Planificación Estratégica

de Negocios y el
Proceso de Marketing

Macho, C. (2020). Planificación estratégica de

negocios y el proceso de marketing.
Apunte docente. Universidad Andrés Bello.
 Planificación Estratégica de Negocios y el Proceso de Marketing

1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

La planificación estratégica de negocios (PEN) nos dice cómo competir con éxito en
determinados mercados. Se centra en cada unidad estratégica de negocios (UEN), lo que
implica focalizarse en industrias o mercados específicos.

Objetivos y Relaciona los objetivos de la empresa con las

necesidades necesidades, tendencias y cambios en el entorno.

Aprovechar Analiza el entorno y determina las oportunidades

oportunidades de
negocio que se presentan para crecer y desarrollarse.
Planificación
estratégica
de negocios Determinar la posición Análisis FODA, para determinar la preparación de
competitiva de cada la organización para enfrentar la competencia y
UEN 1
aprovechar oportunidades de crecimiento.

Elección de estrategias La creación o mantención de ventajas competitivas

de negocio a través de distintas estrategias de negocios.

Figura 1: esquema general de la planificación estratégica de negocios. Fuente: elaboración propia.

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1.1. APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

1.1.1. Análisis del entorno

Para realizar esta planificación estratégica del negocio, es necesario revisar los factores del
macroentorno externo, por medio de un análisis PESTAL:

Factores sociales, culturales y

Factores políticos (P) Factores económicos (E)
demográficos (S)

• Promoción de la actividad • Ciclo económico. • Evolución demográfica.

empresarial. • Evolución del PNB y PIB. • Tendencias de gustos y
• Estabilidad gubernamental. • Tipos de Interés. preferencias.
• Oferta monetaria. • Cambios en el estilo de vida.
• Evolución de precios. • Actitud consumista.
• Tasa de desempleo. • Nivel educativo.
• Ingreso disponible. • Patrones culturales.
• Disponibilidad y distribución de
los recursos.
• Nivel de desarrollo.
• Tipo de cambio.

2
Factores tecnológicos (T) Factores ambientales (A) Factores legales (L)

• Gasto público en • Incidencia en el medio • Legislación antimonopolio.

investigación. ambiente. • Leyes de protección de la
• Preocupación gubernamental. • Beneficios y perjuicios para el salud.
• Madurez de tecnologías entorno ambiental inmediato y • Regulación del comercio
convencionales. la biosfera. exterior.
• Desarrollo de nuevos • Normativas, regulaciones. • Regulación sobre el empleo.
productos.
• Velocidad de transmisión de la
tecnología.
• Grado de obsolescencia.

Tabla 1: análisis PESTAL. Fuente: elaboración propia.

El análisis de PESTAL nos muestra qué tan favorable (o poco favorable) se presenta el
macroentorno para nuestra organización. Nos entrega información sobre las oportunidades y
amenazas que inciden en nuestro modelo de negocio o propuesta de valor.
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1.1.2. Análisis de Porter

Además del análisis anterior es necesario aplicar el modelo de análisis competitivo de
Porter:

Amenaza de
nuevos
entrantes.

Poder de Industria
negociación Poder de
Rivalidad entre negociación
de
competidores actuales. de clientes.
proveedores.

Amenaza de
productos o
servicios.

Figura 2: elementos del análisis competitivo de Porter. Fuente: elaboración propia.

Desglosemos este análisis a partir de sus elementos principales:

Amenaza de nuevos entrantes

Este elemento nos indica que, a mayores barreras de entrada, más atractiva es la industria.
Esas barreras de entrada pueden ser:

• Economías de escala.
• Diferenciación.
• Identificación de marca.
• Costo de cambio.
• Acceso a canales.
• Requerimientos de capital.
• Acceso a tecnología.
• Experiencia.
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Intensidad de la rivalidad entre competidores actuales

Este elemento nos indica que, a mayor cantidad de barreras de salida, menos atractiva es la
industria. Por lo que debemos tener en cuenta que:

• Los atributos de los competidores son:

• Concentración y equilibrio.
• La etapa del ciclo de vida.
• El volumen de costos fijos.
• El grado diferenciación.
• Los costos de cambio.

• Las barreras de salida son:

• La especialización de activos.
• Los costos de salida.
• La interrelación con otros negocios.
• Las barreras emocionales.

Poder sustitutos
Este elemento establece la relación: a mayor cantidad de sustitutos, menos atractiva es la
industria. 4

• Estos sustitutos son todos aquellos productos alternativos que satisfacen una misma
necesidad.

• Ejemplos de productos sustitutos:

• Aguas minerales / bebidas gaseosas.
• Mermeladas / mantequilla.
• Portal internet / diarios y revistas.

Poder compradores
Se refiere al poder de los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos
precios y condiciones. La relación que se establece aquí es que, a mayor poder, menos
atractiva es la industria.
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El poder de los compradores aumenta cuando:

• Son pocos.
• No hay diferenciación en los productos.
• Los consumidores compran en volumen.
• Los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos
sustitutos.
• Los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos de los
vendedores.
• Los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.

Poder proveedores
Es el poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser
menos concesivos.

Este poder aumenta cuando:

• Son pocos.
• Existen pocas materias primas sustitutas.
• El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
• Las empresas realizan compras con poco volumen.
5
• Si los productos del grupo de proveedores son diferenciados o han creado costos de
cambio.
• Si el grupo de proveedores representa una amenaza creíble de integración hacia delante.

1.1.3. Análisis estructural de la industria

Conocer la industria a fondo nos ayudará a poder reconocer nuestras reales fortalezas y
debilidades.

Competidores.

Consumidores y clientes.

Conocer a sus Proveedores.

participantes
Distribuidores.

Gobierno.

Figura 3: elementos de los participantes que se deben conocer sobre la industria. Fuente: elaboración propia
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Prácticas de marketing
(Marca, publicidad, imagen).

Condición comercial
(Fuerza de venta, distribución, ubicación).

Prácticas de producción
(Costos, proveedores, procesos).
Identificar factores
críticos del éxito
Innovación y tecnología
(I&D).

Capital humano.

Capital de trabajo o condición financiera.

Figura 4: factores críticos que se deben conocer sobre la industria. Fuente: elaboración propia.

1.2. DETERMINAR LA POSICION COMPETITIVA DE CADA UEN

1.2.1. El análisis FODA

El análisis FODA nos muestra oportunidades y amenazas, las cuales se obtienen del análisis
externo (macroentorno externo y de la industria), y cuáles son nuestras fortalezas y
debilidades, las cuales se infieren del análisis interno relativo a lo que requiere la industria.

Debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito del negocio.

Para determinar un correcto cuadro FODA, debemos analizar el macroentorno (análisis

PESTAL), la industria (análisis PORTER) y la empresa.
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El entorno

Político Social
La industria

Amenazas Oportunidades

Potenciales Proveedores
entrantes
Mi empresa
Fortalezas
Amenazas Oportunidades
Debilidades
Ventajas
Competencias
Clientes Sustitutos

Amenazas
Oportunidades
Competidores
Tecnológico Económico

Figura 5: análisis del macroentorno y FODA. Fuente: elaboración propia.

Fortalezas Debilidades
Internas

Capacidades internas que podrían ayudar a la Limitaciones internas que podrían interferir con la
organización a alcanzar sus objetivos y capacidad de la organización para alcanzar
mantener la propuesta de valor. objetivos y amenazar la propuesta de valor.

Oportunidades Amenazas
Externas

Factores externos que la organización podría Factores actuales y emergentes externos que
ser capaz de explotar para crecer o potenciar podrían afectar el modelo de negocio o la
su propuesta de valor. propuesta de valor de la organización.

Positivas Negativas

Figura 6: estructura del análisis FODA. Fuente: elaboración propia.

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1.3. ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

Estrategias genéricas
Estrategias de • Liderazgo en costo.
negocios • Diferenciación.
• Foco.
A nivel de UEN:
*Busca la ventaja Estrategias competitivas
competitiva.
• Líder.
*Busca definir la • Retador.
posición competitiva. • Seguidor.
• Especialista.

Figura 7: principales estrategias de negocio. Fuente: elaboración propia.

1.3.1. Estrategias genéricas

Estrategias genéricas para lograr una ventaja competitiva de éxito:

• Liderazgo en costos.
8
• Diferenciación.
• Focus.

ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO DE PORTER

Las estrategias de Porter consisten en:

• Estrategia de diferenciación (o de valor entregado): consiste en que el producto sea

diferente (a los demás), descubriendo qué es lo diferente que le gusta al consumidor,
agregando valor. Por esa diferencia, el consumidor debe comprar a un precio que la
empresa establezca y dejando un margen de ganancia significativo.

• Estrategia de liderazgo en costos (diferenciación por precio): consiste en que el producto,

teniendo tan buena calidad (o mejor) que los demás, es más barato. La empresa ha
observado que el consumidor no hace muchas diferencias entre ofertas, lo compra porque
gasta menos. La empresa gana dinero porque tiene, comprobadamente, costos más bajos
que la competencia. Por esto, vendiendo a un precio más barato, se obtienen márgenes
aceptables y un mayor volumen de ventas.
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1.3.2. Estrategias competitivas

Estas estrategia se basan y dependen de la participación de mercado, definen cómo va a
competir la empresa.

Desarrollar demanda:
Líder Posición dominante. • Ofensiva.
• Defensiva.

No dominante, pero Frontal.

Retador si importante. Lateral.
Estrategias
competitivas Se tienen una baja
participación de Segmentación.
Seguidor
mercado. I&D.

Me interesa solo
Especialista segmentos del Nicho.
mercado.

Figura 8: principales estrategias competitivas. Fuente: elaboración propia.

2. EL PROCESO DE MARKETING

Es una secuencia lógica de pasos a seguir que permite a la organización:

• Detectar oportunidades de negocio.

• Buscar y seleccionar un público objetivo.
• Diseñar estrategias de marketing.
• Gestionar, organizar y controlar acciones de marketing.

Frente a los fuertes y rápidos cambios que se presentan en el entorno y la industria, hoy se
hace esencial el marketing en el proceso de planificación estratégica orientada al mercado,
porque acerca al consumidor y sus necesidades a toda la organización.
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Necesidades, deseos, tendencias,

Detectar necesidades y oportunidades de negocio
problemas.

Elegir el mercado e industria en la que quiero participar Macro segmentación.

Enfoque en el consumidor.
Definir la propuesta de valor
Ventaja competitiva.

Análisis de la industria y mercado Análisis de macro y microentorno.

Microsegmentación y elección del

Segmentación y posicionamiento
posicionamiento.

Estrategia y plan de acción Marketing MIX.

Evaluación y control KPI.

Figura 9: el proceso de marketing. Fuente: elaboración propia.

DETECTANDO OPORTUNIDADES PARA EL NEGOCIO

Los principales tipos de oportunidad son:
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• Mejora de productos.
• Mejora de procesos.
• Satisfacer una necesidad de mejor manera.
• Necesidad no satisfecha.
• Aprovechar recursos no utilizados.

APROVECHANDO OPORTUNIDADES
Para tomar una oportunidad se requiere:

Querer Crear una nueva propuesta de valor.

Poder Mantener la propuesta de valor.
Hacer Modificar la propuesta de valor.
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Por lo que es necesario que la empresa se pregunte:

• ¿Qué fortalezas tiene para atacar esa oportunidad?

• ¿Posee una ventaja competitiva que le permita aprovechar esa oportunidad?

3. VENTAJA COMPETITIVA

Se trata de una ventaja que la empresa disfruta de forma exclusiva con respecto a sus
competidores y que le confiere una posición única y superior en el mercado. Existen dos
opciones para lograr una ventaja competitiva:

Costos bajos: márgenes superiores

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Ventaja competitiva

Diferenciación: tener algo único por lo cual el

cliente esté dispuesto a pagar más por ello.

Figura 10: elementos de la ventaja competitiva. Fuente: elaboración propia.

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Para construir ventajas competitivas podemos seguir la estrategia que sugiere la siguiente
figura:

Calidad
Costo superior Diferenciación

Superior
Eficiencia Ventaja capacidad
Costo superior de Diferenciación
competitiva satisfacción
al cliente

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Innovación
Costo superior Diferenciación

Figura 11: bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva. Fuente: elaboración propia.
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REFERENCIAS

Kotler, P., y Keller, K. L. (2009). Dirección de marketing. Pearson educación.

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