10 + 1.600 = 11.600 u.m.
Remuneración semanal:
4 x 11.600 = 46.400 u.m.
2. Destajo
Remuneración por tarea:
S = s0 T = 1.000 x 12 = 12.000 u.m.
Remuneración semanal:
4 x 12.000 = 48.000 u.m.
3. Sistema Halsey con un incentivo horario igual a la mitad de la remuneración del
tiempo de trabajo.
Remuneración por tarea:
P = s0/m (T-t) = 1.000/2 (12-10) = 1.000 u.m
S = s0 t + P = s0 t + s0/m (T-t) = 1.000 x 10 + 1.000 = 11.000 u.m. 48
Remuneración semanal:
4 x 11.000 = 44.000 u.m.
15. SUPUESTO PRÁCTICO
4. Sistema Rowan.
Remuneración por tarea:
P = s0(t/T) (T-t) = 1.000 (10/12)(12-10) = 1.666,67 u.m
S = s0 t + P = 1.000 x 10 + 1.666,67 = 11.666,67 u.m.
Remuneración semanal:
4 x 11.666,67 = 46.666,67 u.m.
5. Sistema York.
Remuneración por tarea:
P = s0T = 1.000 x 12 = 12.000 u.m
S = s0 t + P = 1.000 x 10 + 12.000 = 22.000 u.m.
Remuneración semanal:
4 x 22.000 = 88.000 u.m.
6. Tarea en tiempo normal
Remuneración por tarea:
Cuando no existe ahorro de tiempo en relación al estándar, la prima vale cero. En
consecuencia:
S = s0 t = 1.000 x 12 + 12.000 = 12.000 u.m. 49
Remuneración semanal:
40/12 x 22.000 = 40.000 u.m.