CD 5957

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROPUESTA DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE LAS

9”S” EN LA MICROEMPRESA PROVIDERSA
PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
JENNY ELIZABETH JACHO CALDERÓN

jejc616@gmail.com
Director: Alfonso Ricardo Monar

Monar Profesor – MBA. Ing.
Ricardo.monar@epn.edu.ec
2014
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ORDEN DE ENCUADERNACIÓN
De acuerdo con lo estipulado en el Art. 17 del instructivo para la Aplicación del

Reglamento del Sistema de Estudios, dictado por la Comisión de Docencia y Bienestar
Estudiantil el 9 de agosto del 2000, y una vez comprobado que se han realizado las
correcciones, modificaciones y mas sugerencias realizadas por los miembros del Tribunal
Examinador al informe del proyecto de titulación ó tesis de grado presentado por JENNY
ELIZABETH JACHO CALDERÓN.
Se emite la presente orden de empastado, con fecha mes día de año. Para
constancia firman los miembros del Tribunal Examinador:
NOMBRE FUNCIÓN FIRMA
MBA. Ing. Ricardo Monar Director
Ing. Víctor Pumisacho Examinador
Ing. Mauricio Rojas Examinador
Dr. Efraín Naranjo B.

DECANO
DECLARACIÓN
Yo, JENNY ELIZABETH JACHO CALDERÓN, declaro bajo juramento que el trabajo
aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o
calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen
en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes a este
trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por
la normatividad institucional vigente.
JENNY ELIZABETH JACHO CALDERÓN

CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por JENNY ELIZABETH JACHO
CALDERÓN, bajo mi supervisión.
MBA. Ing. Ricardo Monar
DIRECTOR
AGRADECIMIENTOS
A mi madre quien con su ejemplo de perseverancia permitió la culminación de esta etapa

de mi vida, así como a mi padre por su apoyo incondicional durante el desarrollo de mi
estudios y mi vida profesional. A mi esposo quien con su apoyo constante incentivo la
culminación de este proyecto.
DEDICATORIA
A mis hijos Arien y Martín, que son mi inspiración constante y fuerza vital. A mis padres,
a Julio y Alexandra; y, a mis grandes amigos Wenceslao y Anita, quienes me acompañaron
y apoyo para la culminación de este proyecto.
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS.......................................................................................................i
LISTA DE TABLAS........................................................................................................ii
LISTA DE ANEXOS......................................................................................................iii
RESUMEN......................................................................................................................vi
ABSTRACT.....................................................................................................................viii
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN....................................................1
1.1 ANTECEDENTES..................................................................................1
1.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.............................................................2
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................3
1.1.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.................................................................6
1.1.2 VISIÓN..............................................................................................................6
1.1.3 MISIÓN..............................................................................................................6
1.1.4 OBJETIVOS.......................................................................................................7
1.1.5 VALORES..........................................................................................................7
1.1.5.1 Transparencia...............................................................................................7
1.1.5.2 Compromiso con el cliente..........................................................................7
1.1.5.3 Compromiso con la organización................................................................7
1.1.5.4 Trabajo en equipo........................................................................................7
1.1.5.5 Creatividad y competitividad.......................................................................7
1.2 JUSTIFICACIÓN....................................................................................8
1.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO............................................................11
1.4.1 OBJETIVO GENERAL...................................................................................11
1.4.2 OBJETIVO ESPECÍFICO................................................................................11
1.4.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.............................................................12
1.4.4 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA......................................................12
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO...............................................13

2.1 METODOLOGÍA “9´S”.......................................................................13
2.1.1 GENERALIDADES DE LA METODOLOGÍA “9´S”...................................13
2.1.2 BENEFICIOS DE LAS “9´S”..........................................................................15
2.1.2.1 Disminución de errores y desperdicios......................................................15
2.1.2.2 Promover la seguridad aporta mejor ambiente laboral..............................16
2.1.2.3 Cero averías gracias a mantenimiento de equipos.....................................16
2.1.2.4 Disminución de quejas genera mayor confianza.......................................16
2.1.2.5 Crecimiento corporativo............................................................................16
2.1.2.6 Implementación de mejora continua.........................................................17
2.1.3 RESISTENCIA AL CAMBIO.........................................................................17
2.1.3.1 Clasificar o separar “Seir”.........................................................................19
2.1.3.2 Organizar “Seiton”....................................................................................21
2.1.3.3 Limpieza “Seiso”.......................................................................................22
2.1.3.4 Control visual “Seiketsu”..........................................................................23
2.1.3.5 Disciplina y hábito “Shitsuke”..................................................................24
2.1.3.6 Constancia “Shikari”.................................................................................25
2.1.3.7 Compromiso “Shitsukoku”........................................................................25
2.1.3.8 Coordinación “Seishoo”............................................................................26
2.1.3.9 Estandarización “Seido”............................................................................26
2.2 DOCUMENTACIÓN DE PROCESO Y PROCEDIMIENTO.............26
2.2.1 ¿QUÉ ES UN PROCESO?...............................................................................27
2.3 MEJORAMIENTO CONTINUO.........................................................28
CAPITULO III. METODOLOGÍA.................................................29

3.1 LEVANTAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE LOS
PROCESOS ACTUALES...........................................................................29
3.1.1 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN DE LA EMPRESA..............29
3.1.1.1 Encuesta De Clima Organizacional...........................................................29
3.1.1.2 Visita De Campo Dirigida.........................................................................30
3.1.2 DIAGNÓSTICO...............................................................................................31
3.1.2.1 Descripción General de la Empresa..........................................................31
3.1.2.2 Distribución de la planta............................................................................31
3.1.2.3 Proceso Productivo....................................................................................33
3.1.2.4 Análisis de datos globales.........................................................................34
3.1.2.5 Análisis de datos individuales...................................................................35
3.1.2.6 Aplicación de encuesta de “9´S” y análisis de datos.................................46
3.1.2.7 Determinación y análisis de los procesos críticos.....................................60
3.2 APLICACIÓN DE LA METODOLÓGIA “9´S” Y PROPUESTA DE
MEJORA......................................................................................................61
3.2.1 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL.............................................................62
3.2.1.1 Visión........................................................................................................62
3.2.1.2 Misión........................................................................................................62
3.2.1.3 Cadena de valor.........................................................................................62
3.2.2 PLAN INTERNO DE COMUNICACIÓN......................................................63
3.2.2.1 Objetivos y ventajas..................................................................................64
3.2.3 COMIENCE EN SU SITIO DE TRABAJO – FASE 1...................................65
3.2.3.1 Clasificar o separar “Seiri”.......................................................................65
3.2.3.2 Organizar “Seiton”....................................................................................68
3.2.3.3 Limpieza “Seiso”.......................................................................................70
3.2.4 PERSONAL COMPROMETIDO – FASE 2...................................................72
3.2.4.1 Control visual “Seiketsu”..........................................................................72
3.2.4.2 Disciplina y hábito “Shitsuke”..................................................................73
3.2.4.3 Constancia “Shikari” y Compromiso “Shitsokoku”..................................74
3.2.5 LA ORGANIZACIÓN – FASE 3....................................................................75
3.2.5.1 Coordinación “Seishoo”............................................................................75
3.2.5.2 Estandarización “Seido”............................................................................75
3.3 ELABORACIÓN DE DOCUMENTACIÓN REQUERIDA...............76
3.3.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS.......................................................................76
3.3.1.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO......................................................76
3.3.1.2 GESTIÓN DE CALIDAD................................................................................79
3.3.2 PROCESOS AGREGADORES DE VALOR..................................................82
3.3.2.1 MARKETING..................................................................................................82
3.3.2.2 LOGÍSTICA INTERNA..................................................................................85
3.3.2.3 OPERACIONES...............................................................................................88
3.3.3 PROCESOS DE APOYO.................................................................................92
3.3.3.1 GESTIÓN FINANCIERA................................................................................92
3.3.3.2 TECNOLOGÍA................................................................................................95
3.3.4 GESTIÓN DE TALENTO HUMANO............................................................98
3.4 ANÁLISIS DEL RESULTADO DE LA APLICACIÓN...................101
CAPITULO IV. RESULTADOS Y RECOMENDACIONES.....103

4.1 CONCLUSIONES...............................................................................103
4.2 RECOMENDACIONES.....................................................................104
REFERENCIAS.............................................................................106
ANEXOS.......................................................................................108
i
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estructura Organizacional PROVIDERSA.............................................................2

Figura 2: Diagrama de Hishikawa PROVIDERSA................................................................3
Figura 3: Árbol de Problemas PROVIDERSA......................................................................4
Figura 4: Árbol de objetivos PROVIDERSA.........................................................................5
Figura 5: Esquema metodología “9´S”...................................................................................9
Figura 6: Estructura de las “9´S”..........................................................................................15
Figura 7: Diagrama De Clasificación Del Seiri....................................................................21
Figura 8: Plano PROVIDERSA.SA.....................................................................................32
Figura 9: Tabulación de datos de encuesta de Clima Organizacional..................................35
Figura 10: Tabulación de Datos de Pregunta N – 1.............................................................36
Figura 19: Tabulación de Datos de Pregunta N – 10...........................................................40
Figura 20: Tabulación de Datos de Pregunta N -11.............................................................41
ii
Figura 29: Tabulación de Datos de Pregunta N - 20............................................................45

Figura 30: Tabulación de Datos de Pregunta N – 1.1..........................................................46
Figura 38: Tabulación de Datos de Pregunta N –2.3...........................................................50
Figura 57: Mapa de Procesos PROVIDERSA S.A..............................................................63
Figura 58: Área de fritura.....................................................................................................67
Figura 59: Área de Lavado y Picado....................................................................................68
Figura 60: Área de Lavado y Picado....................................................................................70
Figura 61: Área de Picado....................................................................................................71
iii
Figura 62: Área de Enfundado.............................................................................................71

Figura 63: Señales de Información, Advertencia, Peligro y Seguridad...............................72
Figura 64: Estándares de producción...................................................................................73
iv
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Clasificación de los Problemas..............................................................................61

Tabla 2: Objetivos y Ventajas del Plan de Comunicación...................................................64
Tabla 3: Canales de Comunicación de PROVIDERSA S.A................................................64
Tabla 4: Nomenclatura de etiquetas para clasificación........................................................66
Tabla 5: Frecuencia de uso...................................................................................................68
Tabla 6: Nomenclatura de etiquetas para clasificación........................................................69
Tabla 7- Matriz de Caracterización Direccionamiento Estratégico (Continua)..............77
Tabla 8- Matriz de Caracterización Direccionamiento Estratégico (Termina)................78
Tabla 9- Matriz de Caracterización Gestión de Calidad (Continua)...............................80
Tabla 10 - Matriz de Caracterización Gestión de Calidad (Termina)..............................81
Tabla 11- Matriz de Caracterización Marketing (Continua)............................................83
Tabla 12 - Matriz de Caracterización Marketing (Termina).............................................84
Tabla 13 - Matriz de Caracterización Logística Interna (Continua).................................86
Tabla 14 - Matriz de Caracterización Logística Interna (Termina)..................................87
Tabla 15- Matriz de Caracterización Operaciones (Continua).........................................90
Tabla 16- Matriz de Caracterización Operaciones (Termina)..........................................91
Tabla 17 - Matriz de Caracterización Gestión Financiera (Continua)..............................93
Tabla 18 - Matriz de Caracterización Gestión Financiera (Termina)...............................94
Tabla 19 - Matriz de Caracterización Tecnología (Continua)...........................................96
Tabla 20 - Matriz de Caracterización Tecnología (Termina)............................................97
Tabla 21- Matriz de Caracterización Gestión de Talento Humano (Continua)................99
Tabla 22 - Matriz de Caracterización Gestión de Talento Humano (Termina)..............100
v
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A - Cuestionario de clima organizacional..........................................................109

ANEXO B - Lista de Control de diagnóstico inicial 9“S”...............................................110
ANEXO C - Tabulación de datos de la encuesta de clima organizacional.......................111
ANEXO D - Tabulación de datos encuesta “9´S”............................................................112
ANEXO E - Lista de herramientas.................................................................................113
vi
RESUMEN
La presente tesis tiene la intención establecer el beneficio de implementar la Metodología

9 “S”, como estrategia que permite realizar mínimas inversiones y obtener grandes
resultados. Es así que mediante el trabajo conjunto de la dirección y los empleados se
obtienen grandes logros, además de evidenciar una amplia mejora en el clima
organizacional.
En los primeros capítulos se evidencia el marco conceptual de la metodología,

considerando los sistemas de gestión que pueden ser interrelacionados para una mejor
obtención de resultados. Se destaca la importancia de la Gestión por Procesos, la cual se
encuentra inmersa en el marco de aplicación de este proyecto. Considera la inversión
mínima de implementación de está metodología, resaltando los beneficios económicos y
organizacionales, destacando la importancia de realizar un programa que permita
minimizar la resistencia al cambio por parte del personal y su comprometimiento con el
proyecto.
El análisis de la situación actual de la microempresa en estudio permite definir el horizonte

del proyecto, considerando los procesos productivos que se ejecutan con el fin de lograr el
producto final. Es primordial mencionar que esta metodología evalúa qué, quién y cómo se
hacen las cosas, permitiendo realizar una mejora global del proceso productivo. En los
últimos capítulos se establecen los pasos recomendados para la implementación de esta
metodología personalizada a Providersa, definiendo cada tipo de proceso, objetivo, los
insumos necesarios, productos o servicios esperados, recursos y las actividades que se
encuentran inmersas en cada uno de ellos. Finalmente, enunciando en las recomendaciones
y conclusiones la importancia de la aplicación de la Metodología 9 ”S y las actividades
que debe ejecutarse para que está resulte eficiente en su aplicación y se logren los objetivos
esperados.
vii
ABSTRACT
This thesis intends to establish the benefit of implementing the Methodology 9 "S" as a
strategy that allows for minimal investments and get great results. So that by working
together the management and employees are obtained great achievements, also showing a
vast improvement in the organizational climate
In the early chapters the conceptual framework of the methodology is evident, considering
management systems that can be interconnected for a better outcome. The importance of
Process Management, which is immersed in the framework of implementation of this
project is highlighted. Consider the minimum investment of implementing this
methodology, highlighting the economic and organizational benefits, highlighting the
importance of a program to minimize resistance to change by the staff and their
commitment to the project.
The analysis of the current situation of micro study to define the horizon of the project,
considering the productive processes running in order to achieve the final product. It is
essential to mention that this methodology assesses what, who and how things are done,
allowing a global improvement of the production process. Recommended for the
implementation of this personalized approach to Providersa steps are set in later chapters,
defining each type of process, objective, required inputs, products or services expected,
resources and activities are embedded in each of them. Finally, stating on the
recommendations and conclusions the importance of the implementation of the
Methodology 9 "S and activities to be executed for being is efficient in implementation and
the expected objectives are achieved.
1
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTES
El ritmo de vida actual ha obligado a las personas el consumo de comidas rápidas como
son los snacks, lo que ha generado que las empresas productoras busquen estrategias y/o
metodologías que le permitan mejorar el desempeño de sus procesos y reducir sus costos,
manteniendo o mejorando la calidad de sus productos, lo cual les permite ser competitivas
dentro del mercado.
PROVIDERSA inició sus actividades en el año 2009, en una instalación de 500 m²

adecuado para este fin específico. Cuenta con equipos e implementos necesarios para la
producción de snacks, planificando un periodo de recuperación de cinco años de la
inversión inicial realizada.
La actividad principal de PROVIDERSA es la producción y comercialización de producto

terminado, snacks. Actualmente dedicados únicamente a la producción de papas fritas,
posteriormente tiene previsto adicionar a esta línea de productos los siguientes: chifles,
maní enconfitado y yuca. En la actualidad producen y comercializan alrededor de 3400
fundas entre 35gr y 60gr diariamente, que son entregadas de manera directa a locales de
expedición directa al público consumidor del sector por la fuerza de ventas de la empresa.
Las oficinas y la planta de producción se encuentran ubicadas en la ciudadela san Martin
de Porras, ciudad de Quito.
2
1.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PROVIDERSA, posee una estructura funcional utilizada generalmente en la pequeña y

mediana empresa (PYMES), mediante un organigrama vertical en la cual se agrupan las
actividades por proceso productivo. La toma de decisiones es realizada por los
inversionistas y ejecutada directamente por la gerencia.
La estructura funcional de PROVIDERSA basa sus actividades en:
Tareas especializadas en producción
Jerarquía estricta y políticas que dan directrices a la organización
Comunicación vertical y horizontal que permite facilitar los procesos

productivos.
Trabajo en equipo
Toma de decisiones direccionadas por la gerencia
El organigrama definido por la empresa es el siguiente:
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE GENERAL
SECRETARÍA
JEFE DE PRODUCCIÓN
PERSONAL DE PERSONAL DE LIMPIEZA

PRODUCCIÓN 4 1
Figura 1: Estructura Organizacional PROVIDERSA
Adicionalmente a este modelo de estructura funcional, se ha establecido un estilo de

trabajo donde los colaboradores del área de producción son versátiles y poli funcionales,
comportamiento que comúnmente se observa en las microempresas en vías de crecimiento.
3
Por ser una empresa pequeña las relaciones entre las diferentes funciones son directas, y la
comunicación permite fluidez en el trabajo y actividades diarias.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Se realizó un primer acercamiento con la organización, para lo cual se efectúo una reunión
conjunta con empleados y la alta dirección de la empresa PROVIDERSA, con la finalidad
de determinar los problemas e inconvenientes presentes, así como también el área y la
frecuencia de los mismos. Se utilizó la herramienta de lluvia de ideas o también conocido
como brainstorming, permitiendo obtener el siguiente diagrama de Ishikawa o espina de
pescado:
INSUMOS Y MATERIALES MAQUINAS Y EQUIPOS METODO
PROCESOS Y
DESORDEN EN LA
PROCEDIMIENTOS NO
BODEGA DE MATERIA
DESORDEN EN AREAS DOCUMENTADOS
PRIMA
DE TRABAJO
PROCESOS NO DEFINIDOS
DESPERDICIOS DE
MATERIA PRIMA
DESPERDICIOS DE
FALTA DE MANTENIMIENTO
PRODUCTO TERMINADO
DESORDEN EN RUTA DE EN EQUIPOS Y MAQUINARIA
PRODUCCÓN
BAJA PRODUTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
FALTA DE INDICADORES
DE GESTIÓN DESMOTIVACIÓN
RECURSOS HUMANO
NO COMPROMETIDO
FALTA DE IDENTIDAD
ORGANIZACIONAL PERSONAL NO
CAPACITADO
ORGANIZACIÓN RECURSO HUMANO
Figura 2: Diagrama de Hishikawa PROVIDERSA
En el diagrama se observan las diferentes áreas de la organización y los problemas

presentes en las mismas, con la misma se generó un árbol de
4
problemas, donde se visualiza varios elementos (causas), que generan problemas (efectos)
para la baja productividad de la organización.
PERDIDA DE TIEMPO PERDIDA DE RECURSO DESPERDICIOS DE

EN BUSCAR MATERIA TIEMPO EN HUMANO NO PRODUCTO
PRIMA PRODUCCIÓN COMPROMETIDO TERMINADO
FALTA DE DESPERDICIOS DE
IDENTIDAD MATERIA PRIMA
ORGANIZACIONAL
BAJA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL
DESORDEN EN FALTA DE MTTO. EN

BODEGA MAQUINARIA Y
EQUIPOS FALTA DE INDICADORES
DESORDEN EN LAS DE GESTIÓN
AREAS DE TRABAJO
PERSONAL NO PROCESOS NO
DESORDEN EN LÍNEA CAPACITADO DEFINIDOS, NI
DE PRODUCCIÓN DOCUMENTADOS
Figura 3: Árbol de Problemas PROVIDERSA
Se puede visualizar en el diagrama que al no contar PROVIDERSA con procesos definidos

de las actividades que se ejecutan, genera desperdicios afectando a la rentabilidad y
productividad de la misma.
La inexistencia de un control formal de las actividades realizadas en la planta, la falta de

parámetros como: tiempos de producción, capacidad instalada, sobreproducción, control de
desperdicios y manejo de inventarios, limita el crecimiento empresarial.
Con esta información se generó el árbol de objetivos (medios – fines), en el cual se

plantean las posibles soluciones a los problemas detectados y por consiguiente, mejorar el
desempeño organizacional.
5
RECURSO BAJAR LA CANTIDAD

HUMANO DESPERDICIOS DE
COMPROMETIDO PRODUCTO TERMINADO
BAJAR TIEMPOS CREAR IDENTIDAD

DE PRODUCCIÓN ORGANIZACIONAL BAJAR LA CANTIDAD DE
DESPERDICIOS DE MATERIA
ALTA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL

ORDENAR LA BODEGA
PLAN DE MTTO. DE CREAR INDICADORES DE

METODOLOGIA 9s
MAQUINARIA Y GESTIÓN
ORDENAR LAS AREAS EQUIPOS METODOLOGIA 9s
DE TRABAJO
METODOLOGIA 9s
METODOLOGIA 9s
DEFINIR Y
OPTIMIZAR LA LÍNEA CAPACITAR AL DOCUMENTAR
DE PRODUCCIÓN PERSONAL PROCESOS
METODOLOGIA 9s METODOLOGIA 9s METODOLOGIA 9s
Figura 4: Árbol de objetivos PROVIDERSA
Los varios tipos de problemas encontrados, permiten llegar a la conclusión de que el mayor
problema es el orden y la disciplina que existe en la empresa. Esto incrementa el tiempo de
producción debido al desorden bodega, áreas de trabajo, líneas de producción y la gran
cantidad de desperdicios generados por la falta de estandarización de métodos y tiempos de
producción.
Con el fin de mejorar el desempeño de los procesos de PROVIDERSA, e involucrar a la

organización en la filosofía de calidad se considera adecuada la utilización de la
metodología “9´S”, debido a que esta, es un conjunto de técnicas claras y básicas para
dirigir a una organización al mejoramiento continuo.
Las “9´S” se enfocan dentro de una cultura única, para mantener el orden y disciplina en
las empresas involucrando y comprometiendo al personal. Además, permite mejorar la
calidad de sus productos, producir menos defectos, disminuir los tiempos de entrega y
hacer del sitio de trabajo un más seguro para todos los miembros que conforman la
organización, generando un mejorar clima laboral.
6
Las “9´S” es una técnica universal que se puede aplicar a todo tipo de empresas u
organizaciones. Para la implementación de las “9´S”, es necesario fomentar el trabajo en
equipo para que todos los trabajadores se involucren en el proceso de mejora, partiendo del
conocimiento individual de sus puestos de trabajo. La capacitación de la metodología y el
aporte de la misma en las actividades diarias de la organización, permitirá que cada
trabajador se comprometa con la empresa, logrando que la mejora continua se convierta en
un trabajo de todos.
La necesidad de incrementar la competitividad empresarial es imprescindible; y, las “9´S”

permiten alcanzarlos con un bajo costo y resultados a corto y mediano plazo.
1.1.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica de PROVIDERSA, permite a la organización establecer

lineamientos de acción para alcanzar los objetivos planteados, contiene lo siguiente:
1.1.2 VISIÓN
“Ser una empresa líder en productos alimenticios, en un plazo de 5 años tomando en

cuenta al ser humano como fin social, proporcionando servicio y productos de calidad a
nuestros clientes”.
1.1.3 MISIÓN
PROVIDERSA, productora y comercializadora de snacks, ofrece calidad e innovación

permanente en sus productos, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, con un
equipo comprometido y calificado.
7
1.1.4 OBJETIVOS
Promover el crecimiento en un 3% de la empresa implantando la calidad en los

productos, en el servicio al cliente para conseguir liderazgo.
Lograr un posicionamiento del 20 % en los clientes potenciales: tiendas, bares de

colegios y otros, mediante un servicio diferenciado.
1.1.5 VALORES
1.1.5.1 Transparencia
Promover la honestidad en todos los actos, trabajando con responsabilidad social y

ética.
1.1.5.2 Compromiso con el cliente
Vocación de servicio enfocado al cliente y a la satisfacción de sus necesidades
1.1.5.3 Compromiso con la organización
Fomentar la identidad institucional, promoviendo la responsabilidad y enfocando los

esfuerzos al fortalecimiento de la empresa.
1.1.5.4 Trabajo en equipo
Trabajar con eficacia y profesionalismo en las actividades encomendadas,

sumando esfuerzos que permitan cumplir los objetivos de la organización
1.1.5.5 Creatividad y competitividad
Innovación permanente y flexibilidad empresarial, ante los cambios y

preferencias del mercado.
8
1.2 JUSTIFICACIÓN
En la actualidad, uno de los primordiales factores que permite mantenerse en el mercado a

las organizaciones, es que éstas sean competitivas. Para ello las empresas requieren
experimentar un mejoramiento continuo de sus prácticas, para lo cual, es necesario contar
con la colaboración de todas las personas que constituyen la organización. En el presente
proyecto se pretende establecer una propuesta de implementación de la metodología “9´S”.
De acuerdo a lo anteriormente detallado, el diseño de la propuesta de aplicación de la

metodología de las “9’S” en la microempresa PROVIDERSA, pretende establecer las
posibles mejoras en todas las áreas de la organización y estandarizar los procesos mediante
manuales.
Además, instaurar un método de mejora continua mediante la participación proactiva de

los empleados, la cual se lograra a través de talleres de inducción, socialización y
participación en el desarrollo del presente proyecto, permitiendo además, mejorar el
ambiente laboral.
La metodología de las “9´S” es un sistema que contiene las “5´S” y a continuación se

agregaron “4´S” para involucrar al personal. Las “9´S” están evocadas a entender,
implantar y mantener un sistema de orden y limpieza en la empresa, al aplicarla se obtiene
un sistema de mejora continua, bienestar personal, mejores condiciones de calidad,
seguridad, medio ambiente y la adopción de buenos hábitos de trabajo en toda la empresa.
9
Figura 5: Esquema metodología 9´S

Fuente: uncafezito.blogspot.com/2009/05/las-cinco-s-y-las-9-s-una-filosofia-de.html
10
La figura 5 muestra la evolución que tuvo la metodología 5´S, donde se incrementó cuatro
“S” y el objetivo particular que tiene cada una de ellas.
La aplicación de la metodología de las “9´S” se puede realizar en organizaciones de tipo

industrial, manufactura, comercio, salud, telecomunicaciones, servicios, educación,
tecnología, transporte, banca, hotelería, salud e incluso en dependencias del gobierno; es
práctica ya que el enfoque se da a los objetos, las áreas de trabajo, el medio ambiente y la
propia persona, involucrando de esta manera a toda la organización.
Entre los beneficios de la propuesta de aplicación de la metodología de las “9´S” en la

microempresa, se puede mencionar los siguientes:
Mejorar la organización y limpieza en el puesto de trabajo.

Facilitar y asegurar las actividades en los lugares de trabajo.
Generar ideas de mejora en el trabajo.
Aspectos que se conseguirá con la aplicación de las tres primeras S: Seiri

(organización), Seiton (orden) y Seiso (limpieza).
Fomentar la disciplina.
Crear un ambiente adecuado y seguro de trabajo.

Disminuir los accidentes de trabajo.
Aspectos que se conseguirá con la aplicación de: Seiketsu (control visual), Shitsuke
(disciplina), shikari (constancia), Shitsokoku (compromiso).
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

Estandarizar las actividades.
Aspectos que se conseguirá con la aplicación de: Seishoo (coordinación), Seido

(estandarización).
11
La definición clara de los procesos permitirá al recurso humano desempeñar

eficientemente sus actividades y responsabilidades, entregando productos con los
estándares de calidad requeridos, optimizando tiempos, mejorando los niveles de
producción y empleando en forma correcta los recursos, así como también orientar al
cliente interno en la ejecución de los objetivos organizacionales.
A nivel nacional grandes empresas y PYMES están aplicando esta metodología debido a su
bajo costo de implementación y obtención de resultados a corto plazo. Además de permitir
integrar diversas técnicas, metodologías y herramientas de soporte que permitan asegurar
la efectividad de la misma.
1.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un proyecto de propuesta de aplicación de la metodología de las 9‘S en todos

los aspectos de la organización interna y la interrelación entre maquinas, material y
personal de PROVIDERSA para mejorar el rendimiento de los procesos internos de la
organización.
1.4.2 OBJETIVO ESPECÍFICO
i) Aplicar la metodología de la 9’S en la microempresa “PROVIDERSA” con la

finalidad de establecer una cultura de disciplina y orden.
ii) Identificar y desarrollar oportunidades de mejora en base a la aplicación de la
metodología de las 9’S en la microempresa “PROVIDERSA”, mediante la selección
y priorización de acciones.
iii) Definir los procesos actuales que comprende la microempresa “PROVIDERSA”.
iv) Documentar los procesos y procedimientos que componen la microempresa posterior
a la aplicación de la metodología de las 9’S mediante la elaboración de manuales de
calidad para la estandarización de los mismos.
v) Establecer indicadores de gestión en los procesos claves de la organización.
12
1.4.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué forma los aspectos de organización interna y la interrelación entre las maquinas,
material y el personal dentro PROVIDERSA, pueden ser mejorados para incrementar el
rendimiento de los procesos internos de la organización?
1.4.4 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Con el orden en las áreas de trabajo se podrá optimizar y reducir los tiempos de espera
en las actividades de producción?
¿Es posible establecer oportunidades de mejora en los procesos internos?
¿La estandarización de actividades a través de los procedimientos definidos permitirá
reducir los desperdicios de materia prima y producto terminado?
¿Permitirá el desarrollo de un sistema de indicadores el control del desempeño de los
procesos que componen a la microempresa?
13
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
2.1 METODOLOGÍA “9´S”
Todos los programas y herramientas de gestión de la calidad respondieron a un principio

de supervivencia que enfrentan todas las empresas, y más aún en tiempos de globalización
de la economía. Para muchas empresas es muy difícil emprender estos programas, si no se
tienen las condiciones adecuadas de cultura empresarial.
El concepto “5´S” permitió la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias,

más organizadas y seguras. Con el tiempo se vio la necesidad de incluir dentro de esta
herramienta aspectos que involucran la participación proactiva de los empleados en unidad
con la responsabilidad organizacional, ya que este es el promotor, ejecutor y el que
mantiene el sistema de mejora dentro de la organización.
2.1.1 GENERALIDADES DE LA METODOLOGÍA “9´S”

La metodología de las “9´S” pretendió alcanzar mejoras significativas en la
producción, mediante el orden, clasificación, limpieza, estandarización y
colaboración conjunta de todo el personal; la finalidad primordial fue crear cultura de
disciplina y práctica común, que fortalezca el compromiso de los trabajadores y de la alta
dirección.
“Los resultados de la aplicación de esta metodología suelen ser pequeños al inicio, pero
con el tiempo se puede observar grandes efectos. Además, cabe mencionar que al ser una
metodología de gestión, las herramientas utilizadas no son costosas y sobre todo recurre al
sentido común de las personas que se encuentran involucradas en los procesos y el nivel de
compromiso que se pueda lograr en ellas” (Medina, 2009).
Esta metodología se fundamentó en la filosofía Kaizen, la cual se enfoca en la mejora

continua y se caracteriza por:
14
 Mejorar en pequeños pasos, sin grandes intervenciones.

 Participación de todos los empleados.
 Actuar, implantando las mejoras rápidamente.
 Eliminación o reducción de desperdicios.
“La metodología Kaizen requiere de la aportación de todas las personas de la empresa y

sirve para aumentar su motivación. Anima al trabajo en equipo y enseña a sus integrantes a
trabajar de forma sistemática y ordenada” (Para, tecnicaindustrial, 2001).
Además, “La esencia del Kaizen es la simplicidad de mejorar los estándares de los
sistemas, productos y de la gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar y
evaluar contribuyen a la razón de ser del Kaizen”. Masaaki Imai, 1989,
p. 22.
La metodología “9´S” se encuentra estructurada como un sistema que contiene las “5´S” y
posteriormente se agregaron “4´S”, para conseguir una mejor efectividad en el personal; de
esta forma se complementa las fases con las “9´S”. Cada una de las “S” está organizada en
base a tres propósitos concretos, como se presenta en el siguiente gráfico.
15
¿Comience en su sitio de trabajo?
Mantenga solo lo necesario.

ESTRUCTURA DE LAS 9 “S” Mantenga en orden Mantenga
todo limpio
PROPOSITO ESPAÑOL JAPONES ¿Y ahora…..Como esta usted?
Cuide su salud física y mental. Mantenga

4. Bienestar Personal 4. SEIKETSU un comportamiento confiable.
Con laslas
cosas y espacios 5. Disciplina
Clasificar 5. SHITSUKE
SEIRO
Con personas Persevere en los buenos hábitos. Vaya
6. Constancia 6. SHIKARI
9 “S” Orden SEITON hasta el final en las tareas.
7. Compromiso 7. SHITSUKOKU
Limpieza SEISO
Pero…..No lo hagas solo
Actué en equipo con sus

8. Coordinación 8. SEISHOO compañeros.
En la empresa
9. Estandarización 9. SEIDO Unifique a través de normas
Figura 6: Estructura de las “9´S”

Fuente: www.blogspot.com/las-cinco-s-y-la-9-s.html
2.1.2 BENEFICIOS DE LAS “9´S”
La metodología “9´S”, no es solo ordenar y/o limpiar, sino conllevó varios aspectos que
deben ser implementados de forma metódica. El aprendizaje de trabajar grupalmente
rescata los conocimientos de las personas adquiridos en su accionar, convirtiendo a la
organización en organización de aprendizaje y creó las condiciones para aplicar modernas
técnicas de gestión.
Los beneficios que se presentaron durante y después de la aplicación la metodología “9´S”

fueron los siguientes:
2.1.2.1 Disminución de errores y desperdicios
Los defectos, errores y desperdicios fueron muchas veces generados por el desorden y los
movimientos innecesarios de personal. La organización y el orden evitan esta clase de
errores. Además, mantener limpia el área de trabajo y todos sus elementos redujo los
errores de operación e incremento la productividad.
16
2.1.2.2 Promover la seguridad aporta mejor ambiente laboral
Son de esperar accidentes cuando se dejan cosas entorpeciendo las rutas de paso, cuando
en las áreas de almacenaje se colocaron elevadas pilas de artículos, o cuando el equipo está
cubierto de suciedad, rebabas o aceite.
Además de falta o mala señalización puede ocasionar accidentes en manos o brazos cuando
los operarios intentan reparar algo en equipo parado sin desconectar primero la corriente
eléctrica, accidentes cuando se derrumban súbitamente elevadas columnas de materiales
apilados, daños por falta de uso de equipo de seguridad industrial.
Esta meta puede ser lograda mediante el orden, limpieza y señalización, aspectos que son
tomados en cuenta dentro de la “9´S”
2.1.2.3 Cero averías gracias a mantenimiento de equipos
El equipo debe limpiarse, lavarse y pulirse rutinariamente. Debe evaluarse su condición

como parte del orden diario regular. Cuando las tareas de mantenimiento diario se integran
en las tareas diarias de limpieza, el equipo estará generalmente apto para uso, mejorando el
nivel de disponibilidad.
2.1.2.4 Disminución de quejas genera mayor confianza
Las organizaciones que practican las “9´S” se encuentran virtualmente libres de defectos y
retrasos. Esto significa que están también libres de quejas de los clientes sobre la calidad
de los productos.
2.1.2.5 Crecimiento corporativo
“Las empresas no pueden crecer sin la confianza de sus clientes. Las 5S facilitan una base
sólida y fuerte sobre la que crear actividades de mejora y negocios con éxito”. Hirano, H.
1997. P 53.
17
2.1.2.6 Implementación de mejora continua
La implantación de las “9´S” se basó en el trabajo en equipo. Permitió involucrar a los

trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los
trabajadores se comprometen, valoran sus aportaciones y conocimiento, lo cual da inicio al
proceso de mejora continua organizacional.
Además se puede mencionar otros beneficios:
El control de stocks
Evitar movimientos de personal innecesarios

Mejor ambiente laboral.
La estandarización de actividades que se ejecutan permite reducir errores en la
producción, en consecuencia mejorar la calidad y reducir los desperdicios e
incrementar la productividad.
Desarrolla la creatividad, comunicación y autoestima del personal por la

importancia del aporte que pueden realizar, generando esto el crecimiento y
aprendizaje organizacional.
Más espacio, orgullo del lugar en que se trabaja y mejor imagen ante el cliente.
Mayor conocimiento del puesto de trabajo.
Mejora el control de insumos y productos terminados.
Evita la pérdida, extravío, obsolescencia, destrucción y hurto de materiales,

equipos, insumos y herramientas.
2.1.3 RESISTENCIA AL CAMBIO
“En una empresa han existido y existirán paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo
de las “5´S”. La estrategia de las “5´S” requiere de un compromiso de la dirección para
promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de
los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la dirección
18
con su mirada atenta permanente de la actuación de sus colaboradores, el estímulo y

reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de mejora. La importancia que
los encargados y supervisores le den a las acciones que deben realizar los operarios será
clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso personal” (Hirano, 1997).
Entonces, se puede decir que cualquier empresa que pensó en aplicar una herramienta de
cambio, es probable que encontró varias clases de resistencias, bien en el personal de la
planta o en el personal de las oficinas. Los paradigmas para que las “9´S” no se desarrollen
con éxito pueden ser:
1. ¿Qué hay de realmente importante en la Organización y Orden?

2. ¿Por qué yo, el presidente, debo dirigir las “9´S”?
3. ¿Por qué limpiar cuando pronto se ensuciará de nuevo?
4. La implantación de la Organización y el Orden no aumentará la producción.
5. ¿Por qué preocuparnos de asuntos tan triviales?
6. Todo eso ya lo tenemos en práctica.
7. Ya sé que mi sistema de archivo es un caos, pero sé cómo trabajar con él.
8. Estamos demasiado ocupados para gastar tiempo en organización y orden.
9. ¿Por qué tiene que decirme otro lo que tengo que hacer?
10. Es necesario mantener los equipos sin parar.
11. Hay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo limpiando
12. Creo que el orden es el adecuado.
13. Contraté un trabajador inexperto para que realice la limpieza...sale más barato
14. ¿Llevo 10 años... porqué debo limpiar?, ya hay alguien que hace ese trabajo,
no me pagan para eso.
15. Necesitamos más espacio para guardar todo lo que tenemos.
16. No veo la necesidad de aplicar las 9S
Si se ignoraron estas resistencias y se continuó adelante con la implantación de las “9´S”,

el resultado más probable será poco más que mejoras superficiales, en los cuales no se
verán resultados positivos.
19
“Se debe conseguir que cada uno de los miembros de las fábricas comprendan
verdaderamente lo indispensables que son las 5´S, mientras el programa se desarrolla en un
flujo consistente de actividades de mejora. Así es como puede asentarse un sólido
fundamento para la mejora global” (Doberssan, 2000) .
2.1.3.1 Clasificar o separar “Seir”
“El propósito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo, todos los elementos
que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento u oficinas cotidianas. Los
elementos necesarios deben mantenerse cerca de la acción mientras que los innecesarios se
deben retirar del sitio, donar, transferir o eliminar” (Vargas, 2004).
La clasificación consistió en saber ordenar por clases, tamaños, tipos, categorías e

inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el espacio disponible.
Los beneficios son muchos, al quedar áreas disponibles (cajones, espacios, etc.), se
eliminan despilfarros y pérdidas de tiempo por no saber dónde se encuentra lo que se
busca.
Para clasificar fue necesario emprender las siguientes acciones:
Identificar, definir claramente qué es realmente necesario para realizar las tareas y
que no los es, de acuerdo a su frecuencia de uso.
Separar lo que es innecesario, excesivo, adicional de lo que es útil, adecuado y

simple, y decidir lo que se puede almacenar, desplazar, vender, reciclar, regalar, o
enviar a la basura.
Reducir los objetos utensilios y materiales de poca rotación y uso por medio de la
reubicación en almacenes específicos, dejando libertad de movimiento (despejando
pasillos, cajones, escritorios, alacenas, etc.) es decir contar con lo mínimo e
indispensable.
“Es importante establecer el criterio para toda la organización del destino de los
innecesarios” (Tinokit, 2001). Tomando en cuenta que:
20
Un objeto necesario es cuando se lo usa con cualquier frecuencia.

Es innecesario cuando no se usa.
Quienes determinan el uso, son las personas que realizan las tareas y son las idóneas para
determinar su utilidad.
Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. Una mirada minuciosa
revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de estos; muchos otros
objetos no se utilizarán nunca o solo se necesitarán en un futuro distante.
Con frecuencia, SEIRI comienza con una campaña de etiquetas rojas. Cuanto más grandes
sean las etiquetas y mayor sea su número, mejor. Cuando no está claro si se necesita o no
un determinado ítem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este.
Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrínseco, se
descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían
utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (como a
la bodega, en el caso de suministros).
Por lo tanto, es importante identificar y hacer un listado de todos los artículos,

herramientas, maquinas, equipos, documentos, entre otros objetos que no sean utilizados
en el área inspeccionada. También es necesario realizar un inventario de todas las cosas
útiles en el área de trabajo.
Se puede tomar en cuenta la figura 2.7:

21
Figura 7: Diagrama De Clasificación Del Seiri

Fuente: www.ucsm.edu.pe/moodledata/eindustrial/86/moddata/assignment/85/149/individual_2.doc
La eliminación de ítems innecesarios mediante la campaña de etiquetas rojas también deja

espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo, porque una
vez descartados los ítems innecesarios, sólo queda lo que se necesita. En esta etapa debe
determinarse el número máximo de ítems que deben permanecer en el área de trabajo:
partes y suministros, trabajo en proceso, etc.
2.1.3.2 Organizar “Seiton”
“Orden significa organizar los modos de situar y mantener las cosas necesarias de modo
que cualquiera pueda encontrarlas y usarlas fácilmente” (Hirano, 1997).
“Con esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los controles se los
equipos, instrumentos, expedientes, de los sistemas y elementos críticos para
mantenimiento y su conservación en buen estado” (Vargas, 2004).
Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados.
Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se
permite en el área de trabajo. Debe delinearse claramente el espacio en el suelo para
las cajas que contienen el trabajo
22
(pintando un rectángulo para demarcar el Área, etc.) e indicarse un número máximo

tolerable de cajas, por ejemplo, cinco.
De esta forma, Seiton garantiza el flujo de un número mínimo de ítems en el área de

trabajo, sobre la base de primeros en entrar, primeros en salir. Los ítems que
permanecerán en el área de trabajo deben tener su propia ubicación y, viceversa, cada
espacio también debe tener su destino señalado.
Todos los elementos que se encuentran dentro del área de trabajo deben estar ordenados,
éstas pueden delinearse en un contenedor específico, donde también se anotará su nombre,
así cuando esta herramienta no se encuentre en su lugar será inmediatamente detectable la
falta, y nos asegura que siempre que requerimos esa herramienta invariablemente estará en
su sitio.
“Cada pared debe estar numerada, utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2. La
colocación de elementos tales como suministros, trabajo en proceso, tomas de agua,
herramientas, cribas, moldes y carretas deben señalarse por su ubicación o con marcas
especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones
apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc” (Vargas, 2004).
Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y
regresar a su sitio. Sus siluetas podrían pintarse en la superficie donde se supone que deben
almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso.
Arreglar las cosas eficientemente de tal forma que se pueda obtener lo que se necesita en el
menor tiempo posible. Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lógico y
tratando de disminuir el tiempo de búsqueda y que se pueda ahorrar espacio.
2.1.3.3 Limpieza “Seiso”
“Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y lograr mantener la

clasificación y el orden de los elementos. El proceso de implementación de debe
23
apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios

para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución” (Vargas, 2004).
Este concepto se refiere a eliminar manchas, mugre, grasa, polvo, desperdicios, etc., de
todas las áreas de la organización y mantener permanentemente condiciones adecuadas de
aseo e higiene. Desarrollar el hábito de observar y estar siempre pensando en el orden y la
limpieza en el área de trabajo, de la maquinaria y herramientas que se manipulan.
Además, mantener los manuales de operación y/o programas de trabajo en buen estado,
conservar limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones, idear formas que
permitan recuperar los deshechos de los equipos y mobiliarios.
Por esta razón, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores y
la organización permitiendo el apoyo directo en el mantenimiento de las maquinarias,
equipos e insumos, el descubrimiento de anomalías en su área de trabajo, además del
conocimiento adquirido.
Las normas que se deben tomar en cuenta para la aplicación de Seiso son:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspección
Eliminar la anomalía en origen
“Se debe enfatizar que el incumplimiento de la limpieza puede tener muchas

consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria y
retrasos en la entrega de producción”, Hirano H. 1997. pag 72.
2.1.3.4 Control visual “Seiketsu”
“Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en la etapas

precedentes, con un mejoramiento y una evolución de la limpieza, ratificando todo lo que
se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se
24
hace un balance en esta etapa y se obtiene una reflexión acerca de los elementos
encontrados para poder darle una posible solución” (Vargas, 2004)
“Seiketsu significa continuar trabajando en Seiri, Seiton y Seiso, de forma continua y todo
el tiempo para mantener un entorno de trabajo saludable y limpio”, (Doberssan, 2000).
El emprender sistemáticamente las primeras tres "S", brinda la posibilidad de analizar que
éstas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma conjunta, para lograr
esto en el trabajo, es importante también que el personal se encuentre comprometido; lo
que significa una asociación entre lo que se hace y el cómo se siente la persona.
“Por lo tanto, se puede decir que la clave de Seiketsu es mantener un control de la

limpieza orden y clasificación en las áreas de la empresa, esto se puede llevar a cabo por
medio de formatos los cuales deben ser llenados al finalizar la ejecución de las actividades
mencionadas. Asimismo es recomendable asignar responsabilidades para poder realizar
este control” (Tinokit, 2001)
2.1.3.5 Disciplina y hábito “Shitsuke”
“Disciplina significa seguir siempre procedimientos de trabajo especificados (y

estandarizados)” (Hirano, 1997).
“En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estándares para cada paso de las
5 S, y asegurarse de que el Gemba esté siguiendo dichos estándares. Los estándares deben
abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos” (López, 2006)
La disciplina involucra el apego de procedimientos establecidos, a lo que se considera

como buena práctica. Esta acción es la que quizá represente mayor esfuerzo, ya que el
cambio de hábitos, continuidad y seguimiento hasta generar un hábito, es decir “el
conocimiento que no se aplica, no sirve”. Este comportamiento se transforma en un
generador de calidad y confianza.
25
“La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras Ss que se

explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la
conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen
la práctica de la disciplina” (Vargas, 2004).
2.1.3.6 Constancia “Shikari”
“Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción. La
voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce
algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en una dirección
hasta lograr las metas. La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de
hábitos y lucha por alcanzar un objetivo” (Manene, 2010).
Consiste en perseverar en los buenos hábitos, es decir practicar constantemente. La

constancia es voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo
mediocre. Se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su
propósito (eficacia).
Mantener una actitud positiva y proactiva es lo que permita el crecimiento personal y

organizacional.
2.1.3.7 Compromiso “Shitsukoku”
“Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin embargo, es
posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la tarea. Shitsukoku
significa perseverancia para el logro de algo, pero esa perseverancia nace del
convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente para la
persona y para toda la sociedad” (Manene, 2010).
Esta acción significa cumplir responsablemente con la obligación contraída, es decir seguir
hacia el objetivo planteado, el compromiso para ejecutar las labores diarias con un
entusiasmo y ánimo.
26
2.1.3.8 Coordinación “Seishoo”
“La coordinación en equipos de trabajo es un proceso que implica el uso de estrategias y

patrones de comportamiento dirigidos a integrar acciones, conocimientos y objetivos de
miembros interdependientes, con el objetivo de alcanzar unas metas comunes. La
coordinación garantiza que un equipo funcione como un todo unitario y es identificado
como un proceso clave para entender la efectividad de los equipos de trabajo” (Rico, 2011)
El cumplir con el objetivo no solamente pretende la satisfacción personal sino también de

la organización, para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de
propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos.
2.1.3.9 Estandarización “Seido”
“Estandarizar es establecer normas, reglamentos y procedimientos, que señalan como

hacer ciertas cosas, para mantener un ambiente adecuado de trabajo” (Monje, 2006).,
Permite mantener los cambios que se consideran beneficiosos para organización por medio
de políticas, normas y procedimientos que indiquen qué, quién y cómo se deben realizar las
actividades, con la finalidad de no perder todos los esfuerzo realizados y mantener la
calidad lograda.
2.2 DOCUMENTACIÓN DE PROCESO Y PROCEDIMIENTO
La Gestión por Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de

procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Para
comprender el funcionamiento real de una organización que entrega un producto, es
necesario conocer la interacción entre los procesos empresariales de producción, servicios,
apoyo y dirección, que generen valor y calidad, características que percibirá el cliente final.
27
La importancia de la Gestión por Procesos, es que permite tratar de forma integral a la

empresa, agrupando los procesos y su organigrama, además de orientar a la empresa hacia
el cliente y su satisfacción; interrelacionando las funciones y actividades horizontalmente,
sobre la base de un compromiso, dedicación y mejoramiento continuo.
Es así que, “El propósito principal de la documentación es permitir la operación coherente

y establecer los procesos” (ISO 9000 -, 2008)
2.2.1 ¿QUÉ ES UN PROCESO?
Existen diversas definiciones de proceso, sin embargo se considera que el concepto

estipulado por la ISO 9000:2008 define de mejor forma al proceso: “Conjunto de
actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados”” (ISO 9000 -, 2008).
“Un Proceso es el conjunto de actividades destinadas a generar valor añadido sobre las
entradas para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del
cliente” (ISO 9000 -, 2008).
De éste modo, cada proceso debe estructurarse de tal forma que contenga: misión, qué y
quien entregará los insumos necesarios, cómo se hace, a quién entrega el producto o
servicio generado, límites que determinen el ámbito del proceso y los recursos necesarios;
además debe ser medible la gestión que se realiza en el mismo.
28
2.3 MEJORAMIENTO CONTINUO
James Harrington (1993), mejorar un proceso, significa cambiar para hacer más eficaz,
eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del
empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el

mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total
requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la
perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la

calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo.
29
CAPITULO III. METODOLOGÍA
3.1 LEVANTAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE LOS

PROCESOS ACTUALES
La realización de este capítulo, comprende el desarrollo del análisis del entorno ambiental,
áreas y de procesos organizacionales que involucran a PROVIDERSA, con la finalidad de
establecer las oportunidades de mejora mediante la metodología “9´S”, así como la
elaboración de la documentación requerida.
3.1.1 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
Un estudio del entorno laboral y áreas de trabajo de la empresa, permite obtener la

información primordial para este proyecto. El diseñó de este estudio corresponde a una
investigación descriptiva del contexto en el cual se desarrolla cada uno de los principales
procesos, y establece cuáles son las actividades clave para un buen desempeño de los
mismos en PROVIDERSA.
Como población de estudio se incluyó a todo el personal de PROVIDERSA, al igual que a

todas las actividades por ellos desarrolladas, con el objetivo de que la información
recolectada sea lo más real posible. Con el fin de obtener la información necesaria se
aplicó los siguientes cuestionarios:
3.1.1.1 Encuesta De Clima Organizacional
“Las encuestas de clima laboral permiten, a través de una sencilla herramienta como un
cuestionario, pulsar el "clima" o sentir de una organización en un momento dado. La
información recogida a través de la encuesta, siempre que ésta se confeccione y se lleve a
cabo adecuadamente, permite obtener un conocimiento interno de la propia compañía que
ningún asesor externo podrá nunca facilitar” (Maraver Rodríguez, 2004)
La encuesta de clima organizacional aplicada a PROVIDERSA, permite realizar el
diagnóstico del ambiente interno y establecer oportunidad de mejora, además
30
de la situación individual de cada empleado y como puede aportar a la implementación de

esta metodología. La predisposición del personal al cambio y elementos a ser tomados en
la aplicación de la metodología. Se utilizó un cuestionario que se adecuó con un lenguaje
simple, para facilitar el entendimiento de quienes participaron en ello.
“Las preguntas suelen ser cerradas, para facilitar el llenado y agilizar la tabulación de los
resultados. Se suele utilizar la selección simple, con varios niveles de respuesta”, (Jiménez
Silva, 2007).
Las preguntas de la encuesta serán respondidas con “sí” o “no”, y cubren una variedad de
criterios relacionados con el día a día de la organización, las cuales pueden aportar con
criterios a ser tomados para la implementación de la metodología de las “9´S”.
ANEXO A - Cuestionario de clima organizacional.
Las encuestas realizadas a los empleados son el método más habitual, considerando un
tema muy importante el conservar el anonimato, por lo que es preferible que sea realizado
por un ente externo, en el caso específico de este proyecto se cumplió.
Los aspectos y secciones considerados parar el desarrollo de la encuesta fueron los

mencionados por Jiménez, D. 2007 “Clima laboral”, donde se menciona lo que debe
contener la misma.
3.1.1.2 Visita De Campo Dirigida
Para evaluar el ambiente físico se diseña un formato de auditoria “9´S” en el cual se

considera cada una de los pilares de esta metodología, el cual dará un primer acercamiento
del estado y la factibilidad de implementar cambios y mejoras en cada área, además de
establecer a que “S” corresponde.
31
ANEXO B - Lista de Control de diagnóstico inicial 9“S”.

La lista de Control considera los diferentes aspectos que involucran cada una de las “Ss”,
desarrollando preguntas referenciales de cada una.
3.1.2 DIAGNÓSTICO
3.1.2.1 Descripción General de la Empresa
La empresa objeto de estudio, se dedica a la producción y comercialización de snacks,

produciendo actualmente papas fritas, para posteriormente empezar la producción, chifles
y yuca frita. El mercado objetivo son los bares de establecimientos educativos y tiendas de
las ciudades de la sierra norte del país.
Actualmente cuenta con 5 empleados en el área de producción y 3 personas en el área

administrativa, las cuales trabajan en horarios de 8 horas diarias de lunes a viernes.
PROVIDERSA se encuentra en una fase de crecimiento, por lo cual se está implementando

nueva tecnología en ciertas etapas de la línea de producción, habiéndose tomado en cuenta
la criticidad de cada una y la limitación económica para realizar una inversión en toda la
línea de producción por el alto costo que esto implicaría.
3.1.2.2 Distribución de la planta
La planta de producción fue diseñada con capacidad de producción diaria de

10.000 fundas de snacks, comprendidas entre 6000 de 35gr y 4000 de 60gr, de las cuales
actualmente se producen 2550.
32
PEQUEÑA INDUSTRIA
“PROVIDERSA”
CALLE O
ÁREA DE PRODUCCIÓN 2
ÁREA DE
PRODUCCIÓN 3
1000MM Elevación: 12000MM Recorrido
OFICINA
BODEGA
ÁREA DE PRODUCCIÓN 1
tener más de 760 mm de elevación ***
*** Las rampas continuas no pueden
RAMPA DE BODEGA
566,66666666667MM Elevación: 6800MM Recorrido
Figura 8: Plano PROVIDERSA.SA.

33
3.1.2.3 Proceso Productivo
El proceso productivo de las papas fritas está compuesto por ocho fases, las cuales se
encuentran establecidas claramente y se ejecutan de forma sucesiva, al final de este son
enviadas a la bodega para su posterior distribución.
Diariamente se procesan alrededor de 181 kilos de papas, las cuales son distribuidas
diariamente por la fuerza de ventas de la empresa.
El proceso productivo es el siguiente:
a) Pedido de bodega
La producción inicia con el pedido de materia prima en bodega, donde se realiza el
control de cantidad y control de calidad.
b) Pelado
Esta fase del proceso se lo realiza en manualmente, aproximadamente 45 kilos de
papas durante un periodo de 60 minutos, al mismo tiempo se realiza control de
calidad separando el producto que se encuentra defectuoso.
c) Lavado
La materia prima es colocada en recipientes grandes con agua, son lavadas a mano,
procedimiento que se repite por tres ocasiones.
d) Picado
Este fase del proceso se lo realiza en una maquina rebanadora, la cual es alimentada
de forma manual. Las papas son depositadas en recipientes con agua para luego ser
escurridas y dejarla reposar.
34
e) Cocción
Para el proceso de cocción se precalienta el aceite, luego se procede a colocar 10
kilos de papas picadas durante un tiempo de 10 minutos hasta lograr su cocción.
f) Filtrado de aceite y salado

Posterior a la cocción de las papas, se procede a dejar filtrando el acetite por un
periodo de 10 minutos en coladeras industriales, para finalmente colocar la sal en
las mismas.
g) Enfundado y sellado
Para el proceso de enfundado se utiliza una máquina, en la cual se colocan las
papas en un alimentador y este las va colocando en fundas con un peso 35 gr y
otras de 60 gr, para posteriormente ser selladas, este proceso por cada funda se
demora 0,7 minutos aproximadamente.
h) Empacado y almacenamiento
El empacado se lo realiza en fundas de 25 unidades cada una, dentro de
contenedores plásticos, los cuales son apilados dentro de la bodega.
Cabe mencionar que el mismo proceso es aplicado en la producción de los diferentes

productos que se espera incrementar para la venta.
3.1.2.4 Análisis de datos globales
De acuerdo a la tabulación de datos de la encuesta de clima organizacional, se obtuvo los

datos que muestran gráficamente los resultados de la misma.
ANEXO C - Tabulación de datos de la encuesta de clima organizacional
35
Análisis de Clima Organizacional

8
4 SI
NO
3
2
0
123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Preguntas Realizadas
Figura 9: Tabulación de datos de encuesta de Clima Organizacional
En color azul se observa la predisposición y conocimiento de los colaboradores de

PROVIDERSA, de varios aspectos investigados mediante la encuesta aplicada. En la parte
inferior se encuentran las respuestas negativas o falta de conocimiento de la organización,
donde se enfocara los talleres, capacitación y comunicación necesaria para una eficiente
implementación de la metodología “9´S”.
3.1.2.5 Análisis de datos individuales
A continuación se presenta el análisis individual de las preguntas realizadas en el

cuestionario de clima organizacional, las cuales permiten establecer la estrategia para la
implementación de la metodología en estudio.
36
¿Está usted satisfecho con su trayectoria en la

empresa?
NO 25%
SI 75%
Figura 10: Tabulación de Datos de Pregunta N – 1

Fuente: Análisis de clima organizacional
Los empleados que se encuentran actualmente tienen una estabilidad promedio de 3 años,
lo que ha generado que un alto porcentaje de los mismos se encuentren satisfechos con los
puestos que desempeñan.
¿Considera este trabajo para

mantenerlo a lo largo del tiempo?
NO
13%
SI
87%

Como se puede observar el 87 % de los empleados pretenden mantener el trabajo en
PROVIDERSA, lo que permite establecer planes de capacitación en los mismos.
37
¿La empresa esta en un periodo de

crecimiento?
NO
0%
SI 100%

La percepción del 100 % de los empleados, es que la empresa se encuentra en un periodo

de crecimiento, dando como resultado muchas expectativas económicas y estabilidad
laboral
¿Se encuentra a gusto en el puesto que

desempeña?
NO 38%
SI 62%

El 62% del personal se encuentra conforme en el puesto que desempeña actualmente

dentro de la empresa, lo que puede ser aprovechado por la misma
38
para establecer programas de capacitación y planes de mejora continua que contempla la

metodología “9´S”.
¿Se siente orgulloso de pertenecer

a PROVIDERSA?
NO 38%
SI 62%

El 62% de los empleados están orgullosos de pertenecer a PROVIDERSA, lo cual puede

deberse a las expectativas de crecimiento y la estabilidad laboral que ofrece la empresa.
¿Conoce la visión y misión de PROVIDERSA?

SI
12%
NO 88%

39
El 88% del personal desconoce los objetivos a largo plazo de la empresa y como se
pretende hacerlos realidad, lo que obstaculiza que realicen algún tipo de aporte.
¿Conoce los objetivos de producción

de su área?
SI
12%
NO
88%

El 88% del personal desconoce la cantidad de producto que debe ser producida por cada
área.
¿Entiende como el trabajo que desarrolla

influye en la organización?
SI
25%
NO 75%

40
El 75% del personal desconoce la importancia del aporte de sus actividades dentro de la
empresa para el proceso productivo.
¿Conoce las estratégias que la empresa aplicá

para mejorar producción?
SI 12%
NO
88%

El 88% del personal desconoce las estrategias que le empresa aplica para mejorar la
producción, lo que impide que exista un aporte significativo por parte de cada uno en este
objetivo.
¿Tiene suficiente luz en su lugar de trabajo?
SI 37%
NO 63%

41
El 63% considera que existe insuficiente luz en las áreas de trabajo donde desarrollan
sus actividades laborales.
¿Su puesto de trabajo le resulta

cómodo?
NO 38%
SI 62%
Figura 20: Tabulación de Datos de Pregunta N -11

El 62% encuentra el área de trabajo adecuada para realizar sus actividades diarias.
¿La temperatura es la adecuada en su

lugar de trabajo?
NO SI
50% 50%

42
Debido a ciertas fases en el proceso productivo la temperatura es muy alta, factor que
deberá ser considerado dentro de las mejoras que se sugieran, ya que como se puede
observar es un factor que afecta al 50% de los empleados.
¿El nivel de ruido es aceptable?
NO 38%
SI 62%

Los niveles de ruido para el 62% del personal son tolerables, factor que podría ser
considerado en las mejoras a realizar.
¿Recibe y tiene información que

afecta su área de trabajo?
SI
37%
NO
63%

43
El 63% del personal no recibe información que puede afectar sus labores diarias la
producción de la cual es responsable.
¿Recibe información de la empresa en general?
SI 25%
NO
75%

Los resultados de esta pregunta denotan falta de comunicación de los directivos de la

empresa hacia los empleados en aspectos generales de la organización.
¿Conoce donde puede acudir si tiene problemas

en su área de trabajo?
SI 37%
NO 63%

44
El 63% del personal desconoce la persona responsable para solventar problemas en la

ejecución de actividades diarias.
¿Generalmente es alentado a SI
compartir sus conocimientos?0%
NO
100%

El 100% denota la falta de involucramiento del personal en la solución de

problemas o mejoramiento del proceso productivo dentro de PROVIDERSA.
¿Las reuniones resultan útiles para su

trabajo?
SI
12%
NO
88%

45
El 88% de los empleados consideran que las reuniones que se llevan a cabo no son útiles
en las labores diarias que desempeñan.
¿Puede contar con sus compañeros

de trabajo cuando los necesita?
NO
38%
SI
62%

Existe un alto porcentaje de compañerismo dentro del grupo de empleados de

PROVIDERSA, los que facilitaría el involucramiento en la implementación de la
metodología “9´S”.
¿En reuniones de trabajo puede

expresar sus opiniones?
NO SI
50% 50%
Figura 29: Tabulación de Datos de Pregunta N - 20

46
El 50% de los empleados considera que no puede expresar sus opiniones dentro de las
reuniones que se llevan a cabo.
3.1.2.6 Aplicación de encuesta de “9´S” y análisis de datos
Las preguntas establecidas en la lista de control de diagnóstico inicial elaborada para

evaluar aspectos relacionados con las “9´S”, fueron separadas de acuerdo a cada una de la
“Ss”, estableciendo varias preguntas por cada una de ellas, tomando en cuenta lo podría ser
tomado en cuenta para ser mejorado.
ANEXO D – Tabulación de datos encuesta “9´S”
3.1.2.6.1 Clasificación “Seir”
Existen artículos innecesarios en

el área de trabajo?
NO
25%
SI
75%
Figura 30: Tabulación de Datos de Pregunta N – 1.1

Fuente: Lista de control de diagnóstico inicial
Como se puede observar el 75% de personas aceptan que en el área de trabajo existen
objetos, materiales y/o herramientas innecesarias, por lo cual se puede establecer la
factibilidad de aplicación de la primera S.
47
Las áreas de trabajo cuentan

con las herramientas y
materiales de trabajo?
NO
38%
SI
62%

El 38% de personas establecen la necesidad de herramientas y materiales de trabajo, lo

cual impide un correcto desempeño en sus labores, causando demoras por este motivo.
Objetos, materiales o elementos se encuentran

debidamente clasificados y en un lugar adecuado?
SI
37%
NO 63%

El 63 % de los empleados considera que existen materiales u objetos que se encuentran

fuera lugar o no están clasificados.
48
Los pasillos y áreas de trabajo

están libres de obstáculos?
NO
50%
SI
50%

El 50% considera que existen obstáculos en las áreas de trabajo y pasillos.
Las instalaciones son adecuadas para el buen

funcionamiento de los equipos?
SI 37%
NO 63%

El 63% considera que las instalaciones no son adecuadas para un eficiente funcionamiento,
por lo que se debe realizar mejoras en las instalaciones de los equipos.
49
Existe señales informativas visibles y

actualizadas?
SI
0%
NO
100%

La respuesta a esta pregunta denota la falta o deficiente visualización de señales

informativas en la planta de PROVIDERSA.
3.1.2.6.2. Organización “Seiton”
Existe un lugar especifico para cada

objeto, material o herramienta?
SI 25%
NO 75%

El 75% indica que las herramientas y utensilios que se utilizan no tienen sitios establecidos
para ser guardados, lo que genera pérdida de tiempo en su búsqueda y almacenaje.
50
Los elementos necesarios para el

proceso están en el lugar adecuado
de trabajo?
NO SI
50% 50%

El 50% de empleados considera que existe una mala ubicación de materiales para la
producción lo que genere demoras en la producción.
Existen áreas de almacenamiento asignada

para material obsoleto o de poco uso?
SI
37%
NO 63%
Figura 38: Tabulación de Datos de Pregunta N –2.3

No existen lugares establecidos para ubicar materiales de poco uso u obsoletos.

51
El material, herramientas y
materia prima están codificados
SI
0%
NO
100%

El 100% de material y herramientas no están codificados lo que dificulta establecer la

existencia de los mismos, además de mantener inventarios actualizados de los mismos. Así
como establecer la vida útil de los mismos.
3.1.2.6.3 Limpieza “Seiso”
El área de trabajo está libre de

basura?
NO
25%
SI
75%

Un gran porcentaje de las áreas de trabajo se encuentran libres de basura.

52
Existe un lugar especifico destinado para la

ubicación de material de desecho?
SI
25%
NO 75%

Se requiere establecer un lugar específico para la ubicación de desperdicios y

material de desecho.
El área de trabajo está libre de

mal olor.
NO
25%
SI
75%

Se requiere establecer las áreas que tienen mal olor y solucionar el problema, debiéndose
tomar en cuenta que es una empresa de productos alimenticios.
53
Al finalizar las labores diarias

realiza la limpieza de su área
de trabajo
SI
12%
NO
88%

El 88% del personal se encuentra no colabora con el mantenimiento del área en la cual labora
luego de la jornada laboral.
3.1.2.6.4 Bienestar “Seiketsu”
Existen señales de seguridad

industrial de uso obligatorio de
equipo en el area donde ejecuta sus
labores
SI
12%
NO
88%

Existe deficiencia en rotulación de señales de seguridad industrial en la planta de producción.

54
Existen cables sueltos o pelados?

NO
13%
SI
87%

Esta pregunta denota la existencia de cables sueltos o pelados, los cuales generan un
alto riesgo para los empleados.
Están identificadas las zonas de

peligro?
SI
0%
NO
100%

Dentro de la planta de producción no existe identificación de las zonas de peligro, de

transporte o almacenaje.
55
Existe rotulación de las salidas

de emergencias.
SI
25%
NO
75%

La rotulación es deficiente y la que existe se encuentra mal ubicada dentro de la empresa.
3.1.2.6.5 Disciplina “Shitsuke”
Sigue los mismos procedimientos o pasos en la

ejecución diaría de sus actividades?
NO 25%
SI 75%

Como indica los resultados de esta pregunta, los trabajos que se ejecutan dentro de la
empresa son rutinarios.
56
Estaría dispuesto a emitir informes

de inspecciones realizadas dentro
de su área?
NO SI
50% 50%

El 50% del personal no está dispuesto a emitir informes, por lo que se deberá estimular al
personal mediante charlas de inducción de los beneficios de la implementación de esta
metodología.
3.1.2.6.6 Constancia “Shikari”
Realiza sus actividades diarias de

forma eficiente
NO
38%
SI
62%

Un gran porcentaje de empleados realiza sus actividades de forma eficiente, utilizando su

tiempo y los recursos de manera adecuada.
57
3.1.2.6.7 Compromiso “Shitsokuko”
Participa y aporta con mejoras para la

empresa?
SI 12%
NO 88%

Un gran porcentaje de empleados no realiza aportes para mejoras empresariales, ya que no

existen espacios donde pueda realizar aportes de este tipo.
Existe apertura y apoyo de su parte para llevar a cabo

nuevas ideas por parte de la gerencia de la empresa?
SI
37%
NO 63%

El 63% de respuestas negativas a esta pregunta denota falta de apertura para nuevas
ideas que pueden mejorar las fases de producción.
58
3.1.2.6.8 Coordinación “Seisho”
Se conforma grupos de trabajo

para mejorar los procesos?
SI
0%
NO
100%

Existe una falta de trabajo en equipo para solventar y mejorar los procesos productivos
dentro de la organización.
Se coordina los incrementos de

producción necesaria para la
venta?
NO
38%
SI
62%

Existe un 38% de personal que opina que falta mejorar la comunicación respecto a
coordinar incrementos de producción.
59
3.1.2.6.9 Estandarización “Seido”
Existen procedimientos,
políticas y procesos
documentados.
SI
0%
NO
100%

El 100% de los procesos que se ejecutan dentro de PROVIDERSA, no están

documentados.
La eficiciencia de los procesos es

evaluada
SI
12%
NO
88%

Estos resultados indican falta de control y evaluación de los procesos ejecutados, así como
la eficiencia de los mismos.
60
3.1.2.7 Determinación y análisis de los procesos críticos
Con el fin de establecer cuáles son los procesos críticos dentro del ciclo productivo, se
procedió a conversar con el Jefe de Producción y el personal involucrado, donde se
estableció que el área crítica de la producción de snacks, es la fritura de los mismos.
3.1.2.7.1 Identificación de los Problemas del Proceso
Los problemas que existen dentro de los procesos de PROVIDERSA se clasifican en:
a. Proceso productivo
Fatal de control de temperatura del aceite de fritura.
La cantidad del tiempo que permanecen las papas fritas dentro del aceite, es dejado
de acuerdo al criterio del operario que está realizando la labor con un promedio
establecido por pruebas anteriores.
El número de veces que debe ser utilizado el aceite depende del criterio del
operario que está realizando la labor. La reutilización de aceite es un factor que se
debe tomar en cuenta, ya que depende del tiempo que estuvo expuesto a alta
temperatura, así como la cantidad de sobrantes que se quedaron en el mismo. El
aceite es reutilizado hasta un promedio de 12 veces y se va adicionando aceite
nuevo al utilizado.
Debido a la calidad de materia prima el 15% de cada 45 Kg es desperdiciado.
b. Necesidades de capacitación
Cada operario realiza las actividades de acuerdo a su experiencia, esto debido a la

falta de un procedimiento estandarizado.
Desorden en el área de bodega de materia prima y producto terminado.

Desorden en el área de insumos.
Desorden y desaseo en algunos puestos de trabajo.
61
Alto grado de ausentismo.
c. Tecnología
Falta el termostato en la freidora.
Fallas frecuentes en la maquina empacadora y selladora de fundas
De acuerdo a la tabulación de datos realizada se encontró la siguiente frecuencia de

problemas presentes en los procesos analizados:
Tabla 1: Clasificación de los Problemas
CLASIFICACION DE FRECUENCIA
PROBLEMAS
a) Proceso 4
b) Cultura organizacional 5
c) Tecnología 2
Nota: El resultado de la encuesta realizada demuestra que la frecuencia mayor de problemas es en la cultura
del personal y que la tecnología no tiene mayor incidencia en el desarrollo de actividades de PROVIDERSA.
3.2 APLICACIÓN DE LA METODOLÓGIA “9´S” Y PROPUESTA

DE MEJORA
Con base a los resultados obtenidos, la propuesta de implementación de la metodología “9

´S”, considera la necesidad de establecer los procesos organizacionales que se desarrollan
en PROVIDERSA, así como establecer el desarrollo necesario para la implementación de
la misma.
62
3.2.1 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Con el objetivo de diseñar la cadena de valor, se realiza el análisis de la visión y misión de

la organización, mediante talleres conjuntos con la Gerencia, Jefe de Planta y Socios. El
análisis de las estrategias organizacionales, así como el mapeo y caracterización de los
procesos existentes permite obtener la propuesta realizada considerándose un período de 4
años para la misma.
3.2.1.1 Visión
“Ser la empresa líder Ecuador en la producción de snacks nutritivos, mediante una

producción limpia y con personal capacitado permanentemente”.
3.2.1.2 Misión
Producir y comercializar snacks saludables, mediante técnicas innovadoras y de calidad.
3.2.1.3 Cadena de valor
Mediante un análisis conjunto con los Directivos y Jefe de planta de PROVIDERSA se

estableció la cadena de valor, considerando factores que permitan desarrollar el enfoque en
el cliente e incrementen la capacidad de la organización y su rendimiento. Además, permita
adaptar a la organización a un proceso de mejoramiento continuo, mediante un monitoreo
permanente de la eficiencia y eficacia de los procesos, considerando siempre las
necesidades establecidas por el cliente.
63
MAPA DE PROCESOS PROVIDERSA S.A.
1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
2. GESTIÓN DE CALIDAD
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
CLIENTES SATISFECHOS
4. LOGÍSTICA
5.
3. MARKETING
OPERACIONES
6. GESTIÓN FINANCIERA 7. TECNOLOGÍA
8. GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
VERSIÓN: 00
Figura 57: Mapa de Procesos PROVIDERSA S.A.

Fuente: Investigación de Campo
“La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la

identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el
resultado deseado, puede denominarse como "enfoque basado en procesos" (ISO, 9001 -
2008).
3.2.2 PLAN INTERNO DE COMUNICACIÓN
La fase preliminar de implementación, considera el plan de comunicación que pretende

preparar a la organización para aprender e involucrarse, de tal manera que los
colaboradores de PROVIDERSA, se empoderen de la ejecución de los cambios.
64
3.2.2.1 Objetivos y ventajas
Los objetivos que pretenden alcanzar con la implementación del plan de

comunicación son los siguientes:
Tabla 2: Objetivos y Ventajas del Plan de Comunicación
Objetivos Ventajas
Mejorar la comunicación entre el Mejora de relaciones entre los
personal de PROVIDERSA y niveles jerárquicos.
promover su participación.
Incrementar identificación del

Contribuir en la construcción de personal con la organización.
identidad organizacional y sentido de
Disminución de la confidencialidad
pertenencia.
mal entendida.
Mejora del clima laboral
Nota: Las ventajas de los canales de comunicación fueron recopilados de

http://www.slideshare.net/sicneuf/cmo-crear-un-plan-de-comunicacin, (Galicia, 2013).
Con el objetivo de conocer los medios de comunicación que se deben utilizar durante la
implementación de la metodología “9´S”, se establecerá los canales de comunicación
interna.
Tabla 3: Canales de Comunicación de PROVIDERSA S.A.

65
INFORMAL
ESCRITA
FORMAL
CONTENIDO DE LA COMUNICACIÓN OBJETIVO EMISOR
CANAL
ORAL
Maneja la información sobre actividades de Para que ésta funcione se debe
motivación, avances y logros de la tener en cuenta su ubicación, es Gerencia Lideres
implementación de la metodología 9´S, y/o decir, sitios estratégicos por de grupo
mensajes de interés general para los Cartelera X X donde hay mayor flujo de
de implementación
empleados y directivos personal.
Las reuniones son dirigidas por alguno de los

integrantes de la organización o Se toman decisiones que tiene por Gerencia
representantes de los grupos de objeto llegar a un acuerdo común Jefe de Planta
implementación. En ella se retroalimentan, se Reuniones X X
para beneficio de la organización. Lideres de grupo de
transfiere información de interés general o implementación
particular
Solicitar el cumplimiento y compromiso Tiene el objetivo de recordar

con las responsabilidades asignadas en la mensajes o información con
implementación de la metodología de las 9 referencia a instrucciones internas que
´S, así como extender felicitaciones por Memorando X X los empleados deben realizar dentro Gerencia
logros adquiridos durante la de la organización. Jefe de Planta
implementación de la misma.
El objetivo es obtener una

Dar instrucciones precisas o solicitar Directa X X X retroalimentación de las acciones Gerencia
retroalimentación implementadas y los resultados Jefe de Planta
obtenidos de las mismas.
Nota: Los canales de comunicación fueron escogidos de acuerdo al tipo de empresa, recursos existentes y
requisitos comunicacionales del proyecto, las referencias conceptuales fueron extraídas de
http://www.slideshare.net/sicneuf/cmo-crear-un-plan-de-comunicacin, (Galicia, 2013).
3.2.3 COMIENCE EN SU SITIO DE TRABAJO – FASE 1
La implementación de la metodología “9´S” comprende tres fases claramente

diferenciadas, las cuales constituyen pilares fundamentales en la consecución de los
objetivos esperados dentro de la organización.
3.2.3.1 Clasificar o separar “Seiri”
Es importante en la primera fase de implementación de la metodología de “9´S” establecer

los criterios para separar o clasificar que se aplicaran para toda la organización,
considerando que solo el personal que labora en un área determinada, es el que puede
establecer si algo es necesario o innecesario.
66
Tabla 4: Nomenclatura de etiquetas para clasificación
Necesario
Esta cinta debe colocarse en
Por lo menos
herramientas, utensilios,
una vez
materia prima y otros elementos
durante el mes
que se encuentren en el área que
intervenida.
Innecesario Dentro de estos pueden existir

No se usa elementos que tengan valor
durante el mes monetario y otros sin valor
analizado monetario, para lo cual se debe
fijar un lugar físico designado en
la cual puedan ser depositados.
Fuente: Dorbessan, J. Las 5S, Herramientas de cambio.
Los elementos innecesarios identificados, deben a su vez ser reclasificados de acuerdo al

uso que puede darse o por valor monetario del mismo. Aquellos objetos que pueden ser
utilizados por otra área son enviados a la misma para que decida si son o no de utilidad
para la misma.
Aquellos objetos que no se conoce la utilidad de la misma serán enviados a la bodega

designada para la misma.
67
Figura 58: Área de fritura

Fuente: PROVIDERSA S.A.
Así por ejemplo, como se muestra en la figura 58, en el área de fritura se encuentran varios
elementos en un estante destinado para la ubicación de utensilios y materia prima de uso
diario. Donde se encuentran varios recipientes de fritura, recipientes vacíos y llenos de
aceite; y, canastas de traslado de materia prima picada. Con la aplicación de esta actividad
en esta área se obtendrá orden, eliminación de objetos innecesarios y mayor espacio,
además de incrementar la seguridad de la misma.
68
Figura 59: Área de Lavado y Picado

Al final de esta actividad se llevará a cabo una reunión conjunta de los participantes, en la
cual se establecen los inconvenientes y oportunidades de mejora identificadas al ejecutar la
misma.
3.2.3.2 Organizar “Seiton”
Con el área despejada y solo con los elementos de uso frecuente, se debe proceder a
organizar los mismos, de tal forma que estos se puedan ubicar fácilmente y siempre se
encuentren a disposición del trabajador, permitiendo minimizar los tiempos de búsqueda de
los mismos. Los criterios que se utilizan para ordenar son los siguientes:
Tabla 5: Frecuencia de uso
Frecuencia de uso Dónde guardar?
En todo momento Muy cerca del lugar de trabajo
Diario Estantes, cajones, armarios, otros
Semanal Bodega del área
Esporádica Bodega Central
Fuente: Dorbessan, J. Las 5S, Herramientas de cambio.
Durante el almacenamiento se debe considerar el siguiente procedimiento:

69
1. Preparar y codificar estanterías, cajones, armarios y otros de acuerdo a la tabla 3 :
Tabla 6: Nomenclatura de etiquetas para clasificación
Código Área
Letra mayúscula – Proceso
DE Direccionamiento Estratégico
SG Sistemas de Gestión
M Marketing
LI Logística
O Operaciones
GF Gestión Financiera
T Tecnología
TH Gestión de Talento Humano
Estantería o Armario
00 Secuencial - Número de estantería
Letras mayúculas Secuencial – Orden de cajón de arriba
hacia abajo
Fuente: Investigación de Campo
La codificación, se establecerá como indica el ejemplo:
C02d : Área de cocción, estantería número 2, nivel d.
2. Determinar un lugar específico para cada cosa, para lo cual se debe considerar: fácil
acceso, organización de acuerdo al criterio “primero en almacenar, primero en
salir”, los objetos grandes se ubicarán a nivel del piso; y, para los utensilios y
herramientas se marcará el perfil del mismo en el lugar asignado con el código del
mismo.
70
NOMBRE
Max. # Cajas
Figura 60: Área de Lavado y Picado

Fuente: Investigación de campo
Como se muestra en la figura 60, “los objetos que se encuentran ubicados sobre el
suelo, se marcara el perfil del mismo indicando en su parte interior el nombre y el
número máximo de cajas que se pueden apilar” (Doberssan, 2000).
3. Establecer una codificación para las herramientas y utensilios utilizados en cada

área es indispensable, con el objetivo de mantener las existencias de las mismas, el
control de su vida útil y control de inventario de las mismas.
ANEXO E - Lista de herramientas
3.2.3.3 Limpieza “Seiso”
Los hábitos de limpieza rutinaria, antes y después de la jornada de trabajo deben ser
acordados con y por los trabajadores:
Máquinas y herramientas libres de suciedad y en perfecto funcionamiento.
71
Figura 61: Área de Picado

Mantener el aseo permanente del personal y área de trabajo.
Figura 62: Área de Enfundado

72
Uso permanente de uniformes y accesorios establecidos.
3.2.4 PERSONAL COMPROMETIDO – FASE 2
Con la primera fase de implementación completa, el involucramiento del personal en el

mantenimiento de las mejoras es indispensable, lo cual se pretende lograr en la fase dos de
la metodología “9´S”.
3.2.4.1 Control visual “Seiketsu”
El control visual permite mediante señales visuales e información clara el conocimiento

necesario al personal de los riesgos, alertas, estándares, stocks y normas en general que se
deben observar y cumplir. Para esto, es indispensable que esta información sea colocada en
lugares visibles, si es necesario con imágenes que llamen la atención o frases claras,
considerando los siguientes medios:
a) Manuales disponible y a la vista, de: herramientas, máquinas y equipos.
b) Señales visuales de información, advertencia, peligro y seguridad para cada área.
Figura 63: Señales de Información, Advertencia, Peligro y Seguridad

Fuente: Investigación de campo
73
c) Estándares de producción en lugares visibles como muestra en el siguiente ejemplo.
Tiempo mínimo de cocción 12 min

Tiempo máximo de cocción 15 min
Figura 64: Estándares de producción
d) Metas y logros conseguidos por el área en la implementación de la

metodología “9´S”, así como los beneficios obtenidos de la misma.
e) El sistema documental requiere de una codificación específica que permita su
trazabilidad dentro de la organización.
f) Carteleras informativas de actividades programadas, realizadas y objetivos
cumplidos, así como felicitaciones al personal que obtuvo estos logros.
g) Carteleras de rutina de limpieza de acuerdo al área, que permitan asegurar el
cumplimiento del estándar establecido.
Además de colocar todas estas señales informativas, es necesario que el personal conozca
las medidas que debe tomar en caso de evidenciar que existen desvíos que puedan afectar
directa o indirectamente la producción; o, representar algún tipo de riesgo.
3.2.4.2 Disciplina y hábito “Shitsuke”
Con el involucramiento del personal logrado durante el proceso de implementación de las

primeras cuatro “Ss”, es indispensable mantener el compromiso con el proyecto, para lo
cual se requiere la motivación constante y seguimiento del líder del proyecto. El
cumplimiento de los compromisos logrados y normas establecidas por parte del personal
durante el desarrollo del proyecto es necesario para garantizar la efectividad del mismo.
74
3.2.4.3 Constancia “Shikari” y Compromiso “Shitsokoku”
Los factores que se deben tomar en cuenta para desarrollar la creatividad y por ende la
constancia y compromiso en los colaboradores de PROVIDERSA, son:
a) Incentivar la creatividad en los trabajadores mediante asignación de tareas que
representen un reto.
b) Dar confianza al trabajador para que esté se comunique abierta y directamente
exponiendo sus ideas, sugerencias y críticas.
c) Crear incentivos en aquellos casos que se superó las expectativas de mejora
implementadas y se evidencia aporte del trabajador.
d) Mantener reuniones frecuentes con cada las áreas involucradas en la
implementación, con el objetivo de informar el avance del proyecto y presentar
datos estadísticos de mejoras logradas.
e) Incentivar e impulsar la creatividad en: la mejora del proceso productivo, áreas de
trabajo y ambiente laboral.
El compromiso que mantenga la alta gerencia con el proyecto de implementación de la

metodología “9´S” es fundamental, ya que las acciones que se tomen y demuestren la firme
intención de mejora, permitirán al personal percibir que las acciones que realizan a favor
del mismo serán bien acogidas y apoyadas. Por eso se debe establecer incentivos, no
necesariamente monetarios, que generen confianza, reconocimiento y motivación por los
logros alcanzados, además de evidenciar que el aporte de los trabajadores es fundamental
dentro de la organización.
Para esto se pueden considerar, dependiendo del caso, varios tipos de incentivos, a
continuación se mencionan los siguientes:
Reconocimiento público.
Felicitaciones personales verbales y escritas por parte de la gerencia.
Realizar eventos de integración e informe de logros avanzados por apoyo de los

trabajadores.
Establecer un día para salir más temprano por cumplimiento de metas.
75
3.2.5 LA ORGANIZACIÓN – FASE 3
El compromiso que adquiere la organización con la implementación de la metodología “9

´S”, se fundamenta principalmente en el mantenimiento de las mejoras realizadas, para ello
es de vital importancia el apoyo de los trabajadores y las acciones que realice
PROVIDERSA, para dar continuidad a las acciones implementadas, lo cual permitirá
establecer estándares de calidad.
3.2.5.1 Coordinación “Seishoo”
La coordinación necesaria previa, durante y posterior a la implementación de la

metodología “9´S”, debe cubrir las siguientes tareas:
a) Coordinación de reuniones periódicas con los grupos de implementación, donde se
consideran los avances, resultados y mejoras visibles que son factibles de
implementar.
b) Coordinación del plan de comunicación y con responsables de ejecución del
mismo.
c) Coordinación de inspecciones planificadas para: mantenimiento de los resultados
obtenidos, cumplimiento de normas y procedimientos.
d) Coordinar proyectos de mejora.
3.2.5.2 Estandarización “Seido”
La única forma de mantener las mejoras alcanzadas con la implementación de la

metodología “9´S” en PROVIDERSA, es estandarizar los procesos identificados como las
mejores prácticas dentro de organización, logrando con esto la homogeneidad en la calidad
y bajos costos de producción. Para esto se requiere estandarizar:
Las condiciones.
Materiales, equipos y utensilios.
Conocimientos y habilidades de la gente.

Procedimientos
76
3.3 ELABORACIÓN DE DOCUMENTACIÓN REQUERIDA
La documentación requerida para un adecuado mantenimiento de las mejoras alcanzadas se

describe en la matriz de caracterización por cada proceso. La matriz de caracterización es
un documento integral que contiene los aspectos básicos de un proceso y es adaptable a los
cambios que pueda necesitar la organización, de acuerdo con los objetivos de la misma.
3.3.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS
Son aquellos que establecen y despliegan la estrategia de la organización, además de dar

las directrices necesarias para el adecuado funcionamiento de la misma. Los procesos
estratégicos son comunes en las organizaciones.
3.3.1.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El proceso de direccionamiento es aquel que provee de los lineamientos generales que se

deben implementar en PROVIDERSA, además de definir el mercado objetivo al cual se
orientara la producción y las líneas de productos que se deseen implementar.
La matriz cuenta con las principales actividades desarrolladas por la gerencia, quien es la
responsable de planificar, implementar y verificar la eficiencia de las mismas. (
77
Tabla 7- Matriz de Caracterización Direccionamiento Estratégico (Continua)

En
DE-01
PROCESO: Direccionamiento Estratégico Responsable: Gerente General Estatus: aprobación Código:
00
Reviso: Revisión Fecha:
Establecer las políticas y estrategias que guiarán a PROVIDERSA en la adquisición, uso y disposición de recursos, así
OBJETIVO Y ALCANCE: como también la planificación y control de presupuestos establecidos, además de la implementación de acciones necesarias para la Pagina: d
consecución del presupuesto de ventas planificado. e
INICIO CONTROLES FIN

Recepción de lineamientos estratégicos Implementación y monitoreo del plan de
que permiten revisión y elaboración del INTERNOS ventas anual, gastos y control de presupuesto
plan anual de ventas.
PROVEEDOR ACTIVIDADES CLIENTE

PROVEEDOR ENTRADA No. Subproceso / Descripción SALIDA CLIENTE
Actividad
El Gerente General realiza el análisis de ventas y cumplimiento de
objetivos establecidos para el año anterior, así como la eficacia de las
1. Histórico de ventas Plan de ventas y de
estrategias implementadas para el incremento de ventas, además
2. Gastos Análisis de Gastos para ser aprobado
Gerente General considera:
operacionales y comportamiento del * Mercado objetivo
1 Junta Directiva
administrativos mercado * Nuevas plazas de venta
* Incremento de nueva línea de productos
Con la información establecida realiza el cálculo de costos asociados a
la venta de acuerdo los siguientes criterios:
* Canal
* Línea de producto
* Conducto de pago
Elaborar proyección de * Ejecutivo Comercial Lineamientos y
ventas/ * Provisión de Cartera estrategias de venta Jefe de Planta
proyección de gastos * Comisiones a pagar
2
Elabora el plan de ventas y de gastos, para ser expuesto a aprobación
por dueños de la empresa
Realizar un control diario de la gestión de ventas tomando en cuenta los
siguientes criterios:
* Canal
* Producto
* Forma de Pago
Lineamientos y
* Tiempos de cartera vencida Jefe de Planta
3 Monitorear ventas
estrategias de venta
* Cumplimiento en la cuota de ventas
Semanalmente se realizan reuniones con el área comercial de
seguimiento de ventas.
78
Tabla 8- Matriz de Caracterización Direccionamiento Estratégico (Termina)
RECURSOS
PERSONAL
Gerente General
INSTALACIONES - EQUIPOS
Computadora
TECNOLOGICOS
Internet
INDICADORES
N° RESPONSABLE DENOMINACIÓN FRECUENCIA OBJETIVO DEL INDICADOR ST MT FORMULA DE CALCULO
Índice de Participación Establecer la participación que tiene PROVIDERSA en el mercado objetivo

1 Gerencia Mensual
de mercado establecido.
79
3.3.1.2 GESTIÓN DE CALIDAD
El proceso de gestión de calidad es el responsable de implementar, monitorear y

documentar los procesos organizacionales, considerando los requerimientos legales,
herramientas de gestión y sistemas de mejora que pretenda implementar PROVIDERSA.
Además, será el facilitador de la identificación de mejoras y la capacitación del personal.
80
Tabla 9- Matriz de Caracterización Gestión de Calidad (Continua)

En
SG-02
aprobación
PROCESO: Gestión de Calidad Responsable: Jefe Administrativo Estatus: Código:
Reviso: Revisión 00 Fecha:
OBJETIVO Y ALCANCE: Promover la cultura de calidad y excelencia en todas las instancias y niveles de PROVIDERSA, con el fin de optimizar la gestión de los procesos y mejorar la Pagina: de
productividad.

INTERNOS
Recepción de monitoreo de La gestión finaliza con la verificación de la
Indicadores de gestión de procesos eficacia de las acciones tomadas en un plan
organizacionales EXTERNOS de acción para solución de un problema,
hallazgo o queja
Actividad
Los aspectos que debe ser considerados por la Gerencia para el desarrollo y mantenimiento del sistema de gestión
son:
1. Política de Calidad.
2. Objetivos de Calidad.
3. Sistemas de Gestión de Calidad
4. Representante de la Dirección.
1. Gerencia 6. Control de la Documentación.
1. Estrategias
General 7. Control de Riesgos.
2. Datos de Informe de monitoreo de
2. Dependencias de 1 Planificar
8. Revisión por la Dirección.
Gerencia General
indicadores 9. Requisitos de los Clientes. indicadores
PROVIDERSA
Realizar un análisis de eficiencia y eficacia de los procesos internos, mediante la información obtenida a través de:
1. Estrategia Organizacional
2. Rendimiento del proceso (Indicadores de Gestión)
3. Quejas
4. Necesidades y expectativas de los grupos de interés
5. Requisitos del Cliente
Las hallazgos establecidos en un proceso o producto se realiza mediante la conformación de un equipo de trabajo,
dependiendo de la complejidad e interrelaciones que se encuentren en el mismo.
2 Analizar
Durante la elaboración del plan de acción se debe considerar:

1. Las acciones correctivas
2. Detallar las especificaciones de los resultados esperados
3. Definir los procesos necesarios para conseguir los objetivos, verificando las especificaciones
Establecer e 5. Plazos y método para la confirmación de la efectividad de la acción.
implementar plan de acción 6. Responsables de implementación y seguimiento
3 7. Recursos necesarios
8. Indicadores de gestión
Realizar la confirmación de la implementación de acuerdo al tiempo establecido en el plan, para lo cual recopila datos
de control y los analiza, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales con el
4 Verificar objetivo de evaluar si se ha producido la mejora.
Establecidas las mejoras en los procesos intervenidos el Departamento de Calidad realiza la documentación del ciclo
de mejora continua concluido considerando:
1. Toma de decisiones para implementación de los cambios
2. Estandarizar los cambios
3. Formar y entrenar al personal involucrado
Estandarizar proceso 4. Vigilar el proceso
Procesos Dependencias de
5 mejorado 5. Ofrecer una Retro-alimentación y/o mejora en la Planificación. Estandarizados PROVIDERSA
81
Tabla 10 - Matriz de Caracterización Gestión de Calidad (Termina)
RECURSOS
PERSONAL
Responsable Administrativo
Computadora
TECNOLOGICOS
Internet
INDICADORES

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
∑ 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠
Índice de efectividad 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑒𝑠
de planes de acción 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 × 100
∑ 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠
implementados Establecer la efectividad de planes de acción implementados
1 Jefe Administrativo Mensual
82
3.3.2 PROCESOS AGREGADORES DE VALOR
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y

comercialización del producto (Crecenegocios, 2010).
3.3.2.1 MARKETING
Este proceso se convierte en uno de los principales agregadores de valor, por ser el que
evalúa las necesidades de los clientes potenciales y las transmite a la organización con el
fin adaptar el producto y el proceso a las mismas.
83
Tabla 11- Matriz de Caracterización Marketing (Continua)
Responsable: Jefe Administrativo Estatus: En aprobació Código: M-03

PROCESO: Marketing
Proveer información oportuna, clara y ágil de uso inmediato para no perder oportunidades del mercado así como para la toma de decisiones
OBJETIVO Y ALCANCE: adecuadas en el momento oportuno y preciso.
Pagina: de
La gestión inicia con el requerimiento de

información del mercado, producto, canal, INTERNOS
La gestión finaliza con el establecimiento de
clientes, estratégicos o competencia y con la estrategias que permitan lograr los objetivos de
identificación de oportunidades o necesidades venta planteados o la creación de nuevos
Plan operativo anual
del mercado objetivo. EXTERNOS producto

Actividad
De acuerdo a la estrategia, el presupuesto y el cronograma de investigación establecido, se realiza
un análisis de tendencias del mercado de acuerdo a la investigación establecida.
Gerencia General Requerimiento de 1 Establecer la necesidad de
investigación la investigación
Evaluar los datos obtenidos durante el ejercicio de investigación con el objetivo de establecer las
Realizar y analizar
acciones que se deben ejecutar.
2 información de
investigación de mercado
En la creación de nuevos productos se considera:
1. Proceso productivo
3 Implementar estrategias o
2. Campaña publicitaria
Estrategias o nuevo
nuevo producto producto
3. Material y cronograma para la capacitación Dependencias de PROVID
Si es una estrategia de ventas se implementa la misma
Realizar el monitoreo de ventas y aceptación del producto, estableciendo la percepción del
mercado .
4 Monitoreo del Producto o En el caso de detectar ajustes al producto por retroalimentación del cliente o la Fuerza de
estrategia ventas, se definen los planes de acción con las diferentes áreas .
1. Producto empacado De acuerdo a la estrategia establecida y los clientes existentes se realiza el plan de ventas, para Producto
Bodega de producto Entrega de producto
para la entrega final posteriormente entrega el producto terminado de acuerdo al mismo empacado para la Cliente final
terminado 5 terminado
2. Plan de ventas entrega final
84
Tabla 12 - Matriz de Caracterización Marketing (Termina)
RECURSOS
PERSONAL
Responsable Administrativo
Computadora
TECNOLOGICOS
Internet
INDICADORES
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎
∑ 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑒𝑛
𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
× 100
Índice de 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜
cumplimiento del 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑑𝑒
crecimiento del ∑ 𝑙𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑒𝑔𝑖𝑎
producto diseñado 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑑𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
1 Jefe de Planta Mensual Establecer el índice de cumplimiento de las ventas del producto en función del caso de negocio
𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
85
3.3.2.2 LOGÍSTICA INTERNA
“Actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos

necesarios para fabricar el producto” (Crecenegocios, 2010)
86
Tabla 13 - Matriz de Caracterización Logística Interna (Continua)

En
LI-04
PROCESO: Logística Interna Responsable: Jefe de Planta Estatus: aprobación Código:
OBJETIVO Y ALCANCE: Negociar precios obteniendo mayores beneficios al comprar materia prima e insumos necesarios al menor costo y alta calidad. Pagina: de
Administrar el flujo de materia prima a fin de garantizar la disponibilidad y entrega oportuna al proceso productivo de
PROVIDERSA

INTERNOS
La gestión inicia con la verificación de materia

prima necesaria para la producción de acuerdo al EXTERNOS La gestión finaliza con la entrega de materia
plan de producción diario y control de stock de prima e insumos.
insumos.

Actividad
Controlar el plan de Verificar el plan de producción semanal , para ejecutar la compra de materia
1. Jefe de Planta 1. Plan de producción semanal prima, así como realizar el control de stock de insumos de acuerdo al stock
producción y stock de
2. Responsable de 2. Stock mínimos y máximos 1 insumos mínimo establecido.
bodega de bodega
Realizar compra de materia prima e insumos establecidos e ingreso a la
2 Ejecutar compra bodega principal
Receptar la materia prima e insumos, para la recepción del producto tomar las
siguientes consideraciones:
1. Conteo del material recibido
2. Control de calidad, de acuerdo al check list establecido. Inmediatamente
gestionar el bodegaje para lo cual se toma en cuenta:
3 Receptar y controlar 1. Procedimiento de alturas y control de manejo de pesos. Facturas aprobadas para Jefe Financiero
insumos y materiales 2. Criterio FIFO de almacenamiento pago
Finalmente se registra el ingreso por producto.
Receptar la solicitud de materia prima o insumos, y contrasta con los registro de

nivel de stock determinando la cantidades que se deben despachar.
Para despachar el pedido se ejecuta los siguiente:
1. Preparar la existencias
2. Empaquetar (si es necesario)
4 3. Preparar las guías de entrega Dependencias de
Despachar 4. Despacho de acuerdo a la solicitud PROVIDERSA
5. Registro de despacho Insumos y Material
87
Tabla 14 - Matriz de Caracterización Logística Interna (Termina)
RECURSOS
PERSONAL
Jefe de Planta
Operario asignado
Bodega de materia prima
TECNOLOGICOS
INDICADORES
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒
𝑙𝑎 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
× 100
1 Jefe de Planta
Exactitud del
Mensual
Se toma la diferencia en costos del inventario teórico versus el físico inventariado, para 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙
inventario determinar el nivel de confiabilidad 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
88
3.3.2.3 OPERACIONES
El proceso de operaciones es el responsable de transformar la materia prima en producto

terminado, dependiendo de este que el producto mantenga las características esperadas por
el cliente.
Adicionalmente, se considera importante la utilización un medio visual, práctico para este

proceso, para lo cual se propone la utilización una infografía.
89
Operaciones
Solicitar materia
Pelado y Lavado Picado
prima y control de
callidad
Enfundar y sellar
Fritura - Reposo - Salado
Empacar Bodegaje Entrega
Figura 65: Infografía

Operaciones Fuente: Propuesta
90
Tabla 15- Matriz de Caracterización Operaciones (Continua)

Responsable: Jefe de Planta Estatus: En aprobaci Código: O-05
PROCESO: Operaciones
OBJETIVO Y ALCANCE: Producir snacks de calidad, con un bajo costo y uso óptimo de recursos, de acuerdo al plan de producción planteado. Pagina: de
INTERNOS
La gestión inicia con la solicitud de materia La gestión finaliza con la entrega a bodega del
prima para la elaboración de snacks producto terminado
EXTERNOS

Actividad
Solicitar el pedido en bodega de acuerdo al plan de producción establecido y
1 trasladar al área de pelado.
Jefe de Planta Plan de producción Solicitar materia prima
En el área de pelado se preparan las tinas con agua y los recipientes
2 recolectores de desechos, posteriormente se realiza el pelado de la materia prima y a
Realizar el pelado la vez control de calidad de la misma.
Con la materia prima pelada se procede a lavar la misma.
3
Realizar el lavado
La materia prima lavada se colocada en una maquina rebanadora, la cual es
4 alimentada de forma manual. Las papas son depositadas en recipientes con
Realizar el picado agua para luego ser escurridas y dejarla reposar.
El aceite debe ser precalentado, luego se procede a colocar 10 kilos de papas picadas
5 durante un tiempo de 10 minutos hasta lograr su cocción.
Realizar la cocción
Posterior a la cocción de las papas, se procede a dejar filtrando el acetite por un
Realizar el filtrado de
6 aceite y salado
periodo de 10 minutos en coladeras industriales, para finalmente colocar
la sal en las mismas.
El producto salado se traslada al área de enfundado, donde se colocan las mismas de
forma manual en el alimentador, el que va colocando en fundas. Se debe considerar
el plan de producción para enfundar ya sean en contenedores de 35 gr o 60 gr. Este
7 Enfundar y sellar proceso por cada funda se demora 0,7 minutos aproximadamente.
El empacado se lo realiza en fundas de 25 unidades cada una, dentro de contenedores

Producto terminado y
8 Empacar
plásticos, los cuales son apilados dentro de la bodega.
empacado Marketing
91
Tabla 16- Matriz de Caracterización Operaciones (Termina)
RECURSOS
PERSONAL
Jefe de Planta
Operarios asignado
Bodega de materia prima

Bodega de producto terminado
TECNOLOGICOS
INDICADORES
Índice de 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑑𝑎𝑠

cumplimiento de 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠
emisión de pólizas
Determinar el grado de cumplimiento de plazos de emisión de las pólizas por producto 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑑𝑎𝑠 × 100
hasta su entrega efectiva al cliente 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
1 Jefe Administrativo por producto Mensual
92
3.3.3 PROCESOS DE APOYO
“Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente
relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de
apoyo a las actividades primarias” (Crecenegocios, 2010).
3.3.3.1 GESTIÓN FINANCIERA
Es el proceso responsable de la administración y control de los recursos financieros, así

como de mantener la liquidez y garantizar el cumplimiento de pagos a entidades
gubernamentales y proveedores.
93
Tabla 17 - Matriz de Caracterización Gestión Financiera (Continua)
En
aprobación GF-06
PROCESO: Gestión Financiera Responsable: Gerente General Estatus: Código:
OBJETIVO Y ALCANCE: Gestionar, monitorear, evaluar y conocer en forma oportuna la situación de liquidez y previsión a futuro partiendo de la
Pagina: de
recaudación de las cuentas por cobrar y ejecutando los pagos por las diversas cuenta por pagar de PROVIDERSA
INTERNOS
La gestión finaliza evaluando el estado del flujo de
La gestión da inicio recaudando los valores por caja semanalmente luego de haber realizado los
ventas realizadas. pagos de las cuentas por pagar.
EXTERNOS

Actividad
1. Notificación de Cálculo de Gestionar el flujo de caja Recaudar valores por venta de producto terminado y gestionar el pago 1. Fondos para el pago en
pago de impuestos de proveedores, analizando permanentemente la liquidez permanente de
cheques 1. Contabilidad
2. Orden de pago de la organización
contribuciones especiales 2. Notificación de 2.1. Bancos
Dependencias de 1
3.Orden de pago de comisiones autorización y fecha de 2.2. Dependencia
PROVIDERSA
4. Orden de pago a proveedores pago solicitante
Analizar la ejecución de gastos, determinar las fuentes de variación de

cumplimiento de presupuesto y evaluar las tendencias de gastos.
Seguimiento y Análisis de Informe de ejecución
2 Junta Directiva
Presupuesto presupuestaria
Registrar los movimiento financieros de PROVIDERSA y proporcionar

la información financiera de la organización a personas naturales y 1.1. Estados de cuenta
entidades jurídicas interesadas en sus resultados operacionales y su contables
situación económica.
1.2. Balance General
1. Junta Directiva
aprobado
2. Servicio de Rentas
3 1.3. Notificación de valor a
Internas (SRI)
pagar por impuestos
Contabilidad
2. Formularios de
Impuestos
94
Tabla 18 - Matriz de Caracterización Gestión Financiera (Termina)
RECURSOS
PERSONAL
Gerente General
Contador
Computadora
TECNOLOGICOS
Internet
INDICADORES
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠
𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠
∑ 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑔𝑢𝑟𝑜𝑠 − ∑ −∑
Margen operativo 𝑂𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠
1 Gerente General Mensual Evaluar el saldo disponible de liquidez de PROVIDERSA
bruto de caja
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒
Índice de 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
∑ 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠
desviaciones del Evaluar el cumplimiento de la gestión presupuestaria que realiza 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
2 Gerente General Mensual
presupuesto PROVIDERSA 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟
𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜
∑ 𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜
𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
× 100
95
3.3.3.2 TECNOLOGÍA
“Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología

necesaria para apoyar las demás actividades” (Crecenegocios, 2010).
96
Tabla 19 - Matriz de Caracterización Tecnología (Continua)
Responsable: Jefe de Planta Estatus: En aprobación Código: T-07

PROCESO: Tecnología
OBJETIVO Y ALCANCE: 1. Re-establecer la disponibilidad, a los niveles operativos normales, de él o los servicios de tecnología afectados solucionando el inconveniente Pagina: de
identificado lo más rápidamente posible.
2. Asegurar la instalación, disponibilidad, operación y funcionalidad de los equipos que soportan la operación de PROVIDERSA

La gestión da inicio a la notificación de una INTERNOS
ausencia o falla de funcionamiento La gestión concluye con la recuperación del servicio de acuerdo a los
notificada por un usuario.
estándares definidos para la entrega del mismo.
La gestión de administración de los equipos da EXTERNOS La gestión llega a su fin con la entrega de los equipos operativo.
inicio a la recepción de las
necesidades de la Organización.

Actividad
Atender al usuario y registra los siguientes datos:
1. Usuario que presenta la necesidad
2. Fecha y hora del pedido 3
Tipo de requerimiento
Dependencias de Solicitud de servicio o 1 Registrar requerimiento o
4. Maquinaria, Sistema y/o Servicio afectado
PROVIDERSA requerimiento incidente
5. Descripción de los síntomas del inconveniente
Verificar si existe una Realizar las acciones definidas que permitan la solución el incidente. En el
solución inmediata caso de que estos tratamientos de nivel 1 no funcionen, cambiar la criticidad
2 del incidente y escalar el mismo para su solución
gestionando la actividad Solicitar diagnóstico.
Solicitar diagnóstico del Siempre que la solución de nivel 1 no permita recuperar el servicio afectado a
Solicitud de diagnóstico de
proveedor los estándares operacionales definidos, se realizara el escalamiento al
3 incidente con equipos y Proveedor de equipos y maquinarias
Proveedor, este debe dar el seguimiento de las
actividades realizadas hasta que el incidente se resuelva. maquinarias
Gestionar solución incidente Una vez que se encuentre una posible solución al requerimiento o
4 incidente se implementa la solución potencial asegurando que la misma pueda
ser aplicada por los grupos resoluto res.
Verificar solución con el Verificar la eficacia de la solución implementada establecimiento del servicio
usuario afectado mediante pruebas de funcionamiento de equipos, de ser satisfactorias
5 se procede a Documentar y cerrar el incidente. Incidente documentado Dependencias de PROVIDERSA
Ejecutar Cronograma de De acuerdo al cronograma de mantenimiento definido, ejecutar las tareas

Mantenimiento definidas, asegurando que las mismas no generen afectación en la producción
de PROVIDERSA. En caso de que las necesidades de la organización los
6 requieran, ajusta la planificación para no
afectar el rendimiento de la operación normal de las actividades.
97
Tabla 20 - Matriz de Caracterización Tecnología (Termina)
RECURSOS
PERSONAL
Jefe de Planta
Computadora
TECNOLOGICOS
Internet
INDICADORES
Incidentes
∑ reabiertos
× 100
𝐼𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
Índice de incidentes
Evaluar el volumen de incidentes que se reabrieron por la no aceptación del
servicio de los usuarios quienes consideran una falta de solución del incidente
∑ 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
reabiertos
1 Jefe de Planta Mensual
98
3.3.4 GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
“Actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del

personal” (Crecenegocios, 2010).
99
Tabla 21- Matriz de Caracterización Gestión de Talento Humano (Continua)
TH-08
PROCESO: Gestión de Talento Humano Responsable: Jefe de Planta Estatus: En aprobación Código:
Gestionar y asegurar que el personal de PROVIDERSA, es seleccionado adecuadamente y se cumplen los requisitos establecidos por los entes reguladores
OBJETIVO Y ALCANCE:
Pagina: de

INTERNOS
Reglamento interno de Seguridad y Salud Ocupacional

EXTERNOS
La gestión inicia con la necesidad de un Reglamento del Seguro General de Riesgos del Trabajo La gestión finaliza con el cumplimiento de requisitos
colaborador para PROVIDERSA legales establecidos por entes reguladores del gobierno.
Reglamento para el Sistema de auditoria de riesgos de trabajo
Ley de inserción laboral
Funcionamiento de dispensarios médicos de empresas
Actividad
1. Direccionamiento Realizar el análisis, Establecer la estructura organizacional, la estructura salarial y los descriptivos de
1. Necesidades del negocio 1. Estructura Salarial Dependencias de
Estratégico descripción y valoración de funciones por cargo de PROVIDERSA
2. Incrementos salariales 1 2. Descriptivos de funciones PROVIDERSA
2. MRL cargos
Realizar la búsqueda de los colaboradores prospectos en el mercado laboral reclutarlos y
1. Direccionamiento 1. Requisición de personal seleccionar a un posible colaborador en el que sea el más idóneo para ocupar el cargo
Estratégico 2. Descriptivo y perfil de cargo vacante existente.
Dependencias de
2. Descripción y 3. Carta de Renuncia (cuando
2 Contratos de personal PROVIDERSA
valoración de cargos aplique) Selección de personal
1. Reporte de empleados con el Medir la gestión laboral de los colaboradores durante los períodos de prueba considerando
1. Direccionamiento actitudes, rendimientos y comportamiento laboral en el desempeño de su cargo y cumplimiento
detalle de finalización de
Estratégico de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. Necesidades de capacitación
contrato Dependencias de
2. Selección de identificadas
personal
2. Evaluación de desempeño 3 Evaluación del personal PROVIDERSA
del puesto
Fortaleciera el conocimiento y las competencias de los colaboradores para la ejecución de las
tareas encomendadas; y, fomentar el desarrollo profesional de cada empleado enfocado en el
Evaluación del personal 4 crecimiento, evolución y estilo de gestión propio dentro de la Cultura Organizacional. Dependencias de
Necesidades de formación Personal capacitado
PROVIDERSA
Formación y Desarrollo
100
Tabla 22 - Matriz de Caracterización Gestión de Talento Humano (Termina)
1. Direccionamiento Administrar el sistema de gestión de Seguridad y Salud Ocupacional en el que se identifican,

Estratégico evalúan, controlan y previenen los riesgos a los que se exponen los colaboradores por sus
actividades laborales
2. Formación y
Desarrollo 5
Identificación de riesgos Gestión de Seguridad y
3. Sistemas de Salud Ocupacional
gestión
Cancelar oportunamente a los colaboradores de acuerdo a la normativa legal vigente de
vinculación laboral en estado de dependencia. 1. Pago oportuno de sueldos
2.1. Pagos aportes del personal
2.2. Prestamos hipotecarios
2.3. Prestamos quirografarios
2.4. Fondos de reserva
2.5. Avisos de entrada
2.6. Avisos de salida 1. Colaboradores de
2.7. Incrementos salariales PROVIDERSA
3.Legalizar: 2. Instituto Ecuatoriano
3.1. Contrato de Trabajo de Seguridad Social
6 3.2. Decimo tercero (IESS)
3.3. Utilidades 3. Ministerio de
3.4. Decimo cuarto Relaciones Laborales
Nómina 3.5. Salario Digno
3.6. Actas de Finiquito
RECURSOS
PERSONAL
Jefe de Planta
Computadora
TECNOLOGICOS
Internet
INDICADORES

𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
∑ 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠 + ∑ 𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
l 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑒𝑟𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑙 á𝑟𝑒𝑎
𝑎𝑙 á𝑟𝑒
𝑎
⎪ 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 á𝑟𝑒𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 ⎪
∑ 𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎
𝗁 l
𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
1 Jefe de Planta personal por mal Mensual Determinar las áreas con mayor rotación de personal por bajo desempeño ∑ 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 − ∑ 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑒𝑟𝑜𝑛
l
desempeño por área 𝑃𝑅𝑂𝑉𝐼𝐷𝐸𝑅𝑆𝐴 𝑃𝑅𝑂𝑉𝐼𝐷𝐸𝑅𝑆𝐴
⎪ 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑃𝑅𝑂𝑉𝐼𝐷𝐸𝑅𝑆𝐴 ⎪
∑ 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎
𝗁 l
101
3.4 ANÁLISIS DEL RESULTADO DE LA APLICACIÓN
Durante la etapa de recolección de datos se observó la predisposición de la Junta Directiva,

el Gerente General y Jefe de Planta en la implementación de la metodología “9´S”, debido
a que se evidenciaron los problemas presentes en la misma, evidenciando los beneficios
que se pueden lograr y el bajo costo de implementación.
Los beneficios que se pudieron evidenciar en la recolección de datos fueron establecidos

por los mismos empleados. Dentro de estos se cabe mencionar:
La estandarización de los procesos productivos (agregadores de valor).
La conciencia de mantener el área de trabajo limpia y libre de elementos que

impidan el trabajo o puedan representar riesgos para el trabajador que ocupa ese
sitio o para sus compañeros.
Involucrar al personal en la mejora organizacional (incremento de autoestima).

Incremento del compromiso del personal con PROVIDERSA.
Mejora del clima organizacional.
Involucrar al personal en un proceso de mejora continua, mediante una búsqueda
constante de mejoras del proceso productivo.
La implementación de una herramienta de gestión, sea cual fuere esta necesita de un

compromiso de los líderes de la misma y sobre todo un seguimiento constante de la
implementación. Los desvíos detectados durante la implementación deben ser corregidos a
tiempo, así como lograr el involucramiento del personal mediante charlas y los diferentes
medios de comunicación que permitan a este conocer el contenido de la metodología, que
se debe hacer y sobre todo sus beneficios.
Es de vital importancia el resaltar los beneficios obtenidos mediante comparación de

resultados y situaciones anteriores con las obtenidas luego de la implementación. Además,
remarcar que esta metodología es un medio para lograr
102
la mejorar continua, sin que esto garantice la excelencia, pero permite el crecimiento
organizacional.
103
CAPITULO IV. RESULTADOS Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES
La falta de orden y limpieza en las áreas de trabajo en PROVIDERSA S.A. influye

directamente en el clima laboral y bienestar de los empleados, reflejando falta de
cultura organizacional e interés de estos aspectos dentro del convivir diario de la
organización.
La metodología “9´S” es de conveniente aplicación en cualquier organización que

desee iniciar procesos de mejora continua, debido a su bajo costo de
implementación y amplios beneficios que pueden lograrse por la misma.
La posibilidad de cambio y mejora del ambiente laboral percibida por los

empleados de PROVIDERSA S.A. generó compromiso con el proyecto, lo cual
permite fijar un pilar fundamental para la implementación del proyecto.
Se concluye que la variación de calidad del producto terminado, se debe a los

diferentes procedimientos realizados durante los procesos productivos.
Los problemas presentes en el proceso de producción que tienen mayor incidencia

en el desperdicio generado, así como el incumplimiento ciclos de producción se
encuentran relacionados con la cultura del personal y la falta de estandarización de
actividades ejecutadas.
104
4.2 RECOMENDACIONES
Por ser PROVIDERSA S.A. una microempresa, donde los recursos económicos son
limitados y requieren lograr una estabilidad y crecimiento sostenido, el
implementar metodologías de gestión que permita involucrar a todo el personal en
un ciclo de mejora continua, con simples cambios de cultura organizacional que
pueden ser logrados con la firme convicción de su eficacia por parte de la alta
dirección.
Es esencial mencionar que para la implementación del proyecto metodología “9´S”

en la micro empresa PROVIDERSA S.A, depende directamente de los empleados
de la organización, pero el impulso lo debe mantener la alta dirección, por lo cual el
compromiso y estímulo es solo responsabilidad de la misma.
Capacitar a la Junta Directiva y Jefaturas sobre la metodología “9´S”, explicando los

beneficios que se obtienen y la importancia de todos los pasos necesarios para la
implementación para así poder hacer que la alta dirección se involucre no
solamente con la asignación de recursos sino también con su seguimiento y en
futuro hacer la implementación de esta metodología para todas las áreas de esta
empresa.
El reconocimiento a los colaboradores de PROVIDERSA S.A. ante los logros

realizados, responsabilidades adquiridas y actitud positiva frente al proyecto debe
ser reconocido, con el fin de incrementar el nivel de colaboración y mejora del
clima laboral.
El Responsable asignado para la implementación del proyecto en estudio, deberá

considerar la necesidad de un líder, que guíe al grupo, de ejemplo y sobre todo sea
capaz de incentivar al cambio, aspecto fundamental en la implementación.
105
Se recomienda un manual de bolsillo “9´S”, herramienta útil que proporciona un

apoyo en los momentos oportunos de una manera fácil y práctica. El manual
contendría información general y específica.
Por ser PROVIDERSA una micro empresa, es recomendable asignar turnos

rotativos de seguimiento del proyecto durante la implementación, debiéndose
difundir las metas alcanzadas, así como los hallazgos durante el proceso de
implementación, permitiendo con esto comprometer al personal en forma activa.
Finalmente se recomienda que el coordinador de Planta dé soporte a esta

metodología, para hacer que este programa se vuelva una cultura en las áreas
implementadas y participar en todas las actividades que se realicen, en especial en
aquellas en que se vayan a evidenciar los resultados de los 5 pilares de las S.
106
REFERENCIAS
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http://www.crecenegocios.com/cadena-de-valor/
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Fábirca Visual (pág. 76). Madrid: TGP Hoshin, Norman Bodek 1 Edición.
ISO 9000 -. (2008).
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de la 5S (págs. 5 - 73). Santander: Corporación Regional de Santander.
108
ANEXOS
109
ANEXO A - Cuestionario de clima organizacional.
CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Lea con cuidado cada uno de estas afirmaciones y establezca si se relacionan o no con su
ámbito de trabajo. Si lo enunciado se aplica a su colectivo, marque la letra S (cierto), en caso
contrario, hágalo en la N (falso). Responda una sola de las opciones, de manera clara y
preferentemente con lápiz. Cuando tenga duda sobre una respuesta, haga una marca
provisional y posteriormente vuelva a analizar el enunciado.
LA EMPRESA EN GENERAL SI NO
1. ¿Está usted satisfecho con su trayectoria en la empresa?
2. ¿Le gusta la empresa?
3. ¿Se siente integrado en su empresa?
4. ¿Es usted consciente de lo que aporta a la empresa?
5. ¿Se siente orgulloso de pertenecer a ella?
OBJETIVOS
6. ¿Conoce la visión y misión de PROVIDERSA?
7. ¿Conoce los objetivos de producción de su área?
8. ¿Entiende como el trabajo que desarrolla influye en la
organización?
9. ¿Está comprometido y satisfecho con las directrices de la
organización?
CONDICIONES DE TRABAJO Y AMBIENTALES
10. ¿Tiene suficiente luz en su lugar de trabajo?
11. ¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?
12. ¿La temperatura es la adecuada en su lugar de trabajo?
13. ¿El nivel de ruido es soportable?
COMUNICACIÓN
14. Recibe y tiene información de lo que afecta su área de
trabajo?
15. ¿Existen medios de información como carteles, boletines?
16. ¿Conoce donde puede acudir si tiene problemas en su área
de trabajo?
17. ¿Generalmente es alentado a compartir sus conocimientos’
GRUPO DE TRABAJO
18. ¿Las reuniones resultan útiles para su trabajo?
19. ¿Puede contar con sus compañeros de trabajo cuando los
necesita?
20. ¿En reuniones de trabajo puede expresar sus opiniones?
110
ANEXO B - Lista de Control de diagnóstico inicial 9“S”.
PROVIDERSA
LISTA DE CONTROL DE DIAGNÓSTICO INICIAL
9“S”
AREA:
ELAB. POR: Responsable del Proyecto / Jenny Jacho
FECHA
DE ELAB:
INSTRUCCIÓN: Se solicita colocar una X si aplica o no aplica el ítem asociado a la metodología de las 9"S"
CALIFICACIÓN
ITEM 1. SEIR CLASIFICACIÓN
SI NO
1.1 Existen artículos innecesarios en el área de trabajo
1.2 Las áreas de trabajo cuentan con las herramientas y materiales de trabajo.
1.3 adecuado.
1.4 Los pasillos y áreas de trabajo están libres de obstáculos.
1.5 Las instalaciones son adecuadas para el buen funcionamiento de los equipos.
1.6 Existe señales informativas visibles y actualizadas.
2. SEITON ORGANIZACIÓN
2.1 Existe un lugar especifico para cada objeto, material o herramienta.
2.2 Los elementos necesarios para el proceso están en el lugar adecuado de trabajo.
2.3 Existen áreas de almacenamiento asignada para material obsoleto o de poco uso
2.4 El material, herramientas y materia prima están codificados
3. SEISO LIMPIEZA
3.1 El área de trabajo está libre de basura.
3.2 Existe un lugar destinado para la ubicación de material de desecho
3.3 El área de trabajo está libre de mal olor.
3.4 Al finalizar las labores diarias realiza la limpieza de su área de trabajo
4. SEIKETSU BIENESTAR SOCIAL
4.1 Están rotulados las tomas eléctricas del área donde ejacuta sus labores
4.2 Existen señales de seguridad industrial en el area donde ejecuta sus labores
4.3 Están identificadas las zonas de peligro.
4.4 Existe rotulación de las salidas de emergencias.
5. SHITSUKE DISCIPLINA
5.1 Sigue los mismos procedimientos o pasos en la ejecución diaría de sus actividades
5.2 Estaría dispuesto a emitir informes de inspecciones realizadas dentro de su área
6. SHIKARI CONSTANCIA
6.1 Realiza sus actividades diarias de forma eficiente
7. SHITSUKOKU COMPROMISO
7.1 Participa y aporta con mejoras para la empresa.
Existe apertura y apoyo de su parte para llevar a cabo nuevas ideas por parte de la gerencia
7.2 de la empresa.
8. SEISHOO COORDINACIÓN
8.1 Se conforma grupos de trabajo para mejorar los procesos.
8.2 Coordinan los incrementos de producción necesaria para la venta
9. SEIDO ESTANDARIZACIÓN
9.1 Existen procedimientos, políticas y procesos documentados.
9.2 La eficiciencia de los procesos es evaluada
111
ANEXO C - Tabulación de datos de la encuesta de clima organizacional
N- PREGUNTA SI NO TOTAL
1 1. ¿Está usted satisfecho con su trayectoria en la empresa? 6 2 8
2 2. ¿Considera este trabajo para mantenerlo a lo largo del tiempo? 7 1 8
3 3. ¿La empresa esta en un periodo de crecimiento? 8 0 8
4 4. ¿Se encuentra a gusto en el puesto que desempeña? 5 3 8

5. ¿Se siente orgulloso de pertenecer a PROVIDERSA?
5 5 3 8
6 6. ¿Conoce la visión y misión de PROVIDERSA? 1 7 8
7 7. ¿Conoce los objetivos de producción de su área? 1 7 8

8. ¿Entiende como el trabajo que desarrolla influye en la
8 organización? 2 6 8
9. ¿Conoce las estratégias que la empresa aplicá para mejorar
9 producción? 1 7 8
10 10. ¿Tiene suficiente luz en su lugar de trabajo? 3 5 8
11 11. ¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo? 5 3 8
12 12. ¿La temperatura es la adecuada en su lugar de trabajo? 4 4 8

13. ¿El nivel de ruido es aceptable?
13 5 3 8
14 14. ¿Recibe y tiene información de lo que afecta su área de trabajo? 3 5 8
15 15. ¿Recibe información de la empresa en general? 2 6 8

16. ¿Conoce donde puede acudir si tiene problemas en su área de
16 trabajo? 3 5 8
17 17. ¿Generalmente es alentado a compartir sus conocimientos? 0 8 8
18 18. ¿Las reuniones resultan útiles para su trabajo? 1 7 8

19. ¿Puede contar con sus compañeros de trabajo cuando los
19 necesita? 5 3 8
20 20. ¿En reuniones de trabajo puede expresar sus opiniones? 4 4 8

112
ANEXO D - Tabulación de datos encuesta “9´S”
CALIFICACIÓN
ITEM 1. SEIR CLASIFICACIÓN
SI NO
1.1 Existen artículos innecesarios en el área de trabajo 6 2
1.2 Las áreas de trabajo cuentan con las herramientas y materiales de trabajo. 5 3
Objetos, materiales o elementos se encuentran debidamente clasificados y en un lugar
1.3 adecuado. 3 5
1.4 Los pasillos y áreas de trabajo están libres de obstáculos. 4 4
1.5 Las instalaciones son adecuadas para el buen funcionamiento de los equipos. 3 5
1.6 Existe señales informativas visibles y actualizadas. 0 8
2. SEITON ORGANIZACIÓN
2.1 Existe un lugar especifico para cada objeto, material o herramienta. 2 6
2.2 Los elementos necesarios para el proceso están en el lugar adecuado de trabajo. 4 4
2.3 Existen áreas de almacenamiento asignada para material obsoleto o de poco uso 3 5
2.4 El material, herramientas y materia prima están codificados 0 8
3. SEISO LIMPIEZA
3.1 El área de trabajo está libre de basura. 3 5
3.2 Existe un lugar destinado para la ubicación de material de desecho 3 5
3.3 El área de trabajo está libre de mal olor. 4 4
3.4 Al finalizar las labores diarias realiza la limpieza de su área de trabajo 1 7
4. SEIKETSU BIENESTAR SOCIAL
4.1 Están rotulados las tomas eléctricas del área donde ejacuta sus labores 0 8
4.2 Existen señales de seguridad industrial en el area donde ejecuta sus labores 1 7
4.3 Están identificadas las zonas de peligro. 0 8
4.4 Existe rotulación de las salidas de emergencias. 2 6
5. SHITSUKE DISCIPLINA
5.1 Sigue los mismos procedimientos o pasos en la ejecución diaría de sus actividades 6 2
5.2 Estaría dispuesto a emitir informes de inspecciones realizadas dentro de su área 4 4
6. SHIKARI CONSTANCIA
6.1 Realiza sus actividades diarias de forma eficiente 5 3
7. SHITSUKOKU COMPROMISO
7.1 Participa y aporta con mejoras para la empresa. 1 7
Existe apertura y apoyo de su parte para llevar a cabo nuevas ideas por parte de la
7.2 gerencia de la empresa. 3 5
8. SEISHOO COORDINACIÓN
8.1 Se conforma grupos de trabajo para mejorar los procesos. 0 8
8.2 Coordinan los incrementos de producción necesaria para la venta 5 3
9. SEIDO ESTANDARIZACIÓN
9.1 Existen procedimientos, políticas y procesos documentados. 0 8
9.2 La eficiciencia de los procesos es evaluada 1 7
113
ANEXO E - Lista de herramientas
LISTA DE HERRAMIENTAS Y UTENSILIOS

PROVIDERSA S.A.
Área: Fecha de atualización: / /
Responsable:
No Código Denominación Identificación del Estante Cantidad Enviado a

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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROPUESTA DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE LAS

PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

JENNY ELIZABETH JACHO CALDERÓN

Director: Alfonso Ricardo Monar

De acuerdo con lo estipulado en el Art. 17 del instructivo para la Aplicación del

constancia firman los miembros del Tribunal Examinador:

NOMBRE FUNCIÓN FIRMA

MBA. Ing. Ricardo Monar Director

Ing. Víctor Pumisacho Examinador

Ing. Mauricio Rojas Examinador

Dr. Efraín Naranjo B.

JENNY ELIZABETH JACHO CALDERÓN

MBA. Ing. Ricardo Monar

A mi madre quien con su ejemplo de perseverancia permitió la culminación de esta etapa

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO...............................................13

CAPITULO III. METODOLOGÍA.................................................29

CAPITULO IV. RESULTADOS Y RECOMENDACIONES.....103

Figura 1: Estructura Organizacional PROVIDERSA.............................................................2

Figura 29: Tabulación de Datos de Pregunta N - 20............................................................45

Figura 62: Área de Enfundado.............................................................................................71

Tabla 1: Clasificación de los Problemas..............................................................................61

ANEXO A - Cuestionario de clima organizacional..........................................................109

La presente tesis tiene la intención establecer el beneficio de implementar la Metodología

En los primeros capítulos se evidencia el marco conceptual de la metodología,

El análisis de la situación actual de la microempresa en estudio permite definir el horizonte

PROVIDERSA inició sus actividades en el año 2009, en una instalación de 500 m²

La actividad principal de PROVIDERSA es la producción y comercialización de producto

1.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PROVIDERSA, posee una estructura funcional utilizada generalmente en la pequeña y

La estructura funcional de PROVIDERSA basa sus actividades en:

Tareas especializadas en producción

Jerarquía estricta y políticas que dan directrices a la organización

Comunicación vertical y horizontal que permite facilitar los procesos

El organigrama definido por la empresa es el siguiente:

PERSONAL DE PERSONAL DE LIMPIEZA

Figura 1: Estructura Organizacional PROVIDERSA

Adicionalmente a este modelo de estructura funcional, se ha establecido un estilo de

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

INSUMOS Y MATERIALES MAQUINAS Y EQUIPOS METODO

ORGANIZACIÓN RECURSO HUMANO

Figura 2: Diagrama de Hishikawa PROVIDERSA

En el diagrama se observan las diferentes áreas de la organización y los problemas

PERDIDA DE TIEMPO PERDIDA DE RECURSO DESPERDICIOS DE

BAJA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL

DESORDEN EN FALTA DE MTTO. EN

Figura 3: Árbol de Problemas PROVIDERSA

Se puede visualizar en el diagrama que al no contar PROVIDERSA con procesos definidos

La inexistencia de un control formal de las actividades realizadas en la planta, la falta de

Con esta información se generó el árbol de objetivos (medios – fines), en el cual se

RECURSO BAJAR LA CANTIDAD

BAJAR TIEMPOS CREAR IDENTIDAD

ALTA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL

PLAN DE MTTO. DE CREAR INDICADORES DE

METODOLOGIA 9s METODOLOGIA 9s METODOLOGIA 9s

Figura 4: Árbol de objetivos PROVIDERSA

Con el fin de mejorar el desempeño de los procesos de PROVIDERSA, e involucrar a la

La necesidad de incrementar la competitividad empresarial es imprescindible; y, las “9´S”