Sanchez, Xiomara Tesis Administracion 2022

RELACIÓN ENTRE PROPÓSITO ESTRATÉGICO Y CREACIÓN DE
VALOR SOSTENIBLE: UNA REVISIÓN SISTEMÁTICA DE LA

LITERATURA
Tesis presentada para optar el Título Profesional de

Licenciada en Administración
Presentado por
Xiomara Sánchez Noriega
Asesor: Julio César Acosta-Prado

0000-0002-7920-9602
Lima, octubre 2022

ii
RESUMEN
Comprender qué relación tiene el propósito estratégico y la creación de valor sostenible es la clave
para hacer empresas más sostenibles; sin embargo, aún existe poca investigación sobre la naturaleza
de esta relación. En esta tesis, se propuso llevar a cabo una revisión sistemática de la literatura para
conocer el estado conceptual de ambos constructos y su relación. Se abarcó todos los estudios que
incluyeran estas variables, independientemente de su tamaño y/o sector. Como se muestra en esta
investigación, el propósito estratégico y la creación de valor sostenible son ideas intrínsicamente
relacionadas. En la intersección de estas dos variables se desprenden implicancias importantes sobre
su relación para las organizaciones, esto se demuestra con casos de empresas que han pasado por esta
transición: de transformar sus procesos hacia uno más sostenible teniendo como base un
replanteamiento de su propósito estratégico, el cual sirviera de guía para este cambio. El resultado
obtenido es un nuevo contexto donde el liderazgo y la ventaja competitiva ya no se basa en el
beneficio único para los accionistas sino en un beneficio holísitco hacia todas las partes interesadas.
Palabras claves: propósito, propósito estratégico, creación de valor, valor sostenible, valor
compartido.
ABSTRACT
Understanding the relationship between strategic purpose and sustainable value creation is the key to
making companies more sustainable; however, there is still little research on the nature of this
relationship. In this thesis, it was proposed to carry out a systematic review of the literature to know
the conceptual status of both constructs and their relationship. All studies that included these variables
were considered, regardless of their size and/or sector. As this research presents, strategic purpose
and sustainable value creation are intrinsically related ideas. At the intersection of these two variables,
important implications emerge about their relationship for organizations, this is demonstrated with
cases of companies that have gone through this transition: from transforming their processes towards
a more sustainable one based on a rethinking of their strategic purpose, which served as a guide for
this change. The result obtained is a new context where leadership and competitive advantage are no
longer based on the sole benefit for shareholders but on a holistic benefit to all stakeholders.
Keywords: purpose, strategic purpose, value creation, sustainable value, shared value
iii
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN........................................................................................................................................ iii
ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................................................... vi
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES.................................................................................................... vii
ÍNDICE DE ANEXOS ................................................................................................................... viii
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN................................................................................................... 1
1. Situación de la problemática ............................................................................................... 1
2. Justificación y alcance ......................................................................................................... 3
3. Objetivo del estudio ............................................................................................................. 4
CAPÍTULO II: METODOLOGÍA.................................................................................................. 5
1. Preguntas de investigación .................................................................................................. 6
2. Criterios de elegibilidad....................................................................................................... 7
2.1 Criterios de inclusión..................................................................................................... 7
2.2 Criterios de exclusión .................................................................................................... 7
3. Fuentes de información ....................................................................................................... 7
4. Estrategia de búsqueda........................................................................................................ 8
5. Proceso de selección ........................................................................................................... 10
6. Proceso de recopilación de datos ...................................................................................... 10
7. Proceso de evaluación del sesgo de los estudios ............................................................... 11
CAPÍTULO III: RESULTADOS................................................................................................... 12
1. Revisión de la literatura ................................................................................................... 12
2. Características del estudio ............................................................................................... 14
3. Evaluación del riesgo de sesgo de los estudios................................................................ 21
4. Propósito estratégico........................................................................................................ 25
4.1 Definición .................................................................................................................... 25
4.2 Componentes del propósito estratégico ....................................................................... 27
4.2.1 Valores Corporativos ................................................................................................... 27
4.2.3 Stakeholders ................................................................................................................ 28
4.3 Implementación ........................................................................................................... 29
4.4 Impacto ........................................................................................................................ 31
5. Creación de valor sostenible ............................................................................................ 31
5.1 Definición .................................................................................................................... 31
5.2 Condiciones para crear valor sostenible ...................................................................... 32
5.3 Drivers de sostenibilidad ............................................................................................. 34
5.4 Implementación ........................................................................................................... 35
6. Relación del propósito estratégico y creación de valor sostenible ................................. 41
6.1 Casos de estudio en empresas ..................................................................................... 42
iv
CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN........................................................................................................ 44
1. Limitaciones........................................................................................................................ 44
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 46
1. Conclusiones ....................................................................................................................... 46
2. Recomendaciones ............................................................................................................... 47
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 48
ANEXOS .......................................................................................................................................... 52
v
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Marco SALSA ...................................................................................................................... 5
Tabla 2: Criterio PICO usados para la revisión sistemática ................................................................ 6
Tabla 3: Fuentes de información ......................................................................................................... 8
Tabla 4: Cadena general básica de búsqueda ...................................................................................... 9
Tabla 5: Lista de estudios seleccionados .......................................................................................... 15
Tabla 6: Resultados de la pregunta 1 ................................................................................................ 18
Tabla 7: Resultados de la pregunta 2 ................................................................................................ 19
Tabla 8: Tabla de resultados de la pregunta 3 ................................................................................... 20
Tabla 9: Resultados de la evaluación del riesgo ............................................................................... 22
vi
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Diagrama de flujos de revisiones sistemáticas ............................................................ 13
Ilustración 2: Grupos de interés de una gran organización ............................................................... 29
Ilustración 3: Las tres dimensiones de la implementación del propósito .......................................... 30
Ilustración 4: Los drivers globales de sostenibilidad. ....................................................................... 34
Ilustración 5: Drivers y dimensiones de valor para grupos de interés............................................... 35
Ilustración 6: Fase de implementación para la creación de valor sostenible..................................... 36
Ilustración 7: Herramienta de mapeo de valores de Cambridge ....................................................... 37
Ilustración 8: Herramienta de análisis de valor sostenible ................................................................ 38
Ilustración 9: Tipos de innovación en modelo de negocios .............................................................. 39
Ilustración 10: Implementación del arquetipo Re-orientar el negocio para la sociedad y el medio
ambiente ................................................................................................................................... 40
Ilustración 11: Mapa conceptual de arquetipos de innovación y modelo de negocio sostenible ...... 41
vii
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1: PRISMA 2020 Lista de verificación ................................................................................. 53
Anexo 2: Cuestionario traducido de la investigación cualitativa JBI ............................................... 56
viii
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1. Situación de la problemática
El capitalismo moderno ha generado una prosperidad sin precedentes y mejorado la vida de gran
parte de la humanidad, pero también ha creado algunos de los problemas económicos,
medioambientales y sociales más acuciantes y complejos de nuestra historia (Center for the
Governance of Change, 2019). Después de décadas durante las cuales el dogma dominante se centró
en maximizar el valor para los accionistas, muchos directores ejecutivos y sus equipos ahora están
buscando crear valor con y para muchas partes interesadas con las que su negocio se relaciona y el
entorno físico en el que operan, haciendo explícito estos nuevos objetivos en el propósito de sus
empresas (Hart & Milstein, 2003). Esto plantea cuestiones importantes respecto a la forma de resolver
las compensaciones entre la maximización de beneficios y el valor social (Ferrarini, 2020). Las
empresas aún hacen todas las cosas que los líderes empresariales siempre han hecho: atender a los
clientes, administrar empleados y producir resultados para los inversores, pero un número creciente
está llevando a cabo estas acciones en el contexto de un propósito estratégico más amplio y global
(Hart & Milstein, 2003).
Existen varias razones que explican el nuevo enfoque de este propósito estratégico orientado hacia
uno más sostenible reflejado en cómo crean y entregan valor a través de sus productos y servicios;
pero una de ellas es especialmente notable: según varias encuestas, tres cuartas partes de los
ciudadanos iberoamericanos1 consideran que las empresas deben ser responsables con el
medioambiente, y el 71% está dispuesto a pagar más por productos de marcas sostenibles; un
porcentaje que aumentó en 21 puntos entre 2011 y 2015 (Growth for Knowledge (GfK), 2015). En
países como Argentina, Brasil y España, la mayoría de la población opina que es muy importante que
las empresas empiecen a guiarse por los Objetivos de Desarrollo Sostenible2 (ODS), y entre el 76 %
y el 90 % está más dispuesto a consumir bienes y contratar servicios de una empresa que haya
integrado la Agenda 20303 en su estrategia (PwC, 2014). Esta mentalidad está especialmente asentada
en los millennials, cuyo compromiso con la sostenibilidad a la hora de elegir un producto o aceptar
un puesto de trabajo duplica al de la Generación X (Deloitte, 2018).
El cambio de paradigma se aprecia también del lado de la oferta. El 70% de los ejecutivos
latinoamericanos cree que toda empresa necesita una estrategia basada en la sostenibilidad para ser
competitiva, y el 40% afirma que las actividades respetuosas con el medioambiente han hecho crecer
1 Conjunto de los países americanos que formaron parte de los reinos España y Portugal
2 Conjunto de objetivos globales para erradicar la pobreza, proteger el planeta y asegurar la prosperidad para todos como
parte de una nueva agenda de desarrollo sostenible. Cada objetivo tiene metas específicas que deben alcanzarse en los
próximos 15 años
3 Plan de acción a favor de las personas, el planeta y la prosperidad, que también tiene la intención de fortalecer la paz
universal y el acceso a la justicia
1
sus beneficios en los últimos años (PwC, 2014). Ante la nueva coyuntura señalada anteriormente, es
menester que los ejecutivos de las empresas y organizaciones replanteen, desarrollen e implementen
su cadena de valor hacia uno más sostenible teniendo como base un propósito estratégico que les
permita guiar sus acciones y toma de decisiones sobre sus operaciones del día a día (Gomes Teixeira
& Canciglieri Junior, 2019), asi como tambien identificar áreas de oportunidad y valorar las amenazas
con la finalidad de generar estrategias tácticas y operativas (Jaafreh & Abedalfattah Z., 2012) que
contribuyan a mantenerse en un mercado que es cada vez más consciente sobre el impacto al medio
ambiente y mas crítico sobre las empresas que no toman acción frente a las problemáticas sociales.
En consecuencia, a medida que el éxito a largo plazo y la generación de mayor impacto se vuelven
cada vez más interdependientes, las empresas se han visto obligadas a conectar explícitamente las
actividades empresariales que realizan con su contribución al resto de la cadena de valor (Deloitte,
2017), y dejar el sistema cortoplacista en el que suele priorizarse el crecimiento económico hacia la
creación de valor sostenible a largo plazo (Center for the Governance of Change, 2019). Por un lado,
muchas empresas tradicionales, desde pymes hasta grandes multinacionales como IKEA, han
comenzado a transformar sus modelos productivos y organizativos para alcanzar los estándares de
sostenibilidad y justicia social que clientes, empleados, inversores y otros agentes implicados
demandan; una transformación que, por la escala y el número de estas empresas, puede tener un
impacto en los ODS (Center for the Governance of Change, 2019).
La creación de valor se refiere a un amplio conjunto de beneficios, que en el contexto de la
sostenibilidad, no solo incluyen el beneficio monetario, sino también los aspectos sociales y
medioambientes (Hörisch, Freeman, & Schaltegger, 2014). Este proceso de creación de valor se
origina en la interacción entre las diferentes partes interesadas de una organización. En esa misma
línea, el propósito se refiere a este reconocimiento por parte de una organización de que sus relaciones
con sus diversas partes interesadas son interdependientes, y representa la declaración de la respuesta
moral de una empresa a sus responsabilidades ampliamente definidas (Bartlett & Ghoshal, 2001).
Este nuevo credo de las pequeñas, medianas y grandes empresas e inversores institucionales en torno
al propósito se refleja en gran medida en los pronunciamientos oficiales como el Foro Económico
Mundial (FEM), que recientemente adoptó el manifesto de Davos 2020, cuya afirmación comienza
con: “El propósito de una empresa es involucrar a todas sus partes interesadas en la creación de valor
compartido y sostenible” (Ferrarini, 2020, p. 7).
Tener un propósito estratégico dentro de la planeación estratégica es un factor que tiene una fuerte
relación con la creación de valor al tener un papel fundamental en el rendimiento empresarial (Lotti
Oliva & Kotabe, 2019), además de ser un factor importante que podría representar un componente
diferenciador ante la competencia (Lopez Lemus & De la Garza Carranza, 2019). Este surgimiento
2
de interés y nueva prioridad ha dado lugar en el sector privado a un doble movimiento convergente
orientado al propósito que debe ser compatible con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)
(Center for the Governance of Change, 2019), y cuyo objetivo es guiar la forma en la que la estrategia
empresarial se define y ejecuta (Deloitte, 2017).
En este orden de ideas, emerge la pregunta: ¿cuál es la relación del propósito estratégico y la creación
de valor sostenible?. Para responder esta pregunta, se ha realizado una revisión sistemática de la
literatura en circuitos científicos que han contribuido a la identificación de publicaciones referentes
a ambas variables y su relación. Como consecuencia, se espera que al comprender esta relación, las
empresas puedan abordar los desafíos a los que se enfrentan cuando se les plantea la pregunta cómo
generar más valor a la sociedad.
2. Justificación y alcance
Justificación teórica:
Este estudio contribuye con la literatura de las ciencias empresariales, específicamente, en la
disciplina de estrategia al reducir la brecha de conocimiento que existe entre ambas variables al no
encontrarse revisiones sistemáticas que hayan explorado su relación, asimismo, a la reflexión sobre
estos conocimientos que no han sido abordados específica y detalladamente cubriendo de esta manera
ese vacío en el ámbito empresarial.
Justificación metodológica:
En la parte de investigación académica, se ha optado por llevar a cabo una revisión sistemática por
el valor científico que tiene, a comparación de una revisión de la literatura de cualquier otro tipo. Una
revisión sistemática sintetiza el trabajo que existe respecto al tema de investigación, obteniendo un
panorama resumido de su estado actual, esto ayuda a conocer el avance logrado y lo que aún queda
pendiente por investigar, además de que en un contexto de investigación nacional donde no se
acostumbra a realizar este tipo de investigación es más valorado aún. Otras ventajas que presenta
esta investigación según Knopf (2006) están la proporción de nuevas ideas que pueden ser usadas
para la investigación, la identificación de dónde están los problemas o falencias en la investigación
existente, y finalmente, nos permite situar la investigación en un contexto más amplio.
Justificación práctica:
Con respecto a su alcance y contribución para las organizaciones, este trabajo va a permitir que los
participantes corporativos formalicen sus objetivos y prioridades, que pueden incluir no solo la
búsqueda de ganancias, sino también la creación de nuevos acuerdos operativos, el replanteamiento
de valores de las partes interesadas e impacto social. En particular, el propósito estratégico no necesita
3
operar como una restricción legal formal, pero aporta coherencia, transparencia y coordinación a las
decisiones corporativas (Fisch & Solomon, 2021).
Justificación social:
Este trabajo también contribuye a la sociedad incluyendo a las partes interesadas puesto que el
propósito les informa sobre el grado en que deben buscar mecanismos alternativos para proteger sus
reclamos a través de contratos o regulaciones (Fisch & Solomon, 2021). Paralelamente, a los
colaboradores, ya que cuando el propósito estratégico de la organización no está claro, el significado
del trabajo para las personas se ve gravemente afectado (Rey, Velasco, & Almandoz, 2019).
3. Objetivo del estudio

Analizar la relación del propósito estratégico y la creación de valor sostenible a través de una revisión
sistemática de la literatura existente.
4
CAPÍTULO II: METODOLOGÍA
Para la elaboración de esta revisión sistemática fueron utilizadas las directrices propuestas por el
Preferred Reporting Items for Systematic Reviews and Meta-Analyses - PRISMA (2020) tal como se
muestra en el anexo 1. Esta herramienta reúne un mínimo de elementos basados en evidencia para
escribir y publicar revisiones sistemáticas y metaanálisis (BMJ, 2021). Asimismo, este estudio se
basa en las cuatro dimensiones de una revisión sistemática (Codina, 2017):
1. Sistémica: Significa que no es arbitraria ni subjetiva, por el contrario, se ha examinado

la mejor producción científica disponible utilizando las principales fuentes de
información
2. Completa: Se han usado sistemas de información que facilitan el acceso a la mayor parte
de investigaciones de calidad a nivel internacional.
3. Explícita: Se dan a conocer tanto las fuentes utilizadas como los criterios de búsqueda
de inclusión y exclusión.
4. Reproducible: Al cumplir las tres dimensiones anteriores, se permite que otros
investigadores validen el trabajo y contrastar los resultados obtenidos para determinar
su exactitud o su grado de acierto.
En base a lo anterior, para este estudio también se ha aplicado el marco SALSA por sus siglas en
inglés (Search, Appraisal, Synthesis, Analysis), un método que garantiza las cuatro dimensiones
mencionadas anteriormente. Este método ha sido utilizado como complemento para garantizar la
correcta ejecución de la presente revisión sistemática.
Tabla 1: Marco SALSA
Criterio Descripción
Búsqueda Se refiere a cómo se lleva a cabo la búsqueda de los trabajos que serán
(Search) objeto de revisión. La búsqueda que debe hacerse con criterios bien
definidos de inclusión y de exclusión de los trabajos a analizar.
Evaluación Se refiere a cómo se valorarán los trabajos, con qué criterios se
(Appraisal) considerarán las contribuciones de cada uno de los artículos que
finalmente pasan a formar parte del cuerpo de trabajo y que se van a
analizar y, posiblemente, esta fase sirva también para excluir algunos
de ellos.
5
Síntesis Se refiere a la representación sintética de cada trabajo en base a la
(Synthesis) extracción de las características de cada artículo considerado
Análisis Se refiere a la descripción y valoración global de los resultados
(Analysis) encontrados.
Fuente: Adaptado de Codina (2017)

Elaboración propia, 2022
1. Preguntas de investigación
Las preguntas de investigación han sido definidas en base al método PICO (Population, Intervention,
Comparison, Outcome), sobre el cual se realiza la combinación de cada uno de los elementos con la
finalidad de definir el alcance de la investigación. Estas preguntas de investigación son la guía para
la búsqueda de estudios primarios que abordan tales cuestiones. En la tabla 2 se muestra cómo se
estructuraron cada una de las preguntas de investigación del presente trabajo:
Tabla 2: Criterio PICO usados para la revisión sistemática
Criterio Descripción
Population Organizaciones de todos los tamaños: pequeño, mediano y grande,
(Población) públicas y privadas, de todos los sectores económicos
Intervention Propósito estratégico y creación de valor sostenible
(Intervención)
Comparison No propósito estratégico, ni creación de valor sostenible
(Comparación)
Outcome Tipo de relación
(Resultados)
Fuente: (The Cochrane Collaboration, 2021)
Basado en la tabla anterior, nuestra pregunta de investigación es: ¿En organizaciones de todos los
tamaños y de todos los sectores económicos, hay evidencia del tipo de relación que existe entre el
propósito estratégico y la creación de valor sostenible comparado con aquellas que no poseen un
propósito estratégico ni crean valor sostenible?
A partir de esta pregunta general, se desprenden dos sub preguntas:
a) ¿Qué evidencia existe acerca de estudios realizados sobre el propósito estratégico?
b) ¿Qué evidencia existe acerca de estudios realizados sobre la creación de valor sostenible?
6
2. Criterios de elegibilidad
Bajo el método PICO, usado comúnmente también para estructurar los criterios de elegibilidad, se
establecieron las siguientes condiciones que tuvieron que cumplir los estudios para que fueran
incluidos:
2.1 Criterios de inclusión

- Filtro por ubicación geográfica: No existe limitación del contexto geográfico a una región,
continente, país, etc. si y solo si estas variables de estudio hayan sido presentadas.
- Filtro por fecha: Estudios publicados desde el año 2000 hasta la actualidad.
- Filtro palabras claves: Estudios publicados con términos similares en caso no haya resultados
del concepto original de propósito estratégico (propósito corporativo, propósito empresarial,
organizaciones con propósito), creación de valor sostenible (creación de valor,
sostenibilidad, valor sostenible).
- Filtro por publicación: Artículos seleccionados en el área de Management, Business,
Sostenibilidad.
2.2 Criterios de exclusión

Se han definido los criterios de exclusión debido a que la realización de una búsqueda en las bases
de datos arroja un gran número de estudios que no necesariamente son relevantes a lo que se quiere
investigar, es por ello, que los criterios de exclusión permiten identificar sólo aquellos estudios que
sean candidatos potenciales para dar respuestas a las preguntas de investigación definidas. Los
estudios encontrados bajo las siguientes condiciones fueron excluidos:
- Estudios cuyo método de estudio haya sido cuantitativo.
- Filtro por palabra clave: Estudios que no tengan como palabra clave las variables de estudios
y/o equivalentes.
- Filtro por idioma: Estudios que estén escritos en idiomas diferentes al español e inglés.
3. Fuentes de información
Se realizó la búsqueda en las bases de datos y buscadores especializados en el rango de los últimos
22 años en las plataformas: Web of Science, Scopus, Emerald, ECGI y ResearchGate, los cuales se
muestran en la tabla 3.
7
Tabla 3: Fuentes de información
Fuente de Enlace web Tipo Accesibilidad Propietario /
información administrador
European Corporate
https://ecgi.global/content/about-ecgi Motor de Libre Acceso y Governance Institute
ECGI búsqueda Suscripción (ECGI)
https://www-scopus-
com.up.idm.oclc.org/search/form.uri
?display=basic&zone=header&origin Motor de Suscripción Elservier
Scopus =resultslist#basic búsqueda y base
de datos
Web of https://www-webofscience- Motor de

Science com.up.idm.oclc.org/wos/woscc/basi búsqueda y base Suscripción Clarivate
c-search de datos
Emerald https://www.emerald.com/insight/ Motor de Libre Acceso y Emerald Publishing

búsqueda Suscripción
ResearchGate https://www.researchgate.net/ Motor de Libre Acceso ResearchGate

búsqueda
4. Estrategia de búsqueda
Todas las búsquedas se restringen desde el año 2000 hasta la actualidad considerando los criterios de
inclusión y exclusión mencionados anteriormente en el apartado con el mismo nombre. Las
publicaciones utilizadas fueron encontradas en los idiomas inglés y español. Asimismo, para aquellas
bases de datos en las que fue inaccesible encontrar estudios con las variables mencionadas, se realizó
búsquedas utilizando varias combinaciones de los términos o palabras clave que se derivan de las
preguntas de investigación: propósito, propósito corporativo, propósito empresarial, creación de
valor, valor compartido, valor sostenible y sostenibilidad. Para la búsqueda en las fuentes de
8
información se realizó ecuaciones de búsqueda eficaz considerando las herramientas como
operadores booleanos (operadores de unión e intersección), uso de comillas y otros. Los artículos
fueron seleccionados para su inclusión en base a los títulos, palabras claves y abstract, siguiendo los
resúmenes y finalmente las copias de texto completo que se analizaron para determinar la elegibilidad
de acuerdo con los criterios de inclusión.
Tabla 4: Cadena general básica de búsqueda

Base de datos/fuentes Entrada
SCOPUS TITLE-ABS-KEY ({strategic purpose}) AND PUBYEAR > 1999 AND (
LIMIT-TO ( SUBJAREA,"BUSI" ) ) AND ( LIMIT-TO (
LANGUAGE,"English" ) OR LIMIT-TO ( LANGUAGE,"Spanish" ) )
TITLE-ABS-KEY ( {sustainable value creation} ) AND PUBYEAR >

1999 AND ( LIMIT-TO ( SUBJAREA , "BUSI" ) ) AND ( LIMIT-TO (
LANGUAGE , "English" ) OR LIMIT-TO ( LANGUAGE , "Spanish" ) )
AND ( LIMIT-TO ( PUBSTAGE , "final" ) ) AND ( LIMIT-TO (
DOCTYPE , "ar" ) OR LIMIT-TO ( DOCTYPE , "ch" ) OR LIMIT-TO
( DOCTYPE , "cp" ) OR LIMIT-TO ( DOCTYPE , "bk" ) ) AND ( LIMIT-
TO ( EXACTKEYWORD , "Sustainable Value Creation" ) OR LIMIT-TO
( EXACTKEYWORD , "Value Creation" ) OR LIMIT-TO (
EXACTKEYWORD , "Sustainability" ) )
TITLE-ABS-KEY (“purpose*" AND "sustainable value creation*" ) AND

PUBYEAR > 1999 AND ( LIMIT-TO ( PUBSTAGE , "final" ) ) AND (
LIMIT-TO ( SUBJAREA , "BUSI" ) )
Web of Science TITLE-ABS-KEY ( {strategic purpose} ) AND PUBYEAR > 1999 AND
( LIMIT-TO ( SUBJAREA , "BUSI" ) ) AND ( LIMIT-TO ( LANGUAGE
, "English" ) OR LIMIT-TO ( LANGUAGE , "Spanish" ) )
TITLE-ABS-KEY ( {strategic purpose} ) AND PUBYEAR > 1999 AND

( LIMIT-TO ( SUBJAREA , "BUSI" ) ) AND ( LIMIT-TO ( LANGUAGE
, "English" ) OR LIMIT-TO ( LANGUAGE , "Spanish" ) )
9
TITLE-ABS-KEY ( {sustainable value creation} ) AND PUBYEAR >
1999 AND ( LIMIT-TO ( SUBJAREA , "BUSI" ) ) AND ( LIMIT-TO (
LANGUAGE , "English" ) OR LIMIT-TO ( LANGUAGE , "Spanish" ) )
AND ( LIMIT-TO ( PUBSTAGE , "final" ) ) AND ( LIMIT-TO (
DOCTYPE , "ar" ) OR LIMIT-TO ( DOCTYPE , "ch" ) OR LIMIT-TO
( DOCTYPE , "cp" ) OR LIMIT-TO ( DOCTYPE , "bk" ) ) AND ( LIMIT-
TO ( EXACTKEYWORD , "Sustainable Value Creation" ) OR LIMIT-TO
( EXACTKEYWORD , "Value Creation" ) OR LIMIT-TO (
EXACTKEYWORD , "Sustainability" ) )
TITLE-ABS-KEY ( "purpose*" AND "sustainable value creation*" ) AND

PUBYEAR > 1999 AND ( LIMIT-TO ( PUBSTAGE , "final" ) ) AND (
LIMIT-TO ( SUBJAREA , "BUSI" ) )
ECGI STRATEGIC PURPOSE, CORPORATE PURPOSE, PURPOSE-DRIVEN
ORGANIZATIONS AND VALUE CREATION, SHARED VALUE,
SUSTAINABILITY
Emerald STRATEGIC PURPOSE, CORPORATE PURPOSE PURPOSE-DRIVEN
SUSTAINABILITY
ResearchGate STRATEGIC PURPOSE, CORPORATE PURPOSE, PURPOSE-DRIVEN
SUSTAINABILITY
5. Proceso de selección
Los criterios de selección del estudio identificaron los estudios primarios que proporcionan
evidencias acerca de las preguntas de investigación. En la figura 1 de la sección resultados se presenta
el diagrama de flujo de revisiones sistemáticas con las cantidades de artículos encontrados por base
de datos en la búsqueda de estudios, que señala la cantidad inicial encontrada y la muestra final según
la fuente de búsqueda.
6. Proceso de recopilación de datos

El proceso de recopilación de datos se inició con la verificación de duplicados, seguidamente del
análisis de títulos y resúmenes, y finalmente, la evaluación de texto completo. Estos métodos de
recopilación de datos se plantean para extraer toda la información requerida que resolverán las
10
preguntas de la investigación y los criterios del estudio, asimismo, en esta etapa se contestan las
interrogantes de la investigación (Carrizo & Moller, 2018).
7. Proceso de evaluación del sesgo de los estudios

Todas las revisiones sistemáticas incorporan un proceso de crítica o valoración de la evidencia de la
investigación. El propósito de esta ‘validación’ es evaluar la calidad metodológica de un estudio y
determinar hasta qué punto un estudio tiene la posibilidad de sesgo en su diseño, realización y
análisis. Para el aseguramiento de la calidad, todos los artículos seleccionados para su inclusión en la
revisión sistemática han sido sometidos a una evaluación haciendo uso del cuestionario de
investigación cualitativa de JBI4 adjuntas en el anexo 2.
4 JBI es un líder mundial reconocido en atención médica basada en evidencia
11
CAPÍTULO III: RESULTADOS
1. Revisión de la literatura
Se han examinado 39 estudios para el presente trabajo de investigación sobre propósito estratégico y
creación de valor sostenible que se encontraron en las bases de datos: Web of Science, SCOPUS,
Emerald, ECGI, Researchgate. Nuestra cadena de búsqueda incluyó ambas variables y términos
similares dentro del ámbito de estrategia y sostenibilidad para asegurar de que estas fueran objetos
explícitos de investigación. En la figura 1 se muestra el digrama de flujo PRISMA (BMJ, 2021) donde
se observa los resultados del proceso de búsqueda de inico a fin.
12
Ilustración 1: Diagrama de flujos de revisiones sistemáticas
Identificación de nuevos estudios a través de las bases de datos y registros Identificación de nuevos estudios a través de otros métodos
Registros o citas identificados Registros o citas eliminados antes del

Identificación
Registros o citas identificadas a partir de:

desde: cribado:
Sitios web:
Scopus (n = 186 ) Registro o citas duplicadas (n = 37)
Biblioteca UP (n=1)
Web of Science (n = 233) Registros o citas marcadas como
Google Académico: (n = 35 )
Emerald (n = 210) inelegibles por las herramientas de
etc.
ECGI (n = 7) automatización (n = )
Registros o citas eliminadas por otras
razones (n = 395)
Registros o citas cribados Registros o citas excluidos**

(n = 204 ) (n = 138)
Registros buscados para su Publicaciones no recuperadas Publicaciones buscadas para su

recuperación Publicaciones no recuperadas
(n = 22) recuperación
Elegibilidad
(n = 66 ) (n = 19 )
(n = 36)
Registros evaluados para su Publicaciones evaluadas para decidir

elegibilidad Publicaciones excluidas:
Publicaciones excluidas: su elegibilidad
Scopus (n = 18) Razon 1 (n = 09 ): Temática no
Razon 1 (n = 14): Temática no (n = 17 )
Web of Science (n = 20) pertinente tras valorar resumen
pertinente tras valorar resumen
Emerald (n = 7)
ECGI (n = 5)
Total de estudios incluidos

Inclusión
Scopus (n = 15)
Web of Science (n = 13)
Emerald (n = 3)
ECGI (n = 2)
Otros (n = 6)
13
2. Características del estudio
Este estudio tuvo un enfoque cualitativo y trabajó con datos no numéricos con significados y la
relación entre ellos a través de métodos estructurados. Se optó por el carácter exploratorio, a través
del cual la literatura proporcionó una base para el planteamiento del problema, y tambien poder
encontrar la relación de ambas variables. Las características de los estudios seleccionados están
presentadas en la tabla 5. Algunas características adicionales que mencionar es que todos los estudios
listados se encuentran disponibles en línea. Con respecto al idioma, todos los estudios se encontraron
en inglés, a excepción de tres estudios que fueron hallados en español. La mayoría de estudios
incluidos fueron de Estados Unidos, seguido de países europeros como Suecia, Alemania, Italia,
España, Suecia, Francia, Inglaterra, y una minoría de países latinoamericanos como Colombia, Brazil
y Ecuador.
14
Tabla 5: Lista de estudios seleccionados
Cod Autores Título Fuente Año País Tipo de publicación

Enrique Melamed-Varela, Ana Beatriz Creación de valor compartido: estado y Red de Revistas Científicas de América
F1 Otros 2018 Colombia
Blanco-Ariza, Gisella Rodríguez-Calderón contribuciones a la sostenibilidad corporativa Latina y el Caribe, España y Portugal
Critical service logic: making sense of value
F2 Christian Grönroos & Päivi Voima Scopus 2012 Finlandia Journal of the Acad. Mark. Sci.
creation and co-creation
Stefan Schaltegger, Jacob Hörisch, and R. Business Cases for Sustainability: A Stakeholder
F3 Scopus 2017 Alemania SAGE: Organization & Environment
Edward Freeman Theory Perspective
Estados
F4 Michael E. Porter and Mark R. Kramer Creating Shared Value Emerald 2018 Managing Sustainable Business
Unidos
Estados
F5 Nikos Mourkogiannis Purpose: The Starting Point of Great Companies Otros 2006 Libro: Palgrave Macmillam
Unidos
Perspectives on Purpose: Leading Voices on Web of Estados
F6 Nina Montgomery 2019 Libro: Routledge
Building Brands and Businesses Science Unidos
Web of Estados
F7 Richard R. Ellsworth Leading with Purpose: The New Corporate Realities 2002 Libro
Science Unidos
Business Models for Sustainable Innovation: State
F8 Frank Boons, Florian Lüdeke-Freund Scopus 2013 Alemania Journal of Cleaner Production 45:9-19
of the Art and Steps Towards a Research Agenda
Stefan Schaltegger1, Jacob Hörisch1, and Business Cases for Sustainability: A
F9 Scopus 2017 Alemania SAGE Publications
R. Edward Freeman Stakeholder Theory Perspective
Julie Winnard,, Jacquetta Lee, David Putting Resilient Sustainability into Strategy Reino
F10 Scopus 2018 Article . Researchgate
Skipp Decisions - case studies Unido
Business Models, Business Web of Estados
F11 David J. Teece 2010 Long Range Plannning
Strategy and Innovation Science Unidos
Web of Estados
F12 Nikos Mourkogiannis Understanding Your Strategic Purpose 2010 Harvard Business Review
Science Unidos
Web of Working paper: EUSFiL Research
F13 Guido A. Ferrarini Corporate Purpose and Sustainability 2020 Italia
Science Working Paper Series
Alvaro Lleo, Miquel Bastons, Carlos Rey, Purpose Implementation: Conceptualization and
F14 Scopus 2021 España Article: Sustainability MDPI
Fernando Ruiz-Perez Measurement
Sustainable Value Creation Within Planetary
F15 Beate Sjåfjell Boundaries—Reforming Corporate Scopus 2020 Noruega Article: Sustainability MDPI
Purpose and Duties of the Corporate Board
15
Tabla N°5: Continuación
Igor Ceratti Treptow, Jordana Marques Kneipp, Clandia
Business Model Innovation for Sustainable
F16 Maffini Gomes, Isak Kruglianskas, Rodrigo Reis Favarin, Scopus 2022 Brazil Article: Sustainability MDPI
Value Creation in Construction Companies
Carlos María Fernandez-Jardón
Changing the role of top management: Web of Estados
F17 CA Bartlett, S Ghoshal 2028 Harvard Business Review
Beyond strategy to purpose Science Unidos
La creación de valor a través de la
Jorge Armando López Lemus* María Teresa De la Garza planeación Revista Contaduría y
F18 Scopus 2019 Mexico
Carranza estratégica en microempresas Administración
emprendedoras
(Re) discovering the business purpose: A CSR and
Emeral
F19 Muhammad Atif discursive approach to CSR and 2019 Francia stakeholder
Insight
stakeholder management management
Purpose-Driven Business for Sustainable Web of
F20 Nandita Mishra, Vijeta Singh 2020 India Performance Management
Development Science
Value Creation and Sustainability: Lessons
F21 Danilo Brozović, Anna D’Auria, Marco Tregua Scopus 2020 Suecia Article: Sustainability MDPI
from Leading Sustainability Firms
Institute for Operations Research
Corporate Purpose and Financial Web of Estados
F22 Claudine Gartenberg, Andrea Prat, George Serafeim 2019 and the Management Sciences
Performance Science Unidos
(INFORMS)
Estados
F23 Gary Hamel y C.K. Prahalad Propósito Estratégico Otros 1989 Harvard Business Review
Unidos
Grazielle Fatima Gomes Teixeira*, Osiris Canciglieri How to make strategic planning for Journal of Cleaner Production 45:9-
F24 Scopus 2019 Brasil
Junior corporate sustainability? 19
Gerencia del propósito estratégico. Una
Carlina Daniela Zambrano-Arauz, Hilarión José Vegas-
F25 oportunidad de innovación en empresas Otros 2020 Ecuador Polo del conocimiento
Meléndez
familiares
Purpose-driven companies and Estados
F26 Claudine Gartenberg Scopus 2021 Wharton School
sustainability Unidos
Unleashing the sustainable business: how Web of Estados Institute for sustainability
F27 Hurth, V., and Vrettos A. 2021
purpose transform an organization Science Unidos leadership
Discovering purpose: Developing mission, Web of Estados
F28 Rich Horwath 2005 Strategic thinking Institute
vision, and values Science Unidos
16
Adam J. Sulkowski1, Melissa Edwards, Shake your stakeholders: Firms Leading Engagement to
F29 Scopus 2017 Australia SAGE Publications
and R. Edward Freeman3 cocreate sustainable value
Web of Estados Academy of Management
F30 Stuart L. Hart and Mark B. Milstein Creating Sustainable Value 2003
Science Unidos Executive
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard
F31 Whittington Planeación Estratégica Libro 2006 España Pearson
Bocken, N.P.M, Short, S.W, Rana, P & A literature and practice review to develop sustainable business Reino Journal of Cleaner
F32
Evans, S. model Scopus 2012 Unido Production
Estados
F32 Shankar Basu Corporate purpose: Why it matters more than Strategy Libro 2017 Unidos Routledge Library Edition
De la RSC a la sostenibilidad corporativa- una evolución Estados
F34
José-Luis Fernández-Fernández necesaria para la creación de valor ResearchGate 2011 Unidos Sostenibilidad Corporativa
Sustainability Value Creation, Survival, and Growth of the
Ivo Hristov, Antonio Chirico and Andrea Company- A Critical Perspective in the Sustainability Balanced
F33 Appolloni Scorecard (SBSC) Scopus 2019 Italia MDPI Sustainability
Miying Yang, Doroteya Vladimirova, P. Asian J. Management
F36
Rana, Steve Evans Sustainable value analysis tool for value creation ResearchGate 2014 China Science and Applications
Países
F34 Christoph Herrmann, Sami Kara Sustainable value creation - from toward and implementation Libro 2017 OECD Springer Open
The Corporate Purpose of Value Creation for Society- European Academy of
F38
Teresa Correia de Lacerda Revisiting the theoretical foundations ResearchGate 2014 Portugal Management
Acosta-Prado, J.C, Gómez-Sánchez, J.A,
F39 López-Montoya, O.H & Tafur-Mendoza, Sustainable value creation and organizational performance in Measuring Business
A.A. industrial manufacturing companies Scopus 2022 Colombia Excellence
17
Por cada pregunta de investigación, se presentan las tablas 6, 7 y 8 con los artículos encontrados:
Pregunta 1: ¿Qué evidencia existe acerca de estudios realizados sobre el propósito estratégico?
Tabla 6: Resultados de la pregunta 1
Autores Título Fuente Año País Tipo de publicación

Alvaro Lleo, Miquel Purpose Implementation:
Article: Sustainability
Bastons, Carlos Rey, Conceptualization and Scopus 2021 España
MDPI
Fernando Ruiz-Perez Measurement
Unleashing the sustainable
Hurth, V., and Vrettos Web of Estados Institute for sustainability
business: how purpose transform 2021
A. Science Unidos leadership
an organization
Purpose-driven companies and Estados
Claudine Gartenberg Scopus 2021 Wharton School
sustainability Unidos
Carlina Daniela Gerencia del propósito
Zambrano-Arauz, estratégico. Una oportunidad de
Otros 2020 Ecuador Polo del conocimiento
Hilarión José Vegas- innovación en empresas
Meléndez familiares
Perspectives on Purpose:
Web of Estados
Nina Montgomery Leading Voices on Building 2019 Libro: Routledge
Science Unidos
Brands and Businesses
(Re) discovering the business
CSR and
purpose: A discursive approach
Muhammad Atif Emeral 2019 Francia stakeholder
to CSR and stakeholder
management
management
Institute for Operations
Claudine Gartenberg,
Corporate Purpose and Financial Web of Estados Research and the
Andrea Prat, George 2019
Performance Science Unidos Management Sciences
Serafeim
(INFORMS)
Corporate purpose: Why it Otros: Estados Routledge Library

Shankar Basu matters more than Strategy Routledge 2017 Unidos Edition
Understanding Your Strategic Web of Estados Harvard Business
Nikos Mourkogiannis 2010
Purpose Science Unidos Review
Purpose: The Starting Point of Estados Libro: Palgrave
Nikos Mourkogiannis Palgrave 2006
Great Companies Unidos Macmillam
Discovering purpose:
Web of Estados Strategic thinking
Rich Horwath Developing mission, vision, and 2005
Science Unidos Institute
values
Leading with Purpose: The New Web of Estados
Richard R. Ellsworth 2002 Libro
Corporate Realities Science Unidos
Otros:
Gary Hamel y C.K. Harvard Estados Artículo: Harvard
Propósito Estratégico 1989
Prahalad Business Unidos Business Review
Review
18
Pregunta 2: ¿Qué evidencia existe acerca de estudios realizados sobre la creación de valor
sostenible?
Tabla 7: Resultados de la pregunta 2
Autores Título Fuente Año País Tipo de publicación

Acosta-Prado, Gómez- Sustainable value creation
Sánchez, López- and organizational Article: Measuring
Scopus 2022 Colombia
Montoya & Tafur- performance in industrial Business Excellence
Mendoza manufacturing companies
Value Creation and
Danilo Brozović, Anna Article: Sustainability
Sustainability: Lessons from Scopus 2020 Suecia
D’Auria, Marco Tregua MDPI
Leading Sustainability Firms
La creación de valor a través
Jorge Armando López Artículo: Revista
de la planeación
Lemus* María Teresa Scopus 2019 Mexico Contaduría y
estratégica en microempresas
De la Garza Carranza Administración
emprendedoras
Enrique Melamed- Creación de valor Red de Revistas
Varela, Ana Beatriz compartido: estado y Científicas de América
Otros 2018 Colombia
Blanco-Ariza, Gisella contribuciones a la Latina y el Caribe,
Rodríguez-Calderón sostenibilidad corporativa España y Portugal
Changing the role of top
Estados Article: Harvard Business
CA Bartlett, S Ghoshal management: Beyond Web of Science 2018
Unidos Review
strategy to purpose
Michael E. Porter and Estados Article: Managing
Creating Shared Value Emerald 2018
Mark R. Kramer Unidos Sustainable Business
Putting Resilient
Julie Winnard,, Jacquetta Reino Article: Management
Sustainability into Strategy Scopus 2018
Lee, David Skipp Unido Decision
Decisions - case studies
Business Cases for
Stefan Schaltegger1,
Sustainability: A
Jacob Hörisch1, and R. Scopus 2017 Alemania SAGE Publications
Stakeholder Theory
Edward Freeman
Perspective
Miying Yang, Doroteya Article: Asian J.
Sustainable value analysis
Vladimirova, P. Rana, Inderscience 2014 China Management Science and
tool for value creation
Steve Evans Applications
Business Models for
Article: Journal of
Frank Boons, Florian Sustainable Innovation: State
Scopus 2013 Alemania Cleaner Production 45:9-
Lüdeke-Freund of the Art and Steps Towards
19
a Research Agenda
Critical service logic: making
Christian Grönroos & Article: Journal of the
sense of value creation and Scopus 2012 Finlandia
Päivi Voima Acad. Mark. Sci.
co-creation
De la RSC a la sostenibilidad
Harvard Deusto
José-Luis Fernández- corporativa- una evolución Estados Article: Harvard Deusto
Business 2011
Fernández necesaria para la creación de Unidos Business Review
Review
valor
Pregunta general 3: ¿Qué evidencia existe acerca de estudios realizados sobre la relación del
propósito estrategico y creación de valor sostenible?
19
Tabla 8: Tabla de resultados de la pregunta 3
Tipo de
Autores Título Fuente Año País publicación
Igor Ceratti Treptow, Jordana
Marques Kneipp, Clandia
Business Model Innovation for Article:
Maffini Gomes, Isak
Sustainable Value Creation in Scopus 2022 Brazil Sustainability
Kruglianskas, Rodrigo Reis
Construction Companies MDPI
Favarin, Carlos María
Fernandez-Jardón
Working paper:
Corporate Purpose and Web of EUSFiL Research
Guido A. Ferrarini 2020 Italia
Sustainability Science Working Paper
Series
Sustainable Value Creation
Within Planetary
Article:
Boundaries—Reforming
Beate Sjåfjell Scopus 2020 Noruega Sustainability
Corporate
MDPI
Purpose and Duties of the
Corporate Board
Purpose-Driven Business for Web of Performance
Nandita Mishra, Vijeta Singh 2020 India
Sustainable Development Science Management
Grazielle Fatima Gomes
How to make strategic planning Journal of Cleaner
Teixeira*, Osiris Canciglieri Scopus 2019 Brasil
for corporate sustainability? Production 45:9-19
Junior
Sustainability Value Creation,
Survival, and Growth of the
Company- A Critical
Ivo Hristov, Antonio Chirico Perspective in the Sustainability MDPI
and Andrea Appolloni Balanced Scorecard (SBSC) ResearchGate 2019 Italia Sustainability
Stefan Schaltegger, Jacob Business Cases for SAGE:
Hörisch, and R. Edward Sustainability: A Stakeholder Scopus 2017 Alemania Organization &
Freeman Theory Perspective Environment
Adam J. Sulkowski1, Melissa Shake your stakeholders: Firms
Edwards, and R. Edward Leading Engagement to Scopus 2017 Australia SAGE Publications
Freeman3 cocreate sustainable value
Sustainable value creation -
Christoph Herrmann, Sami from toward and Países
Kara implementation Libro 2017 OECD Springer Open
The Corporate Purpose of Value European
Creation for Society- Revisiting Academy of
Teresa Correia de Lacerda the theoretical foundations ResearchGate 2014 Portugal Management
A literature and practice A literature and practice review
review to develop sustainable to develop sustainable business Reino Journal of Cleaner
business model archetypes model ResearchGate 2012 Unido Production
Business Models, Business Web of Estados Long Range
David J. Teece 2010
Strategy and Innovation Science Unidos Plannning
Academy of
Stuart L. Hart and Mark B. Web of Estados
Creating Sustainable Value 2003 Management
Milstein Science Unidos
Executive
Gerry Johnson, Kevan Scholes,
Richard Whittington Planeación Estratégica Libro 2006 España Pearson
20
3. Evaluación del riesgo de sesgo de los estudios
Una evaluación de la calidad de los estudios seleccionados permite a los lectores hacer un juicio
informado sobre las siguientes características: la credibilidad, la confiabilidad sobre el proceso de
investigación lógico, la rastreabilidad claramente documentado, la transferibilidad si los hallazgos de
la investigación son relevantes para otros entornos, y finalmente, la confirmabilidad que se refiere a
la neutralidad de la interpretación o análisis de la información (Castillo & Vásquez, 2003). En la tabla
9 se presenta el resultado de los 39 artículos que pasaron por la evaluación del riesgo de sesgo
21
Tabla 9: Resultados de la evaluación del riesgo5
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
F1 Si Si Si Si Si Si Si Si No Si
F2 Si Si Si Si No Si No Si Si Si
F3 Si No Si No Si Si Si No Si Si
F4 No Si No Si Si Si Si No Si No
F5 Si No Si Si No Si Si Si Si Si
F6 Si Si No No Si No Si Si No Si
F7 Si Si Si Si Si No Si No Si No
F8 Si No Si Si Si Si Si Si Si Si
F9 No Si No Si Si No Si Si No Si
F10 Si Si Si Si No Si No No Si No
F11 Si Si No Si Si Si Si Si No Si
F12 Si No Si No Si No Si Si Si No
5Nota del significado de cada pregunta del cuestionario cualitativo JBI

P1: Congruencia entre la perspectiva filosófica enunciada y la metodología de investigación.
P2: Congruencia entre la metodología de investigación y la pregunta u objetivos de investigación.
P3: Congruencia entre la metodología de investigación y los métodos utilizados para recopilar datos.
P4: Congruencia entre la metodología de investigación y la representación, y análisis de datos.
P5: Existe congruencia entre la metodología de investigación y la interpretación de resultados.
P6: Ubica cultural y teoricamente al investigador.
P7: Aborda la influencia del investigador en la investigación y viceversa.
P8: Representación de los participantes.
P9: Aprobación ética por un organismo apropiado.
P10: Relación de las conclusiones con el análisis o interpretación de los datos.
22
F13 Si Si Si No Si No Si Si No Si
F14 Si Si Si No Si No Si Si No Si
F15 Si Si Si No Si Si Si No Si No
F16 No Si Si Si Si Si Si Si No Si
F17 Si Si Si Si No Si Si Si Si Si
F18 No Si No No Si No Si Si No Si
F19 Si Si Si Si Si No Si No Si No
F20 No Si Si Si Si Si Si Si Si Si
F21 Si No Si No Si Si Si Si No Si
F22 Si Si Si Si No No Si No Si No
F23 Si No Si Si No Si No Si Si Si
F24 No Si No Si No Si Si Si No Si
F25 Si No Si Si Si Si Si No Si No
F26 No Si No Si Si Si Si Si Si Si
F27 Si Si Si Si Si No Si Si No Si
F28 Si No Si No Si Si Si Si Si No
F29 No Si No Si No Si Si Si Si Si
F30 Si No Si Si Si Si Si Si Si Si
F31 Si Si Si No Si Si No Si No Si
F32 Si Si No Si No Si Si No Si Si
23
F33 Si No Si Si Si Si No Si Si Si
F34 No Si No Si Si Si Si Si Si Si
F35 Si Si Si Si Si Si No Si Si Si
F36 Si No Si Si Si No Si No Si Si
F37 Si Si Si No Si Si Si Si Si Si
F38 No Si Si No Si Si Si Si Si No
F39 Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si
Fuente: (Checklist for Qualitative Research, 2006)

24
Un análisis general de los resultados arrojados de la evaluación cualitativa de JBI se puede resumir
en lo siguiente:
 En todos los estudios seleccionados existe congruencia entre la perspectiva filosófica
enunciada y la metodología de investigación.
 Las metodologías usadas en los estudios fueron adecuadas para abordar las preguntas de
investigación. Si bien el objeto de estudio fue distinto entre estudios, este no fue un factor
excluyente ya que incluimos de todos los tamaños y sectores.
 Los métodos usados para la recopilación de datos fueron válidos entre los estudios. Algunos
estudios incluyeron cuestionarios y entrevistas a ejecutivos.
 Las conclusiones extraídas de las investigaciones se basan en los datos recopilados; los datos
son el texto generado a través de la observación, entrevistas u otros procesos que se usaron
para cada estudio.
4. Propósito estratégico
4.1 Definición
Se han originado diversas definiciones del término de propósito en el transcurso de su evolución y el
área en la que se aplica. En el proceso de búsqueda, se observaron dos cosas. El primero es la ausencia
de una definición establecida dentro de la literatura académica o profesional respecto al propósito
estratégico, y segundo, el enfoque del término propósito en los estudios revisados recaía en la
estrategia y/o sostenibilidad; por ende, se decidió seleccionar las definiciones de propósito más
resaltantes y afines a la estrategia y sostenibilidad y agrupar el término propósito estratégico para
fines del presente estudio. Para entender el término propósito estratégico, ayuda entender el
significado de ambas palabras que la constituyen de manera independiente dentro del ámbito
organizacional de las empresas.
Nikos Mourkogiannis (2010) sostiene que las empresas han olvidado uno de los aspectos más
importantes de la estrategia: el sentido del propósito. La estrategia es el plan de gestión para una
empresa, pero mucho antes de planificar, las empresas deben tener un propósito: un conjunto de
valores que define a una empresa e inspira a sus empleados, siendo al día de hoy (el propósito), el
arma de liderazgo más poderosa y menos aprovechada (Mourkogiannis, 2010). La estrategia es,
usualmente, el instrumento más venerado y utilizado en las estructuras organizacionales; sin
embargo, son muy pocos los que la saben aplicar en términos prácticos dado el hecho de que no se
encuentra muchas veces conectada con el propósito de la organización, generando serios
inconvenientes que pueden llevar al fracaso o ruina de la misma organización (Zambrano-Arauz &
Vegas-Melendez, 2020).
25
El concepto de propósito a menudo se articula en la práctica comercial actual para subrayar que las
empresas no solo deben perseguir beneficios económicos, sino también otros objetivos sobre las
partes interesadas de la empresa (Ferrarini, 2020). Hace más de dos décadas, Bartlett y Ghoshal6
hicieron un llamado a los académicos para que consideren el propósito como el precursor esencial de
una gestión estratégica eficaz. Según estos autores, se debía cambiar la “vieja doctrina de estrategia,
estructura y sistemas a un modelo más suave y orgánico basado en el desarrollo de propósitos,
procesos y personas” (como se citó en Gartenberg, Prat, & Serafeim, 2019, p.1). En el propósito recae
la importancia del por qué. Responder esta pregunta fundamental permite pensar estratégicamente en
el negocio (Horwat, 2005).
Damon y sus colegas (2003, p. 121) propusieron una definición de propósito como “una intención
generalizada de lograr algo que es a la vez significativo y conduce a un compromiso productivo con
el mundo”. Thakor y Quinn (2018, p. 2) lo definieron de manera similar como “algo que produce un
beneficio social por encima del pago pecuniario tangible que comparten el principal y el agente”. El
propósito también se ha definido como una "meta u objetivo concreto para la empresa que va más
allá de la maximización de las ganancias" o como "el significado del trabajo de una empresa más allá
de las medidas cuantitativas del desempeño financiero" (Ruiz-Perez, Rey, Bastons, & Lleo, 2021,
pág. 18). De manera similar, la definición compartida y propuesta por Hsieh, Meyer, Rodin y Klooster
(2018) se refiere al propósito corporativo como los objetivos generales de gestión de una corporación
que van más allá de las métricas financieras estrechas y afirmó que una corporación que se administra
exclusivamente para maximizar las ganancias no tiene un propósito en nuestro uso del término
(Meyer, Rodin, V, & Hsieh, 2018). Contextualizando la definición de propósito y estrategia, Hamel
y Prahalad (2005) definen el propósito estratégico como una posición deseada de liderazgo y
establece el criterio que la organización usará para trazar su progreso.
Hamel y Prahalad (2005) comparten las siguientes características sobre el propósito estratégico:
 El propósito estratégico es estable en el tiempo: El propósito estratégico brinda consistencia

a las acciones de corto plazo y deja espacio para la reinterpretación a medida que surgen
nuevas oportunidades.
 El propósito estratégico fija un objetivo que merece esfuerzo y compromiso personal. En una
empresa que tiene un propósito estratégico, es más probable que la alta dirección se exprese
en términos de liderazgo en el mercado global versus aquellas que miden su contribución al
éxito de sus empresas en términos de valor para los accionistas.
6
Bartlett, C.A. and Ghoshal, S., 1994. Changing the role of top management: Beyond strategy to
purpose. Harvard Business Review
26
Los directivos son quienes necesitan formar una visión de este propósito estratégico y encontrar una
forma de expresarla. Existen diferentes formas mediante las que el propósito estratégico puede ser
expresado, a través de declaraciones de valores corporativos, visión, misión y objetivos. Sin
establecer claramente una misión, una visión y los valores subyacentes, la capacidad para seguir el
principio fundamental de una buena estrategia de asignación inteligente de recursos se verá
gravemente disminuida (Horwat, 2005).
4.2 Componentes del propósito estratégico

4.2.1 Valores Corporativos
Las organizaciones han venido mostrando un interés creciente en desarrollar y comunicar un conjunto
de valores corporativos que definan la forma en la que la organización opera. De particular
importancia son los valores esenciales, aquellos principios subyacentes que guían la estrategia de una
organización (Horwat, 2005).
4.2.2 Declaración de misión y visión

Una declaración de misión y una declaración de visión son normalmente más explícitas con respecto
al propósito de una organización en términos de su orientación estratégica. Una declaración de misión
trata de proporcionar a los empleados y stakeholders claridad sobre el propósito global y raison de
être de la organización. Tiene que ver con generar comprensión y confianza sobre cómo la estrategia
de una organización se relaciona con tal propósito (Horwat, 2005). La declaración de misión, o
propósito actual es ante todo uno de los cinco elementos clave del pensamiento estratégico. Sin un
propósito actual, la función crucial de la toma de decisiones no tiene una base objetiva desde la cual
medirse. En este sentido, el propósito unifica esfuerzos y maximiza la utilización de recursos para
alcanzar las metas y objetivos establecidos (Horwat, 2005).
Por otro lado, una declaración de visión se refiere a lo que la organización aspira a ser. Su propósito
es establecer una visión del futuro de manera que entusiasme, consiga el compromiso y logre la
generación de resultados. La visión proporciona dos cosas: orientación estratégica y enfoque
motivacional (Horwat, 2005). Dado que la estrategia se ocupa de la asignación inteligente de recursos
limitados, podemos ver que identificar un propósito actual y futuro es fundamental. Desde una
perspectiva de pensamiento estratégico, establecer un propósito estratégico claro y convincente
proporciona la base general o los criterios sobre los cuales se deben tomar y medir las decisiones de
asignación de recursos. Sin un propósito, el fundamento para la toma de decisiones se vuelve
subjetivo y desconectado de las metas y objetivos que se intentan lograr (Horwat, 2005).
27
4.2.3 Stakeholders
El propósito y la estrategia de las organizaciones se encuentran influidas por las expectativas de los
stakeholders. En la figura 2 se muestran los grupos de interés que interactúan con una organización.
Sin embargo, una cuestión que se aborda en el estudio para la explicación de este constructo es si el
propósito estratégico debería ser determinado en respuesta a un stakeholder en particular o a los
intereses más amplios de los stakeholders, considerando en el extremo la sociedad y el bien social.
Saber quiénes son esos stakeholders varían entre una organización y otra. Esto significa que los
directivos necesitan tener en cuenta: qué stakeholders tendrán la mayor influencia, qué expectativas
necesitan poner la mayor atención y en qué medida las expectativas e influencias de los stakeholders
varían. Tener en cuenta estas expectativas e influencias es un aspecto importante de la elección
estratégica (Gerry, 2010). Como consecuencia, existen diferencias en cómo es determinado el
propósito estratégico de una organización y en cómo son desarrolladas las estrategias. Al nivel más
general, existen dos estructuras de gobierno: modelo basado en los accionistas y el modelo basado
en stakeholders (Gerry, 2010).
 Modelo basado en accionistas:
En este modelo, los accionistas tienen primacía legítima en relación con la riqueza generada por las
corporaciones, aunque sus proponentes argumentan que la maximización del valor para los
accionistas beneficia también a otros stakeholders (Gerry, 2010).
 Modelo basado en stakeholders
Fundamentado en el principio de que la riqueza es creada, capturada y distribuida por una variedad
de stakeholders. Por lo tanto, la dirección necesita ser sensible a múltiples stakeholders, quienes
pueden estar formalmente representados en los consejos (Gerry, 2010). Desde un enfoque de
sostenibilidad, las teoría de stakeholders trata la creación de valor como el propósito de los negocios,
y las empresas se consideran un marco que permite la creación conjunta de valor para las partes
interesadas (Bridoux & Stoelhorst, 2016).
28
Ilustración 2: Grupos de interés de una gran organización
Fuente: Gerry, 2010
4.3 Implementación
La implementación del propósito estratégico es un proceso de convertir la comprensión del propósito
en acción, es decir, contribuir con acciones prácticas. Esta implementación abarca tres procesos:
conocimiento, contribución e internalización (Ruiz-Perez, Rey, Bastons, & Lleo, 2021). En la figura
3 se presenta este proceso de implementación.
29
Ilustración 3: Las tres dimensiones de la implementación del propósito
Conocimiento
Implementación del
propósito
Internalización Contribución
Fuente: (Ruiz-Perez, Rey, Bastons, & Lleo, 2021)
4.3.1 Conocimiento
El conocimiento se refiere al proceso de definir y comunicar el propósito de la empresa a todos sus
miembros hasta que puedan explicarlo con sus propias palabras. Tener una definición clara de
propósito ilumina y da claridad a la organización (Ruiz-Perez, Rey, Bastons, & Lleo, 2021).
4.3.2 Contribución
La contribución se refiere a hacer que el propósito influya en las acciones que guían la actividad
diaria de la organización. La contribución del propósito asegura que los empleados entiendan cómo
sus objetivos y tareas contribuyen al desarrollo del propósito. De esta manera, la contribución al
propósito es la manifestación del propósito en los procesos y sistemas operativos diarios de la
empresa (Ruiz-Perez, Rey, Bastons, & Lleo, 2021).
4.3.3 Internalización
Algunos autores explican la internalización describiendo el propósito como una causa generadora de
significado capaz de motivar. Declarar y comunicar el propósito con éxito no necesariamente conduce
a que los empleados lo hagan suyo. Cuando el propósito se interioriza, deja de ser simplemente una
30
declaración formal y se convierte en algo que motiva e impulsa a las personas de la organización. La
internalización expresa el grado en que el propósito de la empresa se ha integrado en las creencias y
valores personales de sus miembros (Ruiz-Perez, Rey, Bastons, & Lleo, 2021). De hecho, el propósito
motiva en la medida en que integra y comparte los valores de los empleados. Estos valores
compartidos son los que motivan a los empleados a identificarse con la organización y entusiasmarse
por desarrollarla.
4.4 Impacto
El propósito es la razón principal por la que existe una empresa; y como tal, unifica a las personas y
guía todas sus interacciones. Ninguna estrategia tiene un significado a menos que sirva a un propósito
superior (Mourkogiannis, 2010). Un sentido de propósito compartido puede ayudar a las empresas a
enfrentar ciertos desafíos, como la necesidad de flexibilidad y adaptabilidad, atraer y retener talento,
mejorar la motivación de los empleados, fomentar la colaboración y crear relaciones de colaboración
con las diferentes partes interesadas ayudando a la organización a comportarse de una manera más
sostenible (Ruiz-Perez, Rey, Bastons, & Lleo, 2021). Para los empleados de la organización, el
propósito compartido implica que las personas se sientan felices, su trabajo cobre significado y crea
un fuerte sentido de identidad y realza los sentimientos positivos.
5. Creación de valor sostenible

5.1 Definición
La creación de valor es definida como la capacidad que tienen las empresas para generar utilidades a
través de una actividad económica (Porter & Kramer, 2016). Otra definición aportada por estos
mismos autores es que la creación de valor representa una oportunidad de apalancar los recursos y
capacidades que se traduzcan en factores distintivos y de competitividad (Porter & Kramer, 2016).
Para Viscarri (2018) es ofrecer algo a una persona que desea satisfacer alguna necesidad retribuyendo
con algo, que generalmente es económico. Actualmente, las empresas suelen captar valor
aprovechando nuevas oportunidades de negocio, nuevos mercados y nuevas fuentes de ingresos
considerando un enfoque de sostenibilidad (Beltramello, Haie-Fayle, & Pila, 2013). Wheeler,
Colbert, & Freeman (2003) hacen alusión a los nuevos paradigmas sociales que transforman y
determinan nuevas formas de crear valor y sus modalidades de percepción, acordando también que
hechos como: la inclusión tecnológica, la globalización, la apropiación del conocimiento y la
actividad innovadora han generado nuevas estrategias incrementales y pertinentes en la gestión de
organizaciones, siendo factores considerables al momento de crear valor para la sociedad. En esa
línea, se han originado nuevos términos relacionados al tema como creación de valor sostenible, valor
compartido, sostenibilidad cuyo enfoque es contribuir al desarrollo sostenible mediante la entrega
31
económica, social y ambiental: el llamado triple resultado final. En un documento muy influyente de
2011, Porter y Kramer proponen esencialmente fusionar los conceptos de valor para los accionistas
y valor social en el de valor compartido. Este nuevo concepto se refiere a la creación de valor
económico de una manera que también crea valor para la sociedad al abordar sus necesidades y
desafíos. Hart & Milstein (2003) señala la creación de valor sostenible al conjunto de estrategias y
prácticas que contribuyen a un mundo más sostenible, al mismo tiempo, que impulsan valor para el
accionista. Para Mutis (2015), la creación de valor sostenible establece la forma de tener un mejor
desempeño económico estratégico y continuo al tener un impacto positivo en la sociedad.
En este orden de ideas, la creación de valor sostenible se posiciona como el enfoque de gerencia que
permitirá a las organizaciones ser sostenibles durante los próximos años (Mutis, 2015), a partir de los
cambios en el núcleo de negocio y sus factores vinculantes con la dimensión económica, social y
ambiental de la cadena de valor en la organización (Moore, 2014).
5.2 Condiciones para crear valor sostenible

Evans, Fernando, & Yang (2017) presentan algunas ideas principales en torno al pensamiento
sistémico, el diseño del sistema completo, la innovación de sistemas y modelos de negocio sostenible
como conceptos claves para la creación de valor sostenible en las organizaciones:
5.2.1 Pensamiento sistémico:

Es una técnica para investigar sistemas completos, buscando comprender las relaciones, las
interacciones y los límites entre las partes (Cabrera & Cabrera, 2018). Vezzoli & Manzini (2003)
enfatizan la necesidad del diseño para la sostenibilidad para pasar del pensamiento de producto al
pensamiento de sistema, que observa la figura completa al enfocarse en las relaciones entre las
diferentes entidades del sistema, más allá de verlas en partes aisladas entre sí. Este método puede ser
una manera integral de entender sistemas de negocio complejos, no lineales, del ámbito social,
económico o ambiental para transformar organizaciones de una manera que contribuye al desarrollo
sostenible dentro de los límites del ecosistema.
5.2.2 Diseño del sistema

Los autores sugieren que reformular el sistema con una visión integral ayuda a las personas a
comprender mejor la forma en que la fabricación afecta el mundo en el que vivimos y cómo podemos
comenzar a cambiarlo, es decir, rediseñar el sistema industrial. Comprender quién está involucrado
en el sistema actual y cómo interactúan con él puede ayudar a identificar más oportunidades para
crear valor sostenible. Anarow, y otros (2003, pág. 10) afirman que “la sostenibilidad no se puede
lograr en ausencia de un pensamiento de sistemas completos”, una habilidad que parece ser esencial
para mejorar el desempeño de la sostenibilidad industrial. Entre las características de una ruta hacia
32
una economía sostenible orientadas al diseño de sistemas desarrollada por Jackson (2009) se
encuentran:
 Un sistema que fomente la minimización del consumo, o imponga topes o cuotas personales
e institucionales sobre energía, bienes, agua, etc.
 Un sistema diseñado para maximizar el beneficio social y ambiental, en lugar de priorizar el
crecimiento económico.
 Un sistema de circuito cerrado en el que no se permite que nada se desperdicie o se deseche
en el medio ambiente, que reutiliza, repara y rehace en lugar de reciclar.
 Un sistema que enfatiza la entrega de funcionalidad y experiencia, en lugar de la propiedad
del producto.
 Un sistema diseñado para proporcionar experiencias de trabajo satisfactorias y gratificantes
para todos que mejoren la creatividad/habilidades humanas.
 Un sistema basado en la colaboración y el intercambio, en lugar de una competencia agresiva.
5.2.3 Innovación de sistemas

Se argumenta que las innovaciones requeridas para el desarrollo sostenible deben ir más allá de los
ajustes incrementales e innovaciones regulares de productos y procesos. El desarrollo sostenible
requiere la transformación de partes más grandes de los sistemas de producción y consumo (Boons,
2009). Adams, Jeanrenaud, Bessant, Denyer, & Overy (2016) describen la innovación orientada a la
sostenibilidad como la realización de cambios intencionales en la filosofía y los valores de una
organización, así como en sus productos, procesos o prácticas para cumplir el propósito específico
de crear valor social y ambiental además de los beneficios económicos.
Algunos autores argumentan que el desarrollo sostenible requiere innovaciones radicales y
sistémicas, y que estas innovaciones se pueden crear de manera más efectiva cuando se construyen
sobre el concepto de modelos de negocios sostenibles. Los modelos de negocios sostenibles
proporcionan el vínculo conceptual entre la innovación sostenible y el desempeño económico en los
niveles más altos del sistema (Boons & Lüdeke-Freund, 2013).
5.2.4 Modelos de negocio sostenibles

La creación de valor es la parte central de cualquier modelo de negocio. Un modelo de negocio es el
diseño o arquitectura del mecanismo de creación, entrega y captura de valor de una empresa, cómo
la empresa entrega valor, cómo atrae clientes y cómo convierte esto en ganancias (J.Teece, 2010).
Bocken, Short, Rana, & Evans (2013) establecen que las innovaciones del modelo de negocio para
la sostenibilidad se definen como innovaciones que crean impactos negativos significativamente
reducidos y/o impactos significativamente positivos para el medio ambiente, a través de cambios en
33
la forma en que la organización y su red de valor crean, entregan valor y capturan valor. Para que
esto suceda, las innovaciones deben introducir cambios en el núcleo del modelo de negocio para
abordar la falta de sostenibilidad en su origen en lugar de tratarse como un complemento para
contrarrestar los resultados negativos del negocio (Bocken, Short, Rana, & Evans, 2013). El modelo
de negocio puede verse también como una nueva unidad de análisis en los negocios, que tiene en
cuenta estos lazos de colaboración con las partes externas a la empresa (Beattie & Smith, 2013)
5.3 Drivers de sostenibilidad

Hart & Milstein (2003) en su estudio describen los desafíos emergentes, llamados drivers de
sostenibilidad, donde demuestran cómo a través de estrategias y prácticas comerciales apropiadas,
las empresas pueden convertir los desafíos en iniciativas para aumentar el valor. En la figura 4 se
muestra los drivers globales de la sostenibilidad.
Ilustración 4: Los drivers globales de sostenibilidad.
• Disrupción • Población
• TEC renovable • Pobreza
• Huella de • Inequidad
carbono
Tercer Cuarto
driver driver
Segundo Primer
driver driver
• Sociedad civil • Contaminación

• Transparencia • Consumo
• Conectividad • Desperdicio
Fuente: Hart & Milstein (2003)
El primer driver de sostenibilidad se relaciona con el aumento de la industrialización y su material

asociado al consumo, la contaminación y la generación de residuos. El segundo driver se relaciona
con la proliferación e interconexión de los actores de la sociedad civil: ONG y otras organizaciones
civiles han saltado la brecha, asumiendo el papel de monitor, y en algunos casos, ejecutor de
estándares sociales y ambientales. El tercer driver se relaciona con las tecnologías emergentes que
pueden proporcionar soluciones potentes y disruptivas y podría representar la base de muchos de las
actuales industrias de energía. Por último, el cuarto driver se relaciona con los aumentos en la
34
población, pobreza e inequidad asociadas con la globalización. Crear valor sostenible requiere que
las firmas aborden cada uno de los drivers mencionados de manera multidimensional puesto que la
sostenibilidad global es un concepto completo que no puede ser manejado por una sola acción
corporativa (Hart & Milstein, 2003). En la figura 5, se observa cómo los drivers presentados son
oportunidades para las empresas para mejorar las cuatro dimensiones de valor para los grupos de
interés.
Ilustración 5: Drivers y dimensiones de valor para grupos de interés
En conjunto, como portafolio, tales estrategias y las prácticas tienen el potencial de reducir costos y
riesgo; mejorar la reputación y la legitimidad; acelerar la innovación y reposicionamiento; y
cristalizar el camino y trayectoria de crecimiento. El reto para las empresas es decidir qué acciones e
iniciativas seguir y la mejor manera de gestionarlos.
5.4 Implementación
La orientación particular hacia las iniciativas orientadas a crear valor sostenible comienzan cuando
la presidencia de la empresa se apropia del proceso y facilita la conformación de un equipo de
dirección con capacidad para tomar decisiones estratégicas y asignar recursos. Una de las primeras
tareas de este equipo de dirección es conformar un grupo de ejecutivos, quienes identifican las
posibles iniciativas de generación de valor. (Hart & Milstein, 2003) aporta con una serie de pasos a
seguir para operacionalizar la creación de valor sostenible. En la figura 6 se presenta la fase de
implementación para la creación de valor sostenible.
35
Ilustración 6: Fase de implementación para la creación de valor sostenible
Se evalúa la actividad en cada uno de los cuatro cuadrantes

Diagnóstico
del y el grado de equilibrio del portafolio.
Evaluación de Se evalúa qué estrategia según el cuadrante trae beneficios

oportunidades corto o largo plazo.
Se implementan las acciones dirigidas según lo hallado y

Implementación
decidido la estrategia a llevar a cabo.
Grönroos & Voima (2012) considera que existen tres etapas importantes en el proceso de creación
de valor:
1. La esfera del proveedor: el proveedor desarrolla y proporciona recursos para potencializar y
respaldar la creación de valor de un cliente.
2. La esfera del cliente: el cliente potencializa la creación de valor a través de sus necesidades.
3. La esfera conjunta: el proveedor y el cliente interactúan en forma indirecta en la creación de
valor.
Evans, Fernando, & Yang (2017) también presentan dos herramientas para identificar oportunidades
de creación de valor sostenible: La herramienta de Mapeo de Valor de Cambridge y la herramienta
de Análisis de Valor Sostenible. Estas herramientas brindan una forma estructurada de ayudar a las
empresas a identificar oportunidades para innovar en el modelo de negocios que resulten en negocios
más sostenibles. Esto podría ayudar a las empresas a maximizar el valor entre las partes interesadas
en todo el sistema. Las herramientas también brindan nuevas perspectivas sobre la creación de valor
sostenible y ayudan a transformar los negocios hacia la sostenibilidad.
5.4.1 Herramienta de mapeo de valores de Cambridge

La herramienta de mapeo de valor de Cambridge se ha desarrollado para obtener intercambios de
valor fallidos entre múltiples partes interesadas en la red de la empresa y descubrir nuevas
oportunidades de valor a través de un enfoque estructurado y visual. La herramienta adopta una
perspectiva de múltiples partes interesadas, a través de la cual se puede analizar el intercambio de
36
valor e identificar posibles conflictos entre las partes interesadas para crear valor positivo en la red.
Proporciona una nueva perspectiva para que los profesionales entiendan y creen un nuevo valor
económico, social y ambiental a partir de su negocio. Ver figura 7.
Ilustración 7: Herramienta de mapeo de valores de Cambridge
1. Unidad de medio
análisis 6. Oportunidad de ambiente
valor
2. Unidad de
análisis
empleados
5. Valor perdido /
destruido /
desperdiciado
Inversores y
otros grupos sociedad
de interés
4. Valor capturado
consumidores
Proveedores y
partners
Fuente: Evans, Fernando, & Yang (2017)
5.4.2 Herramienta de análisis de valor sostenible

Identificar el valor no capturado7 y crear valor a partir de él no siempre es fácil. El fundamento de la
herramienta es utilizar formas separadas de valor (valor excedente, ausencia de valor, valor destruido
y valor perdido) para inspirar la identificación del valor no capturado y para identificar las
oportunidades de valor mediante el análisis del valor identificado no capturado. La herramienta
proporciona a las empresas un esquema para buscar sistemáticamente cada forma de valor no
capturado al comienzo de la vida útil (BoL), a la mitad de la vida útil (MoL) y al final de la vida útil
(EoL) del producto, y con un método para convertir el identificado valor no capturado en
oportunidades de valor. Ver figura 8.
7 Se define el valor no capturado como el valor potencial, que podría capturarse, pero aún no ha sido capturado. Cuatro
formas de valor no capturado, es decir, valor excedente, ausencia de valor, valor destruido y valores perdidos
37
Ilustración 8: Herramienta de análisis de valor sostenible
Fuente: Evans, Fernando, & Yang (2017)
Otro aporte relacionado a la implementación de crear valor sostenible es propuesta por Bocken, Short,
Rana, & Evans (2013), a través de los modelos de negocios. Estos autores describieron los tres tipos
de innovación (tecnológica, organizacional y social) que deben aplicarse en el modelo de negocio, a
través de ocho arquetipos para hacerlo sostenible, como se enumeran en la figura 9. El objetivo es
desarrollar un lenguaje común que pueda usarse para acelerar el desarrollo de modelos de negocios
sostenibles en la investigación y la práctica (Bocken, Short, Rana, & Evans, 2013).
38
Ilustración 9: Tipos de innovación en modelo de negocios
Fuente: Bocken, Short, Rana, & Evans (2013)
Para fines de este estudio, se explica el tipo organizacional que incluye el arquetipo: “Repurpose for
society / Environment”, que está relacionado al tema de investigación. Este arquetipo prioriza la
entrega de beneficios sociales y ambientales en lugar de la maximización del beneficio económico
(valor para los accionistas), a través de una estrecha integración entre la empresa y las comunidades
locales y otros grupos de partes interesadas. La figura 10 muestra cómo se implementa el arquetipo
en el contexto de creación de valor sostenible dentro del modelo de negocio.
39
Ilustración 10: Implementación del arquetipo Re-orientar el negocio para la sociedad y el
medio ambiente
Propuesta de valor Creación de valor y delivery Captura de valor
Crear beneficios sociales (por ejemplo,

medios de vida seguros) y beneficios Una empresa significativa, que brinda
Priorizar la entrega de beneficios
ambientales (por ejemplo, regeneración de nutrición, salud y educación a un bajo
sociales y ambientales en lugar de la
flora y fauna) a través de actividades, canales costo ambiental, mientras está
maximización del beneficio económico
y socios. Integrar las empresas con las partes integrada en la comunidad y rica en
(es decir, el valor para los accionistas),
interesadas a través de enfoques empleo. Esto puede proporcionar
a través de una estrecha integración
empresariales participativos, que pueden resiliencia al apoyar a las partes
entre la empresa y las comunidades
incluir asociaciones comerciales no interesadas en tiempos de crecimiento
locales y otras partes interesadas
tradicionales (por ejemplo, ONG) y aceptar la y recesión.
propiedad de los empleados
Fuente: Bocken, Short, Rana, & Evans (2013)
Este arquetipo se centra en el deber fiduciario cambiante y la estructura de una empresa para la
maximización de los beneficios sociales y ambientales de una organización y agrupa conceptos que
colectivamente ven a las empresas integrándose más plenamente con sus partes interesadas. A nivel
de sistemas, este arquetipo podría contribuir a cambiar el propósito fundamental de las empresas de
brindar beneficios ambientales y sociales y, por lo tanto, impulsar un cambio global en toda la
economía.
Para comprender mejor cómo las innovaciones del modelo de negocio son capaces de crear valor
sostenible, Ceratti Treptow, et al (2022) desarrollaron el modelo conceptual para este estudio;
analizaron los arquetipos de innovación del modelo de negocio propuestos por Bocken (2013) y las
categorías de creación de valor sostenible de Hart & Milstein (2003), como se muestra en la siguiente
figura 11.
40
Ilustración 11: Mapa conceptual de arquetipos de innovación y modelo de negocio sostenible
Fuente: (Ceratti Treptow, et al., 2022)
6. Relación del propósito estratégico y creación de valor sostenible

Hay muchos ejemplos de empresas que han redefinido su propósito para incorporar la sostenibilidad
en su estrategia y sus prácticas con el fin de crear un significado compartido entre todos los miembros
que contribuyen al logro de los objetivos sociales, ambientales y económicos de la organización
(Ruiz-Perez, Rey, Bastons, & Lleo, 2021). Las organizaciones en general como parte de su práctica
en los diferentes contextos, desarrollan una estrategia social que sea reflejo inmediato de su intención
de contribuir a la construcción y desarrollo de un mejor entorno (Lindgreen, Cordoba, Maon, &
Mendoza, 2010). Con estas ideas principales y los hallazgos encontrados en las secciones anteriores
es evidente que existe una relación directa entre el propósito estratégico y la creación de valor
sostenible. Los autores del propósito señalan como característica principal de esta variable la
incorporación del sentido de sostenibilidad y favorecer a las partes interesados con las que se
relaciona la organización. En esa misma línea, los autores de la creación de valor sostenible señalan
la tangibilización de este propósito a través de prácticas sostenibles y de manera multidimensional
en la forma de crear valor con los productos y servicios que actualmente ofrecen. Sin este propósito
estratégico superior, no habría un sentido de cambio y tampoco una guía que ayude a las decisiones
y prácticas relacionados a la cadena de valor y de lo que este involucra. El primer paso de la creación
de valor sostenible es lograr que las empresas redefinan su propósito estratégico. Porter invita a
41
abandonar la mentalidad cortoplacista de exigir utilidades inmediatas y entender que existen nuevas
oportunidades al pensar ampliamente en el beneficio de la sociedad, es decir, crear valor económico
mientras se crea, al mismo tiempo, valor social y ambiental. Según enseña Porter, hay tres formas de
hacerlo (Mutis, 2015):
 Con el producto o servicio que tiene la empresa: Hay que desarrollar un producto o servicio
que satisfaga una necesidad social.
 Con otra definición de la cadena de valor: Hay muchas oportunidades, por ejemplo, está el
ahorro en el uso de los recursos como la energía o recursos logísticos.
 Con los clusters locales: Sus condiciones estructurales (las empresas relacionadas, los
proveedores, los bienes públicos, la calidad educativa, las instituciones, etc.) pueden ser
benéficas o nocivas para cada empresa. Por ende, esta puede hacer una invaluable
contribución al ayudar a construir mejores clusters a través de iniciativas que mejoren las
condiciones estructurales.
Estos tipos de cambios requieren un cambio fundamental en el propósito del negocio y en casi todos
los aspectos de cómo se lleva a cabo. En primera instancia, es requisito un sólido compromiso de la
alta dirección de las empresas y una aproximación integral con el propósito estratégico de
comprometer a todos los empleados y colaboradores de la organización. En segunda instancia, el
desarrollo de valor compartido no es una misión de corto plazo. El retorno de la inversión y los
indicadores de impacto deben ser revaluados con un propósito más estratégico y diferenciador. Por
último, las capacidades, competencias y actividades requeridas para generarlo no son las
tradicionales. Las compañías que se deciden por un proceso de transformación hacia el valor
compartido deben entender que este implica un esfuerzo estratégico extendido a todos los individuos;
una asignación de importantes recursos de gestión para impactar el desarrollo diario de las actividades
del negocio (Mutis, 2015).
6.1 Casos de estudio en empresas

Algunas empresas cuyas estrategias en la creación de valor están dirigidas por un propósito
estratégico es Unilever, que ha diseñado explícitamente una estrategia para cumplir con su propósito:
“hacer que la vida sustentable sea un lugar común”, basada en la creencia de que la mejor manera de
hacer que la vida sustentable sea un lugar común es lograr sus prioridades estratégicas: acelerar el
crecimiento, reducir su huella ambiental, y finalmente, aumentar su impacto social positivo. Las
opciones estratégicas, desde la gestión de la cartera, las rutas al mercado, la innovación y el talento,
se ubican todas en una de estas tres categorías (Deloitte, 2017).
42
Reckitt Benckiser también tiene un propósito estratégico: “marcar la diferencia, brindando a las
personas soluciones innovadoras para vidas más saludables y hogares más felices”. La estrategia se
enmarca en torno a su enfoque Better Business: Better Financials, Better Society & Better
Environment (Deloitte, 2017):
 Better Financials: "cómo impulsamos el crecimiento y el rendimiento superior"

 Better Society: "cómo apoyamos a nuestras comunidades y desarrollamos a nuestra gente"
 Better Environment: "cómo reducimos nuestro impacto ambiental".
Estos son solo algunos ejemplos de una tendencia en alza que destaca el papel del propósito
corporativo y conceptos similares (como misión, visión y valores) en la comunicación y prácticas de
las grandes corporaciones, y su conexión con la sostenibilidad. Sostener que hay una correlación
positiva entre el desempeño de la empresa por la ejecución de ambas variables solo podría derivarse
del analisis de las practicas reales de la organización. Medir el grado de correlación de ambas
variables requiere analizar los resultados corporativos, entre ellos, los precios de las acciones, los
índices de ganancias, la rentabilidad, el crecimiento de las ventas, la tasa de innovación, el desarrollo
de los empleados y otras medidas se pueden analizar para determinar qué organizaciones tienen
resultados superiores y cuáles tienen resultados inferiores. Friede, Busch, & Bassen (2015) realizaron
una revisión exhaustiva de los estudios existentes y concluyeron que los estudios empíricos
demuestran una correlación positiva entre el desempeño financiero corporativo y el desempeño
ambiental, social y de gobierno. Sólo con un propósito estratégico cuidadosamente articulado y
aceptado, una sucesión de planes anuales se traducirá en un liderazgo global (Hamel & Prahalad,
2005).
En esta sección, nuestro objetivo fue mostrar cómo el propósito estratégico ayuda a explorar y a
comprender mejor la forma en la que se creará valor sostenible y, por lo tanto, cómo esta relación
puede convertirse en un nuevo campo de investigación, un tema crucial que rara vez se ha sido
abordado. En principio, como ya se ha visto en las secciones anteriores con los hallazgos encontrados,
queda demostrado que existe una relación directa entre el propósito estratégico y la creación de valor
sostenible, de manera mas específica: la injerencia del propósito estratégico sobre la creación de valor
sostenible al ser esta la base para la toma de decisiones y guía para las acciones dirigidas hacia la
creación de valor.
43
CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN
Esta tesis tuvo como objetivo ofrecer contribuciones teóricas a la investigación sobre la relación del
propósito estratégico y la creación de valor sostenible. Aunque no se encontró una teoría científica
que avale la interdependencia de ambos conceptos, es claro que uno de los criterios para desarrollar
un propósito estratégico es su impacto en la sociedad basado en la creación de valor sostenible y
generar un sentido de propósito compartido entre todos los miembros de una organización. Queda
claro que el valor ya no lo crean las empresas que actúan de forma autónoma, sino las empresas que
actúan junto con partes externas a la empresa a través de acuerdos informales o alianzas formales
(Beattie & Smith, 2013).
Los resultados de la investigación muestran que el desarrollo de un propósito estratégico compartido
entre los miembros del equipo conduce a un mayor comportamiento sostenible. Cada vez, son más
las empresas que han redefinido su propósito para incorporar la sostenibilidad en su estrategia y sus
prácticas con el fin de contribuir al logro de las metas organizacionales sociales, ambientales y
económica. Las investigaciones modernas han demostrado que los argumentos teóricos de la escuela
neoclásica ya no son sostenibles, a la luz del problema fundamental que las corporaciones deben
afrontar en esta nueva era de la sostenibilidad: ¿cómo puede una corporación crear más valor para la
sociedad?. Por lo tanto, se requiere dejar de ver las necesidades sociales desde la óptica de la
responsabilidad social y la filantropía, en las que se comparte una pequeña porción del valor generado
por una compañía, a enfocarse en encontrar oportunidades de negocio escondidas en problemas del
entorno estableciendo la forma de tener un mejor desempeño económico estratégico y continúo al
tener un impacto positivo en la sociedad, y esto se logra desde el núcleo del negocio no viéndose
como un subproducto del mismo.
Con respecto al impacto, tras el análisis realizado y la comparativa frente a organizaciones que no
tienen una relación de su propósito estratégico con la creación de valor sostenible, se puede prever
que el éxito empresarial estará cada vez más relacionado y unido al impulsoo del desarrollo
sostenible. Con este contexto descriptivo, las empresas se encuentran en una situación aprovechable
respecto a la innovación que puede desarrollarse con el fin de mejorar la gestión de su impacto social,
además de hacer crecer sus beneficios.
1. Limitaciones
Con respecto a las limitaciones, se pueden distinguir principalmente cinco situaciones. Primero, hubo
estudios cuyo acceso fue inaccesible al requerir un pago y/o no estaban autorizados para descarga
gratuita por los autores de los mismos. Segundo, no se halló ningún estudio que tenga como objetivo
investigar la relación de ambos constructos, los estudios hallados que abarcan esta pregunta de
investigación se enfocaron principalmente en una de las variables y mencionaron de manera
44
superficial la relación con la otra variable estudiada. Por lo tanto, se tuvo que investigar de manera
mas profunda estudios de cada variable para encontrar la relación con la otra variable estudiada.
Tercero, aún cuando se haya considerado el idioma ingles para captar un mayor número de estudios
internacionales, la diferencia en la terminología entre el habla inglesa y americana es diferente. Esto
pasó con la variable strategic purpose que en el habla inglesa es comunmente usado el término
strategic intent. Esto ha podido generar ‘perdida’ de información en las fuentes de búsqueda; sin
embargo, esto no significa que el estudio haya perdido validez ya que no cambia el resultado de la
interacción de ambas variables. Cuarto, para ambas variables, se trabajó con más de un término
similar para poder acceder a más estudios. Para el caso de propósito estratético, se optó con incluir
otras denominaciones de propósito orientado a estrategia y sostenibilidad, lo mismo sucedió para la
variable creación de valor sostenible. Quinto, la búsqueda del método para evaluar el nivel de sesgo
de los estudios utilizados tomó mucho tiempo. Esto debido a que la mayoría de herramientas estan
orientadas a revisiones sistemáticas de carácter cuantitativo y se requiere de evaluadores externos.
45
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Conclusiones
Se ha logrado alcanzar un conocimiento más profundo en el campo de la administración estratégica,
específicamente, en el área de la planificación estratégica, la cual involucra las dos variables
investigadas. Por un lado, el propósito estratégico hace la vida más fácil para el ejecutivo porque le
dice al ejecutivo de qué debe preocuparse, y al mismo tiempo es lo que va a anclar su estrategia, al
igual que ancla su diseño organizacional, los valores, el tipo de personas que reclutan, etc. Una vez
que se descubre lo que se quiere hacer, por qué se está en el negocio, entonces se puede decir
fácilmente qué está bien. También sobresale que el concepto de creación de valor sostenible continua
en maduración, conforme a su estado bibliométrico en circuitos internacionales de conocimiento
científico. La sostenibilidad es un objetivo integrado, dinámico, interconectado y complejo. El
objetivo de crear valor sostenible, como una redefinición del propósito estratégico, debe reflejar los
aspectos ambientales, sociales, culturales, económicos y de gobernanza multifacéticos e
interconectados para asegurar la base social de la humanidad. Entre los autores más relevantes que
han aportado a este campo de estudio se encuentra Prahalad y Hamel, Porter y Ansoff en el campo
de la estrategia. En cuanto a la creación de valor se encuentran Bocken, Ceratti, y nuevamente Porter,
algunos siendo los pioneros en aportar a este campo y plantear las tendencias actuales y los desafíos
futuros sobre los cuales los líderes empresariales deben tener en cuenta al momento de construir su
cadena de valor sostenible teniendo como base un propósito estratégico sólido que guie sus
decisiones.
El propósito estratégico, como bien se mencionó en párrafos anteriores y desde la perspectiva de este
trabajo investigativo, está enfocado a la filosofía empresarial. Si la empresa no posee una filosofía
sobre cómo ve al mundo empresarial y todos sus componentes, entra en una clara desventaja
competitiva. Sin un propósito estratégico enmarcado en la construcción de una simbiosis entre
empresa-producto (o servicio) -mercado-clientes-y sociedad difícilmente pueda generar espacios de
innovación que le permitan dar sostenibilidad en el tiempo (Zambrano-Arauz & Vegas-Melendez,
2020). No se puede crear valor en ausencia de buenas relaciones con los clientes, los empleados, los
inversores, los proveedores, los reguladores, las comunidades, etc.
La sostenibilidad comúnmente se operacionaliza a través del enfoque de triple resultado que
contempla tres dimensiones: la dimensión económica (que enfatiza las ganancias), la dimensión
ambiental (preocupada por el capital natural) y la dimensión social (preocupada por el bienestar
social). Innovar en los modelos de negocios existentes significa incorporar este enfoque de triple
resultado y considerar una amplia gama de intereses de las partes interesadas. Esto permite integrar
la sostenibilidad en el propósito y los procesos comerciales, y servir como un impulsor clave de la
46
ventaja competitiva. Los nuevos modelos organizativos tienen el reto de cocrear beneficios
económicos a través de negocios sostenibles; es decir, deben ser capaces de generar valor económico
y contemplar temas sociales y ambientales. La innovación del modelo de negocio ofrece un enfoque
potencial para generar el cambio requerido mediante la reconceptualización del propósito de la
empresa y la lógica de creación de valor, y el replanteamiento de las percepciones de valor.
2. Recomendaciones
A partir los hallazgos encontrados de cada variable asi como la relación directa de ambas variables,
se propone como trabajos y/o acciones futuras lo siguiente:
 Estudios orientados al descubrimiento del propósito estratégico para organizaciones que aún
no la tienen como parte de su planificación estratégica. Estos estudios también deben abarcar
la forma de comunicar el propósito, a través de los objetivos, valores y misión y visión.
 Estudios orientados a la gestión de recursos para la creación de valor sostenible junto con
nuevas estrategias que apoyen al aparato ejecutivo en el desarrollo de creación de valor
sostenible.
 Estudios relacionado a las condiciones para crear valor sostenible incluyendo nuevas
variables al estudio como la innovación de los modelos de negocios. Este concepto se basa
en un modelo de producción y consumo que promueve la reutilización, reparación, reciclaje
y reacondicionamiento de materiales y productos para alargar al máximo su ciclo de vida,
contribuyendo así a minimizar los impactos negativos al medio ambiente.
 Estudios que enseñen a cómo capturar valor durante las etapas de vida de un producto y/o
servicio. Este nuevo valor puede ser un valor perdido o no capturado. Si bien hay estudios
que han aportado con herramientas para capturar estos valores, no se ha visto estudios que
implementen estas herramientas y midan su impacto.
 Estudios relacionados a las innovaciones en diferentes áreas de las empresas para superar los
desafíos de un futuro sostenible y cambiar el núcleo del modelo comercial para abordar la
insostenibilidad en su origen y no solo como un complemento para contrarrestar los
resultados comerciales adversos.
 Mayores estudios relacionados al retorno de la inversión y los indicadores de impacto sobre
empresas que están dirigidos por un propósito más estratégico y diferenciador.
47
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Acosta-Prado , J., Gómez Sánchez , J., López-Montoya , O., & Tafur-Mendoza, A. (2022).
Sustainable value creation and organizational performance in industrial manufacturing
companies. Measuring Business Excellence, Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print.
Adam J. Sulkowski, M. E. (2017). Shake Your Stakeholder: Firms Leading Engagement to
Cocreate Sustainable Value. Journals SAGE.
Adams, R., Jeanrenaud,, S., Bessant, J., Denyer, D., & Overy, P. (2016). Sustainability-oriented
Innovation: A Systematic Review. International Journal of Management Reviews, Vol. 18,
180–205.
adolescence, T. d. (2003). The_development_of_purpose_during_adolescence. Obtenido de
https://www.researchgate.net/:
https://www.researchgate.net/publication/254469430_Damon_W_Menon_J_Bronk_KC_T
he_development_of_purpose_during_adolescence
Anarow, B., Greener, C., Gupta, V., Kinsley, M., Henderson, J., Page, C., & Kate Parrot, K. (2003).
Whole-Systems Framework for Sustainable Consumption and Production. Environmental
Project No. 807 2003 Miljøprojekt.
Bartlett, C., & Ghoshal, S. (Junio de 2001). changing-the-role-of-top-management-beyond-systems-
to-people. Obtenido de Harvard Business Review: https://hbr.org/1995/05/changing-the-
role-of-top-management-beyond-systems-to-people
Beattie, V., & Smith, S. J. (2013). Value creation and business models: Refocusing the intellectual
capital debate. The British Accounting Review Volume 45, Issue 4, 243-254.
Beltramello, A., Haie-Fayle, L., & Pila, D. (2013). Why New Business Models Matter for Green
Growth. OECD Green Growth Papers.
BMJ. (2021). BMJ. Obtenido de thebmj: https://www.bmj.com/content/372/bmj.n160
Bocken, N., Short, S., Rana, P., & Evans, S. (2013). A literature and practice review to develop
sustainable business model archetypes. Journal of Cleaner Production.
Boons, F. (2009). Creating Ecological Value: An Evolutionary Approach to Business Strategies
and the Natural Environment.
Boons, F., & Lüdeke-Freund, F. (2013). Business Models for Sustainable Innovation: State of the
Art and Steps Towards a Research Agenda . Journal of Cleaner Production.
Bridoux, F., & Stoelhorst, J. (2016). Stakeholder Relationships and Social Welfare: A Behavioral
Theory of Contributions to Joint Value Creation. The Academy of Management Review,
41(2):229–251.
Cabrera, L., & Cabrera, D. (2018). Systems Thinking Made Simple: New Hope for Solving Wicked
Problems. NY: Odyssean.
Carrizo, D., & Moller, C. (2018). Estructuras metodológicas de revisiones sistemáticas de literatura
en Ingeniería de Software: un estudio de mapeo sistemático. Revista chilena de ingeniería,
45-54.
Castillo, E., & Vásquez, M. L. (2003). El rigor metodológico en la investigación cualitativa.
Colombia Médica, 164-167.
Cels, S., De Jong, J., & Nauta, F. (2012). Agents of Change: Strategy and Tactics for Social
Innovation. Brookings Institution Press.
48
Center for the Governance of Change. (2019). CGC, Las empresas con propósito y el auge del
cuarto sector en Iberoamérica,. Madrid.
Ceratti Treptow, I., Marques Kneipp, J., Maffini Gomes, C., Kruglianskas, I., Reis Favarin, R., &
Fernandez-Jardón, C. (2022). Business Model Innovation for Sustainable Value Creation in
Construction Companies. Sustainability 2022.
Checklist for Qualitative Research. (2006). JBI. Retrieved from Critical Appraisal Tools:
https://jbi.global/critical-appraisal-tools
Ciapponi, A. (2021). La declaración PRISMA 2020: una guía actualizada para reportar revisiones
sistemáticas . Obtenido de Evidencia:
https://www.evidencia.org.ar/index.php/Evidencia/article/view/6960
Codina, L. (Abril de 2017). Lluis Codina. Obtenido de Revisiones de la literatura y cómo llevarlas a
cabo con garantías: systematic reviews y SALSA Framework:
https://www.lluiscodina.com/revision-sistematica-salsa-framework/
Deloitte. (2017). 2030 Purpose: Good business and a better future. La Sostenibilidad en la
estrategia de las empresas españolas.
Deloitte. (2018). Cadena de valor sostenible.
Deloitte. (2018). Millennials disappointed in business, unprepared for Industry 4.0.
Diagram, P. 2. (2020). Flow Diagram. Obtenido de PRISMA TRANSPARENT REPORTING of
SYSTEMATIC REVIEWS and META-ANALYSES: https://www.prisma-
statement.org//PRISMAStatement/FlowDiagram
Evans, S., Fernando, L., & Yang, M. (2017). Sustainable Value Creation—From Concept Towards
Implementation. En S. Evans , F. Lloyd , & M. Yang.
EY Beacon Institute. (2016). The state of the debate on purpose in business.
Ferrarini, G. (2020). Corporate Purpose and Sustainability. EUSFiL Research Working Paper
Series 2020 no. 1.
Fisch, J. E., & Solomon, S. D. (Febrero de 2021). Should Corporations have a Purpose? Obtenido
de ECGI: https://ecgi.global/content/working-papers
Fredrik, D. B., & Kindstrom, N. D. (2016). Service flexibility: conceptualizing value creation in
service. Journal of Service Theory and Practice, Vol. 16, 1-39.
Friede, G., Busch, T., & Bassen, A. (2015). ESG y desempeño financiero: Evidencia agregada de
más de 2000 estudios empíricos. Revista de Finanzas e Inversiones Sostenibles, 5, 210-233.
Gartenberg, C., Prat, A., & Serafeim, G. (2019). Corporate Purpose and Financial Performance.
George, G., Haas, M. R., McGahan, A. M., Schillebeeckx, S. J., & Tracey, P. (2021). Purpose in
the For-Profit Firm: A Review and Framework for Management Research. Journal of
Management, 1-29.
Gerry, J. (2010). Propósito Estratégico. En J. Gerry, Fundamentos de estrategia (pág. 320).
Prentice Hall.
Gomes Teixeira, G. F., & Canciglieri Junior, O. (2019). How to make strategic planning for
corporate sustainability? Journal of Cleaner Production, 1-11.
Grönroos, C., & Voima, P. (2012). Critical service logic: making sense of value creation and co-
creation. Academy of Marketing Science.
Grönroos, C., & Voima, P. (2013). Critical service logic: making sense of value creation and co-
creation. Journal of the Academy of Marketing Science, 133–150.
Growth for Knowledge (GfK). (2015). Valores medioambientales y compra ética.
49
Hamel, G., & Prahalad, C. (2005). Propósito Estratégico. Harvard Business Review.
Hart, S., & Milstein, M. (2003). Stuart L. Hart and Mark B. Milstein. Academy of Management
Executive, 2003, Vol. 17, No. 2, 15.
Hörisch, J., Freeman, R., & Schaltegger, S. (2014). plicación de la teoría de las partes interesadas
en los vínculos de gestión de la sostenibilidad, similitudes, diferencias y un marco
conceptual. Organización y Medio Ambiente, 7, 328-346.
Horwat, R. (2005). Discovering Purpose: Developing Mission, Vision & Values. Strategic Thinking
Institute.
J.Teece, D. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning 43,
172-194.
Jaafreh, A. B., & Abedalfattah Z., A.-a. (2012). The Effect of Quality Management Practices on
Organizational Performance in Jordan: An Empirical Study. International Journal of
Financial Research, 17.
Jackson, T. (2009). Prosperity without Growth: Economics for a Finite Planet (1st ed.). Routledge.
Knopf, J. W. (2006). Doing a Literature Review. Calhoun: The NPS Institutional Archive.
Lacerda, T. C. (2017, Noviembre 14). The Corporate Purpose of Value Creation for Society:
Revisiting the Theoretical Foundations. Lisboa, Portugal.
Lindgreen, A., Cordoba, J.-R., Maon, F., & Mendoza, J. (2010). Corporate Social Responsibility in
Colombia: Making Sense of Social Strategies. Journal of Business Ethics.
Lopez Lemus, J. A., & De la Garza Carranza, M. (2019). La creación de valor a través de la
planeación estratégica en microempresas emprendedoras. 23.
Lotti Oliva, F., & Kotabe, M. (2019). Barriers, practices, methods and knowledge management
tools in startups. Journal of Knowledge Management, 21.
Mainardes, E. A. (2011). Teoría de las partes interesadas: cuestiones a resolver. Decisión de la
Gerencia.
Meyer, M., Rodin, D., V, J., & Hsieh, N.-H. (2018). The social purpose of corporations. Journal of
the British Academy, 6(s1), 49–73, 26.
Modelo de creación de valor para el cliente. (2018). Obtenido de
https://upcommons.upc.edu/bitstream/
handle/2117/16640/Viscarri_modelo_creacion_valor_cliente.pdf:
https://upcommons.upc.edu/bitstream/
handle/2117/16640/Viscarri_modelo_creacion_valor_cliente.pdf
Moore, C. (2014). Corporate social responsibility and creating shared value: What’s the difference?
Heifer International Report, 1-6.
Mourkogiannis, N. (13 de Enero de 2010). Understanding Your Strategic Purpose . (S. Green,
Entrevistador)
Mutis, G. (2015). Valor compartido, una estrategia empresarial de alto impacto. Semana
Sostenible.
Parnell, J. A., Lester, D. L., & Menefee, M. L. (2016). Strategy as a response to organizational
uncertainty: an alternative perspective on the strategy-performance relationship.
Management Decision, Vol. 38 Iss 8 pp. 520 - 530, 14.
Polman, P., & Bhattacharya, C. (s.f.). Stanford Social Innovation Review. Obtenido de
https://ssir.org/articles/entry/engaging_ employees_to_create_a_sustainable_business
50
Porter, M., & Kramer, M. (2016). Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage
and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review, 78-92.
PwC. (2014). PwC Survey on Sustainable Development in Latin America.
Quinn, R. E., & and Thakor, A. V. (2018). Creating a purpose-driven organization. Harvard
Business Review.
Rey, C., San Cristobal Velasco, J., & Almandoz, J. (2019). The New Logic of Purpose Within the
Organization. In Purpose-driven Organizations Management Ideas for a Better World.
Palgrave MacMillan.
Rey, C., Velasco, J. S., & Almandoz, J. (2019). Purpose-driven Organizations. (C. Rey, M.
Bastons, & P. Sotok, Eds.) Palgrave MacMillian.
Rodríguez-Calderón, G., Blanco-Ariza, A., & Melamed-Varela, E. (2018). Creación de valor
compartido: estado y contribuciones a la sostenibilidad corporativa. Revista EAN.
Rondinelli, D., & London, T. (2003). How corporations and environmental groups cooperate:
Assessing cross-sector alliances and collaborations. Academy of Management Executive,
17, 61-76.
Ruiz-Perez, F., Rey, C., Bastons, M., & Lleo, A. (2021). Purpose Implementation:
Conceptualization and Measurement. Sustainability, 18.
Schaltegger, S., Hörisch, J., & Freeman, R. (2017). Business Cases for Sustainability: A
Stakeholder Theory Perspective. Journals SAGE.
Selsky, J., & Parker, B. (2005). Cross-sector partnerships to address social issues: Challenges to
theory and practice. Journal of Management, 31, 849-873.
Starik, M. y. (2013). Hacia una teoría de la gestión de la sostenibilidad: descubriendo e integrando
lo casi obvio. . Organización y Medio Ambiente, 26, 7-30.
Thompson, A., Gamble, J., Peteraf, M., & Strickland III, A. (2012). Proyectar la dirección de una
compañía: visión y misión, objetivos y estrategia. En A. A. Thompson, J. E. Gamble, M. A.
Peteraf, & A. J. Strickland III, Administración Estratégica. McGrawHill.
Uribe Uran, A. (2015). ¿RSE o creación de valor compartido? Desarrollo Indoamericano, 51-54.
Vezzoli, C., & Manzini, E. (2003). A strategic design approach to develop sustainable product
service systems: Examples taken from the 'environmentally friendly innovation' Italian
prize. Journal of Cleaner Production.
Wheeler, D., Colbert, B., & Freeman, R. (2003). Focusing on Value: Reconciling Corporate Social
Responsibility, Sustainability and a Stakeholder Approach in a Network World. Journal of
General Management Vol. 28 No. 3.
Wilson, J. P. (2015). The triple bottom line: Undertaking an economic, social, and environmental
retail sustainability strategy. International Journal of Retail & Distribution Management,
45, 432-447.
Wolf, C., & Floyd, S. W. (2013). Strategic Planning Research: Toward a Theory-Driven Agenda.
Journal of Management, 1-36.
Zambrano-Arauz, C. D., & Vegas-Melendez, H. J. (2020). Gerencia del proposito estrategico. Una
oportunidad de innovacion en empresas familiares. Pol. Con. (Edicion Num. 47) Vol. 5, No
07.
51
ANEXOS
52
Anexo 1: PRISMA 2020 Lista de verificación
Sección/tema ítem # Checklist ítem

TITLE
Titulo 1 Identificar la publicación como revisión sistemática,
RESUMEN
Resumen 2 Consulte la lista de comprobación PRISMA 2020 para resúmenes (Tabla 2).
INTRODUCTION
Justificación 3 Describa la justificación de la revisión en el contexto de los conocimientos existentes.
Objetivos 4 Proporcione una declaración explícita de los objetivos o preguntas que la revisión desea contestar.
METODOS
Criterios de elegibilidad 5 Especifique los criterios de inclusión y exclusión para la revisión y cómo se agruparon los estudios para la síntesis.
Fuentes de información 6 Especifique todas las bases de datos, registros, sitios web, organizaciones, listas de referencia y otras fuentes buscadas o consultadas para identificar
estudios. Especifique la fecha en la que se buscó o consultó por última vez cada fuente.
Estrategia de búsqueda 7 Presentar las estrategias de búsqueda completas para todas las bases de datos, registros y sitios web, incluidos los filtros y los límites utilizados.
Proceso de selección 8 Especifique los métodos utilizados para decidir si un estudio cumplía los criterios para la inclusión de la revisión, incluidos cuántos revisores
examinaron cada registro y cada informe recuperado, si trabajaron de forma independiente y, si procede, los detalles de las herramientas deautomatización
utilizadas en el proceso.
Proceso de recopilación de 9 Especifique los métodos utilizados para recopilar los datos de los estudos, incluido el número de revisores que recopilaron datos de cada informe,si trabajaron de
datos forma independiente, los procesos para obtener o confirmar datos de los investigadores del estudio y, si procede, los detalles de las herramientas de automatización
utilizadas en el proceso.
Lista de datos 10a Enumerar y definir todos los resultados para los que se buscaron los datos. Especifique si se buscaron todos los resultados admitidos por cadadominio de
resultados en cada estudio (por ejemplo, para todas las medidas, puntos de tiempo, análisis) y, si no, los métodos utilizados para decidir qué resultados
recopilar.
10b Enumerar y definir todas las demás variables para las que se solicitaron datos (por ejemplo, características de participante e intervención, fuentes
de financiación). Describa cualquier suposición hecha sobre cualquier información que falte o no esté clara.
Estudio y valoración del 11 Especifique los métodos utilizados para evaluar el riesgo de sesgo en los estudios incluidos, incluidos los detalles de las herramientas utilizadas, cuántos revisores
riesgo de sesgo evaluaron cada estudio y si trabajaron de forma independiente y, si procede, los detalles de las herramientas de automatización utilizadas en el proceso.
53
Medidas de efecto 12 Especifique para cada resultado como se midió el efecto (por ejemplo, relación de riesgo, diferencia media) utilizadas en la síntesis o presentaciónde resultados.
Métodos de síntesis 13a Describa los procesos utilizados para decidir qué estudios eran elegibles para cada síntesis.
13b Describir los métodos necesarios para preparar los datos para la presentación o síntesis, como el manejo de las estadísticas de resumen que
faltan o las conversiones de datos.
13c Describir cualquier método utilizado para tabular o mostrar visualmente los resultados de estudios individuales y síntesis.
13d Describir los métodos utilizados para sintetizar resultados y proporcionar justificación para las opciones. Si se realizó un metanálisis, describa los
modelos, los métodos para identificar la presencia y el alcance de la heterogeneidad estadística y los paquetes de software utilizados.
13e Describa los métodos utilizados para explorar las posibles causas de la heterogeneidad entre los resultados del estudio
13f Describir los análisis de sensibilidad realizados para evaluar la fuerza de los resultados sintetizados.
Sección y tema ítem # Checklist ítem
Informar de la evaluacióndel 14 Describir cualquier método utilizado para evaluar el riesgo de sesgo debido a la falta de resultados en una síntesis (derivada de sesgos denotificación).
sesgo
Evaluación de la certeza 15 Describir cualquier método utilizado para evaluar la certeza (o confianza) en el cuerpo de evidencia para un resultado.
RESULTADOS
Selección de los estudios 16a Describir los resultados del proceso de búsqueda y selección, desde el número de registros identificados en la búsqueda hasta el número deestudios incluidos
en la revisión, idealmente utilizando un diagrama de flujo (consulte la figura 1).
16b Citar estudios que cumplieran muchos criterios de inclusión, pero no todos ('casi perdidos') y explicar por qué fueron excluidos.
Características del estudio 17 Citar cada estudio incluido y muestre sus características.
Riesgo de sesgo en los 18 Evaluación actual del riesgo de sesgo para cada estudio que se incluido en la revisión.
estudios
Resultados de estudios 19 Para los resultados de cada estudio: a) estadísticas resumidas para cada grupo (cuando proceda) y b) una estimación de efectos y su precisión (porejemplo,
individuales confianza/intervalo creíble), idealmente utilizando tablas o gráficas estructuradas.
Resultados de la síntesis 20a Para cada combinación o síntesis, resuma brevemente las características y el riesgo de sesgo entre los estudios.
20b Presentar los resultados de todas las combinaciones o síntesis estadísticas realizadas. Si se realizó un metanálisis, presente para cada estimaciónde resumen y su
precisión (por ejemplo. confianza/intervalo creíble) y medidas estadísticas de heterogeneidad. Si compara grupos, describa la dirección del efecto.
54
20c Presentar resultados de toda la investigación de posibles causas de heterogeneidad entre los resultados del estudio.
20d Presentar los resultados de todos los análisis de sensibilidad realizados para evaluar la solidez de los resultados combinados.
Reportar sesgos 21 Evaluaciones actualizadas de los riesgos de sesgo debido a la falta de resultados (derivados de sesgos de notificación) para cada combinación evaluada.
Certeza de la evidencia 22 Proporcione evaluaciones de certeza (o confianza) en el cuerpo de prueba de cada resultado evaluado.
DISCUSSION
Discusión 23a Proporcionar una interpretación general de los resultados en el contexto de otras pruebas.
23b Discuta cualquier limitación de la evidencia incluida en el examen.
23c Discutir las limitaciones de los procesos de revisión utilizados.
23d Discutir las implicaciones de los resultados para la práctica, la política y la investigación futura.
OTHER INFORMATION
Registro y protocolo 24a Proporcione información del registro de la revisión, incluido el nombre del registro y el número de registro, o indique que la revisión no se registró.
24b Indique dónde se puede acceder al protocolo de revisión o indique que no se ha preparado un protocolo.
24c Describir y explicar cualquier cambio en la información proporcionada en el registro o protocolo.
Apoyo 25 Describa las fuentes de apoyo financiero o no financiero para su revisión, y el papel de los financiadores o patrocinadores en la revisión.
Conflicto de intereses 26 Declarar cualquier conflicto de interés de los autores de las revisiones.
competitivos
Disponibilidad de datos, 27 Informe cuáles de las siguientes opciones están disponibles públicamente y dónde se pueden encontrar: formularios de recopilación de datos deplantilla; datos
código y otros materiales extraídos de estudios incluidos; datos utilizados para todos los análisis; código analítico; cualquier otro material utilizado en la
revisión.
Fuente: (Ciapponi, 2021)
55
Anexo 2: Cuestionario traducido de la investigación cualitativa JBI
Evaluador Fecha: ………………………..

Autor Año: …………………………..
Si No Incierto No Aplica
□ □ □ □
1. Existe congruencia entre la perspectiva filosófica
enunciada y la metodología de investigación?
□ □ □ □
2. Hay congruencia entre la metodología de investigación
y la pregunta u objetivos de investigación?

y la pregunta u objetivos de investigación? □ □ □ □
y la representación y análisis de datos? □ □ □ □
□ □ □ □
y la interpretación de los resultados?
6. Existe un enunciado que ubique al investigador cultural

o teoricamente? □ □ □ □
□ □ □ □
7. Se aborda la influencia de investigador en la
investigación y viceversa?
8. Están adecuadamente representados los participantes y

sus voces? □ □ □ □
9. La investigación es ética de acuerdo con los criterios
actuales, o para estudios recientes, y existe evidencia de
aprobación ética por parte de un organismo apropiado?
□ □ □ □
10. Existe relación de las conclusiones del análisis o
interpretación de datos? □ □ □ □
Evaluación generall: Incluir □ Excluir □ Buscar más información □
Comentarios (Incluir razones de exclusión)
Fuente: (Checklist for Qualitative Research, 2006)
56

Sanchez, Xiomara Tesis Administracion 2022

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Sanchez, Xiomara Tesis Administracion 2022

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Sanchez, Xiomara Tesis Administracion 2022

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

RELACIÓN ENTRE PROPÓSITO ESTRATÉGICO Y CREACIÓN DE

VALOR SOSTENIBLE: UNA REVISIÓN SISTEMÁTICA DE LA

Tesis presentada para optar el Título Profesional de

Asesor: Julio César Acosta-Prado

Lima, octubre 2022

universal y el acceso a la justicia

3. Objetivo del estudio

1. Sistémica: Significa que no es arbitraria ni subjetiva, por el contrario, se ha examinado

Tabla 1: Marco SALSA

Fuente: Adaptado de Codina (2017)

Tabla 2: Criterio PICO usados para la revisión sistemática

2.1 Criterios de inclusión

2.2 Criterios de exclusión

Web of https://www-webofscience- Motor de

Emerald https://www.emerald.com/insight/ Motor de Libre Acceso y Emerald Publishing

ResearchGate https://www.researchgate.net/ Motor de Libre Acceso ResearchGate

Elaboración propia, 2022

Tabla 4: Cadena general básica de búsqueda

TITLE-ABS-KEY ( {sustainable value creation} ) AND PUBYEAR >

TITLE-ABS-KEY (“purpose*" AND "sustainable value creation*" ) AND

TITLE-ABS-KEY ( {strategic purpose} ) AND PUBYEAR > 1999 AND

TITLE-ABS-KEY ( "purpose*" AND "sustainable value creation*" ) AND

6. Proceso de recopilación de datos

7. Proceso de evaluación del sesgo de los estudios

4 JBI es un líder mundial reconocido en atención médica basada en evidencia

Registros o citas identificados Registros o citas eliminados antes del

Registros o citas identificadas a partir de:

Registros o citas cribados Registros o citas excluidos**

Registros buscados para su Publicaciones no recuperadas Publicaciones buscadas para su

Registros evaluados para su Publicaciones evaluadas para decidir

Total de estudios incluidos

Cod Autores Título Fuente Año País Tipo de publicación

Tabla 6: Resultados de la pregunta 1

Autores Título Fuente Año País Tipo de publicación

Corporate purpose: Why it Otros: Estados Routledge Library

Elaboración propia, 2022

Autores Título Fuente Año País Tipo de publicación

5Nota del significado de cada pregunta del cuestionario cualitativo JBI

Fuente: (Checklist for Qualitative Research, 2006)

 El propósito estratégico es estable en el tiempo: El propósito estratégico brinda consistencia

4.2 Componentes del propósito estratégico

4.2.2 Declaración de misión y visión

 Modelo basado en accionistas:

 Modelo basado en stakeholders

Fuente: Gerry, 2010

Fuente: (Ruiz-Perez, Rey, Bastons, & Lleo, 2021)

5. Creación de valor sostenible

5.2 Condiciones para crear valor sostenible

5.2.1 Pensamiento sistémico:

5.2.2 Diseño del sistema

5.2.3 Innovación de sistemas

5.2.4 Modelos de negocio sostenibles

5.3 Drivers de sostenibilidad

Ilustración 4: Los drivers globales de sostenibilidad.

• Sociedad civil • Contaminación

Fuente: Hart & Milstein (2003)

El primer driver de sostenibilidad se relaciona con el aumento de la industrialización y su material

Fuente: Hart & Milstein (2003)

Se evalúa la actividad en cada uno de los cuatro cuadrantes

Evaluación de Se evalúa qué estrategia según el cuadrante trae beneficios

TITLE-ABS-KEY (“purpose" AND "sustainable value creation" ) AND

TITLE-ABS-KEY ( "purpose" AND "sustainable value creation" ) AND