UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE CONTADURIA PÚBLICA
CURSOS ESPECIALES DE GRADO
CATEDRA: CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS
VENEZOLANAS

ESTUDIO DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA COMO MODELO

GERENCIAL PARA EMPRESAS DEL SECTOR HOTELERO.
CASO: HOTEL TERAMUM.

Tutor: Autores:
Dr. Euclides Gómez Brito Daniela CI: 19.009.212
Rengel Rafael CI: 20.062.396

Trabajo Especial de Grado presentado ante la Universidad de Oriente como

requisito parcial para optar por al título de:

LICENCIADO EN CONTADURIA PUBLICA

Barcelona, Julio 2016

 UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE CONTADURIA PÚBLICA
CURSOS ESPECIALES DE GRADO

ESTUDIO DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA COMO MODELO

GERENCIAL PARA EMPRESAS DEL SECTOR HOTELERO. CASO:
HOTEL TERAMUM.
Realizado por:
Brito Daniela CI: 19.009.212
Rengel Rafael CI: 20.062.396

RESUMEN
El modelo Six Sigma involucra la realización de cambios generalizados en
una organización, requiere que la administración participe de manera activa y
visiblemente comprometida a través de la gerencia, lo cual es
indispensables, ya que la implementación de este modelo gerencial requiere
una inversión en capacitación y en algunos casos, en nueva tecnología u
otros recursos, pero tiene el potencial de transformar una empresa en un
negocio mucho más eficiente y rentable. El sector hotelero para el turismo
venezolano, es de vital importancia y se ha visto atrasado en cuanto a su
desarrollo con otros países de la región suramericana, donde la calidad del
servicio prestado ha disminuido gradualmente debido a la crisis económica
que atraviesa Venezuela, que obliga a realizar recortes en los gastos. El
objetivo de esta investigación es el Estudiar la metodología Six Sigma como
modelo gerencial para empresas del sector hotelero. Caso: Hotel Teramum,
siendo los objetivos específicos: Definir las bases teóricas de la metodología
Six Sigma, diagnosticar la situación actual del proceso de prestación de
servicio en la empresa, explicar los beneficios que tendrá la aplicación de la
metodología Six Sigma en las empresas del sector hotelero y formular
lineamientos estratégicos de calidad sigma en empresas del sector hotelero.
Bajo un modelo de investigación cualitativo, diseño bibliográfico y tipo
campo.
Palabras claves: Six Sigma, Modelo Gerencial, Calidad, Mejora, DOFA,
DMAIC, DMADV
 ÍNDICE GENERAL

RESUMEN........................................................................................................2
ÍNDICE GENERAL............................................................................................3
ÍNDICE DE CUADROS.....................................................................................5
ÍNDICE DE TABLAS.........................................................................................6
ÍNDICE DE FIGURAS.......................................................................................7
INTRODUCCIÓN..............................................................................................8
CAPÍTULO I....................................................................................................10
EL PROBLEMA...............................................................................................10
1.1 Planteamiento del Problema..................................................................10
1.2 Interrogantes de la investigación...........................................................11
1.3 Objetivos de la Investigación.................................................................12
1.3.1 Objetivo General..............................................................................12
1.3.2 Objetivos Específicos......................................................................12
1.4 Justificación e Importancia de la investigación.....................................12
CAPÍTULO II...................................................................................................13
MARCO TEÓRICO..........................................................................................13
2.1 Antecedentes de la investigación..........................................................13
2.2 Bases teóricas.......................................................................................16
2.2.1 Hoteles.............................................................................................16
2.2.2 Calidad............................................................................................16
2.2.3 Principios de gestión de la calidad..................................................18
2.2.4 El índice de capacidad potencial del proceso, (C p).........................19
2.2.5 Interpretación del índice (Cp)...........................................................20
2.2.6 Six Sigma........................................................................................21
2.2.7 Objetivos del Six Sigma..................................................................23
2.2.8 Principios del Six Sigma..................................................................24
2.2.9 Metodología del Six Sigma DMAIC.................................................26
2.2.10 Etapas de la metodología Six Sigma............................................26
2.2.11 Metodología del Six Sigma (DMADV)...........................................31
2.2.12 Herramientas de Six Sigma...........................................................32
2.13 beneficios de la aplicación del Six Sigma........................................38
2.13.1 Mejora de procesos....................................................................38
2.13.2 Mejora de productos..................................................................38
2.13.3 Solución de problemas...............................................................38
2.2.14 Análisis DAFO...............................................................................39
2.3 Aspectos generales de la empresa.......................................................42
2.3.1 Reseña histórica..............................................................................42
2.3.3 Misión y Visión.................................................................................43
2.3.4 Valores.............................................................................................44
2.3.5 Organigrama....................................................................................44
CAPÍTULO III..................................................................................................47
MARCO METODOLÓGICO............................................................................47
3.1 Modelo de investigación........................................................................47
3.2 Tipo de investigación.............................................................................48
3.3 Diseño de la investigación.....................................................................48
3.4 Recopilación y análisis de la información..............................................49
3.4.1 Población y muestra........................................................................49
3.4.2 Fuente de información.....................................................................50
3.4.2.1 Encuesta...................................................................................50
3.4.2.2 Entrevista..................................................................................50
CAPÍTULO IV..................................................................................................52
ANÁLISIS Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN..................................52
4.1 Diagnostico la situación actual del proceso de prestación de servicio en
la empresa...................................................................................................52
4.1.1 Análisis FODA.................................................................................52
4.1.2 El Análisis de posicionamiento y competitividad.............................54
4.1.3 Diagnóstico del Cliente....................................................................56
4.1.3.1 Cliente Interno...........................................................................56
4.1.3.2 Cliente Externo..........................................................................57
4.1.4 Determinación de escenarios..........................................................58
4.1.4.1 Escenario Interno......................................................................58
4.1.4.2 Escenario Externo.....................................................................60
4.2 Implementación de Six Sigma...............................................................62
4.2.1 Mapa de rutas Six Sigma................................................................62
4.2.2 Diseño e Implementación................................................................64
CAPITULO V...................................................................................................69
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................................69
5.1 Conclusiones.........................................................................................69
5.2 Recomendaciones.................................................................................69
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................71
ANEXOS.........................................................................................................75
 ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1. Matriz FODA...................................................................................53

Cuadro 2. Visión positiva y negativa de los involucrados en el caso de
estudio.............................................................................................................61
Cuadro 3. Mapa de rutas Six Sigma...............................................................62
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Valores del Cp y su interpretación.....................................................22

Tabla 2. DPMO por niveles sigma..................................................................24
Tabla 3. FODA. Análisis de la situación Interna.............................................54
Tabla 4. FODA. Análisis de la situación Externa............................................55
Tabla 5. Problemas actuales...........................................................................65
Tabla 6............................................................................................................67
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Indicadores de la competitividad y de la satisfacción del cliente.

Fuente: Gutiérrez y De la Vara (2013)............................................................19
Figura 2. Fases de la metodología Six Sigma................................................31
Figura 3. Elaborado por Faicán (2010)...........................................................40
Figura 4. Fachada del Hotel Teramum...........................................................42
Figura 5. Ubicación geográfica.......................................................................43
Figura 6. Organigrama del Hotel Teramum....................................................44
Figura 7. Actividades planeadas durante la aplicación del modelo DMAIC de
Six Sigma........................................................................................................64
Figura 8. Proceso para levantar la información e implementar la metodología
Six Sigma........................................................................................................65
Figura 9. “Process Sigma Calculator”.............................................................68
 INTRODUCCIÓN

El sector turismo es un sistema abierto y dinámico donde se

intercambia información con el exterior de manera permanente, por lo que
una modificación en las condiciones económicas, sociales o políticas de una
zona, tiene una repercusión en el sistema y en los elementos que lo
componen.

El Six sigma es reconocido como un nuevo modelo en las

organizaciones, iniciado con éxito por en empresas como la Motorola y la
General Electric (GE). El objetivo principal de Six Sigma es alcanzar un
desempeño perfecto, cero defectos, donde lo que se los defectos son
cualquier cosa que ocasione la insatisfacción del cliente.

Six Sigma en las organizaciones se considera tanto una filosofía de

administración como una estrategia de negocios, el cual enfrenta algunos
desafíos para obtener el liderazgo, los recursos, los plazos y el cambio
cultural.

El modelo Six Sigma involucra la realización de cambios generalizados

en una organización, requiere que la administración participe de manera
activa y visiblemente comprometida a través de la gerencia, lo cual es
indispensables, ya que la implementación de este modelo gerencial requiere
una inversión en capacitación y en algunos casos, en nueva tecnología u
otros recursos, pero tiene el potencial de transformar una empresa en un
negocio mucho más eficiente y rentable.

Las empresas del sector hotelero tienen la oportunidad de implementar

un sistema de calidad, que les garantice lo permanencia en el mercado, al
optimizar sus procesos y cumplir con las exigencias de sus clientes. La
propuesta de implementación del sistema de calidad Six sigma para marcar
la diferencia ante sus competidores directos, les podría permitir lograr una
excelente imagen y preferencia de los clientes en general. Six sigma para
estas empresas representaría una ventaja competitiva con su competencia,
reflejaría una importante diferencia en su cartera de clientes, pudiendo
obtener una notable disminución de errores en los procesos, garantizando la
conformidad de sus clientes.

Es por ello que la investigación se basó en brindar información sobre la

metodología Six Sigma:

Capítulo I: Se especifica el planteamiento del problema, con sus

respectivos objetivos tanto generales como específicos y la justificación de la
investigación.

Capítulo II: Todo lo referente al marco teórico donde se incluyen los

antecedentes de la investigación, y las bases teóricas que sustentarán a la
mismas.

Capítulo III: Contiene el marco metodológico donde se explica el

diseño y tipo de investigación, técnicas e instrumentos de recolección de
datos, como las técnica de análisis de los datos y resultados.

Capítulo IV: Se refiere al análisis y presentación de resultados, luego

del desarrollo de los objetivos específicos planteados en el estudio.

Capítulo V: En esta sección se formarán las conclusiones y se darán

recomendaciones, que surgieron en la realización de esta investigación.
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del Problema

En el ámbito empresarial, las organizaciones han utilizado diferentes

enfoques de la calidad para satisfacer las necesidades de los clientes y
garantizar que los productos cumplan con especificaciones técnicas. Dentro
de los enfoques, se consideran: el control estadístico de calidad, el sistema
de gestión ISO, el Six Sigma, entre otros.

El Six Sigma es un modelo de gestión de calidad y estadística para

reducir la variación en los procesos y productos, y busca aumentar la
satisfacción de las necesidades de los clientes y disminuir los costos de
operación. Generalmente es utilizada por grandes compañías a escala
mundial por los cambios en la dirección, los procesos, la cultura
organizacional y las inversiones que implica su implementación como
filosofía de negocio. Otro elemento importante a considerar es que la
literatura comúnmente describe los aspectos generales y casos de éxito del
Six Sigma, sin considerar factores de éxito y fracaso en su implementación
en empresas de diferentes sectores y tamaños.

Esta metodología presenta triunfos y fracasos, los cuales permiten

identificar aspectos relevantes y tendencias de esta filosofía. Respecto a los
triunfos se puede resaltar la promoción del uso de técnicas estadísticas,
utilización de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) y
reorientación de las estructuras organizacionales, representadas en la
asignación de roles y actividades del personal en los procesos de mejora.
 Respecto a los fracasos, se identifican oportunidades de investigación
con la integración al Six Sigma de técnicas de investigación de operaciones,
simulación discreta y dinámica de sistemas. Adicionalmente, caracterización
de modelos estadísticos como diseño de experimentos que permitan
identificar soluciones de diseño y mejora, utilizando un enfoque cuantitativo,
y reducir la variación en los procesos e incrementar la satisfacción del
cliente.

El sector hotelero para el turismo venezolano, es de vital importancia y

se ha visto atrasado en cuanto a su desarrollo con otros países de la región
suramericana, donde la calidad del servicio prestado ha disminuido
gradualmente debido a la crisis económica que atraviesa Venezuela, que
obliga a realizar recortes en los gastos.

Por los motivos expuestos, surge la necesidad de estudiar la metodología

Six Sigma en empresas del sector hotelero específicamente el Hotel Teramum,
ubicado en Lechería, Estado Anzoátegui, detectando sus fortalezas y
debilidades para formular lineamientos estratégicos que les permitan mejorar
sus procesos, que faciliten su implementación en el ámbito empresarial. Lo
cual nos lleva a plantear las siguientes interrogantes:

1.2 Interrogantes de la investigación

¿Qué es la metodología Six Sigma?

¿Cómo es la situación estratégica actual de las empresas del sector
hotelero?
¿Qué beneficios tiene la aplicación de la metodología Six Sigma en las
empresas del sector hotelero?
 ¿Cuáles son los lineamientos estratégicos de calidad sigma en las
empresas del sector hotelero?
1.3 Objetivos de la Investigación

1.3.1 Objetivo General

Estudiar la metodología Six Sigma como modelo gerencial para

empresas del sector hotelero. Caso: Hotel Teramum.

1.3.2 Objetivos Específicos

 Definir las bases teóricas de la metodología Six Sigma.

 Diagnosticar la situación actual del proceso de prestación de servicio
en la empresa.
 Explicar los beneficios que tendrá la aplicación de la metodología Six
Sigma en las empresas del sector hotelero.
 Formular lineamientos estratégicos de calidad sigma en empresas del
sector hotelero.

1.4 Justificación e Importancia de la investigación

Las organizaciones en la actualidad se hacen más competitivas dentro

de su ramo y cada vez adoptan más estrategias a fin de garantizar el logro
de sus metas.

El Six Sigma es una novedosa metodología, que consiste en utilizar el

conocimiento basado en el uso de tecnologías para facilitar y mejorar los
procesos y servicios, y aumentar la eficiencia en las decisiones o
predicciones de eventos fututos en la organización. Este enfoque puede ser
considerado como una línea de investigación que mejore potencialmente las
capacidades del Six Sigma debido al uso de las tecnologías de la
información y la comunicación (TIC).
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la investigación

Los antecedentes de la investigación están constituidos por los estudios

que otros investigadores han desarrollados y son similares a la investigación
actual.

Rubio, M. y Sejias, G. (2014) en su trabajo especial de grado titulado

“Análisis de la implementación de la metodología Six Sigma como
estrategia general para el mejoramiento de la calidad en una empresa
del sector comercial” para optar al título de Licenciado en Contaduría
Pública, el cual fue presentado ante la Universidad de Oriente – Núcleo
Anzoátegui. El objetivo de esta investigación es: “Analizar la
implementación de la metodología Six Sigma como estrategia general
para el mejoramiento de la calidad en una empresa del sector
comercial” (p. 21). Los investigadores concluyeron:

El éxito de la implementación de Six Sigma depende no solo de la

difusión de conocimientos en métodos estadísticos sino del
compromiso y la disposición de los dueños o gerentes encargados
de liderar este cambio de cultura dentro de toda la organización,
así como los recursos humanos y materiales destinados a este
programa y finalmente la motivación y apropiación de este cambio
en cada uno de los empleados en todos los niveles de la
organización. (p. 89)
 Esta investigación permite observar como conocer el proceso es uno de
los pasos más importantes que conducen hacia un buen comienzo en la
búsqueda de la mejora de calidad de un servicio logrando una mejora, casi
inmediata y significativa.

Barrios, M. y Chourio, C. (2009) en su trabajo especial de grado

titulado “Proceso para la aplicación de la metodología Six Sigma en una
empresa del sector telecomunicaciones. Caso: Venezuela” para optar al
título de Licenciado en Contaduría Pública, el cual fue presentado ante la
Universidad de Oriente – Núcleo Anzoátegui. El objetivo de esta
investigación es: “Establecer el proceso para la aplicación de la
metodología Six Sigma en una empresa del sector telecomunicaciones.
Caso Venezuela” (p. 25). Los investigadores concluyeron:

El diseño de proyectos bajo la metodología Six sigma, tiene una

estructura particular el cual se adapta al tipo de organización. Para
el caso de una empresa de telecomunicaciones, el o los proyectos
se orientan a la satisfacción del cliente a través de los productos y
servicios que se ofrecen además de la competitividad en la
tecnología de punta, todo ello sustentado en datos, principalmente
proporcionados por los estudio de mercado. (p. 85)

La investigación está basada en que para la implementación del modelo

Six Sigma, se debe sensibilizar al personal y llevar a cabo un proceso de
capacitación, todo previamente al proceso de ejecución, tal como lo indica la
metodología Six sigma. Y que las etapas de la metodología Six Sigma son:
definir, medir, analizar, mejorar y controlar.

Anacleto, Y (2012), en su trabajo especial de grado titulado “Diseño

organizacional basado en el Modelo de Sistemas Viables para hoteles
cinco estrellas” para optar al título de: Maestría en ciencias en ingeniería en
sistemas, el cual fue presentado ante la Universidad: Instituto Politécnico
Nacional (México D.F. - México). El objetivo de esta investigación es:
“Generar una propuesta de diseño organizacional basada en el Modelo
de Sistemas Viables para hoteles cinco estrellas, a fin de hacerlos
competitivos y brinden un servicio de calidad” (p. 32) El investigador
concluye:

En esta investigación se estudió al turismo desde la perspectiva

de la Ciencia de Sistemas resultando, que es factible emplear
metodologías suaves dentro de la industria turística, por tratarse
de un sistema con alto contenido social, cuya dinámica es
producto de las interrelaciones personales de los diversos
elementos que conforman dicho sistema. Es por ello, que en este
trabajo se utilizan la Metodología de Sistemas Suaves SSM para
realizar el diagnóstico de la situación actual y el Modelo de
Sistemas Viables para diseñar, junto con los conceptos de la
logística, una estructura organizacional para hoteles de cinco
estrellas como el abordado en el caso de estudio.

Además se comprobó que es factible desarrollar un modelo con

base al Modelo de Sistemas Viables y logística que sea la base
para crear una estructura organizacional de un hotel cinco
estrellas con el propósito de asegurar la viabilidad de la empresa.
(p. 88)

De acuerdo a lo expuesto anteriormente, se muestra, que pueden

implementarse distintos modelos a los Hoteles, en este caso, el Modelo de
Sistema Viable puede ser aplicado obteniendo excelentes resultados, ya que
mejora el servicio y le permite una estructura organizacional más flexible que
considera tanto los factores internos como los externos, la toma de
decisiones descentralizada y un canal de flujo de información más directo.
2.2 Bases teóricas

A continuación se describen conceptos básicos y objetivos del Six

Sigma, incluyendo herramientas y metodologías que permiten su
implementación en organizaciones de manufactura y servicios, cuando éstas
desarrollan actividades de diseño y mejora.

2.2.1 Hoteles

Según el Código de Administración Gallega de 1997:

“Son aquellos establecimientos que ofreciendo alojamiento con o sin

comedor y otros servicios complementarios, ocupen la totalidad de uno o
varios edificios o una parte independizada de la mismos, constituyendo sus
dependencias un todo homogéneo, con accesos, escaleras, ascensores de
uso exclusivo, y que reúnan los requisitos técnicos minino en función de su
categoría…”

2.2.2 Calidad

Una exigencia fundamental de los clientes es que los productos sean de

calidad. Sobre el particular existen varias definiciones; por ejemplo, Juran
sostiene que: “Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así, la
calidad consiste en la ausencia de deficiencias en aquellas características
que satisfacen al cliente” (Juran, 1990); mientras que de acuerdo con la
definición de la American Society for Quality (ASQ), la calidad tiene dos
significados: “Características de un producto o servicio que le confieren su
aptitud para satisfacer necesidades explícitas o implícitas”, y “un producto o
servicio libre de deficiencias”; en las Normas ISO-9000:2005 se define
calidad como “el grado en el que un conjunto de características inherentes
cumplen con los requisitos”, entendiéndose por requisito una necesidad o
expectativa por lo general implícita u obligatoria.

Así, la calidad se relaciona ante todo con la satisfacción del cliente, que
está ligada a las expectativas que éste tiene con respecto al producto o
servicio. Las expectativas son generadas de acuerdo con las necesidades,
los antecedentes, el precio del producto, la publicidad, la tecnología, la
imagen de la empresa, etc. Se dice que hay satisfacción cuando el cliente
percibe del producto o servicio al menos lo que esperaba.

La satisfacción del cliente influyen en los siguientes tres aspectos: la

calidad del producto, el precio y la calidad del servicio. Se es más
competitivo, es decir, se hacen las cosas mejor que otros, cuando se es
capaz de ofrecer mejor calidad a bajo precio y mediante un buen servicio. En
la figura 1 se muestran los aspectos que de manera usual se incluyen en
cada uno de estos tres aspectos que son indicadores de la competitividad de
una organización. Como se aprecia, en la columna de calidad se incluye la
tecnología del producto, que implica la necesidad de innovar para ser
competitivo, ya que un producto puede estar libre de defectos; no obstante,
el cliente está esperando que además tenga nuevos y mejores atributos.
También se ve que uno de los componentes de la calidad en el servicio es
tener menores tiempos de la entrega porque en la actualidad se requiere que
el producto esté justo cuando se le necesita (justo a tiempo).
 Figura 1. Indicadores de la competitividad y de la satisfacción del
cliente. Fuente: Gutiérrez y De la Vara (2009).

2.2.3 Principios de gestión de la calidad

De acuerdo a Barrio y Monzón, (2003) “Se han identificado ocho (8)

principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta
dirección con el fin de conducir a la organización hacia la mejora del
desempeño”, estos son: enfoque al cliente, Liderazgo, Participación del
personal, Enfoque basado en procesos, Enfoque de sistema para la gestión,
Mejora continua, Enfoque basado en hechos para la toma de decisión,
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

Estos principios básicos de la gestión de la calidad, son reglas de

carácter social encaminadas a mejorar la marcha y funcionamiento de una
organización mediante la mejora de sus relaciones internas. Estas normas,
han de combinarse con los principios técnicos para conseguir una mejora de
la satisfacción del consumidor.
 La dirección debería emprender actividades de mejora continua
escalonada integradas en los procesos existentes, así como oportunidades
de iniciativa, con el fin de conseguir el máximo beneficio para la Organización
y para las partes interesadas. La calidad empieza con el cambio de valores,
ética, disciplina, orden, limpieza y puntualidad de uno mismo. Luego
conviértase en un agente de cambio al trasmitir a través del ejemplo; no exija
cambio, sea usted el cambio.

2.2.4 El índice de capacidad potencial del proceso, (C p)

Indicador de la capacidad potencial del proceso que resulta de dividir el

ancho de las especificaciones (variación tolerada) entre la amplitud de la
variación natural del proceso. Se define de la siguiente manera:

Donde σ representa la desviación estándar del proceso, mientras que

ES y EI son las especificaciones superior e inferior para la característica de
calidad. Como se puede observar, el índice C p compara el ancho de las
especificaciones o la variación tolerada para el proceso con la amplitud de la
variación real de éste:

Variación tolerada
Cp=
Variación real

Decimos que 6σ (seis veces la desviación estándar) es la variación real,

debido a las propiedades de la distribución normal, en donde se afirma que
entre μ ± 3σ se encuentra 99.73% de los valores de una variable con
distribución normal. Incluso si no hay normalidad, en μ ± 3σ se encuentra un
gran porcentaje de la distribución debido a la desigualdad de Chebyshev y a
la regla empírica.
2.2.5 Interpretación del índice (Cp)

Para que el proceso sea considerado potencialmente capaz de cumplir

con especificaciones, se requiere que la variación real (natural) siempre sea
menor que la variación tolerada. De aquí que lo deseable es que el índice C p
sea mayor que 1; y si el valor del índice C p es menor que uno, es una
evidencia de que el proceso no cumple con las especificaciones. Para una
mayor precisión en la interpretación en la tabla 1 se presentan cinco
categorías de procesos que dependen del valor del índice C p, suponiendo
que el proceso está centrado. Ahí se ve que el C p debe ser mayor que 1.33, o
que 1.50 si se quiere tener un proceso bueno; pero debe ser mayor o igual
que dos si se quiere tener un proceso de clase mundial (calidad Six Sigma).

Además, en la tabla se representó el valor del índice en el porcentaje de

artículos que no cumplirían especificaciones, así como en la cantidad de
artículos o partes defectuosas por cada millón producido (PPM). Por ejemplo,
si el índice Cp = 0.8 y el proceso estuviera centrado, entonces el
correspondiente proceso produciría 1.64% de piezas fuera de
especificaciones (que corresponde a 16 395 partes malas por cada millón
producido). Una observación que se deriva de la tabla referida es que el valor
del índice Cp no es igual al porcentaje de piezas que cumplen con
especificaciones.
 Tabla 1. Valores del Cp y su interpretación
Clase o
Valor del
categoría del Decisión (si el proceso está centrado)
índice Cp
proceso
 Cp ≥ 2 Clase mundial Se tiene calidad Six Sigma.
 Cp > 1.33 1 Adecuado.
1 < Cp < Parcialmente adecuado, re quiere de un
2
1.33  control estricto.
No adecuado para el trabajo. Es
 0.67 < Cp < necesario un análisis del proceso.
3
1 Requiere de modificaciones serias para
alcanzar una calidad satisfactoria.
No adecuado para el trabajo. Requiere de
 Cp < 0.67 4
modificaciones muy serias.
Fuente: Gutiérrez, H. y De la Vara, R. (2009).Control estadístico de la
calidad y Seis Sigma. (p. 99)

2.2.6 Six Sigma

Según Gutiérrez M. Luis (2004), el Six Sigma es:

Una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se

basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los
datos y metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la
variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menos
o igual a 3,4 defectos por millón (p. 18).

Eckes (2004), define el Six sigma como: “En su nivel básico, se

encamina a mejorar simultáneamente la eficiencia y la eficacia. Es la
medición técnica de cuantos casos de insatisfacción de clientes en un millón
de oportunidades” (p. 40).
 Y para Lefcovich (2003), es: “Un sistema de calidad destinado a
mejorar la satisfacción del cliente y, reducir tanto los niveles de defecto cómo
el tiempo total del ciclo” (p.16).

El Six Sigma se enfoca en vincular entre si todas las partes de los

procesos para generar un flujo lógico y continuo de información. La
información va pasando de una unidad a otra creando una integración de los
diferentes procesos de la operación, así como la sinergia requerida que
permita incrementar la probabilidad de resolución de los problemas que se
van presentando en el camino.

Igualmente, el término Six Sigma puede ser definido como una medida
estadística que describe la satisfacción de los clientes, el desempeño de un
proceso o producto, e, inclusive, un sistema de dirección para buscar un
liderazgo sostenible en el mercado y un desempeño de clase mundial.

Para identificar el nivel de Six Sigma de una organización, Gómez, R. y

Barrera, B. (2011) se utiliza una medida de desempeño denominada
Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO), la cual puede ser usada
como referente de comparación de calidad y defectos de empresas de
diferentes tamaños y características. A continuación, se presenta la cantidad
DPMO por nivel sigma que pueden alcanzarse en las empresas (ilustración
1) (ver tabla 1).
 Tabla 2. DPMO por niveles sigma
Nivel de Defectos por millón
sigma de oportunidades
6 3,4
5 233
4 6210
3 66807
2 308537
1 690000
Fuente: Gómez, R. y Barrera, B. (2011) Seis sigma: un enfoque teórico
y aplicado en el ámbito empresarial basándose en información científica. (p.
226)

Grafico 1. Niveles Six Sigma en procesos. Fuente: Gómez, R. y Barrera,

B. (2011) Seis sigma: un enfoque teórico y aplicado en el ámbito empresarial
basándose en información científica. (p. 226)

2.2.7 Objetivos del Six Sigma

El Six Sigma se basa en la reducción de variaciones y el mejoramiento

del desempeño de los procesos y productos de una organización, y se
fundamenta en la identificación, medición y minimización de errores, defectos
y retrasos que afectan los costos y la satisfacción de los clientes.
Adicionalmente, tiene como objetivos permitir la eliminación de las
actividades que no generan valor, maximizar la calidad y aumentar la
rentabilidad. (Magnusson, 2000)

Por su parte, Pande y Holpp (2002) indican que el Six Sigma es una
forma inteligente y planificada de dirigir un negocio o proceso buscando el
cumplimiento de tres objetivos:

• Mejorar la satisfacción del cliente

• Reducir el tiempo de ciclo
• Reducir los defectos

A partir de los objetivos puntualizados, se puede indicar que el Six

Sigma debe permitir ahorros en los costos, así como oportunidades para
detener a los clientes, capturar nuevos mercados y desarrollar un enfoque de
empresa de clase mundial.

2.2.8 Principios del Six Sigma

A continuación, se presentan algunos de los principios del Six Sigma

que permiten que éste alcance sus objetivos de una manera estratégica y
ordenada.

Principio 1: Enfoque en el cliente

Los clientes suelen ser considerados como una de las prioridades de

las empresas, ya que ellos dinamizan los ingresos y el posicionamiento de la
marca en el mercado. A medida que se utiliza Six Sigma, se facilita la
identificación de las necesidades de los clientes. Por tal motivo, se puede
indicar que las mejoras del Six Sigma se definen por su impacto en la
satisfacción y creación de valor para los clientes.

Principio 2: Dirección basada en datos y hechos

La disciplina Six Sigma se basa en el establecimiento de indicadores

que permiten medir, analizar y determinar el desempeño de los productos y
los procesos en la organización, de tal manera que los problemas pueden ser
definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente,
atacando las causas raíz o fundamentales que los originan y no sus
síntomas. Este enfoque en datos ayuda a la dirección a resolver dos
preguntas clave para dar soporte a la toma de decisiones:
¿Qué datos e información se requieren?
¿Cómo usamos esos datos e información para identificar problemas y
oportunidades, y mejorar o controlar el proceso?

Principio 3: Orientación a procesos

Cuando se desarrollan proyectos Six Sigma, es fundamental la

aplicación de un enfoque en procesos, con independencia de si se requiere
medir el desempeño, mejorar la eficiencia, incrementar la satisfacción del
cliente, o incluso hacer funcionar el negocio. Una de las mejoras importantes
cuando se implementa Six Sigma ha sido convencer a los directores y
ejecutivos de que los procesos son un medio para generar ventaja
competitiva y aumentar la eficiencia respecto al uso de recursos. (Heizer y
Render, 2004)
 Principio 4: Dirección proactiva

Ser proactivo significa actuar con antelación a los sucesos en vez de

reaccionar de manera correctiva en ellos. En el ámbito empresarial, la
proactividad significa adoptar prácticas empresariales que se orienten a la
planificación, análisis de riesgos y desarrollo de planes de contingencia que
permitan reducir los errores, variaciones o desperdicios en los procesos,
servicios o dirección de la empresa. (Gonzalez, 2006)

Principio 5: colaboración en la organización

Para un adecuado funcionamiento del Six Sigma, se requiere eliminar

barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la
organización, y dificultan los flujos de información y el aumento de la
productividad. Por estos motivos, se deben diseñar estrategias que mejoren
la coordinación y colaboración entre los procesos del negocio y la dirección,
lo cual impacta en la satisfacción y generación de valor al cliente. (Gonzalez,
2006)

2.2.9 Metodología del Six Sigma DMAIC

Six Sigma se apoya en una metodología denominada DMAIC por sus

siglas en inglés (Define o Definir, Measure o Medir, Analyze o Analizar,
Improve o Mejorar, Control o Control), la cual facilita el mejoramiento de
procesos y productos basándose en cinco fases.

2.2.10 Etapas de la metodología Six Sigma

La metodología Six sigma presenta una serie de etapas y

requerimientos que debe seguir una empresa interesada en implementar
este enfoque de calidad, en ese sentido, es importante destacar las
condiciones inherentes a la gestión del conocimiento o proceso de
sensibilización y capacitación de la gerencia y los equipos de proyectos así
como a todos los trabajadores ya que se trata de un compromiso y cultura de
calidad para la mejora continua y la reducción de fallas, donde los
trabajadores que son los que tienen contacto directo con el proceso y los
clientes tiene una gran responsabilidad en el logro de las metas y objetivos
para la implementación del Six sigma.

López (2002), menciona que “El proceso Six Sigma está conformado
estructuralmente por 5 etapas bien concretas: Definir el problema o el
defecto, Medir y recopilar datos, Analizar datos, Mejorar y Controlar”, sin
embargo, antes de ejecutar cualquiera de estas fases, debe iniciarse como
condición fundamental, la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un
entendimiento común del enfoque y para comprender los métodos que
permitirán a la empresa alcanzar niveles de Calidad no logrados hasta
entonces. Para ello, la gerencia realiza la selección de los empleados,
(profesionales con capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones)
para ser intensivamente formados como líderes en los proyectos de mejora.

Descripción de las etapas del Six Sigma

De acuerdo con López (ob.cit), se describen a continuación, cada una

de las etapas del Six sigma, de manera breve, destacando los aspectos que
las caracterizan.

Etapa 1, Definir (D).

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Six
Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la
inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el
proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado
para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria. ¿Qué
procesos existen en su área? ¿De cuáles actividades (procesos)
es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de
estos procesos? ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa
e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para
cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso?
¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor
prioridad de mejorarse?

Etapa 2, Medir (M)

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso
identificando los requisitos clave de los clientes, las características
clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y
a las características o variables clave. A partir de esta
caracterización se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso. ¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce
las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es crítico para su
cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso?
¿Cuáles son los pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se
relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los
parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué tan exacto o
preciso es su sistema de medición?

Etapa 3, Analizar (A)

En la fase, análisis, el equipo evalúa los datos de resultados
actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre
posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas
estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada
o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del
proceso. ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus
parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual
con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son
los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles
son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles
y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles
no? De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y
cuál es el método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de
variación que no controla?
Etapa 4, Mejorar (M)
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación
causa- efecto (relación matemática entre las variables de entrada
y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y
optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina
el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del
proceso. ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si
es así, cuáles son? ¿Quién es el proveedor? y ¿Qué está
haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay
entre los parámetros de medición y las variables críticas?
¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los
datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar
el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos

Etapa 5, Controlar (C)

Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto
Six Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los
cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé
por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. Para
las variables ajustadas ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema
de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué tanto se
ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo
define? Muestre los datos. ¿Cómo hace que los cambios se
mantengan? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o
dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está
documentando? Muestre los datos.

Para Magnusson (2000) las cinco fases son:

Definir: Definir problemas y métricas que permitan establecer

cómo los procesos y productos afectan los requerimientos de los
clientes, los cuales se denominan CTQ (por sus siglas en inglés:
Critical to Quality). En esta fase, también se determina el alcance
del proyecto o las fronteras que delimitarán el inicio y el final del
proceso que se busca mejorar. Como herramienta de apoyo a esta
fase se recomienda elaborar un mapa del flujo del proceso: ¿qué?,
¿por qué?, ¿dónde?, ¿quiénes?
Medir: Esta fase permite medir el desempeño actual del proceso
que se busca mejorar a través de la medición de los CTQ, los
cuales permiten establecer cuantitativamente los defectos u
oportunidades que se desarrollarán en las fases posteriores del
proyecto. Esta medición se soporta en el diseño y ejecución de un
plan de recolección de datos que incluye las fuentes primarias o
secundarias de los mismos. Por último, se comparan los
resultados actuales con los requerimientos del cliente para
determinar la magnitud de la mejora requerida. En esta fase se
recomienda la utilización de herramientas como diagramas de
Pareto, causa efecto (espina de pescado) e indicadores de gestión
que ayudan en la recolección de los datos relacionados con
costos, eficiencia, eficacia, satisfacción y productividad.
Analizar: Identificar las fuentes de variación (las X) como se
genera el problema, y confirmar las X vitales con datos. En esta
etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada
para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades
de mejora. Posteriormente, se tamizan las oportunidades de
mejora, de acuerdo con su importancia para el cliente, y se
identifican y validan sus causas de variación. En este punto, se
utilizan las herramientas analíticas y estadísticas para identificar
las causas de los problemas.
Mejorar: evaluar e implementar soluciones, asegurar que se
cumplan los objetivos. Se diseñan soluciones que ataquen el
problema raíz y lleven los resultados hacia las expectativas del
cliente. También se desarrolla el plan de implementación; en este
punto se ponen en práctica las soluciones para eludir los
susodichos problemas, se someten a prueba y se validan las
soluciones.
Controlar: diseñar un sistema para mantener mejoras logradas
(controlar X vitales), cerrar proyecto y aprender lecciones. Tras
validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar
controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo
rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta
el nuevo proceso y su plan de monitoreo.
 De acuedo a los diferentes autores se puede vizualizar las fases en la
figura 2.

Figura 2. Fases de la metodología Six Sigma. Fuente: Elaboracion

propia (2016)

2.2.11 Metodología del Six Sigma (DMADV)

La metodología de DMADV (define o definir, measure o medir, analyze

o analizar, design o diseñar, verification o verificación) es utilizada cuando las
empresas requieren diseñar o rediseñar los productos y procesos buscando
alcanzar un nivel Six Sigma. En los ámbitos académico y empresarial, este
enfoque es denominado Diseño para Six Sigma (DPSS). A continuación, se
describen las fases de DMADV.

Definir: Identificar el nuevo producto, servicio o proceso que

requiere ser diseñado (o rediseñado). En esta fase se desarrollan
las mismas actividades descritas para la etapa definir del ciclo
DMAIC, en donde se elabora el marco del proyecto, se asignan
actividades, responsables y recursos. Además, se definen las
metas del proyecto y las variables (internas y externas) del cliente.
Medir: Planear y conducir las investigaciones necesarias para
entender las necesidades del cliente y definir los requerimientos
de una manera cuantitativa y cualitativa. En esta etapa de
medición la herramienta más utilizada es la Casa de Calidad o
Función de Desarrollo de Producto.
 Analizar: Revisar, evaluar y seleccionar alternativas de diseño de
productos o procesos, que permitan satisfacer los requerimientos
de los clientes, los cuales se miden a través del CTQ. Además, se
debe analizar qué características técnicas deben elegirse para
reducir los defectos y la variabilidad que permitan alcanzar un
nivel Six Sigma.
Diseñar: Desarrollar los detalles del diseño. Por tal motivo, se
debe evaluar la capacidad del diseño propuesto y elaborar los
planes para realizar pruebas piloto o prototipos del nuevo
producto, servicio o proceso, buscando el cumplimiento de las
especificaciones técnicas, la reducción de errores y los criterios de
calidad. En esta fase, se pueden utilizar técnicas como la
ingeniería concurrente, el diseño para la excelencia, la función de
desarrollo de producto, entre otros. Finalmente, se sugiere la
utilización de tecnologías CAD/CAM/CAE, en el caso de los
productos, y simulación discreta, para el diseño de procesos.
Verificar: Construir o desarrollar un producto o proceso piloto para
verificar el cumplimiento de los CQT. A partir de las generalidades,
objetivos y metodologías de mejoramiento y diseño del Six Sigma,
se puede identificar que esta herramienta se enfoca en la
satisfacción de las necesidades de los clientes y la disminución de
costos a través de la reducción de la variabilidad de los procesos y
productos, la cual se alcanza cuando la compañía opera con un
nivel Six sigma o 3.4 Defectos por Millón de Oportunidades
(DPMO).

2.2.12 Herramientas de Six Sigma

De acuerdo con Pande y Holpp (2002), cualquier técnica que ayude a

comprender, gestionar y mejorar un negocio o un proceso, califica para ser
una herramienta Six Sigma.

•Herramientas para generar ideas y organizar la información

Tormenta de ideas: el propósito básico es obtener una lista de

opciones para una tarea o solución.
 Diagrama de afinidad: es una agrupación de ideas u opciones en
categorías. Suele ser la continuación de una tormenta de ideas, ayuda a
sintetizar y evaluar ideas. El mejor método es que la gente esté en silencio y
agrupe las ideas sin hablar entre ellos.

Votación múltiple: se utiliza para reducir el número de ideas u

opciones. Se usa también a continuación de una tormenta de ideas. Las
opciones que logran el mayor número de votos serán objeto de análisis o
consideración más profunda.

Estructura (diagrama) en árbol: se usa para mostrar los enlaces o

jerarquía entre las ideas resultado de la tormenta de ideas.

Mapa de proceso a primer nivel o diagrama proveedor, entrada,

proceso, salida y cliente (PEPSC): este diagrama se usa para mostrar las
actividades principales o subprocesos en un proceso de negocio, junto con
su marco operativo representado por los proveedores, entradas, salidas y
clientes. También se utiliza para ayudar a definir los límites y los elementos
críticos del proceso sin entrar en tanto detalle que se pierda de vista el
proceso central.

Diagrama de flujo de proceso (mapa de proceso): se aplica para

mostrar detalles de un proceso incluyendo tareas y procedimientos, caminos
alternativos y puntos de decisión. Un diagrama de flujo puede presentar el
proceso como es, es decir, como funciona en la actualidad, o como debería
ser.

Diagrama causa–efecto: se utiliza en sesiones de tormentas de ideas

para determinar posibles causas de un problema y coloca las posibles
causas en grupos o afinidades; las causas que llevan a otras causas se unen
como en una estructura de árbol. El valor de este diagrama es ayudar a
reunir las ideas colectivas de un equipo sobre que puede ocasionar un
problema y ayudarlos a pensar en todas las causas posibles.

•Herramientas para la obtención de muestreo de toma de datos de

los clientes:

Muestreo: el tomar datos de todo lo que ocurre en un proceso puede

ser muy caro y una pesadilla logística. Por suerte, se puede tomar
relativamente pocos datos de un grupo y sacar conclusiones.

Definiciones operacionales: una definición operacional es una

descripción clara, detallada y comprensible de cómo interpretar datos o
sucesos en el proceso permitiéndole tomar datos de forma consistente. Una
medida pierde significado si la gente no cuenta o categoriza las cosas de la
misma manera.

Método para obtener la voz del cliente (VDC): las herramientas de la

voz del cliente incluyen métodos simples y sofisticados de investigación de
mercado, concepto de análisis de requerimientos y el uso de nuevas
tecnologías.

Hojas de control y hojas de cálculo: son impresos para registrar y

organizar los datos. Tienen como objetivo asegurar que se capturen los
datos correctos y hacer el proceso de registro de datos tan fácil como sea
posible.

Análisis del sistema de medida (ASM): ayuda a identificar y a evitar

problemas en las medidas (Pande y Holpp, 2002).
 •Herramientas para el análisis del proceso y de los datos:

Análisis del flujo de proceso: puede ser una de las formas más
rápidas de hallar claves sobre cuáles son las causas raíz de los problemas.

Análisis de valor añadido: en cada análisis de valor, cada etapa de un

mapa de proceso detallado debe ser evaluado en función de su valor real
para clientes externos. Este enfoque ayuda en eliminar las tareas
innecesarias y que consumen recursos.

Diagramas y gráficos: el primer y mejor modo de analizar las medidas

en un proceso es crear una imagen de los datos. Los diagramas y los
gráficos no son más que presentaciones visuales de los datos.
Diagrama de pareto: se usa para buscar las piezas más importantes
de un problema y ayuda a descubrir cuáles de las cuestiones o problemas
tiene el mayor impacto.

Histograma: muestra la variación o distribución de los datos sobre un

rango: tamaño, edad, costo, entre otros.

Gráfico temporal o de tendencia: muestra cómo cambian las cosas

en el tiempo.

Diagrama de dispersión o correlación: busca la relación directa entre

dos factores de un proceso, normalmente para ver si están correlacionadas,
es decir, que un cambio en uno ocasiona un cambio en el otro.
 •Herramientas para el análisis estadístico:

Test de significación estadística: analiza las diferencias entre grupos

de datos para ver si hay variaciones estadísticamente significativas

Correlación y regresión: estas herramientas buscan las presencia, la

fuerza y la naturaleza de los enlaces entre las variables de un proceso o en
un producto.

Diseño de experimentos: es una colección de métodos para

desarrollar y ensayar evaluaciones controladas de las prestaciones de un
producto o proceso, normalmente ensayando dos o más características
(Pande y Holpp, 2002).

•Herramientas para la implementación de la gestión de proyectos

Métodos de gestión de proyectos: consiste en planificar,

presupuestar, controlar, comunicar y dirigir el personal.

Análisis de problemas potenciales y análisis del modo de fallo y

sus efectos: ambos procesos empiezan listando (mediante una tormenta de
ideas) los muchos puntos que pueden fallar. Luego el potencial de esos
problemas se prioriza. Finalmente, los de mayor riesgo se protegen mediante
la búsqueda de formas que impidan que ocurran, así como mediante formas
de limitar el daño si ocurren.

Análisis de los grupos afectados: su análisis requiere la identificación

de la gente y los grupos cuya necesidad hay que tener en cuenta, sus
probables puntos de vista sobre el proyecto o sobre la solución y acciones
para ganar sus ideas y/o apoyo.

Diagrama de campo de fuerza: muestra la relación entre factores que

ayudan a promover un cambio y aquellos que se oponen o crean resistencia
en contra. También se utiliza para desarrollar planes que ayuden a lograr
apoyo para un cambio crítico.

Documentación del proceso: consiste en crear una documentación

del proceso efectiva, clara y sin complejidades. Por ejemplo: mapas de
procesos, instrucciones operativas, entre otros.

Cuadro de mando integral e indicadores del proceso: suministran

una serie de medidas críticas que idealmente dan una retroalimentación en
tiempo real y promueven una atención rápida a los problemas y a las
oportunidades (Ibídem).
2.13 beneficios de la aplicación del Six Sigma

Se puede afinar que el Sistema Seis Sigma (6ç) después de

implementado permite:

2.13.1 Mejora de procesos

Es necesario medir, pero lo suficiente, para a la larga estimular a las

personas a que realicen cambios. El análisis de los defectos por millón y de
sus correspondientes valores sigma dará una orientación acerca de cuáles
son los procesos que tienen mayores potenciales de mejora; una vez
detectado dónde están los potenciales de mejora se pondrá en práctica los
instrumentos y capacidades para mejorar estos procesos.

2.13.2 Mejora de productos

Six Sigma permite establecer un sistema de mejora continua de

productos; pero con Seis Sigma se puede ir mucho más allá, pues es un
apoyo excelente para el diseño robusto de productos y para una dinámica de
simplificación de los mismos. Los ingenieros de diseño para desarrollar sus
productos robustos y simplificados necesitan conocer la capacidad de los
procesos, con ello pueden reducir los costes de fabricación al tiempo que
diseñan productos con menor variabilidad en su proceso de fabricación.

2.13.3 Solución de problemas

Cuando se presenta un problema en un proceso, lo normal es que en

primer lugar se acuda a la experiencia anterior para encontrar soluciones o
buscar las causas, luego se acude a procedimientos de análisis tipo
Ishikawa, Pareto, etc. pero estos métodos no siempre llevan a soluciones
óptimas. Seis Sigma aporta una sistemática más precisa y concluyente con
la aplicación del diseño de experimentos, la utilización adecuada del análisis
de regresión, SPC y otros muchos métodos estadísticos.

2.2.14 Análisis DAFO

El análisis está basado en las debilidades, amenazas, fortaleza y

oportunidades que posee la empresa, de ahí las siglas de su nombre DAFO.
Este análisis se realiza observando y describiendo las características de
nuestro negocio y del mercado en el cual se encuentra, el análisis DAFO nos
permite detectar las Fortalezas de nuestra organización, las Oportunidades
del mercado, las Debilidades de nuestra empresa y las Amenazas en el
entorno.

Análisis Interno de la Organización

Fortalezas: Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la

empresa, ¿en que nos diferenciamos de la competencia?, ¿Qué sabemos
hacer mejor?

Debilidades: Describe los factores en los cuales poseemos una

posición desfavorable respecto a la competencia.

Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis de

recursos, de actividades y de riesgos.
 Análisis Externo de la Organización

Oportunidades: Describen los posibles mercados, nichos de negocio...

que están a la vista de todos, pero si no son reconocidas a tiempo significa
una pérdida de ventaja competitiva.

Amenazas: Describen los factores que pueden poner en peligro la

supervivencia de la organización, si dichas amenazas son reconocidas a
tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades.

Una vez descrito las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades

de la organización podemos construir la Matriz DAFO, matriz que nos
permite visualizar y resumir la situación actual de la empresa. La matriz
DAFO nos permite visualizar la situación actual y real de la organización.

Posiitivo Negativo

Análisis Interno Puntos fuertes Puntos débiles

DOFA
Análisis
Oportunidades Amenazas
Externo

Figura 3. Elaborado por Faicán (2010) Desarrollo de un diseño del

proceso de servucción para la Cooperativa de Ahorro y Credito COOPAC
Austro LTDA.

Con el análisis DAFO obtiene una visión global de la situación real de la

empresa, permitiendo maximizar y aprovechar las Oportunidades y
Fortalezas, y minimizar o eliminar las Amenazas y debilidades de la
empresa.

La matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

Estrategias (DA) o estrategias de supervivencia, la cual tiene

como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo.
Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la
organización se encuentra en una posición altamente amenazada
y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la
institución o a un cambio estructural y de misión.

Estrategias (DO) o estrategias de reorientación, tienen como

finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le
brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por
sus debilidades, en ella se invierten recursos para desarrollar el
área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

Estrategias (FA) o estrategias defensivas tratan de disminuir al

mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las
fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las
amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces
puede resultar más problemático para la institución.

Estrategias (FO) o estrategias ofensivas se basan en el uso de

fortalezas internas de la organización con el propósito de
aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es
el más recomendado. La organización podría partir de sus
fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y
servicios (Aguirre, Castillo y Tous, 1999, pp. 121 y 122).
2.3 Aspectos generales de la empresa

2.3.1 Reseña histórica

El Hotel Teramum fue fundado el 12 de Junio de 1992, debe su nombre

a una provincia de Italia llamada Teramo, que en latín significa Teramum;
provincia en la cual nació su dueño y Presidente el Sr. Luciano Galante,
quien desempeña ese cargo desde su inicio hasta la actualidad.

El Hotel Teramum, es de categoría 4 estrellas, abrió sus puertas al

público ofreciendo sus servicios de alojamiento contando con 110
habitaciones distribuidas de la manera siguiente: 36 matrimoniales, 42
dobles, 6 dobles-dobles, además de 2 suites presidenciales Mediterráneo y
Adriático ubicadas en su pent-house, 6 suites Tirreno y 6 suites Ionio o
Junior.

Figura 4. Fachada del Hotel Teramum. Fuente: www.hotelteramum.com

2.3.2 Ubicación geográfica

Se encuentra ubicado en la Avenida Principal de Lechería y además de

los servicios de alojamiento, ofrece a sus usuarios: una piscina con un área
de fácil desenvolvimiento, snack Bar Tivoli, Restaurant "Mythos", Salones de
eventos Venecia, Teramo y Acuario, Gimnasio "Sport Fit", Agencia de viajes,
amplio estacionamiento y una excelente ubicación.

En su entorno podemos encontrar diferentes comercios que sirven de

apoyo a los huéspedes del hotel (farmacias, supermercados, y peluquería,
areperas, heladerías, clínicas, centros comerciales, entre otros).

Figura 5. Ubicación geográfica. Fuente: www.hotelteramum.com

2.3.3 Misión y Visión

Misión: Satisfacer las necesidades de clientes en todo lo relacionado

con servicios de hotelería, restaurante y turismo, a través de un servicio
óptimo y que satisfaga plenamente las necesidades del cliente y mejorando
continuamente la gestión de nuestro recurso humano.
 Visión: Consolidarse como la empresa líder en el ramo de hotelería y
turismo en la región, expandiendo el negocio a otros sitios dentro del
territorio nacional.

2.3.4 Valores

Valores:

 Proporcionar un ambiente de trabajo seguro.

 Estricto cumplimiento de los principios éticos.
 Calidad de vida y desarrollo de los empleados.
 Respetar la cultura turística de Venezuela.
 Ser respetado y apreciado por todos, dentro y fuera del ambiente
de negocio.
 Amabilidad.
 Alta calidad en los servicios de limpieza, animación y atención.

2.3.5 Organigrama

Figura 6. Organigrama del Hotel Teramum. Fuente:

www.hotelteramum.com
 Funciones de cada área

Área administrativa: Este departamento se encarga de administrar las

ganancias del hotel, pagar los sueldos, impuestos, créditos, reinvertir,
publicidad y mercadeo y la salud ocupacional de todos los colaboradores.
Tiene a su cargo funciones contables y legales, por lo cual debe estar muy
bien asesorado. Este departamento además realiza estadísticas,
presupuestos, inversiones, etc. Es uno de los departamentos más
importantes a nivel gerencial.

Aquí encontraremos la oficina de talento humano, Salud ocupacional,

contabilidad, tesorería y Mercadeo y Publicidad.

Área de alojamiento: Es el departamento con mayor número de

empleados en el hotel. Se encarga de la limpieza del hotel, habitaciones,
pasillos, oficinas, áreas comunes, etc. Siempre siguiendo protocolos y
estándares establecidos previamente. Entre las principales funciones se
encuentran: Limpieza de habitaciones y áreas públicas, registro de estado de
habitaciones, mantener las habitaciones con el estándar. Los colaboradores
que se encuentran en esta área son: Supervisora de piso, auxiliar de
habitaciones y lencero.

Área de recepción y reservas: El departamento de recepción es el

primero y último que recibe al huésped, es el encargado de todo el proceso
desde que el huésped decide hospedarse con nosotros hasta donde cancela
su cuenta. Cuenta con los siguientes colaboradores: Conserje, Botones,
Auxiliar de seguridad, Jefe de recepción, recepcionista, recepcionista de
llamadas, jefe de reservas y auxiliar de reservas.
 Área de alimentos y bebidas: El Departamento de Alimentos &
Bebidas del hotel es el área desde el cual se coordina, a diario, las
operaciones del restaurante, la cocina, el departamento de banquetes, las
barras, el servicio a habitaciones (room service) y utilería o steward. También
es un sector que emplea a una importante dotación numérica de personal
como: Jefe de restaurante, Chef, auxiliar de cocina, meseros, steward y jefe
de bar.
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo se expondrán la concepción y los procedimientos

metodológicos del diagnóstico realizado. La función de este proceso es
indicar cómo y por cuáles medios se obtuvieron la información, y la forma en
que el análisis de los resultados nos permitió derivar en la respuesta a
nuestras interrogantes.

3.1 Modelo de investigación

Esta investigación presenta un modelo cualitativo, debido que posee

características que la concretan como un contexto conceptual, propósitos,
preguntas de investigación, etc.

A continuación desglosaremos algunas opiniones de autores

reconocidos sobre el modelo de investigación cualitativo:

Según Ferreira (2006) “Es aquella que busca comprender la

complejidad de los fenómenos sociales a partir de los significados que los
sujetos les conceden .Realiza un análisis inductivo y los datos narrativos” (p.
30)

Para Villegas (2011):

En la investigación cualitativa la fuente directa del dato es el

ambiente natural, constituyendo el investigador el instrumento
 principal .es el contexto o ambiente natural donde los hechos o
acontecimientos a estudiar deben ser observados ,lo que obliga al
investigador a desplazarse al lugar de estudio, siempre que sea
posible, siendo el principal instrumento de recogida de datos (p.
32).

La investigación cualitativa apoya más la información en palabras que

en cifras, busca razones, responde objetivos y considera la realidad como
algo medible.

3.2 Tipo de investigación

Arias (2006):

Es aquella que consiste en la recolección de datos directamente

de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurre los
hechos (datos primarios), sin manipular ni controlar variable
alguna , es decir el investigador obtiene la información pero no
altera las condiciones existentes. De allí su carácter de
investigación no experimental (p. 31).

Sustentándonos en las definiciones previas, podemos concluir que la

investigación de campo constituye un proceso sistemático, riguroso y
racional de recolección, tratamiento, análisis y presentación de datos,
sustentado por una estrategia de recolección directa de la realidad de la
información necesaria para la investigación.

3.3 Diseño de la investigación

Según Arias (2012) “El diseño de investigación es la estrategia general

que adopta el investigador para responder al problema planteado. En
atención al diseño, la investigación se clasifica en: documental, de campo y
experimental” (p. 27).

3.4 Recopilación y análisis de la información

3.4.1 Población y muestra

Balestrini (2006) “La población se entiende como: “cualquier conjunto

de elementos de los que se quiere conocer o investigar, alguna o algunas de
sus características”. (p. 122).

Hurtado y Toro (2005) “La población es el total de individuos o

elementos a quienes se refieren la investigación y está 110 relacionado por
una o más características en común” (p.106).

La población es la totalidad del fenómeno a estudiar; en donde las

unidades de la población poseen una característica en común, la cual se
estudia y da origen a los datos de la investigación. En el caso de esta
investigación usaremos términos más específicos para describir la población
de estudio, destacaremos la población finita que no es más que el conjunto
compuesto por una cantidad limitada de elementos; y la población real, que
es aquella que se refiere a todo un grupo de elementos concretos.

La muestra es un conjunto representativo y finito que se extrae de

la población accesible. En este sentido, una muestra
representativa es aquella que por su tamaño y características
similares a las del conjunto, permite hacer inferencias o
generalizar los resultados al respecto de la población con un
margen de error conocido (Arias, 2006, p. 83).
3.4.2 Fuente de información

Para lograr la consecución de los objetivos de esta investigación se

requirió del empleo de varias técnicas de recolección de información,
específicamente la encuesta y la entrevista, donde la objetividad y precisión
de estas herramientas metodológicas nos permitieron cualificar y cuantificar
importantes factores de nuestro estudio, de manera suficiente, necesaria,
claras y útiles.

3.4.2.1 Encuesta

Para Albascal y Grande (2005):

La encuesta se puede definir como una técnica primaria de

obtención de información sobre la base de un conjunto de objetos,
coherentes y articulados de preguntas, que garantiza que la
información proporcionada por una muestra puede ser analizada
mediante métodos cuantitativos y los resultados sean
extrapolables con determinados errores y confianzas a una
población.

Según Naresh (2010), “Las encuestas son entrevistas con un gran

número de personas utilizando un cuestionario prediseñado”. (p.20)

3.4.2.2 Entrevista

Para Arias, F. (2012) “La entrevista , más que un simple interrogante, es

una técnica basada en un diálogo conversación (cara a cara), entre el
entrevistador y el entrevistado acerca de un tema previamente determinado,
de tal manera el entrevistador pueda obtener la información requerida”(p73)
 Según Soria, M (2006) "La entrevista es una interacción estructurada
que se inicia con un propósito específico y centrada en un contenido
concreto. (p114)
 CAPÍTULO IV

ANÁLISIS Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Una vez finalizada la etapa de recolección de datos, se procedió al

procesamiento y análisis de los mismos con el objeto de dar respuesta a los
objetivos específicos planteados en el capítulo del problema

4.1 Diagnostico la situación actual del proceso de prestación de

servicio en la empresa.

Antes del diseño para una organización, previamente se debe identificar

el tipo de negocio para crear una metodología de trabajo y plantearse
objetivos. En función de lo anterior descrito se optó por usar por un análisis
con la Matriz FODA.

4.1.1 Análisis FODA

El análisis FODA nos permitirá tener clara la situación actual de la

empresa permitiéndonos crear o reajustar una estrategia específica en cada
uno de sus áreas, para que así vayan de acuerdo con los objetivos y políticas
establecidos por la empresa.
Cuadro 1. Matriz FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Solvencia Económica  Amplio mercado objetivo sin suficiente atención
 Edificio propio  Nueva cartera de productos o servicios
 Infraestructura adecuada  Fortalecimiento de la relación con sus clientes a través
del desarrollo de nuevos productos.
 Se encuentra establecido en un lugar estratégico  Publicidad a nivel local a través de alianzas con
de la zona de lechería. empresas radiodifusoras.
 Es reconocida a nivel local.
 Ofrece una variada gama de servicios al cliente.
 Cuenta con tecnología adecuada
 Más de 20 años de trayectoria en el mercado.
DEBILIDADES AMENAZAS
 No posee el personal suficiente para su óptimo  Competencia en la zona.
desempeño
 No capacita a su personal periódicamente  Caída sostenida en los últimos años del sector hotelero.
 Gestión de tesorería muy limitada  La crisis económica que afecta al país.
 No presenta área de auditoria  Las malas decisiones políticas podrían tener efectos
colaterales en la economía y sociedad del país.
 Rotación de personal administrativo
 Poca realización de estudios de mercado

Fuente: Elaboración propia de los autores. (2016).

4.1.2 El Análisis de posicionamiento y competitividad

El Hotel Teramum, se enfrenta a una competencia baja, algunos hoteles

se debilitan, mientras que otros se mantienen de manera moderada. En la
actualidad el hotel maneja un factor importante, la calidad, la cual permite
que tenga una presencia pequeña en el mercado.

La calidad ha permitido que aumente confianza del público

permitiéndole crecer de manera moderada. Esto ha ayudado al hotel
Teramum establecerse en el mercado actual, alcanzando mayor ventaja al
poder combinar sus recursos y unirse en sus objetivos.

Tabla 3. FODA. Análisis de la situación Interna

Factores Internos Determinantes del Éxito
Peso
FORTALEZAS Peso Calificación
Ponderado
Solvencia Económica 0,20 5 1,00
Edificio propio 0,15 5 0,75
Infraestructura adecuada 0,15 3 0,45
Se encuentra establecido en un lugar 0,50
estratégico de la zona centro de 0,10 5
Puerto La Cruz.
Es reconocida a nivel local. 0,10 3 0,30
Ofrece una variada gama de servicios 0,50
0,10 5
al cliente.
Cuenta con tecnología adecuada 0,10 3 0,30
20 años de trayectoria institucional. 0,10 5 0,50
TOTAL 1,00 4,30
DEBILIDADES Peso
Peso Calificación
Ponderado
No posee el personal suficiente para 0,20 3 0,60
su óptimo desempeño
No capacita a su personal 0,20 3 0,60
periódicamente
Gestión de tesorería muy limitada 0,10 3 0,30
No presenta área de auditoria 0,10 5 0,50
Rotación de personal administrativo 0,20 3 0,60
Poca realización de estudios de 0,20 3 0,60
mercado
TOTAL 1,00 3,20
Fuente: Elaboración propia de los autores. (2016)
Tabla 4. FODA. Análisis de la situación Externa
Factores Externos
Determinantes del Éxito
OPORTUNIDADES Peso
Peso Calificación
Ponderado
Amplio mercado objetivo sin suficiente 0,30 3 0,90
atención
Nueva cartera de productos o 0,30 5 1,50
servicios
Fortalecimiento de la relación con sus 0,30 5 1,50
clientes a través del desarrollo de
nuevos productos.
Publicidad a nivel local a través de 0,10 1 0,10
alianzas con empresas radiodifusoras.
TOTAL 1,0 4,00
AMENAZAS Peso
Peso Calificación
Ponderado
Competencia en la zona. 0,30 3 0,90
Caída sostenida en los últimos años 0,90
0,30 3
del sector hotelero.
La crisis económica que afecta al 1,50
0,30 5
país.
Las malas decisiones políticas 0,30
podrían tener efectos colaterales en la 0,10 3
economía y sociedad del país.
TOTAL 1,00 3,60
Fuente: Elaboración propia de los autores. (2016)

El peso asignado está dado en función del grado de influencia en el

éxito de la clínica, estos varían desde 0,01 hasta 1,00. Es importante recalcar
que la suma del peso total siempre tiene que ser 1,00. El valor de la
calificación refleja la posición estratégica del Hotel, donde 1= Baja, 3=Media,
5= Alta. El peso ponderado es la multiplicación entre el peso y la calificación.
 Con la utilización del FODA se analizó Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas. En este análisis se plasma todas las características
particulares del hotel y el entorno en el cual ésta se desarrolla poniendo a
consideración puntos de análisis como sus servicios, mercado, línea de
servicios, empresa, estas fueron valoradas para de esta manera crear un
punto de guía para la matriz, lo cual nos permitirá analizar de forma resumida
como actúan todas estas características en la misma en permitiéndonos
poder sugerir estrategias específicas, como para el recurso humano,
sistemas de información, servicio, clientes, competencia para poder
incursionar en el mercado en el que esta se desarrolla. En lo cual podemos
visualizar que el hotel posee varios factores que le permiten permanecer en
el mercado con sus servicios pero al mismo tiempo estos no se desarrollan
de una manera óptima es por eso que se encuentra ubicada en un nivel bajo
pero en un factor positivo.

4.1.3 Diagnóstico del Cliente

Con el fin de dar satisfacción al cliente es necesario conocer sus

expectativas, necesidades, gustos y preferencias, para así diseñar el
servicio, el diseño que debe incluir elementos de la evaluación y medida, ya
que antes de prestar un servicio, la gerencia evalúa la utilidad del modelo.
Después de lo anterior descripto se lleva a cabo un diagnóstico y
replanteamientos de los elementos que constituyen el servicio, es decir,
revisando todos los procesos productivos con el fin de proporcionar un
servicio que satisfaga al cliente, para ello se requiere el rediseño de todos los
elementos, de manera tal que en la aplicación del modelo gerencial Six
Sigma, cuente con personas con capacidades competentes, para el éxito del
mismo.

4.1.3.1 Cliente Interno

 Los empleados son la cara de la organización. Es por ello que es
necesario e importante conocer su opinión al respecto de temas de Servicio y
Atención al Cliente, y la satisfacción laboral, es decir; la opinión en cuanto al
Servicio que ellos prestan a sus clientes y la forma en que enfrentan todos y
cada una de los situaciones. En razón de que la esencia de una organización
además de sus clientes satisfechos, son los empleados; ya que ellos aportan
al desarrollo y el progreso de la misma.

En concordancia con lo anteriormente descrito, los investigadores

generaron un diagnóstico para conocer la opinión del personal. Para ello,
preparó un cuestionario (ver Anexo 1.1) que se aplicó a un grupo de
empleados. De este proceso se encontraron situaciones que de alguna
manera pueden influir en el cómo se está generando el Servicio al Cliente y
si está satisfecho con su labor.

Interpretación de resultados del cliente interno

Los resultados del cuestionario se presentan mediante gráficos del tipo

circular y tablas donde se reflejan cada una de las preguntas de manera
individual.

4.1.3.2 Cliente Externo

Lograr la plena satisfacción del cliente externo es un requisito

indispensable para ganarse un lugar en el mercado. Por eso es importante
identificar las necesidades y expectativas de los clientes y poder ofrecerles la
atención y los servicios que realmente les satisfagan.
 En relación con lo anteriormente, se realizó el diagnóstico para conocer
la opinión de los clientes del hotel. Para ello, se dispuso de un cuestionario
(ver Anexo 1.2).
 Interpretación de resultados del cliente externo

Los resultados del cuestionario se presentan mediante gráficos del tipo

circular y tablas donde se reflejan cada una de las preguntas de manera
individual.

4.1.4 Determinación de escenarios

Luego de analizar los resultados obtenidos de las encuestas realizadas

al cliente tanto interno como externo del Hotel Teramum, con el fin de
conocer el grado de satisfacción de los clientes, con respecto a los diferentes
servicios que ofrece, hemos visto conveniente elaborar un resumen del
estudio de mercado, con el fin de que los resultados se vean reflejados de
una manera clara y de fácil comprensión.

4.1.4.1 Escenario Interno

Como se ha mencionado, el cliente interno del Hotel Teramum, es el

elemento más importante dentro de la organización, ya que es la persona
que está en contacto directo con los clientes externos y es por eso que
compone la imagen en sí de toda, por lo cual, que se ha visto conveniente
analizar su nivel de satisfacción laboral, ya que de su satisfacción depende
del trato y calidad de servicio que brinde a los clientes externos del hotel.

Después de realizar un análisis de las respuestas de las encuestas

realizadas al personal interno. Observamos que el personal en un porcentaje
mayor se encuentra al tanto de cada una de las acciones y actividades que
se realizan dentro de la institución, ya que observamos que los empleados
opinan sobre la situación empleado jefe, en la cual evalúan la labor de sus
superiores con respecto a la institución.
 Demostrando también que existe un porcentaje de empleados que
realizan sus funciones formando parte totalmente activa de la empresa y otro
muy diferenciado que simplemente cumplen una labor, debido a que sus
ideas para la mejor realización de cada una de sus actividades no son
tomadas en cuenta, pues en varias ocasiones se han dado aceptación pero
en la marcha no fueron puestas en práctica.

Los objetivos del lugar de trabajo de cada empleado no están

establecidos, es por eso que el personal no pueda tener una visión clara de
las metas que tiene el hotel como empresa por medio de la entrega de los
servicios que ellos prestan, dichos objetivos son comunicados al cierre del
contrato pero no son documentados ni evaluados con el tiempo.

Una de las ventajas que posee el Hotel Teramum es que cuenta con
una infraestructura adecuada, tecnología de punta lo cual brinda satisfacción
a sus colaboradores, aunque no cuenta con una política que les solicite la
capacitación constante de sus empleados, es primordial para la cooperativa
que sus colaboradores se encuentren capacitados ya que de esto depende
de la efectividad y de la calidad de servicio que reciben los clientes por parte
de los colaboradores ya que al ser el personal que mantiene un contacto
directo con los clientes y usuarios será más evidente la calidad del servicio
que reciben.

Esta empresa carece de un sistema en el cual se realice un

seguimiento total de sus clientes, ya que mediante las encuestas demuestran
que varios de sus procesos no son documentados o sufren anomalías en
camino a su ejecución, ya que a pesar de contar con un organigrama que les
permita orientar cada una de sus inquietudes al departamento
correspondiente, para de esa manera evitar cuellos de botella ya que estos
entorpecen los procesos para la entrega del servicio.
 No existe una debida evaluación de sus jefes, lo cual conlleva a la mala
distribución de actividades dentro de cada uno de los puestos de trabajo.

La comunicación dentro del hotel fluye correctamente ya que tienen

establecidos los niveles jerárquicos que les permita informar acerca de las
nuevas disposiciones o cambios.

En cuanto a la remuneración el personal manifiesta sentirse satisfecho

con la remuneración que reciben por parte de la cooperativa, puesto que su
sueldo justifica su esfuerzo y dedicación para realizar las tareas de acuerdo a
su puesto laboral.

4.1.4.2 Escenario Externo

Se ha mencionado también que el cliente externo del Hotel Teramum,

es un eje fundamental dentro de la empresa ya que es la persona que recibe
los servicios y es de nuestra prioridad satisfacer sus necesidades, y que el
de su aceptación, denominándolo como una fuente principal para obtener
información que nos permita corregir o mejorar los servicios que se entregan
a fin de satisfacer completamente todas sus necesidades y expectativas.

El cliente externo demuestra su satisfacción en un porcentaje muy alto

con respecto a la amplia cartera de servicios que ofrece el hotel, ya que es
altamente satisfactoria, a la vez parte de los clientes encuestados demuestra
que existen falencias en la entrega del servicio en lo cual opinan también que
no todo el personal posee la capacitación deseada para la prestación optima
del servicio ya que sufren anomalías en algunos puestos de trabajo, la
comunicación no es completamente satisfactoria a la entrega del servicio, no
todo el personal está al tanto de todos los servicios que maneja la
cooperativa y como se manejan, debido a estos inconvenientes se pudo
analizar que un porcentaje de clientes procede a quejas pero estas se dan
directamente con los jefes por lo cual se demuestra que la cooperativa no
cuenta con un sistema de quejas.

Los usuarios solicitan que se mejore la calidad de los servicios que

frece el Hotel y comenta que se debería mejorar la atención e información
que brinda.

El cliente externo opina que el Hotel cuenta con instalaciones

reconfortantes y acogedoras lo cual les permite realizar a gusto sus
actividades, las mismas que se consideran rápidas, claras, sencillas aunque
como mencionamos anteriormente existe un porcentaje de clientes que no
están completamente satisfechos con el servicio recibido.

Cuadro 2. Visión positiva y negativa de los involucrados en el caso de

estudio
Involucrados Visión Positiva Visión Negativa
 Recibir un servicio  Pagar un precio
Cliente
diferenciado, personalizado excesivo por el servicio
Interno
y especializado. recibido.
 Trabajar en un ambiente  Tener que trabajar más
adecuado en el mismo
 Trabajo organizado. tiempo de trabajo.
 Recibir mejor sueldo.  Resistencia al cambio
 Tener lo indispensable para
Cliente
prestar un excelente
Externo
servicio.
 Recibir capacitación
constante.
 Oportunidades para un
desarrollo personal.
Fuente: Los autores (2016)
4.2 Implementación de Six Sigma

4.2.1 Mapa de rutas Six Sigma

De acuerdo con Pande (2000), el mapa de rutas de Six Sigma es ideal

para el establecimiento del sistema de Six Sigma y para el lanzamiento de
mejoras dentro de la organización:

Cuadro 3. Mapa de rutas Six Sigma

1. Identificar procesos centrales y consumidores claves
2. Definir los requerimientos del cliente
3. Medir resultados y rendimientos actuales
4. Priorizar, analizar e implementar mejoramientos
5. Expandir e integrar el sistema Six Sigma
Fuente: Pande (2000)

Identificar procesos centrales y consumidores claves: así

como los negocios se vuelven cada vez más dispersos y globales,
las segmentaciones de consumidores se hacen más estrechas, y
los productos y servicios más diversos. Es por eso que los
productos y servicios deben ser aplicables tanto a la organización
entera como a cualquier segmento de la misma. El conocimiento
que se obtiene en este primer paso es importante como un
prerrequisito para elaborar las actividades del siguiente paso. Es
necesario tener un claro entendimiento acerca de la organización
como un todo.

Definir los requerimientos del cliente: uno de los

descubrimientos más admitidos por los líderes y directores de los
negocios es, que las organizaciones realmente no han entendido
al 100% a sus consumidores. Muchas empresas se enfrentaron a
serios problemas en el pasado porque tenían la mentalidad de
“nosotros sabemos qué es lo mejor para el cliente”. La arrogancia
o ignorancia pudieron ser tolerables hace 20 años, pero el
ambiente competitivo de hoy día es el de una predicción segura
del problema.
Medir resultados / rendimientos actuales: consiste en observar
qué tan bien las organizaciones están entregando los
requerimientos que actualmente los clientes quieres y en cómo
seguirán cumpliendo con ellos en el futuro. La organización debe
enfocarse en la atención del cliente como un punto de partida para
establecer un sistema de medición más efectivo tomando en
cuentos estos puntos:

- Crear una infraestructura de medición, para poder seguir con

cambios en los resultados (buenos o malos) y responder
rápidamente a las señales de peligro y oportunidades.
- Fijar prioridades y enfocarse en los recursos, aún en el corto
plaza, el conocimiento obtenido de las mediciones conduce a las
empresas a tomar decisiones sobre cómo hacerle para tener
mejoramientos potenciales altos. El impacto es alto en la
investigación para el diseño de procesos, rediseño y mejoramiento
de procesos.
- Seleccionar la mejor estrategia de mejoramiento, que permita
medir la capacidad exacta de los procesos e indicar los
rendimientos actuales.
- Igualar responsabilidades y aptitudes, una mejor comunicación
por sí sola no resuelve los problemas, es necesario apegar
ventajas al conocimiento obtenido de lo que los clientes quieren y
de lo que la empresa puede actualmente ofrecer.

Priorizar, analizar e implementar mejoramientos: La clave para

alcanzar el éxito en el sistema Six Sigma es escoger
cuidadosamente los mejoramientos y no “sobrecargar” a la
organización con más actividades de las que puede mantener. El
valor de los métodos de mejoramiento aplicados en este paso
abarcan las mejores técnicas que conducen a los cero defectos,
eficacia y capacidad en mejorar los procesos. Las técnicas y
herramientas de Six Sigma pueden ser aplicadas a problemas
complejos de negocios o simplemente a las oportunidades que se
presenten para poder mejorar los procesos.
Expandir e integrar el sistema Six Sigma: el verdadero alcance
de Six Sigma no llega a la organización a través de una señal de
mejorar los procesos, esto puede lograrse sólo mediante un
compromiso a largo plazo del conocimiento de los temas centrales
y métodos de Six Sigma (Ibídem).
4.2.2 Diseño e Implementación

Antes de realizar el diseño se planteó el marco teórico en donde se

encuentran todas las definiciones posibles que son de ayuda para
seleccionar y establecer el modelo DMAIC de Six Sigma.

En el diseño se han determinado las causas las por las cuales fallan los
procesos durante la prestación del servicio. A continuación se presenta en la
Figura 3 las etapas con sus respectivas actividades a realizar durante la
implementación del modelo DMAIC.

Figura 7. Actividades planeadas durante la aplicación del modelo

DMAIC de Six Sigma. Fuente: Raquel Iza, R., Vergara, M. y Hermosa, E.
(2012) Implementación de la metodología seis sigma en la empresa
Inveligent. (p. 6)

Todo el proceso para levantar la información, se resume tal como se

indica en la figura, se hace referencia en que el proyecto de mejora parte de
las necesidades del cliente, y el éxito está en aplicar las medidas respectivas
en las causas detectadas para que en proyectos posteriores no se vuelvan a
cometer los mismos errores.

Marco teórico Implementación de
Análisis de la
sobre Six Sigma en el la metodología Seis
situación actual
proceso de diseño Sigma

Utilización de Análisis y toma de
la metodología decisiones en base a
Six Sigma para variables que afectan 
diseños nuevos el proceso

Figura 8. Proceso para levantar la información e implementar la

metodología Six Sigma. Fuente: Raquel Iza, R., Vergara, M. y Hermosa, E.
(2012) Implementación de la metodología seis sigma en la empresa
Inveligent. (p.7)

Como resultados obtenidos están las variables y causas que afectan el

proceso de desarrollo de software, las mismas que están siendo analizadas
para determinar la mejor manera de corregirlas para obtener así un servicio
de calidad que brinde la satisfacción suficiente al cliente final.

El valor de cada criterio esta medido en base a una escala Likert, de 0 a

5 donde 0 es el valor más bajo y 5 el valor más alto.

En la tabla. 5 se pueden observar los problemas con los cuales se

encuentra el sector actualmente.
 Tabla 5. Problemas actuales.
Criterios
Problemas Total
Impacto Tiempo Dinero RRHH

Retraso en actividades 5,00 5,00 5,00 4,00 19,00

Motivación de personal 3,00 3,00 2,00 3,00 11,00

Salud ocupacional 3,00 2,00 3,00 2,00 10,00

Calidad en la
5,00 3,00 5,00 5,00 18,00
comunicación
Reprocesos 5,00 5,00 5,00 5,00 20,00
Desempeño 4,00 4,00 3,00 3,00 14,00
Asignación de recursos 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00
Fuente: Elaboración propia. (2016)

Como resultado se determinó que los cuatros (04) problemas con

mayor prioridad son:

Retraso en actividades: Son aquellas actividades no ejecutadas a

tiempo generadas principalmente por retrasos en el personal. Esto se debe a
la falta de material o una programación inadecuada. Actualmente no hay un
indicador de retrasos.

Calidad en la comunicación: La comunicación efectiva es de vital

importancia en toda organización y más en los procesos que son inherentes
a la prestación del servicio, una buena comunicación por parte del personal
ayuda a que el cliente se siente atendido en todo momento y logre ser
atendido en función de sus necesidades. Actualmente no hay un indicador de
retrasos.

Reprocesos: En el área se observa una cantidad de movimientos

innecesarios por parte de los empleados al buscar prestar algún servicio de
manera adecuadas para el cliente.
 Asignación de recursos: Los procesos tienen altos costos para la
prestación de los distintos servicios debido a la estructura de costos.
Actualmente no hay estrategias para la reducción de gastos.

Los mismos que en la organización se analizaron y determinaron varias

alternativas de solución las cuales son para mejorar la calidad. Entre las
alternativas de solución tenemos las siguientes:

 Estandarización de la metodología Six Sigma para la prestación de

los servicios.
 Toma de medidas necesarias sobre las causas actuales
detectadas y que generan problemas durante la prestación de los
servicios.
 Establecimiento y documentación de métricas e indicadores que se
utilicen durante las fases de la prestación de los servicios.
 Eliminación de actividades que no generan valor durante la
prestación de los servicios.

La aplicación del proceso estadístico para la técnica de Calidad Six

Sigma dio como resultado los valores presentados en la tabla 6.

Tabla 6.
Pasos Acción Resultado
1 Número de unidades procesadas (U) 100,00
2 Número de unidades con defectos (D) 10,00
3 Cálculo de defectos (Paso 2/Paso 1) (DPU) 0,10
4 Número de oportunidades por defectos en cada unidad (O) 4,00
5 Cálculo de defectos por oportunidad (Paso 3/Paso 4) (DPO) 0,025
Cálculo de defectos por millón de oportunidades (Paso 5 x
6 25.000,00
1.000.000) (DPMO)
7 DPMO en valor de sigma 3,50
Fuente: Elaboración propia. (2016).
 •Unidad (U): Es un artículo producido o procesado.
•Defecto (D): Cualquier evento que no cumpla la especificación de un
CTQ.
•Defectuoso: Una unidad que tiene uno o más defectos.
•Defectos por unidad (DPU): Es la cantidad de defectos en un producto
•Oportunidad de defectos (O): Cualquier acontecimiento que pueda
medirse y de una oportunidad de no satisfacer un requisito del cliente.
•Defectos por oportunidad (DPO):
•Defectos por millón de oportunidades (DPMO): Es el número de
defectos encontrados en cada millón de unidades.

En la Figura 9 se pueden visualizar los resultados obtenidos al utilizar el

programa “Process Sigma Calculator”, lo cual refleja que el nivel de Sigma
está acorde con un 3,46 pero no está a la altura de Six Sigma.

Figura 9. Cálculo de Six Sigma “Process Sigma Calculator”.

 CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

Las conclusiones obtenidas de la presente investigación son las

siguientes:

 El Six Sigma es una metodología que permite el diseño o mejora de

procesos y productos buscando la minimización de su variabilidad, la
reducción de costos y el incremento de la satisfacción de los clientes.
 Un proceso o producto es Six Sigma, cuando los Defectos por Millón
de Oportunidades (DPMO) son 3.4, lo cual implica que se gestionan
adecuadamente los procesos y se alinean con la estrategia de la
organización.
 Para la implementación del Six Sigma se suelen utilizar las
metodologías DMAIC y DMADV, las cuales apoyan el mejoramiento y
diseño de productos y procesos, respectivamente.
 El éxito de la implementación del Six Sigma depende no solo de la
difusión de conocimientos en métodos estadísticos sino del
compromiso y la disposición de los dueños o gerentes encargados de
liderar este cambio de cultura dentro de toda la organización, así
como los recursos humanos y materiales destinados a este programa.

5.2 Recomendaciones

 Valorar la metodología Six Sigma como una filosofía y estrategia de

negocios, ya que implica desarrollar una cultura de calidad que debe
 arraigarse en la empresa para orientar sus políticas, valores,
procesos, objetivos, misión y visión.
 La implementación de Six Sigma requiere desarrollar funciones y
responsabilidades específicas por proceso para todo el personal que
participe.
 El desarrollo de Six Sigma debe incluir tres enfoques principales: la
administración de procesos, la mejora de procesos y el diseño de
procesos. Si uno de los enfoques mencionados anteriormente no se
realiza la metodología estará incompleta.
 Mantener un constante monitoreo por parte de aquellas personas
capacitadas e involucrar en la actividad a aquellos gerentes a modo
de que puedan ser capacitados y ser partícipe de las actividades a
ejecutar en el establecimiento que dirige.
 BIBLIOGRAFÍA

Aguilar, L. (2003). Estudios de las políticas públicas. México: Editorial

Miguel Ángel Porrúa.

Álvarez, W (2008) La Naturaleza de la Investigación. Caracas: Editorial

BIOSFERA

Arias, F. (2012). El Proyecto de Investigación: Introducción a la

investigación científica (6a ed.). Caracas: Editorial Epísteme.

Balestrini, M. (2006) Cómo se elabora el proyecto de investigación (7a.

e.). Caracas: Consultores Asociados.

Barrio, J. y Monzón, M. (2003). Seis sigmas. Editorial FC editorial.

Código de Administración Gallega (1997). Consultado el 10 de enero de

2017 en: https://books.google.co.ve/books?
id=2xMnoKUO1H0C&pg=PA46&lpg=PA46&dq=C
%C3%B3digo+de+Administraci
%C3%B3n+Gallega+(1997)&source=bl&ots=eRpGHKL

Eckes. (2004). “Modelo Gerencial Six – Sigma – El Nuevo Paradigma

de las Organizaciones”. Six Sigma (2da Edición). España. Editorial FC
Editorial.

Faicán, M. (2010) Desarrollo de un diseño del proceso de servucción

para la Cooperativa de Ahorro y Crédito COOPAC Austro LTDA. Consultado
el 12 de febrero de 2017 en:
dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/4675/1/UPS-CT001862.pdf

Gómez, R. y Barrera, B. (2011). Seis sigmas: un enfoque teórico y

aplicado en el ámbito empresarial basándose en información científica.
Consultado el 12 de febrero de 2017 en:
repository.lasallista.edu.co/dspace/bitstream/10567/515/1/13.%20223-242.pd

Gómez Fraile, Fermín; et al. Six Sigma. 2ª ed. Madrid: Fundación

Confemetal. 390 p.

González Aleu González, Fernando. Six Sigma para gerentes y

directores. 1ª ed. España: Libros En Red, 2006. 772 p. Colección Negocios,
Empresa y Economía.

Gutiérrez, H. y De la Vara, R. (2009).Control estadístico de la calidad y

Seis Sigma. Editorial: Mc Graw Hill. 3era edición. Ciudad de México, México.

Gutiérrez M, L. (2004). “Modelo Gerencial Six – Sigma – El Nuevo

Paradigma de las Organizaciones”.

Heizer, Jay Y Render, Barry. Principio de administración de

operaciones. 5ª ed. México: Pearson Educación, 2004. p. 185-193.

Lefcovich. (2003). “Modelo Gerencial Six – Sigma – El Nuevo

Paradigma de las Organizaciones”.

Magnusson, Kjell; et al. Six Sigma una estrategia pragmática. 1ª ed.

Barcelona: Ediciones Gestión, 2000. p. 83-124.
 Mora, A. (2001). Política fiscal y monetaria. Consultado el 28 de julio de
2016 en: http://www.gestiopolis.com/politica-fiscal-y-monetaria/

Moreno, M. (1987) Introducción a la metodología de la investigación

educativa. México: Editorial Progreso.

PANDE, Peter y HOLPP, Larry ¿Qué es Six Sigma? 1ª ed. Aravaca

(Madrid): Mc Graw Hill 2002. 81 p.

Pons, H (2000). Reflexiones acerca del concepto de política pública

Centro de Estudio de Economía y Planificación. Cuba.

Raquel Iza, R., Vergara, M. y Hermosa, E. (2012) Implementación de la

metodología seis sigma en la empresa Inveligent. Consultado el 12 de
febrero de 2017 en: repositorio.espe.edu.ec/bitstream/21000/.../AC-
COMPUTACIÓN-ESPE-033210.pdf

Sampieri, R., Collado, C. y Lucio, P. (1998). Metodología De La

Investigación (4a ed.). Chile: Mc Graw Hill Interamericana.

Tamayo, M. (2002). Proceso de la Investigación Científica. México:

Editorial Limusa.

Velásquez, R. (2009). Hacia una nueva definición del concepto “Política

pública” Desafíos, Bogotá (Colombia), (20): 149-187, semestre I de 2009.

www.hotelteramum.com Consultado el 26 de noviembre de 2016

 ANEXOS

Anexo 1. Modelos de Encuestas

Anexo 1.1 Diseño de la encuesta para el cliente interno

Una vez definido el diseño metodológico de la Investigación se procede

a definir la encuesta, que incluye aspectos referentes a:

• Perfil del Empleado

• Ambiente Físico
• Equipo de Oficina
• Relaciones Interpersonales
• Capacitación
• Servicio al Cliente
• Salario
 Universidad de Oriente
Núcleo de Anzoátegui
Escuela de Ciencias Administrativas
Departamento de Contaduría Pública

Cuestionario dirigido al personal que labora en el Hotel Teramum

A continuación se plantearán una serie de preguntas, las cuales le

solicitamos sean contestadas con la mayor sinceridad y honestidad que le
sea posible. Recuerde que las respuestas de la misma serán totalmente
confidenciales.

Datos Básicos
Cargo en la Empresa: _____________________
Condiciones Laborales: Personal Contratado ( ) Personal Fijo ( )

1. ¿Puede observar un compromiso personal de sus jefes en la mejora

de la calidad de los servicios?

Muy de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

En Desacuerdo ( )

Muy en desacuerdo ( )

2. ¿Sus jefes le ayudan a poner en marcha sus iniciativas para mejorar

el trabajo?
 Muy de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

En Desacuerdo ( )

Muy en desacuerdo ( )

3. ¿Cuándo introduce una mejora en su trabajo sus jefes la ponen en

práctica?

SI ( )
NO ( )

4. ¿Dispone de un documento donde constan los objetivos,

cuantificados mediante indicadores de su lugar de trabajo?

SI ( )
NO ( )

5. ¿Los objetivos de su lugar de trabajo, se le han comunicado

correctamente?
Muy de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

En Desacuerdo ( )

Muy en desacuerdo ( )
 6. ¿Dispone de los recursos espacio, informáticos, necesarios para
desarrollar correctamente su trabajo?

Muy de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

En Desacuerdo ( )

Muy en desacuerdo ( )

7. ¿Las aplicaciones informáticas que utiliza están bien adaptadas a sus

necesidades y facilitan el trabajo?

Muy de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

En Desacuerdo ( )

Muy en desacuerdo ( )

8. ¿Los procesos que se gestionan en su servicio están documentados?

SI ( )
NO ( )

9. ¿Sabe quién es el responsable de cada proceso?

 SI ( )
NO ( )

10. ¿Se produce una buena coordinación con otros servicios y unidades
que intervienen en los mismos procesos?

SI ( )
NO ( )

11. ¿Su jefe hace un seguimiento adecuado de su trabajo?

Muy de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

En Desacuerdo ( )

Muy en desacuerdo ( )

12. ¿Recibe la información necesaria para desarrollar correctamente su

trabajo?

SI ( )
NO ( )

13. ¿Participa suficientemente en las decisiones que afectan su lugar

de trabajo?

Muy de acuerdo ( )
 De acuerdo ( )

En Desacuerdo ( )

Muy en desacuerdo ( )

14. ¿La comunicación interna funciona correctamente?

SI ( )
NO ( )

15. ¿Existe un buen sistema de evaluación y reconocimiento del

desempeño de sus funciones laborables?

SI ( )
NO ( )

16. ¿Su empresa dispone de un organigrama claro y bien definido?

SI ( )
NO ( )

17. ¿Las cargas de trabajo de las personas de su unidad de trabajo

están bien distribuidas?

Muy de acuerdo ( )

De acuerdo ( )
 En Desacuerdo ( )

Muy en desacuerdo ( )

18. ¿Existe en su lugar de trabajo las condiciones de seguridad e

higiene apropiadas al mismo?

Muy de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

En Desacuerdo ( )

Muy en desacuerdo ( )

19. ¿Tiene condiciones laborables, salario y beneficio apropiados al

trajo que desarrolla?

SI ( )
NO ( )
 Anexo 1.2. Diseño de la encuesta para el cliente externo

Una vez definido el diseño metodológico de la Investigación se procede

a definir la encuesta, que incluye aspectos referentes a:

• Perfil del Empleado

• Ambiente Físico
• Equipo de Oficina
• • Capacitación
• Servicio al Cliente
• Salario
 Universidad de Oriente
Núcleo de Anzoátegui
Escuela de Ciencias Administrativas
Departamento de Contaduría Pública

Cuestionario dirigido al personal que se hospeda en el Hotel

Teramum

A continuación se plantearán una serie de preguntas, las cuales le

solicitamos sean contestadas con la mayor sinceridad y honestidad que le
sea posible. Recuerde que las respuestas de la misma serán totalmente
confidenciales.

Datos Básicos
Cliente: Esporádico ( ) Recurrente ( )

1. ¿Los servicios recibidos cubre totalmente sus expectativas y

necesidades?

Muy de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

En Desacuerdo ( )

Muy en desacuerdo ( )

2. ¿El personal que le atiende está especialmente preparado?

SI ( )
 NO ( )

3. ¿Está suficientemente identificado el personal clave para direccionar

consultas?

SI ( )
NO ( )

4. ¿Esta Ud. de acuerdo en que la comunicación entre las personas del

servicio y usted es buena?

Muy de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

En Desacuerdo ( )

Muy en desacuerdo ( )

5. ¿Esta Ud. de acuerdo en que existe un buen sistema de quejas y

sugerencias?

Muy de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

En Desacuerdo ( )

Muy en desacuerdo ( )
 6. ¿Recibe la información adecuada con respecto a los servicios que se
le ofrece?

SI ( )
NO ( )

7. ¿Los tramites y la documentación son sencillos, claros y solo los

necesarios?

SI ( )
NO ( )

8. ¿Son adecuadas las instalaciones y su mantenimiento?

SI ( )
NO ( )

9. ¿Es correcta y adecuada la atención del servicio prestado?

SI ( )
NO ( )

10. ¿Esta Ud. de acuerdo en que las nuevas tecnologías que ofrece la
entidad influyen directamente en la calidad del servicio percibida?

Muy de acuerdo ( )

De acuerdo ( )
 En Desacuerdo ( )

Muy en desacuerdo ( )

11. ¿Esta Ud. de acuerdo en que los aspectos físicos, de la entidad

influyen directamente en la calidad del servicio percibida?

Muy de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

En Desacuerdo ( )

Muy en desacuerdo ( )

12. ¿Esta Ud. de acuerdo en que los aspectos humanos influyen

directamente en la calidad del servicio percibida?

Muy de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

En Desacuerdo ( )

Muy en desacuerdo ( )

13. ¿La imagen que ofrece el servicio responde a sus expectativas

esperadas?

SI ( )
NO ( )