La Torre Tarrillo Jorge Francisco

Universidad de Lima
Facultad de Ciencias Empresariales y Económicas

Carrera de Administración
EJECUCIÓN DEL PROYECTO

INMOBILIARIO MULTIFAMILIAR TORRE
BARRÓN EN LA URBANIZACIÓN DE SANTA
BEATRIZ DEL DISTRITO DE CERCADO DE
LIMA, PROVINCIA Y DEPARTAMENTO DE
LIMA
Trabajo profesional teóricamente fundamentado (Proyecto profesional) para optar el
Título Profesional de Licenciado en Administración
Jorge Francisco La Torre Tarrillo

Código 19940446
Asesor
Gustavo Ruy Jiménez Mendoza
Lima – Perú
Noviembre del 2017
ii
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado a todas aquellas personas emprendedoras que buscan una
guía para la ejecución de su primer proyecto inmobiliario.
iii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios, a mi esposa Kathie, a mis hijos Valeria y Mateo, a mi madre Lucy, a
mi hermano Nicanor y a todas aquellas personas que siempre me apoyaron, alentaron y
confiaron en mí.
iv
EJECUCIÓN DEL PROYECTO
INMOBILIARIO MULTIFAMILIAR TORRE
BARRÓN EN LA URBANIZACIÓN DE SANTA
BEATRIZ DEL DISTRITO DE CERCADO DE
LIMA, PROVINCIA Y DEPARTAMENTO DE
LIMA
v
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………...1
CAPÍTULO I: DEFINICIÓN DEL NEGOCIO……………………………………...3
1.1. Oferta, segmento y ventajas competitivas……………………………………….3
1.2. La visión y la misión del negocio………………………………………………..4
1.2.1. Visión……………………………………………………………………………4
1.2.2. Misión……………………………………………………………………………4
1.3. Sustento de la elección del negocio……………………………………………...4
CAPÍTULO II: ESTUDIO DE MERCADO………………………….………............6
2.1. Definición de los clientes potenciales…………………………………………...6
2.2. Evaluación de las encuestas……………………………………………………..7
2.3. La demanda actual y la demanda proyectada……………………………………9
2.4. Análisis del entorno general y específico………………………………………..9
2.4.1. Entorno económico……………………………………………………………..10
2.4.2. Entorno demográfico y social…………………………………………………..10
2.4.3. Entorno político y jurídico………………………………………………..……13
2.4.4. Sector construcción………………………………………………………….....14
2.4.5. Mercado de las edificaciones urbanas………………………………………….16
2.4.6. Proveedores potenciales………………………………………………………..17
2.5. Análisis de la competencia……………………………………………………..18
CAPÍTULO III: PLAN ORGANIZACIONAL………………….……………….…21
3.1. Matriz FODA de la empresa…………………………………………………...21
3.1.1. Fortalezas……………………………………………………………………….21
3.1.2. Oportunidades………………………………………………………………….22
3.1.3. Debilidades……………………………………………………………………..22
3.1.4. Amenazas………………………………………………………………………22
3.2. La visión y la misión de la empresa……………………………………………22
3.2.1. Visión…………………………………………………………………………..22
3.2.2. Misión…………………………………………………………………………..22
3.3. Políticas generales de la empresa………………………………………………23
3.4. Objetivos estratégicos…………………………………………………………..23
vi
3.5. Estrategias a nivel corporativo y de negocio……………………….…………..24
3.6. Estructura organizacional………………………………………………………26
3.7. Funciones y actividades de las áreas principales……………………………….26
3.7.1. Gerencia General……………………………………………………………….26
3.7.2. Jefatura Comercial……………………………………………………………...29
3.7.3. Jefatura de Operaciones………………………………………………………..29
3.7.4. Jefatura de Administración…………………………………………………….30
3.8. Personal requerido, nivel de formación y perfil………………………………..30
3.8.1. Gerente General………………………………………………………………...31
3.8.2. Jefe Comercial………………………………………………………………….31
3.8.3. Jefe de Operaciones…………………………………………………………….31
3.8.4. Jefe de Administración…………………………………………………………32
3.8.5. Asistente administrativo………………………………………………………..32
3.8.6. Encargado de seguridad………………………………………………………..32
3.9. Sistema informático y sus alcances…………………………………………….33
3.10. Cadena de valor de la empresa y sus interrelaciones de valor…………………33
3.10.1. Actividades primarias…………………………………………………………..34
3.10.2. Actividades de soporte…………………………………………………………35
CAPÍTULO IV: PLAN DE MARKETING Y VENTAS………..………………….36
4.1. Qué necesidades satisface el producto y cómo las satisface…………………...36
4.2. Objetivos de marketing………………………………………………………...37
4.3. Estrategia del producto…………………………………………………………37
4.4. Estrategia de precios……………………………………………………………42
4.5. Estrategia de publicidad………………………………………………………..44
4.6. Estrategia de promoción………………………………………………………..46
4.7. Estrategia de ingreso al mercado……………………………………………….46
4.8. Determinación de la participación del mercado………………………………..46
4.9. Proyecciones de ventas………………………………………………………...48
4.10. Estrategias de ventas…………………………………………………………...49
4.11. Políticas de ventas……………………………………………………………...49
CAPÍTULO V: ESTUDIO TÉCNICO………………………..……………………..50
5.1. Localización del proyecto……………………………………………………...50
5.1.1. Macro localización del proyecto……………………………………………….50
5.1.2. Micro localización del proyecto………………………………………………..52
vii
5.2 Diseño del proyecto…………………………………………………………….55
5.3 Desarrollo del proyecto………………………………………………………...57
5.3.1. El proceso de construcción……………………………………………………..57
5.3.2. Selección de la tecnología……………………………………………………...64
5.3.3. Estrategia logística……………………………………………………………..67
CAPÍTULO VI: PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTOS…………..………….…69
6.1. Cronograma general de implementación…………………………………….…69
6.2. Inversiones preliminares………………………………………………………..70
6.3. Planeamiento comercial…………………………………………………..........70
6.4. Planeamiento operativo………………………………………………………...71
6.5. Financiamiento…………………………………………………………………71
CAPÍTULO VII: ESTADOS FINANCIEROS…………………………….…….….72
7.1. Estado de resultados……………………………………………………………72
7.2. Estado de situación financiera………………………………………………….73
7.3. Flujo de caja……………………………………………………………………74
CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN DE FACTIBILIDAD DEL PROYECTO…....75
8.1. Determinación del costo de inversión de los accionistas………………………75
8.2. Determinación de las variables estimadas para el proyecto……………………76
8.3. Flujo económico del proyecto estimado…………………………………….….77
8.4. Evaluación económica del proyecto estimado (VAN y TIR Económicos)….…77
8.5. Flujo financiero del proyecto estimado………………………………………...77
8.6. Evaluación financiera del proyecto estimado (VAN y TIR Financieros)……...78
8.7. Análisis del punto de equilibrio……….………………………………………..78
8.8. Simulación bajo un escenario optimista………………………………………..78
8.9. Simulación bajo un escenario conservador…………………………………….80
CONCLUSIONES…………………………………………………………………….82
REFERENCIAS………………………………………………………………………86
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………...90
ANEXOS………………………………………………………………………………91
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1. Indicadores del sector construcción 2003 – 2007…………………………..14

Tabla 4.1. Relación de departamentos y estacionamientos del edificio Torre Barrón…40
Tabla 4.2. Características de la competencia y del edificio Torre Barrón……………..42
Tabla 4.3. Precios de departamentos y estacionamientos del edificio Torre Barrón…..43
Tabla 4.4. Proyección de ventas del edificio Torre Barrón……………………………48
Tabla 5.1. Tabla de enfrentamiento macro localización……………………………….51
Tabla 5.2. Tabla de calificación………………………………………………………..51
Tabla 5.3. Ranking de factores macro localización……………………………………52
Tabla 5.4. Oferta de departamentos en distritos de Lima 2007……………………….52
Tabla 5.5. Tabla de enfrentamiento micro localización………………………………..53
Tabla 5.6. Ranking de factores micro localización…………………………………….54
Tabla 5.7. Normas de zonificación residencial 2008…………………………………..56
Tabla 5.8. Cronograma de avance de obra……………………………………………..58
Tabla 6.1. Cronograma general de implementación resumido Mar – Dic 2008……….69
Tabla 7.1. Estado de Resultados del 01Marzo al 31 Diciembre 2008…………………72
Tabla 7.2. Estado de Situación Financiera al 31 de Diciembre de 2008……………….73
Tabla 7.3. Flujo de Caja al 31 de Diciembre de 2008…………………………………74
Tabla 8.1. Flujo económico del proyecto estimado……………………………………77
Tabla 8.2. Flujo financiero del proyecto estimado……………………………………..77
Tabla 8.3. Flujo económico del proyecto en punto de equilibrio………………………78
Tabla 8.4. Flujo económico del proyecto bajo un escenario optimista………………...79
Tabla 8.5. Flujo financiero del proyecto bajo un escenario optimista…………………79
Tabla 8.6. Flujo económico del proyecto bajo un escenario conservador……………..80
Tabla 8.7. Flujo financiero del proyecto bajo un escenario conservador………………81
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1. Tenencia de la vivienda en Santa Beatriz 2007…………………..……..…12

Figura 2.2. Población segmentada por edades en Santa Beatriz 2007………………....12
Figura 2.3. Colocación de créditos hipotecarios para vivienda 2005 – 2008…………..15
Figura 2.4. Participación de mercado en la colocación de préstamos hipotecarios
2007……...……………………………………………………………………………..15
Figura 2.5. Oferta total de viviendas (julio 2007)…………………………………...…16
Figura 2.6. Proyectos inmobiliarios ubicados en Santa Beatriz 2008………………….19
Figura 3.1. Matriz FODA de la empresa 2008…………………………………………21
Figura 3.2. Diagrama de las 5 fuerzas de Michael Porter 2008………………………..25
Figura 3.3. Organigrama de la empresa………………………………………………..26
Figura 3.4. Cadena de valor de la empresa…………………………………………….34
Figura 4.1. Pirámide de Abraham Maslow…………………………………………….36
Figura 4.2. Niveles del producto……………………………………………………….37
Figura 4.3. Imagen del edificio multifamiliar “Torre Barrón”…………………………38
Figura 4.4. Ubicación del edificio multifamiliar “Torre Barrón”……………………...39
Figura 4.5. Diseño arquitectónico de los departamentos del edificio “Torre Barrón”…41
Figura 4.6. Cuenta de Facebook del edificio “Torre Barrón”………………………….45
Figura 4.7. Participación del mercado en el año cero………………………………….47
Figura 4.8. Participación del mercado proyectada al año 5……………………………47
Figura 5.1. Plano de la Urbanización de Santa Beatriz – Cercado de Lima…………..54
Figura 5.2. Imagen del predio adquirido………………………………………………55
Figura 5.3. Instalación de muros de ladrillos Placa P-10 “LACASA”………………..59
Figura 5.4. Imagen final del edificio “Torre Barrón”………………………………….60
Figura 5.5. Instalación de vigas prefabricadas y bovedillas “FIRTH”………………...64
Figura 5.6. Vaciado de concreto en techos aligerados…………………………………65
Figura 5.7. Camión mezclador de concreto y bomba telescópica “FIRTH”…………...66
Figura 5.8. Encofrado de placas estructurales………………………………………….66
Figura 5.9. Proceso de eliminación de desmonte………………………………………68
x
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Edad de las personas encuestadas………………………………………..…..92

Anexo 2: Género de las personas encuestadas…………………………………………93
Anexo 3: Estado civil de los encuestados……………………………………………...94
Anexo 4: Dependientes de los encuestados………………………………………….…95
Anexo 5: Segmentación de los encuestados……………………………………….…...96
Anexo 6: Tipo de trabajo de los encuestados…………………………………….…….97
Anexo 7: Nivel de ingresos de los encuestados………………………………….…….98
Anexo 8: Recordación de constructoras………………………………………………..99
Anexo 9: Nivel de cumplimiento de expectativas…………………………………….100
Anexo 10: Ventajas de los actuales proyectos…………………………………......…101
Anexo 11: Desventajas de los proyectos……………………………………………...102
Anexo 12: Apreciación de información ofrecida……………………………………..103
Anexo 13: Información necesaria para la toma de decisiones………………………..104
Anexo 14: Cantidad de departamentos que debería tener un edificio………………...105
Anexo 15: Cantidad de pisos que debería tener un edificio…………………………..106
Anexo 16: Frontis ideal de un departamento…………………………………………107
Anexo 17: Altura idónea de un departamento………………………………………...108
Anexo 18: Ambientes que deberían tener vista hacia la calle………………………...109
Anexo 19: Cantidad mínima de muebles en ambiente de sala………………………..110
Anexo 20: Cantidad mínima de personas en ambiente de comedor………………….111
Anexo 21: Ubicación del ambiente de lavandería…………………………………….112
Anexo 22: Cantidad apropiada de dormitorios……………………………………….113
Anexo 23: Tamaño de camas en los dormitorios……………………………………..114
Anexo 24: Cantidad de baños necesarios……………………………………………..115
Anexo 25: Demanda insatisfecha de hogares en Lima Metropolitana y el Callao
2007……………………………………………………………………………….…..116
Anexo 26: Demanda insatisfecha de departamentos en Lima Metropolitana y el Callao
2007……………………………………………………………………………….…..117
Anexo 27: Indicadores económicos 2000 – 2007…………………………………….118
Anexo 28: Crecimiento de los grupos de edad (1995 - 2010)………………………..119
xi
Anexo 29: Población total estimada por sexo y tasa de crecimiento, 2003 – 2010
(miles)…………………………………………………………………………………120
Anexo 30: Créditos hipotecarios para vivienda (miles de NS/.) 2005-2008………….121
Anexo 31: Demanda insatisfecha según precio de la vivienda (julio 2007)………….122
Anexo 32: Oferta total de vivienda según precios de venta (julio 2007)……………..123
Anexo 33: Oferta total de viviendas vendidas según precios de venta (julio 2007)….124
Anexo 34: Oferta total de departamentos según precios de venta (julio 2007)………125
Anexo 35: Oferta total de departamentos según sector urbano y precio (julio 2007)...126
Anexo 36: Oferta total de departamentos según distrito y grupo (julio 2007)…….….127
Anexo 37: Precios promedio anuales de los materiales de construcción, 2003 –
2007……………………………………………………………………………….…..129
Anexo 38: Variación porcentual anual de los precios de los materiales de construcción,
2003 – 2007…………………………………………………………………………...130
Anexo 39: Comparativo entre preferencias de los clientes y características reales del
edificio………………………………………………………………………………...131
Anexo 40: Imágenes del volante díptico del proyecto………………………………..133
Anexo 41: Distribución de volantes dípticos…………………………………………134
Anexo 42: Entidades próximas al proyecto……………………………………….…..135
Anexo 43: Cartel de obra N° 1…………………………………………………….….136
Anexo 47: Participación del mercado proyectada del año cero al año 5……………...140
Anexo 48: Relación de los acabados instalados en los departamentos……………….141
Anexo 49: Vista frontal del edificio “Torre Barrón”…………………………………143
Anexo 50: Plano de planta del primer piso…………………………………………...144
Anexo 51: Plano de planta segundo piso……………………………………………..145
Anexo 52: Plano de planta típica 3er al 6to piso……………………………………...146
Anexo 53: Plano de planta sétimo piso…………………………………………….…147
Anexo 54: Licencia de Obra para Edificación Nueva……………………………..….148
Anexo 55: Relación de Unidades Inmobiliarias, Numeración Municipal y
Propietarios……………………………………………………………………………149
Anexo 56: Cronograma General de Implementación Detallado……………………...150
Anexo 57: Presupuesto de Ventas Netas……………………………………………..152
xii
Anexo 58: Presupuesto de Cobranza por Ventas……………………………………..153
Anexo 59: Presupuesto de Gastos de Marketing……………………………………..154
Anexo 60: Presupuesto de Desembolso de Gastos de Marketing…………………….155
Anexo 61: Presupuesto de Gastos de Administración y Ventas………………...……156
Anexo 62: Presupuesto de Desembolso de Gastos de Administración y Ventas……..157
Anexo 63: Presupuesto de Gastos Bancarios…………………………………………158
Anexo 64: Presupuesto de Desembolso de Gastos Bancarios………………………...159
Anexo 65: Presupuesto de Gastos por Adquisición de Terreno………………………160
Anexo 66: Presupuesto de Desembolso de Gastos por Adquisición de Terreno……..161
Anexo 67: Presupuesto de Gastos de Proyecto…………………………………….…162
Anexo 68: Presupuesto de Desembolso de Gastos de Proyecto………………….…..163
Anexo 69: Presupuesto de Gastos de Construcción…………………………………..164
Anexo 70: Presupuesto de Desembolso de Gastos de Construcción…………………165
Anexo 71: Presupuesto de Gastos Municipales………………………………………166
Anexo 72: Presupuesto de Desembolso de Gastos Municipales……………………...167
Anexo 73: Presupuesto de Gastos de Titulación……………………………………...168
Anexo 74: Presupuesto de Desembolso de Gastos de Titulación…………………….169
Anexo 75: Presupuesto de Gastos Imprevistos……………………………………….170
Anexo 76: Presupuesto de Desembolso de Gastos Imprevistos………………………171
Anexo 77: Presupuesto de Gastos Financieros……………………………………….172
Anexo 78: Presupuesto de Pago de Deuda…………………………………………....173
Anexo 79: Estado de Resultados Mensual del 1 de marzo al 31 de diciembre de
2008…………………………………………………………………………………...174
Anexo 80: Flujo de Caja Mensual al 31 de diciembre de 2008………………………175
Anexo 81: Evolución de la Demanda Efectiva de Hogares y Precio Promedio de los
Departamentos, 2003 – 2007………………………………………………………….176
Anexo 82: Evolución del Precio de los Terrenos, de los Materiales, de la UIT, de la
RMV y de los PRESC, 2003 – 2007…………………………………………….……177
xiii
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo ha sido elaborado con la finalidad de servir de guía a aquellos

emprendedores que decidan incursionar en el negocio de la construcción y desarrollar
un primer proyecto inmobiliario. El trabajo está dividido en ocho capítulos, totalmente
diferenciados y concatenados entre sí, y toma en cuenta las principales herramientas
administrativas para poder planificar, organizar, dirigir y controlar el proyecto.
En el primer y segundo capítulos, explicamos la razón de ser del negocio,

describimos nuestra oferta, el segmento al que nos dirigimos y nuestras principales
ventajas competitivas. Así mismo, definimos a nuestros potenciales clientes,
presentamos una evaluación de las encuestas realizadas y determinamos la demanda
actual y la demanda proyectada. Complementamos la información, realizando un
análisis situacional del entorno general y del entorno específico.
En el tercer capítulo, presentamos la organización de la empresa, empleando la

matriz FODA para tener claro los aspectos positivos y negativos, tanto de origen interno
como externo y poder determinar nuestra visión, misión, políticas generales, objetivos
estratégicos y las estrategias para conseguirlos, a nivel corporativo y a nivel de negocio.
Así mismo, planteamos la estructura organizacional, las funciones y actividades de las
áreas principales, el personal requerido y el sistema informático a utilizar. Finalmente,
definimos la cadena de valor de la empresa y sus interrelaciones de valor.
En el cuarto capítulo, nos enfocamos en nuestro proyecto inmobiliario, el

Edificio Multifamiliar Torre Barrón, estableciendo las necesidades que satisface de
nuestros clientes, determinando los objetivos de marketing y desarrollando las
diferentes estrategias para lograrlos (estrategias del producto, de precios, de publicidad,
de promoción y de ingreso al mercado). Así mismo, establecemos la participación del
mercado, la proyección de ventas, las estrategias y las políticas de ventas
En el quinto capítulo, determinamos la localización óptima y el diseño del

proyecto inmobiliario. Revelamos el proceso constructivo, desde la adquisición del
inmueble sobre el que se ejecutó la obra hasta la inscripción de la Declaratoria de
Fábrica de Obra Nueva, el Reglamento Interno del edificio, la Independización y
Numeración de los inmuebles, en la Superintendencia Nacional de los Registros
Públicos. Así mismo, desarrollamos la estrategia logística del proyecto.
1
En el sexto capítulo, presentamos el proyecto en términos de presupuestos, es
decir, desarrollamos el cronograma general de implementación del proyecto y las
inversiones realizadas necesarias para su ejecución. Así mismo, presentamos las
principales partidas que componen el planeamiento comercial y el planeamiento
operativo y la estructura de financiamiento determinada para el proyecto.
En el séptimo y octavo capítulos, realizamos un análisis de los principales

estados financieros de la empresa (Estado de Resultados, Estado de Situación
Financiera y Flujo de Caja), evaluamos la factibilidad del proyecto, determinando los
flujos económico y financiero, planteados en un horizonte de tiempo de cinco años. Así
mismo, realizamos un análisis del punto de equilibrio y presentamos un análisis de
sensibilidad del proyecto en dos posibles escenarios, optimista y conservador.
Finalmente, enunciamos las principales conclusiones del proyecto y

presentamos los anexos que ayudarán a profundizar, conocer y entender la información
brindada en los diferentes capítulos.
2
CAPÍTULO I: DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
En el presente capítulo definiremos nuestro negocio, explicando la razón de ser del

negocio y nuestra oferta, describiendo el segmento al que nos dirigimos y detallando
nuestras principales ventajas competitivas. Así mismo, enunciaremos la visión y misión
de nuestra empresa. Finalmente, presentaremos el sustento de la elección de nuestro
negocio.
1.1. Oferta, segmento y ventajas competitivas
Constructora Las Torres Sociedad Anónima Cerrada es una empresa que constituimos
con el objeto de dedicarnos a efectuar actividades relacionadas con operaciones de tipo
inmobiliario como son la compraventa de inmuebles, la construcción, la modificación,
el arrendamiento y la administración de los mismos, así como todos los actos
relacionados con las actividades inmobiliarias. La empresa la conformamos tres socios,
Julia Mercedes La Torre Dávila, Nicanor Antonio La Torre Tarrillo y Jorge Francisco
La Torre Tarrillo, el 14 de febrero de 2008 y la inscribimos ante la Superintendencia
Nacional de los Registros Públicos (SUNARP), en el Registro de Personas Jurídicas de
Lima obteniendo la Partida Electrónica Nº 12135204 y ante la Superintendencia
Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) obteniendo el Registro Único de
Contribuyentes Nº 20518771877.
Constructora Las Torres S.A.C. inició sus operaciones con el planeamiento y

ejecución de un proyecto inmobiliario en la Urbanización de Santa Beatriz del Distrito
de Cercado de Lima, Provincia y Departamento de Lima. El proyecto consistió en la
construcción de un edificio multifamiliar, cuyas características buscaban satisfacer las
necesidades y preferencias del segmento de mercado seleccionado.
El segmento de mercado al cual nos dirigimos estaba conformado por familias

constituidas en general por cuatro o más personas (padre, madre e hijos); cuyos ingresos
eran percibidos por los padres, algunos dependientes, otros empresarios; con hijos en
edad escolar y universitaria; en todos los casos, aspiracionales, provenientes de las
zonas marginales de Lima y cuyas demandas de vivienda eran la amplitud de los
espacios o ambientes, el diseño funcional y moderno, la adecuada ventilación e
iluminación natural, la reducida cantidad de viviendas, la privacidad, tranquilidad y
3
seguridad conseguida por la calidad de la estructura y de los acabados, la céntrica
ubicación del inmueble, entre otras.
Entre las principales ventajas competitivas podemos mencionar, la misma

ejecución del proyecto con características no tomadas en cuenta por otras constructoras
que nos permitieron diferenciarnos con facilidad de otros proyectos presentes, la escasa
oferta inmobiliaria en la urbanización, su ubicación estratégica, la atención y asesoría
personalizada ofrecida hacia los clientes, la sinergia conseguida con las entidades
financieras, nuestro equipo multidisciplinario de profesionales, entre otras.
1.2. La visión y la misión del negocio
1.2.1. Visión
“Buscamos ser reconocidos como una de las principales constructoras del país, que
desarrolla proyectos inmobiliarios que satisfacen las necesidades de sus clientes,
generando empleos que aseguran el bienestar y el compromiso de sus colaboradores,
formando alianzas estratégicas con sus proveedores e incrementando la riqueza de sus
accionistas.”
1.2.2. Misión
“Estamos orientados a ofrecer una mejor calidad de vida a las familias, brindándoles un
mejor lugar donde vivir, desarrollando proyectos inmobiliarios acorde a sus
necesidades, requerimientos y preferencias.”
1.3. Sustento de la elección del negocio
Para decidir en qué sector incursionar y rentabilizar nuestra inversión, evaluamos

diferentes variables. A nivel macro podríamos afirmar que los factores económicos,
demográficos, sociales, políticos y jurídicos, representaron una oportunidad en su
conjunto ya que los principales indicadores mostraban una situación favorable para
emprender un negocio. Para el año 2007, el PBI Total y el PBI Per Cápita venían
incrementándose en 9% respecto al año anterior, el tipo cambiario mostraba cierta
estabilidad (S/. 3.13) y la inflación se conservaba controlada (1.8%). A nivel
4
demográfico, el incremento poblacional mostraba una tendencia creciente de 1.4%
anual. Así mismo, el grupo o segmento al cual iba dirigido el negocio, se había
incrementado anualmente desde el año 2000, ya que de acuerdo al Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI) el segmento poblacional de 20 a 59 años crecería de
48.18% a 51.93% entre el año 2000 y 2010. Por otro lado, la estabilidad política y
jurídica amparada por el gobierno de momento, complementaba la evaluación de los
diferentes factores.
A un nivel específico, podríamos afirmar que los favorables indicadores del

sector construcción representaban una oportunidad para invertir en dicho rubro. El PBI
– Construcción se incrementó en el 2007 en 16.5%, las importaciones de los materiales
de construcción aumentaron en 72%, la producción de cemento en 16%, la producción
de barras de construcción en 24.7%, las colocaciones bancarias en el sector en 28.8% y
los préstamos hipotecarios para vivienda en 15.9%. Es importante mencionar que este
comportamiento o tendencia en el sector construcción se venía manifestando desde el
año 2003, lo cual representaba una situación optimista para la incursión en dicho sector.
Nuestra decisión fue definitiva al evaluar los estudios del mercado inmobiliario
realizados por la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO). La demanda
insatisfecha de hogares en Lima Metropolitana y el Callao, representaba una excelente
oportunidad de negocio. En el año 2007 la demanda efectiva de hogares superaba en
veintiuna veces a la oferta inmediata de viviendas, por lo que la demanda insatisfecha
representaba un 95% de la demanda total efectiva. Por su parte, la demanda insatisfecha
de departamentos mostraba un comportamiento similar. Dicho análisis se complementó
con los estudios económicos del BBVA Banco Continental que determinaron que la
concentración o participación de mercado de las empresas constructoras en Lima
Metropolitana y Callao era baja a fines del año 2007, ya que ninguna de las más de 400
empresas dedicadas a la construcción de proyectos inmobiliarios de viviendas
representaba más del 10% de las ventas. Así mismo, se determinó que las empresas
promotoras y constructoras obtuvieron rentabilidades sobre sus patrimonios de más del
20% durante los años 2006 y 2007. Dicha situación fue atractiva para nosotros, como
inversionistas, tanto por la alta rentabilidad obtenida como por la posibilidad de
ingresar al mercado inmobiliario y conseguir incrementar con facilidad nuestra
participación.
5
CAPÍTULO II: ESTUDIO DE MERCADO
En el presente capítulo definiremos a nuestros potenciales clientes, presentaremos una

evaluación de las encuestas realizadas, definiremos la demanda actual y proyectaremos
la demanda esperada. Así mismo, realizaremos un análisis del entorno general
(económico, demográfico, social, político y jurídico) y del entorno específico (sector
construcción, mercado inmobiliario y proveedores potenciales). Finalmente,
presentaremos un análisis de la competencia.
2.1. Definición de los clientes potenciales
Para poder determinar el segmento de mercado al cual nos íbamos a dirigir, realizamos
un estudio de mercado basado en encuestas, que nos permitieron establecer sus
principales características y necesidades. Las encuestas se realizaron a 100 personas en
la Urbanización de Santa Beatriz, del Distrito de Cercado de Lima, Provincia y
Departamento de Lima, en marzo del año 2008. Las personas que fueron entrevistadas
pertenecían a un rango de edad entre los 30 y 50 años aproximadamente, 52% del
género femenino y 48% del masculino, casados y/o convivientes en su mayoría, con
hijos en edad escolar y universitaria. Ver anexos 1, 2, 3 y 4.
Al analizar los resultados pudimos comprobar que los clientes potenciales

podían ser clasificados en tres conjuntos o categorías, los que residían en Santa Beatriz
(20%), los que trabajaban en la urbanización (35%) y los que tenían a sus hijos
estudiando en ella (45%). Respecto al grupo de encuestados que residían en la
urbanización, el 85% eran trabajadores dependientes y 15% independientes. De los
trabajadores dependientes, solo el 18% tenía un nivel de ingresos superior a los S/.
4,000.00, mientras que de los independientes, el 33%. Del grupo de los encuestados que
trabajaban en la urbanización, el 86% eran trabajadores dependientes y 14%
independientes. De los trabajadores dependientes, solo el 17% tenía un nivel de
ingresos superior a los S/. 4,000.00, mientras que de los independientes, el 40%. En
relación a los que tenían a sus hijos estudiando en Santa Beatriz, el 87% eran
trabajadores dependientes y 13% independientes. De los trabajadores dependientes, solo
el 10% tenía un nivel de ingresos superior a los S/. 4,000.00, mientras que de los
independientes, el 50%. En resumen podemos concluir que el 86% de los encuestados
6
eran trabajadores dependientes de los cuales solo el 14% tenían ingresos superiores a
los S/. 4,000.00; por otro lado el 14% de los encuestados eran trabajadores
independientes, de los cuales el 43% mantenían ingresos por encima de los S/. 4,000.00.
Finalmente, podemos afirmar que solo el 18% del total encuestados obtenían ingresos
superiores a los S/. 4,000,00. Ver anexos 5, 6 y 7.
2.2. Evaluación de las encuestas
Las encuestas desarrolladas buscaron determinar la oferta inmobiliaria en la zona de

ejecución del proyecto y establecer lo que las personas buscaban como vivienda ideal,
es decir, qué características debían tener las viviendas para que cumplieran con sus
expectativas y preferencias.
De acuerdo a las encuestas realizadas podemos afirmar que son solo dos las
constructoras que consideraron como oportunidad de negocio, desarrollar algún
proyecto inmobiliario multifamiliar en la Urbanización de Santa Beatriz, el Grupo
Constructor Rocazul, conocido por un 60% de los encuestados y el Grupo Inmobiliario
Imagina, recordado por un 35%. Ver anexo 8.
Pese al reconocimiento y experiencia de dichas empresas, el 55% de los

encuestados afirmó que los departamentos que se ofrecían por la zona no cumplían con
sus expectativas, siendo las principales razones, el reducido tamaño de las viviendas
(100%), la excesiva cantidad de departamentos (95%), la poca cantidad de
estacionamientos (90%), la falta de ascensor (20%), entre otras. Así mismo, un 20%
afirmó que las viviendas ofrecidas en la zona si cumplían con sus perspectivas, por
ofrecer modernidad (100%), financiamiento (85%), la atención brindada (40%),
adecuada asesoría (25%), entre otras razones. El 25% restante manifestó que las
constructoras de la zona cumplían sus expectativas moderadamente. Respecto a la
información brindada en los proyectos, a un 85% le pareció insuficiente, mientras que
un 10% la calificó como precisa y un 5% como excesiva. En ese sentido, se preguntó
qué información les gustaría recibir para tomar una adecuada decisión, respondiendo
que sería importante conocer el tamaño de la vivienda (100%), los precios (100%), los
descuentos (100%), la descripción de los ambientes (95%), la descripción de los
acabados (90%), la descripción de la estructura (90%) y el financiamiento (85%). Ver
anexos 9, 10, 11, 12 y 13.
7
Por otro lado, respecto al segundo grupo de preguntas, podemos afirmar que el
87% de los encuestados preferirían proyectos con 15 departamentos como máximo y
que el 81% considera que un edificio debería tener como máximo 07 pisos. Ver anexos
14 y 15.
En relación al diseño de las viviendas, las personas afirmaron que un

departamento debería tener más de 05 metros de frontis (50%), con una altura entre 02
y 03 metros (75%), vista hacia la calle (98%), que la sala y/o el comedor deberían ser
los ambientes con vista hacia la calle (90%), que en la sala deberían entrar más de 02
muebles (83%), que en el comedor deberían poder sentarse a la mesa 06 personas
(68%), que los ambientes de cocina y lavandería no deberían estar en una misma zona
(82%), que en la cocina se deberían contemplar muebles reposteros (98%), que la
lavandería debería estar ubicada internamente pero con buena ventilación (77%), que el
departamento debería contar con cuarto y baño de servicio (92%), 03 dormitorios
(75%), en los cuales deberían entrar camas de 02 o más plazas (88%) y 02 baños (80%),
que tengan buena iluminación natural y suficiente ventilación (100%) y que no es
necesario que tenga una terraza o balcón (55%). Ver anexos 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22,
23 y 24.
Por otro lado, respecto a los acabados, podemos afirmar que las personas
preferirían ventanas de aluminio (46%) y acero (44%), pisos laminados en sala y
comedor (88%) y en los dormitorios (90%), pisos cerámicos en la cocina (97%),
lavandería (100%) y baños (100%), grifería y sanitarios de la marca “Trebol” (85%),
que los dormitorios deberían contar con closets (100%), que tanto los baños (100%), la
cocina (82%) y la lavandería (65%) deberían contar con agua fría y caliente, que
preferirían elegir el color de pintura de su departamento (95%).
A un nivel específico, podemos afirmar que los encuestados preferían contar con
puntos de cable en los ambientes de sala y/o comedor (85%) y dormitorios (100%),
puntos de Internet en sala y/o comedor (23%) y dormitorios (100%) y puntos de
telefonía fija en sala y/o comedor (89%), dormitorios (100%) y cocina (56%). Así
mismo consideraban necesario contar con más de 02 tomacorrientes en los dormitorios
(80%), en la sala (85%), en el comedor (85%) y en la cocina (90%), mientras que en los
baños (75%) y en la lavandería (57%) consideraban que era suficiente contar solo con
02 tomacorrientes. Respecto a los servicios básicos, preferían contar con medidores
independientes tanto de agua como de energía eléctrica e intercomunicador (100%).
8
Finalmente, en relación a los ambientes comunes, podemos afirmar que en su
mayoría prefirieron una ascensor con capacidad para 06 o más personas (80%), que el
piso del estacionamiento debía ser de cemento pulido (86%), que las puertas de ingreso
a los estacionamientos debían ser de fierro y madera (38%), que la puerta de ingreso
peatonal debía ser de madera (56%), que no era importante contar con un departamento
“piloto” (77%), que no era conveniente contar con áreas verdes (66%), que no era
adecuado contar con sala de juegos (88%), que no era necesario tener una sala de
eventos (90%) y que no consideraban importante tener una piscina (98%).
2.3. La demanda actual y la demanda proyectada
Basados en los estudios del mercado inmobiliario realizados por la Cámara Peruana de
la Construcción (CAPECO), determinamos que la demanda insatisfecha de hogares en
Lima Metropolitana y el Callao, representaba una gran oportunidad de negocio, ya que
desde el año 2004 la demanda efectiva de hogares estaba muy por encima de la oferta
inmediata de viviendas.
En el año 2007 la demanda efectiva de hogares (296,921) era veintiún veces la

oferta inmediata de viviendas (13,902), por lo que la demanda insatisfecha (283,019)
representaba un 95.32% de la demanda efectiva. De acuerdo al análisis de los cuatro
últimos años pudimos afirmar que la demanda insatisfecha de hogares se incrementaría
en 9% anualmente. Ver anexo 25.
Por su lado, la demanda efectiva de departamentos (291,304) mostraba el

mismo comportamiento que el de los hogares, ya que era veintiún veces la oferta
inmediata de viviendas (13,639), por lo que la demanda insatisfecha de departamentos
(277,665) representaba un 95.32% de la demanda efectiva. De acuerdo al análisis de los
cuatro últimos años pudimos determinar que la demanda insatisfecha de departamentos
se incrementaría en 16% anualmente. Ver anexo 26.
2.4. Análisis del entorno general y específico
En este sub capítulo presentamos un análisis del entorno económico, demográfico,

social, político y jurídico. Así mismo, exponemos una evaluación específica del sector
construcción, del mercado de las edificaciones urbanas y de los potenciales
proveedores.
9
2.4.1. Entorno económico
De acuerdo al análisis del entorno económico realizado desde el 2000 hasta el 2007,
podríamos afirmar que la situación del país era favorable para los diferentes sectores, ya
que la economía presentaba indicadores, que venían creciendo de manera sostenida en
los últimos años. Tanto el PBI total como el PBI Per Cápita venían incrementándose a
razón de 5% anual en promedio, desde los últimos cinco años. El tipo de cambio
presentaba una tendencia decreciente desde el 2002, básicamente por la devaluación del
dólar norteamericano a nivel mundial, por el incremento de las exportaciones de
minerales, de las remesas del exterior, de la afluencia de turistas, entre otros factores.
Por otro lado, la inflación promedio presentó variaciones diferentes siendo la más alta,
la mostrada en el 2004 que fue de 3.66%. En cuanto a las tasas de interés interbancarias
en moneda nacional y extranjera, tuvieron un ligero incremento en los últimos cuatro
años. Ver anexo 27.
2.4.2. Entorno demográfico y social
El crecimiento poblacional tuvo la misma tendencia que el PBI, es decir, presentó un

comportamiento incremental, cuya tasa promedio fue de 1.40% anual.
Respecto a los segmentos poblacionales por edad podríamos agruparlos en

cuatro grandes conjuntos: de 0 a 19 años, de 20 a 39 años, de 40 a 59 años y de 60 años
en adelante. El primer grupo se fue reduciendo en 5.63% anual en promedio mientras
que los otros tres por el contrario se fueron incrementando en estos últimos diez años,
en 1.59%, 8.29% y 8.86% respectivamente, siendo esta la tendencia a largo plazo. Es
importante mencionar que desde 1995 el grupo más grande, ha sido el de 0 a 19 años y
el grupo más pequeño el de 60 a más años. Las proyecciones al 2010 confirmaron este
comportamiento. Ver anexo 28.
En cuanto a la población segmentada por sexo, se podría afirmar que en el año

2006 predominantemente fue masculina (14,254 habitantes), representando un 50.28%
y en el caso del sexo femenino (14,095 habitantes) representando un 49.72%, cifras que
se pueden visualizar en el anexo 29.
Siendo más específicos y basándonos en el Censo Nacional de Población y

Vivienda del año 2007, podemos afirmar que la Urbanización de Santa Beatriz estaba
conformada por 4,019 viviendas, distribuidas en 63 manzanas y con una población de
10
11,999 habitantes. Respecto a los tipos de vivienda encontrados, podemos mencionar
que el 51% eran departamentos en edificios (2,055), el 34% casas independientes
(1367), el 12% viviendas en quintas (461) y el 3% restante estaba conformado por
viviendas en casa de vecindad, hoteles, hostales, etc. En relación al material de
construcción predominante en las viviendas censadas, se puede afirmar que el 79%
estaban edificadas con ladrillos o bloques de cemento en las paredes y el 15% con
adobe o tapia. Así mismo, podemos indicar que en el 35% de las viviendas se encontró
losetas y terrazos en los pisos, en el 33% parquet o madera pulida y en el 22% cemento.
Respecto a los servicios básicos podemos señalar que en el 84% de las viviendas el
abastecimiento de agua se daba a través de la red pública dentro de la vivienda,
mientras que en el 15% fuera de ella. Otro dato importante a mencionar es que el 98%
de las viviendas contaban con servicio de agua potable todos los días. Por otro lado, en
el 86% de las viviendas, la red pública de desagüe estaba dentro de la vivienda,
mientras que en el 14% estaba fuera. Finalmente podemos mencionar que todas las
viviendas de la urbanización contaban con servicio de alumbrado eléctrico. En relación
a la cantidad de habitaciones, podemos mencionar que el 31% de las viviendas tenían
entre 1 y 2 habitaciones, el 46% entre 3 y 4 habitaciones mientras que el 23% tenían
más de 4. Respecto a la tenencia de la vivienda, podemos indicar que el 41% de las
viviendas censadas eran propias y estaban totalmente pagadas, el 40% eran alquiladas,
el 13% eran propias pero se venían pagando a plazos, mientras que el 6% restante
estaban cedidas por el centro de trabajo, era una institución, etc., según se muestra en la
figura 2.1.
Respecto a la vivencia en la urbanización, el 34% no vivía en Santa Beatriz hace

5 años, mientras que el 66% sí. Por otro lado, el 97% hablaba Castellano, el 2%
Quechua y el 1% Aymará, Asháninka, otra lengua nativa, idioma extranjero y/o es
sordomudo. El 96% sabía leer y escribir. El 33% asistía a algún colegio, instituto o
universidad. En relación al último nivel de estudios que aprobaron, se puede afirmar
que el 3% no tenía nivel, el 2% poseía educación inicial, el 12% tenía nivel Primaria, el
29% Secundaria, el 6% Superior No Universitaria incompleta, el 13% Superior No
Universitaria completa, el 12% Superior Universitaria incompleta y el 23% Superior
Universitaria completa. Respecto a la población segmentada por género, se puede
determinar que el 54% estaba conformado por mujeres y el 46% por hombres.
Finalmente, en relación a la población segmentada por grupos de edad, podemos
11
determinar que el grupo mayoritario era el de 20 a 39 años (33.8%), seguido de los
grupos de 0 a 19 años (24.8%) y de 40 a 50 años (24.8%), tal como se muestra en la
figura 2.2.
Figura 2.1
Tenencia de la vivienda en Santa Beatriz 2007
6%
40%
41% Alquilada
Propia pagando a
plazos
Propia totalmente
pagada
Cedida por el centro de

trabajo / otro hogar /
institución
13%
Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA (INEI)

Censos Nacionales 2007: XI de Población y VI de Vivienda.
Base de datos a nivel de manzanas. Elaboración: Propia.
Figura 2.2
Población segmentada por edades en Santa Beatriz 2007
16.6% 24.8%
De 0 - 19
De 20 - 39
De 40 - 59
De 60 a más
24.8%
33.8%

Censos Nacionales 2007: XI de Población y VI de Vivienda.
Base de datos a nivel de manzanas. Elaboración: Propia.
12
2.4.3. Entorno político y jurídico
En el año 2006 Alan Gabriel Ludwig García Pérez, fue elegido por segunda vez como
Presidente del Perú. Este segundo gobierno democrático, se caracterizó por el inicio de
grandes proyectos económicos, la reestructuración de las relaciones diplomáticas y la
continuidad de la estabilidad política y jurídica del estado. Durante los tres primeros
años de gobierno, pasaron por la cartera del Ministerio de Vivienda, Construcción y
Saneamiento, los ministros Hernán Garrido Lecca (2006-2007) y Enrique Cornejo
Ramírez (2007-2008); como Presidentes del Congreso de la República, Mercedes
Cabanillas Bustamante (2006-2007) y Luis Gonzales Posada Eyzaguirre (2007-2008);
como Presidente de la Corte Suprema, Walter Vásquez Bejarano (2005-2007) y
Francisco Távara Córdova (2007-2009); y como Alcalde de la Municipalidad
Metropolitana de Lima a Luis Castañeda Lossio (2003-2010).
Para la ejecución del proyecto empresarial que llevamos a cabo nos basamos en
diferentes reglamentos, decretos supremos y leyes tales como:
- Resolución Nº 079-2005-SUNARP/SN “Texto Único Ordenado del

Reglamento General de los Registros Públicos”.
- Decreto Supremo Nº 005-2007-EF “Texto Único de Procedimientos
Administrativos de la Superintendencia Nacional de Administración
Tributaria”.
- Decreto Supremo Nº 011-2006-VIVIENDA “Reglamento Nacional de
Edificaciones”.
- Decreto Supremo Nº 024-2008-VIVIENDA “Reglamento de Licencias de
Habilitación Urbana y Licencias de Edificación”.
- Decreto Supremo Nº 055-1999-EF “Ley de Impuesto general a las Ventas e
Impuesto Selectivo al Consumo”.
- Decreto Supremo Nº 064-2001-EF “Modificación al D.S. Nº 29-1994-EF en
lo referido a la aplicación del IGV en la primera venta de inmuebles realizada
por el constructor”.
- Ordenanza Nº 1334 “Texto Único de Procedimientos Administrativos de la
Municipalidad Metropolitana de Lima”.
- Ley Nº 27157 “Ley de Regularización de Edificaciones, del Procedimiento
para la Declaratoria de Fábrica y del Régimen de Unidades Inmobiliarias de
Propiedad Exclusiva y de Propiedad Común”.
13
2.4.4. Sector construcción
De acuerdo a nuestra investigación, determinamos que los principales indicadores

estratégicos de la construcción empezaron a tener una tendencia creciente a partir del
año 2005. Durante el año 2007 el PBI de la Construcción se incrementó en 16.5%
respecto al año anterior; la importación de materiales de construcción aumentó en
71.8%; la producción de cemento varió en 16.0% y los despachos locales de cemento en
15.1%; la producción de hierro y acero se incrementó en 13.1 %, mientras que la
producción de barras de construcción en 24.7%; las colocaciones bancarias en el sector
aumentaron en 28.84%, tal como se muestra en la tabla 2.1.
Tabla 2.1
Indicadores del sector construcción 2003 - 2007
Indicadores 2003 2004 2005 2006 2007
PBI Construcción (variación real %) 4,2 4,7 8,4 14,8 16,5

VAB Construcción (var %) 4,8 4,7 8,7 14,7 16,0
Materiales de Construcción (mill. US$)
Importaciones (mill. US$) 197,4 189,0 301,6 533,1 915,9
Variación Porcentual (%) -27,1 -4,3 59,6 76,8 71,8
Precios (var %) 0,8 12,5 6,5 3,4 7,5
Otros indicadores (var%)
Producción de Cemento (var %) 2,3 9,3 11,0 13,6 16,0
Despachos Locales Cemento (miles TM) 3.780,0 3.995,0 4.394,0 5.081,0 5.850,0
Despachos Locales Cemento (var %) 3,1 5,7 10,0 15,6 15,1
Producción de Hierro y Acero (var %) 6,7 4,8 7,7 12,7 13,1
Producción barras de construcción (miles TM) 367,4 386,1 406,6 429,8 536,1
Producción barras de construcción (var %) 9,9 5,1 5,3 5,7 24,7
Colocaciones Bancarias en el Sector
Millones US$ 226,9 199,1 231,9 247,6 319,0
% del Total 2.9 2.5 2.6 2.3 2.5
Fuente: PERU EJECUTIVO Proyecciones Económicas 2006-2011 y 2007-2012 MAXIMIXE CASER
(Club de Análisis de Riesgos Estratégicos). Datos Históricos: INEI, BCRP, SBS, ASOCEM, Sider Perú,
Aceros Arequipa. Proyecciones: MAXIMIXE.
Elaboración: Propia.
Así mismo, podemos afirmar que los préstamos hipotecarios para vivienda
otorgados por el sistema financiero se incrementaron en 15.9% durante el año 2007,
tendencia que se mantuvo creciente desde el año 2006. Por la colocación de créditos
hipotecarios registrados al mes de junio del año 2008, pudimos afirmar que se
mantendría esta tendencia, según se muestra en la figura 2.3 y en el anexo 30.
14
Figura 2.3
Colocación de créditos hipotecarios para vivienda 2005 - 2008
120,000,000 101,359,314
93,238,444
100,000,000 80,455,895
68,308,752
80,000,000
60,000,000
40,000,000
20,000,000
0
2005 2006 2007 2008
Nota: La información consignada en el año 2008 es proyectada.

Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP - Boletín Estadístico de Banca
Múltiple - Alcance y Participación de Mercado: Ranking de Créditos Directos por Tipo
Cabe mencionar que las entidades financieras que otorgaron la mayor cantidad
de créditos hipotecarios durante el año 2007, fueron el Banco de Crédito del Perú (S/.
36.300.981) con una participación del 39%, seguido por el Banco BBVA Continental
(S/. 27.526.097) con un 30% y por el Scotiabank (S/. 11.641.020) con un 12%. Durante
el primer semestre del año 2008 estos mismos bancos fueron los que otorgaron más
créditos hipotecarios para vivienda, con una proyección anual del 8%. Ver figura 2.4.
Figura 2.4
Participación de mercado en la colocación de préstamos hipotecarios 2007
5% 3% 3%
8% 39%
BCP
12% BBVA
SCOTIABANK
INTERBANK
BIF
FINANCIERO
OTROS
30%
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP - Boletín Estadístico de Banca

Múltiple - Alcance y Participación de Mercado: Ranking de Créditos Directos por Tipo
15
2.4.5. Mercado de las edificaciones urbanas
De acuerdo a la información obtenida de la Cámara Peruana de la Construcción

(CAPECO) podemos afirmar que durante el primer semestre del año 2007, la demanda
efectiva de hogares en Lima Metropolitana y el Callao, estaba muy por encima de la
oferta inmediata de vivienda, generando una demanda insatisfecha de 283,019 hogares,
es decir, un 95% de la demanda total efectiva. La demanda efectiva de hogares ascendía
a 296,921 mientras que la oferta inmediata de viviendas llegaba a 13,902. Cabe
mencionar que la mayor demanda insatisfecha se concentraba en las viviendas cuyo
precio oscilaban entre los US$ 4,000 y US$ 25,000 (81.45%). Ver anexo 31.
Así mismo, podemos afirmar que durante el primer semestre del año 2007, la
oferta de viviendas estaba conformada por 14,140 departamentos que representaban el
98% de la oferta total y por 268 casas que representaban el 2%. Durante el mismo
periodo, la oferta total de viviendas vendidas estaba conformada por 10,043
departamentos que representaban el 95% del total y por 528 casas que representaban el
5%. Ver anexos 32 y 33.
Respecto a la oferta total de departamentos en Lima Metropolitana y el Callao,

podemos afirmar que el 96% (13,639 unidades) estaba conformado por la oferta
inmediata, mientras que el 4% (501 unidades) estaba representado por la oferta futura,
tal como se aprecia en la figura 2.5 y en el anexo 34.
Figura 2.5
Oferta total de viviendas (julio 2007)
3% 2%
Dptos. Oferta Inmediata

(13,639 unid)
Dptos. Oferta Futura

(501 unid)
Casas (268 unid)
95%
Fuente: XII Estudio Año 2007 El Mercado de Edificaciones Urbanas en Lima

Metropolitana y el Callao - Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO)
16
Por otro lado, el precio promedio de los departamentos en Lima Metropolitana y
el Callao ascendía a Cincuenta y Tres Mil Seiscientos Veintinueve y 00/100 Dólares
Americanos (US$ 53,629.00), siendo el área promedio de 92,6 metros cuadrados y de
Quinientos Veintinueve y 00/100 Dólares Americanos (US$ 529.00) el precio por metro
cuadrado. Ver anexo 35.
Una vez analizada la demanda efectiva de hogares y la oferta inmediata de

viviendas, determinamos que la demanda insatisfecha de hogares representaba una gran
oportunidad de negocio, sin embargo, debíamos analizar con mayor detenimiento la
oferta de departamentos en Lima Metropolitana, específicamente en el distrito de
Cercado de Lima ( lugar donde desarrollaríamos nuestro proyecto inmobiliario), la cual
estaba conformada por 39 departamentos en el grupo A con áreas de 81 m2 en
promedio, 165 departamentos en el grupo B con áreas de 67 m2 y 30 departamentos en
el grupo C con áreas de 79 m2. Ver anexo 36.
2.4.6. Proveedores potenciales
Para fines de nuestro proyecto agrupamos a los proveedores en diez categorías:
- Proveedores de metálicos, en los que consideramos a quienes nos podían

suministrar acero corrugado, alambre y clavos, como Aceros Arequipa o
distribuidores como Tradisa;
- Proveedores de concreto u hormigón, como Firth, Unicon o Supermix;
- Proveedores de agregados y aglomerantes, en los que consideramos a los que
nos podían proveer cemento, yeso, cal, piedra chancada, arena gruesa y arena
fina, como Cementos Lima, Cemento Pacasmayo y canteras cercanas;
- Proveedores de ladrillos, como Compañía Minera Luren o Ladrillo Pirámide;
- Proveedores de encofrados, como Ulma, Efco o Peri;
- Proveedores de materiales varios, entre los que podemos mencionar maderas,
cables eléctricos, tubería, herramientas, entre otros. Para ello consideramos
empresas como Remasa El Pino, Indeco, Pavco, etc.;
- Proveedores de materiales de acabados, entre los que podemos indicar
cerámicos, aparatos sanitarios, puertas, ventanas, pintura, entre otros.
Consideramos a empresas como Celima, Trebol, Decorlux, Pinturas Aurora;
- Proveedores de ascensores, como JV Ascensores, Otis o Schindler;
17
- Proveedores de servicios financieros, como el Banco Financiero, Banco BCP,
BBVA Banco Continental, etc.;
- Proveedores de servicios básicos (agua, energía eléctrica, telefonía fija,
internet, etc.), como Sedapal, Luz del Sur y Movistar.
Para complementar el análisis de nuestros potenciales proveedores fue

importante observar permanentemente la variación de los precios de los principales
materiales. Para ello recurrimos al estudio mensual que el Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI) realiza a los precios de los materiales de construcción,
desde el año 2003 hasta el año 2007. De dicho estudio pudimos determinar que a partir
del año 2005 los precios de la mayoría de los materiales se incrementaron hasta en 40%
en algunos de los casos. El precio promedio de los ladrillos llegó a incrementarse en
41% para el año 2007, el precio de la mayólica en 6%, el precio del hormigón o
concreto en 10%, el precio de los fierros corrugados en 3.5% y el precio promedio de la
madera en 7%. Ver anexos 37 y 38.
2.5. Análisis de la competencia
Basados en el Servicio de Estudios Económicos del BBVA Banco Continental

denominado “Situación Inmobiliaria Perú de Agosto de 2008, confirmamos que la
concentración o participación de mercado de las empresas constructoras en Lima
Metropolitana y Callao era baja a fines del año 2007, ya que ninguna de las más de 400
empresas dedicadas a la construcción de proyectos inmobiliarios de viviendas
representaba más del 10% de las ventas. Así mismo, se determinó que las empresas
promotoras y constructoras obtuvieron rentabilidades sobre sus patrimonios de más del
20% durante los años 2006 y 2007. Dicha situación volvió al sector construcción
atractivo para los inversionistas, tanto por la alta rentabilidad obtenida como por la
posibilidad de ingresar al mercado inmobiliario y conseguir incrementar con facilidad
su participación ya que la demanda excedía a la oferta ampliamente.
En ese sentido, la Urbanización de Santa Beatriz no fue la excepción. Después

de realizar un trabajo de campo en dicha urbanización, a fines de marzo del 2008,
pudimos encontrar veinte edificios multifamiliares, dieciocho de ellos construidos y
habitados, con una antigüedad no mayor a cinco años y dos aún en proceso de
construcción. Cabe mencionar que dicho trabajo de campo se realizó basado en la
observación y en entrevistas a propietarios de los diferentes inmuebles.
18
El 60% de los edificios multifamiliares encontrados en Santa Beatriz, fueron
desarrollados por la empresa Constructora Roca Azul, el 20% por la empresa
Constructora Imagina y el 20% restante, por empresas constructoras de menor tamaño.
Por normativa distrital, basada en la zonificación y en los parámetros urbanísticos y
edificatorios, encontramos edificios con un máximo de ocho pisos, con treinta
departamentos en promedio, con un estacionamiento por cada dos departamentos. Los
edificios con menos de seis pisos, carecían de ascensor y las áreas de los departamentos
eran de sesenta metros cuadrados en promedio. En la figura 2.6, mostramos la relación
y ubicación de los edificios multifamiliares próximos a nuestro proyecto,
diferenciándolos en dos categorías, edificios terminados y edificios en construcción.
Figura 2.6
Proyectos inmobiliarios ubicados en Santa Beatriz 2008
5
2
7
8
10
9
11
17
15 18 20
16 12
13
14
19
LEYENDA: TORRE BARRÓN TERMINADO EN PROYECTO
1. Edificio de 7 pisos con 31 dptos. 11. Residencial de 5 pisos con 34 dptos.

2. Proyecto de 8 pisos con 32 dptos Lima Kensetsu 12. Edificio Regina V de 8 pisos con 32 dptos.
3. Resid. Parq. de la Reserva de 5 pisos con 60 dptos.13. Edificio Regina III de 7 pisos con 34 dptos.
4. Edificio de 5 pisos con 17 dptos. 14. Edificio de 5 pisos con 10 dptos.
5. Residencial dos bloques de 8 pisos con 80 dptos. 15. Edificio de 8 pisos con 26 dptos.
6. Edificio Regina II de 7 pisos con 28 dptos. 16. Edificio de 5 pisos con 20 dptos.
7. Edificio Regina I de 7 pisos con 28 dptos. 17. Residencial de 4 pisos con 24 dptos.
8. Edificio Villa Leticia de 7 pisos con 28 dptos. 18. Edificio de 5 pisos con 10 dptos.
9. Edificio Resid. Natalia de 8 pisos con 24 dptos. 19. Proyecto de 7 pisos con 18 dptos Yufra Construct
10. Edificio de 8 pisos con 20 dptos. 20. Edificio Regina IV de 8 pisos con 37 dptos.
Elaboración: Propia
19
Respecto a los dos proyectos que se encontraban en proceso de construcción
pudimos determinar que el proyecto de la empresa Lima Kensetsu se ubicaba en el Jirón
Enrique Barrón y desarrollarían un edificio de 8 pisos, con 32 departamentos cuyas
áreas oscilarían entre los 73 y 95 metros cuadrados, conformados por 3 dormitorios,
sala y comedor, 2 baños, cuarto y baño de servicio y dos ascensores, con precios que
fluctuarían entre los 51 y 68 mil dólares americanos. Por su parte el proyecto de la
empresa Yufra Constructores se ubicaba en el Jirón Manuel Segura y desarrollarían un
edificio de 7 pisos, con 18 departamentos cuyas áreas oscilarían entre los 60 y 94
metros cuadrados, conformados por 2 y 3 dormitorios, sala y comedor, 2 baños y
ascensor, con precios que fluctuarían entre los 41 y 59 mil dólares americanos.
20
CAPÍTULO III: PLAN ORGANIZACIONAL
El presente capítulo aborda una de las principales actividades de la Administración, la

organización de la empresa. Empezamos el capítulo desarrollando la matriz de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de nuestra empresa. A continuación
desarrollamos y declaramos nuestra visión, misión, políticas generales, objetivos
estratégicos y las estrategias para conseguirlos, tanto a nivel corporativo como a nivel
de negocio. Luego presentamos y explicamos la estructura organizacional, las funciones
y actividades de las áreas principales, el personal requerido (describiendo su nivel de
formación y perfil) y el sistema informático a utilizar. Finalmente, definimos la cadena
de valor de la empresa y sus interrelaciones de valor.
3.1. Matriz FODA de la empresa 2008
A continuación presentamos nuestra matriz FODA elaborada a inicios del 2008,

conformada por 4 Fortaleza, 4 Oportunidades, 4 Debilidades y 4 Amenazas.
Figura 3.1
Matriz FODA de la empresa 2008
FODA Origen Interno Origen Externo
Fortalezas Oportunidades
Positivo
4 4
Debilidades Amenazas
Negativo
4 4
3.1.1. Fortalezas
- Estructura organizativa horizontal y reducida.

- Equipo de trabajo profesional multidisciplinario.
- Alianzas estratégicas con proveedores.
- Oferta inmobiliaria diferenciada.
21
3.1.2. Oportunidades
- Alta demanda insatisfecha de los departamentos.

- Identificación de un nicho de mercado.
- Crecimiento demográfico de la ciudad de Lima.
- Alta rentabilidad del negocio inmobiliario.
3.1.3. Debilidades
- Escasa experiencia en el negocio.

- Limitado respaldo financiero.
- Cero historiales crediticios.
- Desarrollo del primer proyecto inmobiliario.
3.1.4. Amenazas
- Posible ingreso de competidores.

- Potencial incremento de los precios de los materiales.
- Virtual aumento de las tasas crediticias.
- Probable crecimiento del precio de los terrenos.
3.2. La visión y la misión de la empresa
3.2.1. Visión
“Buscamos ser reconocidos como una de las principales constructoras del país, que
desarrolla proyectos inmobiliarios que satisfacen las necesidades de sus clientes,
generando empleos que aseguran el bienestar y el compromiso de sus colaboradores,
formando alianzas estratégicas con sus proveedores e incrementando la riqueza de sus
accionistas.”
3.2.2. Misión
Respecto a nuestra misión, la definimos tomando en cuenta cuatro interrogantes, qué

hacemos, por qué lo hacemos, para qué lo hacemos y cómo lo hacemos. Ante la primera
pregunta, qué hacemos, desarrollamos proyectos inmobiliarios; respecto a la segunda,
22
por qué lo hacemos, porque queremos que las familias tengan un mejor lugar para vivir;
en relación a la tercera, para qué lo hacemos, para que las familias mejoren su calidad
de vida; finalmente, cómo lo hacemos, basándonos en sus necesidades, requerimientos
y preferencias de viviendas. Una vez respondidas las preguntas, pudimos definir nuestra
misión: “Estamos orientados a ofrecer una mejor calidad de vida a las familias,
brindándoles un mejor lugar donde vivir, desarrollando proyectos inmobiliarios acorde
a sus necesidades, requerimientos y preferencias.”
3.3. Políticas generales de la empresa
Constructora La Torres se comprometió desde su constitución a ser reconocida como

una empresa cuyas actividades se basarían en principios y valores empresariales
acordes al dinamismo actual de los negocios. De esta manera aseguraríamos alcanzar
nuestra visión empresarial ya que la práctica de estos principios y valores en nuestras
actividades se daría a todo nivel y con todos los “stakeholders” o grupos de interés para
nuestra empresa, es decir, conseguiríamos beneficiar a nuestros clientes, a nuestros
colaboradores, a nuestros proveedores, a nuestros accionistas y en general a la
comunidad. Nuestros principios y valores empresariales son:
- Tratar a los demás como nos gustaría ser tratados.

- Cumplir lo prometido y/o acordado.
- Establecer vínculos de confianza y honestidad.
- Ser apasionados por lo que hacemos.
- Ser ordenados y disciplinados.
- Respetar las leyes, normas y reglamentos.
- Mejorar nuestros procesos continuamente.
3.4. Objetivos estratégicos
Para poder establecer nuestros objetivos estratégicos de largo plazo, nos apoyamos en el
Servicio de Estudios Económicos del BBVA Banco Continental denominado “Situación
Inmobiliaria Perú de Agosto de 2008. En dicho estudio determinaron que la
concentración o participación de mercado de las empresas constructoras era baja a fines
del año 2007, ya que ninguna de las 400 empresas dedicadas a la construcción de
proyectos inmobiliarios de viviendas representaba más del 10% de las ventas. Así
23
mismo, se estableció que las empresas promotoras y constructoras obtuvieron
rentabilidades sobre sus patrimonios de más del 20% durante los años 2006 y 2007.
Tomando como referencia dicha información, decidimos establecer cuatro

objetivos estratégicos de largo plazo:
- Obtener una participación de mercado del 10% en un periodo de cinco años.

- Conseguir una rentabilidad sobre nuestro patrimonio (ROE) de 20% y una
rentabilidad sobre nuestro aporte de 25%, durante el primer año.
- Incrementar nuestra rentabilidad en 5% anualmente durante los siguientes
cinco años, desarrollando un proyecto inmobiliario de viviendas anualmente.
- Estructurar el financiamiento de los proyectos con un 20% de aporte propio y
un 10% de financiamiento bancario como máximo, y un 70% como mínimo
de aporte de los clientes (cuotas iniciales y créditos hipotecarios).
3.5. Estrategias a nivel corporativo y de negocio
Para poder establecer o formular nuestras estrategias a nivel corporativo y de negocio,

realizamos un análisis de la competencia empleando el modelo de las cinco fuerzas de
Michael Porter. Respecto a la rivalidad entre las empresa competidoras pudimos afirmar
que era alta por la gran cantidad de empresas constructoras e inmobiliarias presentes en
la industria (más de 400 a fines del 2007) y por ser una industria muy atractiva por su
alta rentabilidad (20%). Por otro lado, pese a la gran cantidad de potenciales clientes o
consumidores, el poder de negociación de los mismos no era alto, ya que la oferta
inmobiliaria era muy inferior a la demanda. De acuerdo a CAPECO, a fines del año
2007 la demanda efectiva de hogares ascendía a 296,921 mientras que la oferta
inmediata de viviendas llegaba a 13,902. En relación al poder de negociación de los
proveedores, pudimos determinar que era alto, porque a pesar que entre ellos existe una
gran competencia, conforman un mercado muy consolidado ofreciendo servicios,
productos y precios muy similares entre ellos. Son pocas las empresas que fabrican y
comercializan los principales materiales de construcción, tales como el cemento
(Cementos Lima, Cementos Pacasmayo, Cementos Yura, Cementos Sol), el acero
(Corporación Aceros Arequipa y Empresa Siderúrgica del Perú) y el hormigón (Unicon,
Supermix, Mixercon, Firth). Respecto a la entrada potencial de nuevos competidores,
ésta era muy factible por las razones comentadas anteriormente, es decir, al analizar el
24
sector se determinó que era muy atractivo para los inversionistas, por dos razones
fundamentales, la alta rentabilidad y la alta demanda insatisfecha de viviendas.
Finalmente, en cuanto al desarrollo potencial de productos sustitutos, pudimos afirmar
que era escaso ya que éstos podían ser representados por las casas y de acuerdo al
estudio del mercado inmobiliario de CAPECO, las casas representaban menos del 2%
del total de la oferta de viviendas en Lima Metropolitana (para el primer semestre del
año 2007 se ofertaban 268 casas, que sumaban 49.087 metros cuadrados; por su lado se
vendían 14.149 departamentos, que conformaban 1.309.139 metros cuadrados).
Figura 3.2
Diagrama de las 5 fuerzas de Michael Porter 2008
En conclusión, pudimos aseverar que la intensidad de la competencia entre las

empresas de la industria era alta, básicamente por tres de las cinco fuerzas que Michael
Porter considera en su modelo: la alta rivalidad entre las empresas competidoras, el alto
poder de negociación de los proveedores y la creciente entrada de nuevos competidores.
Basados en este análisis, nuestra empresa determinó seguir a nivel corporativo y de
negocio, dos claras estrategias, una estrategia intensiva de penetración en el mercado y
una estrategia genérica de diferenciación, enfocada en un segmento del mercado.
Ambas estrategias se complementaron y se justificaron al encontrar la oportunidad de
cubrir parte de la gran demanda insatisfecha con una oferta diferenciada y poder
obtener una conveniente participación del mercado constructivo e inmobiliario.
25
3.6. Estructura organizacional
La estructura organizacional fue planteada de manera horizontal y reducida, con la

finalidad de agilizar el proceso de toma de decisiones y reducir significativamente los
costos laborales. La organización estaba conformada por una Gerencia General, una
Jefatura Comercial, una Jefatura de Operaciones y una Jefatura Administrativa.
Figura 3.3
Organigrama de la empresa
Gerencia
General
Jefatura Jefatura de Jefatura

Comercial Operaciones Administrativa
3.7. Funciones y actividades de las áreas principales
Como se indicó en el organigrama, se planteó una estructura horizontal y reducida,

conformada por una Gerencia General y tres jefaturas, que a continuación
describiremos.
3.7.1. Gerencia General
Tal como lo indica la minuta de constitución de la empresa, la Gerencia General se

encargaría de administrar la sociedad constituida, ejecutando todas las disposiciones
adoptadas por la Junta General de Accionistas y todo acto y/o contrato correspondiente
al objeto de la sociedad. En ese sentido, la Gerencia General tiene cinco diferentes
facultades, administrativas, laborales, contractuales, bancarias y facultades de
representación.
Dentro de las principales facultades administrativas podemos mencionar:
- Ejecutar los acuerdos de la Junta General de Accionistas;

- Suscribir los estados financieros; todo tipo de documentos, minutas y
escrituras públicas, incluidas las de Constituciones de Sociedades, así como
cualquier otro documento;
26
- Ordenar la realización de auditorías a nivel nacional y regional, balances o la
ejecución de cualquier otra medida de control contable, administrativa,
destinada a conocer la situación de la empresa;
- Otorgar recibos, facturas o cancelaciones; solicitar, adquirir, transferir, dar y
tomar en arrendamiento a nombre de la sociedad, registro de patentes,
marcas, nombres comerciales y/o concesiones y celebrar cualquier tipo de
contrato referente a la propiedad industrial o intelectual;
- Representar a la sociedad ante las personas jurídicas en las que sea socia,
asociada o accionista; entre otras.
Respecto a las principales facultades laborales podemos señalar:
- Celebrar contratos de trabajo bajo cualquier modalidad sea a tiempo

determinado o indeterminado;
- Nombrar a los trabajadores de la empresa funcionarios a nivel nacional o
internacional; amonestar, suspender y separar a los trabajadores; aceptar la
renuncia de trabajadores; otorgar permisos sin límite de tiempo a los
trabajadores; promover, trasladar o re categorizar a los trabajadores; otorgar
gratificaciones y otro tipo de incentivo a los trabajadores;
- Emplear, contratar, suspender o despedir a los funcionarios, empleados y
demás trabajadores de la sociedad, determinando sus obligaciones, horario de
labores, vacaciones y en general, el régimen de trabajo, fijando sus
remuneraciones y acordando sus gratificaciones.
En relación a las principales facultades contractuales podemos señalar:
- Negociar, celebrar, suscribir, modificar, rescindir, resolver y dar por

concluidos los contratos de trabajo a plazo determinado e indeterminado;
contratos preparatorias o contratos de compraventa definitiva o con reserva
de propiedad; permuta, comodato o donación de bienes muebles o inmuebles,
contratos de mutuo con o sin garantía hipotecaria o de cualquier otra índole;
arrendamiento de bienes muebles e inmuebles; arrendamiento financiero y
“lease back”; “joint venture”; “know how”; “factoring”; maquila; asociación
en participación, comisión y gestión de negocios;
- Participar en constitución de sociedades, asociaciones o personas jurídicas de
cualquier tipo; prestación de servicios en general, lo que incluye la locación
27
de servicios, el contrato de obra, el mandato y el depósito; contrato de fianza
simple y fianza solidaria; seguros; comisión mercantil, concesión privada y
pública, construcción, publicidad, transportes, distribución; entre otras.
En relación a las facultades bancarias, podríamos mencionar:
- Abrir y cerrar todo tipo de cuentas y depósitos, sea en moneda nacional o

extranjera, en cualquier entidad del sistema financiero nacional o
internacional; solicitar y acordar créditos en cuenta corriente u otra
modalidad, avance o sobregiro y crédito documentario;
- Girar, endosar, aceptar, avalar y dar en garantía, letras, letras hipotecarias,
pagarés, vales y en general cualquier documentación crediticia;
- Descontar, protestar y cobrar letras, letras hipotecarias, pagarés, vales y en
general cualquier documentación crediticia;
- Girar, endosar, protestar, cobrar y dar en garantía cheques y cualquier otra
orden de pago, pudiendo girar cheques en sobregiro;
- Solicitar la emisión de cartas de crédito o cartas fianza, avales u otros
documentos de crédito, realizar pagos en garantía;
- Contratar pólizas de seguros y endosarlas; otorgar fianzas y prestar aval.
Finalmente, en relación a las facultades de representación, podemos mencionar:
- Representar a la sociedad ante todo tipo de instituciones públicas o privadas,

autoridades administrativas y funcionarios judiciales, políticas, civiles,
municipales, administrativas constitucionales, tributarios, de aduana,
policiales y militares, con las facultades de presentar toda clase de recursos y
reclamaciones y desistirse de ellos, ya sea en el Perú o el extranjero;
- Presentar toda clase de declaraciones, denuncias, renunciar derechos, cobrar
o consignar dinero o en su caso, bienes;
- Solicitar permisos, patentes y las inscripciones de registros que sean
necesarios en organismos públicos de cualquier clase;
- Participar en las licitaciones y/o concursos, ya sean públicos o privados, así
como en los demás procesos de selección y/o contratación con empresas y
entidades del estado peruano o de otro país;
- Representar a la sociedad ante las distintas autoridades, instancias del poder
judicial, así como los procesos que se tramiten ante autoridad administrativa,
28
laboral, civil, penal, la jurisdicción arbitral, policial y/o militar, bien sea
como demandante o demandada, asumir la representación de la sociedad con
las facultades suficientes para practicar los actos a que se refiere el código
procesal civil y la ley general de arbitraje;
- Asumir la representación de la sociedad especialmente en procedimientos
laborales ante el Ministerio de Trabajo y los Juzgados y Salas Especializadas
de Trabajo en todas las divisiones e instancias; entre otras.
3.7.2. Jefatura Comercial
Esta jefatura fue considerada como primordial dentro de la organización ya que sería
responsable de generar los ingresos económicos para la empresa, sin embargo, se
encontraría al mismo nivel que las otras dos jefaturas. Dentro de sus principales
funciones y responsabilidades podemos mencionar:
- Diseñar la estrategia comercial que permitiría lograr alcanzar los objetivos

del área, así como desarrollar el plan de marketing y ventas.
- Buscar, orientar y asesorar adecuadamente a los potenciales clientes,
buscando su fidelización y recomendación. Evaluar a los potenciales clientes,
estudiar sus necesidades y ofrecerles diferentes soluciones o alternativas a sus
requerimientos, preferencias y/o necesidades.
- Plantear y definir las estrategias de producto, precios, publicidad y
promoción.
3.7.3. Jefatura de Operaciones
Esta jefatura cumpliría una función relevante para la empresa ya que velaría por la
correcta ejecución de los proyectos a ser desarrollados. Dentro de sus principales
funciones y responsabilidades podemos señalar:
- Desarrollar el presupuesto de compras y/o adquisiciones.

- Controlar permanentemente la calidad, cantidad y costos de los principales
materiales de construcción.
- Buscar, negociar y contratar a los contratistas y sub contratistas de los
diferentes proyectos a desarrollar. Supervisar, evaluar y controlar a los
contratistas y subcontratistas, asegurando que cumplan lo acordado.
29
- Analizar permanentemente la industria de la construcción, el mercado
inmobiliario, la competencia y los precios de los materiales de construcción.
3.7.4. Jefatura de Administración
Esta jefatura representaría el área de soporte o apoyo a las demás jefaturas. Dentro de
sus principales funciones y responsabilidades podemos indicar:
- Buscar, seleccionar, evaluar, contratar, capacitar, motivar y controlar al

personal. Manejar la planilla laboral, estableciendo las remuneraciones,
gratificaciones y bonificaciones, así como los horarios de trabajo, vacaciones
y obligaciones de los trabajadores.
- Velar por las buenas condiciones laborales, de seguridad y medio
ambientales. Implementar y estandarizar las normas de seguridad, salud e
higiene ocupacional y medio ambiente en los diferentes proyectos,
capacitando permanentemente a los trabajadores.
- Llevar la contabilidad interna de la empresa, controlando y manteniendo
actualizada la información de los estados financieros.
- Programar y realizar oportunamente los pagos de las diferentes obligaciones,
a los trabajadores, proveedores, contratistas y al Estado. Realizar las
diferentes gestiones ante las autoridades laborales, municipales y registrales.
- Manejar, actualizar y difundir los reglamentos administrativos, laborales,
municipales, registrales, de edificación, de seguridad industrial, medio
ambientales, entre otros.
- Gestionar el abastecimiento, buscando sinergias y alianzas estratégicas con
los principales proveedores, negociando condiciones crediticias favorables
para la empresa. Manejar el inventario de existencias de la empresa y de los
proyectos, controlando los ingresos y las salidas de los materiales y
gestionando el manejo de los residuos.
3.8. Personal requerido, nivel de formación y perfil
Para conducir la Gerencia General y las tres jefaturas que conformaban la organización,
decidimos contratar un Gerente General, un Jefe Comercial, un Jefe de Operaciones y
un Jefe de Administración. Así mismo, decidimos contar con un Asistente
30
Administrativo y un Encargado de Seguridad, que integrarían el equipo administrativo.
En los siguientes párrafos describiremos los puestos requeridos, detallando el perfil, el
nivel de formación y las competencias necesarias para cada uno de ellos.
3.8.1. Gerente General
El Gerente General debía ser un profesional en Administración de Empresas, Ingeniería

Industrial, Contabilidad o alguna carrera similar; con 5 años de experiencia en
Gerencias, Jefaturas o cargos similares; con conocimientos de planeamiento estratégico,
diseño de planes de negocio, finanzas y contabilidad, derecho laboral y recursos
humanos, marketing y ventas; con las siguientes competencias: capacidad de resolución
de problemas, capacidad de organización del trabajo, responsabilidad en el trabajo,
capacidad de trabajar en equipo, actitud enfocada en el logro de objetivos; relación
interpersonal, liderazgo, control, decisión, autonomía e integridad; con conocimientos
de herramientas de Office a nivel avanzado.
3.8.2. Jefe Comercial
El Jefe Comercial debía ser un profesional en Administración de Empresas, Ingeniería

Industrial, Economía o alguna carrera similar; con 5 años de experiencia en el área
Comercial como mínimo y por lo menos 3 años de experiencia en venta de intangibles;
con conocimientos en planeamiento estratégico, diseño de planes de negocio,
administración, finanzas, marketing y publicidad; con las siguientes competencias:
capacidad de resolución de problemas, capacidad de organización del trabajo,
responsabilidad en el trabajo, capacidad de trabajar en equipo, actitud enfocada en el
logro de objetivos, relación interpersonal, tolerancia al estrés, atención al cliente,
decisión e integridad; con conocimientos de herramientas de Office a nivel avanzado.
3.8.3. Jefe de Operaciones
El Jefe de Operaciones debía ser un profesional en Ingeniería Civil con colegiatura

vigente; con 5 años de experiencia en el sector de construcción; con experiencia
demostrada en edificación de proyectos inmobiliarios, condominios, centros
comerciales, etc.; con conocimientos en costos y presupuestos y en sistemas de gestión
integrados; con experiencia en gestión de compras y gestión de almacén; con
31
experiencia en supervisión y control de contratistas; con experiencia en gestión de
seguridad, salud e higiene ocupacional y medio ambiente; con las siguientes
competencias: capacidad de resolución de problemas, capacidad de organización del
trabajo, responsabilidad en el trabajo, capacidad de trabajar en equipo, capacidad de
iniciativa, creatividad, decisión e integridad ; con conocimientos de herramientas de
Office, MS Proyect y software de diseño de estructuras a nivel avanzado.
3.8.4. Jefe de Administración
El Jefe de Administración debía ser un profesional en Administración de Empresas,

Ingeniería Industrial, Contabilidad o alguna carrera similar; con 5 años de experiencia
en el área de Administración como mínimo y por lo menos 3 años en posiciones
similares en empresas de construcción, inmobiliarias, de infraestructura, consorcios o
empresas contratistas; con conocimientos de Contabilidad y de Sistemas de Control;
con experiencia en gestión de compras y gestión de almacén; con experiencia en gestión
de recursos humanos; con experiencia en gestión de seguridad, salud e higiene
ocupacional y medio ambiente; con las siguientes competencias: capacidad de
resolución de problemas, capacidad de organización del trabajo, responsabilidad en el
trabajo, capacidad de trabajar en equipo, relación interpersonal, liderazgo e integridad;
con conocimientos de herramientas de Office a nivel avanzado.
3.8.5. Asistente administrativo
El Asistente Administrativo debía ser un técnico en Administración de Empresas,

Contabilidad o alguna carrera similar; con 3 años de experiencia en el área de
Administración como mínimo; con conocimientos de Contabilidad; con experiencia en
gestión de compras y gestión de almacén; con experiencia en gestión de recursos
humanos; con las siguientes competencias: responsabilidad en el trabajo, capacidad de
trabajar en equipo, relación interpersonal e integridad; con conocimientos de
herramientas de Office a nivel intermedio.
3.8.6. Encargado de seguridad
El encargado de Seguridad debía ser un profesional o técnico en Ingeniería de

Seguridad, Higiene Industrial y Prevención de Riesgos Ocupacionales; con 3 años de
32
experiencia como mínimo en el área de seguridad industrial, higiene ocupacional y
medio ambiente en empresas de construcción, inmobiliarias y/o almacenes; con
conocimiento de leyes, reglamentos, estatutos, políticas, normas y procedimientos
relativos al área de seguridad industrial, protección ambiental e higiene ocupacional;
con conocimientos de métodos de prevención y registros de accidentes, inspecciones,
etc.; con las siguientes competencias: capacidad de resolución de problemas,
responsabilidad en el trabajo, capacidad de trabajar en equipo, relación interpersonal e
integridad; con conocimientos de herramientas de Office a nivel intermedio.
3.9. Sistema informático y sus alcances
Respecto al sistema informático que decidimos implementar, consideramos necesario la

utilización de ordenadores portátiles que operarían bajo el sistema operativo Microsoft
Windows, contando con las principales herramientas de Microsoft Office (Word, Excel,
Power Point, etc.) y software de diseño de estructuras como Autocad, entre otros. Así
mismo, se contaría con una impresora multifuncional (que imprima, escanee y
fotocopie) para documentos hasta de tamaño A4 (210 x 297 mm) y una impresora
profesional para planos hasta de tamaño A1 (594 x 841 mm), ambas con acceso
inalámbrico para que todos los usuarios puedan acceder. El servicio de Internet sería
proporcionado por algún operador local, como Movistar o Claro, requiriendo una
velocidad mínima de 10 Mbps.
3.10. Cadena de valor de la empresa y sus interrelaciones de valor
Como se mencionó en párrafos anteriores, la empresa se dividía en una Gerencia

General y tres jefaturas, cada una de las cuales se encargaría de realizar actividades
primarias o de soporte.
La Gerencia General y la Jefatura de Administración se encargarían de las

actividades de soporte, es decir, de la infraestructura de la empresa, de la gestión de
recursos humanos, del desarrollo tecnológico y del abastecimiento. Por su lado, la
Jefatura de Operaciones, se encargaría de las actividades primarias conformadas por la
logística interna, las operaciones y la logística externa. En cuanto a la Jefatura
Comercial, se encargaría de las actividades primarias restantes, es decir, del marketing
y ventas, y de los servicios de postventa. Ver figura 3.4.
33
Figura 3.4
Cadena de valor de la empresa
Actividades de Jefatura de Administración
Infraestructura de la Empresa
Soporte
Gestión de Recursos Humanos

Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento Margen
Jefatura de Operaciones Jefatura Comercial
Actividades
Primarias
Servicios
Logística Logística Marketing
Operaciones Venta y
Interna Externa y Ventas
Postventa
3.10.1. Actividades primarias
Respecto a las actividades primarias, éstas serían ejecutadas por la Jefatura Comercial y
la Jefatura de Operaciones:
- Marketing y Ventas: diseñar la estrategia comercial que permitiría lograr

alcanzar los objetivos del área, así como desarrollar el plan de marketing y
ventas; plantear y definir las estrategias de producto, precios, publicidad y
promoción.
- Servicio de Venta y Postventa: buscar, orientar y asesorar adecuadamente a
los potenciales clientes, buscando su fidelización y recomendación; evaluar a
los potenciales clientes, estudiar sus necesidades y ofrecerles diferentes
soluciones o alternativas a sus requerimientos, preferencias y/o necesidades.
- Logística Interna: desarrollar el presupuesto de compras y/o adquisiciones;
buscar, negociar y contratar a los contratistas y sub contratistas de los
diferentes proyectos a desarrollar.
- Operaciones: controlar permanentemente la calidad, cantidad y costos de los
principales materiales de construcción; analizar permanentemente la industria
de la construcción, el mercado inmobiliario, la competencia y los precios de
los materiales de construcción.
- Logística Externa: supervisar, evaluar y controlar a los contratistas y
subcontratistas, asegurando que cumplan lo acordado.
34
3.10.2. Actividades de soporte
Las actividades de soporte tal como lo hemos manifestado, las desarrollarían la Jefatura
de Administración, ordenándolas de la siguiente manera:
- Infraestructura de la Empresa: llevar la contabilidad interna de la empresa,

controlando y manteniendo actualizada la información de los estados
financieros; programar y realizar oportunamente los pagos de las diferentes
obligaciones, a los trabajadores, proveedores, contratistas y al Estado;
manejar, actualizar y difundir los reglamentos administrativos, laborales,
municipales, registrales, de edificación, de seguridad industrial, medio
ambientales, entre otros; realizar las diferentes gestiones ante las autoridades
laborales, municipales y registrales.
- Gestión de Recursos Humanos: buscar, seleccionar, evaluar, contratar,
capacitar, motivar y controlar al personal; manejar la planilla laboral,
estableciendo las remuneraciones, gratificaciones y bonificaciones, así como
los horarios de trabajo, vacaciones y obligaciones de los trabajadores; velar
por las buenas condiciones laborales, de seguridad y medio ambientales;
implementar y estandarizar las normas de seguridad, salud e higiene
ocupacional y medio ambiente en los diferentes proyectos, capacitando
permanentemente a los trabajadores.
- Desarrollo Tecnológico: implementar los sistemas informáticos en la
organización.
- Abastecimiento: gestionar el abastecimiento, buscando sinergias y alianzas
estratégicas con los principales proveedores, negociando condiciones
crediticias favorables para la empresa; manejar el inventario de existencias de
la empresa y de los proyectos, controlando los ingresos y las salidas de los
materiales y gestionando el manejo de los residuos.
35
CAPÍTULO IV: PLAN DE MARKETING Y VENTAS
En el presente capítulo nos enfocamos en nuestro producto, es decir, en el proyecto

inmobiliario multifamiliar Torre Barrón. Establecemos qué necesidades satisface
nuestro producto y cómo lo hace. Determinamos los objetivos de marketing y
desarrollamos las diferentes estrategias para lograrlos (estrategias del producto, de
precios, de publicidad, de promoción y de ingreso al mercado). Así mismo,
determinamos la participación del mercado, la proyección de ventas, las estrategias y
las políticas de ventas para alcanzarlas.
4.1. Qué necesidades satisface el producto y cómo las satisface
Tomando como referencia la teoría psicológica de la pirámide o jerarquía de las

necesidades humanas que propuso Abraham Maslow, identificamos que las necesidades
que satisfacía nuestro producto eran la necesidad de seguridad de recursos (como una
casa o departamento) y la necesidad de protección (como una vivienda). En el entorno
socio cultural en el que desarrollamos nuestros productos entendemos que estas
necesidades se transformaron en deseos particulares, que pretendimos satisfacer,
estudiando las características de mayor valor para los potenciales clientes. Es por ello
que las encuestas desarrolladas determinarían las características que debían tener las
viviendas que construiríamos para que satisficieran sus deseos, expectativas y
preferencias.
Figura 4.1
Pirámide de Abraham Maslow
Autorrealiza
ción
Estima
(Reconocimiento)
Sociales (Afiliación)
<<Seguridad y Protección>>
Básicas (Fisiológicas)
36
4.2. Objetivos de marketing
Los objetivos de marketing debían estar alineados con los objetivos de la empresa,
obtener una participación de mercado del 10% en un periodo de cinco años, conseguir
una rentabilidad sobre el patrimonio de 20% y sobre el aporte de 25%, durante el primer
año e incrementarla en 5% anualmente durante los siguientes cinco años, desarrollar un
proyecto inmobiliario de viviendas anualmente y cumplir con la estructura de
financiamiento planteada. Estos objetivos empresariales definirían los objetivos de
marketing planteados por la Jefatura Comercial: vender como mínimo el 50% de los
departamentos en la etapa de pre venta, es decir, antes del inicio de la ejecución del
proyecto y el 100% antes de su término, con lo que evitaríamos recurrir al
financiamiento bancario y el proyecto se desarrollaría en un 80% con aporte de terceros
(clientes) a cero costo y en 20% con nuestro aporte de capital.
4.3. Estrategia del producto
Nuestro producto fue analizado en tres niveles, como producto fundamental, como
producto real y como producto aumentado.
Figura 4.2
Niveles del producto
Mejorar la calidad de vida de las familias
Producto
Aumentado Edificio Torre Barrón
Asesoría permanente y garantía
Producto
Real
Producto
Fundamental
Como producto fundamental establecimos que nuestra empresa ofrecería una

“mejor calidad de vida a las familias”, brindándoles un mejor lugar donde vivir,
desarrollando proyectos inmobiliarios acorde a sus necesidades, requerimientos y
preferencias, tal como lo estipulaba nuestra misión.
37
Como producto real, desarrollamos un proyecto inmobiliario que consistió en la
construcción, promoción y venta de un edificio multifamiliar denominado “Torre
Barrón”, compuesto por un bloque, con una altura de siete pisos, con un total de doce
departamentos, distribuidos a razón de dos departamentos por piso, a partir del segundo
nivel, con áreas que oscilaban entre los 90 y 127 m2 y doce estacionamientos en el
primer nivel, tal como se muestra en la figura 4.3.
Figura 4.3
Imagen del edificio multifamiliar “Torre Barrón”
El inmueble se edificó sobre un terreno de 330 m2, de propiedad de nuestra

empresa, ubicado en el Jr. Comandante Enrique Barrón Nº 1113, Urbanización de Santa
Beatriz, del Distrito de Cercado de Lima, Provincia y Departamento de Lima. En la
zona urbana donde se ubicaba existían los servicios de agua potable, desagüe,
electricidad, entre otros, por lo que se esperaba contar con una factibilidad positiva de
los servicios correspondientes. Ver figura 4.4.
38
Figura 4.4
Ubicación del edificio multifamiliar “Torre Barrón”
EDIFICIO "TORRE BARRÓN"

JR. COMANDANTE ENRIQUE BARRÓN Nº 1113
URB. SANTA BEATRIZ, DIST. CERCADO DE LIMA
En concordancia a la zonificación y al Certificado de Parámetros Urbanísticos y

Edificatorios N° 41-2006 otorgado por la Municipalidad Metropolitana de Lima,
debimos considerar y ajustarnos al tipo de zonificación que era Residencial de Alta
Densidad (RDA), al porcentaje mínimo de área libre del 40%, a la altura máxima de
edificación que era de siete (7) pisos y al índice de espacios de estacionamientos que
era de 1 unidad por cada vivienda. Los departamentos estaban compuestos de sala–
comedor, 3 dormitorios, 2 baños completos, uno interno al dormitorio principal y
cocina–lavandería. Todos los departamentos fueron del tipo flat, contaban con baño de
servicio y seis de los doce departamentos consideran además con cuarto de servicio.
Tenían un diseño funcional que optimizaba el área que ocupaban, con ambientes
iluminados y ventilados, con salas – comedor que se abrían al retiro frontal y dormitorio
principal que abría hacia el retiro posterior y zonas de servicios nucleados, con lo cual
se optimizaban también las instalaciones, tal como se describe en la tabla 4.1 y se
muestra en la figura 4.5.
39
Tabla 4.1
Relación de departamentos y estacionamientos del edificio “Torre Barrón”
Unidad Inmobiliaria Área (m2) Características diferenciadoras
Departamento 201 126.53 Baño y cuarto de servicio, patio y terraza
Departamento 202 122.44 Baño de servicio, patio y terraza
Departamento 301 98.00 Baño y cuarto de servicio
Departamento 302 92.20 Baño de servicio
Estacionamiento 1A 12.00 Semitechado
Estacionamiento 1B 15.17 Techado con espacio para depósito
Estacionamiento 2A 12.00 Semitechado
Estacionamiento 2B 14.60 Techado con espacio para depósito
Estacionamiento 3 12.00 Semitechado
Estacionamiento 4 12.45 Techado
Estacionamiento 5 12.46 Techado
Estacionamiento 6 16.48 Techado con espacio para depósito
Estacionamiento 7 16.49 Semitechado con espacio para depósito
Estacionamiento 10 16.49 Semitechado con espacio para depósito
Considerando que el proyecto se encontraba en una región de alto riesgo
sísmico, fue necesario que el sistema constructivo sea seguro y antisísmico, por lo que
se eligió el sistema de encofrados con tableros de triplay fenólico en combinación con
algunos pórticos, mientras que la tabiquería estaría compuesta por bloques del tipo P-10
del sistema “LACASA”. Las redes tanto de agua como desagüe fueron empotradas, sin
embargo se previó ductos para alojar las tuberías que recorrían en forma vertical, así
como para alojar los medidores de agua para cada departamento. Los alimentadores de
electricidad hacia los departamentos se condujeron a través de ductos diseñados
especialmente para estos, así como los correspondientes a teléfonos exteriores,
comunicadores y TV cable. Cada departamento contó con un medidor de energía
40
eléctrica, ubicado en un banco de medidores al exterior del edificio. La edificación
consideró un ascensor con cabina estándar para 6 personas de origen importado, una
escalera de emergencia y un sistema contra incendios.
Figura 4.5
Diseño arquitectónico de los departamentos del edificio “Torre Barrón”
Finalmente, como producto aumentado establecimos dos características

complementarias y diferenciadoras, el servicio de asesoría permanente a los clientes y
la garantía por el inmueble adquirido. El servicio de asesoría permanente a los clientes
consistía en: asesorar comercialmente al cliente, ofreciéndole una vivienda que se
ajustara a sus necesidades, preferencias y capacidad de adquisición y apalancamiento;
asesorar legalmente al cliente, elaborando y revisando conjuntamente el contrato de
compra venta; y asesorar financieramente al cliente, para la obtención de un crédito
hipotecario con las diferentes entidades bancarias. Respecto a la garantía por el
inmueble adquirido, nos encargamos de comunicarlo y difundirlo a nuestros clientes,
para generar una mayor confianza en nuestra propuesta. Para ello nos basamos en el
Artículo N° 54 del Reglamento Nacional de Edificaciones que estipula lo siguiente:
"…el constructor y el profesional responsable de la obra responderán frente al cliente,
en el caso de que sean objeto de controversia o desacuerdo por daños materiales
ocasionados en el producto de la edificación dentro de los cinco años", plazo que de
acuerdo al reglamento fue contado desde la fecha de recepción o finalización de obra
por la Municipalidad Metropolitana de Lima. Cabe mencionar que el diseño de nuestro
proyecto se basó en las encuestas desarrolladas con la finalidad de lograr satisfacer las
41
necesidades y preferencias de nuestros clientes. En el Anexo 39 presentamos un
comparativo entre las preferencias de los clientes y las características reales del edificio
Torre Barrón.
4.4. Estrategia de precios
Los precios de los departamentos del proyecto inmobiliario Edificio Torre Barrón se
determinaron considerando tanto factores externos como internos. Respecto a los
factores externos, tuvimos que analizar el mercado, la demanda y la competencia. De
acuerdo a Philip Kotler y Gary Armstrong, el tipo de mercado en el que participábamos
era bajo la competencia de monopolio, ya que el mercado inmobiliario estaba
compuesto de muchos compradores (demanda insatisfecha de 283,019 hogares en Lima
Metropolitana) y muchos vendedores (más de 400 constructoras e inmobiliarias) que
comerciaban con una gama de precios. En este tipo de mercados se desarrollan ofertas
diferenciadas para diferentes segmentos de clientes o consumidores. De acuerdo a
nuestra estrategia genérica de diferenciación, enfocada en un segmento del mercado, el
Edificio Torre Barrón representaba un producto diferente a lo ofrecido hasta ese
momento en la Urbanización de Santa Beatriz. Mientras que las áreas de nuestros
departamentos eran mayores, los precios por metro cuadrado eran inferiores, lo cual
concordaba con nuestra estrategia de determinación de precio de penetración de
mercado, para atraer un mayor número de compradores y lograr una participación de
mercado mayor.
Tabla 4.2
Características de la competencia y del edificio “Torre Barrón”
Lima Yufra Edificio

Características / Proyectos
Kensetsu Constructores Torre Barrón
Cantidad de pisos 8 7 7
Cantidad de departamentos 32 18 12
Área mínima de departamento 73 m2 60 m2 90.20 m2
Área máxima de departamento 95 m2 94 m2 126.53 m2
Precio mínimo de departamento $ 51,000.00 $ 42,000.00 $ 62,333.33
Precio máximo de departamento $ 68,000.00 $ 59,000.00 $ 74,333.33
Precio mínimo por m2 $ 698.63 $ 627.66 $ 587.48
Precio máximo por m2 $ 715.79 $ 700.00 $ 691.06
42
Basados en esta información establecimos un precio promedio de USD 691.00
por metro cuadrado, lo que representaba un valor inferior al precio de la competencia.
Respecto a nuestra estrategia de ajuste de precios, otorgamos un descuento máximo del
5% sobre el precio base de los departamentos, en la etapa de pre venta y/o si la compra
se realizaba al contado. En la Tabla 4.3 presentamos los precios de los departamentos y
estacionamientos (en Nuevos Soles y en Dólares Americanos).
Tabla 4.3
Precios de departamentos y estacionamientos del edificio “Torre Barrón”
Unidad Inmobiliaria Área (m2) Precio en NS/. Precio en USD
Departamento 201 126.53 223,000.00 74,333.33

Departamento 202 122.44 212,000.00 70,666.67
Departamento 301 98.00 203,000.00 67,666.67
Departamento 302 92.20 191,000.00 63,666.67
Departamento 401 98.00 203,000.00 67,666.67
Departamento 402 92.20 191,000.00 63,666.67
Departamento 501 98.00 203,000.00 67,666.67
Departamento 502 92.20 191,000.00 63,666.67
Departamento 601 98.00 203,000.00 67,666.67
Departamento 602 92.20 191,000.00 63,666.67
Departamento 701 94.00 195,000.00 65,000.00
Departamento 702 90.20 187,000.00 62,333.33
Estacionamiento 1A 12.00 10,000.00 3,333.33
Estacionamiento 1B 15.17 15,000.00 5,000.00
Estacionamiento 2A 12.00 10,000.00 3,333.33
Estacionamiento 2B 14.60 15,000.00 5,000.00
Estacionamiento 3 12.00 10,000.00 3,333.33
43
4.5. Estrategia de publicidad
Nuestra estrategia de publicidad buscaba conseguir dos objetivos primordiales, informar

y persuadir a nuestro público objetivo en dos etapas del proyecto. Inicialmente
decidimos informar a nuestro mercado sobre las principales características del proyecto
inmobiliario, tales como el nombre, su ubicación, la información de contacto, una
descripción detallada del mismo, el diseño de los departamentos y los requisitos para la
obtención de un crédito hipotecario. Buscábamos diferenciarnos de la competencia
resaltando los aspectos más importantes, como la imagen futura del edificio, el diseño
funcional de los departamentos, la poca cantidad de viviendas y las áreas de los
departamentos que respecto a la oferta de la zona, eran mayores.
Para poder informar adecuadamente a los clientes, empleamos diferentes medios

de comunicación, tales como la distribución de volantes dípticos, la instalación de
carteles de obra, publicaciones en los principales diarios impresos, envío de correos
electrónicos, creación de una cuenta de Facebook, entre otros.
Respecto a los volantes dípticos, se imprimieron 10,000 unidades, que contenían

información escrita y gráfica del proyecto, tal como se muestra en el anexo 40. Dicho
material gráfico se distribuyó en las diferentes empresas, colegios, institutos,
academias, entidades financieras y vecinos en general, próximos al proyecto
inmobiliario, ubicados en los distritos de Cercado de Lima (Santa Beatriz), Jesús María
y Lince, tal como se señala en los anexos 41 y 42.
Así mismo, se exhibieron diferentes carteles de obra en el frontis del proyecto,

cuyo objetivo era que las personas interesadas puedan ubicarlo con facilidad, acercarse
e informarse del mismo, tal como se presenta en los anexos 43 y 44. Con la instalación
de los dos últimos carteles, buscábamos conseguir nuestro siguiente objetivo, es decir,
persuadir al cliente de que debía adquirir nuestros departamentos. Transmitiendo un
mensaje de escases o pérdida de oportunidad, logramos que la decisión de compra de
los potenciales clientes se acelere y se concrete. Ver anexos 45 y 46.
Adicionalmente, se realizaron publicaciones en el diario de mayor circulación y

tiraje a nacional durante seis meses consecutivos, Diario El Comercio, los días
domingo, en su suplemento de Clasificados. Una ventaja adicional de publicar el
anuncio del proyecto en dicho diario, fue la posibilidad de hacerlo virtualmente en su
página web, con lo cual llegaríamos a una mayor cantidad de clientes.
44
Otra manera de publicitar el proyecto fue a través de un contrato de “Opción de
Venta” que celebramos con la empresa Casas & Bienes Perú S.A.C., con R.U.C Nº
20492011763, mediante el cual autorizábamos a publicitar el proyecto y realizar la
venta en corretaje de los departamentos y estacionamientos aún disponibles,
reconociendo una comisión del tres por ciento (3%) calculado sobre el precio de venta
de los inmuebles, por las gestiones realizadas.
De manera complementaria, empleamos una herramienta de gran utilidad, el

“mailing masivo”, es decir, el envió folletería virtual a través de los correos electrónicos
obtenidos de diversas bases de datos. Durante la etapa de preventa llegamos a enviar
correos electrónicos a más de 10 mil destinatarios.
Finalmente recurrimos a las redes sociales para publicitar el proyecto, creando

una cuenta de “Facebook” denominada Torre Barrón, tal como se muestra en la figura
4.6. A través de esta cuenta mantuvimos continuo contacto con nuestros clientes,
resolviendo cualquier duda o consulta y publicando permanentemente fotos del avance
de la obra.
Figura 4.6
Cuenta de Facebook del edificio “Torre Barrón”
45
4.6. Estrategia de promoción
Como se mencionó anteriormente, uno de los objetivos de nuestra publicidad fue el de

persuadir al cliente para adquirir los departamentos acelerando su decisión de compra.
Este objetivo se pudo conseguir implementando una estrategia de promoción a corto
plazo en diferentes momentos o etapas de la ejecución del proyecto. Durante la etapa de
pre venta, es decir, antes del inicio de la construcción del edificio, ofrecimos un
descuento de hasta el 5% por la compra futura del inmueble. Durante la etapa de
ejecución de la obra planteamos un descuento de hasta 5% por la compra de los
departamentos si ésta era al contado, es decir, sin la gestión de un crédito hipotecario.
Otros incentivos durante este periodo, fueron los de permitir que los clientes
pudieran elegir el color de pintura de las paredes del departamento adquirido, el color
de la tina de baño, el modelo y color de los sanitarios a instalar en el baño de la
habitación principal, el modelo de los cerámicos a instalar en la cocina y baños, el tipo
de piso a instalar en el departamento, etc.
4.7. Estrategia de ingreso al mercado
Nuestra estrategia intensiva de penetración en el mercado se complementó con nuestras

estrategias de producto, precios, publicidad y promoción ya que ofrecimos un producto
totalmente diferenciado (áreas superiores a los 90 metros cuadrados, diseños
funcionales, poca cantidad de departamentos, todos los inmuebles con vista a la calle,
reposteros en las cocinas, closets en los dormitorios, un estacionamiento por cada
departamento, medidores de agua y luz independientes, ascensor y escalera de
emergencia, sistema contra incendios, instalaciones de gas, adecuada iluminación y
ventilación naturales); establecimos un precio por metro cuadrado inferior al de nuestra
competencia en 3.58%; publicitamos el proyecto por diferentes medios de manera
agresiva y permanente; promocionamos el proyecto ofreciendo descuentos competitivos
en diferentes etapas de la ejecución del proyecto.
4.8. Determinación de la participación del mercado
De acuerdo al estudio de mercado realizado en Santa Beatriz, determinamos que la

participación del mercado inmobiliario estaba dividida entre cinco empresas
constructoras, Constructora Roca Azul con un 60% (12 edificios multifamiliares
46
construidos), Constructora Imagina con un 20% (4 edificios construidos), Lima
Kensetsu con un 5% (1 edificio en proyecto), Yufra Constructores con un 5% (1
edificio en proyecto) y otros con 10% (2 edificios construidos). Ver figura 4.7.
Figura 4.7
Participación del mercado en el año cero
10%
5%
5%
Const. Roca Azul
Const. Imagina
Lima Kensetsu
Yufra Construct.
Otros
20%
60%
Para determinar nuestra participación proyectada a cinco años, asumimos que

desarrollaríamos un proyecto inmobiliario cada año, alcanzando una participación del
10% a partir del cuarto año. Otros supuestos para determinar dicha participación fueron
que la Constructora Imagina desarrollaría también un proyecto inmobiliario cada año y
que con el ingreso de nuevos competidores, agrupados en el conjunto “Otros”
ejecutarían de dos a más proyectos por año progresivamente, alcanzando a construir
hasta seis edificios multifamiliares en el año 5. Ver figura 4.8 y anexo 14.
Figura 4.8
Participación del mercado proyectada al año 5
10% 25%
Const. Roca Azul

Const. Imagina
Lima Kensetsu
Yufra Construct.
Otros
Cons. Las Torres
16%
45% 2%
2%
47
4.9. Proyecciones de ventas
Nuestra proyección de ventas para el proyecto inmobiliario Torre Barrón consideraba

vender todas las unidades inmobiliarias (12 departamentos y 12 estacionamientos) en
un plazo máximo de seis meses. El 50% de las unidades se venderían durante el periodo
de preventa, es decir, durante los tres primeros meses, antes del inicio de la ejecución de
la obra. El saldo se vendería durante la construcción del proyecto, es decir, los últimos
tres meses.
Tabla 4.4
Proyección de ventas del edificio “Torre Barrón”
Unidad Inmobiliaria Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total S/.
Departamento 201 223,000 - - - - - 223,000

Departamento 202 212,000 - - - - - 212,000
Departamento 301 - 203,000 - - - - 203,000
Departamento 302 - 191,000 - - - - 191,000
Departamento 401 - - 203,000 - - - 203,000
Departamento 402 - - 191,000 - - - 191,000
Departamento 501 - - - 203,000 - - 203,000
Departamento 502 - - - 191,000 - - 191,000
Departamento 601 - - - - 203,000 - 203,000
Departamento 602 - - - - 191,000 - 191,000
Departamento 701 - - - - - 195,000 195,000
Departamento 702 - - - - - 187,000 187,000
Estacionamiento 1A 10,000 - - - - - 10,000
Estacionamiento 1B 15,000 - - - - - 15,000
Estacionamiento 2A - 10,000 - - - - 10,000
Estacionamiento 2B - 15,000 - - - - 15,000
Estacionamiento 3 - - 10,000 - - - 10,000
Estacionamiento 4 - - 10,000 - - - 10,000
Estacionamiento 5 - - - 10,000 - - 10,000
Estacionamiento 6 - - - 15,000 - - 15,000
Estacionamiento 7 - - - - 15,000 - 15,000
Estacionamiento 8 - - - - 10,000 - 10,000
Estacionamiento 9 - - - - - 10,000 10,000
Estacionamiento 10 - - - - - 15,000 15,000
Total S/. 460,000 419,000 414,000 419,000 419,000 407,000 2,538,000

48
4.10. Estrategias de ventas
Respecto a nuestra estrategia de venta podemos afirmar que mantuvimos una fuerza de
ventas interna y una fuerza de ventas externa. Nuestra fuerza de ventas interna estuvo
dirigida por el Jefe Comercial, quien desde la caseta de ventas ubicada dentro de la obra
atendía personalmente a los clientes para asesorarlos comercial, legal y
financieramente. La asesoría comercial consistía en ofrecerle al cliente una vivienda
que se ajustara a sus necesidades, preferencias y capacidad de adquisición y
apalancamiento. La asesoría legal por su parte, consistía en elaborar y revisar el
contrato de compra venta junto con el cliente. Finalmente, la asesoría financiera
consistía en analizar la capacidad de endeudamiento del cliente y ayudarlo a obtener un
crédito hipotecario con una tasa adecuada o preferencial. No obstante, el Jefe Comercial
también realizaba visitas a los potenciales clientes fuera de obra, es decir, en sus centros
de trabajo, en sus domicilios, entre otros lugares. En relación a nuestra fuerza de ventas
externa, se manejó indirectamente ya que estuvo conformada por los ejecutivos de
cuentas de la empresa Casas & Bienes Perú S.A.C., con quien celebramos un contrato
de “Opción de Venta”, mediante el cual autorizamos a realizar la venta en corretaje de
los inmuebles, reconociendo una comisión por la gestión realizada.
4.11. Políticas de ventas
El proceso de la venta se iniciaba cuando el cliente después de haber sido asesorado,

tomaba la decisión de adquirir alguno de los inmuebles. El primer paso consistía en la
separación de la unidad inmobiliaria, para lo cual el cliente firmaba un documento de
separación y pagaba Un Mil Quinientos y 00/100 Nuevos Soles (S/. 1.500,00). Dicho
acuerdo tenía dos semanas de plazo para que el cliente pueda abonar la cuota inicial. La
venta del inmueble se cerraba o concluía con el pago parcial o total del valor del
inmueble y la firma del contrato de compraventa de bien futuro. El pago parcial
consistía en el pago de una cuota inicial mínima equivalente al 20% del valor del
inmueble. La diferencia sería cancelada a través de un crédito hipotecario obtenido en
cualquier entidad bancaria. Por otro lado, el pago total se realizaba cuando el cliente
adquiría el inmueble bajo la modalidad de compra al contado. En este caso, el Jefe
Comercial tenía la potestad de otorgarle al cliente un descuento de hasta el 5% sobre el
valor del inmueble. Es importante mencionar que todo pago se realizó a través de
transferencias bancarias o depósitos en nuestra cuenta corriente.
49
CAPÍTULO V: ESTUDIO TÉCNICO
En el presente capítulo determinamos la localización óptima y el diseño de nuestro

proyecto inmobiliario. Seguidamente explicamos el proceso constructivo, desde la
adquisición del inmueble sobre el que se ejecutó la obra, hasta la instalación de los
acabados. Finalmente, desarrollamos la estrategia logística del proyecto.
5.1. Localización del proyecto
Con el objetivo de determinar la localización óptima del proyecto, desarrollamos dos

estudios técnicos. El primero a nivel de macro localización para acordar el
departamento, región o ciudad del país donde nos estableceríamos. El segundo estudio
técnico lo desarrollamos a nivel de micro localización para convenir la ubicación exacta
del proyecto en el departamento, región o ciudad escogido. En ambos casos empleamos
herramientas de análisis tales como tablas de enfrentamiento y ranking de factores.
5.1.1. Macro localización del proyecto
El objetivo del estudio de macro localización fue determinar la ciudad o departamento

idóneo para ubicar y desarrollar el proyecto. Para ello tomamos en cuenta tres posibles
lugares del país basándonos en el incremento de proyectos inmobiliarios. Las ciudades
analizadas fueron Lima, Arequipa y Chiclayo, considerando los siguientes factores:
- El incremento de proyectos inmobiliarios

- El incremento de créditos hipotecarios
- El poder adquisitivo de la población
- El incremento demográfico
- La disponibilidad de materiales
- La disponibilidad de mano de obra calificada
Consideramos que el incremento de proyectos inmobiliarios era el factor más

importante, seguido del incremento de los créditos hipotecarios, ya que ambos nos
indicaban la tendencia de las personas a adquirir departamentos en este tipo de
proyectos. Así mismo, consideramos que tanto el poder adquisitivo como el incremento
demográfico eran medianamente importantes. Finalmente, establecimos que la
50
disponibilidad de los materiales y de mano de obra calificada eran los factores menos
importantes ya que podríamos conseguirlos en Lima y trasladarlos de ser necesario. En
el siguiente cuadro mostraremos la tabla de enfrentamiento de los factores analizados.
Tabla 5.1
Tabla de enfrentamiento macro localización
Factor A B C D E F Total %
Incremento de proyectos inmobiliarios A X 1 1 1 1 1 5 0.28
Incremento de créditos hipotecarios B 0 X 1 1 1 1 4 0.22
Poder adquisitivo de la población C 0 0 X 1 1 1 3 0.17
Incremento demográfico D 0 0 1 X 1 1 3 0.17
Disponibilidad de materiales E 0 0 0 1 X 1 2 0.11
Disponibilidad de mano obra calificada F 0 0 0 0 1 X 1 0.06
Respecto a la tabla de calificación consideramos apropiado establecer tres

niveles de evaluación: bueno, con una valoración de 10 puntos; regular, con una
valoración de 5 puntos; y malo, con una valoración de 1 punto.
Tabla 5.2
Tabla de calificación
Evaluación Valoración
Bueno 10
Regular 5
Malo 1
Una vez establecidos los parámetros para el análisis, determinamos tres posibles
ciudades para desarrollar el proyecto, Lima, Arequipa y Lambayeque. De acuerdo al
segundo Boletín Estadístico del año 2007 emitido por el Ministerio de Vivienda,
Construcción y Saneamiento y el Diagnóstico Urbano del año 2007 elaborado por la
Municipalidad de Chiclayo, el incremento de proyectos inmobiliarios y créditos
hipotecarios, tanto en Lima como en Lambayeque se aceleraron considerablemente,
mientras que en Arequipa disminuyeron por diversos factores económicos. Respecto al
poder adquisitivo de la población y al incremento demográfico, durante los últimos se
mantuvo un comportamiento ascendente en las tres regiones analizadas. Respecto a la
disponibilidad de materiales, en todas las regiones se podía acceder a los principales
materiales empleados en construcción (cemento, acero, hormigón, maderas, encofrados,
51
entre otros). Finalmente, en cuanto a la disponibilidad de mano de obra calificada, es en
Lima donde se concentra la mayor cantidad de trabajadores de construcción (47.9% de
la PEA ocupada en el sector) especializados en albañilería, carpintería y fierrería. Una
vez realizado el ranking de factores, llegamos a la conclusión de que la localización
óptima o más apropiada para ejecutar el proyecto, era la ciudad de Lima, teniendo como
segunda opción la región de Lambayeque.
Tabla 5.3
Ranking de factores macro localización
Lima Arequipa Lambayeque
Factor %
Calif Punt Calif Punt Calif Punt
Incremento de proyectos inmobiliarios 0.28 10 2.80 5 1.40 10 2.80
Incremento de créditos hipotecarios 0.22 10 2.20 5 1.10 10 2.20
Poder adquisitivo de la población 0.17 10 1.70 10 1.70 10 1.70
Incremento demográfico 0.17 10 1.70 10 1.70 10 1.70
Disponibilidad de materiales 0.11 10 1.10 10 1.10 10 1.10
Disponibilidad de mano de obra calificada 0.06 10 0.60 5 0.30 5 0.30
Puntuación total 10.10 7.30 9.80
5.1.2. Micro localización del proyecto
El objetivo del estudio de micro localización era determinar el distrito apropiado para
ubicar y desarrollar el proyecto en la ciudad de Lima. Para ello tomamos en cuenta tres
posibles lugares basándonos en el incremento de proyectos inmobiliarios y el costo de
los terrenos. De acuerdo al estudio del mercado inmobiliario realizado por CAPECO en
el 2007, los distritos de Jesús María y San Miguel fueron los que mostraron una mayor
oferta de departamentos.
Tabla 5.4.
Oferta de departamentos en distritos de Lima 2007
Distritos Unidades M2 Área Prom.
Jesús María 1.183 100.519 85 m2
Lince 283 23.492 83 m2
Magdalena del Mar 952 84.074 88 m2
Pueblo Libre 427 36.751 86 m2
San Miguel 1.067 89.287 84 m2
52
En ese sentido, analizamos los distritos de Jesús María, San Miguel y Santa
Beatriz (Cercado de Lima), considerando los siguientes factores:
- El precio de los terrenos por metro cuadrado

- El precio de los departamentos por metro cuadrado
- El incremento de proyectos inmobiliarios
- El incremento de créditos hipotecarios
- Acceso a los servicios básicos
Consideramos que el precio de los terrenos por metro cuadrado era el factor más
importante por representar una alta inversión y una variable importante en el análisis de
rentabilidad del proyecto. Otro factor importante fue el precio de los departamentos por
metro cuadrado, ya que se tomaría en cuanta para definir nuestros precios. Estimamos
que también eran importantes el incremento de proyectos inmobiliarios y créditos
hipotecarios, ya que ambos nos indicaban la tendencia de las personas a adquirir
departamentos en este tipo de proyectos. Menos importante que los anteriores pero fue
necesario considerar el acceso a los servicios básicos de energía eléctrica, de agua
potable, de red de alcantarillado, de telefonía e Internet, de gas natural, entre otros. En
el siguiente cuadro mostraremos la tabla de enfrentamiento de los factores analizados.
Tabla 5.5
Tabla de enfrentamiento micro localización
Factor A B C D E Total %
Precio de los terrenos por M2 A X 1 1 1 1 4 0.31
Precio de los departamentos por M2 B 1 X 1 1 1 4 0.31
Incremento de proyectos inmobiliarios C 0 0 X 1 1 2 0.15
Incremento de créditos hipotecarios D 0 0 1 X 1 2 0.15
Acceso a servicios básicos E 0 0 0 1 X 1 0.08
Respecto a la tabla de calificación utilizamos la misma que se menciona en la

Tabla 5.2. Una vez establecidos los parámetros para el análisis, determinamos tres
posibles distritos para desarrollar el proyecto, San Miguel, Jesús María y Santa Beatriz
(Cercado de Lima). De acuerdo al estudio de mercado que realizamos en los diferentes
distritos de Lima, determinamos que el precio promedio de los terrenos por metro
cuadrado era más competitivo en la Urbanización Santa Beatriz (USD 318.00), que en
los distritos de San Miguel (USD 366.00) y Jesús María (USD 511.00). Por otro lado,
53
de acuerdo a la Oficina General de Estadística e Informática (OGEI) del Ministerio de
Vivienda, Construcción y Saneamiento, determinamos que el precio de los
departamentos por metro cuadrado era superior en Jesús María (USD 495.00) y San
Miguel (USD 466.00), en comparación con Santa Beatriz (USD 386.00). Así mismo,
determinamos que tanto los proyectos como los créditos hipotecarios se incrementaron
en los tres distritos, pero en menor proporción en San Miguel. Finalmente, pudimos
concluir que en los tres distritos era factible acceder a los servicios básicos.
Tabla 5.6
Ranking de factores micro localización
Santa Beatriz San Miguel Jesús María

Factor %
Calif Punt Calif Punt Calif Punt
Precio de los terrenos por M2 0.31 10 3.10 10 3.10 5 1.55
Precio de los departamentos por M2 0.31 10 3.10 5 1.55 5 1.55
Incremento de proyectos inmobiliarios 0.15 10 1.50 5 0.75 10 1.50
Incremento de créditos hipotecarios 0.15 10 1.50 5 0.75 10 1.50
Acceso a servicios básicos 0.08 10 0.80 10 0.80 10 0.80
Puntuación total 10.00 6.95 6.90
Una vez realizado el ranking de factores, llegamos a la conclusión de que la

localización óptima o más apropiada para ejecutar el proyecto, era la Urbanización de
Santa Beatriz en el distrito de Cercado de Lima.
Figura 5.1
Plano de la Urbanización de Santa Beatriz – Cercado de Lima
54
5.2. Diseño del proyecto
Definida Santa Beatriz como la localización óptima, encontramos en ella diferentes

inmuebles con áreas que superaban los 300 metros cuadrados, apropiados para
desarrollar el proyecto. Dentro de las diferentes alternativas optamos por adquirir el
inmueble ubicado en el Jirón Comandante Enrique Barrón N° 1113, cuyas dimensiones
eran de 12 metros de frontis y 27.5 metros de fondo con lo cual se pudo diseñar el
proyecto en un área total de 330 metros cuadrados. Ver figura 5.2.
Figura 5.2
Imagen del predio adquirido
Nota: Predio inscrito en la Partida Electrónica Nº 07009113 del Registro de la Propiedad

Inmueble de la Zona Registral Nº IX - Sede Lima. Elaboración: Propia.
Para adquirir el predio y poder diseñar el edifico multifamiliar nos basamos en
el área del mismo y en los documentos legales que se indican a continuación:
- Copia literal completa del inmueble, conformada por la Ficha Registral, la

Partida Electrónica y el Certificado Registral Inmobiliario (CRI).
- Copia del documento que acredita adquisición de la propiedad del inmueble,
pudiendo ser el Testimonio de Compra Venta, el Testimonio de Permuta, el
Testimonio de Dación en Pago.
- Copia de recibos de servicios básicos del inmueble cancelados, entre ellos los
cuatro últimos recibos de agua y los cuatro últimos recibos de luz.
55
- Copia de autovaluo de los cuatro últimos ejercicios (2005 -2008), es decir, la
Hoja Resumen (HR), el Predio Urbano (PU), la Declaración Jurada (DJ), los
comprobantes de pago del impuesto predial y de arbitrios, a la fecha y la
Constancia de No Adeudo del contribuyente.
- El Certificado de Parámetros Urbanísticos y Edificatorios N° 41-2006
otorgado por la Municipalidad Metropolitana de Lima, que de acuerdo a
dicho documento, diseñamos el proyecto adecuándonos al tipo de
zonificación que era Residencial de Alta Densidad (RDA), al porcentaje
mínimo de área libre que era del 40%, a la altura máxima de edificación que
era de siete (7) pisos y al índice de espacios de estacionamientos que era de 1
unidad por cada vivienda o departamento. Ver tabla 5.7.
Tabla 5.7
Normas de zonificación residencial 2008
Lote Frente Altura de Área
Estaciona
Zona Usos Permitidos Mínimo Mínimo Edificación Libre
miento
(m2) (ml) Máxima (pisos) Mínima
Unifamiliar 120 6 3 30% 1 c/dpto.

Residencial Multifamiliar 150 8 5 40% 1 c/2 dpt
de Densidad
Multifamiliar 200 10 7 40% 1 c/2 dpt
Media
RDM Vivienda - Taller 180 8 3 35% 1 c/dpto.
Conjunto Residencial 1600 7 50% 1 c/dpto.
Residencial Multifamiliar 300 10 7 40% 1 c/dpto.

de Densidad
Multifamiliar 300 10 1.5 (a+r) 50% 1 c/dpto.
Alta
RDA Conjunto Residencial 2500 1.5 (a+r) 60% 1 c/dpto.
Fuente: Instituto Metropolitano de Planificación – Cuadros Normativos de Zonificación Residencial,
Área de Tratamiento II. Recuperado de http://www.imp.gob.pe/index.php/reajuste-integral-del-plano-de-
zonificacion-de-lima-metropolitana
Tomando como referencia esta información, se procedió a diseñar el proyecto

Torre Barrón, que estaría compuesto por un bloque, con una altura de siete pisos, con
un total de doce departamentos, distribuidos a razón de dos departamentos por piso, a
partir del segundo nivel, con áreas que oscilaban entre los 90 y 127 m2 y doce
estacionamientos en el primer nivel. Los departamentos, que fueron del tipo “flat”,
estaban compuestos de sala–comedor, 3 dormitorios, 2 baños completos, uno interno al
dormitorio principal y cocina–lavandería, baño de servicio y seis de los doce
departamentos consideraban además con cuarto de servicio. Tenían un diseño funcional
56
que optimizaba el área que ocupaban, con ambientes totalmente iluminados y
ventilados, con salas – comedor que se abrían al retiro frontal y dormitorio principal
que abría hacia el retiro posterior y zonas de servicios nucleados. El sistema
constructivo debía ser seguro y antisísmico, por lo que se eligió el sistema de
encofrados con tableros de triplay fenólico en combinación con algunos pórticos,
mientras que la tabiquería estaría compuesta por bloques del tipo P-10 del sistema
“LACASA”. Las redes tanto de agua como desagüe fueron empotradas, sin embargo se
previó ductos para alojar las tuberías que recorrían en forma vertical, así como para
alojar los medidores de agua para cada departamento. Los alimentadores de electricidad
hacia los departamentos se condujeron a través de ductos diseñados especialmente para
estos, así como los correspondientes a teléfonos exteriores, comunicadores y TV cable.
Cada departamento contó con un medidor de energía eléctrica, ubicado en un banco de
medidores al exterior del edificio. La edificación consideró un ascensor con cabina
estándar para 6 personas, una escalera de emergencia y un sistema contra incendios. En
el anexo 48 se muestra la relación de los acabados que se implementaron en los
departamentos. En los anexos 49, 50, 51, 52 y 53 se aprecian los diseños o planos
arquitectónicos de los departamentos y estacionamientos.
5.3. Desarrollo del proyecto
5.3.1. El proceso de construcción
Para la ejecución del proyecto decidimos contratar a la empresa ALM

CONSTRUCTORES S.A.C., con R.U.C. Nº 20492153126, quienes se encargaron de
construir íntegramente el edificio Torre Barrón. El proceso constructivo se desarrolló en
etapas, siendo la demolición del predio la primera fase, seguido de la construcción del
edificio, la implementación de los acabados y la instalación del ascensor. Para la
primera etapa tramitamos ante la Municipalidad Metropolitana de Lima una licencia de
demolición, obteniendo la Licencia de Demolición Total N° 043-08-MML-GDU-SAU-
DE-LO, con fecha de expedición 16/06/2008 y expediente N° 64447-08. Esta etapa
consideraba, la demolición total del predio, el estudio de suelos y el movimiento de
tierras. La demolición del inmueble tomó dos semanas, ya que por el tipo de
construcción existente (muros de adobe y techos de madera machihembrada, revestidos
con yeso), se ejecutó manualmente. El predio quedó completamente libre ya que se
57
eliminó el cimiento existente y todo el desmonte generado, dejando solo operativos el
medidor de energía eléctrica y el medidor de agua potable y desagüe.
Paralelamente se realizó el estudio de suelos, cuyo objeto fue evaluar las

características físico-mecánicas del terreno para proponer, en base a los resultados
obtenidos, alternativas y recomendaciones de cimentación que satisfagan las
solicitaciones de las cargas actuantes. Para finalizar esta primera fase, se realizó el
movimiento de tierras que consistió en las excavaciones necesarias para la construcción
de los cimientos del edificio, tomando en cuenta las posibles interferencias a encontrar,
tales como cables de telefonía, postes de energía eléctrica, tuberías de agua y desagüe y
las edificaciones colindantes. Una vez identificadas dichas interferencias se coordinó
con las diferentes entidades (Telefónica, Sedapal y Luz del Sur) para su reubicación
definitiva.
Concluida la demolición, iniciamos el trámite de construcción del edificio ante

la Municipalidad Metropolita de Lima, obteniendo la Licencia de Obra para Edificación
Nueva N° 083-2008.MML-GDU-SAU-DE-LO, con fecha de expedición 09/09/2008 y
expediente N° 77239-08, tal como se muestra en el anexo 54. Con esta gestión
empezamos la segunda etapa del proceso constructivo, la construcción del edificio
“Torre Barrón”, que consideró seis partidas principales: las estructuras, la arquitectura,
las instalaciones eléctricas, las instalaciones sanitarias, las instalaciones electro
mecánicas y las instalaciones de gas, las cuales se desarrollarían en siete (7) meses, de
acuerdo al cronograma de avance de obra que se muestra en la tabla 5.8.
Tabla 5.8
Cronograma de avance de obra
Partidas Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7
Estructuras (180 días)

Arquitectura (180 días)
Instalaciones Eléctricas (165 días)
Instalaciones Sanitarias (165 días)
Instalaciones de Gas (165 días)
Inst. Electro Mecánicas (90 días)
La partida de estructuras consideraba la construcción de los cimientos, zapatas,

falsas zapatas, vigas de cimentación, columnas, vigas, techo aligerado, losas de
58
concreto armado, placas de concreto armado, cisterna de agua, caseta de bombas,
tanque elevado de agua, cuarto de máquinas para el ascensor y escaleras.
La partida de arquitectura comprendía la instalación de los muros y tabiques de

ladrillos LACASA P-10, los tarrajeos y cielorrasos, los pisos (de cerámicos, laminados,
de cemento pulido y de ladrillos pasteleros), contra pisos, zócalos y contra zócalos, las
puertas de madera y de MDF, los muebles de cocina y los closets de las habitaciones,
las puertas metálicas (cortafuegos, la puerta levadiza y las puertas del estacionamiento),
las bisagras y cerraduras, las mamparas, ventanas y blocks de vidrio, la pintura de todos
los ambientes y la instalación de los aparatos y accesorios sanitarios (inodoros,
lavatorios, lavaderos, lavarropas, papeleras, jaboneras, toalleras y grifería en general).
Figura 5.3
Instalación de muros de ladrillos Placa P-10 “LACASA”
La partida de las instalaciones eléctricas contemplaba el alumbrado, los

tomacorrientes e interruptores, las acometidas a los tableros eléctricos y los tableros (de
servicios generales, de distribución para cada departamento y el tableros general de
bombas contra incendios), las tuberías y conductores, las cajas de pase o derivación y
de distribución, las salidas de fuerza (para intercomunicador, televisión cable, teléfono,
sirenas, detectores de humo y de temperatura), el sistema de alarma contra incendios y
59
las diferentes electrobombas. La partida de instalaciones sanitarias consideraba la
implementación del sistema de agua fría y contra incendios, el sistema de agua caliente,
los medidores de agua independientes y el sistema de desagüe (estos sistemas estaban
conformados por tuberías, válvulas, sumideros, cajas de registros, accesorios varios,
etc.). La partida de instalaciones de gas suponía la instalación de las tuberías de cobre y
salidas para las cocinas de cada departamento. Finalmente, las instalaciones electro
mecánicas consideraban la instalación del ascensor (de procedencia española y con
capacidad para 6 personas) que fue adquirido mediante contrato de compra venta a la
empresa J V ASCENSORES S.A., con R.U.C. Nº 20109914984.
Figura 5.4
Imagen final del edificio “Torre Barrón”
60
Un aspecto importante y fundamental para la ejecución y término del proyecto,
son los trámites que se deben realizar en las diferentes entidades públicas y privadas
involucradas, que para el caso de nuestro proyecto fueron la Municipalidad
Metropolitana de Lima, la Superintendencia Nacional de los Registros Públicos
(SUNARP), Servicio de Parques de Lima (SERPAR), Luz del Sur S.A.A., Sedapal S.A.
y Telefónica del Perú S.A.A.
Una vez construido y terminado el edificio, solicitamos el Certificado de Pago

de Aportes ante el Servicio de Parques de Lima (SERPAR). Obtenido dicho documento,
gestionamos ante la Municipalidad Metropolitana de Lima los siguientes certificados:
- Certificado de Finalización de Obra y Zonificación

- Certificado de Numeración de las unidades inmobiliarias
- Declaratoria de Fábrica de Obra Nueva
Conseguidos estos documentos, solicitamos en la Superintendencia Nacional de

los Registros Públicos (SUNARP), la inscripción de la Declaratoria de Fábrica de Obra
Nueva, el Reglamento Interno del edificio, la Independización y Numeración de los
inmuebles. Ver anexo 55.
Simultáneamente gestionamos en Luz del Sur S.A.A., la factibilidad del

suministro y conexiones nuevas de energía eléctrica; en Sedapal S.A., la factibilidad del
servicio y conexiones domiciliarias de agua potable y de desagüe; y en Telefónica del
Perú S.A.A., la factibilidad del servicio de telecomunicaciones (telefonía, TV cable,
Internet).
Un tema relevante y de obligatoriedad para la ejecución de la obra fue la

elaboración, difusión e implementación del Plan de Seguridad y Salud Ocupacional,
cuyo objeto fue establecer las directrices respecto a la seguridad y salud en el trabajo,
prevención de riesgos y accidentes de trabajo, de enfermedades profesionales y de
daños a terceros. La existencia e implementación de dicho plan tenía tres finalidades:
- Inculcar e instruir a todo el personal de la empresa y sus contratistas que

laborarán en la ejecución de la obra, acerca de las políticas, normas y
lineamientos que deberán observar respecto a la seguridad y salud en el
trabajo y respecto de la prevención de riesgos y accidentes ocupacionales.
- Conseguir que la prevención de perdidas integrales afronte todos los riesgos
profesionales y que desde una actitud proactiva, vigile y controle el conjunto
61
de factores que puedan afectar a la seguridad y salud del trabajador, equipos,
materiales de la empresa y de terceros, promoviendo todas aquellas acciones
que puedan contribuir a la mejora de las condiciones de trabajo y en
definitiva, a mejorar la calidad y productividad dentro de la obra.
- Regular todas las acciones preventivas encaminadas a la protección de la
salud e integridad física de los trabajadores por medio de la mejora de las
condiciones de trabajo.
El plan de seguridad consideraba la dotación de Elementos de Protección

Personal (EPP’s); la adecuación de ambientes necesarios para el personal como
vestuarios y servicios higiénicos; el suministro y ubicación de equipos contra incendios;
el registro actualizado de las lesiones, enfermedades, incidentes, accidentes, daños
materiales, cuasi accidentes, incendios, etc.; la investigación y comunicación de los
incidentes y/o accidentes que provoquen lesiones y/o enfermedades profesionales en el
trabajo, al Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. Así mismo, contemplaba la
capacitación y entrenamiento del personal, mediante charlas de inducción (higiene,
seguridad y medio ambiente), charlas técnicas específicas de acuerdo a operaciones,
charlas de 5 minutos sobre trabajo diario (antes del inicio de las labores) y charlas de
prevención de riesgos semanales. El plan también consideraba un programa de acciones
disciplinarias, a través del cual se clasificaban las infracciones o faltas y se establecían
las sanciones. Finalmente, establecía el tratamiento de las diferentes emergencias tales
como, contingencia médica en caso de accidente, contingencia en caso de sismo y
contingencia de paro cívico o tumulto.
Adicionalmente, elaboramos y proporcionamos a los propietarios un documento

denominado “Manual del Propietario del Edificio Torre Barrón” con el propósito de
servir de guía en el adecuado uso y mantenimiento de sus inmuebles, ofreciéndoles
algunos consejos o recomendaciones útiles y prácticas. El manual estaba conformado
por diez capítulos y contenía: la Memoria Descriptiva, en la que se describía la
propuesta arquitectónica del Edificio Torre Barrón, indicando su ubicación, precisando
el área del inmueble, mencionando la factibilidad de obtener los servicios básicos, las
principales características del edificio y de los departamentos y los principales
proveedores con los que se trabajó; las Normas de Convivencia, basadas en el respeto
al derecho que todos tenemos a llevar una vida agradable y pacífica y tener nuestra
propiedad en perfecto estado de conservación y orden; el Mantenimiento Preventivo,
62
donde se mencionaban una serie de indicaciones sobre el adecuado uso y cuidado de los
diferentes acabados con los que se implementaron los departamentos, tales como, pisos,
muros de concreto y de ladrillos P-10, pinturas y revestimientos, ventanas, puertas,
cerraduras, griferías, lavaderos de cocina, closets y muebles de cocina; las
Recomendaciones, Reparaciones y Modificaciones, en donde presentábamos las
indicaciones de cómo se debería proceder ante la aparición de fisuras y humedad, de
cómo utilizar las instalaciones eléctricas, de agua potable y de desagüe, sobre el
cuidado de los aparatos sanitarios, de la instalación de cerraduras especiales y de
seguridad y sobre la forma de proceder, en caso de que vaya a considerar una
modificación en su vivienda; el Plan de Seguridad, Señalización y Evacuación, que
presentaba un análisis de riesgo de la edificación, debiendo tomar en cuenta las
sugerencias mencionadas para afrontar situaciones imponderables tales como un sismo
y/o un incendio, complementándolo con las señalizaciones y rutas de evacuación
empleadas para prevenir y orientar al usuario en la forma de cómo tendría que actuar
frente a situaciones de riesgo; finalmente en Garantías y Servicio de Post Venta,
mencionábamos sobre la garantía con la que cuentan las viviendas, de conformidad a la
legislación vigente, y sobre el procedimiento para la presentación de observaciones
posteriores a la entrega de la vivienda, respectivamente. A modo de anexos, adjuntamos
los planos de la distribución de los departamentos y de los estacionamientos, los planos
de señalización y evacuación, una relación con los principales teléfonos de emergencia,
los certificados y cartas de garantía de nuestros principales contratistas y proveedores:
- ALM CONSTRUCTORES S.A.C., diseño y construcción del edificio;

- CERÁMICA LIMA S.A., suministro de cerámicos CELIMA;
- CÍA. MINERA LUREN S.A., suministro de ladrillos LACASA Placa P-10;
- CONTRASTE DE MEDIDORES E.I.R.L., suministro de medidores de agua;
- CORPORACIÓN CERÁMICA S.A., suministro de griferías y sanitarios
TREBOL;
- CORPORACIÓN MARA S.A., suministro de pintura AURORA;
- DECORLUX S.A.C., suministro e instalación de pisos laminados;
- FIRTH INDUSTRIES PERÚ S.A., suministro de concreto premezclado;
- FISHER CORPORATION S.A.C., suministro de intercomunicadores
COMMAX-DELTA y cerraduras PARKER LOCKS;
- INDUSTRIAL EPEM S.A., suministro de tomacorrientes e interruptores;
63
- ITIC S.A., suministro de aditivos CHEMA para enchapar y fraguar
cerámicos;
- J V ASCENSORES S.A., suministro e instalación de ascensor importado;
- TRADI S.A., suministro de barras de acero corrugado, clavos y alambres.
5.3.2. Selección de la tecnología
La selección de la tecnología estuvo relacionada al diseño y características propias del

edificio. En su estructura empleamos concreto armado, es decir, concreto de diferentes
resistencias reforzado con barras de acero corrugado dimensionado y de diferentes
diámetros, para la edificación de zapatas, vigas de cimentación, columnas, vigas, techos
aligerados, losas, cisterna, caseta de bombas, tanque elevado, cuarto de máquinas,
escaleras y placas (muros estructurales), que eran encofrados con tableros de triplay
fenólico de 18mm x 1.22m x 2.44m. El concreto premezclado fue suministrado y
transportado por camiones mixer y bombeado hacia los pisos de mayor altura a través
de bombas telescópicas de FIRTH. En los techos aligerados se emplearon además,
viguetas prefabricadas pretensadas y bovedillas de arcilla también de FIRTH.
Figura 5.5
Instalación de vigas prefabricadas y bovedillas “FIRTH”
64
Así mismo, empleamos ladrillos sílico calcáreos LACASA Placa P-10 para los
muros divisorios con un alto coeficiente termo acústico; cerámicos, parquet y pisos
laminados de madera de alta resistencia al desgaste con base HDF (High Density
Fibreboard) para los pisos; puertas principales de madera y puertas interiores de MDF
(Medium Density Fibreboard); muebles de cocina y closets de las habitaciones de
melamine; puertas metálicas cortafuego con cierrapuertas y barras anti pánico; pintura
látex lavable en todos los ambientes. Utilizamos también, mamparas y ventanas de
cristal primario y superficies de aluminio con el sistema NOVA; aparatos y accesorios
sanitarios de alta calidad; electrobombas para el sistema contra incendios, para el
consumo doméstico de agua potable y para el sumidero; un sistema de alarmas contra
incendios, conformado por una central, una botonera de control y pulsadores;
adicionalmente se consideró instalar detectores de humo, sensores de temperatura,
extintores del tipo polvo químico seco (PQS) ABC de 4 kg (9 lbs) y gabinetes contra
incendios ubicados en el hall de acceso a los departamentos y en el ingreso al edificio,
con una manguera de agua de 30 metros de longitud; y un ascensor de última
generación, de procedencia española, con capacidad para 6 personas (450 kgs) y con
una velocidad de a 1.5 metros por segundo.
Figura 5.6
Vaciado de concreto en techos aligerados
65
Figura 5.7
Camión mezclador de concreto y bomba telescópica “FIRTH”
Figura 5.8
Encofrado de placas estructurales
66
5.3.3. Estrategia logística
Nuestra estrategia logística se basó en tres políticas fundamentales, una política de

abastecimiento, una política de inventarios y una política de manejo de residuos.
Respecto a nuestra política de abastecimiento, sería la Jefatura de

Administración la responsable de manejarla o ejecutarla. Para ello determinamos dos
tipos de compras, compras internas y compras estratégicas:
- Las compras internas correspondían a la adquisición de artículos y/o insumos

(útiles de oficina, equipos de cómputo, insumos de cómputo, combustible,
artículos de publicidad y promoción, impresión de documentos como
facturas, boletas de venta y notas de crédito, artículos de limpieza, etc.) y
servicios (mantenimiento de los equipos de cómputo, transporte para realizar
diligencias, asesoría legal externa y asesoría contable externa) necesarios
para poder administrar la empresa. Estas compras se pagaban al contado y se
realizaban cada dos meses.
- Las compras estratégicas concernían a la adquisición de los materiales de
construcción, acabados, elementos de protección personal, artículos de
seguridad, herramientas, equipos menores y servicios necesarios para la
construcción del Edificio Torre Barrón. Para realizar estas compras se
gestionaron líneas de crédito de 15 y 30 días con los diferentes proveedores y
se aplicó el sistema de abastecimiento “Justo a Tiempo” (JAT) para trasladar
íntegramente el costo de almacenaje al proveedor. Las compras estratégicas
se realizaban de acuerdo al presupuesto y cronograma de compras elaborado
por la Jefatura de Operaciones, con quien se coordinaba permanentemente.
Esta jefatura no solo era responsable de la elaboración del presupuesto de
compras, se encargaba además de controlar la calidad, la cantidad y los
costos de los materiales requeridos. Este proceso de control se desarrollaba
revisando los materiales que ingresaban obra, comparándolos con la guía de
remisión, la factura correspondiente y la orden de compra generada por la
Jefatura de Administración.
Respecto a nuestra política de inventarios, también ejecutada por la Jefatura de

Administración, establecimos dos tipos de inventarios, de insumos internos y de
insumos estratégicos:
67
- Para el inventario de los insumos internos, mantuvimos un stock para dos
meses de duración.
- Para el inventario de los insumos estratégicos, aplicamos el sistema “Justo a
Tiempo” (JAT), con lo cual todo material adquirido para la ejecución de la
obra se utilizaba ni bien era entregado por el proveedor. La única excepción
se dio en el almacenamiento de las herramientas, equipos menores, elementos
de protección personal y artículos de seguridad, manteniendo un stock para
dos meses de duración.
Finalmente, en relación a nuestra política de manejo de residuos, determinamos

que serían acopiados temporalmente en zonas establecidas para ello, por un máximo de
30 días. Una vez cumplido el plazo, los residuos eran llevados a centros de eliminación
autorizados denominados rellenos sanitarios. Entre los principales residuos generados
podemos mencionar: bolsas de cemento, trozos de madera, trozos de alambres y cables,
trozos de barras de acero corrugado, trozos de ladrillos y cerámicos, desmonte, etc.
Figura 5.9
Proceso de eliminación de desmonte
68
CAPÍTULO VI: PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTOS
En el presente capítulo presentamos el proyecto en términos de presupuestos, es decir,

desarrollamos el cronograma general de implementación del proyecto y las inversiones
realizadas necesarias para su ejecución. Así mismo, presentamos las principales partidas
que componen el planeamiento comercial y el planeamiento operativo. Finalmente,
demostramos la estructura de financiamiento determinada para el proyecto.
6.1. Cronograma general de implementación
El proyecto inmobiliario multifamiliar “Torre Barrón” se desarrolló a lo largo de diez

meses, desde la constitución de la empresa en marzo del 2008 y compra del inmueble
donde se ejecutó la obra (abril del 2008) hasta su culminación con la declaratoria de
fábrica de obra nueva, independización de las unidades inmobiliarias e inscripción del
reglamento interno y junta de propietarios en la Superintendencia Nacional de los
Registros Públicos (SUNARP) en diciembre del 2008.
En la siguiente tabla presentamos el cronograma general de implementación

resumido en las principales partidas presupuestales. En el anexo 56 se muestra el
cronograma detallado.
Tabla 6.1
Cronograma general de implementación resumido Marzo – Diciembre 2008
Tipo mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
Presupuestos
Gasto 08 08 08 08 08 08 08 08 08 08
P. de Ventas Netas -
P. de Gastos Marketing Ind.
P. de Gastos Admin. y Ventas Ind.
P. de Gastos Bancarios Ind.
P. de Gastos Adq. del Terreno Dir.
P. de Gastos Proyecto Ind.
P. de Gastos Construcción Dir.
P. de Gastos Municipales Ind.
P. de Gastos Titulación Ind.
P. de Gastos Imprevistos Ind.
69
6.2. Inversiones preliminares
Nuestras primeras inversiones se realizaron en tres partidas presupuestales

fundamentales: inversión en gastos pre operativos, en capital de trabajo y en activos
fijos.
La constitución de la empresa, conformada por la asesoría legal, la presentación

de la minuta de constitución ante una notaría, la inscripción de la sociedad ante los
Registros Públicos, la obtención del Registro Único del Contribuyente ante SUNAT,
entre otros, representaron los gastos pre operativos, cuyo monto ascendió a S/. 4,000.00.
La inversión en capital de trabajo, conformada por el pago de remuneraciones,

gastos de contabilidad, legalización de libros, compra de útiles de oficina, copias e
impresiones, pago de servicios básicos, transporte, herramientas, equipos, combustible,
gastos de representación, implementación de oficina de ventas, estudio de mercado e
instalación del cartel de obra, ascendió a S/. 17,179.00.
Finalmente, la inversión en activos fijos, representada por la adquisición del

terreno, el pago de alcabala, gastos notariales y registrales, ascendió a S/. 321,372.00.
6.3. Planeamiento comercial
La elaboración y control del planeamiento comercial fue responsabilidad del Jefe

Comercial y estuvo conformado por los presupuestos de Ventas Netas y Cobranza; y
por los presupuestos de gastos y desembolsos de Marketing, de Administración y
Ventas y Bancarios, de acuerdo a la relación que se presenta a continuación:
- Presupuesto de Ventas Netas (ver anexo 57)

- Presupuesto de Cobranza por Ventas (ver anexo 58)
- Presupuesto de Gastos de Marketing (ver anexo 59)
- Presupuesto de Desembolso de Gastos de Marketing (ver anexo 60)
- Presupuesto de Gastos de Administración y Ventas (ver anexo 61)
- Presupuesto de Desembolso de Gastos de Administración y Ventas (ver
anexo 62)
- Presupuesto de Gastos Bancarios (ver anexo 63)
- Presupuesto de Desembolso de Gastos Bancarios (ver anexo 64)
70
6.4. Planeamiento operativo
En el caso del planeamiento operativo, su elaboración y control estuvieron a cargo del

Jefe de Operaciones y fue conformado por los presupuestos de gastos y desembolsos
que se mencionan a continuación:
- Presupuesto de Gastos por Adquisición de Terreno (ver anexo 65)

- Presupuesto de Desembolso de Gastos por Adquisición de Terreno (ver
anexo 66)
- Presupuesto de Gastos del Proyecto (ver anexo 67)
- Presupuesto de Desembolso de Gastos del Proyecto (ver anexo 68)
- Presupuesto de Gastos de Construcción (ver anexo 69)
- Presupuesto de Desembolso de Gastos de Construcción (ver anexo 70)
- Presupuesto de Gastos Municipales (ver anexo 71)
- Presupuesto de Desembolso de Gastos Municipales (ver anexo 72)
- Presupuesto de Gastos de Titulación (ver anexo 73)
- Presupuesto de Desembolso de Gastos de Titulación (ver anexo 74)
- Presupuesto de Gastos Imprevistos (ver anexo 75)
- Presupuesto de Desembolso de Gastos Imprevistos (ver anexo 76)
6.5. Financiamiento
La búsqueda de financiamiento del proyecto estuvo a cargo del Jefe Administrativo y

estuvo representada por dos presupuestos:
- Presupuesto de Gastos Financieros (ver anexo 77)

- Presupuesto de Pago de Deuda (ver anexo 78)
Respecto a la estructura de financiamiento del proyecto, estuvo conformada por

cuatro componentes:
- Aporte o Capital Propio de S/. 548,000.00, que representó el 22.8%;

- Financiamiento Bancario de S/. 220,000, que representó el 9.2%;
- Desembolso de los Créditos Hipotecarios de S/. 1,128,509.00, que
representaron el 46.9%;
- Desembolso de las Cuotas Iniciales proporcionadas por los clientes de S/.
507,600.00, que representaron el 21.1%.
71
CAPÍTULO VII: ESTADOS FINANCIEROS
En el presente capítulo realizamos un análisis de los estados financieros de la empresa:

el Estado de Resultados (también llamado Estado de Ganancias y Pérdidas), el Estado
de Situación Financiera (también conocido como Balance General) y el Flujo de Caja.
7.1. Estado de Resultados
De acuerdo a las partidas contables del Estado de Resultados que mostramos en la tabla
7.1, podemos determinar los siguientes ratios financieros:
- Margen Bruto (U.B. / V.N.): 17.88%, es decir, por cada S/. 1.00 de ventas
obtuvimos S/. 0.1788 de ganancia bruta;
- Margen Operativo (U.O. / V.N.): 8.91%, es decir, por cada S/. 1.00 de ventas
obtuvimos S/. 0.0891 de ganancia operativa;
- Margen antes de Impuestos (U.A.I. / V.N.): 8.21%, es decir, por cada S/. 1.00
de ventas obtuvimos S/. 0.0821 de ganancia antes de impuestos;
- Margen Neto (U.N. / V.N.): 5.75%, es decir, por cada S/. 1.00 de ventas
obtuvimos S/. 0.0575 de ganancia neta.
Así mismo, podemos concluir que el Costo de Ventas representó el 87.1% del
total de costos y gastos (S/. 2’196,497.00), los Gastos Operativos el 9.5%, los Gastos
Financieros el 0.7% y el Impuesto a la Renta el 2.6%. Ver al detalle en el anexo 79.
Tabla 7.1
Estado de Resultados del 01Marzo al 31 Diciembre 2008
Partidas Contables Siglas Total en NS/.
Ventas Netas V.N. 2,330,388
(-) Costo de Ventas C.V. -1,913,776
Utilidad Bruta U.B. 416,612
(-) Gastos Operativos G.O. -209,030
Utilidad Operativa U.O. 207,582
(-) Gastos Financieros G.F. -16,309
Utilidad antes de Impuestos U.A.I. 191,273
(-) Impuesto a la Renta (30%) I.R. -57,382
Utilidad Neta U.N. 133,891
72
7.2. Estado de Situación Financiera
De acuerdo a las partidas contables del Estado de Situación Financiera que mostramos
en la tabla 7.2, podemos determinar los siguientes ratios financieros:
- Liquidez (Activo Cte. / Pasivo Cte.): 35.55 lo que quiere decir que por cada
S/. 1.00 de pasivo corriente, tuvimos S/. 35.55 de respaldo en el activo cte.;
- Capital de Trabajo (Activo Cte. – Pasivo Cte.): S/. 681,891.00 con lo cual,
tuvimos una gran disponibilidad monetaria para llevar a cabo nuestras
operaciones corrientes, luego de haber cubierto nuestras deudas de corto
plazo;
- Rentabilidad Patrimonial o ROE (Utilidad Neta / Patrimonio): 19.64%, es
decir, por cada S/. 1.00 invertido obtuvimos una ganancia de S/. 0.1964,
cumpliéndose de esta manera nuestro objetivo estratégico.
- Rentabilidad de los Activos o ROA (Utilidad Neta / Activo Total): 18.08%,
es decir, cada S/. 1.00 de activos generaron S/. 0.1808 de ganancia.
- Rentabilidad sobre el Aporte (Utilidad Neta / Aporte): 24.43%, es decir, por
cada S/. 1.00 aportado por los accionistas obtuvimos una ganancia de S/. 0.24
Tabla 7.2
Estado de Situación Financiera al 31 de Diciembre de 2008
Activo Pasivo y Patrimonio
Caja y Bancos 605,564 Cuentas por pagar 0
Valores Negociables 0 Aportes por pagar 2,070
Cuentas por cobrar a corto plazo 0 Retenciones por pagar 4,657
Inventario 0 CTS por pagar 2,236
Otros Activos 96,064 IGV por pagar 0
Impuestos por pagar 10,774
Intereses por pagar 0
Pte. Cte. de la DLP 0
Total Activo Corriente 701,628 Total Pasivo Corriente 19,737

Deuda a Largo Plazo 0
Activo Tangible 0
Depreciación Acumulada 0 Capital Social 548,000
Activo Intangible 0 Reserva Legal 0
Amortización Intangible 0 Resultados Acumulados 133,891
Total Activo Fijo 0 Total Patrimonio 681,891

Total Activo 701,628 Total Pasivo y Patrimonio 701,628
73
7.3. Flujo de Caja
El análisis del Flujo de Caja nos permitió determinar que pese al déficit obtenido de la
operación del proyecto, el aporte de los accionistas y el financiamiento bancario nos
permitieron conseguir un saldo final positivo. Así mismo, pudimos concluir que los
Costos Directos (Terreno y Construcción) representaron el 79.31% del total de egresos,
mientras que los Costos Indirectos (Marketing, Administración y Ventas, Bancarios,
Proyecto, Municipales, Titulación, Imprevistos, Amortización, Intereses, Pago a Cuenta
del Impuesto a la Renta, etc.) constituyeron el 20.69%. Ver tabla 7.3 y anexo 80.
Tabla 7.3
Flujo de Caja al 31 de Diciembre de 2008
Ingresos – Egresos Total
Ingresos:
Contado 2,538,000
Total Ingresos 2,538,000
Egresos:
Comerciales:
(I) Marketing 6,069
(I) Administración y Ventas 174,912
(I) Bancarios 27,370
Operativos:
(D) Terreno 321,372
(I) Proyecto 10,000
(D) Construcción 1,820,340
(I) Municipales 21,380
(I) Titulación 18,226
(I) Imprevistos 17,850
Otros egresos:
(I) Amortización 220,000
(I) Intereses 16,309
(I) Pago a Cuenta IR 46,608
Total Egresos 2,700,436
Ingresos menos Egresos -162,436
Flujo de Caja Total

Saldo Inicial 4,000
Excedente / Déficit -162,436
Préstamo Accionistas / Banco 764,000
Saldo Final 605,564
74
CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN DE FACTIBILIDAD DEL
PROYECTO
En el presente capítulo calculamos la factibilidad del proyecto determinando y

evaluando los flujos económico y financiero, planteados en un horizonte de tiempo de
cinco años. Así mismo, realizamos un análisis del punto de equilibrio y presentamos
una simulación y el respectivo análisis de sensibilidad del proyecto en dos posibles
escenarios, optimista y conservador.
8.1. Determinación del costo de inversión de los accionistas
El costo de inversión de los accionistas o también denominado el Costo de Oportunidad

del Capital, lo establecimos basándonos en el estudio del mercado inmobiliario
realizado por el BBVA Banco Continental en el 2007, en el que determinaron que los
ratios de rentabilidad sobre el patrimonio fueron superiores a 20%. Sin embargo, para
evaluar nuestro proyecto utilizamos como tasa de descuento el Costo Promedio
Ponderado del Capital o Weighted Average Cost of Capital (WACC) para un horizonte
de tiempo de 5 años, que fue de 7.20%.
Para determinar la tasa de descuento WACC, empleamos la siguiente fórmula:

WACC = %E x Ke + %D' x Kd' x (1-IMP), donde:
- %E representa el porcentaje de Aporte Propio, igual a 22.8%;

- Ke representa el Costo de Oportunidad de Capital, igual a 20%;
- %D’ representa el porcentaje de Capital de Terceros, igual a 77.2%;
conformado por la sumatoria de los porcentajes del financiamiento bancario
(%D) de 9.2%, de los desembolsos por créditos hipotecarios (%H) de 46.9%
y de los desembolsos de las cuotas iniciales de los clientes (%I) de 21.1%;
- Kd’ representa el Costo de la deuda, igual a 4.9%; que es el promedio
ponderado de los costos del financiamiento bancario (Kd) de 41.31% (TEA
otorgada por el Banco Financiero) y los costos de los desembolsos por
créditos hipotecarios (Kh) y cuotas iniciales (Ki) que fueron iguales a 0%, ya
que no tienen costo financiero;
- IMP representa el Impuesto a la Renta del 2008, igual a 30%;
75
8.2. Determinación de las variables estimadas para el proyecto
Para elaborar y proyectar los flujos económico y financiero del proyecto en un

horizonte de tiempo de cinco años consideramos que tanto nuestros ingresos como
nuestras inversiones se incrementarían anualmente.
Para determinar la variación porcentual anual de los ingresos, analizamos el

comportamiento de los indicadores del mercado inmobiliario del 2003 al 2007 y nos
permitieron concluir que tanto la demanda efectiva de hogares como el precio promedio
de los departamentos en Lima Metropolitana mostraban una tendencia creciente. En el
caso de la demanda efectiva de hogares, establecimos que la variación porcentual anual
promedio fue de 7% y en el caso específico del precio promedio de los departamentos,
determinamos que la variación porcentual anual promedio fue del 9%, por lo que
establecimos que dicho porcentaje representaría la variación porcentual anual de
nuestros ingresos. Ver anexo 81.
Para establecer la variación porcentual anual de las inversiones, analizamos la

evolución del precio de los terrenos y de los materiales, del monto de la Unidad
Impositiva Tributaria (UIT), de la Remuneración Mínima Vital (RMV) y de la
Remuneración Promedio de los Empleados en el Sector Construcción (RPESC) del
2003 al 2007. La evolución del precio de los terrenos nos llevó a determinar que la
variación porcentual anual promedio fue de 11%, por lo que establecimos que dicho
porcentaje representaría la variación porcentual anual de nuestra inversión en terrenos.
Por otro lado, la evolución porcentual anual del precio de los materiales fue en
promedio de 6%, por lo que determinamos que dicho porcentaje representaría la
variación porcentual anual de nuestra inversión en construcción. Para determinar la
variación porcentual anual de los costos indirectos, tomamos en cuenta las variaciones
porcentuales anuales promedio de la UIT (2%), de la RMV (5%) y de la RPESC (5%),
estableciendo el valor más alto para la variación porcentual anual de nuestra inversión
en costos indirectos, es decir, 5%. Ver anexo 82.
En resumen, las variaciones porcentuales anuales establecidas para evaluar el

proyecto son: WACC de 7.20%; el préstamo representaría el 9.20% del total de la
inversión anual en el proyecto; los ingresos se incrementarían en 9% anualmente; la
inversión en terrenos aumentaría en 11%, la inversión en construcción en 6% y la
inversión en costos indirectos en 5%, anualmente.
76
8.3. Flujo económico del proyecto estimado
Tomando en cuenta las variables mencionadas y los incrementos porcentuales

supuestos, determinamos el flujo económico, tal como se muestra a continuación.
Tabla 8.1
Flujo económico del proyecto estimado
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos 2,538,000 2,769,517 3,022,153 3,297,835 3,598,664
Inversión
Terreno -321,372 -356,385 -395,212 -438,269 -486,018
Construcción -1,820,340 -1,932,109 -2,050,740 -2,176,656 -2,310,302
Costos Indirectos -262,397 -276,386 -291,120 -306,641 -322,988
Inversión Inicial -548,000
Flujo Económico -548,000 133,891 204,638 285,080 376,269 479,356
8.4. Evaluación económica del proyecto estimado (VAN y TIR Económicos)
Para realizar la evaluación económica, utilizamos dos parámetros fundamentales, el

Valor Actual Neto Económico (VANE) y la Tasa Interna de Retorno Económica
(TIRE), obteniendo los siguientes resultados: VANE de S/. 609,719 y TIRE de 35%.
8.5. Flujo financiero del proyecto estimado
Para elaborar y proyectar el flujo financiero del proyecto en un horizonte de tiempo de

cinco años consideramos que el préstamo representaría un 9.20% del total de nuestras
inversiones., tal como se muestra a continuación.
Tabla 8.2
Flujo financiero del proyecto estimado
Financiamiento
Amortización -220,000 -234,712 -250,470 -267,352 -285,448
Interés -16,302 -17,392 -18,560 -19,811 -21,152
Préstamo 220,000 234,712 250,470 267,352 285,448
FCD 220,000 -1,590 -1,635 -1,677 -1,715 -306,600
Flujo Financiero -328,000 132,301 203,003 283,404 374,554 172,757

77
8.6. Evaluación financiera del proyecto estimado (VAN y TIR Financieros)
Para complementar la evaluación de la factibilidad del proyecto realizamos una

evaluación financiera, utilizando dos parámetros, el Valor Actual Neto Financiero
(VANF) y la Tasa Interna de Retorno Financiera (TIRF), obteniendo los siguientes
resultados: VANF de S/. 607,632 y TIRF de 55%.
8.7. Análisis del punto de equilibrio
Para determinar el punto de equilibrio nos basamos en el supuesto de que nuestras

inversiones se incrementarían anualmente, tal como lo establecimos inicialmente
(terreno en 11%, construcción en 6% y costos indirectos en 5%), que el WACC sería de
7.20% y que nuestros ingresos solo aumentarían en 6%, es decir, se reducirían en 30%
respecto a nuestro hipotético escenario inicial. Tomando en cuenta dichas variables y
los incrementos porcentuales supuestos, determinamos el flujo económico, tal como se
muestra en la siguiente tabla.
Tabla 8.3
Flujo económico del proyecto en punto de equilibrio
Ingresos 2,538,000 2,700,164 2,872,690 3,056,239 3,251,516
Inversión
Terreno -321,372 -356,385 -395,212 -438,269 -486,018
Construcción -1,820,340 -1,932,109 -2,050,740 -2,176,656 -2,310,302
F. Económico PE -548,000 133,891 135,285 135,617 134,673 132,208
Utilizando los parámetros Valor Actual Neto Económico en Punto de Equilibrio

(VANE PE) y la Tasa Interna de Retorno Económica en Punto de Equilibrio (TIRE PE),
obtuvimos los siguientes resultados: VANE PE igual a Cero y una TIRE PE de 7.20%,
equivalente al WACC establecido.
8.8. Simulación bajo un escenario optimista
Para realizar una simulación de nuestro proyecto bajo un escenario optimista nos
basamos en el supuesto de que nuestras inversiones se incrementarían anualmente, tal
78
como lo establecimos originalmente (terreno en 11%, construcción en 6% y costos
indirectos en 5%), que nuestros ingresos aumentarían en 14% anualmente, es decir, se
incrementarían en 50% respecto a nuestro hipotético escenario inicial, el préstamo
representaría un 10% de la inversión total y que la tasa de descuento WACC sería de
6.89%, es decir, se reduciría en 4% respecto al escenario original. Tomando en cuenta
dichas variables y los incrementos porcentuales supuestos, determinamos el flujo
económico, tal como se muestra a continuación.
Tabla 8.4
Flujo económico del proyecto bajo un escenario optimista
Ingresos 2,538,000 2,885,276 3,280,069 3,728,882 4,239,107
Inversión
Terreno -321,372 -356,385 -395,212 -438,269 -486,018
Construcción -1,820,340 -1,932,109 -2,050,740 -2,176,656 -2,310,302
F. Económico EO -548,000 133,891 320,396 542,996 807,317 1,119,799
Utilizando los parámetros Valor Actual Neto Económico bajo un Escenario

Optimista (VANE EO) y la Tasa Interna de Retorno Económica bajo un Escenario
Optimista (TIRE EO), obtuvimos los siguientes resultados: VANE EO de S/. 1,723, 146 y
una TIRE EO de 62%.
De igual modo, determinamos el flujo financiero del proyecto bajo un escenario

optimista, tal como se muestra a continuación.
Tabla 8.5
Flujo financiero del proyecto bajo un escenario optimista
Financiamiento
Amortización -220,000 -256,488 -273,707 -292,157 -311,931
Interés -16,302 -19,006 -20,282 -21,649 -23,114
Préstamo 220,000 256,488 273,707 292,157 311,931
FCD 220,000 20,186 -1,786 -1,832 -1,875 -335,045
F. Financiero EO -328,000 154,077 318,610 541,164 805,442 784,754

79
Utilizando los parámetros Valor Actual Neto Financiero bajo un Escenario
Optimista (VANF EO) y la Tasa Interna de Retorno Financiera bajo un Escenario
Optimista (TIRF EO), obtuvimos los siguientes resultados: VANF EO de S/. 1,717,432 y
TIRF EO de 93%.
En conclusión, podemos afirmar que tanto los parámetros económicos como los
financieros nos indican que el proyecto es factible bajo el escenario optimista.
8.9. Simulación bajo un escenario conservador
Para realizar una simulación de nuestro proyecto bajo un escenario conservador nos
basamos en el supuesto de que nuestros ingresos se incrementarían en 14% anualmente,
nuestras inversiones aumentarían 16% en terreno, 9% en construcción y 8% en costos
indirectos, es decir, se incrementarían en 50% respecto a nuestro hipotético escenario
inicial. El préstamo representaría el 35% de la inversión total del proyecto y el WACC
ascendería a 14.12%, es decir, 96% por encima de la tasa de descuento original.
Tomando en cuenta dichas variables y los incrementos porcentuales supuestos,
determinamos el flujo económico, tal como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 8.6
Flujo económico del proyecto bajo un escenario conservador
Ingresos 2,538,000 2,885,276 3,280,069 3,728,882 4,239,107
Inversión
Terreno -321,372 -373,891 -434,993 -506,080 -588,784
Construcción -1,820,340 -1,987,993 -2,171,087 -2,371,045 -2,589,418
F. Económico EC -548,000 133,891 240,011 367,947 521,243 703,960
Utilizando los parámetros Valor Actual Neto Económico bajo un Escenario

Conservador (VANE EC) y la Tasa Interna de Retorno Económica bajo un Escenario
Conservador (TIRE EC), obtuvimos los siguientes resultados: VANE EC de S/. 672,216 y
una TIRE EC de 46%.
De igual modo, determinamos el flujo financiero del proyecto bajo un escenario

conservador, tal como se muestra en la siguiente tabla.
80
Tabla 8.7
Flujo financiero del proyecto bajo un escenario conservador
Financiamiento
Amortización -220,000 -925,843 -1,019,243 -1,122,674 -1,237,302
Interés -16,302 -68,605 -75,526 -83,190 -91,684
Préstamo 220,000 925,843 1,019,243 1,122,674 1,237,302
FCD 220,000 689,541 24,795 27,905 31,438 -1,328,986
F. Financiero EC -328,000 823,432 264,806 395,853 552,681 -625,026

Utilizando los parámetros Valor Actual Neto Financiero bajo un Escenario

Conservador (VANF EC) y la Tasa Interna de Retorno Financiera bajo un Escenario
Conservador (TIRF EC), obtuvimos los siguientes resultados: VANF EC de S/. 866,172 y
una TIRF EC de 196%.
En conclusión, podemos afirmar que tanto los parámetros económicos como los
financieros nos indican que el proyecto también es factible bajo el escenario
conservador.
81
CONCLUSIONES
 Desde mediados del 2003 hasta inicios del 2008, los principales indicadores
económicos, demográficos, sociales, políticos y jurídicos mostraban una
situación propicia para emprender un negocio. Los favorables indicadores del
sector construcción confirmaban tal situación. Sin embargo, fueron tres los
factores decisivos para ingresar al mercado inmobiliario: la gran demanda
insatisfecha de hogares en Lima determinada en el 2007 (283,019 hogares), la
baja participación de mercado de las empresas constructoras (ninguna de las
más de 400 empresas dedicadas a la construcción de proyectos inmobiliarios
representaba más del 10% de las ventas) y las altas rentabilidades obtenidas
(más de 20% de rentabilidad sobre sus patrimonios, durante el 2006 y 2007).
 Para poder determinar las principales necesidades y preferencias de los clientes,
realizamos un estudio de mercado, basado en encuestas y en la observación y
análisis de los proyectos ejecutados por las empresas competidoras en la zona de
influencia del proyecto. Esto nos llevó a diseñar un proyecto que se diferenció
de la competencia, ofreciendo departamentos con mayor área y menor precio
por metro cuadrado, cumpliendo con las expectativas de los clientes.
 La alta rivalidad entre las empresas competidoras, el alto poder de negociación
de los proveedores y la creciente entrada de nuevos competidores, generaron
una alta intensidad de la competencia entre las empresas de la industria, por lo
que decidimos seguir una estrategia intensiva de penetración en el mercado a
nivel corporativo y una estrategia genérica de diferenciación, enfocada en un
segmento del mercado a nivel de negocio. Ambas estrategias se
complementaron al encontrar la oportunidad de cubrir parte de la demanda
insatisfecha y poder obtener una participación del mercado mínima de 10%.
 En ese sentido, decidimos contar con una estructura organizativa reducida y
horizontal, conformada por una Gerencia General y tres jefaturas. La Jefatura
Comercial se encargaría de las actividades de marketing, ventas, servicios de
venta y post venta. La Jefatura de Operaciones se responsabilizaría de las
actividades de operaciones, logística interna y externa. La Jefatura de
Administración respondería por las actividades de soporte, infraestructura de la
empresa, gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento.
82
 Nuestro proyecto consistió en la construcción de un edificio multifamiliar
denominado “Torre Barrón”, compuesto por un bloque de siete pisos de altura,
con un total de 12 departamentos, distribuidos a razón de dos departamentos por
piso, a partir del segundo nivel, con áreas que oscilaban entre los 90 y 127 m2 y
12 estacionamientos en el primer nivel. Se edificó sobre un terreno de 330 m2,
en la Urbanización de Santa Beatriz, del Distrito de Cercado de Lima. Los
departamentos fueron del tipo flat y estaban compuestos de sala–comedor, 3
dormitorios, 2 baños y cocina–lavandería, baño de servicio y cuarto de servicio.
Los precios oscilaron entre los S/. 187 mil y S/. 223 mil (S/. 2 mil por m2).
 Nuestra estrategia de publicidad buscaba informar y persuadir a nuestro público
objetivo. Para ello empleamos diferentes medios de comunicación, tales como la
distribución de volantes dípticos, la instalación de carteles de obra,
publicaciones en los principales diarios impresos, envío de correos electrónicos,
creación de una cuenta de Facebook, entre otros. Adicionalmente, ofrecimos un
descuento de hasta el 5% por la compra futura del inmueble, si se realizaba en la
etapa de pre venta o se adquiría al contado.
 Para determinar la localización óptima del proyecto, desarrollamos un estudio
técnico a nivel de macro localización para acordar la región del país donde nos
estableceríamos y otro a nivel de micro localización para convenir la ubicación
exacta del proyecto en la región escogida (Urbanización de Santa Beatriz).
 La obra se ejecutó a lo largo de siete meses, siendo las principales partidas
constructivas: las estructuras, la arquitectura, las instalaciones eléctricas,
sanitarias, electromecánicas y de gas. Sin embargo, el proyecto se desarrolló en
diez meses, desde la constitución de la empresa (marzo 2008) hasta la
inscripción de independización de los departamentos en los Registros Públicos
(diciembre 2008), realizando diferentes gestiones en las entidades públicas y
privadas involucradas, como la Municipalidad Metropolitana de Lima, la
Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP), el Servicio de
Parques de Lima (SERPAR), Luz del Sur, Sedapal y Telefónica del Perú.
 El análisis del Estado de Resultados nos permitió precisar que obtuvimos un
margen bruto de 17.88%, un margen neto de 5.75% y que el costo de venta
representó el 87.1% del total de los costos y gatos del proyecto. Del análisis del
Estado Situacional pudimos inferir que la rentabilidad patrimonial obtenida
(ROE) de 19.64% se aproximó a nuestro objetivo estratégico que era de 20%,
83
que la rentabilidad de los activos (ROA) llegó a 18.08% y que la rentabilidad
sobre nuestro aporte fue de 24.43%. Del análisis del Flujo de Caja podemos
mencionar que los costos directos representaron el 79.3% del total de egresos,
mientras que los indirectos constituyeron el 20.7%.
 La inversión total del proyecto tuvo cuatro fuentes de financiamiento,
conformadas por S/. 548,000 de aporte propio (%E de 22.8%) a un costo de
20% (Ke), por S/. 220,000 de financiamiento bancario (%D de 9.2%) a un costo
de 41.31% (Kd), por S/. 507,600 de las cuotas iniciales de los clientes (%I de
21.1%) y por S/. 1,128,509 de los créditos hipotecarios (%H de 46.9%). Estos
dos últimos aportes no tuvieron costo financiero (Ki y Kh igual a 0%).
 Para evaluar la factibilidad del proyecto en un horizonte de tiempo de cinco
años, consideramos una WACC de 7.2%, una variación porcentual anual de 9%
en los ingresos, una variación porcentual anual en nuestras inversiones de 11%
en terrenos, de 6% en construcción y de 5% en costos indirectos, y que el
financiamiento representaría un 9.2% de nuestra inversiones. Del análisis
realizado pudimos concluir que el proyecto era factible y rentable ya que se
obtuvo un VAN económico de S/. 609,719.00, una TIR económica de 35%, un
VAN financiero de S/. 607,632.00, una TIR financiera de 55% y un ROE que se
incrementó de 19.64% a 23.84% en promedio.
 De igual modo, pudimos afirmar que si nuestros ingresos sólo se incrementarían
en 6% anualmente, manteniendo las demás variables constantes, encontraríamos
el punto de equilibrio del negocio, en el que el VAN económico sería igual a
cero y la TIR económica igual al WACC establecido de 7.20%.
 Al realizar la evaluación del proyecto bajo un escenario optimista,
comprobamos que sería factible y rentable obteniendo un VAN económico de
S/. 1,723,146.00, una TIR económica de 62%, un VAN financiero de S/.
1,717,432.00, una TIR financiera de 93% y un ROE que se incrementó de
19.64% a 33.42% en promedio. Para este escenario consideramos una WACC
de 6.89%, una variación anual de 14% en los ingresos y que el financiamiento
bancario representaría un 10% de nuestra inversión total.
 Bajo un escenario conservador, comprobamos que el proyecto seguía siendo
factible y rentable, obteniendo un VAN económico de S/. 672,216.00, una TIR
económica de 46%, un VAN financiero de S/. 866,172.00, una TIR financiera
de 196% y un ROE que se incrementó de 19.64% a 27.83% en promedio. Para
84
este escenario consideramos una WACC de 14.12%, una variación anual de
14% en los ingresos, de 16% en terrenos, de 9% en construcción, de 8% en
costos indirectos y que el financiamiento bancario representaría un 35% de
nuestra inversión total.
 Finalmente podemos concluir que el éxito de un proyecto inmobiliario radica en
realizar un adecuado estudio de mercado; satisfacer las necesidades y
preferencias del público objetivo; organizarte funcionalmente; informar,
asesorar y persuadir oportunamente a los clientes; establecer alianzas
estratégicas con tus proveedores; y procurar financiar el proyecto solo con
aporte de capital propio y con aporte de los clientes a través de los desembolsos
de las cuotas iniciales y los créditos hipotecarios a cero costo financiero.
85
REFERENCIAS
Banco Central de Reserva del Perú – BCRP (2008). Cuadros Anuales Históricos.
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90
ANEXOS
91
ANEXO 1: Edad de las personas encuestadas
3% 4%
13%
22%
31%
27%
.- de 30 años 30 - 35 36 - 40 41 - 45 46 - 50 .+ de 50
Nota: Total de personas encuestadas (100).

Fuente: Encuestas realizadas por nuestra empresa en Marzo 2008.
92
ANEXO 2: Género de las personas encuestadas
48% 52%
Femenino Masculino

93
ANEXO 3: Estado civil de los encuestados
8%
6% 31%
9%
46%
Casado Conviviente Separado Divorciado Soltero

94
ANEXO 4: Dependientes de los encuestados
5% 12%
27%
31%
25%
.- de 05 años 05 - 10 11 - 15 16 - 20 .+ de 20

95
ANEXO 5: Segmentación de los encuestados
20%
45%
35%
Residentes Trabajadores Hijos estudiantes

96
ANEXO 6: Tipo de trabajo de los encuestados
14%
86%
Dependiente Independiente

97
ANEXO 7: Nivel de ingresos de los encuestados
18%
82%
Ingreso < S/. 4mil Ingreso > S/. 4mil

98
ANEXO 8: Recordación de constructoras
5%
35%
60%
Imagina Rocazul Otras

99
ANEXO 9: Nivel de cumplimiento de expectativas
20%
55% 25%
Si Más o menos No

100
ANEXO 10: Ventajas de los actuales proyectos
100%
85%
40%
25%
5%
Modernidad Financia miento Asesoría Atención Otros

101
ANEXO 11: Desventajas de los proyectos
100%
95%
90%
20%
5%
Cantid dptos Cantid estac Tamaño Falta ascensor Otros

vivienda

102
ANEXO 12: Apreciación de información ofrecida
5%
10%
85%
Insuficiente Precisa Excesiva

103
ANEXO 13: Información necesaria para la toma de decisiones
Tamaño vivienda 100%
Descrip ambients 95%
Descrip acabads 90%
Descrip estructura 90%
Financia miento 85%
Precios 100%
Descuentos 100%
Otros 10%

104
ANEXO 14: Cantidad de departamentos que debería tener un
edificio
8% 5%
29%
58%
Menos 10 dptos 10 - 15 dptos 16 - 20 dptos Más 20 dptos

105
ANEXO 15: Cantidad de pisos que debería tener un edificio
4%
15% 35%
46%
Menos 05 pisos 05 - 07 pisos 08 - 10 pisos Más 10 pisos

106
ANEXO 16: Frontis ideal de un departamento
5%
15%
50%
30%
03 metros 04 metros 05 metros Más de 05 mts

107
ANEXO 17: Altura idónea de un departamento
4% 21%
75%
Menos de 02 metros 02 - 03 metros Más de 03 metros

108
ANEXO 18: Ambientes que deberían tener vista hacia la calle
5% 3%
2%
90%
Sala y/o comed Dormit princip Cocina y/o lavand Dormitorios

109
ANEXO 19: Cantidad mínima de muebles en ambiente de
sala
3%
14%
83%
01 mueble 02 muebles Más de 02 muebles

110
ANEXO 20: Cantidad mínima de personas en ambiente de
comedor
7%
25%
68%
04 personas 06 personas Más de 06 personas

111
ANEXO 21: Ubicación del ambiente de lavandería
23%
77%
Vista hacia la calle Internamente, con ventilación

112
ANEXO 22: Cantidad apropiada de dormitorios
11% 6%
8%
75%
01 dormit 02 dormit 03 dormit Más de 03 dorm

113
ANEXO 23: Tamaño de camas en los dormitorios
5%
7%
45%
43%
01 plaza 01 ½ plaza 02 plazas Más de 02 plz

114
ANEXO 24: Cantidad de baños necesarios
15% 5%
80%
01 baño 02 baños Más de 02 baños

115
ANEXO 25: Demanda insatisfecha de hogares en Lima
Metropolitana y el Callao 2007
Demanda Oferta Demanda

Año Efectiva Inmediata Insatisfecha Variación %
Hogares Viviendas Hogares
2004 219.977 13.948 206.029 -

2005 242.131 11.413 230.718 0,12
2006 280.648 13.364 267.284 0,16

2007 296.921 13.902 283.019 0,06
2008 303.283 12.782 290.501 0,03
2009 330.578 13.932 316.646 0,09
2010 360.331 15.186 345.144 0,09
2011 392.760 16.553 376.207 0,09
Nota: Los años 2009, 2010 y 2011 son proyectados.
Fuente: CAMARA PERUANA DE LA CONSTRUCCIÓN (CAPECO) – El Mercado de Edificaciones
Urbanas en Lima Metropolitana y el Callao, IX Estudio Año 2004, X Estudio Año 2005, XI Estudio Año
2006, XII Estudio Año 2007, XIII Estudio Año 2008.
116
ANEXO 26: Demanda insatisfecha de departamentos en Lima
Metropolitana y el Callao 2007
Demanda Oferta Demanda

Año Efectiva Inmediata Insatisfecha Variación %
Departamento Vivienda Departamento
2004 152.492 9.669 142.823 -

2005 229.747 10.829 218.918 0,53
2006 247.447 11.783 235.664 0,08

2007 291.304 13.639 277.665 0,18
2008 248.093 10.456 237.637 -0,14
2009 287.788 12.129 275.659 0,16
2010 333.834 14.070 319.765 0,16
2011 387.248 16.321 370.927 0,16
Nota: Los años 2009, 2010 y 2011 son proyectados.
Fuente: CÁMARA PERUANA DE LA CONSTRUCCIÓN (CAPECO) – El Mercado de Edificaciones
Urbanas en Lima Metropolitana y el Callao, IX Estudio Año 2004, X Estudio Año 2005, XI Estudio Año
2006, XII Estudio Año 2007, XIII Estudio Año 2008.
117
ANEXO 27: Indicadores económicos 2000 – 2007
Indicadores 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Población (Miles habitantes) 25.9 26.3 26.7 27.1 27.2 27.5 27.7 27.9
PBI Miles de millones S/. 186.8 189.5 200.0 210.7 234.3 261.6 304.5 341.2
PBI Variación % real 3.1 0.2 5.4 3.8 4.8 6.4 7.6 9.0
PBI Per Cápita S/. 7212 7205 7491 7775 8614 9513 10993 12229
PBI Construcción Variación % -4.3 -6.0 8.3 4.2 4.7 8.4 14.8 16.5
Tipo de Cambio (N/S x US$) 3.49 3.51 3.52 3.48 3.41 3.30 3.27 3.13
Depreciación (Variación %) 3.3 0.6 0.3 -1.1 -1.9 -3.4 -0.7 -4.5
Inflación promedio (Variación %) 3.8 2.0 0.2 2.3 3.7 1.6 2.0 1.8
Tasa Interbancaria Nominal S/. 11.4 3.15 3.8 2.51 3 3.3 3.42 n/d
Tasa Interbancaria Nominal US$ 8.4 2.07 2.2 1.09 2.19 4.2 4.12 n/d
TAMN promedio S/. 32.5 24.98 20.77 21.02 24.67 23.6 25.15 19.7
TAMEX promedio US$ 13.8 12.16 10.04 9.66 9.07 10.4 12.23 10.7
Fuentes: MINISTERIO DE ECONOMÍA Y FINANZAS (MEF) – “Marco Macroeconómico Multianual
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y Mayo 2006.
118
ANEXO 28: Crecimiento de los grupos de edad (1995 - 2010)
6.54 7.09 7.67 8.45
15.20 16.26 17.80 19.30
31.12 31.92
32.23 De 60 a más
32.63
De 40 - 59
De 20 - 39
De 0 - 19
47.14 44.73 42.30 39.62
1995 2000 2005 2010

Boletín “Perú: Estimaciones y Proyecciones de Población 1950 – 2050”.
119
ANEXO 29: Población total estimada por sexo y tasa de
crecimiento, 2003 – 2010 (miles)
Total Hombre Mujer Tasa anual

Año
Población Cantidad % Cantidad % %
2003 27,148 13,654 50.29% 13,494 49.71% 1.49
2004 27,547 13,852 50.29% 13,694 49.71% 1.47
2005 27,947 14,051 50.28% 13,895 49.72% 1.45
2006 28,349 14,254 50.28% 14,095 49.72% 1.44
2007 28,751 14,451 50.26% 14,300 49.74% 1.42
2008 29,153 14,650 50.25% 14,503 49.75% 1.40
2009 29,555 14,850 50.24% 14,705 49.76% 1.38
2010 29,958 15,049 50.23% 14,909 49.77% 1.36

Boletín “Perú: Estimaciones y Proyecciones de Población 1950 – 2050”.
120
ANEXO 30: Créditos hipotecarios para vivienda (miles de
NS/.) 2005-2008
2005 2006 2007 Jun.2008
B. de Crédito del Perú 27.013.882 30.583.359 36.300.981 20.442.353

B. Continental 18.283.679 22.508.420 27.526.097 14.352.507
Scotiabank Perú 0 7.541.774 11.641.020 6.162.705
B. Wiese Sudameris 6.861.584 2.677.712 0 0
Interbank 5.169.880 6.345.154 7.942.039 5.307.442
B. Interamericano Finanzas 3.444.882 4.075.741 4.549.274 2.335.896
B. Sudamericano 3.150.744 1.103.484 0 0

B. Financiero 2.042.779 2.697.885 2.839.284 1.405.098
Mibanco 282.066 403.567 511.557 274.209
B. Falabella Perú 0 0 192.156 162.298

HSBC Bank Perú 0 0 38.881 127.117
Citibank 133.969 132.805 135.128 59.956

B. de Comercio 51.870 62.573 62.509 33.617
B. del Trabajo 1.872.922 2.323.421 1.499.518 16.459

BankBoston 310 0 0 0
B. Standard Chartered 185 0 0 0
Total 68.308.752 80.455.895 93.238.444 50.679.657
Variación % 0% 17,8% 15,9%

Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP - Boletín Estadístico de Banca Múltiple
Alcance y Participación de Mercado: Ranking de Créditos Directos por Tipo.
121
ANEXO 31: Demanda insatisfecha según precio de la
vivienda (julio 2007)
Precios de las Demanda Oferta Demanda Participación

Viviendas en US$ Efectiva Inmediata Insatisfecha por Rango
Hogares Vivienda Hogares %
Hasta 4,000 28.787 0 28.787 10,17

4,001 8,000 64.084 0 64.084 22,64
8,001 10,000 40.252 100 40.152 14,19
10,001 15,000 56.234 5 56.229 19,87
15,001 20,000 39.324 1.181 38.143 13,48

20,001 25,000 33.077 1.188 31.889 11,27
25,001 30,000 10.516 1.582 8.934 3,16
30,001 40,000 9.343 3.221 6.122 2,16

40,001 50,000 3.585 1.521 2.064 0,73
50,001 60,000 3.084 1.186 1.898 0,67

60,001 70,000 1.893 1.148 745 0,26
70,001 80,000 2.086 663 1.423 0,50

80,001 100,000 3.471 798 2.673 0,94
100,001 120,000 334 394 -60 -0,02
120,001 150,000 508 367 141 0,05
150,001 200,000 343 274 69 0,02
200,001 250,000 0 162 -162 -0,06
250,001 300,000 0 57 -57 -0,02
300,001 500,000 0 48 -48 -0,02

Más de 500,000 0 7 -7 0,00
Total 296.921 13.902 283.019 100,00

122
ANEXO 32: Oferta total de vivienda según precios de venta
(julio 2007)
Precios de las Oferta Total

Total
Viviendas en US$ Casas Departamentos
Unids m2 Unids m2 Unids m2
Hasta 4,000 0 0 0 0 0 0
4,001 8,000 0 0 0 0 0 0
8,001 10,000 0 0 100 5.900 100 5.900
10,001 15,000 0 0 5 305 5 305
15,001 20,000 1 80 1.187 73.524 1.188 73.604

20,001 25,000 0 0 1.196 78.004 1.196 78.004
25,001 30,000 0 0 1.653 118.664 1.653 118.664
30,001 40,000 104 14.955 3.285 260.647 3.389 275.602

40,001 50,000 0 0 1.557 139.687 1.557 139.687
50,001 60,000 9 918 1.264 122.401 1.273 123.319

60,001 70,000 40 4.444 1.128 114.860 1.168 119.304
70,001 80,000 0 0 671 74.722 671 74.722

80,001 100,000 0 0 801 98.436 801 98.436
100,001 120,000 2 540 402 55.992 404 56.532
120,001 150,000 16 3.080 373 58.557 389 61.637
150,001 200,000 45 9.975 261 45.927 306 55.902
200,001 250,000 17 4.696 179 37.228 196 41.924
250,001 300,000 16 4.540 41 9.631 57 14.171
300,001 500,000 18 5.859 30 10.657 48 16.516

Más de 500,000 0 0 7 3.997 7 3.997
Total 268 49.087 14.140 1.309.139 14.408 1.358.226

123
ANEXO 33: Oferta total de viviendas vendidas según precios
de venta (julio 2007)
Precios de las Vendidos

Total
Viviendas en US$ Casas Departamentos
Unids m2 Unids m2 Unids m2
Hasta 4,000 0 0 0 0 0 0
4,001 8,000 430 14.620 328 15.088 758 29.708
8,001 10,000 0 0 0 0 0 0
10,001 15,000 0 0 55 3.355 55 3.355
15,001 20,000 0 0 350 22.554 350 22.554

20,001 25,000 0 0 405 26.062 405 26.062
25,001 30,000 0 0 1.086 74.428 1.086 74.428
30,001 40,000 8 1.176 2.079 161.247 2.087 162.423

40,001 50,000 5 900 1.117 97.356 1.122 98.256
50,001 60,000 7 714 947 87.658 954 88.372

60,001 70,000 16 1.762 919 92.877 935 94.639
70,001 80,000 0 0 528 58.518 528 58.518

80,001 100,000 0 0 837 101.939 837 101.939
100,001 120,000 0 0 247 34.859 247 34.859
120,001 150,000 26 5.521 334 51.248 360 56.769
150,001 200,000 25 5.475 300 54.725 325 60.200
200,001 250,000 1 212 280 57.234 281 57.446
250,001 300,000 5 1.435 84 20.218 89 21.653
300,001 500,000 5 1.705 112 36.221 117 37.926

Más de 500,000 0 0 35 17.932 35 17.932
Total 528 33.520 10.043 1.013.519 10.571 1.047.039

124
ANEXO 34: Oferta total de departamentos según precios de
venta (julio 2007)
Precios de los Oferta Inmediata Oferta Futura Oferta Total

Departamentos en US$ Unids m2 Unids m2 Unids % m2
Hasta 4,000 0 0 0 0 0 0,0 0

4,001 8,000 0 0 0 0 0 0,0 0
8,001 10,000 100 5.900 0 0 100 0,7 5.900
10,001 15,000 5 305 0 0 5 0,0 305
15,001 20,000 1.181 73.014 6 510 1.187 8,4 73.524
20,001 25,000 1.188 77.284 8 720 1.196 8,5 78.004

25,001 30,000 1.582 113.458 71 5.206 1.653 11,7 118.664
30,001 40,000 3.117 247.712 168 12.935 3.285 23,2 260.647
40,001 50,000 1.521 136.332 36 3.355 1.557 11,0 139.687

50,001 60,000 1.177 113.249 87 9.152 1.264 8,9 122.401
60,001 70,000 1.108 112.795 20 2.065 1.128 8,0 114.860

70,001 80,000 663 73.962 8 760 671 4,7 74.722
80,001 100,000 798 98.106 3 330 801 5,7 98.436

100,001 120,000 392 54.652 10 1.340 402 2,8 55.992
120,001 150,000 351 54.917 22 3.640 373 2,6 58.557
150,001 200,000 233 40.947 28 4.980 261 1,8 45.927
200,001 250,000 145 30.088 34 7.140 179 1,3 37.228
250,001 300,000 41 9.631 0 0 41 0,3 9.631
300,001 500,000 30 10.657 0 0 30 0,2 10.657
Más de 500,000 7 3.997 0 0 7 0,0 3.997
Total 13.639 1.257.006 501 52.133 14.140 100,0 1.309.139

125
ANEXO 35: Oferta total de departamentos según sector
urbano y precio (julio 2007)
Sector Urbano Estructura de la Oferta

Precio Área Precio por
Unids
Medio US$ Prom m2 m2 US$
1. Miraflores 1.696 89.365 112,1 770
2. San Isidro 670 128.777 141,6 884
3. La Molina 385 52.723 104,8 503

4. Santiago de Surco, San Borja 3.044 66.754 106,1 589
5. Jesús María, Lince, Magdalena del Mar, Pueblo
3.912 42.196 85,4 493
Libre, San Miguel
6. Barranco, Chorrillos, Surquillo 1.140 44.366 82,8 467
7. Ate, Cieneguilla, Chaclacayo, Lurigancho, Santa
530 27.483 72,6 381
Anita
8. Cercado de Lima, Breña, La Victoria, Rímac, San
724 28.279 74,0 382
Luis
9. Carabayllo, Comas, Independencia, Los Olivos,
148 25.322 86,2 301
Pte. Piedra, S.M.P
10. El Agustino, San Juan de Lurigancho 1.377 18.589 62,1 300
11. Ancón, Santa Rosa 0 0 0,0 0

12. Lurín, Pachacamac, S.J.M., Villa El Salvador,
0 0 0,0 0
Villa María del Triunfo
13. Pucusana, Pta. Hermosa, Pta. Negra, S. Bartolo,
75 58.693 111,3 516
Sta. María del Mar
14. Bellavista, Callao, Carmen de la Legua, La
439 28.565 76,9 374
Perla, La Punta
15. Ventanilla 0 0 0,0 0
Total 14.140 53.629 92,6 529

126
ANEXO 36: Oferta total de departamentos según distrito y
grupo (julio 2007)
Sector Oferta Total

Distrito Grupo
Urbano Unidades m2
1 1. Miraflores A 514 59.348
B 935 103.673
C 247 27.054
2 1. San Isidro A 583 84.066
B 87 10.777
3 1. La Molina A 59 6.383
B 201 21.885
C 125 12.072
4 1. Santiago de Surco A 567 76.759
B 990 107.562
C 1.010 79.510
2. San Borja A 70 11.441
B 402 47.124
C 5 593
5 1. Jesús María A 689 62.403
B 356 27.705
C 138 10.411
2. Lince A 46 4.190
B 237 19.302
3. Magdalena del Mar A 222 22.780
B 136 11.395
C 594 49.899
4. Pueblo Libre A 272 22.880
B 97 9.284
C 58 4.587
5. San Miguel A 273 24.099
B 86 6.530
C 708 58.658
6 1. Barranco A 21 4.145
B 50 5.100
2. Chorrillos A 58 11.046
B 16 1.306
C 534 36.290
3. Surquillo A 203 16.183
B 160 12.611
C 98 7.752
7 1. Ate 324 24.850
127
3. Chaclacayo 8 720
5. Santa Anita 198 12.892
8 1. Cercado de Lima A 39 3.162
B 165 11.125
C 30 2.385
2. Breña 377 28.694
3. La Victoria 52 3.883
4. Rímac 10 735
5. San Luis 51 3.568
9 1. Carabayllo 29 2.378
2. Comas 20 1.300
3. Independencia 4 320
4. Los Olivos A 4 360
B 34 3.145
C 22 2.210
6. San Martín de Porres 35 3.050
10 1. El Agustino 1.291 81.129
2. San Juan de Lurigancho 86 4.332
11 2. Santa Rosa 0 0
13 1. Pucusana 4 480
2. Punta Hermosa 10 820
4. San Bartolo 36 3.348
5. Santa María del Mar 25 3.698
14 1. Bellavista 27 2.323
2. Callao 332 25.553
4. La Perla 80 5.876
Total 14.140 1.309.139
128
ANEXO 37: Precios promedio anuales de los materiales de
construcción, 2003 - 2007
Materiales de construcción Unid 2003 2004 2005 2006 2007

Ladrillos
King Kong Millar 287.61 282.82 317.02 354.76 495.98
Pandereta Millar 236.44 227.82 253.62 276.60 397.11
Techo Hueco 15 Millar 885.92 850.95 922.45 1005.5 1417.2
Corriente Millar 488.56 518.27 532.29 580.24 593.63
Mayólica M2 19.85 19.24 18.13 18.10 19.21
Aglomerantes
Cemento bls 45.5 kg Unid 17.11 17.28 17.24 17.39 17.28
Yeso bls 25 kg Unid 5.64 5.82 5.93 5.94 5.40
Cal bls 25 kg Unid 13.70 14.88 16.72 16.72 16.72
Agregados
Piedra chancada 1/2" M3 34.91 37.83 40.19 43.03 44.79
Arena gruesa M3 17.68 21.16 23.24 25.95 28.12
Hormigón M3 11.13 19.07 24.65 27.95 30.70
Metálicos
Fierro constr 9mtsx1/2" Varilla 14.73 22.83 22.97 23.71 24.56
Alambre negro Kg 2.38 3.65 3.32 3.37 3.45
Clavos 2" a 4" Kg 2.36 3.70 3.46 3.60 3.72
Accesorios plásticos
Alambre TW Unid 0.65 0.94 1.01 1.39 1.40
Cable WP Unid 2.85 3.80 3.93 5.43 5.13
Alambre telefónico Unid 0.45 0.58 0.82 1.08 1.10
Maderas
Tornillo Unid 3.06 3.06 3.20 3.56 3.82
Cedro Unid 6.27 6.64 6.91 8.51 9.21
Caoba Unid 11.42 11.99 13.61 14.57 15.23
Tripley Unid 19.41 22.62 23.64 24.31 27.12
Fuente: Precios de Materiales de Construcción, Sistema de Precios Promedios,
Información Económica, Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).
129
ANEXO 38: Variación porcentual anual de los precios de los
materiales de construcción, 2003 - 2007
Materiales de construcción Unidad 2003 2004 2005 2006 2007

Ladrillos
King Kong Millar -1.0% -1.7% 12.1% 11.9% 39.8%
Pandereta Millar -1.8% -3.6% 11.3% 9.1% 43.6%
Techo Hueco 15 Millar -1.8% -3.9% 8.4% 9.0% 40.9%
Corriente Millar 0.3% 6.1% 2.7% 9.0% 2.3%
Mayólica M2 -3.1% -3.0% -5.8% -0.2% 6.1%
Aglomerantes
Cemento bls 45.5 kg Unid 0.8% 1.0% -0.2% 0.8% -0.6%
Yeso bls 25 kg Unid 1.2% 3.1% 1.8% 0.3% -9.2%
Cal bls 25 kg Unid -12.2% 8.6% 12.3% 0.0% 0.0%
Agregados
Piedra chancada 1/2" M3 19.5% 8.4% 6.2% 7.1% 4.1%
Arena gruesa M3 40.6% 19.7% 9.8% 11.7% 8.4%
Hormigón M3 21.1% 71.4% 29.3% 13.4% 9.8%
Metálicos
Fierro constr 9mtsx1/2" Varilla 6.1% 55.1% 0.6% 3.2% 3.6%
Alambre negro Kg 7.8% 53.6% -9.2% 1.6% 2.4%
Clavos 2" a 4" Kg 4.6% 56.7% -6.4% 4.1% 3.2%
Accesorios plásticos
Alambre TW Unid -9.5% 45.8% 6.9% 38.2% 0.3%
Cable WP Unid -7.6% 33.2% 3.5% 38.1% -5.6%
Alambre telefónico Unid -8.5% 30.5% 40.5% 31.3% 2.1%
Maderas
Tornillo Unid 5.0% 0.0% 4.5% 11.4% 7.3%
Cedro Unid 7.7% 5.8% 4.2% 23.0% 8.3%
Caoba Unid 13.8% 4.9% 13.6% 7.0% 4.6%
Tripley Unid 5.1% 16.5% 4.5% 2.8% 11.6%
Fuente: Precios de Materiales de Construcción, Sistema de Precios Promedios,
Información Económica, Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).
130
ANEXO 39: Comparativo entre preferencias de los clientes y
características reales del edificio
Preferencias Características
Descripción de la preferencia
según encuesta reales del edifico
Características de diseño de los departamentos

La cantidad de departamentos, máximo 15 87% 12 dptos
La cantidad de pisos o niveles, máximo 7 81% 7 pisos
El frontis debe ser mayor a 5 mts 50% 6 mts
La altura del departamento de 2 a 3 mts 75% 2.40 mts
El diseño debe considerar vista a la calle 98% Si
La sala y el comedor con vista a la calle 90% Si
En la sala deben entrar más de 2 muebles 83% Si
El comedor debe tener un aforo de 6 personas 68% Si
La cocina y la lavandería deben estar separadas 82% Si
La cocina debe tener muebles reposteros 98% Si
La lavandería debe ser al interior y ventilada 77% Si
El diseño debe incluir cuarto y baño de servicio 92% Si
El diseño debe considerar 3 dormitorios 75% Si
En el dormitorio debe entrar una cama de 2 plz 88% Si
El diseño debe considerar 2 baños completos 80% Si
El diseño debe contar con iluminación natural 100% Si
El diseño debe contar suficiente ventilación 100% Si
Acabados de los departamentos
Las ventanas deben ser de aluminio 46% Si
Los pisos deben ser laminados en sala y comedor 88% Si
Los pisos deben ser laminados en dormitorios 90% Si
Los pisos deben ser cerámicos en cocina 97% Si
Los pisos deben ser cerámicos en lavandería 100% Si
Los pisos deben ser cerámicos en baños 100% Si
La grifería y sanitarios deben ser marca "Trebol" 85% Si
Los dormitorios deben incluir closets 100% Si
Se debe considerar agua fria y caliente en baños 100% Si
Se debe considerar agua fría y caliente en cocina 82% Si
Se debe considerar agua fría y caliente lavandería 65% Si
El cliente debe elegir el color de pintura del dpto.. 95% Si
Instalaciones y servicios de los departamentos
Puntos de TV cable en sala y comedor 85% Si
Puntos de TV cable en dormitorios 100% Si
131
Puntos de Internet en dormitorios 100% Si
Puntos de telefonía fija en sala y comedor 89% Si
Puntos de telefonía fija en dormitorios 100% Si
Puntos de telefonía fija en cocina 56% Si
Más de 2 tomacorrientes en sala y comedor 85% 3 puntos
Más de 2 tomacorrientes en dormitorios 80% 3 puntos
Más de 2 tomacorrientes en cocina 90% 3 puntos
Suficiente 2 tomacorrientes en baños 75% 2 puntos
Suficiente 2 tomacorrientes en lavandería 57% 2 puntos
Medidor independiente de agua 100% Si
Medidor independiente de energía eléctrica 100% Si
Intercomunicador 100% Si
Características de las áreas comunes
Contar con ascensor con capacidad de 6 personas 80% 6 personas
Piso de estacionamiento con piso pulido 86% Si
132
ANEXO 40: Imágenes del volante díptico del proyecto
133
ANEXO 41: Distribución de volantes dípticos
Entidad Entregado a: Cantidad

Compañía Peruana de Radiodifusión Gerente de Recursos Humanos
01 400 dípticos
S.A. (Canal 4) Carlos A. Beteta Godoy
Panamericana Contenidos S.A.A. Gerente de Recursos Humanos
02 300 dípticos
(Canal 5) Miguel Merino Silva
Instituto Nacional de Radio y
03 Asistencia Social - Sara Soria 300 dípticos
Televisión - IRTP (Canal 7)
Ejecutivo de Banca Personal Ana
04 Banco Financiero Agencia Risso 1,000 dípticos
María Casafranca
Bancos de Cercado de Lima, Jesús
05 Ejecutivos de banca personal 1,200 dípticos
María y Lince
06 Colegio Dante Alighieri Secretaría / Padres de familia 500 dípticos
07 Colegio Trilce - Santa Beatriz Secretaría / Padres de familia 300 dípticos

Centro Preuniversitario San Marcos -
08 Secretaría / Estudiantes 300 dípticos
Santa Beatriz
09 Academia Pamer I - Santa Beatriz Secretaría / Estudiantes 300 dípticos
10 Academia Pamer II - Santa Beatriz Secretaría / Estudiantes 300 dípticos
11 Instituto Sise Secretaría / Estudiantes 500 dípticos
12 Instituto Idat Secretaría / Estudiantes 500 dípticos
13 Instituto Interglobal – Idiomas Secretaría / Estudiantes 100 dípticos
14 Academia Trilce Secretaría / Estudiantes 500 dípticos
15 Telefónica del Perú A trabajadores 500 dípticos

Bodegas y estaciones de servicio
16 A los propietarios 1,000 dípticos
(grifos) de la zona
Transporte público en principales Pasajeros de las diferentes líneas de
17 1,000 dípticos
avenidas transporte
18 Vecinos y visitantes del proyecto Entrevista personal en obra 1,000 dípticos
Total 10,000 dípticos

134
ANEXO 42: Entidades próximas al proyecto
10 9
12
11
1 7
2 8
18
3
4 20
17 13
14
5 19
15
16
21
LEYENDA: TORRE BARRÓN COLEGIOS & ACADEM SERVICIOS
EST SERVICIO GRIFO OTROS

1. Estación de Servicio Repsol
2. Estación de Servicio Repsol & KFC 10. Colegio Pamer 18. Canal 7
3. Colegio Dante Alighieri 11. Academia Pamer I 19. Librería
4. Canal 4 12. Academia Pamer II 20. Internet
5. Canal 5 13. Iglesia Cristo Rey 21. Museo Historia Natural
6. Parque de la Reserva Circuito Agua 14. Panadería
7. Ofic Normalización Previsional ONPE 15. Botica
8. Sauna Villa Roma 16. Estación de servicio ABC
9. Colegio Trilce 17. Estación de servicio ABA SINGER
135
ANEXO 43: Cartel de obra N° 1
136
137
138
139
ANEXO 47: Participación del mercado proyectada del año
cero al año 5
Const. Const.
Const. Lima Yufra
Año Empresas Roca Otros Las Total
Imagina Kensetsu Construct
Azul Torres
Cant. Edificios 12 4 1 1 2 0 20
0
Participación % 60% 20% 5% 5% 10% 0% 100%
1
Participación % 52% 17% 4% 4% 17% 4% 100%
2
Participación % 43% 18% 4% 4% 25% 7% 100%
3
Participación % 35% 18% 3% 3% 32% 9% 100%
4
Participación % 29% 17% 2% 2% 39% 10% 100%
5
Participación % 24% 16% 2% 2% 45% 10% 100%
140
ANEXO 48: Relación de los acabados instalados en los
departamentos
Ambiente Descripción
Dormitorio Piso Listones laminados color madera
principal Contrazócalo De madera de 3" x ½" (sin rodón)
Muros Empastado y pintado con látex lavable
Cielo raso Empastado y pintado con látex lavable
Puerta De MDF
Ventanas Sistema NOVA
Dormitorio Piso Listones laminados color madera
secundario Contrazócalo De madera de 3" x ½" (sin rodón)
Puerta De MDF
Pasadizo Piso Listones laminados color madera
Contrazócalo De madera de 3" x ½" (sin rodón)
Baño principal Piso Cerámico CELIMA de 30 x 30, modelo Duna o similar
Cerámico CELIMA de 30 x 30, modelo Duna o similar,
Pared
altura 1.20m en baño y 1.80m en ducha
Puerta De MDF
Griferia TREBOL modelo iris cromada, con desagüe
Grifería cromado simple. Mezcladora para ducha marca TREBOL
o similar.
Inodoro Marca TREBOL, modelo Top Piece, color blanco
Lavatorio Marca TREBOL, color blanco
Baño secundario Piso Cerámico CELIMA de 30 x 30, modelo Duna o similar
Cerámico CELIMA de 30 x 30, modelo Duna o similar,
Pared
altura 1.20m en baño y 1.80m en ducha
Puerta De MDF
Griferia TREBOL modelo iris cromada, con desagüe
Grifería
cromado simple. Mezcladora para ducha marca TREBOL.
Inodoro Marca TREBOL o similar, color blanco
Lavatorio Marca TREBOL, color blanco
141
Cocina Piso Cerámico CELIMA, serie Duna de 30 x 30
Contrazócalo Cerámico CELIMA, serie Duna de 10 x 30
Puerta De MDF
Grifería Mezcladora TREBOL de 8"
Lavadero Lavadero RECORD de una pieza con escurridero
Sala - Comedor Piso Listones laminados color madera
Contrazócalo De madera de 3" x ½" (sin rodón)
Puerta De MDF
Lavandería Piso Cemento pulido
Contrazócalo Cemento pulido
Lavadero De granito
Terraza Piso Cemento pulido
Patio Piso Cemento pulido
Cuarto de servicio Piso Cerámico CELIMA de 30 x 30
Contrazócalo Cerámico CELIMA de 10 x 30
Puerta De MDF
Baño de servicio Piso Cerámico CELIMA de 30 x 30
Pared Cerámico CELIMA de 10 x 30
Puerta De MDF
Llave marca TREBOL de 4". Mezcladora para ducha
Grifería
marca TREBOL
Inodoro Marca TREBOL, modelo Rapid Jet, color blanco
142
ANEXO 49: Vista frontal del edificio “Torre Barrón”
143
ANEXO 50: Plano de planta del primer piso
144
ANEXO 51: Plano de planta segundo piso
145
ANEXO 52: Plano de planta típica 3er al 6to piso
146
ANEXO 53: Plano de planta sétimo piso
147
ANEXO 54: Licencia de Obra para Edificación Nueva
148
ANEXO 55: Relación de Unidades Inmobiliarias, Numeración
Municipal y Propietarios
Unidad
Nivel Numeración Municipal Propietario DNI
Inmob.
David Eduardo Márquez
D_201 2do piso Jr. Enrique Barrón Nº 1113 - D201 09393900
Atahui
D_202 2do piso Jr. Enrique Barrón Nº 1113 - D202 Marisa Celia Luna Vela 10082403
D_301 3er piso Jr. Enrique Barrón Nº 1113 - D301 Hugo Aurelio León Cheng 06389923
D_302 3er piso Jr. Enrique Barrón Nº 1113 - D302 Nicolai Vásquez Yap Sam 16718381
D_401 4to piso Jr. Enrique Barrón Nº 1113 - D401 Julio Fernández Beltrán 06025589
D_402 4to piso Jr. Enrique Barrón Nº 1113 - D402 Ana Carola Burga Yncio 16637192
D_501 5to piso Jr. Enrique Barrón Nº 1113 - D501 Fausto Edwin Torrecilla Pérez 10196895
D_502 5to piso Jr. Enrique Barrón Nº 1113 - D502 Hugo Aurelio León Cheng 06389923
Norma Bertha Aguilar
D_601 6to piso Jr. Enrique Barrón Nº 1113 - D601 20403258
Damaso
D_602 6to piso Jr. Enrique Barrón Nº 1113 - D602 Germaín Sánchez Hinojosa 01335062
Jesús Hildebrando Poma
D_701 7mo piso Jr. Enrique Barrón Nº 1113 - D701 04000523
Viscaya
D_702 7mo piso Jr. Enrique Barrón Nº 1113 - D702 Margarita Estrada Linares 04081235
E_1A 1er piso Jr. Enrique Barrón Nº 1113 - C - E101 Nicolai Vásquez Yap Sam 16718381
E_1B 1er piso Jr. Enrique Barrón Nº 1113 - C - E102 Nicolai Vásquez Yap Sam 16718381
E_2A 1er piso Jr. Enrique Barrón Nº 1113 - B - E101 09393900
Atahui
E_2B 1er piso Jr. Enrique Barrón Nº 1113 - B - E102 09393900
Atahui
E_3 1er piso Jr. Enrique Barrón Nº 1113 – A Hugo Aurelio León Cheng 06389923
Miguel Angel Paniagua
E_4 1er piso Jr. Enrique Barrón Nº 1111 - E107 06102456
García
García
García
García
García
E_9 1er piso Jr. Enrique Barrón Nº 1111 - E102 Hugo Aurelio León Cheng 06389923
García
149
ANEXO 56: Cronograma General de Implementación
Detallado
Tipo mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
Presupuestos
Gasto 08 08 08 08 08 08 08 08 08 08
P. de Ventas Netas -
P. de Gastos Marketing Ind.
Material de venta Ind.
Publicaciones en diarios Ind.
Letreros Ind.
Oficina de ventas Ind.
Estudio de mercado Ind.
P. de Gastos Admin. y Ventas Ind.
Gastos Personal Ind.
Gastos Contabilidad Ind.
Gastos Legales Ind.
Constitución Empresa Ind.
Legalización libros Ind.
Vigencia de poder Ind.
Contrato Construcción Ind.
Contrato Comp/Venta Ind.
Útiles de oficina Ind.
Copias e impresiones Ind.
Servicios Públicos Ind.
Luz del Sur (Luz) Ind.
Sedapal (Agua) Ind.
Internet y Telefonía Ind.
Representación Ind.
Combustible Ind.
Equipos Ind.
Herramientas Ind.
Transporte Ind.
Gastos Municipales Ind.
Arbitrios Ind.
Predial Ind.
P. de Gastos Bancarios Ind.
Estudio Técnico Ind.
Valorización Ind.
Póliza CAR Ind.
Cartas fianzas Ind.
P. de Gastos Adq. del Terreno Dir.
Adquisic terreno Dir.
Adquisic imp alcabala Dir.
Adquisic notariales Dir.
Adquisic registrales Dir.
150
P. de Gastos Proyecto Ind.
Proyecto elaboración Ind.
Proyecto est topográfico Ind.
Proyecto est de suelos Ind.
P. de Gastos Construcción Dir.
Obra de Demolición Dir.
Construc movim tierras Dir.
Construc Contrato Dir.
Construc Pintura Dir.
Construc Ascensor Dir.
Construc Factibilidad servic Dir.
Construc Conexión servic Dir.
P. de Gastos Municipales Ind.
Anteproy Revisión Ind.
Demolic Licencia Ind.
Demolic Cert Finaliz Obra Ind.
Demolic Declarat Fábrica Ind.
Inspección Ocular Ind.
Obr Nue Licencia Ind.
Obr Nue SERPAR Ind.
Obr Nue Cert Finaliz Obra Ind.
Obr Nue Cert Numeración Ind.
Obr Nue Declarat Fábrica Ind.
P. de Gastos Titulación Ind.
Gastos Registrales Ind.
Hipoteca del terreno Ind.
Levantamiento hipoteca Ind.
Obr Nue Independizacion Ind.
Obr Nue R.I-J.P-M.A Ind.
Gastos Notariales Ind.
Hipoteca del terreno Ind.
Levantamiento hipoteca Ind.
Escritura Compra Vta Ind.
Obr Nue Independizacion Ind.
Obr Nue R.I-J.P-M.A Ind.
P. de Gastos Imprevistos Ind.
Imprevistos Ind.
151
ANEXO 57: Presupuesto de Ventas Netas
Unidades Inmobiliarias IGV mar 08 abr 08 may 08 jun 08 jul 08 ago 08 sep 08 oct 08 nov 08 dic 08 Total
Departamento 201 c/igv 203,653 203,653
Sub Total Departamentos 0 0 397,260 359,817 359,817 359,817 359,817 348,858 0 0 2,185,388
Estacionamiento 1A s/igv 10,000 10,000
Estacionamiento 1B s/igv 15,000 15,000
Estacionamiento 2A s/igv 10,000 10,000
Estacionamiento 2B s/igv 15,000 15,000
Estacionamiento 3 s/igv 10,000 10,000
Sub Total Estacionamientos 0 0 25,000 25,000 20,000 25,000 25,000 25,000 0 0 145,000
Ventas Totales 0 0 422,260 384,817 379,817 384,817 384,817 373,858 0 0 2,330,388
152
ANEXO 58: Presupuesto de Cobranza por Ventas
Unidades Inmobiliarias IGV mar 08 abr 08 may 08 jun 08 jul 08 ago 08 sep 08 oct 08 nov 08 dic 08 Total
Departamento 201 c/igv - - 44,600 - 178,400 - - - - - 223,000
Departamento 202 c/igv - - 42,400 - 169,600 - - - - - 212,000
Departamento 301 c/igv - - - 40,600 162,400 - - - - - 203,000
Departamento 302 c/igv - - - 38,200 152,800 - - - - - 191,000
Departamento 401 c/igv - - - - 203,000 - - - - - 203,000
Departamento 402 c/igv - - - - 191,000 - - - - - 191,000
Departamento 501 c/igv - - - - - 203,000 - - - - 203,000
Departamento 502 c/igv - - - - - 191,000 - - - - 191,000
Departamento 601 c/igv - - - - - - 203,000 - - - 203,000
Departamento 602 c/igv - - - - - - 191,000 - - - 191,000
Departamento 701 c/igv - - - - - - - 195,000 - - 195,000
Departamento 702 c/igv - - - - - - - 187,000 - - 187,000
Sub Total Departamentos - - 87,000 78,800 1,057,200 394,000 394,000 382,000 - - 2,393,000
Estacionamiento 1A s/igv - - 10,000 - - - - - - - 10,000
Estacionamiento 1B s/igv - - 15,000 - - - - - - - 15,000
Estacionamiento 2A s/igv - - - 10,000 - - - - - - 10,000
Estacionamiento 2B s/igv - - - 15,000 - - - - - - 15,000
Estacionamiento 3 s/igv - - - - 10,000 - - - - - 10,000
Estacionamiento 4 s/igv - - - - 10,000 - - - - - 10,000
Estacionamiento 5 s/igv - - - - - 10,000 - - - - 10,000
Estacionamiento 6 s/igv - - - - - 15,000 - - - - 15,000
Estacionamiento 7 s/igv - - - - - - 15,000 - - - 15,000
Estacionamiento 8 s/igv - - - - - - 10,000 - - - 10,000
Estacionamiento 9 s/igv - - - - - - - 10,000 - - 10,000
Estacionamiento 10 s/igv - - - - - - - 15,000 - - 15,000
Sub Total Estacionamient - - 25,000 25,000 20,000 25,000 25,000 25,000 - - 145,000
Ventas Totales - - 112,000 103,800 1,077,200 419,000 419,000 407,000 - - 2,538,000
153
ANEXO 59: Presupuesto de Gastos de Marketing
Partidas IGV mar 08 abr 08 may 08 jun 08 jul 08 ago 08 sep 08 oct 08 nov 08 dic 08 Total
Material de venta c/igv 300 300 300 900
Publicaciones en diarios c/igv 300 300 300 300 300 300 1,800
Letreros c/igv 100 100 200
Oficina de ventas c/igv 2,000 2,000
Estudio de mercado c/igv 200 200
Total 0 2,300 600 300 700 300 600 300 0 0 5,100
154
ANEXO 60: Presupuesto de Desembolso de Gastos de Marketing
Material de venta c/igv - - 357 - 357 - 357 - - - 1,071
Publicaciones en diarios c/igv - - 357 357 357 357 357 357 - - 2,142
Letreros c/igv - 119 - - 119 - - - - - 238
Oficina de ventas c/igv - 2,380 - - - - - - - - 2,380
Estudio de mercado c/igv - 238 - - - - - - - - 238
Total - 2,737 714 357 833 357 714 357 - - 6,069
155
ANEXO 61: Presupuesto de Gastos de Administración y Ventas
Sueldo Total 100% 11,500 11,500 11,500 11,500 11,500 11,500 11,500 11,500 11,500 103,500
Gratificaciones 17% 1,917 1,917 1,917 1,917 1,917 1,917 1,917 1,917 1,917 17,250
Remuneración 117% 13,417 13,417 13,417 13,417 13,417 13,417 13,417 13,417 13,417 120,750
CTS 10% 1,118 1,118 1,118 1,118 1,118 1,118 1,118 1,118 1,118 10,063
ESSALUD 11% 1,208 1,208 1,208 1,208 1,208 1,208 1,208 1,208 1,208 10,868
Gastos Personal 137% 15,742 15,742 15,742 15,742 15,742 15,742 15,742 15,742 15,742 141,680
Gastos Contabilidad s/igv 350 350 350 350 350 1,750
Gastos Legales
Constitución Empresa s/igv 4,000 4,000
Legalización libros c/igv 1,500 1,500
Vigencia de poder s/igv 200 200 400
Contrato Construcción s/igv 800 800
Contrato Comp/Venta s/igv 600 600 600 600 600 600 3,600
Útiles de oficina c/igv 1,000 1,000 1,000 1,000 4,000
Copias e impresiones c/igv 100 100 100 100 200 600
Servicios Públicos c/igv 0
Luz del Sur (Luz) c/igv 100 100 100 100 100 100 100 100 100 900
Sedapal (Agua) c/igv 200 200 200 200 200 200 200 200 200 1,800
Internet y Telefonía c/igv 300 300 300 300 300 300 300 300 300 2,700
Representación c/igv 300 300 300 300 300 300 300 2,100
Combustible c/igv 100 100 100 100 100 100 100 100 100 900
Equipos c/igv 500 500
Herramientas c/igv 500 500
Transporte s/igv 300 300 300 300 300 300 300 300 300 2,700
Gastos Municipales
Arbitrios s/igv 4,500 4,500
Predial s/igv 6,000 6,000
Total 4,000 20,992 18,742 18,992 17,742 18,992 17,742 18,992 27,442 17,292 180,930
156
ANEXO 62: Presupuesto de Desembolso de Gastos de Administración y Ventas
Sueldo Total 0 11,500 11,500 11,500 11,500 11,500 11,500 11,500 11,500 11,500 103,500
(-) AFP 0 -1,475 -1,475 -1,475 -1,475 -1,475 -1,475 -1,475 -1,475 -1,475 -13,279
(-) IR 5TA -1,706 -1,706 -1,706 -1,706 -1,706 -1,706 -1,706 -1,706 -1,706 -15,356
Sueldo Neto 0 8,318 8,318 8,318 8,318 8,318 8,318 8,318 8,318 8,318 74,865
Gratificación 5,750 11,500 17,250
(-) AFP -738 -1,475 -2,213
Gratificación líquida 5,012 10,025 15,037
CTS 1,118 6,708 7,826
ESSALUD 0 1,035 1,035 1,035 1,553 1,035 1,035 1,035 1,035 8,798
AFP 0 1,475 1,475 1,475 2,213 1,475 1,475 1,475 1,475 12,541
IR 5TA 0 1,706 1,706 1,706 1,706 1,706 1,706 1,706 1,706 13,650
Pago Remunerac 8,318 13,653 12,535 17,547 13,790 12,535 12,535 19,243 22,560 132,717
Gastos Contabilidad s/igv 0 350 0 350 0 350 0 350 0 350 1,750
Constitución Empresa s/igv 4,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4,000
Legalización libros c/igv 0 1,785 0 0 0 0 0 0 0 0 1,785
Vigencia de poder s/igv 0 0 200 0 0 0 0 0 0 200 400
Contrat Construcción s/igv 0 0 800 0 0 0 0 0 0 0 800
Contrat Comp/Venta s/igv 0 0 600 600 600 600 600 600 0 0 3,600
Útiles de oficina c/igv 0 1,190 0 1,190 0 1,190 0 1,190 0 0 4,760
Copias e impresiones c/igv 0 119 119 0 119 0 119 0 238 0 714
Luz del Sur (Luz) c/igv 0 119 119 119 119 119 119 119 119 119 1,071
Sedapal (Agua) c/igv 0 238 238 238 238 238 238 238 238 238 2,142
Internet y Telefonía c/igv 0 357 357 357 357 357 357 357 357 357 3,213
Representación c/igv 0 357 357 357 357 357 357 357 0 0 2,499
Combustible c/igv 0 119 119 119 119 119 119 119 119 119 1,071
Equipos c/igv 0 595 0 0 0 0 0 0 0 0 595
Herramientas c/igv 0 595 0 0 0 0 0 0 0 0 595
Transporte s/igv 0 300 300 300 300 300 300 300 300 300 2,700
Arbitrios s/igv 0 0 0 0 0 0 0 0 4,500 0 4,500
Predial s/igv 0 0 0 0 0 0 0 0 6,000 0 6,000
Total 4,000 14,442 16,862 16,165 19,756 17,420 14,744 16,165 31,114 24,243 174,912
157
ANEXO 63: Presupuesto de Gastos Bancarios
Estudio Técnico c/igv 2,000 2,000
Valorización c/igv 7,000 7,000
Póliza CAR c/igv 4,000 4,000
Cartas fianzas c/igv 10,000 10,000
Total 0 0 13,000 0 0 0 0 0 10,000 0 23,000
158
ANEXO 64: Presupuesto de Desembolso de Gastos Bancarios
Estudio Técnico c/igv - - 2,380 - - - - - - - 2,380
Valorización c/igv - - 8,330 - - - - - - - 8,330
Póliza CAR c/igv - - 4,760 - - - - - - - 4,760
Cartas fianzas c/igv - - - - - - - - 11,900 - 11,900
Total - - 15,470 - - - - - 11,900 - 27,370
159
ANEXO 65: Presupuesto de Gastos por Adquisición de Terreno
Adquisic terreno s/igv 313,182 313,182
Adquisic imp alcabala s/igv 6,000 6,000
Adquisic notariales c/igv 1,000 1,000
Adquisic registrales s/igv 1,000 1,000
Total - 321,182 - - - - - - - - 321,182
160
ANEXO 66: Presupuesto de Desembolso de Gastos por Adquisición de Terreno
Adquisic terreno s/igv - 313,182 - - - - - - - - 313,182
Adquisic imp alcabala s/igv - 6,000 - - - - - - - - 6,000
Adquisic notariales c/igv - 1,190 - - - - - - - - 1,190
Adquisic registrales s/igv - 1,000 - - - - - - - - 1,000
Total - 321,372 - - - - - - - - 321,372
161
ANEXO 67: Presupuesto de Gastos de Proyecto
Proyecto elaboración s/igv 7,000 7,000
Proyecto est topográfico s/igv 500 500
Proyecto est de suelos s/igv 2,500 2,500
Total - 10,000 - - - - - - - - 10,000
162
ANEXO 68: Presupuesto de Desembolso de Gastos de Proyecto
Proyecto elaboración s/igv - 7,000 - - - - - - - - 7,000
Proyecto est topográfico s/igv - 500 - - - - - - - - 500
Proyecto est de suelos s/igv - 2,500 - - - - - - - - 2,500
Total - 10,000 - - - - - - - - 10,000
163
ANEXO 69: Presupuesto de Gastos de Construcción
Obra de Demolición s/igv 10,000 10,000
Construc movim tierras c/igv 10,000 10,000
Construc Contrato c/igv 151,269 205,903 207,386 213,087 214,349 204,936 191,870 1,388,800
Construc Pintura c/igv 30,000 30,000
Construc Ascensor c/igv 8,529 42,647 25,588 8,529 85,294
Construc Factibilidad servic c/igv 200 200
Construc Conexión servic c/igv 7,000 7,000
Total - 20,000 159,799 205,903 250,033 213,087 239,938 242,136 200,399 - 1,531,294
164
ANEXO 70: Presupuesto de Desembolso de Gastos de Construcción
Obra de Demolición s/igv - 10,000 - - - - - - - - 10,000
Construc movim tierras c/igv - 11,900 - - - - - - - - 11,900
Construc Contrato c/igv - - 180,010 245,024 246,789 253,574 255,076 243,874 228,325 - 1,652,672
Construc Pintura c/igv - - - - - - - 35,700 - - 35,700
Construc Ascensor c/igv - - 10,150 - 50,750 - 30,450 - 10,150 - 101,500
Construc Factibilidad servic c/igv - - - - - - - 238 - - 238
Construc Conexión servic c/igv - - - - - - - 8,330 - - 8,330
Total - 21,900 190,160 245,024 297,539 253,574 285,526 288,142 238,475 - 1,820,340
165
ANEXO 71: Presupuesto de Gastos Municipales
Anteproy Revisión c/igv 1,500 1,500
Demolic Licencia c/igv 500 500
Demolic Cert Finaliz Obra s/igv 150 150
Demolic Declarat Fábrica s/igv 300 300
Inspección Ocular s/igv 200 200
Obr Nue Licencia c/igv 10,000 10,000
Obr Nue SERPAR s/igv 4,500 4,500
Obr Nue Cert Finaliz Obra s/igv 150 150
Obr Nue Cert Numeración s/igv 1,500 1,500
Obr Nue Declarat Fábrica s/igv 300 300
Total - 12,650 - - - - - - 6,450 - 19,100
166
ANEXO 72: Presupuesto de Desembolso de Gastos Municipales
Anteproy Revisión c/igv - 1,785 - - - - - - - - 1,785
Demolic Licencia c/igv - 595 - - - - - - - - 595
Demolic Cert Finaliz Obra s/igv - 150 - - - - - - - - 150
Demolic Declarat Fábrica s/igv - 300 - - - - - - - - 300
Inspección Ocular s/igv - 200 - - - - - - - - 200
Obr Nue Licencia c/igv - 11,900 - - - - - - - - 11,900
Obr Nue SERPAR s/igv - - - - - - - - 4,500 - 4,500
Obr Nue Cert Finaliz Obra s/igv - - - - - - - - 150 - 150
Obr Nue Cert Numeración s/igv - - - - - - - - 1,500 - 1,500
Obr Nue Declarat Fábrica s/igv - - - - - - - - 300 - 300
Total - 14,930 - - - - - - 6,450 - 21,380
167
ANEXO 73: Presupuesto de Gastos de Titulación
Gastos Registrales -
Hipoteca del terreno s/igv 800 800
Levantamiento hipoteca s/igv 800 800
Demolic Declarat Fábrica s/igv 200 200
Obr Nue Declarat Fábrica s/igv 4,500 4,500
Obr Nue Independizacion s/igv 3,500 3,500
Obr Nue R.I-J.P-M.A s/igv 2,000 2,000
Gastos Notariales -
Hipoteca del terreno c/igv 700 700
Levantamiento hipoteca c/igv 700 700
Escritura Compra Vta c/igv 500 500
Demolic Declarat Fábrica c/igv 500 500
Obr Nue Declarat Fábrica c/igv 500 500
Obr Nue Independizacion c/igv 2,000 2,000
Obr Nue R.I-J.P-M.A c/igv 500 500
Total - 1,200 - - 1,500 - - - - 14,500 17,200
168
ANEXO 74: Presupuesto de Desembolso de Gastos de Titulación
Gastos Registrales - - - - - - - - - - -
Hipoteca del terreno s/igv - - - - 800 - - - - - 800
Levantamiento hipoteca s/igv - - - - - - - - - 800 800
Demolic Declarat Fábrica s/igv - 200 - - - - - - - - 200
Obr Nue Declarat Fábrica s/igv - - - - - - - - - 4,500 4,500
Obr Nue Independización s/igv - - - - - - - - - 3,500 3,500
Obr Nue R.I-J.P-M.A s/igv - - - - - - - - - 2,000 2,000
Gastos Notariales -
Hipoteca del terreno c/igv - - - - 833 - - - - - 833
Levantamiento hipoteca c/igv - - - - - - - - - 833 833
Escritura Compra Vta c/igv - 595 - - - - - - - - 595
Demolic Declarat Fábrica c/igv - 595 - - - - - - - - 595
Obr Nue Declarat Fábrica c/igv - - - - - - - - - 595 595
Obr Nue Independización c/igv - - - - - - - - - 2,380 2,380
Obr Nue R.I-J.P-M.A c/igv - - - - - - - - - 595 595
Total - 1,390 - - 1,633 - - - - 15,203 18,226
169
ANEXO 75: Presupuesto de Gastos Imprevistos
Imprevistos c/igv - - - - - - - 5,000 5,000 5,000 15,000
Total - - - - - - - 5,000 5,000 5,000 15,000
170
ANEXO 76: Presupuesto de Desembolso de Gastos Imprevistos
Imprevistos c/igv - - - - - - - 5,950 5,950 5,950 17,850
Total - - - - - - - 5,950 5,950 5,950 17,850
171
ANEXO 77: Presupuesto de Gastos Financieros
Crédito s/igv 0 0 0 6,431 4,892 3,308 1,678 0 0 0 16,309
Total 0 0 0 6,431 4,892.03 3,308 1,678 0 0 0 16,309
172
ANEXO 78: Presupuesto de Pago de Deuda
Amortización s/igv 0 0 0 52,646 54,185 55,769 57,399 0 0 0 220,000
Interés s/igv 0 0 0 6,431 4,892 3,308 1,678 0 0 0 16,309
Total 0 0 0 59,077 59,077 59,077 59,077 0 0 0 236,309
173
ANEXO 79: Estado de Resultados Mensual del 1 de Marzo al 31 de Diciembre de 2008
Partidas Contables mar 08 abr 08 may 08 jun 08 jul 08 ago 08 sep 08 oct 08 nov 08 dic 08 Total en NS/.
Ventas Netas 0 0 422,260 384,817 379,817 384,817 384,817 373,858 0 0 2,330,388
(-) Costo de Ventas 0 -365,032 -159,799 -205,903 -251,533 -213,087 -239,938 -247,136 -211,849 -19,500 -1,913,776
Utilidad Bruta 0 -365,032 262,462 178,914 128,284 171,730 144,880 126,722 -211,849 -19,500 416,612
(-) Gastos Operativos -4,000 -23,292 -32,342 -19,292 -18,442 -19,292 -18,342 -19,292 -37,442 -17,292 -209,030
Utilidad Operativa -4,000 -388,325 230,120 159,622 109,842 152,438 126,538 107,430 -249,291 -36,792 207,582
(-) Gastos Financieros 0 0 0 -6,431 -4,892 -3,308 -1,678 0 0 0 -16,309
Utilidad Antes de Impuestos -4,000 -388,325 230,120 153,191 104,950 149,130 124,860 107,430 -249,291 -36,792 191,273
(-) Impuesto a la Renta 1,200 116,497 -69,036 -45,957 -31,485 -44,739 -37,458 -32,229 74,787 11,038 -57,382
Utilidad Neta -2,800 -271,827 161,084 107,234 73,465 104,391 87,402 75,201 -174,504 -25,755 133,891
174
ANEXO 80: Flujo de Caja Mensual al 31 de Diciembre de 2008
Ingresos – Egresos mar 08 abr 08 may 08 jun 08 jul 08 ago 08 sep 08 oct 08 nov 08 dic 08 Total
Ingresos:
Contado - - 112,000 103,800 1,077,200 419,000 419,000 407,000 - - 2,538,000
Total Ingresos - - 112,000 103,800 1,077,200 419,000 419,000 407,000 - - 2,538,000
Egresos:
Comerciales:
Marketing 0 2,737 714 357 833 357 714 357 0 0 6,069
Administración y Ventas 4,000 14,442 16,862 16,165 19,756 17,420 14,744 16,165 31,114 24,243 174,912
Bancarios 0 0 15,470 0 0 0 0 0 11,900 0 27,370
Operativos: -
Terreno 0 321,372 0 0 0 0 0 0 0 0 321,372
Proyecto 0 10,000 0 0 0 0 0 0 0 0 10,000
Construcción 0 21,900 190,160 245,024 297,539 253,574 285,526 288,142 238,475 0 1,820,340
Municipales 0 14,930 0 0 0 0 0 0 6,450 0 21,380
Titulación 0 1,390 0 0 1,633 0 0 0 0 15,203 18,226
Imprevistos 0 0 0 0 0 0 0 5,950 5,950 5,950 17,850
Otros egresos:
Amortización 0 0 0 52,646 54,185 55,769 57,399 0 0 0 220,000
Intereses 0 0 0 6,431 4,892 3,308 1,678 0 0 0 16,309
Pago a Cuenta IR - - - 8,445 7,696 7,596 7,696 7,696 7,477 - 46,608
Total Egresos 4,000 386,772 223,206 329,069 386,535 338,025 367,757 318,310 301,366 45,396 2,700,436
Ingresos menos Egresos -4,000 -386,772 -111,206 -225,269 690,665 80,975 51,243 88,690 -301,366 -45,396 -162,436
Flujo de Caja mar 08 abr 08 may 08 jun 08 jul 08 ago 08 sep 08 oct 08 nov 08 dic 08 Total
Saldo Inicial 4,000 544,000 157,228 46,022 40,753 731,418 812,393 863,636 952,326 650,960 4,000
Excedente / Déficit -4,000 -386,772 -111,206 -225,269 690,665 80,975 51,243 88,690 -301,366 -45,396 -162,436
Préstamo Accionistas / Banco 544000 220,000 764,000
Saldo Final 544,000 157,228 46,022 40,753 731,418 812,393 863,636 952,326 650,960 605,564 605,564
175
ANEXO 81: Evolución de la Demanda Efectiva de Hogares y
Precio Promedio de los Departamentos, 2003 – 2007
Variables 2003 2004 2005 2006 2007 Prom

DEH (miles) 239 220 242 281 297
Var % DEH 13% -8% 10% 16% 6% 7%
PPD ($ x m2) 426 431 480 526 629
Var % PPD 4% 1% 11% 10% 20% 9%
Notas: a. DEH = Demanda Efectiva de Hogares; b. PPD = Precio Promedio de los Departamentos
Fuente: El Mercado de Edificaciones Urbanas en Lima Metropolitana y el Callao – CAPECO
176
ANEXO 82: Evolución del Precio de los Terrenos, de los
Materiales, de la UIT, RMV y PRESC, 2003 – 2007
Variables 2003 2004 2005 2006 2007 Prom

PTERR ($ x m2) 210 228 252 286 325
Var % PTERR 8% 9% 11% 13% 14% 11%
Var % PMAT 1% 13% 7% 3% 8% 6%
UIT (NS/.) 3100 3200 3300 3400 3450
Var % UIT 0% 3% 3% 3% 1% 2%
RMV (NS/.) 460 460 500 500 530
Var % RMV 12% 0% 9% 0% 6% 5%
RPESC (NS/.) 1777 1708 1869 1882 2240
Var % RPESC 1% -4% 9% 1% 19% 5%
Notas: a. PTERR = Precio de los Terrenos en Cercado de Lima; b. PMAT = Precio Promedio de los
Materiales; c. UIT = Unidad Impositiva Tributaria; d. RMV = Remuneración Mínima Vital; e. RPESC =
Remuneración Promedio de Empleados en el Sector Construcción
Fuentes: El Mercado de Edificaciones Urbanas en Lima Metropolitana y el Callao - CAPECO; PERU
EJECUTIVO Proyecciones Económicas 2006-2011 y 2007-2012 MAXIMIXE CASER;
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria - Índices y Tasas - Unidad Impositiva
Tributaria, recuperado de http://www.sunat.gob.pe/indicestasas/uit.html; Ministerio de Trabajo y
Promoción del Empleo - Estadísticas Laborales - Evolución de la Remuneración Mínima Vital Nominal a
Feb 2013, recuperado de http://www2.trabajo.gob.pe/promocion-del-empleo-y-autoempleo/informacion-
del-mercado-de-trabajo/estadisticas-de-empleo/; Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo -
Estadísticas Laborales - Prom Remunerac. Empleados en el Sector Construcción, recuperado de
http://www2.trabajo.gob.pe/promocion-del-empleo-y-autoempleo/informacion-del-mercado-de-
trabajo/estadisticas-de-empleo/
177

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Universidad de Lima

Facultad de Ciencias Empresariales y Económicas

EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Jorge Francisco La Torre Tarrillo

Tabla 2.1. Indicadores del sector construcción 2003 – 2007…………………………..14

Figura 2.1. Tenencia de la vivienda en Santa Beatriz 2007…………………..……..…12

Anexo 1: Edad de las personas encuestadas………………………………………..…..92

El presente trabajo ha sido elaborado con la finalidad de servir de guía a aquellos

En el primer y segundo capítulos, explicamos la razón de ser del negocio,

En el tercer capítulo, presentamos la organización de la empresa, empleando la

En el cuarto capítulo, nos enfocamos en nuestro proyecto inmobiliario, el

En el quinto capítulo, determinamos la localización óptima y el diseño del

En el séptimo y octavo capítulos, realizamos un análisis de los principales

Finalmente, enunciamos las principales conclusiones del proyecto y

En el presente capítulo definiremos nuestro negocio, explicando la razón de ser del

1.1. Oferta, segmento y ventajas competitivas

Constructora Las Torres S.A.C. inició sus operaciones con el planeamiento y

El segmento de mercado al cual nos dirigimos estaba conformado por familias

Entre las principales ventajas competitivas podemos mencionar, la misma

1.2. La visión y la misión del negocio

1.3. Sustento de la elección del negocio

Para decidir en qué sector incursionar y rentabilizar nuestra inversión, evaluamos

A un nivel específico, podríamos afirmar que los favorables indicadores del

En el presente capítulo definiremos a nuestros potenciales clientes, presentaremos una

2.1. Definición de los clientes potenciales

Al analizar los resultados pudimos comprobar que los clientes potenciales

2.2. Evaluación de las encuestas

Las encuestas desarrolladas buscaron determinar la oferta inmobiliaria en la zona de

Pese al reconocimiento y experiencia de dichas empresas, el 55% de los

En relación al diseño de las viviendas, las personas afirmaron que un

2.3. La demanda actual y la demanda proyectada

En el año 2007 la demanda efectiva de hogares (296,921) era veintiún veces la

Por su lado, la demanda efectiva de departamentos (291,304) mostraba el

2.4. Análisis del entorno general y específico

En este sub capítulo presentamos un análisis del entorno económico, demográfico,

2.4.2. Entorno demográfico y social

El crecimiento poblacional tuvo la misma tendencia que el PBI, es decir, presentó un

Respecto a los segmentos poblacionales por edad podríamos agruparlos en

En cuanto a la población segmentada por sexo, se podría afirmar que en el año

Siendo más específicos y basándonos en el Censo Nacional de Población y

Respecto a la vivencia en la urbanización, el 34% no vivía en Santa Beatriz hace

Cedida por el centro de

Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA (INEI)

Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA (INEI)

- Resolución Nº 079-2005-SUNARP/SN “Texto Único Ordenado del

De acuerdo a nuestra investigación, determinamos que los principales indicadores

Indicadores 2003 2004 2005 2006 2007

PBI Construcción (variación real %) 4,2 4,7 8,4 14,8 16,5

Nota: La información consignada en el año 2008 es proyectada.

Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP - Boletín Estadístico de Banca

De acuerdo a la información obtenida de la Cámara Peruana de la Construcción

Respecto a la oferta total de departamentos en Lima Metropolitana y el Callao,

Dptos. Oferta Inmediata

Dptos. Oferta Futura

Casas (268 unid)

Fuente: XII Estudio Año 2007 El Mercado de Edificaciones Urbanas en Lima

Una vez analizada la demanda efectiva de hogares y la oferta inmediata de

2.4.6. Proveedores potenciales

Para fines de nuestro proyecto agrupamos a los proveedores en diez categorías: