Article - Becoming The Boss (HBR) Es

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La primera prueba de
liderazgo es el primer
encargo de dirigir a otros. La
Convertirse en jefe
mayoría de los nuevos
directivos fracasan en esta por Linda A. Hill
prueba debido a una serie de
ideas erróneas sobre lo que
significa estar al mando.
Incluido con este artículo a texto completo de Harvard Business Review:
1 Resumen del artículo

La idea en síntesis: la idea central
La idea en la práctica: ponerla en práctica
2 Convertirse en jefe
10 Lecturas complementarias
Una lista de materiales relacionados, con anotaciones para guiar la
exploración de las ideas y aplicaciones del artículo.
Este documento está autorizado para uso exclusivo de Suzanne Laine (slaine@flexco.com). Su copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Si desea más copias,
póngase en contacto con customerservice@harvardbusiness.org o llame al 800-988-0886.
Reimpresión R0701D
Convertirse en jefe
La idea en síntesis La idea en la práctica

Pregunte a los nuevos directivos sobre sus Para tener éxito como nuevo directivo, Hill sugiere este enfoque:
primeros días como jefes y escuchará
historias de d e s a l i e n t o , incluso de SUSTITUIR LOS MITOS POR REALIDADES
desesperación. Como señala Hill, la
mayoría de los jefes noveles no se dan
cuenta de las grandes diferencias entre la
gestión y el trabajo individual. Las ideas
erróneas les impiden superar las pruebas Mito Realidad Gestionar Ejemplo
de este rito de iniciación. Y cuando eficazmente.
..
tropiezan, ponen en peligro sus carreras e
infligen costes asombrosos a sus Los directivos Está inmerso en Establezca Un d i r e c t i v o de una
organizaciones. gozan de gran una red de relaciones con empresa estadounidense de
autoridad y relaciones personas ajenas a medios de comunicación
¿Cómo evitar esta situación? Tenga libertad para con personas que su grupo de las que encargado de crear una nueva
cuidado con las ideas erróneas sobre la hacer que las le plantean dependa su equipo empresa en Asia inició
cosas sucedan. exigencias para realizar su reuniones periódicas sobre
g e s t i ó n : Por ejemplo, los subordinados
incesantes y trabajo. estrategia regional entre
no necesariamente obedecen tus órdenes, contradictorias. ejecutivos de ambas empresas.
a pesar de tu autoridad formal sobre ellos.
El poder de los Su poder proviene Demostrar carácter El director de un banco de
No tendrás más libertad para hacer que las directivos se de su capacidad (intención de hacer inversión se ganó el respeto de
cosas sucedan, sino que te sentirás deriva de su para establecer lo correcto), sus empleados al pasar de
limitado por las interdependencias posición formal credibilidad con competencia mostrar su competencia
o r g a n i z a t i v a s . Además, no sólo es en la empresa. empleados, directiva (escuchar técnica a p r e g u n t a r l e s
responsable de mantener sus propias compañeros y más que hablar) e por sus c o n o c i m i e n t o s
superiores. influencia e ideas.
operaciones, sino también de iniciar
(c o n s e g u i r
cambios positivos tanto dentro como que los demás
fuera de sus áreas de responsabilidad. hagan lo correcto).
Con unas expectativas realistas, podrá Los directivos El control no es Fomente el En lugar de exigir que la gente
tendrá más probabilidades de sobrevivir a deben sinónimo de compromiso hiciera las cosas a su manera,
controlar a sus compromis capacitando a los una directora de medios insistió
la transición a la dirección y de generar
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subordinados o . Y los empleados para en que se aclararan las metas

resultados valiosos para su organización. directos. empleados no que alcancen los del equipo y se asumieran los
siempre acatan objetivos del objetivos acordados.
las órdenes. equipo, no
dándoles
órdenes.
Los directivos Las acciones Preste atención al Después de conceder una plaza
dirigen a su dirigidas a un rendimiento de aparcamiento especial a un
equipo subordinad general de su vendedor veterano...
estableciendo o suelen afectar equipo. Utilice foros un movimiento que molestó a
relaciones negativam de grupo para la otros v e n d e d o r e s .
con cada uno de e n t e a la moral resolución de El director de ventas empezó a
sus miembros. o el rendimiento problemas y el dirigir a todo su equipo en
de los demás diagnóstico. lugar de intentar llevarse bien
empleados. Trate a los con cada individuo.
NO LO HAGAS SOLO subordinados de p
forma equitativa. r
• Reconozca que su jefe es probablemente
o
más t o l e r a n t e con sus preguntas y
b
errores de lo que usted podría esperar.
l
• Ayuda a tu jefe a desarrollarte. En lugar de e
RESERVADOS.
pedirle a tu jefe que resuelva tus m

as, preséntale ideas sobre cómo manejarías
tú un problema.
situación espinosa, y solicítale su opinión
sobre tus ideas
• Encuentre fuentes políticamente seguras de

orientación y tutoría de compañeros
ajenos a su f u n c i ó n o de otra
organización.
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La primera prueba de liderazgo es el primer encargo de dirigir a otros.
La mayoría de los nuevos directivos fracasan en esta prueba debido a
una serie de ideas erróneas sobre lo que significa estar al mando.
Convertirse en jefe
por Linda A. Hill
Los
Incluso para los individuos más dotados, el
fracasos no
proceso de convertirse en líder es un arduo,
son
aunque gratificante, viaje de aprendizaje y
sorprendente
autodesarrollo continuos. La prueba inicial
COPYRIGHT © 2006 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. TODOS LOS DERECHOS
s, dada la
del camino es tan fundamental que a menudo
dificultad
la pasamos por alto: convertirse en jefe por
de la
primera vez. Es una pena, porque las pruebas
transición.
que implica este rito de paso tienen graves
Pregunte a
consecuencias tanto para el individuo como
cualquier
para la organización.
nuevo
Los primeros puestos directivos marcan a
directivo
los directivos de forma irrevocable. Décadas
sobre sus
más tarde, recuerdan esos primeros meses
primeros
como experiencias transformadoras que
días como
forjaron sus filosofías y estilos de liderazgo
jefe.
de un modo que puede seguir persiguiéndoles
y lastrándoles a lo largo de sus carreras. Las
organizaciones sufren considerables costes
humanos y financieros cuando una persona
que ha sido ascendida por su gran
rendimiento y cualificaciones individuales no
consigue adaptarse con éxito a las
RESERVADOS.
responsabilidades directivas.
HARVARD business review - ENERO de paGe 2

2007 está autorizado para uso exclusivo de Suzanne Laine (slaine@flexco.com). Su copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Si desea más copias,
Este documento
que sintió como nueva directiva. Si obtiene una respuesta sincera, escuchará
una historia de desorientación y, para algunos, de confusión abrumadora. El
nuevo cargo no parecía lo que tenía que ser. Parecía demasiado grande para
que lo asumiera una sola persona. Y cualquiera que fuera su alcance, no parecía
tener nada que ver con el liderazgo.
En palabras de un nuevo director de sucursal de una empresa de valores:
"¿Sabes lo difícil que es ser el jefe cuando estás tan fuera de control? Es difícil
verbalizarlo. Es la sensación que tienes cuando tienes un hijo. El día X menos 1,
todavía no tienes un hijo. El día X, de repente, eres madre o padre y se supone
que sabes todo lo que hay que saber sobre el cuidado de un niño".
Dada la importancia y la dificultad de esta primera prueba de liderazgo,
resulta sorprendente la escasa atención que se ha prestado a las experiencias de
los nuevos directivos y a los retos a los que se enfrentan. Las estanterías están
repletas de libros que describen a líderes eficaces y de éxito. Pero muy pocos
abordan los retos de aprender a dirigir, especialmente para los directivos
noveles.

Este documento
Convertirse en jefe
Durante los últimos 15 años, he estudiado a

las personas que realizan importantes Por qué es tan difícil aprender a
transiciones profesionales hacia la dirección, dirigir Una de las primeras cosas que descubren
centrándome en particular en el empleado los nuevos directivos es que su función, por
estrella que asciende a directivo. Mi ambición definición una tarea extensiva, es aún más
original era ofrecer un foro para que los exigente de lo que habían previsto. Se
nuevos directivos hablaran con sus propias sorprenden al saber que la
palabras sobre lo que significa aprender a habilidades y métodos necesarios para tener éxito
como in-
dirigir. En un principio, seguí a 19 nuevos
directivos durante su primer año, con la
intención de conocer su experiencia subjetiva:
¿Qué les resultó más difícil? ¿Qué
necesitaban aprender? ¿Cómo lo
aprendieron? ¿En qué recursos se apoyaron
para facilitar la transición y dominar sus
nuevas tareas?
Desde mi investigación original, que
describí en la primera edición de Becoming a
Man- ager, publicada en 1992, he seguido
estudiando la transformación personal que se
produce cuando alguien se convierte en jefe. He
escrito estudios de casos sobre nuevos
directivos en diversas funciones e industrias
y he diseñado y dirigido programas de
liderazgo de nuevos directivos para empresas
y organizaciones sin ánimo de lucro. A
medida que las empresas se han ido haciendo
más esbeltas y dinámicas -con distintas
unidades que trabajan juntas para ofrecer
productos y servicios integrados y con
empresas que trabajan con proveedores,
clientes y competidores en una serie de
alianzas estratégicas-, los nuevos directivos
han descrito una transición que se hace cada
vez más difícil.
Permítanme subrayar que las dificultades a
las que se enfrentan estos nuevos directivos
representan la norma, no la excepción. No se
trata de directivos deficientes que trabajan en
organizaciones disfuncionales. Son personas
normales que se enfrentan a problemas de
adaptación normales. La inmensa mayoría
sobrevive a la transición y aprende a
desenvolverse en su nuevo puesto. Pero
imagínese cuánto más eficaces serían si la
transición fuera menos traumática.
Para ayudar a los nuevos directivos a
Linda A. Hill es catedrática Wallace superar esta primera prueba de liderazgo,
Brett Don- ham de Administración de tenemos que ayudarles a comprender la
Empresas en la Harvard Business naturaleza esencial de su función: lo que
School de Boston y autora de significa realmente estar al mando. La
Becoming a Manager: How New mayoría se ven a sí mismos como gestores y
Managers Master the Challeng- es of líderes; utilizan la retórica del liderazgo;
Leadership (Harvard Business School ciertamente sienten la carga del liderazgo.
Press, segunda edición, 2003). Pero no lo entienden.

Este documento
aunque le chocó, no es inusual. Aprender a Convertirse en jefe
La diferencia entre las
dirigir es un proceso de aprendizaje
capacidades de un colaborador
práctico. No se puede enseñar en una clase.
individual y las que se
Es un arte que se adquiere principalmente a
requieren para tener éxito como
través de experiencias en el puesto de trabajo,
directivo es enorme, y que existe
especialmente experiencias adversas en las
un desfase entre sus
que el nuevo directivo, trabajando por
capacidades actuales y los
encima de sus capacidades actuales,
requisitos del nuevo puesto.
procede por ensayo y error. La mayoría de
En sus trabajos anteriores,
las estrellas del rendimiento individual no
el éxito dependía sobre todo
han cometido muchos errores, por lo que esto
de sus conocimientos y
es nuevo para ellos. Además, pocos
acciones personales. Como
directivos son conscientes, en los momentos
directivos, son responsables
de estrés y de cometer errores, de que están
de establecer y aplicar una
aprendiendo. El aprendizaje se produce de
agenda para todo un grupo,
forma incremental y gradual.
algo para lo que sus carreras
A medida que este proceso avanza
como artistas individuales no
lentamente -a medida que el nuevo directivo
les han preparado.
va desaprendiendo una mentalidad y unos
Tomemos el caso de
hábitos que le han servido a lo largo de una
Michael Jones, el nuevo
carrera de gran éxito- surge una nueva
director de sucursal de una
identidad profesional. Interioriza nuevas
sociedad de valores que acabo de
formas de pensar y de ser y descubre nuevas
mencionar. (Las identidades de
maneras de medir el éxito y de obtener
las personas citadas en este
satisfacción del trabajo. No es de extrañar que
artículo se han ocultado.)
este tipo de adaptación psicológica sea
Michael llevaba 13 años como
agotadora. Como señala un nuevo directivo,
agente de bolsa y era un
productor estelar, uno de los
profesionales más agresivos e
innovadores de su región. En
su empresa, los nuevos
directores de sucursal solían
ascender en función de sus
competencias y logros
individuales, por lo que nadie
se sorprendió cuando el
director regional le pidió que
considerara la posibilidad de
hacer carrera como directivo.
Michael confiaba en que sabía
lo que se necesitaba para ser
un directivo eficaz. De hecho,
en numerosas ocasiones había
comentado que si él hubiera
estado al mando, habría estado
dispuesto y habría sido capaz
de arreglar las cosas y hacer
que la vida fuera mejor en la
sucursal. Sin embargo, al cabo
de un mes en su nuevo puesto,
sintió momentos de intenso
pánico; era más difícil de lo
que había imaginado poner en
práctica sus ideas. Se dio
cuenta de que había
renunciado a su "manta de
seguridad" y ya no había
vuelta atrás.
La reacción de Michael,
Este documento
Convertirse en jefe
"No sabía que un ascenso pudiera ser tan hibit "Por qué los nuevos directivos no lo
doloroso". Doloroso y estresante. Los nuevos consiguen").
directivos suelen plantearse dos preguntas: "¿Me Los directivos ejercen una gran
gustará la gestión?" y "¿Se me dará bien la autoridad. Cuando se les pide que describan
gestión?". Por supuesto, no hay respuestas su papel, los nuevos directivos suelen
inmediatas; sólo se obtienen con la experiencia. centrarse en los derechos y privilegios que
Y estas dos preguntas a menudo van conlleva ser el jefe. Suponen que el cargo les
acompañadas de una duda aún mayor. dará más autoridad y, con ella, más libertad y
más inquietante: "¿En quién me estoy autonomía para hacer lo que consideren
convirtiendo?" mejor para la organización. En palabras de
uno de ellos, ya no estarán "agobiados por las
Conceptos erróneos de un nuevo exigencias irrazonables de los demás".
directivo Llegar a ser jefe es difícil, pero Los nuevos directivos que asumen esta
no quiero pintar un panorama premisa se enfrentan a un duro despertar. En
implacablemente sombrío. Lo que he lugar de adquirir una nueva autoridad, los
descubierto en mis investigaciones es que la que he estudiado describen que se encuentran
transición suele ser más dura de lo necesario acorralados por las interdependencias. En
porque lugar de sentirse libres, se sienten limitados,
de las ideas erróneas de los nuevos directivos sobre todo si estaban acostumbrados a la
sobre su función. Sus ideas sobre lo que independencia relacional de una estrella.
significa ser directivo tienen algo de verdad. Están inmersos en una red de relaciones, no
Pero, dado que estas nociones son simplistas sólo con sus subordinados, sino también con
e incompletas, crean falsas expectativas que sus jefes, compañeros y otras personas de
los individuos luchan por reconciliar con la dentro y fuera de la organización, que les
realidad de la vida humana. Al reconocer los plantean exigencias incesantes y a menudo
siguientes conceptos erróneos -algunos de los contradictorias. La rutina diaria resultante es
cuales alcanzan casi el nivel de mito por su presionante, agitada y fragmentada.
aceptación casi universal- los nuevos "La realidad es que no controlas nada", dice
directivos tienen muchas más posibilidades un nuevo directivo. "Lo único que
de éxito. (Para comparar los conceptos
erróneos y la realidad, véase el ex-
POR QUÉ LOS NUEVOS DIRECTIVOS NO LO CONSIGUEN
Los directivos principiantes suelen fracasar en su nueva función, al menos al principio, porque llegan a ella con ideas
erróneas o mitos sobre lo que significa ser jefe. Estos mitos, por ser simplistas e incompletos, llevan a los nuevos
directivos a descuidar responsabilidades clave de liderazgo.
MITO REALIDAD
Característica Autoridad Interdependencia

definitoria del nuevo "Ahora tendré libertad para poner en "Es humillante que alguien que trabaja para
papel: práctica mis ideas". mí pueda hacer que me despidan".
Fuente de energía: Autoridad formal "Todo menos"

"Por fin estaré en lo alto de la escalera". "La gente desconfiaba y había que ganárselo de
verdad".
Resultado deseado: Controlar Compromiso

"Debo conseguir la conformidad de mis "Cumplimiento no equivale a compromiso".
subordinados".
Enfoque de gestión: Gestión individual Dirigir el equipo

"Mi papel es establecer relaciones con cada "Necesito crear una cultura que permita al
subordinado". g r u p o desarrollar todo su potencial".

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Desafío clave: Mantener la operación en funcionamiento Realizar cambios que mejoren el rendimiento
"Mi trabajo es asegurarme de que la del equipo
operación funciona sin problemas". "Soy responsable de iniciar cambios en
mejorar el rendimiento del grupo".

Este documento
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Unidos. Cuando el proyecto obtuvo una

El momento en que tengo el control es
aprobación provisional, Finch pidió dirigirlo.
cuando cierro la puerta, y entonces siento
Ella y su equipo se enfrentaron a varios
que no estoy haciendo el trabajo que se
obstáculos. Los proyectos internacionales no
supone que debo hacer, que es estar con la
contaban con el visto bueno de la alta
gente". Otro nuevo directivo observa: "Es
dirección y, antes de obtener la financiación
humillante que alguien que trabaja para mí
final, Finch tendría que conseguir acuerdos
pueda hacer que me despidan".
con distribuidores regionales repre-
Las personas con más probabilidades de
amargarle la vida a un nuevo directivo son
las que no están bajo su autoridad formal:
proveedores externos, por ejemplo, o
directivos de otra división. Sally McDonald,
una estrella emergente de una empresa
química, se incorporó a un puesto de
desarrollo de productos con grandes
esperanzas, impecables credenciales como
profesional, un profundo aprecio por la cultura
de la empresa e incluso la supuesta sabiduría
adquirida en un curso de desarrollo de
liderazgo. Tres semanas más tarde, observaba
con tristeza: "Convertirse en directivo no es
convertirse en jefe. Se trata de convertirse en
rehén. Hay muchos terroristas en esta
Como dice un nuevo organización que quieren secuestrarme".
Hasta que no abandonen el mito de la
líder desilusionado: autoridad por la realidad de la negociación de
interdependencias, los nuevos directivos no
"Convertirse en podrán dirigir con eficacia. Como hemos visto,
directivo no es esto va más allá de la gestión del equipo de
subordinados directos y requiere gestionar el
convertirse en jefe. Se contexto en el que opera el equipo. A menos
trata de convertirse en que identifiquen y establezcan relaciones
eficaces con las personas clave de las que
rehén". depende el equipo, éste carecerá de los
recursos necesarios para hacer su trabajo.
Incluso si los nuevos directivos aprecian la
importancia de estas relaciones, a menudo
las ignoran o descuidan y se centran en lo
que parece la tarea más inmediata de dirigir a
sus subordinados. Cuando finalmente aceptan
su papel de creadores de redes, a menudo se
sienten abrumados por sus exigencias.
Además, negociar con esas otras partes desde
una posición de relativa debilidad -pues ésa
es a menudo la difícil situación de los nuevos
directivos en lo más bajo de la jerarquía-
resulta agotador.
Pero los dividendos de gestionar las
interdependencias son grandes. Cuando
trabajaba en desarrollo de negocio en una
gran empresa de medios de comunicación
estadounidense, Winona Finch elaboró un
plan de negocio para lanzar una edición
latinoamericana de la revista para
adolescentes de la empresa en Estados

Este documento
relativamente hablando- posición en la Convertirse en jefe
Para controlar los costes,
jerarquía. Esta suposición operativa lleva a
tendría que apoyarse en el
muchos a adoptar un enfoque práctico y au-
personal de ventas de la
tocrático, no porque estén ansiosos por
edición en español de la revista
ejercer su nuevo poder sobre las personas,
femenina insignia de la
sino porque creen que es la forma más
empresa. Para controlar los
eficaz de producir resultados.
costes, su empresa tendría
Sin embargo, los nuevos directivos
que confiar en el personal de
aprenden pronto que cuando se dice a los
ventas de la edición en
subordinados directos que hagan algo, no
español de la revista femenina
necesariamente responden. De hecho,
insignia de la empresa,
cuanto más talentosa es la subordinada,
personas acostumbradas a
menos probable es que se limite a seguir
vender un tipo de producto
órdenes. (Algunos nuevos directivos, cuando
muy diferente.
se les presiona, admiten que ellos tampoco
Winona había sido
hacían caso a sus jefes).
directora en funciones dos
Tras unas cuantas experiencias dolorosas,
años antes, por lo que, a pesar
los nuevos directivos llegan a la inquietante
de la maraña de detalles con
conclusión de que la fuente de su poder es,
los que tuvo que lidiar para
según uno de ellos, "todo menos" la autoridad
poner en marcha la nueva
formal. Es decir, la autoridad sólo surge
empresa, comprendió la
cuando el directivo establece la credibilidad
importancia de dedicar tiempo
con sus subordinados, compañeros y
y atención a gestionar las
superiores.
relaciones con sus superiores
y compañeros. Por ejemplo,
recopiló notas ejecutivas
quincenales de sus jefes de
departamento que enviaba a
los ejecutivos de la sede
central. Para mejorar la
comunicación con la revista
femenina, organizó reuniones
periódicas de la junta
directiva latinoamericana en
las que los altos ejecutivos
mundiales de las
publicaciones para
adolescentes y mujeres podían
discutir la estrategia regional.
A pesar de su experiencia
previa, se enfrentó a las
tensiones típicas de un nuevo
directivo: "Es como estar de
exámenes finales 365 días al
año", dice. Aun así, la nueva
edición se lanzó a tiempo y
superó las previsiones de su
plan de negocio.
La autoridad emana de la
posición del directivo. No
me malinterpreten: A pesar de
las interdependencias que los
limitan, los nuevos directivos
ejercen cierto poder. El
problema es que la mayoría de
ellos creen erróneamente que
su poder se basa en la
autoridad formal que les
confiere su elevada -bueno,
Este documento
Convertirse en jefe
al final del
"Tardé tres meses en darme cuenta de que no
día. "Una
tenía ningún efecto en muchos de mis
vez que
colaboradores", recuerda un directivo al que
dejé de
seguí. "Era como si hablara solo".
hablar todo
Muchos nuevos directivos se sorprenden
el tiempo y
de lo difícil que es ganarse el respeto y la
empecé a
confianza de la gente. Se sorprenden, e
leer, la
incluso se sienten insultados, de que su
gente de la
experiencia y trayectoria no hablen por sí
mesa
solas. Mis investigaciones demuestran que
empezó a
muchos desconocen también las cualidades
instruirme
que contribuyen a la credibilidad.
en el
Tienen que demostrar su carácter: la
trabajo y,
intención de hacer lo correcto. Esto es
lo que es
especialmente importante para los
más
subordinados, que tienden a analizar cada
importante,
declaración y gesto no verbal en busca de
a
indicios de los motivos del nuevo jefe. Este
cuestionar
escrutinio puede ser desconcertante. "Sabía
mucho
que era un buen tipo y esperaba que la gente
menos mis
me aceptara inmediatamente por lo que era",
llamadas",
dice un nuevo jefe. "Pero la gente
dice
desconfiaba y había que ganárselo".
Isenberg.
Necesitan demostrar su competencia: saber
El afán
hacer lo correcto. Esto puede ser
del nuevo
problemático, porque los nuevos directivos
directivo
sienten inicialmente la necesidad de
por
demostrar sus conocimientos técnicos y su
demostrar
destreza, que son la base de su éxito como
su
profesionales. Sin embargo, aunque las
competenci
pruebas de competencia técnica son
a técnica
importantes para ganarse el respeto de los
había
subordinados, en última instancia no son el
minado su
área principal de competencia que buscan los
credibilida
subordinados directos.
d como
Cuando Peter Isenberg asumió la dirección
gestor y
de una mesa de operaciones en un banco de
líder. Su
inversión internacional, supervisó a un grupo
afán
de operadores veteranos y experimentados.
Para establecer su credibilidad, adoptó un
enfoque práctico, aconsejando a los
operadores que cerraran determinadas
posiciones o probaran diferentes estrategias
de negociación. Los operadores se opusieron,
exigiendo conocer las razones de cada
decisión. Las cosas se pusieron incómodas.
Las respuestas de los operadores a los
comentarios de su nuevo jefe se volvieron
punzantes y tajantes. Un día, Isenberg, que
reconocía su falta de conocimientos sobre
mercados extranjeros, hizo a uno de los
veteranos una simple pregunta sobre precios.
El operador dejó de hacer lo que estaba
haciendo durante varios minutos para
explicarle la cuestión y se ofreció a discutirla

Este documento
Convertirse en jefe
Su incapacidad para intervenir e intentar resolver los problemas planteaba
dudas implícitas sobre su competencia como gestor. Para los operadores, era
un microgestor y un "obseso del control" que no merecía su respeto.
Por último, los nuevos directivos deben demostrar su influencia, es decir, su
capacidad para cumplir y hacer lo correcto. No hay nada peor que trabajar para
un jefe impotente", dice el informe diario de un nuevo directivo que estudié.
Ganar y ejercer influencia dentro de la organización es especialmente difícil
porque, como he señalado, los nuevos directivos son los "pequeños jefes" de la
organización. "Me sentí en la cima del mundo cuando supe que por fin me iban
a ascender", dice un nuevo directivo. "Sentí que estaría en la cima de la escalera
que había estado subiendo durante años. Pero de repente me sentí de nuevo en lo
más bajo, salvo que esta vez ni siquiera está claro cuáles son los peldaños y
hacia dónde estoy subiendo."
Una vez más, vemos a un nuevo directivo caer en la trampa de confiar
demasiado en su autoridad formal como fuente de influencia. En lugar de ello,
tiene que construir su influencia creando una red de relaciones sólidas e
interdependientes, basadas en la credibilidad y la confianza, a través de su
equipo y de toda la organización, hilo a hilo.
Los directivos deben controlar a sus subordinados directos. La
mayoría de los nuevos directivos, en parte debido a la inseguridad que les produce
un papel desconocido, anhelan la obediencia de sus subordinados. Temen que si
no lo consiguen desde el principio, sus subordinados directos les pasarán por
encima. Para conseguir este control, a menudo confían demasiado en su
autoridad formal, una técnica cuya eficacia es, como hemos visto, cuestionable
en el mejor de los casos.
Pero aunque consigan cierto grado de control, ya sea a través de la autoridad
formal o de la autoridad ganada con el tiempo, habrán logrado una falsa victoria.
La conformidad no equivale al compromiso. Si la gente no está comprometida,
no tomará la iniciativa. Y si los subordinados no toman la iniciativa, el
directivo no puede delegar eficazmente. Los subordinados directos no
asumirán los riesgos calculados que conducen al cambio y la mejora continuos
que exige el turbulento entorno empresarial actual.
Winona Finch, que dirigió el lanzamiento de la revista para adolescentes en
América Latina, sabía que se enfrentaba a un reto empresarial que requeriría

Este documento
Convertirse en jefe
menos abordan, sus responsabilidades de

el apoyo total de su equipo. De hecho, se le
creación de equipos. En lugar de ello, conciben
había concedido el puesto en parte por su
su función de dirección de personas como la
estilo personal, que sus superiores esperaban
creación de relaciones lo más eficaces posible
que compensara su falta de experiencia en el
con cada subordinado, erróneas...
mercado latinoamericano y en la gestión de
responsabilidades de pérdidas y ganancias.
Además de ser conocida como una pensadora
clara, tenía un trato cálido y agradable con la
gente. Durante el proyecto, aprovechó con
éxito estas habilidades naturales para
desarrollar su filosofía y estilo de liderazgo.
En lugar de confiar en la autoridad formal
para conseguir lo que quería de su equipo,
ejerció su influencia creando una cultura de
investigación. El resultado fue una
organización en la que la gente se sentía
capacitada, comprometida y responsable de
hacer realidad la visión de la empresa.
"Winona era relajada y divertida", dice un
subordinado. "Pero preguntaba y preguntaba y
preguntaba para llegar al fondo de algo. Si le
decías algo, ella te lo respondía, y así todo el
mundo tenía claro al 100% de qué estábamos
Escucho repetidamente hablando. Una vez que ella recibía la
información y sabía lo que estabas haciendo,
a nuevos directivos tenías que ser coherente. Me decía: 'Me has
dicho X, ¿por qué haces Y? Estoy confusa'".
describir situaciones en Aunque era exigente, no exigía que la gente
las que hicieron una hiciera las cosas a su manera. Sus
subordinados se comprometían con los
excepción con un objetivos del equipo porque se les autorizaba,
subordinado, pero no se les ordenaba, a alcanzarlos.
Cuanto más poder estén dispuestos a
acabaron lamentando compartir con sus subordinados, más
influencia tendrán. Cuando dirigen de una
las inesperadas
manera que permite a su gente tomar la
consecuencias iniciativa, construyen su propia credibilidad
como gestores.
negativas de la acción Los directivos deben centrarse en forjar
para el equipo. buenas relaciones individuales. La gestión
de las interdependencias y el ejercicio de una
autoridad informal derivada de la
credibilidad personal exigen que los nuevos
directivos generen confianza, influencia y
expectativas mutuas con un amplio abanico
de personas. Esto se consigue a menudo
estableciendo relaciones personales
productivas. En última instancia, sin
embargo, el nuevo directivo debe averiguar
cómo aprovechar el poder de un equipo.
Centrarse simplemente en las relaciones
individuales con los miembros del equipo
puede socavar ese proceso.
Durante su primer año de trabajo, muchos
nuevos directivos no reconocen, y mucho

Este documento
empezó a reconocer que cada decisión sobre Convertirse en jefe
equiparar la gestión de su
los individuos afectaba al equipo. Había
equipo con la gestión de los
estado trabajando con la suposición de que
individuos que lo
si podía establecer una buena relación con
componen.
cada persona que dependía de él, todo su
Atienden sobre todo al
equipo funcionaría sin problemas. Lo que
rendimiento individual y
aprendió fue que supervisar a cada persona
prestan poca o ninguna
no era lo mismo que dirigir al equipo. En mi
atención a la cultura y el
investigación, oigo repetidamente a nuevos
rendimiento del equipo.
directivos describir situaciones en las que
Apenas recurren a foros de
hicieron una excepción con un subordinado
grupo para identificar y
-normalmente con el objetivo de crear una
resolver problemas. Algunos
relación positiva con esa persona- pero
pasan demasiado tiempo con
acabaron lamentando las inesperadas
un pequeño número de
consecuencias negativas de la acción para el
subordinados de confianza,
equipo. Comprender esta noción puede ser
que suelen ser los que
especialmente difícil para los recién llegados
parecen más solidarios. Los
que han sido capaces de lograr mucho por sí
nuevos directivos tienden a
solos.
tratar los problemas
Cuando los nuevos directivos se centran
individualmente, incluso los
únicamente en las relaciones individuales,
que afectan a todo el equipo.
descuidan un aspecto fundamental del
Esto les lleva a tomar
liderazgo eficaz: aprovechar el poder
decisiones basadas en
colectivo del grupo para mejorar el
información
rendimiento y el compromiso individuales.
innecesariamente limitada.
Al modelar la cultura de equipo -las normas
En su primera semana como
y valores del grupo-, el líder puede
director de ventas en una
desencadenar el problema.
empresa de software de Texas,
un subordinado de Roger
Collins le pidió una plaza de
aparcamiento asignada que
acababa de quedar libre. El
vendedor llevaba años en la
empresa, y Collins, que
quería empezar con buen pie
con este veterano, dijo:
"Claro, ¿por qué no?". Al
cabo de una hora, otro
vendedor, que ganaba mucho
dinero, irrumpió en el
despacho de Collins
amenazando con dimitir. Al
parecer, la plaza de
aparcamiento a la sombra era
codiciada por razones
pragmáticas y simbólicas, y
el beneficiario del gesto
casual de Collins era
considerado un
incompetente. La decisión
del director fue
incomprensible para la
estrella.
Collins acabó resolviendo
lo que consideraba un
problema de gestión trivial -
"No es el tipo de cosas de las
que se supone que debo
preocuparme", dijo-, pero
Este documento
Convertirse en jefe
de los diversos talentos que componen el como agentes del cambio. El pensamiento
equipo. jerárquico y su obsesión por la autoridad que
Los directivos deben velar por que todo conlleva ser el jefe les llevan a definir sus
f u n c i o n e correctamente. Como muchos responsabilidades de forma demasiado
mitos de gestión, éste es cierto en parte, pero restrictiva. En consecuencia, tienden a culpar a
es engañoso porque sólo cuenta una parte de la los sistemas defectuosos, y a los superiores
historia. Asegurarse de que una operación directamente responsables de esos sistemas,
funcione sin problemas es una tarea de los contratiempos de sus equipos, y
increíblemente difícil, que exige que el tienden a esperar a que otras personas
directivo mantenga en todo momento la cuenta solucionen los problemas.
atrás. De hecho, la complejidad de mantener Pero esto representa un malentendido
el statu quo puede absorber todo el tiempo y fundamental de su papel dentro de la
la energía de un joven directivo. Pero los organización. Los nuevos directivos deben
nuevos directivos también deben darse generar cambios, tanto dentro como fuera de
cuenta de que son responsables de sus áreas de responsabilidad, para garantizar
recomendar e iniciar cambios que mejoren el el éxito de sus equipos. Deben trabajar para
rendimiento de sus grupos. A menudo, y para cambiar el contexto en el que operan sus
la mayoría es una sorpresa, esto significa equipos, ignorando su falta de autoridad.
cuestionar procesos o estructuras Esta visión más amplia beneficia tanto a la
organizativas que existen más allá de su organización como al nuevo directivo. Las
ámbito de competencia formal. Sólo cuando organizaciones deben revitalizarse y
comprendan esta parte del trabajo empezarán transformarse continuamente. Sólo podrán
a abordar seriamente sus responsabilidades hacer frente a estos retos si cuentan con
de liderazgo. (Véase la barra lateral "Oh, una cuadros de líderes eficaces capaces tanto de
cosa más: crear las condiciones gestionar la complejidad del statu quo como
para tu éxito"). de iniciar el cambio.
De hecho, la mayoría de los nuevos
directivos se ven a sí mismos como objetivos Los nuevos directivos no están solos
de iniciativas de cambio organizativo, A medida que atraviesan el desalentador proceso
aplicando con sus grupos los cambios de convertirse en jefes, los nuevos directivos
ordenados desde arriba. No se ven a sí mismos pueden obtener una enorme ventaja si
aprenden a reconocer los conceptos erróneos
que acabo de esbozar. Sin embargo, dada la
naturaleza multicapa de sus nuevas
Una cosa más: crea las condiciones para tu responsabilidades, cometerán errores al
éxito intentar armar el rompecabezas de la gestión.
Los nuevos directivos a menudo a su equipo optimizar sus iniciativas de hacerla lo más productiva posible dadas las
descubren tarde que se espera de ellos marketing. Como no pudo convencer a circunstancias. Le pareció prudente, sobre todo
algo más que que se aseguren de que su jefe de que le diera más dinero, se porque la relación con su jefe, que tardaba cada
sus grupos funcionan hoy sin atrincheró y se centró en cambios vez más en responder a los correos electrónicos
problemas. También deben dentro de su equipo que permitieran de Delhorne, era cada vez más tensa.
recomendar e iniciar cambios que Cuando el servicio no alcanzó ciertos objetivos,
ayuden a sus grupos a funcionar aún el director general despidió sin contemplaciones
mejor en el futuro. a Delhorne porque, según le dijeron, no había sido
Un nuevo director de marketing de proactivo. El Director General reprendió a Delhorne
una empresa de telecomunicaciones, al por "cruzarse de brazos y no pedirle ayuda" para
que llamaré John Delhorne, descubrió conseguir los fondos necesarios para triunfar en
que su predecesor no había hecho las un nuevo mercado crítico. Delhorne, sorprendido y
inversiones necesarias, así que intentó dolido, pensó que el director general estaba
en numerosas ocasiones convencer a siendo muy injusto. Delhorne alegó que no era
su superior inmediato de que culpa suya que los procedimientos de
aumentara el presupuesto de planificación estratégica y presupuestación de la
marketing. También presentó una empresa fueran deficientes. La respuesta del
propuesta para adquirir un nuevo director general: Era responsabilidad de
sistema de información que permitiera Delhorne crear las condiciones para su éxito.
Este documento
de lo importante que sea para el Convertirse en jefe
proceso de aprendizaje, no es
divertido. Sentirán dolor a medida que
su identidad profesional se amplíe y
se modifique. Cuando se esfuerzan
por aprender un nuevo papel, a
menudo se sienten aislados.
Desgraciadamente, mis
investigaciones han demostrado que
son pocos los nuevos directivos que
piden ayuda. Esto es en parte el
resultado de otro concepto erróneo:
Se supone que el jefe tiene todas las
respuestas, por lo que pedir ayuda es
señal inequívoca de que un nuevo
directivo es un "error de
promoción". Por supuesto, los
directivos experimentados saben
que nadie tiene todas las respuestas.
Los conocimientos que posee un
directivo se adquieren con el
tiempo, a través de la experiencia.
Y, como demuestran innumerables
estudios, es más fácil aprender en el
trabajo si se cuenta con el apoyo y
la ayuda de compañeros y
superiores.
Otra razón por la que los nuevos
directivos no buscan ayuda es que
perciben los peligros (a veces más
imaginarios que reales) de forjar
relaciones de- velizadoras. Cuando
se comparte

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Convertirse en jefe
tus angustias, errores y carencias con los en su conjunto. Significa que el jefe del
compañeros de tu sector de la organización, nuevo directivo pierde la oportunidad de
corres el riesgo de que éstos utilicen esa influir en las ideas iniciales y erróneas del
información en tu contra. Lo mismo ocurre si directivo sobre su nuevo puesto y cómo debe
comparte sus problemas con su superior. El abordarlo. El nuevo directivo pierde la
conflicto inherente entre las funciones de oportunidad de aprovechar los activos de la
evaluador y desarrollador es un viejo dilema. organización -desde los recursos financieros
Los nuevos directivos deben ser creativos a hasta la información sobre las prioridades de la
la hora de encontrar apoyo. Por ejemplo, alta dirección- que el superior podría
pueden buscar compañeros que no proporcionarle mejor. Cuando un nuevo
pertenezcan a su región o función, o que directivo consigue desarrollar una buena
pertenezcan a otra organización. El problema relación con su jefe, puede marcar la
de los jefes, aunque difícil de resolver, puede diferencia, aunque no necesariamente de la
aliviarse. Y aquí radica una desventaja, no forma que el nuevo directivo espera. Mi
sólo para los nuevos directivos, sino también investigación sugiere que, con el tiempo,
para los jefes experimentados. aproximadamente la mitad de los nuevos
La nueva directiva evita pedir consejo a su directivos acuden a sus jefes en busca de
superior inmediato porque lo ve como una ayuda, a menudo debido a una crisis
amenaza y no como un aliado para su inminente. Muchos se sienten aliviados al
desarrollo. Como teme ser castigada por sus comprobar que sus superiores toleran sus
errores y fracasos, se resiste a buscar la ayuda preguntas y errores más de lo que esperaban.
que podría evitarlos, incluso cuando la "Se dio cuenta de que aún estaba aprendiendo
necesita desesperadamente. Como dice un y estuvo más que dispuesto a ayudarme en
Aproximadamente la nuevo directivo: todo lo que pudo", recuerda uno de ellos.
"Por un lado, sé que debería tratar más con nuevo director.
mitad de los nuevos mi representante, porque para eso está. Tiene A veces, los mentores más expertos
experiencia, y probablemente le debo el pueden parecer aparentemente indiferentes.
directivos piden acudir a él y contarle lo que me pasa. Un directivo recuerda cómo aprendió de una
ayuda a sus jefes. Probablemente me daría un buen consejo. Pero supervisora inmediata: "Es exigente, pero
no es seguro compartirlo con él. Es un tiene fama de hacer crecer a la gente y
Muchos se sienten desconocido. Si le haces demasiadas ayudarla, no de echarla a los lobos. Sin
aliviados al comprobar preguntas, puede perder la confianza en ti y embargo, no estaba segura después de los
pensar que las cosas no van muy bien. Puede primeros 60 días. Todo era tan difícil y yo
que sus superiores son ver que estás un poco fuera de control, y estaba tan frustrada, pero ella no me ofrecía
entonces realmente tienes un trabajo duro. ayuda. Me estaba volviendo loca. Cuando le
más tolerantes con sus
Porque se pondrá a hacer muchas preguntas hacía una pregunta, ella me la hacía a mí. No
preguntas y errores de lo sobre lo que estás haciendo y, antes de que te obtenía respuestas. Entonces vi lo que ella
des cuenta, se verá involucrado en medio de quería. Tenía que venir con algunas ideas
que esperaban. todo. Es una situación muy incómoda. Es el sobre cómo manejaría la situación, y luego
último lugar al que acudiría en busca de ella las hablaría conmigo. Pasaría todo el
ayuda". tiempo del mundo conmigo".
Estos temores suelen estar justificados. Su experiencia pone de manifiesto por qué
Muchos nuevos directivos se han arrepentido es importante que los jefes de los nuevos
de intentar establecer una relación de tutoría directivos comprendan -o simplemente
con su jefe. "Ni siquiera me atrevo a hacer recuerden- lo difícil que es asumir un puesto
una pregunta que pueda considerarse ingenua directivo por primera vez. Ayudar a un
o estúpida", dice uno. "Una vez le hice una nuevo directivo a tener éxito no sólo
pregunta y me hizo sentir como si fuera un beneficia a esa persona. Garantizar el éxito
niño de párvulos en la empresa. Fue como si del nuevo directivo es también crucial para el
me dijera: 'Es la cosa más tonta que he visto éxito de toda la organización.
nunca. ¿Qué demonios tenías en mente?".
Se trata de una oportunidad trágicamente Reimpresión R0701D
perdida para el nuevo directivo, el jefe y la Para hacer un pedido, consulte la página
organización. siguiente
o llame al 800-988-0886 o al 617-783-7500
o visite www.hbrreprints.org
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Convertirse en jefe
Lecturas complementarias
ARTÍCULOS
llame al 617-783-7626, o envíe un correo Rescue Your Rookie Managers
electrónico a por Kerry A. Bunker, Kathy E. Kram,
customizations@hbsp.harvard.edu. Sharon Ting, Carol A. Walker y
Gordon Adler
Colección de artículos HBR,
diciembre de 2002
Producto nº 2292
Esta colección de artículos de HBR muestra

cómo los supervisores pueden ayudar a los
directivos recién ascendidos en su transición al
puesto. En "The Young and the Clueless" (Los
jóvenes y los despistados), Kerry A. Bunker,
Kathy E. Kram y Sharon Ting recomiendan que
los directivos noveles tomen conciencia de sus
puntos fuertes y débiles proporcionándoles un
amplio y profundo feedback de 360 grados.
Exponerles a diversos estilos de liderazgo
mediante relaciones de tutoría fuera de la
jerarquía habitual. Y asignarles tareas en las que
tengan que dominar la negociación y la
influencia, en lugar de la jerarquía.
En "Saving Your Rookie Managers from

Themselves", Carol A. Walker ofrece
s u g e r e n c i a s para reforzar habilidades
directivas especialmente cruciales, como
delegar, p r o y e c t a r confianza y centrarse
en el panorama general. Por ejemplo, para
fomentar l a delegación, transmita un mensaje
claro de que el desarrollo del personal es tan
esencial como la consecución de los objetivos
financieros. Para fomentar el
p e n s a m i e n t o global, formule preguntas
estratégicas a los novatos, como "¿Qué
tendencias del mercado podrían afectar a su
unidad dentro de seis meses?".
Encargar
En "Cuando un nuevo jefe tropieza, ¿quién
Para reimpresiones y suscripciones a tiene la culpa?" Gordon Adler presenta un caso
Harvard Business Review, llame al 800-988- f i c t i c i o de un jefe novato en apuros. Seis
0886 o com- mentores aportan sus ideas sobre cómo
617-783-7500. Visite www.hbrreprints.org ayudar a los nuevos directivos a sobrevivir y
prosperar. Los consejos incluyen comunicar
claramente a los nuevos directivos los
Para pedidos personalizados y en
objetivos y expectativas de la empresa, incluida
cantidad de reimpresiones de
la estrategia y los valores a largo plazo. ¿Cómo?
artículos de Harvard Business Review,
Explíqueles qué comportamientos tendrían
PÁGINa 17
que demostrar si su rendimiento fuera de comportamiento y, a continuación,
s o b r e s a l i e n t e . Elabore un plan de establezca las acciones necesarias para
rendimiento concreto a corto plazo llevarlo a cabo. Y elogie o corrija los
basado en criterios claros y fáciles de comportamientos en tiempo real, en lugar
medir. de esperar a las revisiones formales del
rendimiento.
PÁGINa 18

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1 Resumen del artículo

La idea en síntesis La idea en la práctica

subordinados o . Y los empleados para en que se aclararan las metas

pedirle a tu jefe que resuelva tus m

• Encuentre fuentes políticamente seguras de

HARVARD business review - ENERO de paGe 2

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Durante los últimos 15 años, he estudiado a

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POR QUÉ LOS NUEVOS DIRECTIVOS NO LO CONSIGUEN

Característica Autoridad Interdependencia

Fuente de energía: Autoridad formal "Todo menos"

Resultado deseado: Controlar Compromiso

Enfoque de gestión: Gestión individual Dirigir el equipo

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