15 de Diciembre 09

Este es un resumen del

libro indicado. Estos Dirección Asistida
resúmenes son enviados
sin costo, a las personas
inscritas a Cómo conducir equipos a la excelencia
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INTRODUCCION: Volumen 12-09

INFORMACION Hubo un emperador aficiona- mente, fue un niño el que

SOBRE EL LIBRO do a los trajes a cuyos oídos exclamó:
llegó la noticia de dos sastres “¡Pero si el emperador no
Título Original del
prodigiosos, capaces de con- lleva nada!”
Libro: Dirección
feccionar hermosas prendas Esta conocida historia de
Asistida
con la milagrosa virtud de ser Andersen puede servir como
Autor José Manuel invisibles para los estúpidos punto de partida para todo
Casado o los que no fueran aptos directivo que se enfrente a
para su cargo. En realidad, la difícil tarea de conducir
Fecha de Publicación: los supuestos sastres no hac- una empresa y asumir, en
1 de Agosto 2006 ían ninguna prenda y se limi- consecuencia, la gestión de
taban a fingir que trabajaban los intangibles que la inte-
Editorial:LID Editorial
en ellas, guardando para sí gran. Muchos directivos, al
Nº Páginas: 264 los costosos materiales que igual que aquel monarca, no
les entregaban para ese fin. sólo enfrentan una gran difi- el que se desenvuelve, pues
ISBN: 8488717970 Cuando el emperador adqui- cultad para observarse a sí la dirección es, de forma
rió uno de sus trajes, quiso mismos y reconocer sus paradójica, la posición que
Contenido: evitar que lo tuvieran por circunstancias, sino que en exige un mayor servicio a
inepto y, simulando que pod- el momento de buscar algún los demás. Un directivo no
Introducción 1
ía verlo, salió desnudo a des- tipo de feedback en sus co- está para que lo sirvan, sino
filar por las calles de su reino. laboradores, sólo encuen- para servir a los otros. Así
Retos de la 2 Todos sus consejeros y los tran elogios y vanas alaban- entendida, la gestión directi-
empresa actual demás habitantes elogiaron zas, resultado de sus temo- va es una labor eminente-
ampliamente el vestido, pues res o del deseo de ganar mente social. Dado que las
El directivo ante sí 5 aunque sólo veían el cuerpo sus favores. empresas tienen un enorme
mismo y ante los del emperador, querían evitar El directivo nunca está solo, componente inmaterial y los
otros la vergüenza de que los con- y nada más perjudicial que seres humanos que las inte-
La negociación 6 sideraran estúpidos. Final- su aislamiento del medio en gran no son materia cuanti-

Las capacidades 8 EL AUTOR

para la dirección
José Manuel Casado es Doctor en de Accenture. Desde esta prestigiosa
de las personas
Sociología Industrial y Master en consultora ha dirigido proyectos de
La motivación 9
Organización y Dirección de cambio organizativo y grandes proce-
El directivo y su 10
RR.HH. Ha cursado también el sos de integración y transformación
equipo Programa de Desarrollo Directivo empresarial. Como experto en capital
11
(PDD) del Instituto de Estudios humano, es además especialista en
Conclusión
Superiores de la Empresa. la utilización de diversas tecnologías
Es socio del área de Talent & para la optimización del rendimiento
Organization Performance Spain de las personas.

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Volumen 12-09

ficable, el directivo debe cuestionar el presente y dia de vida de las empresas

aprender a gestionar los aprehender el futuro. en los 12 años y medio,
intangibles que dan vida a La velocidad de los cambios siendo las más duraderas
su corporación y a desarro- hace más difícil predecir aquellas que se comportan
llar sus competencias emo- este último, ya de por sí como organismos vivientes,
cionales para estar en con- invisible, pero los responsa- desarrollando una sensibili-
tacto consigo mismo y con bles de las organizaciones dad hacia al contexto y mo-
sus colaboradores. En la deben asumir estos retos y dificando continuamente sus
actualidad, las empresas ajustar su gestión a los re- normas y sus acciones para
dedican mucho tiempo a querimientos actuales, en adaptarse, como lo hacen
repensar y preservar el pa- los que no encuentran cabi- los organismos vivientes, a
sado y muy poco a predecir da las jerarquías tradiciona- las transformaciones de su
el futuro. Los directivos em- les, burocráticas y centrali- entorno. Es el caso de la
plean la mayor parte del día zadas, y resulta imperativo empresa suiza Stora y de
“En lugar de a día en resolver asuntos garantizar el acceso a la las japonesas Sumitono o
urgentes y triviales y apenas información y la autonomía Mtsui, creadas hace más de
ordenar y si dedican un 1% ó 2% de de los empleados en el siete siglos. Para aumentar
controlar, la su tiempo a pensar en el
futuro, para mejorar la efica-
desempeño de sus tareas.
En lugar de ordenar y con-
la vida y la salud de una
empresa no basta con cons-
dirección ha de cia y el rendimiento de la trolar, la dirección ha de truir un discurso en el que se
organización. centrarse en coordinar y enaltezca la importancia de
centrarse en Asistimos a un mundo glo- cultivar. Para ello, los direc- su gente, como sucede en
balizado en el que la compu- tivos deben formarse en el muchos casos, pues las pa-
coordinar y tadora y el comercio electró- arte de servir a las personas labras nobles no evitan que
cultivar. ” nico han gestado una nueva
revolución; en el que los
y gestionar los intangibles. los empleados sean cosifica-
dos y que se olvide que las
mercados se trasladan de la Retos de la personas que integran una
industria de productos ma- organización representan su
empresa actual
nufacturados a los servicios principal activo. Los directi-
del saber, la educación y la vos que quieran alcanzar la
Los organicistas sostienen
atención sanitaria; en el que excelencia tienen como reto
que los procesos que rigen
se dan nuevas formas de gestionar adecuadamente
la vida biológica también
trabajo, nuevas estructuras algunas tensiones presentes
están presentes en la vida
familiares, nuevos roles para en el entorno de transición, y
social. De ahí que estudien
las mujeres; en el que sigue en el centro de las cuales se
la sociedad como un ser
aumentando la expectativa ubican siempre los seres
vivo y analicen, bajo esta
de vida y en el que crecen humanos que integran la
misma perspectiva, los
sin cesar las migraciones organización En lugar de
órganos que la conforman.
masivas. Un análisis neta- concebir a su gente como
La empresa es uno de ellos,
mente económico y numéri- “empleados” o “subalternos”,
y como tal, puede ser enten-
co no permite abarcar la un líder debe comprender
dida como un organismo
complejidad de estos proce- que se trata de
vivo en permanente proceso
sos ni hacerle frente al futu- “colaboradores”, pues en
de adaptación que no está
ro. Para sobrevivir a las ellos radica el talento y las
libre de las psicopatologías
transformaciones geopolíti- capacidades para adaptarse
que aquejan a los indivi-
cas y sociales que se impo- con éxito a las exigencias de
duos.
nen en el tercer milenio hay un entorno cambiante. Entre
Los estudios contemporáne-
que desaprender el pasado, esas tensiones destacan las
os ubican la esperanza me-

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 Emoción versus cálculo. supervivencia de cual- innecesarios.

Las empresas, al igual quier empresa. Sin em-
que las personas, tienen bargo, aunque se habla  Acceso versus propiedad.
alma, que está dada por de innovación y se reco- Se calcula que a media-
el conjunto de valores noce su importancia, las dos del siglo XXI sólo se
asociados al producto, y empresas siguen gene- necesitará un 5% de la
hay que saberla gestionar, rando obstáculos que im- población activa para
pues la vida se teje de piden su despliegue, me- mantener el funciona-
sentimientos más que de diante estructuras de tra- miento de la producción
razones. Sin embargo, las bajo anquilosadas que no en un país como España.
empresas están atrapa- incentivan la experimenta- Ante cambios tan drásti-
das en la cárcel de lo ción e incluso llegan a cos en la organización
cuantitativo y los gestores sancionar el error. social, resulta anacrónico
suelen asumir como ingo- comprender la propiedad “Los cargos
bernable todo lo que no  Liderar versus gestionar. como la tenencia perpetua
puede ser fácilmente En palabras de John de objetos físicos, pues es directivos deben
comprendido desde la Kotter, “no se puede dirigir un concepto demasiado
lógica racional. empresas del siglo XXI lento para adaptarse a la dar cabida a
Para alcanzar beneficios con estructuras del siglo cultura del nanosegundo.
una empresa debe sedu- XX y directivos del siglo Cada vez se reducen más personas con
cir a la gente, y esto com- XIX”. En lugar de gestores los bienes físicos, los in-
pete en mayor medida a que mantienen, reprodu- ventarios y los equipos y, una formación
las emociones que al inte- cen, conservan y respon- en su lugar, se subcontra-
lecto, como bien saben den con viejas soluciones tan actividades. Emerge en ciencias
los publicistas y como ha a problemas nuevos, se pues un nuevo sistema de
demostrado una compañ- requieren líderes capaces acceso, que se sustenta sociales y
de transformar y crear en el uso ilimitado y a cor-
ía como Harley Davison,
que vende una emoción contextos organizativos to plazo de bienes contro- humanidades ...”
antes que una motocicle- estimulantes. Un líder no lados por redes de pro-
ta, convirtiendo su produc- es quien más controla y veedores.
to en una experiencia. Los ordena, sino quien es ca-
paz de liderar e influir en  Contexto versus atributos
cargos directivos deben
sus colaboradores. En personales.
dar cabida a personas con
este esquema, las políti- Cuando se presenta un
una formación en ciencias
cas de despidos exigen problema en el mundo
sociales y humanidades
una especial revisión, empresarial hay una ten-
que sean capaces de
pues reducir el personal dencia directa a buscar
apuntalar el corazón de la
puede traer grandes cos- responsables y a descar-
gente para conseguir su
tos ocultos, que hacen gar en sus defectos toda
afecto, su disposición in-
imposible alcanzar aquello la culpa por lo ocurrido.
tuitiva y su deseo.
que se pretendía lograr en Pocas veces, sin embar-
 Innovación versus tradi- el momento de realizar los go, se estudia la influen-
ción. El interés por la in- despidos. Asuntos psi- cia del entorno, descono-
novación nunca había cológicos e intangibles ciendo que en muchas
sido tan alto como en el como la imagen, la res- ocasiones la organización
presente, en donde las ponsabilidad social y, so- estructural de los proce-
aceleradas variaciones bre todo, la confianza de sos y del contexto en el
del entorno la han hecho los profesionales pueden que tienen lugar, es la
imprescindible para la irse al traste con despidos responsable directa de los

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fallos que se presentan. la edad de jubilación, al rol te en 312 cías, se concluyó

Tomar conciencia de esto preponderante que asumen que el liderazgo es la com-
exige preocuparse por las las mujeres y a otros fenó- petencia fundamental para la
condiciones del entorno y menos sociales imperantes dirección efectiva de perso-
crear el contexto adecuado en el tercer milenio, las em- nas. Las empresas necesi-
para que la gente se sienta presas deben ajustar sus tan líderes, e invertir en ello
a gusto y los procesos flu- estructuras, difuminando las es garantizar su propio futu-
yan. De poco sirve tener jerarquías y modificando las ro, como lo demuestra el
colaboradores entusiastas y relaciones bajo un nuevo hecho de que las empresas
capaces, si el propio contex- modelo de liderazgo. estadounidenses gasten
to les impide hacer lo que más de 50 billones de dóla-
se proponen. Interdepen- La biología nos ha enseñado res al año en programas de
dencia versus independen- que la supervivencia es un liderazgo. Aun así, el lide-
cia. privilegio de los más aptos y razgo enfrenta una crisis
que las especies que no profunda, tal como arroja el
Que las organizaciones pro- logran adaptarse a su entor- estudio de The Conference
muevan los grupos y unida- no están condenadas a Board en el que se analiza- “Las empresas
des de trabajo, no significa desaparecer. Igual sucede ron múltiples empresas: tan
que estén alentando la co- con algunas empresas que sólo un 8% de los directivos necesitan
operación entre sus miem- se empeñan en mantener recibieron una calificación
bros. Cuando se plantean sus rígidas estructuras de excelente en relación a su
líderes, e
incentivos individuales, poco antaño, impidiendo su propia liderazgo para responder a
importa que el trabajo se adaptación a un entorno los cambios del entorno.
invertir en ello
social nuevo y cambiante.
haga en grupo o no: las
personas o unidades ten- Para sobrevivir hay que pro-
Actualmente, además, se ha
determinado que los directi-
es garantizar
yectar el futuro e inventar
derán a competir entre sí vos permanecen en los
su propio
para mostrarse mejores que modelos de gestión. Se hace puestos de responsabilidad
las otras. Las grandes haza- necesario superar el lengua- menos de la mitad del tiem- futuro...”
ñas colectivas son el resul- je meramente económico y po de lo que duraban sus
tado de un trabajo concerta- la lógica de los despidos, predecesores. La crisis del
do en el que los incentivos saber gestionar los contex- liderazgo va aparejada al
son grupales y la interde- tos, liderar con imaginación, desconocimiento de lo que
pendencia se concibe como fomentar la interdependen- podría llamarse la faceta
una condición necesaria cia, transformar las relacio- blanda relacional, emocional
para alcanzar los objetivos nes para romper la jerarquía y ética que ha cedido ante la
comunes. tradicional, dar cabida a las avanzada utilitarista y codifi-
emociones, asimilar las nue- cadora, en la que sólo se
vas formas de propiedad, atiende a la faceta dura de
.Cambios sociales versus innovar y ajustarse a los
los individuos determinada
esclerosis empresarial. cambios sociales. La solu- por sus capacidades técni-
Las nuevas realidades so- ción a estos retos correspon- cas y su productividad. Para
ciopolíticas han engendrado de a los directivos, que de-
poder afirmar que una per-
una clase trabajadora más ben captar, fomentar y con- sona detenta un liderazgo,
diversa y mejor cualificada servar el talento que se re- en el sentido de que puede
con unas necesidades dife- quiere para resolver adecua-
influir en los otros para al-
rentes a las del pasado. damente las tensiones intrín- canzar unos objetivos, es
Para hacer frente a la cre- secas a la empresa. En una necesario que las demás per-
ciente variedad étnica en las investigación adelantada por sonas lo reconozcan como
sociedades, al aumento en el Human Resources Institu- líder, pues por tratarse de

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un proceso dinámico y rela- ejercer labores directivas, un dición previa para que un
cional, el liderazgo de uno líder debe, por lo tanto, ser líder pueda administrar ade-
sólo puede ser reconocido capaz de combinar las virtu- cuadamente las relaciones
por los otros. Si denomina- des del reloj y de la brújula sociales que debe empren-
mos softología a la disciplina para conducir con éxito su der. En un mundo en el que
que da cuenta de los com- propia vida. El reloj simboli- el hombre jamás se encuen-
portamientos agradables y za la habilidad para gober- tra sólo, pues la influencia
las habilidades blandas que nar el tiempo, delegando lo de quienes lo rodean está
ejercen influencia en las per- delegable, centrándose en lo presente en todo momento,
sonas, podemos basarnos esencial y asumiendo hábi- las habilidades comunicati-
en esta disciplina para extra- tos sanos que simplifican la vas representan la piedra “Para liderar
er diez habilidades esencia- toma de decisiones y au- angular de todo liderazgo.
les que deben estar presen- mentan la eficacia. Aunque Un psicólogo de una escue- se requiere
tes en todo líder para afron- el tiempo es un bien con una la, establecía que “al hombre
tar con excelencia el tiempo distribución claramente igua- no le es posible no comuni- conocer a los
en que vivimos: conocimien-
to de sí mismo, actitud men-
litaria, pues todos dispone-
mos de 24 horas diarias, es
car”, pues su propia natura-
leza y sus necesidades
otros, pero
tal positiva, comunicación, también uno de los que ma- humanas lo llevan a comuni- esto
creatividad, trabajo en equi- yores desigualdades exhibe carse continuamente con los
po, generación de energías, al momento de su aprove- otros, ya sea de forma ver- difícilmente
reconocimiento, delegación, chamiento. De hecho, lo que bal o por otras vías.
asunción de riesgos e ilu- hace sobresalir a muchas Si no podemos sustraernos se alcanza
sión. personas, y en especial a
ciertos directivos, es su ca-
del mundo de la comunica-
ción, lo mejor es que nos
sin un
El directivo ante sí pacidad para gestionar su comuniquemos de la mejor conocimiento
tiempo. Aprender a manejar forma posible. Según cifras
mismo y ante los
el tiempo facilita la consecu- estimativas, un alto directivo previo de uno
otros ción de las metas persona- dedica entre un 90% y un
les, pero si éstas no han 95% de su tiempo a comuni- mismo”
Para liderar se requiere co- sido previamente trazadas, car, y de acuerdo con
nocer a los otros, pero esto de poco o nada sirve la efi- Drucker, cerca del 70% de
difícilmente se alcanza sin ciencia adquirida. Por esto, los problemas empresariales
un conocimiento previo de un buen líder jamás maneja tienen su origen en un fallo
uno mismo. Esta ha sido una el reloj sin haber hecho uso de comunicación. La comu-
premisa de la humanidad de la brújula para precisar nicación efectiva engloba
desde la Grecia Antigua, en qué es lo importante y a qué muchos elementos y no se
donde se consideraba que el se va a dedicar el tiempo. limita al suministro de infor-
autoconocimiento era el ca- El reloj, indispensable para mación. En un proceso co-
mino para alcanzar la sabi- gestionar el mundo exterior, municativo ideal se busca
duría y que esta última, a su debe estar acompañado de repartir, en lugar de impartir,
vez, era la condición nece- la brújula, que permite esta- y se intentan abrir canales
saria para dirigir a una co- blecer la propia orientación, de participación para que
munidad. No en vano, a la definiendo los principios, todos pongan sus puntos en
entrada del oráculo de Del- los valores y las metas per- común. Si la comunicación
fos estaba labrada la célebre sonales. no es de doble vía o no
frase “conócete a ti mismo”: La gestión de sí mismo, bajo logra vincular en términos de
sin autoconocimiento, el lide- el uso adecuado de estas igualdad a las partes involu-
razgo es imposible. Para dos herramientas, es la con- cradas, será incapaz de

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lograr sus propósitos. que tomar una decisión, dar el conflicto, y su realiza-
El directivo debe ejercitarse pues obligan a la contraparte ción exige la presencia de
escuchando activamente, lo a asumir una posición. En dos elementos concomitan-
cual implica enormes retos. una conversación, quien tes: autonomía de las partes
Por una parte, le exige reco- pregunta es quien dirige y es y variedad en sus plantea-
nocer sus propios modelos también quien más recibe. mientos. Si las partes no
mentales e intentar aislarlos Así, formular numerosas tienen poder para decidir por
para asimilar, sin juicios pre- preguntas abiertas es una sí mismas, no hay posibili-
establecidos, el mensaje que poderosa estrategia para dad de acuerdos y la nego-
le trasmiten. Por otra parte, lograr diferentes cometidos ciación se convierte en una
le exige reconocer a su inter- que favorecen el despliegue simple mascarada; si las
locutor como un otro legítimo de todo liderazgo: partes piensan igual, aunque
y seguir su discurso, pues no lo hayan notado por su
como demostró Carl Rogers,  Es una forma directa de incapacidad de comunicar-
psiquiatra norteamericano, la generar información. se, es imposible entablar un “En una
ausencia de “señales de proceso de negociación.
 Las preguntas permiten
seguimiento” por parte de un Los modelos de negociación conversación,
interlocutor genera tensión mantener la atención y se pueden clasificar bajo
en una conversación y pue- despertar el interés del cuatro enfoques, según la quien pregunta
de malograr la comunica- interlocutor e incluso, si percepción que la persona
ción. Asimismo, la escucha son interesantes, pueden tenga del estado de la nego-
es quien dirige
producir su simpatía.
activa implica limitar la pro- ciación para ella misma y y es también
pia participación para permi- para la contraparte. Bajo el
 Hacer preguntas permite
tir que los otros desarrollen
ganar tiempo para estruc-
esquema ganar – perder, las quien más
sus puntos de vista. partes son vistas como riva-
Un buen comunicador, y es
turar las posiciones perso-
les y las energías de cada recibe.”
nales.
sabido que el directivo debe una se concentran en derro-
serlo, debería escuchar el  Las preguntas permiten tar a la otra. Bajo el modelo
doble de lo que habla, pues perder – perder, ambas par-
orientar y encauzar la con-
no en vano todos contamos tes renuncian a la confronta-
versación.
con dos orejas y una única ción y sacrifican sus aspira-
boca. Para esto, el arte de  Las preguntas que le dan ciones iniciales. Bajo el mo-
formular preguntas ofrece al otro la posibilidad de delo perder – ganar, una de
una ayuda insustituible, es- exponer sus puntos o sus las partes concede la razón
pecialmente si se trata de objeciones permiten limar a la otra para evitar el con-
preguntas abiertas o sin res- asperezas durante la con- flicto. Finalmente, bajo el
puesta fija, pues mientras versación. enfoque ganar – ganar se
que éstas buscan conocer lo pretende que las dos partes
que el interlocutor piensa La negociación en conflicto “ganen”, o que al
sobre una materia, las pre- menos ninguna se perciba
guntas cerradas (cuya res- En los conflictos se oculta como perdedora. Este mo-
puesta es un sí o un no) siempre la mayor fuente de delo, menos difundido pero
están orientadas a confirmar aprendizaje y de progreso, más provechoso, establece
el pensamiento de quien por lo que aprender a mane- como principal preocupación
pregunta, sin obtener nada jarlos constituye una ventaja eliminar las causas del con-
nuevo. De cualquier modo, inestimable para quien se flicto y alcanzar un interés
las preguntas cerradas son pretenda líder. La negocia- conjunto, que es diferente al
de gran utilidad cuando hay ción es una forma de abor- de cada parte por separado.

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Según las circunstancias y el  Escuchar activamente, lo en extremo poderosa.

contexto determinado en el cual implica refrenar dos Winston Churchill contó en
que se presenta un conflicto, impulsos: el de pensar más su biografía que en 1940,
resultará preferible uno u rápido de lo que habla cuando Joseph Chamber-
otro esquema de negocia- nuestro interlocutor y lain se supo incapaz de
ción. En cualquier caso, al desatenderlo para privile- manejar la guerra con los
surgir un conflicto, las partes giar las propias ideas, y el alemanes, se vio forzado a
tienen diversas expectativas, de retener únicamente las designar a Lord Halifax
algunas de las cuales son partes de su discurso que miembro de su partido para
esenciales y no pueden ser nos interesan, distorsionan- que lo reemplazara como
negociadas, mientras que do de forma arbitraria su primer ministro y enfrentara
otras expresan un deseo o mensaje. la potente amenaza nazi
algo que resulta convenien- que Chamberlain había
te. En relación con las pri-  Superar objeciones, que subestimado. Reconocien-
meras se torna difícil esta- supone, a un mismo tiem- do también el respaldo so-
blecer acuerdos, y muchas po, resaltar y privilegiar los cial que tenía Churchill y
“el raciocinio
veces se impone la lógica de puntos coincidentes en las sus altas capacidades para propio convence
ganar-perder. Por su parte, dos posiciones, preparar afrontar la situación, optó
las segundas abren más muy bien la respuesta a las por ofrecerle un importante al hombre más
alternativas de negociación y posibles objeciones de la puesto en el nuevo gabine-
en ellas se puede apoyar un contraparte en cada punto te, a pesar de que no milita- que mil razones
proceso de ganar – ganar. y canalizar los elementos ra en su partido.
Emprender una buena nego- de conflicto para que se
ajenas.”
ciación es un enorme reto, y conviertan en ventajas de Cuando Lord Beaverbrook
los estudios han logrado la propia posición. Para un importante empresario se
identificar cinco actitudes esto último, hay que saber enteró de la situación y supo
esenciales para el éxito de la buscar la cara opuesta de que Churchill había acepta-
misma: la moneda o realizar pre- do el nombramiento, lo in-
guntas abiertas para que crepó diciéndole que era un
 Explorar, esto es, descubrir sea el otro quien, en sus crimen contra la nación, por-
las percepciones del otro respuestas, se vea obliga- que el único capaz de movili-
para esclarecer sus expec- do a desvelarla. zar a la Gran Bretaña era el
tativas implícitas y diferen- propio Churchill. Éste último
ciar sus puntos negociables  Reconocer al otro. Esta es le advirtió que ya había dado
de los intocables. La mejor una actitud genérica que su palabra y que no podía
forma de explorar consiste recoge todas las otras y declinarla, ante lo cual Bea-
en realizar preguntas abier- que consiste en buscar que verbrook le extendió una
tas para obtener la mayor el otro hable de sí mismo y única petición: “Cuando
información de la contra- exponga sus expectativas. Halifax sea recibido por
parte. Si se logra captar Felicitar a la contraparte Chamberlain y éste le pida a
sus deseos, será posible cuando ofrece visiones usted que dé su conformidad
proponer una fórmula de valiosas o concordantes con el acuerdo, quédese
acuerdo que encaje con con las de uno, dirigirle callado tres minutos (…)
sus propias ideas y por lo preguntas abiertas y valorar antes de decir que sí. En
mismo le parezca ventajo- sus posiciones son algunas nombre de Inglaterra se lo
sa, pues el raciocinio propio de las formas en que esta pido”.Al día siguiente, cuan-
convence al hombre más actitud se manifiesta. do Chamberlain se dirigió a
que mil razones ajenas. Churchill preguntándole si
 Usar el silencio, es un arma

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aceptaba formar parte del una saturación contraprodu- den ser asumidos como eta-
gabinete de Lord Halifax, cente, no se deben asignar pas de desarrollo en la rela-
éste guardó un silencio que más de cinco o seis objeti- ción de mando. El primero
empezó a pesar en el am- vos por persona al año, y es es el estilo directivo, en el
biente, hasta que finalmente, recomendable que cada uno que el jefe asigna tareas e
antes de que transcurrieran de éstos cumpla con cinco indicaciones sobre cómo
los tres minutos, fue roto por características, englobadas realizarlas, manteniendo una
Lord Halifax, que se levantó en el acrónimo MARTE: relación distante y jerárquica
y dijo: “Creo que es Winston con sus colaboradores, con
quien debe ocupar el cargo  Medible. un control alto y una injeren-
de primer ministro”. cia continua. El segundo es
 Alcanzable. el estilo consultivo, que se
Las capacidades da cuando los colaboradores
 Relacionado (con los obje-
tienen la suficiente madurez
para la dirección tivos generales del depar-
para prestar un apoyo signi-
de las personas tamento o empresa).
ficativo, y se caracteriza por “El arte de la
la abundancia de tareas de-
El arte de la dirección no
 Tiempo específico y sufi-
legadas y la presencia de
dirección no
ciente.
consiste en lograr que la una relación directa entre el consiste en
gente haga cosas, sino en  Específico (en relación a directivo y sus colaborado-
hacer que esas personas quien debe desarrollarlo). res. Le sigue el estilo partici- lograr que la
quieran hacer las cosas que pativo, en el que la asigna-
deben hacer. Para esto, son Aunque muchos anhelan ción de tareas pasa a un gente haga
cinco las funciones principa- segundo plano y el jefe
les que desempeña un
ejercer cargos de mando
para experimentar el poder adopta sus decisiones de
cosas, sino en
directivo: que ello conlleva, los más manera concertada con sus hacer que
sensatos reconocen que el colaboradores. Finalmente,
1. Gobernarse a sí mismo. mando es una responsabili- cuando estos últimos cuen- esas personas
dad elevada, que no es nada tan con las herramientas
2. Gestionar su trabajo.
fácil de ejercer, que constitu- para manejar con soltura sus quieran hacer
propios objetivos, emerge un
3. Dirigir a sus colabora- ye una carga difícil de admi-
nistrar y que para hacerlo estilo de liderazgo delegati-
las cosas que
dores.
bien es necesario saber im- vo, en el que el jefe delega deben hacer.”
4. Administrar las relaciones ponerse, con todos los in- incluso la toma de decisio-
con los demás. convenientes que eso puede nes y permite que sus cola-
suscitar. Una relación de boradores trabajen a su pro-
5. Manejar las situaciones mando se asemeja a la de pio ritmo. No es posible afir-
que se presentan. mar que alguno de los mo-
un padre con su hijo, pues
La manera idónea de conduce de la dependencia delos referidos sea mejor
desempeñar estas tareas y heterónoma a la indepen- que otro, pues cada uno
regular las relaciones entre dencia autónoma de unos depende de las circunstan-
un jefe y sus colaboradores sujetos que cada vez se cias en que se encuentra
consiste en establecer obje- hacen más capaces de ges- una empresa. Aun así, au-
tivos y aludir continuamente tionar sus actividades de mentar la delegación es un
a ellos, para fijar expectati- forma responsable. Siguien- objetivo benéfico para las
vas realizables y saber qué do con esta analogía, hay organizaciones, pues no
se espera de cada persona. cuatro estilos diferentes de sólo permite liberar el tiempo
Para evitar que se presente liderazgo, que también pue- de los altos directivos para

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que lo dediquen a cuestio- muy bien lo que sucede en ción dirigido a gestionar las
nes de planeación y a pro- la empresa, implementando intenciones debe estar cen-
yectar la empresa hacia el un control continuo que pue- trado en el reconocimiento
futuro, sino que también de apoyarse en evaluacio- continuo de las acciones
crea la mejor plataforma nes de desempeño, siempre positivas que realizan los
para motivar al personal. que estas sirvan como colaboradores, sin que esto
No cabe duda de que infun- herramienta de motivación. obste para que, en los casos
dir en los colaboradores un en que sea necesario, se
sentido de responsabilidad y La motivación subrayen los errores cometi-
de importancia permite fo- dos como forma de evitar
mentar su compromiso. Aun- La motivación está formada que se repitan. En general,
que el delegar suele ir acom- por un conjunto de factores un directivo puede desplegar
pañado del control, que ge- presentes en la voluntad de distintos tipos de refuerzos
neralmente se asume como las personas, y al constituir para encauzar las conductas “El control es
una herramienta para impo- el principal motor o fuente de de sus colaboradores. Son
ner correctivos y establecer energía para movilizar las “positivos” aquellos refuer- indispensable
sanciones, una relación de acciones, es la responsable zos que buscan reconocer
liderazgo basada en lo blan- directa del esfuerzo y las los logros, y “negativos” los
para el buen
do se opone al control coer- ganas que las personas de- que resaltan lo malo para funcionamiento
citivo y repudia las inhibicio- dican a una determinada evitar que vuelva a producir-
nes que éste puede generar tarea. En consecuencia, la se. En ambos casos, de una
en los seres humanos. El gestión directiva no debe además, los refuerzos pue-
control es indispensable pa- ahorrar esfuerzos en desper- den ser incondicionales, organización,
ra el buen funcionamiento de tar la motivación de los tra- cuando van dirigidos a una
una organización, pero su bajadores, procurando que persona en general sin es-
pero su papel
papel no ha de ser sanciona- todos quieran hacer aquello pecificar una acción concre- no ha de ser
dor sino motivador. Los con- que deben hacer. ta, o condicionales, cuando
troles que un directivo reali- El directivo que quiera con- aquello que se pondera o se sancionador
ce sobre la labor de sus co- ducir sus equipos hacia la desaprueba es una tarea
laboradores no deben poner- excelencia, además de co- puntual. sino
se al servicio de los castigos nocer muy bien a sus cola- A efectos de consolidar el
sino del conocimiento en boradores, debe saber cómo liderazgo y garantizar la mo-
motivador.”
torno a los hechos, de ma- funciona la motivación tivación de los colaborado-
nera que se puedan reme- humana y de qué factores res, un directivo debe evitar
diar fallos y, sobre todo, depende, y con ello empren- los refuerzos negativos in-
reconocer las acciones der una “gestión de las in- condicionales, que constitu-
positivas. tenciones” que le permita yen ataques personales y
Conocer al personal, felici- alinear los deseos de sus destruyen la motivación de
tarlo por sus acciones y re- colaboradores con las res- cualquier persona, y utilizar
saltar sus logros son formas ponsabilidades asignadas a de forma respetuosa y pru-
invaluables de motivarlo. cada uno. Si las personas dente los refuerzos negati-
Hay que perder el miedo a tienen razones valiosas para vos condicionales. Por otra
felicitar a los colaboradores hacer aquello que les corres- parte, debe habituarse a los
y, por el contrario, aumentar ponde, tendrán una necesi- refuerzos positivos, recono-
la frecuencia con que esto dad natural de satisfacer sus ciendo oportunamente todas
se realiza. Y para poder ambiciones, emprendiendo las acciones que lo merez-
hacerlo de la debida forma las acciones necesarias para can (refuerzo positivo condi-
es indispensable conocer ello. Un programa de motiva- cional) y elogiando en oca-

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ciones, los atributos de sus 2-Participación: un trabaja- objetivo común. Entre las
colaboradores, con el fin de dor difícilmente se sentirá actividades extra laborales
despertar en ellos la satis- molesto porque se le consul- se encuentran los clubes
facción y el sentido de com- te o se le pida su ayuda en deportivos, las residencias
promiso. Como los hábitos una tarea importante. Por el de verano, los concursos o
son acciones que se repiten contrario, permitir que las la asistencia a congresos y
de forma continua e incons- personas participen, valorar seminarios, entre otros.
ciente, un programa de moti- y tener en cuenta sus ideas Todo líder debe dedicar un
vación y refuerzos positivos y vincularlas en la toma de buen tiempo a diseñar de
debe apuntar a la consolida- decisiones es una forma de manera estructurada y con-
ción de unos buenos hábi- reconocer el valor del recur- vincente las estrategias de
tos, y para ello hay que tra- so humano. No sólo puede motivación que adelantará
zar un plan de acción ade- llevar a mejores ideas, pues con su gente. Al hacerlo,
cuado que, dependiendo de varias cabezas piensan me- debe poner en práctica un
las circunstancias y las ne- jor que una sola y muchas conjunto diverso de accio-
cesidades, configure los re- veces las mejores propues- nes, que pueden incluir la
fuerzos en torno a diferentes tas proceden de la persona apertura del despacho para
aspectos, como son los menos esperada, sino que al estar disponible a todos, la
“...el directivo
siguientes: mismo tiempo refuerza la organización de reuniones no nace, sino
motivación de todos los tra- generales y de encuentros
1-Enriquecimiento de tareas: baja dores. Hay que tener en privados con los colaborado- que se hace.”
aumentar las tareas impor- cuenta que los procesos res, las visitas a las perso-
tantes que tiene que des- participativos requieren tiem- nas, el diálogo, la conviven-
arrollar una persona, redu- po y dedicación y que, en cia y el uso continuo pero no
ciendo los controles y am- términos generales, son cos- regular de los refuerzos
pliando su autonomía en la tosos. Por esto, y porque positivos.
toma de decisiones y su au- pueden resultar contraprodu-
toridad para liderar los pro- centes, hay que evitar que El directivo y su
cesos, suele ser la mejor los mecanismos de partici-
forma de garantizar su com- equipo
pación sean meras formali-
promiso y su realización, dades y apariencias sin
pues genera en ella la sen- A diferencia de lo que mu-
ningún tipo de repercusión
sación de que su trabajo chas veces se cree, el direc-
práctica. Además de ser
vale y de que es capaz de tivo no nace, sino que se
inútiles, estas simulaciones
asumir grandes retos. Hay hace. Si bien es cierto que
son poco honestas y las per-
diversas formas de enrique- hay algunos rasgos del
sonas no tardarán en darse
cer las tareas que desempe- carácter que favorecen el
cuenta.
ña un colaborador, e inclu- desarrollo del liderazgo, un
yen la variación continua del 3-Actividades extra labora- directivo debe formarse en el
contenido y el aumento en la les: la posibilidad de generar arte de manejarse a sí mis-
importancia de lo que se vínculos entre los trabajado- mo para luego poder condu-
debe hacer, el incremento res fuera de las jornadas cir equipos y servir a la
de los niveles de autonomía laborales puede contribuir a gente.
para determinar y seguir los generar un acercamiento En esto, como en todo, las
objetivos y el ejercicio conti- entre la empresa y sus acciones más pequeñas
nuo de la retroalimentación miembros, diluir la idea de valen más que la mayor de
frente a sus niveles de efica- que éste es un mero lugar las intenciones, pues trazar-
cia y rendimiento. de trabajo y generar una se unas metas maravillosas
implicación de todos en el y diseñar planes admirables

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para la gestión no sirve de pendencia como una herra- vergentes:

nada si éstos no encuentran mienta esencial para el pro-
materialización en las accio- greso armónico en una em-  Los equipos de alto rendi-
nes cotidianas. Esto no sig- presa. Los equipos de traba- miento: tienen un tiempo
nifica que el mejor directivo jo deben concebirse como de vida corto, están com-
o, en general, el mejor profe- agrupaciones de personas puestos por personas que
sional sea aquel que más que trabajan coordinada- combinan habilidades alta-
acciones realice, pues a su mente en la consecución de mente especializadas y se
vez el mero activismo carece metas comunes, específicas crean para desarrollar ta-
de sentido cuando las accio- y alineadas con los objetivos reas específicas.
nes no cuentan con una pla- estratégicos de la organiza-
neación previa que las en- ción. En ese sentido, los  Los equipos de trabajo
cauce hacia unos objetivos equipos que debe promover autodirigido: grupos pe-
deseables. El directivo debe un líder difieren de las meras queños con mayor voca-
“un líder no sólo
entonces batirse entre estos agrupaciones de individuos, ción de permanencia, com-
dos planos, volviendo conti- en las que se busca un re- puestos por personas es- debe gestionar y
nuamente sobre sí mismo sultado sin importar el proce- pecializadas, para desarro-
para mejorar su capacidad so, y se incentivan los es- llar tareas de tipo genérico motivar
en un área específica, con-
de conducir a otros. Existe fuerzos individuales, la com-
tando con los recursos y la individuos, sino
un efecto muy difundido petencia y el control externo.
según el cual las profecías Para que los equipos de autonomía para hacerlo.
que también
del jefe sobre el comporta- trabajo funcionen de forma
miento de sus empleados adecuada, desde el momen- Conclusión debe generar
tienden a hacerse reales, y to de su concepción se de-
si éste tiene una pésima ben trazar metas comunes, El mayor problema de las sinergias y
empresas en el mundo con-
imagen de alguien y asume claras para todos, que resul-
temporáneo se presenta en movilizar
que esa persona va a fallar, ten suficientemente estimu-
la posibilidad de que el fallo lantes y vayan aparejadas a el momento de gestionar su
equipos de
se produzca es muy alta. De un sistema de estímulos y principal activo: las perso-
formas muy sutiles y muchas recompensas de orden gru- nas. A los directivos les co- trabajo…”
veces inexplicables, el em- pal. Estructurar una red de rresponde la tarea de acer-
pleado recibe esos estímu- interdependencia entre los carse a sus colaboradores
los negativos que logran diferentes equipos y unida- para despertar su motivación
determinar su comporta- des, y proveer procedimien- y conducir al grupo hacia la
miento. Dado que los directi- tos operativos comunes, son excelencia. La sociedad re-
vos ejercen una influencia condiciones necesarias para quiere la presencia de líde-
tan grande sobre sus cola- un ambiente general de apo- res, más aún cuando los
boradores, lo mejor que pue- yo y cooperación que con- retos que imponen las trans-
den hacer para garantizar su duzca a todos a la excelen- formaciones sociales son
éxito es tener confianza en cia. En función de las nece- cada vez mayores, y sin em-
ellos y creer que harán bien sidades concretas que pre- bargo, éstos brillan por su
las cosas. senta una empresa, los equi- ausencia.
De otra parte, un líder no pos pueden ser de diferen- El liderazgo que se necesita
sólo debe gestionar y moti- tes estilos. Entre estos, des- en el contexto del tercer mi-
var individuos, sino que tam- tacan dos modelos de orga- lenio es aquel que privilegia
bién debe generar sinergias nización grupal de carac- la faceta humana, las emo-
y movilizar equipos de traba- terísticas diferentes y que ciones y la calidez, dejando
jo, garantizando la interde- satisfacen necesidades di- de lado aquella lógica cuan-
titativa que pretende medirlo

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todo y establecer compara- un conjunto de hábitos salu-

ciones, olvidando que la ma- dables que le permitan al-
teria con la que se está tra- canzar sus propias metas.
tando no es otra cosa que Para ello, deberá hacer el
seres humanos. En el líder tránsito entre una etapa ini-
que se requiere para asumir cial en la que es incompe-
esta tarea debe prevalecer tente pero no tiene conscien-
la inteligencia emocional o cia de ello, a una etapa más
capacidad para sentir, en- avanzada en la que el ejerci-
tender, controlar y modificar cio de autorreflexión le arro-
estados emocionales en sí je conciencia de sus propias
mismo y en los demás, so- incapacidades. De allí, con
bre las habilidades puramen-
te técnicas, y es deseable
una labor de coaching o de
auto entrenamiento, podrá
“un líder debe
que se trate de una persona comenzar a gestionar sus establecer en sí
con conocimientos sobre debilidades para volverse
comportamientos humanos competente en esos cam- mismo un
y habilidades para gestio- pos.
narlos. De esta manera, y de forma conjunto de
Si se quiere que las perso-
nas alcancen unos fines, hay
consciente, la persona co-
menzará a desarrollar habili-
hábitos
que saber gestionar sus in- dades y comportamientos saludables que
tenciones y forjar en ellos adecuados para lograr sus
hábitos de comportamiento fines, y con el influjo de la le permitan
que contribuyan a dichos repetición, esos comporta-
fines. Los hábitos, a su vez, mientos empezarán a hacer- alcanzar sus
son el producto conjunto de
los conocimientos, las capa-
se inconscientes y a conver-
tirse en hábitos de compor-
propias metas”
cidades y la voluntad. De tamiento. El reto para los
manera que si un líder quie- líderes del tercer milenio
re modificar los hábitos de está servido.
sus colaboradores, debe
saber gestionar estas tres
dimensiones, logrando que
cada persona sepa, pueda y
quiera hacer aquellas cosas
que se espera que haga.

El camino que debe empren-

der todo directivo comienza
por sí mismo, aprendiendo a
conducir su propia vida y
definiendo sus propias limi-
taciones. Antes de gestionar
las motivaciones ajenas y
modificar los hábitos de
quienes le rodean, un líder
debe establecer en sí mismo

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