2 - Manual de Planeamiento Operacional Conjunto

DN M 1457
Manual de
Planeamiento
Operacional Conjunto
de las Fuerzas
Armadas
Manual de
Planeamiento
Operacional Conjunto
de las Fuerzas
Armadas
i
Índice
Introducción .......................................................................................... v
Acrónimos ............................................................................................. 1
Capítulo I
Generalidades ....................................................................................... 2
Primera Sección
Niveles de Conducción de las Operaciones Militares ............................. 2
Segunda Sección
Funciones Operacionales ....................................................................... 4
Tercera Sección
El Entorno Operacional ......................................................................... 11
Cuarta Sección
El Planeamiento Operacional y su relación con las Operaciones
Conjuntas y Combinadas ...................................................................... 16
Quinta Sección
Proceso de Planeamiento Operacional ................................................. 17
Sexta Sección
Mandos Componentes de la Fuerza de Tarea Conjunta ....................... 20
Acrónimos ........................................................................................... 22
Capítulo II
Preparación de Inteligencia Conjunta del Entorno Operacional
(JIPOE) ............................................................................................... 23
Primera Sección
Generalidades del JIPOE ..................................................................... 23
Segunda Sección
El Proceso del JIPOE ........................................................................... 27
ii
Acrónimos ........................................................................................... 38
Capítulo III
Arte y Diseño Operacional ................................................................. 39
Primera Sección
Arte Operacional ................................................................................... 39
Segunda Sección
Intención del Comandante .................................................................... 41
Tercera Sección
Elementos del Diseño Operacional ....................................................... 42
Cuarta Sección
Metodología de Diseño Operacional ..................................................... 60
Acrónimos ........................................................................................... 72
Capítulo IV
Pasos del Proceso de Planeamiento Operacional ........................... 73
Primera Sección
Iniciación del Proceso de Planeamiento Operacional ........................... 73
Segunda Sección
Análisis de la Misión ............................................................................. 77
Tercera Sección
Desarrollo de los Cursos de Acción COAs ............................................ 86
Cuarta Sección
Análisis de los COAs ............................................................................ 95
Quinta Sección
Comparación de los COAs ................................................................. 103
Sexta Sección
Decisión del Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC) ..................... 111
iii
Séptima Sección
Elaboración de Planes y Órdenes....................................................... 114
Capítulo V
Funciones del JFC y del Estado Mayor ........................................... 122
Primera Sección
Generalidades .................................................................................... 122
Segunda Sección
Función del Comandante de la Fuerza Conjunta ................................ 123
Tercera Sección
Funciones Generales del Estado Mayor en el OPP ............................ 124
Cuarta Sección
Funciones Específicas de los Integrantes del Estado Mayor .............. 125
Anexos .............................................................................................. 131
Anexo "A"
Formato del JIPOE ............................................................................ 131
Anexo “B”
Matriz de Análisis de Riesgo ........................................................... 138
Anexo "C"
Formato de Análisis de la Misión .................................................... 140
Anexo "D"
Formato de Prueba de Validez ......................................................... 142
Anexo "E"
Desarrollo de los Cursos de Acción................................................ 143
Anexo “F”
Ejemplo de Matriz de Sincronización .............................................. 145
Anexo "G"
Matriz de Apoyo ................................................................................ 146
iv
Anexo "H"
Formato de Concepto de la Operación (CONOPS)......................... 147
Anexo "I"
Formato de la Orden General de Operaciones ................................. 150
Anexo “J”
Explicación del Formato del Plan u Orden de Operaciones .......... 152
Anexo “K”
Ejemplo de los Niveles de la Guerra ............................................... 163
Anexo “L”
Las Formas de la Maniobra Operacional ........................................ 164
Referencias Bibliográficas ............................................................... 166

v
Introducción
El presente manual corresponde a un esfuerzo entre la

Secretaría de la Defensa Nacional (SEDENA) y la Secretaría de
Marina (SEMAR), para fortalecer la interoperabilidad de sus
componentes, mejorar la coordinación de sus mandos, la cooperación
de sus integrantes y finalmente realizar ejercicios de adiestramiento
conjuntos, así como de operaciones conjuntas, si las necesidades
nacionales lo requieren.
Por lo anterior y a los acuerdos alcanzados en las juntas de

Estados Mayores SEDENA-SEMAR, el 30 de septiembre de 2016, se
consideró conveniente actualizar y unificar la doctrina de
planeamiento en las fuerzas armadas, acorde a la tendencia mundial
de incluir el nivel operacional dentro de los niveles de la conducción
de las operaciones militares, para responder a los retos actuales y a
los que en un futuro próximo se presenten a los integrantes de
nuestras fuerzas castrenses, al participar en ejercicios, actividades y
operaciones multinacionales.
Como resultado de lo anterior, se elaboró el presente Manual que

se describe el Proceso de Planeamiento Operacional, el cual es un
proceso de toma de decisiones que es empleado por la Secretaría de
Marina y por fuerzas armadas de otros países, principalmente por
aquellas que pertenecen a la Organización del Tratado del Atlántico
Norte (OTAN).
En este texto se dan a conocer conceptos que en la actualidad

han sido incorporados a las doctrinas militares de diversos países,
por mencionar alguno el de “Arte Operacional”, así como su
relevancia; ya que su estudio nos permite visualizar, cómo hoy en día,
las fuerzas armadas de una gran mayoría de países enfrentan
diversos retos que van desde actividades de apoyo a la población civil
en casos de desastre y operaciones de paz, hasta conflictos armados
entre Estados.
vi
El manual va dirigido principalmente al personal militar

susceptible de participar en operaciones conjuntas o multinacionales,
para capacitarlos en el proceso de planeamiento operacional, en el
empleo de las herramientas que este sistema utiliza y en el dominio
de la terminología, a fin de que se integren adecuadamente y
coadyuven a proponer la mejor solución que proyecte el cumplimiento
de una misión de carácter operacional, así como materializar las
misiones generales establecidas en las Leyes Orgánicas de ambas
Secretarías.
Son precisamente estas herramientas que se emplean en el

planeamiento operacional el fundamento del cambio, pues facilitan la
toma de decisiones con base en un conocimiento completo y holístico
del entorno operacional de las fuerzas adversarias y de las fuerzas
propias, orientados al logro del estado final que se desea alcanzar.
Como consecuencia de esta inclusión de conceptos y

terminología básica del nivel operacional, el proceso de planeamiento
de operaciones militares para unidades de nivel corporación y
superiores sufrirá algunos cambios; sin embargo, quienes ya son
diestros en esta doctrina, encontrarán poca diferencia en el nuevo
proceso, permitiéndoles una rápida comprensión y compenetración;
y para aquellos que apenas comienzan a conocer sobre el mismo, se
les facilitará su aprendizaje, así como el empleo del Arte y Diseño
Operacional.
Se buscó que el manual incluyera los aspectos más relevantes

respecto a la teoría existente del nivel operacional, por lo que se
consultó bibliografía de diversos países y se tomó la experiencia de
algunas personas expertas en el tema, adaptando todos los
conocimientos para responder a las necesidades específicas de las
Fuerzas Armadas Mexicanas, las que sin duda representan un papel
fundamental dentro del Estado Mexicano, como instrumento
importante de poder nacional.
Finalmente se decidió utilizar los acrónimos en idioma inglés, a

fin de que el planificador se familiarice con ellos y sea capaz de
manejar el lenguaje operacional de las operaciones multinacionales,
al participar en éstas.
vii
Para una fácil lectura y comprensión del manual se recomienda

al lector que primero se familiarice con los acrónimos que se
presentan al inicio de cada capítulo, ya que los irá encontrando de
manera continua durante toda la lectura, lo que le permitirá avanzar
con mayor rapidez y comprensión de los nuevos conceptos vertidos
en este manual que está dividido en cinco capítulos.
En el Capítulo Primero, se abordan las Generalidades que

refieren el arte militar y los niveles de conducción de las operaciones,
el Planeamiento Operacional desde un punto de vista general, las
funciones operacionales, el Entorno Operacional y los Mandos
Componentes del nivel operacional.
En el Capítulo Segundo, se habla sobre la Preparación de

Inteligencia Conjunta del Entorno Operacional (JIPOE), misma
que fue incluida por ser indispensable para elaborar el Diseño
Operacional, así como para iniciar con el Proceso de Planeamiento,
alimentando de información al Estado Mayor durante todas las
etapas, por lo que es necesario un conocimiento general sobre ella.
El Capítulo Tercero, trata lo referente al Arte y Diseño

Operacional, así como los elementos que se consideran más
tangibles y relevantes, y que pueden tener mayor aplicación en las
actividades que realizan el Ejército, la Armada y la Fuerza Aérea.
El Capítulo Cuarto, se refiere a los Pasos del Proceso de

Planeamiento Operacional en detalle, se especifica en cada paso,
los insumos necesarios para iniciarlo, qué procesos se deben llevar a
cabo con estos insumos y qué resultados se obtendrán, los cuales
servirán para continuar con el siguiente paso.
Finalmente, el Capítulo Quinto define las Funciones del JFC y

del Estado Mayor Conjunto en el Proceso de Planeamiento
Operacional y otras funciones básicas.
Cabe hacer mención, que en la actualidad los avances

tecnológicos facilitan el conocimiento sobre nuevos métodos y
herramientas para el planeamiento, por lo cual, se invita al lector a
proponer las modificaciones necesarias para mejorar y enriquecer
esta obra, agradeciendo someter a consideración de la superioridad
los cambios necesarios.
viii
Considerando que esta publicación es perfectible, se invita a los

lectores que en caso de tener alguna recomendación de mejora, la
hagan llegar, ya sea a la S-5 (Planes Estratégicos) o a la S-6
(Educación y Doctrina Militares) del E.M.D.N., fundamentando sus
propuestas e incluyendo la (s) página (s) y el (los) párrafo (s), cuyo
cambio o adición se recomienda, indicar en cada caso, el fundamento
para realizarlos, con el fin de asegurar la mejor comprensión y
valoración.
1
Acrónimos
TÉRMINO DESCRIPCIÓN
AO Área de Operaciones (Area Of Operations)
AOA Área de Operaciones Anfibias (Amphibious Operations Area)
AOI Área de Interés (Area Of Interest)
ACC Mando Componente Aéreo (Air Component Command)
C2 Mando y Control (Command and Control)
COAs Cursos de Acción (Courses of Action)
CONOPS Concepto de la Operación (Concept of Operations)
Cursos de Acción Enemigos (Enemy Courses of Action -
ECOAs
ECOAs).
ECOGs Centros de Gravedad del Enemigo (Enemy Centers of Gravity)
FRAGORD Orden Fragmentaria (Fragmentary Order)
JFC Comandante de la Fuerza Conjunta (Joint Force Commander)
JIPOE
(Joint Intelligence Preparation of the Operational Environment)
JS Estado Mayor Conjunto (Joint Staff)
JTF Fuerza de Tarea Conjunta (Joint Task Force)
Mando Componente de Fuerzas Irregulares (Irregular Forces
IFCC
Component Command)
LCC Mando Componente Terrestre (Land Component Command)
LOEs Líneas de Esfuerzo (Line of Effor)
LOOs Líneas de Operaciones (Line of Operations)
MCC Mando Componente Marítimo (Maritime Component Command)
OA Área Operacional (Operational Area)
OE Entorno Operacional (Operational Environment)
Proceso de Planeamiento Operacional (Operational Planning
OPP
Process)
ROE Reglas de Enfrentamiento (Rules of Engagement)
Mando Componente de Fuerzas Especiales (Special Forces
SFCC
Component Command)
WARGAMING Juego de la Guerra (Wargaming)
2
Capítulo I
Generalidades
Primera Sección
Niveles de Conducción de las Operaciones Militares
1. Las operaciones militares se pueden conducir en tres

niveles: estratégico, operacional y táctico. El nivel estratégico es el
más alto, el más bajo es el nivel táctico, y en medio de éstos está el
nivel operacional.
A. Nivel estratégico.
Considerando que la estrategia de un Estado es

integral, se basa en la articulación de los intereses y objetivos
nacionales, políticas y compromisos, con el empleo de los
instrumentos del poder nacional (diplomático, informacional, militar y
económico), el nivel estratégico es el más alto nivel de conducción de
las operaciones.
En este nivel se encuentran los miembros del Consejo

de Seguridad Nacional con sus respectivos comités y estados
mayores.
Este nivel determina los objetivos nacionales que se

lograrán mediante el empleo del instrumento militar y la asignación de
los recursos necesarios para su cumplimiento.
B. Nivel operacional.
Vincula los niveles estratégico y táctico al articular las

actividades militares que desarrollan conjuntamente las fuerzas
armadas de tierra, mar y aire dentro de un área operacional,1 con el
propósito de alcanzar objetivos estratégicos.
1 Véase la patina 11, inciso “A” de este manual.

3
En tiempo de guerra este es el nivel que corresponde

a los mandos de teatro para la conducción de las operaciones de
guerra; sin embargo, en tiempo de paz corresponde a los mandos de
región, quienes pueden delegar ciertas responsabilidades
operacionales a sus mandos subordinados para la conducción de
operaciones militares diferentes a la guerra.
C. Nivel táctico.
Es el nivel de conducción de las operaciones militares

en donde se ejecutan objetivos tácticos, los cuales son asignados
como tareas a las unidades y su consecución permitirá alcanzar los
objetivos operacionales. La planeación y ejecución de las
operaciones se centran en la maniobra táctica, así como en ciertos
movimientos logísticos para apoyarla.
En este nivel se encuentran los mandos de las

unidades tácticas, usualmente subordinados a un mando operacional.
2. Los mencionados niveles no están exclusivamente

relacionados con un nivel particular de mando, tamaño de unidad, tipo
de fuerza o sus componentes, en la práctica desde una pequeña
unidad hasta una gran unidad superior, puede ser el componente de
un mando operacional, esto siempre estará en función de la situación
imperante (Ver figura Núm. 1).
Figura Núm. 1
Los Niveles de conducción de las Operaciones Militares
4
3. Asimismo, es importante indicar que las acciones militares

se pueden definir como estratégicas, operacionales o tácticas, no por
el hecho de realizarse dentro de los niveles mencionados, si no por
su contribución o efecto para alcanzar los objetivos de un nivel en
concreto; en otras palabras, una acción llevada a cabo en el nivel
táctico puede incidir en la consecución de un objetivo estratégico por
lo cual dicha acción se consideraría estratégica.
Segunda Sección
Funciones Operacionales
4. Las funciones operacionales son una serie de capacidades

y actividades de las fuerzas militares, que agrupadas permiten
integrar, sincronizar y dirigir los efectos de las operaciones en el
tiempo, espacio y propósito (Ver figura Núm. 2).2
Todo Comandante Operacional que opere

independientemente por un tiempo considerable debe asegurarse
que es capaz de proveerse las seis funciones operacionales.
5. Estas funciones son:
A. Mando y Control (C2).
B. Inteligencia.
C. Fuegos.
D. Maniobra.
E. Protección.
F. Logística.
2 AJP-3-0, Joint Operations, pág. III-22, USA, Agosto 2011.

5
Figura Núm. 2
Funciones Operacionales
6. Algunas de estas funciones como C2 aplican para todo tipo

de operaciones, otras, como fuegos, se emplean sólo cuando la
misión lo requiere; estas series de capacidades y actividades de las
fuerzas militares se complementan e integran conjuntamente, lo cual
es esencial para el cumplimento de la misión.
A. Mando y Control (C2).
a. Esta función engloba el ejercicio de la autoridad

y dirección por parte de la o el Comandante de la Fuerza Conjunta
(JFC) sobre sus fuerzas asignadas para cumplir una misión y
proporcionarles visión, experiencia, guía y dirección.3
b. La función del C2 se realiza mediante el

planeamiento, dirección, coordinación y control de las fuerzas
operacionales para el eficaz manejo de personal, equipo,
comunicaciones, instalaciones y procedimientos en el cumplimiento
de la misión.
c. El mando. Incluye la autoridad y la

responsabilidad del empleo adecuado de los recursos humanos y
materiales disponibles, así como su motivación y dirección para
cumplir la misión; el objetivo es tomar decisiones para ejecutar las
acciones con mayor rapidez y efectividad que el enemigo.
3 JP-3-0, Joint Operations, pág. III-2, USA, Agosto 2011.

6
d. Las actividades de mando más importantes son

la dirección, motivación y supervisión de las acciones realizadas por
todo el personal bajo la autoridad de quien se desempeñe como
Comandante.
e. El control. Éste es inherente al mando, consiste

en administrar y dirigir las fuerzas bajo la autoridad de la o el
Comandante, contribuye junto con el Estado Mayor Conjunto (EMC)
proporciona la libertad de acción, delega autoridad, dirige las
operaciones y sincroniza las acciones.4
f. Las actividades de control más importantes son:

establecer y mantener el enlace, el sistema de comunicaciones, las
medidas de control y coordinación, sistemas de reconocimiento y
vigilancia, informar sobre el ritmo de las operaciones, difusión de
información, identificación y administración de riesgos, actividades de
relaciones públicas, entre otras.
B. Inteligencia.
a. Entender el Entorno Operacional (OE) es

fundamental para las operaciones en el nivel operacional, esta
función apoya el entendimiento al proporcionar información integrada,
evaluada, analizada e interpretada, para que la o el Comandante
sepa qué está haciendo el enemigo, dónde lo está haciendo y qué
puede hacer en el futuro.
b. El insumo básico para esta función es la

(JIPOE), de la cual se obtienen los Centros de Gravedad del Enemigo
(ECOGs), capacidades, intenciones, Cursos de Acción Enemigos
(ECOAs) y la actividad que se encuentre realizando, y puede originar
una respuesta inmediata o la aceleración del Proceso de
Planeamiento.
4 AJP-3 (B), Allied Joint Doctrine for the Conduct of Operations, pág. 1-12, NATO, Marzo 2011.
7
C. Fuegos.
a. El empleo de los fuegos, es el uso de las armas

y otros sistemas para crear un efecto específico letal o no letal sobre
un objetivo, los fuegos normalmente producen efectos destructivos;
sin embargo, se deben considerar como fuegos no letales los ataques
electrónicos y de otros tipos que tienen como resultado la destrucción
física pero no la muerte de un ser humano, los que se referirán como
fuegos no letales.5
b. Al respecto, los fuegos letales son aquellos

producidos por la mayoría de las armas y sistemas de armas
conocidos que normalmente causan daño o la muerte a los seres
humanos.
c. Los fuegos no letales, son los que pueden

causar la destrucción física de instalaciones y equipo, o bien,
interrumpir la habilidad del adversario para actuar eficazmente y
siempre buscarán evitar causar daño o la muerte a los seres
humanos.
d. La función de fuego integra las siguientes

tareas:
i. Gestión de blancos, que es la selección y

priorización de los blancos a ser atacados.
ii. Proporcionar apoyo de fuegos, lo cual

debe ser coordinado entre todos los componentes de la fuerza.
iii. Defensa antiaérea y antimisil, para

proteger a las fuerzas y obtener superioridad aérea.
iv. Destruir o neutralizar las capacidades de

fuego enemigas, antes de que las emplee contra las fuerzas propias.
v. Conducir ataques estratégicos, contra

blancos enemigos ya sean políticos, económicos, militares u otros.
5 JP-3-0, Joint Operations, pág. III-22, USA, Agosto 2011.

8
vi. Conducir acciones de guerra electrónica

contra el enemigo.
vii. Evaluar el resultado del empleo de los

fuegos letales y no letales.
viii. Limitar los daños colaterales, evitar violar

las leyes de la guerra o las Reglas de Enfrentamiento (ROE) y tener
en cuenta la proporcionalidad.
e. Se debe hacer un amplio uso de las

capacidades no letales existentes, ya que éstas reducen los daños
colaterales, el riesgo a la población civil, el número de decesos
relacionados con el uso excesivo de la fuerza y de igual forma,
mantiene la buena voluntad de la población hacia las operaciones.
D. Maniobra.
a. La función de maniobra es un proceso donde el

poder de combate se concentra donde se pueden obtener efectos
decisivos sobre el enemigo, es la combinación del movimiento y
fuegos para alcanzar una posición de ventaja con respecto al
adversario, empleando la agilidad y versatilidad en los planes, en la
organización y en las operaciones.6
b. La o el Comandante de la Fuerza Conjunta

(JFC) debe emplear todas las fuerzas disponibles para auxiliar a las
fuerzas que maniobran para alcanzar una posición de ventaja;
combinar las operaciones navales, aéreas, espaciales o ciberespacio
y terrestres para lograrlo; algunas tareas dentro de esta función son:
i. Realizar despliegues, repliegues,

reagrupaciones o movimiento de las fuerzas.
ii. Maniobrar fuerzas conjuntas.
iii. Proporcionar movilidad a las fuerzas y

facilitar su movimiento a través del terreno y de obstáculos.
6 AJP-3 (B), Allied Joint Doctrine for the Conduct of Operations, pág, 1-14, NATO, Marzo 2011.
9
iv. Retrasar, detener o re-direccionar el

movimiento y maniobra del enemigo.
v. Controlar áreas dentro del Área

Operacional, para obtener la ventaja.
En el anexo “I” se explican las formas de la maniobra

operacional.
E. Protección.
Es la función de preservar mediante actividades y

medidas, el potencial de combate de la fuerza, implementando
acciones defensivas en las instalaciones y en la información, contra
cualquier ataque enemigo, así como por medio de medidas activas y
pasivas que hacen a las fuerzas e instalaciones difíciles de localizar
o destruir.7
Este concepto se aplica más allá de las propias

fuerzas, ya que se incluye a la población civil.
Las consideraciones de esta función afectan la

planificación llevada a cabo en todos los niveles de conducción de las
operaciones, las principales tareas son:
a. Proteger a la población civil.
b. Proteger las comunicaciones y la información.
c. Proporcionar seguridad física a la fuerza y a los

materiales.
d. Realizar medidas defensivas de propaganda y

engaño.
e. Proporcionar defensa contra agentes químicos,
biológicos, radiológicos y nucleares.
f. Proporcionar seguridad y protección a las
7 AJP-3Allied Joint Doctrine for Force Protection, pág. 1-1, NATO, Abril 2015.
10
fuerzas, instalaciones y rutas logísticas.
g. Establecer medidas para prevenir el fratricidio.
h. Establecer medidas efectivas de respuesta a

emergencias.
F. Logística.
La función de logística se encarga de prever y proveer

el apoyo logístico adecuado para mantener, y prolongar las
operaciones hasta el cumplimiento de la misión, incluye el retorno a
las instalaciones militares.
El objetivo del planeamiento logístico es desarrollar

un concepto de apoyo logístico, adecuado, viable y eficiente que
permita ejecutar las operaciones.
La función de logística, engloba las actividades

logísticas de abastecimiento, mantenimiento, evacuación de personal
y material, transporte, construcción y mano de obra, así como el
apoyo médico, financiero y legal, cuando proceda; y dependiendo el
tipo de operación también se debe considerar apoyo religioso; esta
función es afectada por consideraciones políticas, económicas y del
OE.
11
Tercera Sección
El Entorno Operacional
7. Existen diversos factores (geográficos, climatológicos,

informativos, entre otros) que se deben tener en cuenta cuando se
llevan a cabo Operaciones Conjuntas y que normalmente van más
allá de los límites del Área Operacional (OA) asignada al Comandante
de la Fuerza Conjunta (JFC).
8. El Entorno Operacional (OE), en el cual pueden llevarse a

cabo operaciones, es la combinación de condiciones, circunstancias
e influencias que afectan el empleo de capacidades e influye en las
decisiones del JFC.8
9. El OE abarca áreas físicas, factores físicos (de los ámbitos

de aire, tierra, mar y espacial o ciberespacio) y el ambiente
informativo fuera del OA designada. Forman parte también de este
entorno, los sistemas adversarios, amigos y neutrales que son
relevantes en una operación conjunta específica.
10. El comprender el OE ayudará al JFC a entender los

resultados de varias acciones amigas, adversarias y neutrales, así
como el impacto que esto ejerce en el cumplimiento del Estado Final
Deseado (Ver figura Núm. 3).
8 JP-3-0, Joint Operations, pág IV-1, USA, Agosto 2011.

12
Entorno Operacional (OE)
Áreas Físicas
Factores físicos
Área Operacional
(OA)
Ambiente Informacional
Figura Núm. 3
Entorno Operacional (OE)
A. Áreas físicas.
Las áreas físicas dentro del OE, incluyen el OA

asignada (que en algunas ocasiones, corresponde a los límites de un
Teatro de Operaciones), el Área de Operaciones (AO), donde las o
los Comandantes de los componentes de la Fuerza de Tarea
Conjunta (JTF) realizarán sus operaciones y las Áreas de Influencia
e Interés (AOI) correspondientes, mismas que se describirán más
adelante; la designación de área de influencia e interés ayudan a la o
el Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC) y a su Estado Mayor
Conjunto a ordenar sus ideas durante la planificación y la ejecución.9
a. Área Operacional (OA). Término general que

abarca un concepto descriptivo del área geográfica en la que se llevan
a cabo las operaciones militares. El JFC asigna a cada mando de
componente su respectiva área de operaciones, dentro del OA; sin
embargo, estos pueden solicitar una ampliación si lo consideran
conveniente para efectos de mejor coordinación y evitar acciones
encontradas entre las fuerzas que componen la Fuerza Conjunta.
Para operaciones limitadas en alcance y tiempo,
9 AJP- 3 (B), Allied Joint Doctrine for the Conduct of Operations, pág. 1-23, NATO, Marzo 2011.
13
el JFC puede designar AOs dentro de su OA en las que por ejemplo

llevará a cabo sus operaciones una Fuerza de Tarea Específica
Conjunta, o áreas para operaciones especiales conjuntas, áreas de
seguridad y Áreas de Operaciones Anfibias (AOA), entre otras.
b. Área de Operaciones (AO). Un área de tierra,

mar o espacio aéreo, definida para las o los Comandantes de cada
componente o de quien se desempeñe como Comandante
subordinado, en donde realizarán operaciones militares para lograr
una misión específica.
Las AOs usualmente no abarcan toda el OA de

la o el Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC), pero deben ser lo
suficientemente grandes para que las o los Comandantes de
componentes alcancen sus misiones y protejan sus fuerzas.
c. Área de influencia. Es un área geográfica en la

que el JFC puede influir directamente en las operaciones con
maniobras o capacidades de fuego, normalmente bajo el mando y
control de la o el Comandante superior o de un JFC adyacente.
El área de influencia regularmente rodea e

incluye el OA asignada. La extensión de un área de influencia de
quien ejerza el mando subordinado es un factor que la o el
Comandante superior tiene en cuenta al definir el OA subordinada.
Comprender el área de influencia ayuda al JFC

y a su Estado Mayor a planear los apoyos que podrían obtenerse
fuera de su OA para la operación actual, así como emplear las
capacidades de fuerzas amigas.
d. Área de interés (AOI). Es un área que va más

allá del área de influencia y que contiene fuerzas y/u otros factores
que podrían poner en peligro el cumplimiento de una misión amiga.
En las operaciones de combate, las AOI,

normalmente se extienden hasta el territorio enemigo para alcanzar
los objetivos de las operaciones propias o de fuerzas amigas.
Esta área servirá para concentrar el apoyo de

14
inteligencia y monitorear al enemigo u otras actividades fuera del OA

que pueden afectar las operaciones actuales y futuras.
B. Factores físicos.
a. El JFC y su Estado Mayor Conjunto deben tomar

en cuenta los factores físicos correspondientes a las operaciones de
los ámbitos aéreo, terrestre, marítimo, espacial y ciberespacio (Ver
figura Núm. 4).
b. Estos factores, incluyen el terreno (también las

zonas urbanas), el clima, la topografía, la hidrología, el espectro
electromagnético y las condiciones del medio ambiente del OA.10
Entorno Operacional
(OE)
Áreas de Operaciones
Área Operacional Área de Influencia

Área de Interés
Figura Núm. 4
Visualización de las áreas físicas del Entorno Operacional
c. Las distancias entre las unidades subordinadas

y de apoyo, su despliegue en el OA, el empleo de éstas, y otras
capacidades conjuntas, así como la ubicación de bases aéreas,
puertos y otra infraestructura de apoyo, las fuerzas y capacidades
tanto amigas como adversarias; además, de la combinación de estos
factores, afectan en gran parte el Diseño Operacional y el apoyo de
las operaciones conjuntas.
C. Ambiente informacional.
10 JP-3-0, Joint Operations, pág IV-2, USA, Agosto 2011.

15
a. En la actualidad, el ambiente o entorno

informacional repercute en todas las actividades militares que se
realizan en los cinco ámbitos físicos y se define como: el conjunto de
individuos (incluye a quienes toman decisiones), organizaciones y
sistemas que recopilan, procesan, diseminan y actúan basándose en
la información.
b. Las fuentes donde se obtiene y se maneja la

información, incluyen todos aquellos datos obtenidos por las agencias
y las personas que se dedican al procesamiento de la información y
de la comunicación, así como el uso de las herramientas para dicho
proceso.
c. El ambiente informacional es donde los seres

humanos y los sistemas tecnológicos del manejo de la información y
la comunicación observan, orientan, deciden y actúan basándose en
la información; por lo tanto se trata del ambiente o entorno principal
en la toma de decisiones. La o el Comandante de la Fuerza Conjunta
(JFC) se aprovecha de las posibilidades que ofrecen las capacidades
de cada fuerza armada con respecto al enlace material e intelectual,
para integrarlas a una red única de información militar.
d. Dicho ambiente, deberá adecuarse a un sistema

de enlace militar en el que los integrantes de una Fuerza Conjunta se
encuentren completamente interconectados, sus procesos
relacionados y con personal debidamente capacitado para recolectar,
procesar, almacenar, diseminar y administrar la información, a fin de
contar con ésta, en el momento oportuno. Las tres dimensiones del
ambiente informativo son la física, informativa y la cognitiva.
e. Para lograr un entendimiento más profundo

sobre el Entorno Operacional (OE), se recomienda leer el Capítulo
Segundo La Preparación de Inteligencia Conjunta del Entorno
Operacional (JIPOE).
16
Cuarta Sección
El Planeamiento Operacional y su relación con las Operaciones

Conjuntas y Combinadas
11. La concepción de las grandes unidades superiores

desplegadas en forma permanente para efectuar operaciones
militares en grandes porciones del terreno, tal y como se realizaron
durante la Segunda Guerra Mundial, ha quedado en desuso.
Actualmente los países requieren de unas fuerzas armadas ágiles,
flexibles y polivalentes, altamente efectivas para desarrollar una
amplia gama de actividades, además de las operaciones militares
conocidas como tradicionales; como pudieran ser las de apoyo a la
población civil en casos de desastre y específicamente en el caso de
las Fuerzas Armadas Mexicanas las operaciones en apoyo de las
autoridades civiles.
12. Las operaciones conjuntas son la solución para enfrentar

los retos actuales, al aumentar las ventajas de una acción coordinada
y reducir al mínimo las desventajas de las acciones unilaterales de
cada fuerza armada; para realizar este tipo de operaciones, es
necesario vincular la concepción estratégica con las acciones tácticas
efectuadas por cada componente de una fuerza que lleva a cabo
operaciones conjuntas. Esta vinculación es el nivel operacional.
13. La finalidad del planeamiento operacional es diseñar,

conducir y sostener operaciones militares conjuntas o combinadas,
para permitir a la o el Comandante y su Estado Mayor Conjunto, con
base en su experiencia y al problema que enfrenta, diseñar un
enfoque operacional y transformarlo en un plan; permitiendo vincular
las acciones realizadas a nivel táctico por cada componente (Ejército,
Armada y Fuerza Aérea u otros) de una fuerza conjunta, para
alcanzar objetivos operacionales, que en esencia contribuirán
decisivamente al logro de los objetivos estratégicos.
17
Quinta Sección
Proceso de Planeamiento Operacional
14. Es una metodología que permite, a la o el Comandante la

toma de decisiones para solucionar un problema determinado; le
ayuda a quien ocupe el mando y a su Estado Mayor Conjunto a
analizar los efectos del área operacional o teatro de operaciones y
elaborar opciones que le permitan un marco coherente para apoyar
sus decisiones.
15. El Proceso de Planeamiento Operacional (OPP) tiene

como finalidad, permitir a quien asuma el mando la toma de
decisiones basadas en información confiable; realizar un esfuerzo de
planeamiento concurrente y coordinado entre su Estado Mayor
Conjunto y las unidades subordinadas, para determinar la misión y la
intención que guíen la elaboración de Cursos de Acción (ECOAs)
factibles, permitiendo al mando tomar la mejor decisión (Ver figura
Núm. 5).
Figura Núm. 5
Proceso de Planeamiento Operacional (OPP)
18
16. Los pasos del OPP, son los siguientes:
A. Paso 1, Iniciación.
a. En este paso se inicia el OPP, se recaba la

información necesaria para desarrollar la Preparación de Inteligencia
Conjunta del Entorno Operacional (JIPOE), con el objeto de que quien
ocupe el mando y su Estado Mayor Conjunto obtengan un
conocimiento general del Entorno Operacional (OE) y puedan
continuar con los siguientes pasos del proceso.
b. Este paso también incluye el desarrollo del

Diseño Operacional que permitirá al Estado Mayor Conjunto
determinar los objetivos operacionales del teatro o Fuerza de Tarea
Conjunta (JTF) y las precondiciones necesarias para lograrlos
mediante las Líneas de Operaciones (LOOs) y las Líneas de Esfuerzo
(LOEs).
B. Paso 2, Análisis de la misión.
Este paso es esencial en el proceso, ya que además

de analizar la guía e instrucciones provenientes del escalón superior,
se determina el propósito de la operación y las tareas esenciales
necesarias para lograrlo; asimismo, se define la intención del JFC en
congruencia con la misión del teatro o JTF.
C. Paso 3, Desarrollo de los Cursos de Acción (COAs).
En este paso se elaboran opciones (COAs) que

permitan al JFC cumplir con la misión e intención establecidas. En el
nivel operacional cada COA elaborado debe cumplir con las
condiciones y precondiciones del Diseño Operacional.
D. Paso 4, Análisis de los COAs.
En este paso analizamos, mediante una técnica de

juego de guerra cada COA con referencia a los Cursos de Acción
Enemigos (ECOAs) el más probable y el más peligroso, así como al
OE. Lo que permite identificar debilidades, carencias y riesgos de
cada COA, para que el JFC pueda anticiparse a las acciones del
adversario.
19
E. Paso 5, Comparación de los COAs.
En este paso se comparan los COAs entre sí para

determinar cuál es el más adecuado para dar cumplimiento a la
misión con base en los parámetros establecidos por quien asuma el
mando, considerando como factores básicos de comparación:
sencillez, sorpresa, mando y control, inteligencia, maniobra, fuegos,
logística, protección de la fuerza, riesgo a la fuerza y riesgo a la misión
y otros que la o el Comandante establezca.
F. Paso 6, Decisión.
En este paso, se realiza una junta con quien ejerce el

mando, donde se le presentan los resultados de la comparación de
los COAs, para que éste tome su decisión, la cual se convertirá en el
Concepto de la Operación (CONOPS). El Estado Mayor Conjunto
(EMC) también recomienda a la o el Comandante el COA que
presenta mayores posibilidades de éxito, lo que dará al JFC los
elementos de juicio necesarios para fundamentar su decisión.
G. Paso 7, Elaboración de planes y órdenes.
a. Para finalizar el proceso, el Estado Mayor

Conjunto elabora los planes y/u órdenes fundamentados en la
decisión de la o el Comandante, la misión, la intención y el CONOPS.
b. En este paso también se considera la entrega

sistemática del plan u orden a aquellos encargados de ejecutar la
operación, una junta de confirmación y, si el tiempo lo permite, llevar
a cabo un Ensayo del Concepto.
c. Es importante recordar que los planes y órdenes

son los medios principales a través de los cuales quien se desempeña
como Comandante expresa su decisión, intención y concepto.
17. Durante todo el proceso, el JIPOE se está actualizando a

efecto de reestimar cualquier cambio con base en los cambios de la
información proveniente del OE.
20
18. Asimismo, el OPP es continuo, es decir, que cuando

finaliza la entrega de los planes y órdenes a los escalones
subordinados, el Estado Mayor Conjunto continúa la evaluación
operacional y planificando las ramas o secuelas que resulten durante
el desarrollo de la operación, mediante Órdenes Fragmentarias
(FRAGORD).
19. El Arte Operacional y el OPP, se complementan durante

todo el proceso de planeamiento y continúan durante la ejecución de
la operación, el OPP evoluciona continuamente, pero siempre será
en esencia, un método que funciona como una herramienta para
facilitar la toma de decisiones.
Sexta Sección
Mandos Componentes de la Fuerza de Tarea Conjunta
20. Mando Componente es aquel que está directamente

subordinado a la o el Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC).
Representa a la fuerza armada o especialidad a la cual

pertenece (Ejército, Armada, Fuerza Aérea, Operaciones Especiales,
entre otros), por lo que siempre existirán dos o más mandos
componentes dentro de una Fuerza Conjunta, que pueden actuar
desde Cuarteles Generales fijos o desplegados, eso dependerá de
las características y requerimientos de las operaciones proyectadas.
21. Quienes asuman los mandos componentes planifican y

ejecutan operaciones militares en el nivel táctico y proporcionan
personal experto y asesoramiento específico respecto a su Fuerza
Armada o especialidad al JFC y a su Estado Mayor Conjunto.
22. Se pueden presentar diversas estructuras de organización

respecto a quienes asuman los Mandos Componentes, en algunas el
JFC es a la vez quien asumirá la titularidad de uno de los Mandos
Componentes, en otras por el tipo de operaciones que se
desarrollarán se incorpora como Mando Componente quien se
desempeñe como Comandante de una unidad especialista en algún
tipo de operaciones.
21
Como ejemplo y para efectos de este manual a

continuación se presenta una estructura de Mandos Componentes
para una Fuerza Conjunta (Ver figura Núm. 6).
JFC
EMC
M.C. de
M.C. de Fuerzas
M.C. Terrestre M.C. Aéreo M.C. Marítimo Operaciones
Irregulares
(LCC) (ACC) (MCC) Especiales
(IFCC)
(SFCC)
Leyenda:
• JFC = Comandante de la Fuerza Conjunta.
• LCC = Mando Componente Terrestre.
• ACC = Mando Componente Aéreo.
• MCC = Mando Componente Marítimo.
• SFCC = Mando Componente de Operaciones Especiales.
• IFCC = Mando Componente de Fuerzas Irregulares.
Figura Núm. 6
Estructura de Mandos Componentes
22
Acrónimos
Aérea, Infraestructura, Capacidades, Organizaciones, Población y
AICOPE
Eventos
AO Área de Operaciones (Area Of Operations)
AOA Área de Operaciones Anfibias (Amphibious Operatios Area).
AOI Áreas de interés (Area of interes)
Sistema de Comunicación e Información (Comunication Information
CIS
System)
COG Centro de Gravedad (Center of Gravity)
C2S Sistema de Mando y Control (Control and Command System)
DRARR Defender, Retirar, Atacar, Reforzar, Retardar
ECOA Cursos de Acción Enemigos
ECOGs Centro de Gravedad del Enemigo (Enemy Center of Gravity)
Requerimiento de Información de Fuerzas Amigas (Force Friends
FFIR
Information Request)
Preparación de Inteligencia del Espacio de Batalla (Intelligence
IPB
Preparation of the Battlespace)
Preparación de Inteligencia Conjunta del Entorno Operacional (Joint
JIPOE
Intelligence Preparation of the Operational Environment).
JS Estado Mayor Conjunto(Joint Staff)
JTF Fuerza de Tarea Conjunta (Joint Task Force)
J-2 Sección Segunda
Cálculo Combinado de Obstáculos (Combined Calculation of
MCOO
Obstacles)
METOC Condiciones Meteorológicas (Meteorological Conditions)
LOCs Líneas de Comunicación
OE Entorno Operacional (Operational Environment)
OPP Proceso de Planeamiento Operacional (Operational Planning Process)
Requerimiento de Información de Prioridad (Priority Information
PIR
Request)
Sistemas Político, Militar, Económico, Social, Información, e
PMESII
Infraestructura
PR Solicitud de Producción (Production Information).
RFI Solicitud de Información (Request Friend Information).
SAHTS Seguridad, Academias, Hospitales, Transporte y Servicios
UAV Vehículo Aéreo no Tripulado (Unmanned Aerial Vehicle)
23
Capítulo II

(JIPOE)
Primera Sección
Generalidades del JIPOE
23. La Preparación de Inteligencia Conjunta del Entorno

Operacional (JIPOE), es el proceso en el cual se analiza al adversario
y otros aspectos relevantes del Entorno Operacional (OE) e identifica
los posibles Cursos de Acción Enemigos (ECOAs) y proporciona
información vital para el Proceso de Planeamiento Operacional
(OPP), la ejecución de las operaciones, así como para la evaluación
de las mismas.11
24. El JIPOE se define como un proceso analítico y continuo

de los ámbitos físicos (tierra, aire, mar y espacio), del entorno de la
información (físico, información y cognitivo), de los Sistemas Político,
Militar, Económico, Social, Información, e Infraestructura (PMESII), y
de todos aquellos aspectos del OE (que ejercen directa o
indirectamente alguna influencia), que analizados en su conjunto, se
obtiene inteligencia de gran valor (Ver figura Núm. 7).
11 JP-201.3, Joint Intelligence Preparation of the Operational Enviroment, pág I-1, USA, Junio 2009
24
Figura Núm. 7
Análisis Global del Entorno Operacional
25. El titular de la Sección Segunda (J-2) es el responsable de

coordinar y supervisar la elaboración del JIPOE y de verificar que
contenga todos los aspectos relevantes del OE, misma que ayudará
al JFC y a su Estado Mayor Conjunto (JS) a comprenderlo, pues es
donde van a realizar las operaciones, a identificar los ECOGs, a
evaluar las acciones amigas y del enemigo y a determinar los ECOAs.
Sin embargo, el principal objetivo del JIPOE es el de proporcionar
inteligencia que ayude al JFC a determinar la intención del adversario,
el ECOA más probable de adopción y el ECOA más peligroso.
26. El JIPOE debe ser coordinado, sincronizado e integrado

con la preparación de Inteligencia del Espacio de Batalla (IPB) de los
componentes que integran la Fuerza Conjunta y otras agencias de
inteligencia, con el objeto de obtener desde todos los ámbitos y
perspectivas la información adecuada del OE (Ver figura Núm. 8).12
12 JP-201.3, Joint Intelligence Preparation of the Operaional Enviroment, pág I-4, USA, Junio 2009
25
Sistemas y
GEOINT
subsistemas Preparación del Entorno
(PMESII) (Hidrografía, Oceanografía, etc.).
Perspectiva de JIPOE Perspectiva

Sistemas Geoespacial
Componentes de la
Fuerza Conjunta
IPB
Tierra, Mar, Aire, Espacio.
Leyenda
GEOINT Inteligencia Geoespacial.
IPB Preparación de Inteligencia del Campo de Batalla.
PMESII Político, Militar, Económico, Social, Información e Infraestructura.
Figura Núm. 8
Integración de perspectivas
27. El JIPOE se apoya en cada una de las actividades del ciclo

de la información. Con esto, el JIPOE obtiene y proporciona
información y suposiciones del adversario y demás aspectos del OE
que ayudará al JFC y su JS a:
A. Identificar los Requerimientos de Identificación de

Prioridad (PIRS).
B. Proporcionar las bases para confrontar los Cursos de

Acción (COAs) con los Cursos de Acción Enemigos (ECOAs)
mediante el Juego de la Guerra.
C. Mejorar los requerimientos de información.
D. Facilitar el análisis de los ECOAs y las áreas de

interés en las cuales el adversario puede llevar a cabo sus
operaciones, así como prever el tiempo en que pueden realizarlos.
E. Tener información actualizada del adversario en todo

momento.
26
F. Proporcionar las bases para la elaboración de la

estimación de la información de la Sección Segunda y la difusión de
la información a todos los organismos involucrados.
G. Mantener a la Sección Segunda continuamente

evaluando la información del JIPOE, que sea veraz, que cuente con
valor militar, y que esta información realmente contribuya al
cumplimiento de la misión (Ver figura Núm. 9).
JIPOE
1. Definir el OE.
I. Misión
2. Describir el impacto del OE.

- Perspectiva geoespacial.
- Perspectiva de sistemas. II. Características del área de
- Describir el impacto del OE. operaciones.
3. Evaluar al adversario.
- Crear modelos del adversario. III. Situación del enemigo.
- Determinar su situación actual.
- Identificar su capacidades
- Identificar ECOGs.
IV. Posibilidades del enemigo.
4. Determinar los ECOAs.

- Identificar el objetivo y estado final del adversario V. Análisis de las posibilidades del
enemigo.
- Identificar ECOAs.
- Evaluar y priorizar cada ECOA.
- Detallar cada ECOA.
VI. conclusiones.
Figura Núm. 9
Pasos del JIPOE con relación a la estimación de información
28. Normalmente la o el Comandante de la Fuerza Conjunta

(JFC) designa personal específico para elaborar el JIPOE de la
Fuerza Conjunta, se toma como base la información del escalón
superior.
Este equipo es dirigido por el Jefe de la Sección Segunda,

representantes de las Secciones del Estado Mayor, personal de
inteligencia, de comunicaciones, apoyos por el fuego, meteorólogos,
representantes de las fuerzas armadas que componen la Fuerza
Conjunta, de logística, asuntos civiles, de operaciones especiales y
demás representantes que se consideren necesarios, dependiendo
de la misión a realizar (defensa, protección civil, enfermedades
pandémicas, etcétera) (Ver figura Núm. 10).
27
J
-2
Figura Núm. 10
Equipo de trabajo del JIPOE
Segunda Sección
El Proceso del JIPOE
29. Generalidades. El propósito de hacer la Preparación de

Inteligencia del Área Operacional Conjunta (JIPOE), no es hacer al
usuario un experto en JIPOE, más bien la intención es inducir al
Oficial de Estado Mayor planificador (J, N o S-2) hacia un aspecto
crítico del proceso de planeamiento que está en práctica, a través del
planeamiento y ejecución de una operación.
30. Todo planificador necesita una familiarización básica con el

proceso del JIPOE, a fin de convertirse en un usuario crítico de los
productos generados por la comunidad de inteligencia. Algunos
pasos en el JIPOE se conducen paralelamente con el análisis de la
misión y requieren del insumo de otros miembros del grupo de
planeamiento para una discusión más detallada de este proceso.
28
31. Si la o el Comandante ha ordenado al Estado Mayor

Conjunto (JS) usar metodologías de diseño para apoyar el desarrollo
del plan, éste realizará muchas de las funciones del JIPOE, es decir,
si el JS emplea el diseño para desarrollar el concepto operacional de
la o el Comandante, entonces el aumentará el esfuerzo de JIPOE.
32. Aunque las partes específicas de un proceso de JIPOE

varían dependiendo de la situación y fuerza involucrada, existe un
acuerdo general sobre los cuatro pasos básicos para su elaboración,
que son:
A. Definir el Área Operacional (OE).
B. Describir el impacto del entorno operacional.
C. Evaluar al adversario.
D. Determinar los Cursos de Acción (COAs) del

adversario Cursos de Acción Enemigos (ECOAs) y seleccionar el
más probable y el más peligroso (Ver figura Núm. 11).
Figura Núm. 11
Pasos del JIPOE
29
33. Paso uno, Definir el OE.
A. Este primer paso es un sondeo inicial de las

dimensiones geográficas y no geográficas del entorno operacional,
en consideración con la misión de la unidad y la intención de la o el
Comandante. Estas son usadas para delimitar el problema e
identificar áreas para su análisis a detalle.
B. El Área Operacional (OA) es el área total del teatro o

de la Fuerza de Tarea Conjunta (JTF) como un todo, la cual se divide
en Áreas de Operaciones (AO) para los Componentes de la JTF.
Además del análisis de la misión y guía de la o el Comandante
(siempre y cuando se disponga de ellas en esta fase de planeamiento
del JIPOE), hay generalmente tres etapas que deben ser
completadas:
a. Identificar las Áreas de Operaciones (AO) y

Áreas de Interés (AOI) de las fuerzas componentes.
i. Un Área de Operaciones (AO) se define en

latitud y longitud o se presenta en un mapa/carta para claridad y
referencia. El AO normalmente es asignado por el escalón superior.
La o el Comandante designado para la operación debe examinar lo
que normalmente dicho escalón le ha asignado y determina si encaja
a sus necesidades; si no, le solicita un ajuste en su AO.
ii. El Área de Interés (AOI) es el área

geográfica adyacente donde eventos políticos, militares, económicos
u otros tienen un efecto dentro de un determinado teatro, también se
puede extender a las áreas ocupadas por las fuerzas del adversario
que pueden poner en peligro el cumplimiento de nuestra misión.
iii. En términos prácticos, el área de interés

determina el máximo alcance de las actividades de recolección de
inteligencia para un mando geográfico combatiente; cualquier teatro
de guerra también conlleva las partes pertinentes del ciberespacio. El
AOI la determina la o el Comandante operacional basado en los
requerimientos y necesidades de la misión.
b. Determinar las características significantes del

30
Entorno Operacional. Esta fase del primer paso consiste en una

revisión inicial de los factores de espacio, tiempo y fuerzas, y su
interacción uno con otro.
i. Describir los aspectos políticos,

ideológicos, militares, económicos, de infraestructura y de
información, que influyen en el entorno operacional.
ii. Aspectos políticos, entre ellos la

estabilidad, la gobernabilidad, la representación, los grupos de
intereses políticos, la administración, la presencia del gobierno local /
aceptación.
iii. Aspectos militares, incluida la situación de

la seguridad y la estabilidad, las amenazas internas y externas, las
fuerzas armadas, las fuerzas de seguridad interna, las fuerzas
paramilitares y los grupos armados ilegales, las capacidades
estratégicas, armas de destrucción masiva, el suministro de armas y
logística.
iv. Aspectos económicos, incluidos los

recursos nacionales vitales y activos, la producción, el comercio
interior y exterior, la distribución de la riqueza, el consumo, la inflación
y la deuda, entre otros.
v. Aspectos sociales, como la justicia, el

imperio de la ley, los sistemas de apoyo social, la salud, la educación,
el bienestar, el desarrollo, la cohesión, el poder, los grupos de
influencia, las personas desplazadas y los refugiados.
vi. Aspectos de infraestructura, incluidos los

servicios públicos, energía, redes, medios de transporte, las
comunicaciones, la industria y los servicios públicos.
vii. Aspectos de información, incluyendo la

inteligencia, comunicaciones nacionales y medios de comunicación
masivos, actividades de información por parte de diferentes actores y
grupos sociales, así como su receptividad, susceptibilidad y
vulnerabilidad a los mensajes, Sistemas de Comunicación e
Información (CIS), Sistemas de Mando y Control (C2S).
31
c. Evaluar la información existente e identificar

prioridades y huecos de inteligencia.
i. En esta etapa el personal de inteligencia

revisa la información encontrada en varias bases de datos
automatizadas, sitios inter enlazados (la versión clasificada del
internet), y otras fuentes de inteligencia, tanto clasificada como no
clasificada, elevar solicitudes de información para apoyar el análisis a
detalle. Las solicitudes y requerimientos de inteligencia pueden tomar
la forma de:
ii. Requerimientos de Información de

Prioridad (PIR). Éstas son las prioridades de inteligencia de la o el
Comandante para la operación y direccionan todas las actividades de
inteligencia. Mientras la o el Comandante mantiene la autoridad y
responsabilidad para los PIRs, el Jefe de Sección de Inteligencia
normalmente desarrolla y propone PIRs para aprobación de la o el
Comandante.
iii. Solicitud de Información (RFI). Éste es un

término general que puede ser usado por personal de operaciones u
otro, quienes necesiten información de la Sección de Inteligencia u
otra organización de inteligencia, concerniente a aspectos de la
operación.
Las RFI están limitadas a aquellos que

interactúan con las capacidades e intenciones del adversario. Si la
información está disponible y lista, la RFI se contesta directamente.
Si la respuesta requiere trabajo analítico adicional, será necesaria
una “Solicitud de Producción” (PR).
iv. Solicitud de Producción (PR). Estas son

usadas para solicitar el desarrollo de nuevos estudios, reportes y
otros productos de inteligencia.
Por ejemplo: si la revisión inicial de la

inteligencia disponible revela que existe poca información de la
capacidad de operaciones de información del adversario, el J-2
debería enviar una PR al escalón superior, solicitando esta
información sea proporcionada en cierta fecha.
Si la información para contestar esta
32
solicitud no existe actualmente en la comunidad de inteligencia, debe

ser establecido un Requerimiento de Recolección.
v. Requerimiento de Recolección. Estos

pueden tomar muchas formas, dependiendo de la información
necesitada y los medios de recolección disponibles para obtenerla.
Por ejemplo: alguna información puede estar disponible a través del
envío de un recolector de inteligencia de escalones superiores como
un Vehículo Aéreo no Tripulado (UAV).
El administrador de recolección de la
Sección de Inteligencia procesa estos requerimientos y es su
obligación trabajar con los administradores de recolección de los
escalones superiores para determinar dónde y cómo obtener el
producto de inteligencia necesario.
34. Paso dos. Describir el impacto del OE.
El propósito de este paso es determinar cómo el entorno

operacional afecta a las operaciones, tanto amigas como del
adversario. Éste comienza con la identificación de las características
ambientales militarmente significantes de cada dimensión del entorno
operacional. Posteriormente, esos factores son analizados con el fin
de determinar sus efectos sobre las capacidades (potenciales) y los
Cursos de Acción (COAs) de ambos contendientes, este paso incluye
las siguientes etapas:
A. Analizar el factor espacio del entorno operacional. El

factor espacio conlleva el entorno físico de tierra, mar, espacio aéreo
(incluyendo el espacio exterior), clima y condiciones meteorológicas,
que influencian el empleo de las fuerzas de tierra, mar y aire.
También incluye el espacio humano, como elementos

del sistema político y naturaleza de su gobierno, tamaño y densidad
de población, actividad económica, tradiciones, cultura, ideologías,
religión, estructura social, y otras características que influyen en el
planeamiento, preparación y ejecución de la operación.
A menudo este factor es analizado en términos de

33
cinco consideraciones (METOC, AICOPE, MCOO, SAHTS y

Consideraciones Cívico culturales):
a. Condiciones Meteorológicas (METOC) y sus

efectos en las operaciones. Incluye clima estacional, condiciones
meteorológicas y de visibilidad, información astronómica, corrientes,
mareas y estado del mar.
b. Área, Infraestructura, Capacidades,

Organizaciones, Población y Eventos (AICOPE). Se analizan
incluyendo el espacio que abarca orografía, centros de población y
vías de comunicación entre éstos, su sistema ferroviario, puertos y
aeropuertos, playas de desembarco así como sus características y
capacidades.
c. Calco Combinado de Obstáculos Naturales y

Artificiales (MCOO), es conveniente graficar del área analizada, las
porciones que representen cual es terreno despejado, restrictivo o
severamente restrictivo y ubicar los corredores de movilidad.
d. Seguridad, Planteles Educativos, Hospitales,

Transporte y Servicios (SAHTS), de estas organizaciones se
determinan los siguientes aspectos: de Seguridad (estaciones de
policía); de Planteles Educativos (nivel medio y superior); de
Hospitales (de 1/o. a 4/o. nivel de atención médica); de Transporte
(estaciones) y de Servicios (drenaje, plantas de agua, estaciones
eléctricas, entre otros).
e. Consideraciones cívico-culturales. Se toman en

cuenta al analizar el tipo de población (por raza, religión y estrato
social) y los eventos que en el área puedan suscitarse.
B. Analizar el factor tiempo del entorno operacional. Este

análisis debe incluir los tiempos de preparación, ciclo de decisión,
despliegue/tránsito, de alerta e indicaciones, de reacción, de
reconstitución y periodo que requieran otros aspectos relevantes para
la operación. Éste elemento debe estudiarse tanto para las fuerzas
amigas como para el adversario, con base en la sucesión de hechos
que se establecerán durante el planeamiento, preparación, ejecución
y post ejecución de las operaciones para el cumplimiento de la misión.
C. Determinar los efectos del entorno operacional en las
34
capacidades y cursos de acción tanto propios como del adversario.

Mediante éste proceso se contesta el “entonces qué” de las
consideraciones del espacio y tiempo; así como, ¿Qué impacto
tendrá la interacción del espacio y tiempo sobre las opciones amigas
y del adversario?, conforme a la tabla Núm. 1.
Resuma los elementos clave del Factor Espacio: Geografía

militar (área, posición, distancias, uso de la tierra, entorno,
topografía, vegetación, hidrografía, oceanografía, clima y
condiciones meteorológicas), política, diplomacia, recursos
naturales, infraestructura marítima y su posición, economía,
agricultura, transportación, telecomunicaciones, cultura, ideología,
nacionalismo, sociología, ciencia y tecnología.
Resuma los elementos clave del Factor Tiempo: de
preparación, duración, alerta, del ciclo de decisión, de
planeamiento, duración de estaciones del año, mareas, de
movilización, de reacción, de despliegue y tránsito, de
concentración, de maniobra, de cumplimiento de la misión, ritmo
de avance, de refuerzo, de empleo de reservas, de/para generar
poder de combate, de redespliegue, de reconstitución de fuerza,
etc.
Tabla Núm. 1
Determinación de los efectos del entorno operacional
35. Paso Tres. Evaluar al adversario.
El tercer paso es identificar y evaluar a las fuerzas del

adversario, sus limitaciones, doctrina, Tácticas, Técnicas y
Procedimientos. En este paso, el analista desarrolla modelos que
muestren cómo el adversario opera normalmente, e identifica
capacidades a modo de determinar que ECOAs podría adoptar. Se
debe tener cuidado de no evaluar la doctrina y conceptos del
adversario tomando como base los propios.
En este paso el analista debe preguntarse ¿Qué tiene el

adversario?, ¿Dónde lo tiene? ¿Y qué lo tiene haciendo en este
periodo de tiempo? ¿Cuál es su Objetivo/propósito? ¿Cuál de sus
componentes es su Centro de Gravedad (COG)?
Lo anterior se determina en cuatro fases:

35
A. Identificar las capacidades de las fuerzas del

adversario, tanto en la dimensión aérea, como en las dimensiones
marítimas, terrestres y ciberespacio, determinando: ¿Qué tiene?
B. Determinar la situación actual del adversario. ¿Dónde

se ubica lo que tiene? ¿Y que lo está haciendo?
C. Identificar el Objetivo o propósito del adversario.
D. Determinar su COG (Estratégico y Operacional) y

factores críticos (Capacidades, Requerimientos y Vulnerabilidades).
Ejemplo de análisis del Centro de Gravedad (COG).
Objetivo/Propósito Enemigo:
Asegurar Líneas de Comunicación (LOCs) claves en apoyo a su

unidad matriz, a fin de evitar el ingreso enemigo por Playa Verde.
COG: La 3/a. Brigada Anfibia con Refuerzo de su flota naval.
Capacidades
Requerimientos Críticos Vulnerabilidades Críticas
Críticas
1.1 Medios de Artillería 1.1.1 Protección de Fuerza
1. Fuego Indirecto 1.2 Municiones 1.2.1 Logística/reabastecimiento
1.3 Observación 1.3.1 Observadores av./Libertad de mov.
2.1 Portaviones Ligero 2.1.1 Cubierta vuelo/aeronaves
2.2 Campo Aéreo 2.2.1 Pista/aeronaves
2. CAS
2.3 Municiones 2.3.1 Reabastecimiento /tanque de costa)
2.4 Comunicaciones 2.4.1 UHF/VHF
3.1.1 Protección de Fuerza
3. C2 3.1 Comunicaciones
3.1.2 Dependencia de UHF/VHF
4.1.1 Radares Terrestres
4.1 Alerta
4.1.2 Sistemas de Combate de los
4. Defensa AA Temp/Localización
Buques
4.2 Medios ADA 4.2.1 Protección de Fuerza
5. Sostenimiento
5.1 Logística 5.1.1 Libertad de mov/LOCs
Log.
6.1 Buques de Combate 6.1.1 Protección de Fuerza
6. Operaciones 6.2.1 Logística/reabastecimiento
6.2 Logística
ASuW /Tanquero costero)
6.3.1 Sistemas de Combate de los
6.3 Localización/escucha
Buques
36
36. Paso Cuatro. Determinar los Cursos de Acción Enemigos

(ECOAs).
a. Partiendo de que las opciones del adversario radican

en el acrónimo DRARR (Defender, Retirarse, Atacar, Reforzarse y
Retardar). Determinar los ECOAs del adversario, requiere que los
Planificadores piensen como el propio adversario. Desde esa
perspectiva, se requiere visualizar las acciones específicas, que
estén dentro de sus capacidades que requiere hacer el enemigo para
lograr su objetivo/propósito, y que tendrían un impacto en las
potenciales operaciones amigas.
b. No se puede determinar un ECOA basado solamente

en el conocimiento de las capacidades del adversario; sino que es
necesario determinar cuál es su objetivo y si es posible su misión.
c. Para desarrollar un ECOA, el planificador debe

preguntarse: ¿Puede hacerlo el adversario? ¿Con ello logra su
objetivo? ¿Si lo logra afecta el cumplimiento de nuestra misión?
d. Aunque un ECOA considere varias acciones, éste se

distingue por la intención principal, basado en una de sus opciones
del DRARR.
e. El planificador puede comenzar redactando las

opciones del adversario de la forma siguiente:
i. Para lograr su objetivo, el adversario podrá

defenderse mediante el uso de sus unidades en…
ii. Para lograr su objetivo, el adversario podrá

retirarse empleando sus componentes de la forma siguiente:…
iii. Para lograr su objetivo, el adversario podrá

atacar empleando a sus componentes de la forma siguiente.
iv. Para lograr su objetivo, el adversario podrá

reforzarse mediante, y
v. Para lograr su objetivo, el adversario podrá

emplear a sus componentes de la forma… para retardar a las fuerzas
37
amigas, en tanto…
vi. También podrá combinar una opción para lograr

otra, (Ej: Para lograr su objetivo, el adversario podrá defenderse para
ganar tiempo, en espera de reforzarse con…, y posteriormente
contra-atacar empleando a sus unidades de la forma siguiente:…).
f. Ningún ECOA debe desecharse o pasarse por alto, a

menos que sea imposible de llevarse a cabo. Después se analizan
todos, para determinar cuál es el más probable y cuál es el más
peligroso.
g. El más probable es aquel donde todos los indicios, de

acuerdo a la inteligencia que se tiene, la doctrina y las capacidades
del adversario, reflejan que es lo que hará. Mientras que el más
peligroso, es aquel que, aunque su probabilidad sea la más baja,
pone en peligro nuestra misión.
h. Tanto el ECOA más probable, como el más peligroso,

deben ser desarrollados a detalle por el planificador, a fin de que
durante el desarrollo de los COAs propios, se tome en cuenta cada
detalle.
i. Este paso final del JIPOE está diseñado para producir

como mínimo dos ECOAs, siendo el más probable el escenario mejor
estimado, mientras que el peor escenario sería el más peligroso.
j. Al momento de desarrollar un ECOA, el planificador

puede comenzar describiendo la organización y disposición del
adversario, y después como serán empleados sus componentes para
lograr su objetivo o propósito. Es conveniente hacerlo tanto en
narrativa como gráfico, empleando la simbología apropiada.
38
Acrónimos
CC Capacidad Crítica (Critical Capability)
COG Centro de Gravedad (Center Of Gravity)
CR Requerimiento Crítico (Critical Requirement)
CV Vulnerabilidad Crítica (Critical Vulnerability)
DP Punto de Decisión (Decision Point)
DP/DC Punto Decisivo/Condición Decisiva (Decisive Point/Decisive Condition)
ECOG Centro de Gravedad del Enemigo (Enemy Center Of Gravity)
EFM-FMS Estado Final Militar (Final Military Status)
ME Esfuerzo Principal (Main Effort)
LOE Las Líneas de Esfuerzo (lines of effort)
LOO Línea de Operaciones (Line of Operations)
Político, Militar, Económico, Social, Información, e Infraestructura
PMESII
(PMESII)
39
Capítulo III
Arte y Diseño Operacional
Primera Sección
Arte Operacional
37. El Arte Operacional es el empleo creativo de las fuerzas

militares para alcanzar un objetivo estratégico u operacional a través
del diseño, organización, conducción e integración de estrategias,
campañas, operaciones y batallas. 13
38. El Arte Operacional combinado con el Diseño Operacional,

construyen un puente entre el nivel estratégico y el táctico, que
permiten el empleo de todas las fuerzas disponibles para alcanzar los
objetivos estratégicos y operacionales.
Así, se puede decir que es el arte de emplear los elementos

del diseño, para desarrollar un Diseño Operacional, también llamado
“Estrategia Operacional o de Teatro”.
39. Le facilita a la o el Comandante de la Fuerza Conjunta

(JFC) y a su Estado Mayor (EM) la coordinación y el control de los
diversos elementos que actúan a nivel operacional, convirtiendo el
pensamiento creativo e innovador en acción práctica.
40. Se emplea para elaborar el Diseño Operacional, determinar

los objetivos operacionales, la forma de alcanzarlos y determinar las
fuerzas que se requieren.
41. La esencia del Arte Operacional es obtener la victoria en el

menor tiempo posible y con el menor empleo de recursos; así como
aplicar el poder de combate en lugares y momentos decisivos.
13 JP-3-0, Joint Operations, pág. II-3, USA, Agosto 2011.

40
42. En algunas naciones, al Diseño Operacional se le conoce

como “Estrategia de Teatro” y al Arte Operacional como “Estrategia
Operacional”, ya que a través de éste, se desarrollan productos que
permitirán describir cómo (formas) las fuerzas emplearán sus
capacidades (medios) para alcanzar el estado final deseado (fines),
asumiendo ciertos riesgos, planteándose y respondiendo a las
siguientes preguntas:
A. Fines.
a. ¿Cuál es el estado final deseado estratégico que

se debe alcanzar?
b. ¿Cómo se relaciona con el estado final deseado

operacional?
c. ¿Qué objetivos debemos alcanzar para cumplir el

estado final deseado operacional?
B. Formas.
¿Qué secuencia de acciones son más adecuadas para

alcanzar esos objetivos y el estado final deseado?
C. Medios.
¿Qué recursos se requieren para lograr esa secuencia

de acciones?
D. Riesgos.
¿Cuál es la probabilidad de errores o fallas en el

desarrollo de esas secuencias de acciones? (Ver figura Núm. 12).
41
Comprender el Visualizar la solución

problema
Conjugar: Fines
Experiencia Formas
Inteligencia Enfoque
Diseño Operacional
Creatividad Medios Operacional
Intuición
Educación Riesgos
Juicio
Figura Núm. 12
El Arte Operacional
Segunda Sección
Intención del Comandante
43. Es la descripción de quien se desempeñe como

Comandante respecto a todas las acciones que la fuerza debe
realizar para alcanzar el estado final deseado, está basado en el
conocimiento del Entorno Operacional (OE), en la comprensión del
problema al que se enfrenta y en los objetivos estratégicos planteados
por su escalón superior, fundamentándose en su experiencia y
conocimientos militares.
44. Usualmente la o el Comandante dará su intención en tres

partes:
A. Propósito, es lo que la o el Comandante vislumbra

como el: “a fin de que”, de toda la operación.
B. Estado final deseado, son las condiciones que deben

prevalecer al fin de la operación para dar por logrados los objetivos
estratégicos planteados por el escalón superior. Las condiciones del
estado final militar por sí mismas determinan los objetivos
operacionales por alcanzar.
42
C. Método, es la secuencia de acciones u operaciones

que la o el Comandante propone, en forma general, para lograr el
propósito y el estado final deseado (Ver figura Núm. 13).
45. Cuando la o el Comandante no da su intención en un

formato de propósito, método y estado final, el Estado Mayor
Conjunto (EMC) debe deducirlo y someterlo a su aprobación ya que
este será guía básica para iniciar el Diseño Operacional.
El Comandante basado en:
Conocimient Comprensión Conocimiento

del problema del estado Final
o de la
Deseado
situación
Fines
Intención del Formas
Comandante
Medios
Figura Núm. 13
La intención del Comandante
Tercera Sección
Elementos del Diseño Operacional
46. El Diseño Operacional clarifica la intención de la o el

Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC) para desarrollar un plan
detallado y ejecutable, basado en la comprensión del contexto político
y estratégico, así como en un efectivo encuadramiento del problema.
47. Es una metodología que permite conceptualizar en forma

gráfica un plan para una campaña u operación mayor, facilitando su
entendimiento y direccionando los esfuerzos para alcanzar el estado
final deseado.
43
48. El Diseño Operacional requiere del conocimiento por parte

del Estado Mayor Conjunto (EMC), de conceptos que intervienen en
su elaboración denominados “elementos del Diseño Operacional” que
son.14
A. Estado final deseado.
B. Objetivos.
C. Centro de gravedad (COG).
D. Factores críticos.
E. Puntos o condiciones decisivas (DP/DC).
F. Punto de decisión (DP).
G. Líneas de operaciones (LOO).
H. Efectos y acciones.
I. Fases.
J. Ramas y secuelas.
K. Esfuerzo principal (ME).
L. Punto Culminante.
M. Pausa operacional.
N. Criterio de éxito.
49. El Diseño Operacional es concurrente con el planeamiento,

se correlacionan y permiten elaborar la idea de la o el Comandante
de la Fuerza Conjunta (JFC) en forma gráfica.
14 AJP-1, Allied Joint Doctrine, pág. 5-9, NATO, Diciembre 2010.

44
50. Para elaborar el Diseño Operacional la mejor técnica es

abordar el proceso mediante una lluvia de ideas, debiendo refinarlo y
adoptarlo poco a poco, así como prever todas las acciones que se
realizaran durante la operación.
A. Estado final deseado.
a. Es a donde se quiere llegar y lo que se debe

alcanzar al final de la operación, representa las condiciones político-
militares que se han de dar en el Entorno Operacional (OE). El
conjunto de los objetivos estratégicos y operacionales deben facilitar
que se alcance el estado final deseado.15
b. Definir claramente las condiciones del estado final

deseado promueve la acción unificada, facilita la sincronización y
ayuda a clarificar el destino de las operaciones, asimismo puede
reducir los riesgos.
c. Se debe determinar un estado final deseado

estratégico y uno operacional; el estratégico lo proporciona el escalón
superior y el operacional lo determina el propio JFC.
d. El Estado Final Operacional se redacta

normalmente en pasado participio, a fin de que se pueda emplear
como adjetivo y como verbo, como si ya hubiese sido logrado.
B. Objetivos.
a. Son las metas amigas que sumadas contribuyen

decisivamente al estado final deseado.
b. Los objetivos, se alcanzan cuando se logran una

serie de puntos decisivos relacionados secuencialmente entre sí.
15 Joint Operational Warfare Theory and Practice, pág 1-46, Milan N. Vego, U.S. Naval War College, 2009.
45
C. Centro de gravedad (COG).16
Es la fuente de poder que proporciona a una fuerza, la

fortaleza física y moral, la libertad de acción o la voluntad para actuar.
El COG está siempre ligado al objetivo de la fuerza que se analiza.
Sus características son:
a. Existe en todos los niveles de las operaciones.
b. En el ámbito operacional y táctico normalmente es

físico.
c. Es una fuente de impulso.
d. Permite o mejora la libertad de acción.
e. Puede ser un punto donde exista mayor densidad

o concentración de fuerzas.
f. Puede ser de naturaleza transitoria.
g. Está relacionado con los objetivos.
h. Puede cambiar con el tiempo o entre fases.
i. Puede depender de los factores de tiempo y

espacio.
j. En el ámbito estratégico puede ser intangible.
i. En el nivel estratégico un Centro de Gravedad

(COG) puede ser la fuerza militar, una alianza, líderes políticos o
militares, un conjunto de capacidades críticas o la voluntad nacional,
puede ser tangible o intangible.
16 APP-6 Glossary of Terms and Definitions, pág. 2-C-3, NATO, 2014 y Joint Operational Warfare Theory
and Practice, pág. II-3, Milan N. Vego, U.S. Naval War College, 2009.
46
ii. En el nivel operacional el COG normalmente

es asociado con las capacidades militares (como un elemento
poderoso de las fuerzas armadas), pero puede incluir otras
capacidades en el Entorno Operacional (OE), y normalmente es físico
o tangible.
D. Factores críticos.17
Un COG se analiza dentro de un marco de tres

factores críticos que son: sus Capacidades Críticas (CCs), los
Requerimientos Críticos (CRs) de sus CCs, y las Vulnerabilidades
Críticas (CVs) que presentan los CRs.
a. Capacidad Crítica (CC).- Es de lo que depende el

Centro de Gravedad (COG).
Son aquellas consideradas como un factor

indispensable para que el COG funcione como tal y son esenciales
para el cumplimiento de los objetivos, básicamente es la habilidad de
hacer algo. Para definirlas se empleará una frase con un verbo
asociado con la capacidad.
En el nivel estratégico la CC usualmente es de

carácter diplomático, informacional, militar y económicas. En el nivel
operacional, están directamente relacionadas con las funciones
operacionales, mientras que en el nivel táctico puede ser un arma o
unidad específica.
b. Requerimiento Crítico (CR).- Es de lo que

dependen las capacidades críticas para ser efectivas.
Son aquellas condiciones, recursos o medios que

son esenciales para que las Capacidades Críticas (CCs) sean
operacionales y en caso de afectarse anularán o degradarán la CC.
c. Vulnerabilidad Crítica (CV). Es de los

Requerimientos Críticos (CRs) lo que podemos influenciar.
17 JP-5-0, Joint Operation Planing, pág. III-23, USA, Agosto 2011.

47
Son las vulnerabilidades a que son susceptibles

los CRs. Un Centro de Gravedad (COG) se ataca o se protege a
través de sus CVs.
El planificador puede utilizar tanto el método lineal

como el método constructivo para determinar el COG.
a. Método lineal: Se parte de deducir el objetivo que

persigue la fuerza analizada, después se determina cuál de sus
componentes es capaz de lograr por sí solo ese objetivo, ya
identificado el Centro de Gravedad (COG) se deducen sus
Capacidades Críticas (CCs), luego se determinan los
Requerimientos Críticos (CRs) de las CCs, y finalmente se identifican
las Vulnerabilidades Críticas (CVs) a que son susceptibles los CRs.
Este método sirve cuando el COG es único o está muy claro.
b. Método constructivo: Se enuncian todas las CCs,

de las cuales se deducen los CRs y se concluyen con las CVs,
posteriormente se agrupan todas las capacidades en torno a un COG.
Este método ayuda a determinar más claramente cuál es el COG,
pero requiere de un mayor tiempo.
E. Puntos Decisivos (DP/DC).18
a. Un lugar geográfico, un evento clave específico,

un factor crítico o una función que al ser ejercida, permite a la o el
Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC) obtener una ventaja
considerable sobre un adversario o contribuir materialmente para
lograr el éxito.
b. Un Punto o Condición Decisiva cuando se pone

en práctica le permite al JFC ganar una ventaja marcada sobre un
enemigo o contribuir materialmente para lograr el éxito (por ejemplo:
crear un efecto deseado, lograr un objetivo, entre otros). Las DP/DCs
pueden influenciar positivamente en el resultado de una acción.
c. Los DPs/DCs, en términos prácticos, están

orientados a atacar las CVs del adversario y proteger las propias.
18 AJPO-5-0, Joint Doctrine for Operational-level-planing, pág 2-33, NATO, Junio 2013.
48
d. En algunos casos, los eventos clave específicos

también pueden ser DPs/DCs, como el logro de la superioridad aérea
o marítima, el compromiso de la reserva del adversario o la apertura
de una ruta de abastecimiento durante las operaciones humanitarias
o ganar la confianza de una o un líder clave. En otros casos, las
DPs/DCs pueden tener un impacto sistemático más grande, cuando
se ponen en práctica, pueden afectar de manera considerable los
sistemas de información, financieros, económicos o sociales del
adversario.
e. Con frecuencia puede haber casos en donde la

potencia de combate de la o el Comandante de la Fuerza Conjunta
(JFC) y otras capacidades serán suficientes para afectar rápidamente
el Centro de Gravedad del Enemigo (ECOG) con una sola acción, a
esto se le llama “Aproximación directa”.
f. En otras situaciones, el JFC debe enfocar

selectivamente una serie de acciones en contra de las CVs del
adversario hasta que los efectos acumulados de éstas, lleven al éxito
de la misión, a esto se le llama “Aproximación indirecta”.
g. Aunque las operaciones pueden tener numerosas

DPs/DCs, sólo unos pocos verdaderamente tendrán significado
operacional o incluso significado estratégico relacionado con los
ECOGs o los propios COGs.
h. El arte de identificar las DPs/DCs es una parte

crítica del Diseño Operacional. Usualmente son las precondiciones o
acciones que el JFC debe lograr o llevar a cabo para proteger sus
propias CVs y atacar las del adversario.
i. Las DPs/DCs durante la elaboración del Diseño

Operacional se representan mediante un triángulo, el cual en el
interior lleva el número de que se trate.
49
F. Punto de decisión.19
a. Momento en el que el JFC tiene que tomar una

decisión, normalmente se establece cuando hay que cambiar de fase
o bien cuando se decide generar una rama o secuela de la operación.
b. Durante las operaciones, existen eventos que

quedan fuera del control de quien planifica, sin embargo, se tiene la
certeza de que ocurrirán sin importar qué tantas previsiones se tomen
para evitarlos, por lo que el JFC se verá en la necesidad de tomar
referida decisión en el momento en que ocurra el evento.
c. En la elaboración del Diseño Operacional, los

puntos de decisión se representan mediante una estrella de cinco
puntas, al interior llevan el número de Punto de Decisión (DP) que
corresponda.
G. Líneas de operación (LOO).
a. Es la dirección hacia donde se encaminarán las

acciones u operaciones, en la elaboración del Diseño Operacional
se representa normalmente mediante una flecha que une los
diversos Punto Decisivo/Coordinación Decisiva (DPs/DCs) y guían
secuencialmente hacia la consecución de un objetivo (Ver figura
Núm. 14).
b. Al establecer la o las LOOs se debe prever la

secuencia de las acciones, ya que si bien sería ideal realizar todas
las acciones a la vez, la falta de recursos nos forzará a secuenciar
cada una, sin embargo, siempre que sea posible se procurará actuar
simultáneamente en varias LOOs para conseguir la sinergia.
c. Puede haber una o varias LOOs, lo que

representa operaciones paralelas. Estas líneas deben ser dirigidas
directamente hacia el Centro de Gravedad del Enemigo (ECOG) y sus
vulnerabilidades para terminar en un objetivo determinado.20
19 JP-5-0, Joint Operation Planning, pág IV-36, USA, Agosto 2011.

20
Ibidem. p. III-27
50
Figura Núm. 14
Ejemplo de Línea de Operaciones y Condiciones Decisivas
H. Líneas de esfuerzo (LOE).
Es también una línea similar a las Líneas de

Operaciones (LOO), pero fuera de la influencia de la o el Comandante
de la Fuerza Conjunta (JFC) que coadyuva también al logro del
estado final deseado. Las Líneas de Esfuerzo (LOE) usualmente se
logran con otras capacidades diferentes a las militares.
I. Efectos y acciones.
a. Los efectos describen la conducta del sistema en

el Entorno Operacional (OE). Son las condiciones que se relacionan
con el logro de los Puntos Decisivos/Coordinaciones Decisivas
(DPs/DCs), y a su vez, son el resultado o la consecuencia de una
acción o tarea, conjunto de acciones u otro efecto, capaz de influir o
condicionar la consecución o no de una determinada DP/DC, la
evaluación de los efectos y acciones permite determinar el
cumplimiento de las DPs/DCs.
51
b. Las acciones son las tareas básicas e indivisibles

de carácter militar o no, que se le asignan a un mando componente,
unidad subordinada o a otros actores militares involucrados en una
operación, con el fin de crear un efecto deseado o imposibilitar uno
no deseado.21
c. La sinergia que debe existir entre efectos y

acciones permitirá la consecución de unos determinados DP/DC, por
lo cual se encuentran estrechamente vinculados, asimismo, permiten
clarificar la relación que existe entre las Puntos
Decisivos/Coordinaciones Decisivas (DPs/DCs), Línea de
Operaciones/Líneas de Esfuerzo (LOO/LOE), Centro de Gravedad
(COG), y objetivos.
d. Los efectos se dividen en deseados y no

deseados; los primeros también se puede considerar como una
condición que sirve de respaldo para lograr una DP/DC asociada,
mientras que un efecto no deseado podría inhibir el progreso hacia
una DP/DC.
e. Cuando se determinan los efectos, el Estado

Mayor Conjunto (EMC) debe considerar los probables efectos no
deseados que puedan surgir cuando las fuerzas realizan las
acciones, así como su impacto en la operación (Ver figura Núm. 15).
f. Asimismo, existen cuatro consideraciones para

establecer los efectos:
i. Primero, cada efecto deseado debe estar

vinculado directamente con una o más DPs/DCs.
ii. Segundo, el efecto debe ser medible.
iii. Tercero, en su concepción no se debe

especificar maneras ni medios para lograrlos y,
21 Manual del Proceso de Planeamiento Operativo, Tomo II, pág. 2-9, Escuela Superior de las Fuerzas
Armadas, España, Octubre 2013.
52
iv. Cuarto, el efecto debe poder distinguirse de

la DP/DC que apoya como condición para el éxito, evitando
considerarse como DP/DC o tarea subordinada.
Figura Núm. 15
Ejemplo de Efectos y Acciones
g. Establecidos los efectos y acciones dentro del

Diseño Operacional, se está en capacidad de visualizar un vínculo
entre estas acciones y sus respectivos efectos, de los efectos con las
DPs/DCs, de estas DCs y los COGs, de los COGs hacia los objetivos
y finalmente de los objetivos hacia el estado final deseado (Ver figura
Núm. 16).
Figura Núm. 16
Consecución del Estado Final Deseado
53
J. Fases.
a. Una fase es una franja temporal de una operación

que agrupa las acciones, efectos y Puntos Decisivos/Coordinaciones
Decisivas (DPs/DCs), de todas las Líneas de Operaciones/Líneas de
Esfuerzos (LOOs/LOEs).
b. Establecer fases permite agrupar efectos,

acciones, DPs/DCs, ramas y puntos de decisión en un periodo
determinado, el propósito principal es sincronizar e integrar
actividades relacionadas entre sí, así como obtener coordinación.
Son fácilmente identificables en el Diseño Operacional.22
c. En una campaña, cada fase puede representar

una sola operación o varias operaciones mayores, mientras que en
una operación mayor, una fase consiste normalmente de varias
operaciones subordinadas o una serie de actividades relacionadas.
d. Cada fase es distinta en tiempo, espacio y

propósito o actitud, debe recibir un nombre que la identifique y la
distinga de las otras. En los niveles conjunto y combinado las fases
típicas son: Fase 0 (Moldeo), Fase I (Disuasión), Fase II (Iniciativa),
Fase III (Dominio), Fase IV (Estabilidad), Fase V (Transición).
Todas y cada una de estas fases aún pueden subdividirse en etapas
para facilitar la sencillez de los planes.
e. A continuación, se explicará de manera breve y

concisa las acciones militares que usualmente se llevan a cabo en
dichas fases:
i. Fase 0 (Moldeo), en esta fase se llevan a

cabo acciones militares cotidianas y de rutina, que permitirán a la o el
Comandante de la Fuerza Conjunta (JTC), organizarse, moverse al
área operacional y facilitar el desarrollo de las siguientes fases.
ii. Fase I (Disuasión), la intención de esta fase

es obligar al adversario a tomar acciones favorables a las fuerzas
amigas, disuadiendo la acción indeseable del adversario.
22 JP-5-0, Joint Operation Planning, pág. III-38, USA, Agosto 2011.

54
iii. Fase II (Iniciativa), esta fase implica tomar la

iniciativa mediante las primeras acciones de la Fuerza de Tarea
Conjunta (JTF) enfocadas a reducir las capacidades del adversario.
La aplicación rápida de la potencia de combate conjunta puede ser
necesaria para retrasar, impedir o detener la agresión inicial del
adversario y negar sus objetivos.
iv. Fase III (Dominio), esta fase se enfoca en

llevar a cabo las acciones decisivas que conducirán a la derrota del
adversario; su éxito dependerá en la capacidad de la JTF para
dominar en tiempo y espacio.
v. Fase IV (Estabilidad), esta fase implica

asegurar lo ganado durante la fase previa, consolidando objetivos y
generando las condiciones que se habían trazado como objetivos
operacionales.
vi. Fase V (Transición), esta fase implica haber

generado las condiciones necesarias para que la ó el Comandante de
la Fuerza Conjunta (JFC) pueda solicitar a su escalón superior el
retiro de la Fuerza de Tarea Conjunta (JTF), ya sea total o
parcialmente, con la consecuente entrega del área operacional a las
autoridades correspondientes.
f. Durante el planeamiento, el JFC establece

condiciones o eventos para la transición de una fase a otra y planifica
las secuelas y operaciones derivadas para las posibles contingencias;
asimismo, ajusta las fases para aprovechar las oportunidades
presentadas por el adversario o la situación operacional, o para
reaccionar a condiciones imprevistas (Ver figura Núm. 17).
55
Figura Núm. 17
Ejemplo de Puntos de Decisión y Fases
K. Ramas y secuelas.
a. Una labor esencial para el Estado Mayor Conjunto

(EMC) es anticiparse a los sucesos que probablemente ocurrirán
durante las operaciones y determinar alternativas para asegurar
cumplir el objetivo; en cada actividad realizada por nuestras fuerzas
debe haber un plan alterno o de contingencia, para poner en
ejecución en caso de que el resultado de un efecto no sea el deseado,
a estos se les llama ramas y secuelas y están directamente
relacionadas con el establecimiento de las fases dentro de la
operación.
b. Ramas. Son opciones que se planean dentro de

una misma fase y permiten establecer un puente en caso de que un
Punto Decisivo/Coordinación Decisiva (DP/DC), no se alcance a lo
largo de una Línea de Operaciones LOO (Ver figura Núm. 18).23
23 AJP-5-0, Joint Doctrine for Operational-level planning, pág. 2-39, NATO, Junio 2013.
56
Figura Núm. 18
Ejemplos de Ramas
c. Secuelas. Una secuela es una opción de

continuidad prevista desde el inicio de cada fase, en función de los
resultados obtenidos de la fase anterior.24
i. Lo importante de las ramas y secuelas no es

la diferenciación entre ambas definiciones, si no mantener planes
alternativos o de contingencia para resolver los efectos no deseados
que surjan durante el proceso de planeamiento y girar órdenes
fragmentarias para modificar el plan u orden básico.
ii. Al ser las ramas y secuelas planes alternos o

de contingencia que se adoptaran en una situación determinada y
planificada de antemano, originan la toma de una decisión por parte
de la o el Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC) para su adopción
o no, por lo que en el Diseño Operacional, siempre existirá un punto
de decisión antes de una rama o secuela.
iii. Mediante ramas y/o secuelas, se garantiza

que cada Línea de Operaciones/Línea de Esfuerzos (LOO/LOE)
llegue a sus respectivos objetivos (Ver figura Núm. 19).
24 Ibídem.
57
Figura Núm. 19
Ejemplo de Secuelas
L. Esfuerzo principal.25
a. Al determinar las fases de la operación, el

propósito de cada una de éstas por sí sola, dictará cuál de los
componentes llevará el esfuerzo principal. El resto de los
componentes en orden secuencial serán esfuerzos de apoyo, o en su
caso de reserva.
b. El esfuerzo principal en cada fase se basa en el

propósito de la misma. Al asignar tareas a las fuerzas componentes,
aquella cuyas tareas contribuyan más directamente al propósito de la
fase, será el esfuerzo principal.
M. Punto culminante.26
a. Es un punto en el tiempo o en el espacio, en el

cual la operación ya no puede sostenerse o bien apoyarse, se debe
evitar que nuestras fuerzas alcancen este punto mediante una pausa
operacional.
58
b. En la ofensiva, es el punto en que el ataque no se

puede continuar y la fuerza debe considerar pasar a la defensiva o
hacer una pausa operacional, ya que en caso de continuar se arriesga
a un contraataque y a una derrota. La meta en el ataque es alcanzar
y asegurar el objetivo antes de llegar al punto culminante.
c. En la defensiva, se llega al punto culminante

cuando la fuerza no tiene la capacidad de contraatacar o de
defenderse exitosamente. La meta en la defensa es llevar al atacante
hasta este punto y después conducir una contra-ofensiva hasta que
el enemigo alcance nuevamente su punto culminante.
d. El punto culminante representa la pérdida de la

libertad de acción. La o el Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC)
y su Estado Mayor Conjunto (EMC) deben asegurar que el apoyo
logístico sea continuo y adecuado para apoyar las operaciones y
además que se tengan los recursos necesarios para el apoyo durante
toda la campaña.
N. Pausa operacional.27
a. Es un cese parcial o temporal de las acciones en

curso que tiene como objetivo regenerar la capacidad de combate
necesaria para retomar la acción y evitar así el punto culminante. El
JFC debe considerar que una pausa operacional lleva al riesgo
inherente de perder la iniciativa.
b. El JFC debe conducir operaciones de manera

agresiva para obtener y mantener la iniciativa. Sin embargo, es
posible que existan algunas circunstancias donde esto no sea factible
debido a limitaciones logísticas o deficiencias en las fuerzas.
c. Así pues, las pausas operacionales pueden

proporcionar una válvula de seguridad para evitar un potencial punto
culminante, mientras que el JFC retiene la iniciativa. Sin embargo, si
una pausa operacional se ejecuta correctamente en relación con el
propio punto culminante, el adversario no tendrá suficiente potencia
de combate para amenazar a la fuerza conjunta o ganar de nuevo la
iniciativa durante la pausa.
27 Ibídem.
59
d. Las pausas operacionales también son una

herramienta útil para obtener la sincronización adecuada entre el
apoyo logístico y las operaciones, generalmente se planifican para
regenerar la potencia de combate o aumentar el sostenimiento (apoyo
logístico) de las fuerzas para la siguiente fase, aunque esto dará
como resultado, una ampliación en la duración de la campaña.
e. Además, las pausas operacionales planificadas

adecuadamente asegurarán que quien asuma el mando tenga
suficientes fuerzas y apoyos para alcanzar los objetivos
operacionales.
Ñ. Criterio de éxito.
a. Para cada objetivo el JFC establece un criterio de

éxito que proporciona los requerimientos medibles y observables con
respecto a las condiciones esenciales o a los efectos que deben ser
creados.
b. La o el Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC)

y su Estado Mayor Conjunto (EMC) deben entender claramente el
estado final deseado y el criterio de éxito de una campaña, los cuales
a su vez han sido desarrollados y articulados en la misma dirección
de acuerdo a un determinado nivel político.
c. El JFC continuamente debe reevaluar las

condiciones operacionales para determinar si el estado final deseado
original y el criterio de éxito aún son válidos y alcanzables.
O. Tempo.
Significa mantener el ritmo de las operaciones; es

decir, rapidez del movimiento de la fuerza con un alto grado de
sincronización, para lograr fracturar el ciclo OODA (su capacidad de
Observar, Orientarse, Decidir y Actuar) del adversario.
60
Cuarta Sección
Metodología de Diseño Operacional
51. El Diseño Operacional, al igual que la Preparación de

Inteligencia Conjunta del Entorno Operacional (JIPOE), es una de las
partes del primer paso (Iniciación) del Proceso de Planeamiento
Operacional (OPP). Su desarrollo involucra tres actividades o etapas
principales:
52. Etapa I, Comprender el Entorno Operacional (OE).
A. Etapa II, Delimitar el problema.
B. Etapa III, Desarrollar el Enfoque Operacional.
53. A continuación se describen las actividades necesarias en

cada una de las tres etapas del desarrollo del Diseño Operacional:
A. Etapa I Comprender el Entorno Operacional.
a. La comprensión del OE incluye los objetivos

estratégicos que definan el papel que juegan las fuerzas armadas en
su consecución, la o el Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC) y
su Estado Mayor Conjunto (EMC) deben estar en condiciones de
entender el estado actual del OE e ir formándose una idea de cómo
se encontrará cuando finalicen las operaciones.
b. En esta etapa, juega un papel importante la

información que proporciona el JIPOE, de donde se extrae lo
necesario para comprenderlo adecuadamente. La información a
recabar será la necesaria para obtener una visión general del OE.
61
c. La técnica de Mapeo de Sistemas PMESII

(aspectos, actores o eventos Políticos, Militares, Económicos,
Sociales, Informacionales y de Infraestructura), es una excelente
herramienta para ayudar al JFC y su Estado Mayor Conjunto en el
entendimiento del entorno operacional, identificando y mapeando los
aspectos, eventos y actores de esta naturaleza, así como en las
relaciones entre estos sistemas, para determinar los nodos y enlaces
existentes (Ver figura Núm. 20).
Información
Social Infraestructura
Nodo Militar
Link
COG Económico
operacional
Debilidad
COG
estratégico
Politico Fortaleza
Figura Núm. 20
Perspectiva del PMESII
d. Metodología.
i. Sistema. Es una red, grupo o cadena

interconectado e interrelacionado ya sea funcional, físico o de
comportamiento, relacionado a un grupo que forma un todo unificado.
Para este análisis se identifican nodos y enlaces.
ii. Un nodo representa los elementos tangibles

que pueden ser blancos de ataque, tales como personas, lugares o
cosas.
iii. Los enlaces son las relaciones de funciones

o de comportamiento entre los nodos, tales como una orden o
supervisión de una o un Comandante subalterno, la relación de los
vehículos con los combustibles, la ideología que conecta una persona
propagandista con un grupo de terroristas. Esto ayuda a entender la
importancia relativa de cada nodo y su interacción entre ellos.
62
iv. Los nodos y los enlaces representan de

manera sencilla la complejidad de un mundo real y son muy útiles
para identificar los Centros de Gravedad del Enemigo (ECOGs) y
otros factores que la o el Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC)
al utilizarlos a su favor puede influenciar o cambiar el rumbo de una
operación.
v. Como ejemplo se presenta un sistema militar
del adversario en la cual se identifica a los radares como el nodo
principal, lo cual representa una Condición Decisiva (DC) a alcanzar
o destruir en este caso, y que al destruirlos se estaría en condiciones
de continuar con las operaciones (Ver figura Núm. 21).
Figura Núm. 21
Sistema militar de nodos y enlaces.
vi. Para identificar nodos de importancia, se

basa en una variedad de características desarrolladas en la
perspectiva geoespacial, y la comprensión de los objetivos
estratégicos, la misión, la intención de la o el Comandante, los
objetivos, las condiciones para alcanzar esos objetivos y las tareas.
vii. Como ejemplo de nodos de relevancia se

presentan las siguientes:
• Nodos políticos: Asesores, gobernantes,

titulares de alcaldías, grupos políticos de interés, altos funcionarios,
tribunales, entre otros.
63
• Nodos militares: Líderes, planes y

órdenes, titular de la Secretaría de la Defensa, Cuarteles Generales,
sistemas de defensa aérea, instalaciones para mantenimiento de
artillería, depósitos de municiones, terreno clave, entre otros.
• Nodos económicos: Bancos,

corporativos, instalaciones de embarque, almacenes comerciales,
entre otros.
• Nodos sociales: Grupos étnicos, clanes,

tribus, grupos religiosos, asociaciones, escuelas, centros culturales,
instalaciones de salud, entre otros.
• Nodos de infraestructura: Plantas

nucleares, presas hidroeléctricas, acueductos, aeropuertos,
instalaciones portuarias, entre otros.
• Nodos de información: Planes y órdenes,

periódicos, información de los ministerios, redes computacionales,
agencias de inteligencia, estaciones de radio, entre otros.
viii. La simple acción de elaborar el mapeo de

sistemas Políticos, Militares, Económicos, Sociales, Informacionales
y de Infraestructura (PMESII) orientará a la o el Comandante de la
Fuerza Conjunta (JFC) y su Estado Mayor Conjunto (ESTADO
MAYOR CONJUNTO ) en todo lo que está pasando en el Entorno
Operacional (OE). Se recomienda al planificador poner los enlaces
que representen relaciones de fricción en color rojo y las relaciones
de afinidad en color azul, así como aquellas donde no exista certeza
del tipo de relación, en línea punteada pero en el color que se asume
(Ver figura Núm. 22).
64
Figura Núm. 22
Ejemplo de Mapeo de sistemas PMESII
B. Etapa II Delimitar el problema.
El propósito de esta etapa es determinar el estado final

militar deseado y los objetivos operacionales de la Fuerza de Tarea
Conjunta (JTF) (Ver figura Núm. 23).
Esta etapa involucra cinco actividades principales:
a. Identificar las condiciones actuales.
b. Identificar los obstáculos.
c. Determinar cómo superar los obstáculos.
d. Revisar la dirección estratégica.
e. Establecer el estado final militar (los objetivos

operacionales).
65
Figura Núm. 23
Proceso de Delimitación del problema.
A continuación, se describe cada una de estas cinco

actividades:
a. Identificar las condiciones actuales. El propósito

de esta actividad de la delimitación del problema, es como su nombre
lo dice, enumerar todas las condiciones que están pasando en el OE
que de alguna manera influirán en la operación. Usualmente si se
revisa el mapeo del PMESII, ahí se pueden encontrar.
b. Identificar los Obstáculos. Al revisar el PMESII, el

planificador se dará cuenta qué fuerzas tendrá en oposición así como
otros obstáculos que significarán un reto para la JTF. Usualmente en
el PMESII los obstáculos y retos se identifican fácilmente mediante
enlaces en color rojo que representan fricción con la JTF. A los
principales obstáculos con capacidad de combatir, será necesario
determinar su COG.
c. Determinar cómo superar los obstáculos. Una

técnica útil para esta actividad es la lluvia de ideas, para determinar
opciones factibles, convenientes y aceptables de la forma de superar
cada obstáculo o reto.
66
d. Revisar y entender la Dirección Estratégica. Esta

actividad es conveniente hacerla para no perderse de lo que el nivel
estratégico quiere. La revisión del Estado Final Deseado o los
Objetivos Estratégicos establecidos por el nivel estratégico, ayudará
al planificador en la determinación del Estado Final Operacional.
e. Establecer el Estado Final Militar (EFM). El

Estado Mayor Conjunto, debe asegurarse de que su EFM contribuya
realmente al logro de los objetivos estratégicos. El EFM serán las
condiciones que debe generar la o el Comandante de la Fuerza de
Tarea Conjunta (JTF) para contribuir al logro de los objetivos
estratégicos dados por el nivel estratégico. Dichas condiciones serán
los objetivos operacionales de la JTF.
C. Etapa III, desarrollar el enfoque operacional.
Una vez que se tiene el Estado Final Militar (EFM)

deseado, se continua con ésta, que es la etapa final del Diseño
Operacional y su propósito es determinar las estrategias de la JTF o
teatro para lograr el EFM deseado.
Involucra los siguientes pasos:
a. Identificar y analizar los Centros de Gravedad del

Enemigo (ECOGs) y los Centros de Gravedad (COGs) (estratégico y
operacional).
b. Determinar, enumerar y agrupar puntos

decisivos/condiciones decisivas.
c. Desarrollar el enfoque operacional.
A continuación se describe cada una de estas

actividades:
i. Identificar y analizar los Centros de Gravedad

del Enemigo (ECOGs) y los Centros de Gravedad (COGs) estratégico
y operacional.
67
En esta actividad es conveniente comenzar

con el análisis de los COGs, estratégico y operacional, del adversario
(ECOGs), y después continuar con los propios (COGs).
Para determinar un ECOG/COG, es

necesario primero identificar o determinar el objetivo de la fuerza que
se analiza en el nivel de que se trate, su propósito, que persigue, sus
intenciones. Una vez determinado su objetivo, preguntarse ¿Cuál de
sus componentes tiene la capacidad de lograrlo por si solo?, la
respuesta es el COG/ECOG.
Es posible que se cometa el error de mal

identificar el COG/ECOG; para cerciorarse el Estado Mayor Conjunto
(ESTADO MAYOR CONJUNTO ) debe hacerse la siguiente pregunta
¿Si ese componente de la fuerza es neutralizado, todavía la fuerza es
capaz de lograr su objetivo? si la respuesta es sí es que fue mal
identificado el COG/ECOG, pero si la respuesta es no, seguramente
el COG/ECOG fue correctamente identificado.
Ya identificado el COG/ECOG, se
determinan sus factores críticos iniciando por sus Capacidades
Criticas (CCs). Usualmente, en el nivel estratégico, las CC de un
COG/ECOG estratégico son de carácter diplomático, informacional,
militar y económico.
Asimismo, usualmente las CC de un

COG/ECOG operacional son en relación a las funciones
operacionales; es decir, las CCs son de mando y control, de
inteligencia, de maniobra, de fuegos, de logística y de protección de
fuerza.
Posteriormente se determinan los

Requerimientos Críticos (CRs) de esas Capacidades Críticas (CCs).
Los CRs es lo que necesitan las CCs para ser operacionales, les son
absolutamente necesarios, por eso son críticos. Ejemplo: si una CC
del COG/ECOG es su habilidad de fuegos indirectos (Artillería de
Campaña), los CRs de esta CC serán su Artillería de Campaña,
municiones, observación avanzada, defensa antiaérea.
68
La parte final de este análisis del COG/ECOG

es determinar las Vulnerabilidades Críticas (CVs) de los CRs. Las
CVs son las carencias, debilidades o acciones a que son susceptibles
los CRs para dejar inoperantes la CCs del COG/ECOG. Ejemplo: Si
un CR de su CC de fuegos indirectos es la Defensa Antiaérea, si no
cuenta con ella, la CV será “Carencia de Defensa Antiaérea” (Ver
figura Núm. 24).
Figura Núm. 24
Matriz de Análisis de los COGs (Factores Críticos).
ii. Determinar, enumerar y agrupar los Puntos

Decisivos/Condiciones Decisivas (DPs/DCs).
Ésta actividad del desarrollo del enfoque

operacional conlleva analizar las CVs estratégicas y operacionales
del adversario y las propias, para posteriormente determinar en
consenso del Estado Mayor Conjunto , las acciones necesarias para
explotar las CVs del adversario y proteger las propias.
Dichas acciones son enumeradas, y deben

ser escritas en pasado participio como condiciones deseables, y
agrupadas por afinidad militar en colores, serán los DPs/DCs.
69
Adicionalmente a la determinación de los

Puntos Decisivos/Condiciones Decisivas (DPs/DCs) mediante la
explotación de las Vulnerabilidades Críticas (CVs) de adversario y
protección de la CVs propias, el Estado Mayor, revisa nuevamente el
Estado Final Militar (EFM) y a su vez otras acciones que serán
necesarias para lograr dicho EFM. Estas otras acciones, con el mismo
tratamiento, serán DPs/DCs (Ver figura Núm. 25).
Figura Núm. 25
Matriz para determinar DPs/DCs.
iii. Desarrollar el enfoque operacional.
La última actividad de la etapa de desarrollo

del enfoque operacional, es precisamente graficarlo. Esto involucra
pasar los DPs/DCs ha pasado participio y agruparlos por afinidad en
colores, para posteriormente convertir, los de un mismo color a una
Línea de Operaciones (LOO) o Línea de Esfuerzo (LOE) (Ver figura
Núm. 26).
70
Finalmente, cada LOO/LOE se grafica de

manera que estas lleven hacia los objetivos operacionales del Estado
Final Militar (EFM) y se fraccionan en tiempo y espacio para
determinar las fases que tendrá la operación, usualmente separadas
por puntos de decisión, incluyendo las ramas y secuelas que el
Estado Mayor Conjunto (ESTADO MAYOR CONJUNTO ) determine.
Figura Núm. 26
Condiciones decisivas/Puntos decisivos DPs/DCs, por color
De esta forma quedará el resultado final de la

metodología de Diseño Operacional, que será el enfoque operacional,
el cual servirá como base para generar los Cursos de Acción (COAs)
durante el paso tres del Proceso de Planeamiento Operacional
(OPP), donde los DPs/DCs contenidos en cada fase serán el
propósito de la misma (Ver figura Núm. 27).28
28 AJP-5-0, Joint Ooctrine For Operational-level planning, pág. 3-17, NATO, Junio 2013.
71
Figura Núm. 27
Ejemplos de Enfoque Operacional
72
Acrónimos
AR DESCRIPCIÓN
HVTs Blancos de Alto Valor (High Value Targets)
OPORD Orden de Operaciones (Operations Order)
WARNORD Orden Preparatoria (Warning Order)
OPLAN Plan de Operaciones (Operations Plan)
Procedimientos Sistemáticos de Operación (Standards
SOPs
Operating Procedures)
EMC Estado Mayor Conjunto (Joint Staff)
EFM Estado Final Militar (FMS)
EM Estado Mayor (EM)
breve Brief
Tácticas, Técnicas y Procedimientos (Tactics, Techniques and
TTPs
Procedures)
Requerimientos de Inteligencia Prioritarios (Priority Intelligence
PIR
Requirement)
Requerimientos de Información de las Fuerzas Amigas (Friendly
FFIR
Force Information Requirement)
Requerimientos Críticos de Información del Comandante
CCIRs
(Commander’s Critical Information Requirements)
73
Capítulo IV
Pasos del Proceso de Planeamiento Operacional
Primera Sección
Iniciación del Proceso de Planeamiento Operacional
54. El proceso de planeamiento operacional puede

considerarse él mismo en los tres niveles (táctico, operacional y
estratégico), ya que lo que los distingue entre cada nivel es el enfoque
que se le da (Ver figuras Núms. 28 y 29).
Figura Núm. 28
Proceso de Planeamiento Operacional
74
Insumos Proceso Resultados

JIPOE
-JIPOE.
Del escalón superior: 1. Elaboración del
JIPOE. -Enfoque operacional
Plan, orden o directiva. (objetivos, LOOs/LOEs).
2. Desarrollo del
Del JFC: Diseño Operacional. -JFC y EMC orientados
respecto al problema y lo
Intención inicial. que es necesario hacer.
Guía de planificación.
Figura Núm. 29
Enfoque Operacional
55. Por ejemplo, el nivel estratégico se enfoca en identificar los

intereses nacionales y determinar los objetivos nacionales para
diseñar las estrategias (diplomática, informacional, militar y
económica) que permitirán alcanzar dichos objetivos, y así proteger y
asegurar los intereses nacionales identificados. Esto permite dar a los
mandos operacionales, la guía estratégica (objetivos estratégicos)
que requieren para efectuar su propio planeamiento en el nivel
operacional.
56. En el nivel operacional, los objetivos estratégicos son

convertidos por los mandos operacionales en objetivos
operacionales, y mediante la aplicación del Arte y Diseño
Operacional, se definen las condiciones que se requieren para llegar
al Estado Final Militar (EFM) deseado en teatro u operación mayor. Y
en el nivel táctico, simplemente se dan tareas a las unidades tácticas,
lo cual permitirá alcanzar los objetivos operacionales.
57. Lo que militarmente es común en los tres niveles, es que

en todos se requiere desarrollar planes y es aquí donde el proceso de
planeamiento se aplica, en el nivel estratégico para desarrollar los
planes de guerra o planes estratégicos, en el nivel operacional para
desarrollar planes de campaña y planes de operaciones mayores, y
en el nivel táctico para desarrollar planes y órdenes de operaciones
tácticos.
75
58. Generalidades.
La iniciación, como los demás pasos del Proceso de

Planeamiento Operacional (OPP), requiere de ciertos insumos
necesarios para desarrollar el proceso, a fin de obtener los resultados.
Este paso permite a la o el Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC)
y al Estado Mayor Conjunto (EMC), comprender el problema al que
se enfrente al iniciar el proceso, el cual involucra la elaboración de la
(JIPOE) y el desarrollo del Diseño Operacional.
59. Insumos.
A. Del escalón superior.
Los insumos del escalón superior pueden venir como

una directiva, un Plan de Operaciones/Orden de Operaciones
(OPLAN/OPORD) o cualquier otro documento que tenga las
instrucciones básicas del escalón superior.
B. De la o el Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC).
En esta parte de la iniciación, el JFC una vez que

recibió el insumo de su escalón superior, basado en su experiencia,
conocimiento, creatividad e intuición, da al EMC su intención inicial y
su guía de planificación, que servirán de insumos para iniciar el OPP.
Puede ser que el JFC no dé su intención en tres partes (propósito,
método, y estado final), en cuyo caso es preferible grabar su
explicación, para analizarla y definir esas tres partes, y finalmente
pasárselo para su aprobación.
60. Proceso.
El proceso involucra para el EMC, las siguientes tareas:
A. Elaboración de JIPOE.
Esta actividad esta usualmente a cargo del personal

de inteligencia, el cual se enfoca a recopilar toda la información
disponible mediante la aplicación del ciclo de inteligencia y lo plasma
en un documento que contiene cuatro aspectos esenciales:
76
a. Definir el área operacional.
b. Describir los efectos del área operacional.
c. Evaluar al adversario.
d. Determinar los Cursos de Acción Enemigos

(ECOAs) más probable y más peligroso.
Anexo "A" Formato del JIPOE.
B. Desarrollo del Diseño Operacional.
El desarrollo del Diseño Operacional involucra tres

actividades principales o etapas que son:
a. Entender el entorno operacional.
b. Delimitar el problema.
c. Desarrollar el enfoque operacional.
61. Resultados.
Como resultados de este primer paso, tendremos a la o el

Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC) y su Estado Mayor
Conjunto (EMC) totalmente orientados respecto a lo que se van a
enfrentar, así como el resultado final del desarrollo del Diseño
Operacional, que es el enfoque operacional (Ver figuras Núms. 30 y
31).
77
Segunda Sección
Análisis de la Misión
Figura Núm. 30
Análisis de la misión
 Analizar los insumos.

 Entender la Guía e intención iniciales de
la o el comandante.
Del Escalón Sup.:  Analizar la misión e intención del escalón
Plan/Orden/Directiva superior.
Guía e Intención  Determinar el Propósito de la operación.  Enunciado de la Misión.
Intel / IPOE
 Analizar las tareas especificadas y  Intención de la o el
Estimaciones de
determinar las implícitas y esenciales. Comandante.
EMC.
 Identificar limitaciones (restricciones y  WARNORD
Del JFC:
obligaciones) impuestas.  Guía de la o el
 Analizar hechos y desarrollar supuestos Comandante para
Intención Inicial. Guía
de planeamiento. desarrollo de COA’s.
inicial de planificación
 Analizar fuerzas y medios disponibles e  CCIR’s
Del EMC: identificar COG y factores críticos.  Estimaciones del EMC
JIPOE.  Conducir evaluación inicial de riesgo. actualizadas
Diseño Operacional  Proponer CCIR’s.
Estimaciones EM  Desarrollar el enunciado de la misión y
iniciales. ajustes a la Intención de la o el
Comandante.
 Desarrollar la Orden Preparatoria
(WARNORD).
Figura Núm. 31
Procesos del análisis de la misión
78
62. Generalidades.
Es recomendable hacer el análisis de la misión una vez que

se tiene un panorama amplio de la situación y que se obtuvo la
Información de Inteligencia, la Preparación de Inteligencia Conjunta
del Entorno Operacional (JIPOE), así como por la elaboración del
Diseño Operacional; sin embargo puede haber ocasiones en que sólo
se tengan avances del JIPOE y todavía no se cuente con los
productos del diseño, en cuyo caso, para optimizar el tiempo
disponible, el Estado Mayor Conjunto (EMC) puede llevar a cabo el
análisis de la misión a efecto de contar con lo necesario para generar
una Orden Preparatoria (WARNORD) y emitirla a los escalones
subordinados para que vayan haciendo sus preparativos.
63. Insumos del análisis de la Misión.
Los insumos para iniciar el paso de análisis de la misión

vienen de tres fuentes:
A. Del escalón superior.
Este paso continúan vigentes los insumos dados a la

o el Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC) en el paso anterior. Se
pueden tener como insumos un plan, orden o directiva. Usualmente
el JFC es llamado y se le da la guía o intención, además de la
información de inteligencia disponible y, si se cuenta con ellas,
también las estimaciones de Estado Mayor (EM) del escalón superior.
B. De la o el Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC).
El EMC recibe de su propio Comandante su guía inicial

de planeamiento y su intención inicial. Es recomendable grabar a la o
el Comandante cuando proporcione al EMC estos insumos, ya que
muy probablemente no de la intención en propósito, método y estado
final deseado; sin embargo, esto será deducido por el propio EMC.
79
C. Del propio EMC.
En este paso el JIPOE y los productos de Diseño

Operacional, constituyen unos insumos muy importantes para guiar
al EMC. Las estimaciones de cada una de las secciones en su
respectiva área funcional, comienzan a tomar forma aquí.
64. Proceso.
El proceso del paso de análisis de la misión, involucra:
a. Analizar los insumos.
b. Entender la guía e intención inicial de la o el

Comandante. Esta es la guía que inicialmente da el JFC a su EMC,
manifestando su intención.
c. Analizar la misión e intención del escalón superior.
El planificador siempre debe tener en cuenta que una

misión se compone de seis preguntas básicas que son contestadas
en el orden siguiente: 1) ¿Cuándo?; 2) ¿Quién?;3) ¿Qué?; 4)
¿Dónde?; 5) ¿Para qué?; y 6) ¿A fin de qué?
d. Determinar el propósito de la operación.
Partiendo de la máxima “Las tareas del escalón

superior son el propósito de los escalones subordinados”; y
considerando que las tareas contestan las preguntas “qué” y “para
qué”, como el propósito de un escalón subordinado; usualmente se
localiza en la quinta pregunta “para qué” de la misión de su escalón
superior, y muy rara vez en el “qué” cuando el planificador ya ha
determinado el propósito, este contestará a la pregunta “a fin de qué”
de su propia misión
80
e. Analizar las tareas especificadas y determinar las

tareas implícitas y esenciales.
Toda misión se compone de tareas y propósitos, las

tareas son aquellas acciones físicas que deberá realizar una fuerza
para alcanzar un objetivo y los propósitos se refieren a la finalidad o
alcance de dicha acción.
El propósito siempre domina a las tareas, esto es

debido a que las tareas podrían sufrir algún cambio en el curso de la
operación, ya sea porque fueron ejecutadas o bien por el surgimiento
de una situación no prevista.
Sin embargo, el propósito deberá seguir siendo el

mismo si la misión original permanece sin cambios, es por ello que al
identificar las diferentes tareas se deberá agregar el ¿Por qué?
Para el cumplimiento exitoso de la misión se deben

identificar las diferentes tareas que desarrollarán la o el Comandante
de la Fuerza Conjunta (JFC) y su Estado Mayor Conjunto (EMC),
estas son las siguientes:
a. Especificadas. Son todas aquellas tareas que un

Comandante superior asigna a quien se desempeñe como mando
subordinado mediante una Orden de Operaciones (OPORD), Plan de
Operaciones (OPLAN) u Orden Preparatoria (WARNORD), u otra
directiva de planeamiento.
Son aquellas que el mando superior desea ver

cumplidas durante el desarrollo de la operación, debido al carácter
esencial de éstas para cumplir con una tarea explícita.
b. Implícitas. Son aquellas tareas adicionales y

deducidas por el JFC, las cuales tiene que ejecutar para cumplir con
una tarea explícita o esencial.
Se deducen del análisis de diversas fuentes de

información relacionadas al problema, inteligencia disponible o
incluso basada en la propia experiencia del JFC y de su EMC.
81
c. Esenciales. Son aquellas que la fuerza conjunta

deberá ejecutar satisfactoriamente para alcanzar el estado final
deseado.
Dependiendo del alcance y el propósito de la

operación, el JFC y su EMC definen estas tareas a partir del listado
de las tareas implícitas como de las especificadas.
f. Identificar limitaciones impuestas (restricciones y

obligatoriedades).
Limitaciones operacionales son acciones impuestas o

prohibidas por el escalón superior o establecidas en otros
ordenamientos como leyes o acuerdos nacionales o internacionales,
condiciones políticas, sociales, religiosas o culturales dentro del área
operacional asignada a la fuerza conjunta, que limita la libertad de
acción del JFC; se clasifican de la siguiente manera:
a. Imposiciones u obligatoriedades. Es una acción

específica a ser observada durante el cumplimiento de la misión, es
decir, son obligaciones.
b. Restricciones. Es una acción prohibida durante el

cumplimiento de una misión.
Muchas de las limitaciones operacionales serán

comúnmente expresadas como Reglas de Enfrentamientos (ROEs),
y deberán ser analizadas meticulosamente, ya que tienden a afectar
el desarrollo o la implementación de un Curso de Acción (COA).
Las limitaciones son impuestas por el escalón

superior, generalmente en su documento insumo, catalogándose en
restricciones e imposiciones/obligatoriedades. Las restricciones
usualmente se distinguen por la negación anteponiendo un “no”,
ejemplo: “No utilizar armas incendiarias”. Por otra parte, las
imposiciones/obligatoriedades se distinguen por la “afirmación”,
ejemplo: “Operar en conjunto con la policía local”.
82
g. Analizar hechos y desarrollar supuestos de

planeamiento.
Los supuestos se utilizan para llenar vacíos de

información y continuar con la planificación. Cuando se carece de
información que dé certeza de algo, ésta se asume o se supone, y
posteriormente esas suposiciones las convierte en Solicitudes de
Información (RFI) que son turnadas a las organizaciones de
inteligencia, a efecto de que el personal de inteligencia proporcione la
certeza que se requiere.
h. Analizar fuerzas y medios disponibles e identificar el

Centro de Gravedad (COG) y factores críticos.
Usualmente este paso se hace desde el desarrollo del

Diseño Operacional; sin embargo, una doble revisión siempre será
útil.
i. Conducir la evaluación inicial de riesgo.
Al evaluar el riesgo, el planificador se enfoca en el

Riesgo a la Fuerza y el Riesgo a la Misión.
j. Proponer los Requerimientos Críticos de Información

de la o el Comandante (CCIR’s).
Los CCIRs, son elementos de información que la o el

Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC) identifica como críticos
dentro del proceso de planeamiento para la toma de decisiones,
permiten enfocarse dentro del manejo de información y ayuda a
evaluar el ambiente operacional e identificar las Condiciones
Decisivas (DCs) durante el desarrollo de las operaciones.
Aunque los CCIRs pertenecen a la o el Comandante,

el Estado Mayor Conjunto (EMC) coadyuva al establecimiento de
estos requerimientos y elabora una lista de los CCIRs, la cual será
sometida a aprobación del JFC.
83
La pregunta clave para establecer un CCIRs es ¿Qué

necesita conocer el JFC y cuándo lo requiere? y será la premisa hacia
donde el EMC enfoque sus esfuerzos de información. Estos CCIRs
se dividen en dos categorías:
a. Requerimientos de inteligencia prioritarios (PIR),

los cuales se enfocan en información relacionada al enemigo o al
Entorno Operacional (OE) y se traducen en requerimientos o
peticiones de información, seguridad y reconocimiento.
b. Requerimientos de Información de las Fuerzas

Amigas (FFIR). Estos se concentran en información que el JFC debe
evaluar respecto a fuerzas amigas y las capacidades de éstas.
Aunque todos los miembros del EMC tienen la

posibilidad de proponer PIRs y FFIRs, el J-2 y el J-5 o quien haga
sus veces, tendrá plena responsabilidad de definir éstos y
proponerlos al JFC, los cuales con su aprobación se convierten en
CCIRs.
Ésta es información que la o el Comandante

requiere de sus escalones subordinados oportunamente. Un CCIR
usualmente está ligado a un punto de decisión. Ejemplos:
i. CCIR 1: Si el adversario ha llegado a la línea

fase amarilla.
ii. CCIR 2: Si el adversario comienza a retirarse

y hacia dónde.
Tal vez esta información si la proporcionan

oportunamente sus escalones subordinados, permitirá que la o el
Comandante decida emplear la reserva u otra acción.
k. Desarrollar el enunciado de la misión y ajustes a la

intención de la o el Comandante.
Se debe asegurar de que la misión conteste las seis

preguntas: Cuándo, Quién, Qué, Dónde, Para qué, y A fin de qué.
84
l. Evaluación del riesgo.
a. El riesgo es inherente en cualquier uso de la

fuerza o actividad militar; existen varios tipos de riesgos; sin embargo,
el riesgo que se discute (durante el planeamiento del JFC), se
focalizará al riesgo de la fuerza militar que dirige o el riesgo a la misión
que tiene asignada.
b. Por lo anterior, durante esta fase del

planeamiento el JFC y su EMC deberán realizar una evaluación inicial
del riesgo, a fin de identificar obstáculos o amenazas que pudiesen
tener un impacto, tanto en la fuerza como en la capacidad de cumplir
con la misión.
c. Una vez que fueron identificados estos obstáculos

o amenazas, se realiza una segunda evaluación, a fin de determinar
la probabilidad y severidad de pérdidas ligados con cada obstáculo
identificado y el nivel de riesgo o impacto en la fuerza o en el
cumplimiento de la misión.
d. Por último, una vez determinados los obstáculos

y amenazas, así como la probabilidad y severidad de éstos, la o el
Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC) y su Estado Mayor
Conjunto (EMC) definirán el nivel de riesgo que estos representan
para sus fuerzas y se catalogan como lo muestra la gráfica siguiente:
Probabilidad
Muy
Rarament poco
Severidad Frecuente Probable Ocasional
e probabl
e
Catastrófico E E A A M
Crítico E A A M B
Marginal A M M B B
Sin efecto M B B B B
i. Extremadamente alto: Grandes pérdidas de

fuerza y habilidad de cumplir la misión.
85
ii. Alto: Pérdidas considerables en la fuerza y en

las capacidades para cumplir la misión con base en los estándares
establecidos.
iii. Moderado: Disminuye la capacidad de

cumplir la misión con base en los estándares establecidos.
iv. Bajo: Poco o nulo impacto en el cumplimiento

de la misión.
Anexo "B" Matriz de Análisis de Riesgo.
m. Desarrollar la Orden Preparatoria (WARNORD).
Una vez que se tienen la misión y la intención propias,

éstas se plasman en un documento que es un adelanto de
información a las unidades subordinadas, para que comiencen sus
preparativos para la operación que viene.
65. Resultados.
Como resultados de este paso se obtienen: el enunciado

de la misión, la intención de la o el Comandante, la Orden
Preparatoria (WARNORD), la guía de la o el Comandante para
desarrollo de Cursos de Acción (COA’s), Requerimientos Críticos de
Información de la o el Comandante (CCIR’s) y estimaciones del
Estado Mayor Conjunto (EMC) actualizadas (Ver figuras Núms. 32 y
33).
Anexo “C” Formato del Análisis de la Misión.

86
Tercera Sección
Desarrollo de los Cursos de Acción COAs
Figura Núm. 32
Desarrollo de los cursos de acción

JIPOE
 Analizar el poder de combate
relativo.
 Determinar el ECOA más
Del Escalón Sup.: probable y ECOA más peligroso.
Plan/Orden/Directiva  Generar COAs (gráfico y  COAs aprobados
narrativa), que especifiquen tipo  Guía de la o el
Dela o el Comandante: de maniobra, fases, ME y SEs. Comandante para Juego
Misión e intención
 Validar los COAs (Conveniente, de Guerra.
WARNORD.
aceptable, factible, diferenciable  Evaluación de riesgo
Guía para el desarrollo de
y completo). refinada.
COAs.
 Refinar el análisis de riesgo de  Evaluación operacional
COAs. inicial.
Del EM/GC:
IPOE actualizado  Revisar las ROE.  Estimaciones del EMC
Estimaciones iniciales  Preparar el Brief de los COAs. actualizadas
Evaluación Inicial riesgo  Determinar el criterio de
evaluación operacional
 Determinar el criterio de análisis
y evaluación.
Figura Núm. 33
Procesos del desarrollo de los cursos de acción
87
66. Generalidades.
El desarrollo de los Cursos de Acción (COAs) es el paso

donde el Estado Mayor Conjunto (EMC) comienza a generar las
opciones que pueden llevar al cumplimiento de la misión y la
intención, así como al logro del estado final deseado.
En el nivel operacional, el producto final del Diseño

Operacional (el enfoque operacional) es la guía para el desarrollo de
los COAs; es decir, cada COA que se produzca debe contener las
fases consideradas en el enfoque, asimismo debe ser capaz de crear
los efectos que generen las condiciones previas Puntos
Decisivos/Condiciones Decisivas (DPs/DCs) establecidas en las
Líneas de Operaciones (LOOs) y Líneas de Esfuerzos (LOEs) del
diseño, para llevar a la derrota del Centro de Gravedad del Enemigo
(ECOG) y llegar al estado final deseado.
Cada COA que se genere debe hacerse tanto en gráfico

como en narrativa; asimismo, debe reunir cinco características
esenciales: conveniente, factible, aceptable, diferenciable y completo.
67. Insumos del paso de desarrollo de los Cursos de Acción

(COAs).
Durante este paso todavía es necesario considerar como

insumos los que provienen del escalón superior. Los resultados
obtenidos del análisis de la misión, ahora se convierten también en
insumos y sirven de guía para el desarrollo de los COAs.
A. Insumos del escalón superior.
En este paso todavía influye de forma considerable el

Plan/Orden/Directiva del escalón superior, que dio origen a la
operación.
B. Insumos de la o el Comandante.
a. La misión e intención determinadas en el paso

anterior, ahora son insumos para el desarrollo de COAs,
considerando que cada COA que se genere debe ser capaz de
cumplir la misión y la intención dela o el Comandante aprobadas.
88
b. El Estado Mayor Conjunto (EMC) considera la

Orden Preparatoria (WARNORD) resultante del paso anterior, como
insumo debido a que esta contiene la misión e intención aprobadas.
c. Otro insumo importante de la o el comandante es

su Guía para el desarrollo de COAs, puesto que ya tiene una visión
de los resultados que quiere al término de la operación
C. Insumos del EMC.
a. La Preparación de Inteligencia Conjunta del

Entorno Operacional (JIPOE). Debido a que la información de
inteligencia siempre es cambiante el JIPOE aunque es un documento
elaborado desde el inicio, siempre será necesario mantenerlo
actualizado. Al elaborar los COAs debe considerarse cualquier
cambio en la Información; ya sea relacionada con el adversario, con
el área operacional o con los efectos en ella, de las condiciones
meteorológicas y de visibilidad.
b. El enfoque operacional. Este producto final del

diseño, es un insumo importante para el desarrollo de COAs debido
a que cada COA generado a su vez debe orientarse a generar los
Puntos Decisivos/Condiciones Decisivas (DPs/DCs) establecidos en
cada Línea de Operaciones/Línea de Esfuerzo (LOO/LOE), y en las
fases contempladas en el diseño.
c. Las estimaciones iniciales que cada Jefatura de

Sección genere durante el proceso, también son consideradas como
insumo por cada uno de éstos.
d. La evaluación de riesgo. Desde que se inició el

proceso de planeamiento se hizo una evaluación inicial de riesgo.
Ésta también es considerada como insumo para el desarrollo de
COAs, a efecto de procurar reducirlo en cada COA generado.
68. Proceso de elaboración de los Cursos de Acción (COAs).
A. Analizar el poder de combate relativo.
Ésta acción es indispensable para sopesar los medios

de combate disponibles con respecto a los del adversario.
89
El EMC debe considerar el máximo empleo del

concepto “Armas Combinadas” a efecto de generar la sinergia
necesaria para derrotar el dispositivo del adversario.
B. Determinar el Curso de Acción Enemigo (ECOA) más

probable y ECOA más peligroso.
a. Independientemente de que durante la

elaboración del JIPOE se haya desarrollado esta actividad, durante
el desarrollo de los COAs es indispensable que sean revisados
nuevamente los ECOAs.
b. El EMC debe considerar que el ECOA más

probable es aquel que tiene la más alta posibilidad de ser llevado a
cabo por el adversario; sin embargo, el ECOA más peligroso, (aunque
existe menos posibilidad de ser adoptado por el adversario), sería la
opción que más pondría en riesgo tanto a la fuerza como a la misión.
c. Tanto el ECOA más probable como el más

peligroso, deben ser desarrollados en detalle por el EMC, a manera
que durante el desarrollo del COA se tenga un panorama amplio de
lo que el adversario usará.
C. Generar COAs (gráfico y narrativo), que especifiquen

tipo de maniobra, fases, Esfuerzo Principal (ME) y Esfuerzo de
Apoyos (SEs).
Ya teniendo los ECOAs, el EMC comienza el

desarrollo de sus COAs, considerando la guía que le dio la o el
Comandante.
D. Validar los COAs.
Esto significa hacerle un análisis de conveniencia,

viabilidad, factibilidad, aceptabilidad, diferenciabilidad y de
completud. El EMC debe realizar las pruebas de validez a cada uno
de los COAs elaborados, a fin de determinar su “validez”, con base
en dichas condiciones:
90
a. Conveniencia.
El COA debe cumplir con la misión y con la

intención de la o el Comandante.
b. Factibilidad.
El COA debe ser ejecutable en términos de

tiempo, recursos y espacio disponibles.
c. Aceptabilidad.
La ventaja que se espera obtener al ejecutar el

COA, debe justificar el costo de los recursos, bajas, daños colaterales
y opinión pública. Esta prueba es en gran parte subjetiva.
d. Diferenciable.
Cada Curso de Acción (COA) debe diferenciarse

sustancialmente de los otros, las diferencias pueden deberse al uso
de las reservas, a las diversas organizaciones de las unidades, al tipo
de operaciones (diurnas o nocturnas), o a un esquema opuesto de
maniobra. Este criterio es también subjetivo.
e. Completo.
Cada COA debe contener el detalle suficiente, el

nombre del COA, fases por separado; además, cada fase debe ser
numerada, tener el periodo de duración, incluir el propósito y asignar
tareas a los escalones subordinados especificando quién lleva el
esfuerzo principal (ME) y cuáles son esfuerzos de apoyo, así como
reserva.
Ver anexo “D” prueba de validez.
E. Refinar el análisis de riesgo de COAs. Esto se hace

con énfasis en el riesgo a la fuerza y a la misión.
91
F. Revisar las Reglas de Enfrentamiento (ROE).
Principalmente en el entorno conjuntos y combinados,

es necesario tomar en cuenta las ROEs a la hora de asignar tareas a
los escalones subordinados, a efecto de no violar las ROEs.
G. Preparar la junta (breve) de los COAs.
H. Determinar el criterio de evaluación operacional.
En este paso también se determina la forma de medir

la efectividad y el desempeño, estableciendo los criterios para ello.
I. Ejemplos para el desarrollo de COAs (Ver figuras

Núms. 34 y 35).
92
Figura Núm. 34
Formato para identificar y desarrollar el ECOA más probable
Figura Núm. 35
Formato para identificar y desarrollar el ECOA más peligroso
a. Es importante redactar una reseña general del

COA que exprese: la organización de la tarea, el tipo de maniobra,
las fases y la línea de tiempo (Ver figura Núm. 36).
93
Figura Núm. 36
Redacción de COA con fuerzas componentes participantes
b. Asimismo, se considera conveniente elaborar un

gráfico, en el que se muestren las acciones que se harán para cumplir
la misión e intención, asegurándose que sea capaz de derrotar el
ECOA más probable y al más peligroso, debiendo asignar un nombre
al COA, apegándose preferentemente al cuadro que se muestra
enseguida (Ver figura Núm. 37).
Figura Núm. 37
COA con designación de nombre
94
c. Organice en fases lo que hará y nombre cada fase

conforme a la actividad primordial que llevará a cabo en ella.
d. Cada fase desarróllela por separado, asignándole

nombre, estableciendo el periodo que durará, especificando el
propósito de la fase y asignando Esfuerzo Principal (ME), los
Esfuerzos de Apoyo (SEs) y de reserva en caso procedente.
e. Si es posible, distinga con colores de texto los

componentes (azul para superficie, verde para terrestre, morado para
aviación y negro para operaciones especiales).
Anexo “E” Desarrollo de los COAs.
69. Resultados.
A. Cursos de Acción (COAs) aprobados, una vez

presentados a la o el Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC).
B. El JFC proporciona su guía para el juego de guerra; es

decir, cuáles COAs juegan y el método de juego a usar: contra el
Curso de Acción Enemigo (ECOA) más probable, contra el ECOA
más peligroso o contra ambos.
C. Evaluación de riesgo refinada. Ya teniendo los COAs,

el panorama es más amplio y por lo tanto la evaluación del riesgo es
más acertada.
95
D. Evaluación operacional inicial. Se pueden establecer

las medidas de efectividad y de procedimiento a determinar en cada
COA.
E. Estimaciones del Estado Mayor Conjunto (EMC)

actualizadas. Cada Jefe de Sección toma los COAs y hace su
estimación en relación a su respectiva área funcional (Ver figuras
Núms. 38 y 39).
Cuarta Sección
Análisis de los COAs
Figura Núm. 38
Análisis de los cursos de acción
96

JIPOE
 Organizarse para el juego
(J-3, célula roja y verde).
 Revisar supuestos.
De la o el Comandante:  Enlistar los eventos  COAs jugados.
críticos de cada COA.  Registro de resultados del
 Intención refinada.  Seleccionar el método de juego.
 COAs aprobados. juego.  Borrador de Matriz de
 Guía para el juego.  Alistar el formato de juego Sincronización.
 ECOAs más probable y (evento crítico, acción  Calco y matriz iniciales de
más peligroso. amiga, reacción enemiga, Apoyo a las decisiones
contra- reacción amiga,  Listado de eventos
Del propio EM/GC: etc). críticos y puntos de
 Conducir el juego y decisión.
 JIPOE actualizado. evaluar resultados.  Ramificaciones y
 Estimaciones  Llevar a cabo evaluación secuelas identificadas.
actualizadas. de riesgo y su mitigación.  Supuestos actualizados.
 Registrar resultados del  Criterio de evaluación.
juego.
 Refinar estimaciones de
EMC.
Figura Núm. 39
Proceso del análisis de los cursos de acción
70. Generalidades.
El análisis de los Cursos de Acción (COAs) mediante la

técnica de juego de guerra, es muy importante debido a que permite
al equipo de planeamiento, anticiparse a las posibles reacciones del
adversario, mediante la información proporcionada por inteligencia,
conociendo las capacidades del adversario, su disposición u orden de
batalla, sus Cursos de Acción Enemigos (ECOAs) más probable y
más peligroso, así como el temperamento del líder.
Se juega el plan en cada fase con énfasis en los eventos

donde se espera que el adversario reaccione, se analiza cada posible
reacción del adversario y se determina cómo contrarrestarla, a efecto
de mantenerse preparados para ello durante la conducción.
97
71. Insumos.
Como insumos tenemos:
A. Intención refinada.
La intención ya refinada y aprobada por la o el

Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC) es un importante insumo,
debido a que el “propósito” de la misma guía el desarrollo del juego,
y se sigue el método aprobado por la o el comandante para lograr el
estado final deseado.
B. COAs aprobados.
Aunque al JFC se le presenten más de dos COAs,

éste usualmente selecciona los dos mejores o cuando mucho tres,
para ser jugados y comparados. Esta selección de COAs por parte
del JFC da como resultado el COA aprobado.
C. Guía para el juego.
El JFC puede dar instrucciones al EMC sobre cómo

llevar a cabo el análisis de los COAs. Él dará las instrucciones para
jugarlos: solo contra el ECOA más probable, solo contra el ECOA
más peligroso o contra ambos al mismo tiempo. También puede
ordenar el método de juego, ya sea éste por eventos críticos, por
cinturones, avenida en profundidad, etc.
También puede incluir en su guía que durante el juego

de guerra aporte más énfasis de cómo influirán las acciones del
adversario en alguna o varias de las funciones operacionales de la
fuerza.
D. ECOAs más probable y más peligroso.
Desde luego, durante el análisis es de primordial

consideración contar como insumos los ECOAs más probable y más
peligroso, debido a que éstos guiarán a la célula roja a determinar la
reacción más probable y/o más peligrosa del adversario.
98
E. Preparación de Inteligencia Conjunta del Entorno

Operacional (JIPOE) actualizado.
La actualización de la información de inteligencia es un

proceso continuo, considerada como un importante insumo debido a
que -previa al inicio del análisis-, la Sección de Inteligencia
proporciona las últimas actualizaciones, a efecto de hacer los ajustes
que sean necesarios.
F. Estimaciones del Estado Mayor Conjunto (EMC)

actualizadas.
Finalmente, para cada Sección Funcional, les servirá

como insumo sus propias estimaciones del EMC actualizadas, para
que durante el juego tomen en cuenta las consideraciones que les
afecten o para contestar cualquier interrogante respecto a su
respectiva área funcional, que resulte durante el análisis de los COAs.
72. Insumos.
A. Organizarse para el juego.
El proceso de análisis de los COAs, como primera

actividad involucra organizarse para el juego. El EMC se organiza en
una célula azul (tropas propias) compuesta por personal de la J-3 y
principalmente por quienes elaboraron el COA, una célula roja
compuesta por personal de Inteligencia de la J-2, por ser quienes
mejor conocen al adversario, y cuando la operación se lleva a cabo
en áreas pobladas se designa una célula verde (fuerzas irregulares,
neutrales y población civil) compuesta por personal de otras
secciones diferentes a J-3 y J-2.
B. Revisar supuestos.
Se revisan los supuestos que permiten llenar vacíos

de información, a efectos de determinar cuáles todavía son válidos o
de cuáles ya se tiene la certeza.
C. Enlistar los eventos críticos de cada Curso de Acción

(COA).
99
Antes de enlistar estos eventos, el planificador debe

tomar en cuenta que, para considerar a un evento como crítico, es
porque se espera en él una reacción importante del adversario.
También debe tomar en cuenta que no todas las fases

del COA contienen eventos críticos y, habrá fases que tengan más
de uno de estos eventos. Por lo tanto, es necesario analizar a detalle
cada fase y estimar las partes donde el adversario reaccionara ante
las acciones amigas; siendo estos los eventos críticos.
Otra forma para identificar los eventos críticos es

determinar aquellas partes de cada fase, donde el riesgo a la fuerza
y el riesgo a la misión se incrementan.
D. Seleccionar el método de juego.
Aunque en el análisis de cada COA se pueden aplicar

los métodos de “eventos críticos, cinturones, avenida en profundidad
o caja”, el más común es el primero debido a que considera todas las
partes del COA. El método de cinturones se enfoca en un avance por
anillos identificando las reacciones del adversario, mientras que el
método de avenida en profundidad se enfoca en el esfuerzo principal
del COA en cada fase.
E. Alistar el formato de juego (evento crítico, acción

amiga, reacción enemiga, contra- reacción amiga, etcétera).
CONTRA
EVENTO ACCIÓN REACCIÓN DECISIÓN/O
FASE REACCIÓN MEDIOS
CRÍTICO AMIGA ENEMIGA BS.
AMIGA
III Asalto Mov. Buque MPB vía Sup. Mprob: Ataque de CAS Aviación Asignar av
Antibio playa (MBP) Hacia playa arty def. costa F/W F/W en ap al
verde. Mpel: MBP:
Ataque aéreo a Def AA Fragatas Asignar

olas de botes en FSA’s Frgtas con
cap AA en las
FSA.
Desembarco Desempbarco Mprob: Ataque CAS F/W Aviación Asegurar que
en playa verde y mov. fuego morteros. F/W av F/W y R/W
Terrestre al apoyen el
obj. 1 Mpel: CAS R/W Aviación desembarco.
Empleo reserva R/W
blindada
A continuación, se explica cada una de las columnas

de la matriz de análisis de COAs.
100
COA No.___, Nombre: ___________
ECOA más probable: ___________
ECOA más peligroso: ___________
Contra-
Evento Acción Reacción Reacción Decisión/Obs
Fase reacción Medios
crítico amiga enemiga Población (DP/DC)
amiga
No. y Evento Se Reacción Se describe Contra Medios con que Decisión que
nombre crítico 1 describen ECOA + cómo reacción se llevarán a deberá
las acciones probable reaccionará ECOA + cabo las tomarse para
para el la población, probable acciones y contra llevar a cabo la
evento ante la reacciones contra
crítico acción amiga reacción
y la reacción
enemiga.
Reacción Contra Medios con que Decisión que
ECOA + reacción se llevarán a deberá
peligroso ECOA + cabo las tomarse para
peligroso acciones y contra llevar a cabo la
reacciones contra
reacción
Evento
crítico 2
F. Conducir el juego y evaluar resultados.
Una vez que ya se tiene el listado de eventos críticos,

el juego se conduce de la forma siguiente: J-3 dice cuál será la acción
amiga en ese evento crítico; acto seguido la célula roja deduce la
reacción enemiga, posteriormente la célula verde identifica cual será
la reacción de la población (a efecto de mitigar el daño colateral).
Acto continuo, todo el Estado Mayor Conjunto (EMC)

recomienda cuál sería la contra-reacción más adecuada que reduzca
la capacidad de la reacción del adversario y que mitigue el daño
colateral, de igual forma se determina con qué medios se hará esa
contra-reacción, y se anota la decisión que se tomó.
G. Llevar a cabo evaluación de riesgo y su mitigación.
Esta parte es complemento de la anterior; puesto que

mientras se lanza cada acción amiga, y existe una reacción del
adversario y de la población, se procede a evaluar el riesgo y,
precisamente la mitigación vendrá junto con la contra-reacción y los
medios recomendados.
101
H. Registrar resultados del juego.
El registro de los resultados del juego, precisamente

se lleva en la matriz de análisis. Si el Curso de Acción (COA) es
seleccionado por la o el Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC), a
efecto de convertirlo en Concepto de la Operación (CONOPS), el
EMC regresará a este registro para incluir en dicho COA todas las
decisiones/observaciones registradas durante el juego.
CONTRA-
EVENTO ACCIÓN REACCIÓN CÉLULA DECISIÓN
FASE REACCIÓN MEDIOS
CRÍTICO AMIGA ENEMIGA VERDE /OBS.
AMIGA
Mprob:
Mpel:
Mprob:
Mpel:
I. Refinar estimaciones de Estado Mayor (EM).
Al igual que en los pasos anteriores, cada Jefe de

Sección va avanzando en la estimación correspondiente de su
respectiva área funcional.
J. La matriz de sincronización. Es una herramienta para

la toma de decisiones y un método para anotar los resultados del
juego de guerra. Los resultados clave que deben ser plasmados
incluyen los puntos de decisión, Requerimientos Críticos de
Información de la o el Comandante (CCIRs), ajustes del COA, ramas
y secuelas.
Esta matriz de sincronización ayuda al EMC a

sincronizar el COA a través del tiempo y espacio en relación con el
ECOA más probable de adopción y a estar preparado para nulificar
el ECOA más peligroso. Permitirá identificar los requerimientos de
esfuerzos de apoyo entre las fuerzas componentes.
Cuando esta matriz de sincronización está terminada,

se tiene suficiente detalle para definir la estructura del COA y
empezar con la emisión de órdenes (una vez que el COA ha sido
seleccionado).
102
Para la celda de fase/componente, se especificarán

los componentes de la fuerza conjunta, así como alguna fuerza que
requiera describirse por separado de la fuerza componente debido a
la importancia de sus operaciones dentro de las fases del COA.
Matriz de sincronización.
COA No.___, Nombre_____________________________
Fase. Fase I: Fase IV:

Fase II: Nombre Fase III: Nombre
Nombre Nombre
Periodo: Periodo:
Componente. Periodo: Periodo:
LCC (Cmte. Componente Se describen las actividades que realizan en cada fase, por días y si es necesario por
Terrestre) horas, así como el tipo de esfuerzo que realizan, lo más detallado posible.
ACC (Cmte. Componente
Aéreo)
MCC (Cmte. Componente
Marítimo)
SFCC (Cmte. Comp. Fuerzas
Especiales)
IFCC (Cmte. Comp. Fuerzas
Irregulares)
Btn. de Transmisiones
Reserva.
Anexo "F" Ejemplo de matriz de sincronización.
73. Resultados.
Como resultados de este paso, se obtienen:
A. COAs jugados.
B. Registro de resultados del juego.
C. Borrador de matriz de sincronización.
D. Calco y matriz iniciales de apoyo a las decisiones,

usados durante la conducción del mismo.
E. Listado de eventos críticos y puntos de decisión (estos

últimos precisamente en la columna amarilla).
F. Posibles ramificaciones y secuelas que no se

identificaron en el diseño.
G. Supuestos actualizados.
103
H. Criterio de evaluación, el cual se usará en

concordancia con los puntos de decisión identificados, que
establezca las condiciones tanto amigas, como enemigas y de las
condiciones de tiempo, para recomendar la decisión a la o el
Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC) a efecto de que las contra-
reacciones se materialicen (Ver figuras Núms. 40 y 41).
Quinta Sección
Comparación de los COAs
Figura Núm. 40
Comparación de los cursos de acción
104

JIPOE
 Determinar los criterios de
comparación a emplear.
 Hacer la comparación de COAs
 COAs jugados. enlistando ventajas y  Matrices de comparación y de
 Registro de resultados del juego. desventajas. soportabilidad con COAs
 Calco y matriz iniciales de apoyo  Presentar matriz de comparados.
a las decisiones soportabilidad, de riesgo, y de
 Estimaciones actualizadas. evaluación de COAs.  COA recomendado.
 Supuestos actualizados.  Revisarlos y hacerles una
 Criterio de evaluación. prueba final de validez.  Estimaciones del Estado Mayor
 Presentar al JFC los resultados revisadas y actualizadas.
de la comparación y hacer la
recomendación pertinente.
 Actualizar el JIPOE
Figura Núm. 41
Procesos de la comparación de los cursos de acción
74. Generalidades.
La comparación de los Cursos de Acción (COAs) es un

proceso subjetivo en donde cada uno de los COAs es considerado
en forma independiente y comparados con los criterios establecidos
por el Estado Mayor Conjunto (EMC) y la o el Comandante de la
Fuerza Conjunta (JFC).
El objetivo de este proceso es identificar y recomendar el

COA que cuente con las mayores probabilidades de éxito para el
cumplimiento de la misión; para ello, el EMC evalúa los posibles
COAs, con el fin de identificar cuál de estos cuenta con mayores
ventajas y menores desventajas, definir previamente que los que
vayan a ser comparados cumplan con los siguientes requisitos:
A. Mitigar el riesgo para la fuerza y la misión a un nivel

aceptable.
B. Colocar a la fuerza en la mejor posición para

emprender futuras operaciones.
C. Proporcionar la oportunidad de desarrollar la iniciativa

en los escalones subordinados.
D. Proporcionar la máxima flexibilidad para enfrentar

riesgos y oportunidades inesperadas.
105
75. El producto final de este paso es recomendar al JFC un

COA, asimismo este proceso le ayudará a clarificar las principales
diferencias entre cada uno de los COAs establecidos, sus ventajas y
desventajas y el riesgo asociado en el caso del COA adoptado; así
como considerar lo siguiente:
A. De los Principios de la Guerra.
a. Sorpresa.
b. Sencillez.
B. Las seis funciones operacionales.
a. Mando y control.
b. Inteligencia.
c. Maniobra (velocidad).
d. Fuegos (potencia y volumen).
e. Logística.
f. Protección de fuerza.
C. El Riesgo.
a. Riesgo a la fuerza.
b. Riesgo a la misión.
76. Pasos del proceso de comparación.
A. Determinar los criterios de comparación de los COAs,

es la primera acción que el EMC, debe decidir para compararlos uno
a uno, confrontándolo con cada criterio de comparación ya
establecidos o adicionando criterios nuevos, para seleccionar el que
mejor cumpla con la misión; considerando lo siguiente:
106
B. Para ayudar a la tarea de la comparación de los

COAs, el Estado Mayor puede auxiliarse de una matriz de
comparación, la cual es una herramienta, que por sí sola no produce
una solución, de hecho su mayor utilidad de esta técnica de
comparación, no es el definir cuál COA tiene la mayor calificación, si
no, definir el impacto del valor de las fortalezas y debilidades de cada
COA ante un determinado criterio de comparación.
C. Con base en lo anterior, se puede definir que éstas

técnicas de comparación proporcionan un método analítico para el
Estado Mayor que permite definir una recomendación, la cual una vez
presentada al JFC y éste aplicando su juicio y experiencia, la
convertirá en su decisión.
D. Refiriéndose a los métodos de comparación, el Estado

Mayor puede encontrarse entre una gran diversidad de éstos,
encontrando ejemplos basados en ponderaciones numéricas o bien
algunas basadas en términos más subjetivos.
E. Lo importante es que independientemente del método

empleado para comparar los COAs, en cada una de éstos, el Estado
Mayor participe activamente mediante una lluvia de ideas, para
determinar las ventajas o desventajas, las observaciones o las
ponderaciones de cada COA.
F. Método con ponderación numérica.
a. En este método, se presentan los criterios de

comparación y a cada uno se le asigna un valor de ponderación
(normalmente de 1 a 5), basados en la importancia que a cada criterio
le haya dado el JFC o bien le asigne el propio EMC, de ahí se
multiplica cada uno de los valores de ponderación de los criterios con
el valor asignado a cada COA.
b. Este último valor se asigna basado en las

características individuales de éstos, asignándole el mayor valor a
aquel que cuente con mayores ventajas o atributos y menores
desventajas o inconvenientes respecto a cada criterio y el que tenga
mayores desventajas o inconvenientes y menores ventajas o
atributos, se le asignará un valor menor.
107
c. Al final de esta comparación se suman los

resultados de las multiplicaciones de cada COA y esto permite
identificar aquel COA que se considera mejor cumplirá con la misión
(Ver tabla Núm 2).
Criterios de Valor de
COA No. 1 COA No. 2 COA No. 3
Comparación ponderación
Mando y control. 3 2 6 3 9 1 3
Inteligencia. 2 2 4 3 6 1 2
Fuegos. 2 1 2 1 2 2 4
Protección. 1 3 3 2 2 1 1
Maniobra. 2 1 2 2 4 3 6
Logística. 2 2 4 3 6 1 2
Sorpresa. 3 1 3 1 3 1 3
Tiempo. 1 2 2 2 2 2 2
Riesgo a la misión. 4 1 4 2 8 3 12
Riesgo a la fuerza. 4 3 12 2 8 1 4
Total 42 50 39
Tabla Núm. 2
Resultados de los cursos de acción
G. Método sin ponderación numérica.
Este método es similar al anterior, sin embargo no se

le asigna un valor a los criterios de comparación, si no, simplemente
se hace el contraste de cada uno de los criterios de comparación con
cada Curso de Acción (COA) y al finalizar se suman los valores
asignados (Ver tabla Núm. 3).
Criterios de
COA No. 1 COA No. 2 COA No. 3
Comparación
Mando y control. 2 3 1
Inteligencia. 2 3 1
Fuegos. 1 1 2
Protección. 3 2 1
Maniobra. 1 2 3
Logística. 2 3 1
Sorpresa. 1 1 1
Tiempo. 2 2 2
Riesgo a la misión. 1 2 3
Riesgo a la fuerza. 3 2 1
Total 18 21 16
Tabla Núm. 3
Criterios de comparación de los cursos de acción
108
H. Método de ventajas y desventajas.
a. La comparación de las ventajas y desventajas

entre los COA en relación con los criterios de comparación, es el
método cualitativo para el proceso de toma de la decisión.
b. Mediante este método el Estado Mayor evidencia

los pros y contras de los COAs, a fin de diferenciar cada uno de éstos
y determinar aquel que mejor cumpla con la misión, es sin duda el
método más confiable y que mejores resultados arroja.
c. Las ventajas y desventajas de cualquier COA en

particular, pueden ser grandes y detalladas acordes a la información
y tiempo disponible, pero muchas de éstas deben ser empleadas más
adelante en los pasos del desarrollo del Concepto de la Operación
(CONOPS) detallando así el COA seleccionado.
d. El método consiste en establecer textualmente las

ventajas y desventajas de cada COA en relación con cada uno de los
criterios de cooperación considerados por la o el Comandante de la
Fuerza Conjunta (JFC) y su Estado Mayor (EM).
e. Enseguida, se agregan los aspectos en donde se

identifiquen desventajas de cada COA y enseguida las acciones
adicionales (si existen) pueden tomarse para reducir o superar las
citadas desventajas que se hicieron evidentes en el análisis.
f. Con el fin de mantener un enfoque imparcial en la

selección de un COA, las acciones propuestas para superar las
desventajas de cada uno, se deben aplicar a todos los COAs, donde
sea apropiado.
g. Así, al final del proceso se podrá identificar cuál

de los COAs ofrece mayores ventajas para el cumplimiento de la
misión (Ver tabla Núm. 4).
109
Criterios de Acciones
COAs Ventajas Desventajas.
comparación adicionales.
Facilita el Dificulta el Identificar centros de
abastecimiento y abastecimiento y salud y vías
sostenimiento de la sostenimiento. terrestres más
COA No.
JTF. próximas para
1
Se dificulta la evacuación de
Logística. evacuación aérea de personal
personal.
El abastecimiento se
COA No. dificulta debido a la
2 dispersión de los
componentes.
Facilita el C2 debido a
COA No.
la concentración de
1
Mando y Control. los componentes.
COA No.
2
La concentración de los
COA No.
componentes
1
Maniobra. representa un riesgo.
COA No.
2
Tabla Núm. 4
Ventajas y desventajas de los cursos de acción
77. Realización de una prueba final de validez.
a. Las inconsistencias entre los COAs, se volvieron

aparentes cuando se establecían las ventajas y desventajas para
cada COA, por lo que al finalizar es necesario realizar una última
prueba de validación de los COAs, principalmente si estos fueron
modificados.
b. Para realizar esta prueba se tomará como base el

Anexo "D" Prueba de validez de los Cursos de Acción (COAs).
c. Como resultado de estas pruebas finales, quienes

ejercen la función de planificadores, pueden encontrar que ninguno
de los COAs analizados es válido; consecuentemente, se deben
desarrollar nuevos COAs, nuevas comparaciones, evaluaciones y
análisis finales.
78. Elección de un COA para recomendar a la o el

Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC).
110
a. El Estado Mayor seleccionará de los COAs

propuestos, uno para recomendar al JFC que lo tome como su
decisión, en este punto todos los COAs ya han sido validados,
cumplen con la misión, con la directiva y con los criterios establecidos
por la o el Comandante, por lo cual sólo queda decidir que COA
recomendar.
b. Normalmente esta decisión la toma la o el Jefe de

Estado Mayor con base en los resultados que arroje la matriz de
apoyo, en la que cada mando componente y cada Sección del Estado
Mayor establece que curso de acción es el más adecuado de apoyar
desde su perspectiva, con lo cual les será más fácil tomar una
decisión.
Anexo "G" matriz de apoyo.
79. Resultados.
De este paso se obtendrá:
A. Matrices de comparación y soportabilidad con COAs

comparados.
B. Un COA recomendado al JFC.
C. Estimaciones del Estado Mayor revisadas y

actualizadas.
Con lo anterior, el EMC ya está listo para presentar a

la o el comandante las matrices y su recomendación (Ver figuras
Núms. 42 y 43).
111
Sexta Sección
Decisión del Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC)
Figura Núm. 42
Decisión del comandante

JIPOE
 Matrices de Comparación  Decisión del JFC.
y de Soportabilidad con  Junta de Estado Mayor.  COA seleccionado por el
COAs comparados. JFC.
 Presentación de las  Intención del JFC
 COA recomendado. matrices de actualizada.
comparación.
 Estimaciones del Estado  Modificación final al COA
Mayor revisadas y  Recomendación. elegido.
actualizadas.
Figura Núm. 43
Proceso de la decisión del comandante
112
80. Generalidades.
En este paso del Proceso de Planeamiento Operacional

(OPP), el Estado Mayor se reúne en una junta con la o el Comandante
de la Fuerza Conjunta (JFC) y las o los Comandantes subordinados
y hace la presentación de los resultados del análisis y de la
comparación de los Cursos de Acción (COAs), así como del Juego
de Guerra, incluye la revisión de la información más relevante.
81. Insumos.
A. Matrices de comparación y de soportabilidad con

COAs comparados. El JEM o el J-3 presentan al JFC los resultados
de las matrices de comparación y de soportabilidad, que servirán para
fundamentar su recomendación de COA.
B. COA recomendado. El COA que según el análisis

arrojado por las matrices, presenta las mayores ventajas y es más
soportable a criterio de los actores claves, es recomendado al JFC
por el JEM.
C. Estimaciones del EMC revisadas y actualizadas. Las

estimaciones de EMC se revisan y actualizan para que una vez
tomada la decisión, éstas sean convertidas en los anexos
correspondientes.
82. Proceso.
En junta con el JFC, el EMC y Comandantes subordinados,

exponen lo siguiente, a fin de que la o el Comandante tome la
decisión:
A. Presentación de las matrices de comparación y de

soportabilidad en donde presentan los resultados de dichas matrices,
las cuales sirven para fundamentar su recomendación.
B. Recomendación del EMC, considerando también las

hechas por las o los comandantes subordinados. Una vez expuestos
los resultados de las matrices y las razones que fundamentan la
recomendación del EMC, ésta se expone al JFC, manteniéndose en
espera de su decisión.
113
83. Resultados.
A. Decisión del JFC.
La o el Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC)

selecciona uno de los Cursos de Acción (COAs) sometidos a
comparación. Puede considerar la recomendación hecha por el
Estado Mayor Conjunto (EMC); sin embargo, la experiencia y criterio
del JFC será la clave para aceptar o no la recomendación. El JFC
decide cual COA será seleccionado, pudiendo dejarlo tal como lo
presenta el EMC o hacerle los cambios que considere convenientes
con base a su experiencia; sin embargo, una vez tomada su Decisión,
ésta se convertirá en el Concepto de la Operación (CONOPS).
B. COA seleccionado por el JFC.
El COA seleccionado se convierte en la decisión del

JFC, y por consiguiente es el qué será convertido en CONOPS.
C. Intención del JFC actualizada.
Es posible que el JFC quiera antes de tomar su

decisión, hacer una revisión de su intención y algunas modificaciones
al COA seleccionado.
D. Modificaciones finales al COA seleccionado.
Cuando un COA ha sido tomado como la decisión del

JFC, éste se convertirá en el CONOPS, considerando que si el JFC
al tomar su decisión, decide hacer algunas modificaciones al mismo,
el EMC procederá de inmediato a realizarlas (Ver figuras Núms. 44 y
45).
114
Séptima Sección
Elaboración de Planes y Órdenes
Figura Núm. 44
Elaboración de planes y órdenes

JIPOE
 Convertir el COA
 CONOPS.
seleccionado en CONOPS.
Del JFC:  Matriz de
 Elaborar la matriz de
Sincronización.
sincronización.
 Decisión del JFC.  Organización de tarea.
 Elaborar la Organización de
 Misión aprobada.  Plan/Orden, y demás
Tarea.
 Intención de la o el Anexos y Apéndices
 Convertir las estimaciones
Comandante. aprobados.
EM en anexos.
 Comandantes
Del propio E.M.:  Preparar, completar y
subordinados y sus
finalizar el plan.
EMs listos para la
 Conciliación, cruce y
 COA seleccionado. ejecución y posibles
aprobación del plan.
 WARNORD ramificaciones y
 Conducir la presentación de
 Estimaciones del Estado secuelas.
transición.
Mayor.  Guía para la evaluación
 Conducir el Ensayo de
operacional.
Concepto.
Figura Núm. 44
Elaboración de planes y órdenes
115
84. Generalidades.
A. Este paso surte efecto una vez que la o el Comandante

de la Fuerza Conjunta (JFC) ha seleccionado uno de los Cursos de
Acción (COAs) presentados por el Estado Mayor Conjunto (EMC) o
aceptado la recomendación del mismo. Su propósito es producir el
Plan/Orden de operaciones con todos sus anexos y apéndices
correspondientes.
B. La selección del COA producto de la decisión del JFC,

es convertida en Concepto de Operaciones (CONOPS) y es vertida
en el “Anexo H”, siendo el primer documento del Plan; posteriormente
el EMC elabora la “Matriz de Sincronización” que incluirá las tareas
de cada componente en cada fase o etapa de la operación, y de esta
última se puede obtener la organización de tarea detallada (dos
escalones abajo) para elaborar el anexo correspondiente a la
“Organización de tarea”.
C. El anexo de inteligencia puede ser un resumen

actualizado de lo más importante de la Preparación de Inteligencia
Conjunta del Entorno Operacional (JIPOE), elaborado previamente, o
el propio JIPOE actualizado, si no es muy grande; ahora bien, si el
anexo se hace como resumen de inteligencia es recomendable incluir
el JIPOE como apéndice. Los demás anexos los elabora cada
Sección Funcional del EMC.
D. Finalmente el plan u orden de operaciones es

elaborado por el J-3 con apoyo del J-5, a partir de la Orden
Preparatoria (WARNORD) emitida con anterioridad.
85. Insumos.
Para iniciar el paso siete de “Elaboración de planes u

órdenes”, el EMC requiere como insumos, ciertos productos
elaborados o determinados previamente, tanto del JFC como del
propio EMC.
A. Del JFC.
Insumo principal: su decisión del COA seleccionado,

su misión y su intención aprobadas.
116
B. Del Estado Mayor Conjunto (EMC).
Se requerirá el COA seleccionado en la decisión del

JFC, la orden preparatoria previamente emitida, así como las
estimaciones de Estado Mayor que cada Sección Funcional ha venido
elaborando, a efecto de producir los anexos.
86. Proceso.
El proceso de este paso conlleva una serie de actividades

por parte del EMC que incluyen lo siguiente:
A. Convertir el COA seleccionado en CONOPS.
a. Esta actividad implica cambiar el nombre al COA

por “Anexo H CONOPS”; retomar la matriz de análisis de ese COA y
asegurarse de incluir en el CONOPS todas las decisiones y
observaciones que resultaron del proceso de juego de guerra del
COA y finalmente incluir las unidades u organizaciones de tarea que
llevarán a cabo cada tarea incluida en el COA.
b. Asimismo, si el JFC al tomar su decisión en la

selección del COA, decidió hacer algunas modificaciones al mismo,
el EMC debió incorporar los ajustes correspondientes.
c. El resultado final de esta actividad será el “Anexo

H CONOPS”.
B. Elaborar la matriz de sincronización.
a. Contando con el CONOPS, la siguiente actividad

del proceso será elaborar la “Matriz de Sincronización”. Ésta se
elabora como una tabla con varias columnas, organizando en la
primera columna a todas las o los componentes de la JTF, y si se
requiere, un escalón abajo de éstos. Posteriormente las siguientes
columnas serán cada fase de la operación considerando su periodo
de duración a manera de línea de tiempo.
117
b. Esta matriz incluirá cada una de las tareas que

tendrá cada componente de la o el Comandante de la Fuerza
Conjunta (JTF) en cada fase, las cuales serán utilizadas también en
el formato de Plan/Orden en el apartado de “Tareas” del “párrafo III
Ejecución”.
C. Elaborar la organización de tarea.
a. Considerando que la “Matriz de Sincronización”

contiene todas las tareas de cada componente de la JTF, cuando el
JFC desea influir en la organización de cada componente, es
recomendable solo hacerlo un escalón debajo de los componentes;
por ejemplo: el JFC puede ordenar que el componente aéreo sea
organizado en:
i. Grupo de tarea ISR.
ii. Grupo de tarea transporte aéreo.
iii. Grupo de tarea de apoyo aéreo ofensivo.
b. A efecto de facilitar las tareas aéreas incluidas

para este componente en el Concepto de la Operación (CONOPS).
c. Todo lo anterior se recomienda ponerlo a manera

de tabla de tres columnas que contemplen: Organización (El nombre
que cada componente tiene en la JTF), Composición (Sólo dos
escalones abajo, dejando el detalle a los mandos de componente), y
Mando (quien está al mando de cada componente, dejando el
nombramiento de los mandos de subcomponentes a los mandos de
componente).
d. El producto final de esta actividad del proceso es

el anexo correspondiente a la organización de tarea y casi siempre es
el Anexo “A” del plan u orden de operaciones.
118
D. Convertir las estimaciones EM en anexos o apéndices.
a. Durante todo el proceso de planificación, desde el

primer paso cada Jefe de Sección del EMC inicia el desarrollo de su
propia estimación de Estado Mayor y va avanzando con ella a la par
que avanza el proceso en sí, recopilando cada producto resultante de
cada paso.
b. Éste le permite analizar la participación de su

respectiva área funcional respecto a la misión de la fuerza, la
intención de la o el Comandante, así como hacer la comparación de
los Cursos de Acción (COAs) que se producen, a efecto de estar en
condiciones de opinar sobre cuál es más soportable en relación a su
área funcional.
c. Cuando la o el Comandante de la Fuerza

Conjunta (JFC) en su decisión ha seleccionado un COA y éste se
convierte en Concepto de la Operación (CONOPS), todo análisis en
la estimación servirá al Jefe de Sección para elaborar el anexo
correspondiente de su área funcional para apoyar el CONOPS.
d. El producto final de esta actividad será el anexo

correspondiente al área funcional.
E. Preparar, completar y finalizar el plan.
a. Al mismo tiempo que las otras secciones del EMC

elaboran sus anexos al plan, el J-3 con apoyo del J-5, elaboran el
Plan/Orden (Plan de Campaña/ Plan de Operaciones/ Orden de
Operaciones), utilizando la información útil de la Orden Preparatoria
(WARNORD) emitida con anterioridad, hasta la parte de la intención
del JFC.
b. En lo referente al concepto de operaciones, sólo

se incluye un resumen y se hace referencia al “Anexo H CONOPS” y
las tareas para los componentes se obtendrán de la “Matriz de
Sincronización” previamente elaborada.
119
c. El producto final de este paso es el plan de

campaña (en guerra) o Plan de Operaciones (OPORD) (en guerra o
diferente a la guerra) con sus correspondientes anexos y apéndices.
Ver Anexo “I” Formato del plan u orden de

operaciones.
F. Conciliación, cruce y aprobación del plan.
Una vez que ya se tiene el plan u orden de

operaciones con sus anexos y apéndices, éste se concilia con los
escalones subordinados y las secciones, a efecto de verificar que
todo está correcto y en el lugar correspondiente. Posteriormente es
pasado a aprobación y firma de la o el Comandante de la Fuerza
Conjunta (JFC).
G. Conducir la presentación de transición.
a. Cuando el plan de campaña, plan u orden de

operaciones ha sido aprobado y firmado por el JFC, el EMC procede
a preparar la presentación de transición. El JFC convoca a junta a
todos los mandos participantes en la operación, quienes acuden con
su respectivo EM.
b. El JFC o el Jefe de Estado Mayor Conjunto

(JEMC) aborda la reunión dando los antecedentes de la operación
para posteriormente dar paso el J-2 (Inteligencia) quien expone la
información del área operacional y sus efectos (resumen de la
JIPOE), las características y capacidades del adversario, enfatizando
en su Centro de Gravedad (COG), Vulnerabilidad Crítica (CVs),
Curso de Acción (ECOA) más probable y ECOA más peligroso.
c. Posteriormente el J-3 (operaciones) expone el

producto final del diseño que es el enfoque operacional, ratifica la
misión y la intención, detalla el Concepto de la Operación (CONOPS)
y la “Matriz de Sincronización”, para finalmente clarificar las
instrucciones de coordinación contempladas en la ejecución del
Plan/Orden.
120
d. Como parte final de esta actividad, se aclaran

todas las preguntas o dudas, alistándose para el ensayo de concepto.
H. Conducir el ensayo de concepto.
a. El ensayo de concepto es una actividad que se

lleva a cabo después de la presentación de transición y tiene como
propósito asegurarse de que todos los escalones saben lo que tienen
qué hacer en cada fase del plan.
b. Hay varias formas de llevar a cabo el ensayo del

concepto, una puede ser mediante una proyección en pantalla,
dándole seguimiento a cada fase; sin embargo, se recomienda
hacerlo a detalle utilizando cartografía o mapas ampliados del Área
Operacional (OA), con las Áreas de Operaciones (AO) perfectamente
divididas, colocados en el piso de un área adecuada, e ir moviendo
piezas conforme al desarrollo del CONOPS.
c. Para el efecto, pueden usarse vasos desechables

boca abajo (rojos para el adversario y azules para las fuerzas amigas)
con la simbología amigo/enemigo pegada a ellos. Se colocan primero
las posiciones enemigas representadas con vasos rojos y su símbolo
correspondiente, y cada mando de componente mantiene sus
respectivos vasos azules también con sus correspondientes
símbolos, listos para representar cada acción en cada una de las
fases.
d. Al mismo tiempo, en una pantalla se va

abordando cada fase (o etapa) del CONOPS, dando paso a las o los
Comandantes de componente u Oficial que estos designen, a que
represente la acción que le corresponde en la fase o etapa.
e. Ejemplo: Si al componente aéreo le corresponde

en la fase, atacar la artillería enemiga, moverá desde una posición en
el mapa un vaso azul que represente a la aviación que enviará en lo
real, y lo dirige sobre el vaso rojo que representa la posición de
artillería enemiga; y así sucesivamente se van representando las
acciones de los componentes en cada fase siguiendo el CONOPS.
121
f. El resultado final de esta actividad será el mapa

libre de vasos rojos y en control de los vasos azules, lo que representa
un buen entendimiento del plan en todos los escalones de mando
apropiados.
87. Resultados.
Como resultados finales de este paso tendremos:
A. El CONOPS en su correspondiente anexo.
B. La Matriz de Sincronización.
C. La organización de tarea en su correspondiente

anexo.
D. El Plan/Orden, y de más anexos y apéndices

aprobados.
E. Las o los Comandantes subordinados y sus Estados

Mayores (EMs) listos para la ejecución y posibles ramificaciones y
secuelas.
F. La guía para la evaluación operacional dada por el

JFC, para ir dando seguimiento a las “Medidas de Efectividad” (MOE)
y “Medidas de Desempeño” (MOP), que durante la ejecución darán al
Estado Mayor Conjunto (EMC) la pauta para recomendar a la o el
Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC) tomar las decisiones que
correspondan.
122
Capítulo V
Funciones del JFC y del Estado Mayor
Primera Sección
Generalidades
88. El tiempo para el Proceso de Planeamiento Operacional

(OPP), a menudo será insuficiente, por lo tanto, se requiere de la
interacción eficaz y un método flexible para realizarlo, cuando el
tiempo se convierte en un factor crítico. La o el Comandante de la
Fuerza Conjunta (JFC) debe entender cómo pueden reducir el tiempo
del proceso a través de una asesoría más específica y de una mayor
participación. En efecto, entre menos tiempo se usa para planear,
más involucrado debe estar el JFC.
89. El OPP es un proceso dinámico que requiere de la

cooperación y participación directa entre el JFC y su Estado Mayor.
Para garantizar que el tiempo se use eficientemente y que

se desarrolle el plan más eficaz que cumpla con su intención, será
pertinente que para la ejecución de una misión o de las diversas
tareas ordenadas por la superioridad el JFC cuente con un EMC
organizado de la siguiente manera:
A. Jefe de Estado Mayor.
B. Subjefe de Estado Mayor.
C. Secciones de Estado Mayor.
a. J-1 (Personal).
b. J-2 (Inteligencia).
c. J-3 (Operaciones).
123
d. J-4 (Logística).
e. J-5 (Planes).
f. J-S (Sección Secretaría).
D. Grupo de asesores.
90. La cantidad de personal que se requiere para cada nivel

del Estado Mayor de una Fuerza Conjunta será de acuerdo con las
operaciones encaminadas a desarrollar. Asimismo en caso de ser
necesario se añadirán las secciones que se requieran, a fin de llevar
asuntos relativos a comunicaciones y electrónica, relaciones públicas,
asuntos civiles, asuntos jurídicos, asuntos políticos, etcétera.29
Segunda Sección
Función del Comandante de la Fuerza Conjunta
91. El JFC no es simplemente el que toma decisiones en este

proceso; es su experiencia, conocimiento y juicio, los que
proporcionan el rumbo y dirección bajo los cuales su Estado Mayor
debe operar, les proporciona el enfoque y la guía necesarios; por lo
que debe estar muy al tanto de la condición actual del esfuerzo de
planeamiento y tomar decisiones solidas basadas en el trabajo
detallado del equipo de planeamiento.
92. Aunque la participación de la o el Comandante de la Fuerza

Conjunta (JFC) no es la de supervisar el OPP, su presencia da
credibilidad al proceso y evita que otros requerimientos menos
esenciales distraigan a su Estado Mayor; su función se hace más
crítica, cuando el tiempo y los requerimientos empiezan a competir
entre sí y sólo él puede acortar el proceso adecuadamente.
A. Esto se hace a través de un asesoramiento válido,

preciso y de recomendaciones por adelantado sobre los COAs, el
Juego de la Guerra (Wargaming) y la formalidad del proceso.
29 Manual de Estado Mayor, Libro Séptimo "El Estado Mayor Conjunto", pág 48, ESG, México.
124
B. Si su Estado Mayor, no comprende lo que el JFC

desea en estas áreas, con frecuencia caerá a un proceso lento y
deliberado o podría intentar eliminar, en lugar de compactar partes
del proceso.
Tercera Sección
Funciones Generales del Estado Mayor en el OPP
93. A medida que se analiza y discute el plan, se establece un

propósito común y objetivos claramente entendidos dentro de la
organización y la cadena de mando, entre mejor planee y aplique el
plan un Estado Mayor, más eficientemente pueden reaccionar a las
circunstancias cambiantes. Finalmente, el planeamiento mejora el
éxito operacional, al permitirle al mando reaccionar más rápida y
eficazmente que el enemigo.
94. Debido a las limitantes impuestas al operar en un Entorno

Operacional (OE) y la necesidad de incluirse en una Fuerza Conjunta,
es imperante que las fuerzas militares estén organizadas en una
forma eficiente y que estén debidamente asesoradas.
95. El personal del Estado Mayor espera y reacciona a la guía

del JFC y no debe continuar con el proceso, sin una clara
comprensión de sus deseos e intención. Cuando el tiempo y los
requerimientos empiezan a competir entre sí, es necesario tomar
decisiones y hacer suposiciones al nivel de equipo de planeamiento;
sin embargo, si el Estado Mayor no tiene una comprensión clara de
la intención del JFC, esas decisiones y suposiciones podrían alejarlos
del producto final en lugar de acercarlos, y podrían causar que el
planeamiento difiera de los objetivos de la fuerza conjunta.
96. El personal que integra el Estado Mayor debe saber cómo

obtener la guía correcta de su JFC, quién frecuentemente está
involucrado en otros asuntos más urgentes y quizás tenga problemas
de tiempo para atender la asesoría para el proceso de planeamiento,
lo cual los obliga a estar preparados para hacerle preguntas y darle
recomendaciones. Presentarle las recomendaciones agiliza el OPP y
evitar con esto, cualquier ambigüedad o mal entendimiento para la
toma de decisiones.
125
97. Las funciones más significativas que realiza un Estado

Mayor de una Fuerza Conjunta son las siguientes:30
A. Formulación de directivas.
B. Preparación de estimaciones y planes de operaciones.
C. Elaboración de órdenes de operaciones.
D. Coordinación y supervisión de todas las actividades

relativas a sus funciones.
E. Recopilar y suministrar información.
F. Hacer apreciaciones de la situación.
G. Recomendar las acciones y planes para la

implementación de las decisiones del JFC.
H. Preparar y difundir las órdenes de la o el Comandante

en forma clara y concisa.
I. Supervisar que se ejecuten en forma correcta las

instrucciones, intenciones y órdenes del JFC.
Cuarta Sección
Funciones Específicas de los Integrantes del Estado Mayor
98. Como consecuencia de las principales funciones que tiene

encomendadas el JFC y la naturaleza de los asuntos por tratar o
resolver, el Estado Mayor de una Fuerza Conjunta se constituye de la
siguiente manera: un Jefe de Estado Mayor, un Subjefe de Estado
Mayor, cinco Secciones y una Sección Secretaría.
30 Manual de Estado Mayor, Libro Séptimo "El Estado Mayor Conjunto", pág 50, ESG, México.
126
99. Las Secciones típicas del Estado Mayor de unidades

terrestres se denominan: S-1, S-2, S-3, S-4 y S-5, y en las unidades
aéreas respectivamente A-1, A-2, A-3, A-4 y A-5 y en el caso de una
Fuerza Conjunta llevarán la denominación J-1, J-2, J-3, J-4 y J-5 de
conformidad con el acrónimo de la palabra en inglés “Joint”.
100. Las Secciones, además de numerarse en la forma

indicada, llevan la denominación de la función característica que
desempeñan como sigue: S-1 Sección de Personal; S-2 Sección de
Información; S-3 Sección de Operaciones, S-4 Sección de Logística,
S-5 Sección de Planes y S-S Sección Secretaría.
101. Asimismo, si el volumen de actividades de cierto tipo lo

requiere, pueden crearse más Secciones en el Estado Mayor, tales
como Sección de Asuntos Civiles, Sección de Armamentos y
Municiones, Sección de Adiestramiento, etc.
102. La organización de cada una de las Secciones del Estado

Mayor varía en razón de los siguientes factores:
A. La magnitud de la unidad.
B. El alcance de las actividades a desarrollar.
C. La misión de la unidad.
103. A continuación se presentan funciones indispensables para

las actividades de un Estado Mayor de una Fuerza Conjunta, las
cuales deben conjugarse con las ya establecidas en la doctrina de la
Escuela Superior de Guerra, respecto a los Estados Mayores
Conjuntos.31
A. Jefe de Estado Mayor.
a. Mantener constantemente informado a la o el

Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC) de la situación del Entorno
Operacional (OE) y del Área de Operaciones (OA).
31
Manual de Estado Mayor, Libro Séptimo "El Estado Mayor Conjunto", pág 51-57, ESG, México.
127
b. Preparar y difundir las órdenes del JFC en forma

clara y concisa.
c. Realizar periódicamente reuniones para examinar

los diversos asuntos en curso y girar órdenes necesarias para realizar
el trabajo de manera eficiente.
d. Dirigir y supervisar al Estado Mayor, para

garantizar su buen funcionamiento y acción conjunta de su personal.
e. Asesorar oportunamente sobre la organización,

despliegue y empleo de las unidades de la Fuerza Conjunta.
f. Dirigir los trabajos del Estado Mayor y distribuir las

misiones, así como asegurarse de que el trabajo es realizado
coordinadamente y dentro de las actividades y planes concebidos por
el JFC.
B. Subjefe de Estado Mayor.
a. Auxiliar al Jefe del Estado Mayor y estar siempre

en actitud de reemplazarlo durante sus ausencias.
b. Ser el principal coordinador del trabajo interno del

Estado Mayor.
c. Atender los asuntos de carácter externo que le

sean designados por el Jefe de Estado Mayor.
d. Ser el responsable de los trabajos especiales que

por su importancia así lo requieran.
e. Mantener una estrecha coordinación entre las

Secciones del Estado Mayor y las o los Comandantes subordinados.
C. Funciones de las Secciones del Estado Mayor.
a. Sección Primera (J-1).
i. El manejo de personal, tratado como

individuo.
128
ii. Administración del personal bajo su control,

asuntos civiles y el manejo interno del Cuartel General.
iii. Administración y manejo de las o los

prisioneros de guerra.
iv. Conservación de los efectivos de las tropas

propias, ajustándose a las políticas y directivas de cada fuerza
componente.
b. Sección Segunda (J-2).
i. Recolectar información para fines de

inteligencia conjunta.
ii. Coordinar las actividades de todos los

organismos de recolección de inteligencia del Estado Mayor en las
áreas donde existan necesidades de inteligencia de más de un
componente del mando.
iii. Supervisar y coordinar el esfuerzo de

inteligencia de los organismos conjuntos. Procesar la información
suministrada por los componentes de los servicios y otras agencias
de inteligencia, para convertirla en información de valor militar
(inteligencia).
iv. Coordinar las actividades de contra-

inteligencia.
v. Analizar la información enemiga, girar

directivas de contra-información, propaganda y contra-propaganda,
suministrar y controlar material cartográfico.
vi. En el contexto de las relaciones públicas;

planear, coordinar y supervisar todas aquellas medidas tendientes a
controlar las actividades de corresponsales de prensa, fotógrafos,
locutores, etcétera, que se encuentran en el Área de Operaciones
(OA).
129
vii. Elaborar la Preparación de Inteligencia

Conjunta del Entorno Operacional (JIPOE), además de analizar los
Centros de Gravedad (ECOGs) y determinar los Cursos de Acción
(ECOAs).
viii. Durante los Juegos de Guerra

(WARGAMING), representar a las fuerzas enemigas.
c. Sección Tercera (J-3).
i. Formular directivas, preparar planes,

órdenes e instrucciones relacionadas con el establecimiento de
requerimientos de unidades de combate, así como su empleo y
operación en forma conjunta.
ii. Llevar a cabo el desarrollo de estimaciones y

planes de operaciones y coordinar a los componentes de las fuerzas
armadas en el desarrollo de las operaciones.
iii. Llevar a cabo una coordinación general de

las funciones de operaciones de las fuerzas armadas.
iv. Asesorar al Estado Mayor y cuando

corresponda, a las o los Comandantes subordinados, respecto a las
órdenes y al Concepto de la Operación (CONOPS).
v. En coordinación con la Sección Segunda,

hacer el análisis de los COGs y ECOGs, además de participar en la
determinación de los COAs.
vi. Conducir los Juegos de Guerra, asimismo

elaborar y someter a consideración de la superioridad el CONOPS.
d. Sección Cuarta (J-4).
i. Formular y desarrollar los planes logísticos.
ii. Coordinar y supervisar el abastecimiento,

mantenimiento y la recuperación, la evacuación tanto de personal,
animales y materiales, la construcción de obras y todos los asuntos
relacionados con las funciones logísticas.
130
iii. En coordinación con las fuerzas

componentes, determina el soporte logístico para las unidades
participantes.
e. Sección Quinta (J-5).
i. Formular y preparar planes estratégicos y

operacionales, que puedan realizar las fuerzas conjuntas.
ii. Llevar a cabo el desarrollo de conceptos y

planes estratégicos y operacionales.
iii. Auxiliar al JFC en asuntos del OA y

desarrollo de directivas político-militares; así como de las AO.
iv. Proponer la designación de los

representantes de su fuerza en los comités, comisiones y grupos
intersecretariales, con los cuales se tenga que establecer
coordinación.
f. Sección Secretaría.
Se encarga del registro, expedición, recepción y

archivo de toda clase de documentos emanados o dirigidos al Estado
Mayor.
D. Personal de Asesores.
a. Cuando el Estado Mayor de una Fuerza Conjunta

lo requiera, contará con un grupo de asesores que tendrá como
función principal, asesorar al Jefe de Estado Mayor sobre el empleo
de la fuerza armada que representa o sobre alguna actividad
importante y específica para fines funcionales.
b. Entre los principales asesores, pueden

mencionarse los siguientes: de guerra Química, Bacteriológica,
Radiológica y Nuclear (CBRN), de guerra irregular, de guerra
electrónica, de guerra psicológica, de meteorología, de servicios
especiales, etcétera.
131
Anexos
Anexo "A"
Formato del JIPOE
FTH
ESTADO MAYOR DE LA FTH
MA YO /080800 “S”/2018
Anexo X
INTELIGENCIA (IPOE)
OPERACIÓN NEOI"
REFERENCIAS: Directiva EMC 025/15.

CARTAS: E13B Puerto Príncipe, Esc. 1:100,000.
I. SITUACIÓN GENERAL.
El avance de las fuerzas rebeldes opositoras al recién expulsado

expresidente JUAN BELTRÁN ARISTÓTELES, dentro de las
principales ciudades de Haití, y ahora en la capital Puerto
Príncipe, ha generado un clima de violencia e ingobernabilidad
en el país. Las actividades económicas y comerciales han
dejado de funcionar, incluyendo los servicios de transporte,
salud, electricidad y agua.
Los aeropuertos, incluyendo el de la capital, se encuentran

tomados por los insurgentes y todas las líneas aéreas han
suspendido sus vuelos desde y hacia dicho país, ya que además
de la inseguridad, es incapaz de proveer reabastecimiento para
las aeronaves. Un aproximado de 800 milicianos
rudimentariamente armados con machetes, pistolas, rifles y
algunos fusiles de asalto, tienen sitiada la ciudad capital,
llevando a cabo actos de ejecución violenta a todo el que sea o
parezca simpatizante del depuesto gobierno.
132
En medio de esta situación, se encuentran 102 mexicanos, entre

diplomáticos, empresarios, comerciantes y residentes de ese
país, los cuales en conocimiento de la protección que da el
derecho internacional a las embajadas, se refugiaron en la
embajada mexicana.
El embajador Juan Pérez ha solicitado al gobierno de México la

evacuación inmediata de los 102 compatriotas, incluyéndolo a
él, y el abandono de la sede hasta que el país mejore su
situación. Ante eso, la Secretaría de Relaciones Exteriores ha
solicitado al presidente el envío de un contingente militar para
llevar a cabo dicha evacuación.
Ante el riesgo de la vida de los connacionales atrapados en dicha

embajada, el Alto Mando, por instrucciones del Mando supremo,
ha dispuesto la integración de una FT para que se traslade a
dicha embajada y evacúe a los connacionales de forma segura.
El edificio sede de la embajada se ubica en el Delmas 60 No. 2,

Musseau, Port-au-Prince, Haití, ubicada en las coordenadas
821537.
II. RESUMEN.
A. Área Operacional/Áreas de Operaciones.
Mapa Descripción.
El OA comprende todo el
territorio haitiano hasta la
frontera con República
Dominicana, extendiéndose 80
MN al mar desde la línea de
costa.
La FTH actuará como un solo

componente por lo que las
acciones de aire, mar y tierra
deben coordinarse entre los
escalones correspondientes.
133
B. Efectos del Área Operacional.
Imagen Clima y Infn.

visibilidad: Meteorológica
:
Mes de Cielo:
interés: Mayo Parcialmente
nublado.
Estación y
clima: Visibilidad: 10
Primavera km.
Infn. Vel/Dir Viento:

Astronómica: 9 mph NNW.
Orto 06:23
Ocaso 17:47 Humedad:
60%
T. Max: 31⁰ C
T. Min: 20⁰ C
Imagen
Promedios oceanográficos:
Vientos predominantes: NE 9
mph.
Temperatura de la superficie
marina: 27⁰ C
Dirección de oleaje y
corrientes: 0.5m del ESE
Estado del Mar: 2-3

134
Imagen
Impacto en las Operaciones:
El techo y visibilidad en la
mañana impacta las
operaciones aéreas,
reduciéndose el impacto
durante el día.
El estado del mar en la mañana

usualmente en esta época es
del 2, aumentando a 3 después
de la 1400 hs.
AICOPE.
Imagen Área (OCOTA).
Orografía y Poblaciones:
Ciudad capital, terreno
plano. Con poblaciones
aledañas muy pobres.
Terreno Clave: Puerto, LZ

Gorrión.
Av. Aprox. Al obj.: Carretera

120 que comunica al puerto
con la embajada.
Obstáculos: calles y
avenidas excesivamente
estrechas, LZ en terreno
irregular.
Cubierta y ocultamiento:
Limitado pero disponible.
Observación y campos de
tiro: Bueno para ambos
bandos.
135
Imagen Infraestructura:
Puertos: La ciudad cuenta

con un pequeño puerto que
permite el acceso al buque
de calado inferior a 30’.
Aeropuertos: El aeropuerto
cuenta con una sola pista, la
cual está bloqueada y en
control de los milicianos.
Red Carretera: En malas

condiciones. La número 120
comunica al puerto con la
embajada.
Playas de desembarco: La
playa roja ubicada
inmediata al puerto., al W de
la cuidad.
La playa amarilla ubicada al
Sur del país
Imagen SAHTS.
Seguridad:
Academias: Cuenta con

una universidad y una
preparatoria, las cuales
desde hace un mes están
fuera de funciones,
posiblemente muchos
estudiantes estén de
milicianos.
Hospitales: La ciudad
cuenta con un hospital y dos
clínicas menores las cuales
están fuera de servicio.
Transporte: Existe una
central de autobuses
ubicada en el centro de la
ciudad, cuyos vehículos
están siendo usados para
transporte y logística de los
milicianos.
Servs. Agua, drenaje y
electricidad: No cuenta con
red de drenaje, la única
planta estación eléctrica fue
inutilizada por los
milicianos. El agua está
escaseando.
136
C. Evaluación del Adversario.
Imagen TALUTE:
Tamaño: 800 milicianos
Actividad: En ops. de control.
Localización: Pto. Ppe.

(805542, 821538 y 804532).
Unidad: Frente de liberación

Haitiano.
Tiempo: Desde hace 08 días y

continúan.
Equipo Significativo: AK-47,

algunas RPGs.
COG estimado Y CV. Orden de probabilidad DRARR.
COG: 80 milicianos en la embajada. 1. Defender

.
CV’s: Carencia de potencia de fuego 2. Reforzar.
3. Replegar
se
4. Retirarse
5. Atacar.
D. ECOAS.
Gráfico
ECOA más probable:
Defender.
Los 80 milicianos cercanos

a la embajada defenderán
oponiéndose pasivamente o
activamente a la
evacuación mediante el
bloqueo de los accesos a la
embajada.
137
Gráfico
ECOA más peligroso:
Reforzarse y atacar.
Los 80 milicianos cercanos

a la embajada se reforzarán
con al menos 300 más
milicianos, agrediendo tanto
a la fuerza como a los
connacionales civiles,
bloqueando los accesos y
salidas para cercar por la
fuerza, por medio de
barricadas y vehículos
incendiados en las
bocacalles y LZ.
El Alm. Comandante FTH.

138
Anexo “B”
Matriz de Análisis de Riesgo
Probabilidad
Muy poco
Severidad Frecuente Probable Ocasional Raramente
probable
Catastrófico E E A A M
Crítico E A A M B
Marginal A M M B B
Sin efecto M B B B B
Leyenda niveles de riesgo.
1. Extremadamente alto (E): Grandes pérdidas de fuerza y habilidad

de cumplir la misión.
2. Alto (A): Pérdidas considerables en la fuerza y en capacidades de

cumplir la misión, con base en los estándares establecidos.
3. Moderado (M): Degrada la capacidad de cumplir la misión, con

base en los estándares establecidos.
4. Bajo (B): Poco o nulo impacto en el cumplimiento de la misión.
Nombre de la “Operación”
Amenaza/
Controles Riesgo Mitigación
Obstáculo
A
M
Identificación de los
Defensa aérea enemiga centros de defensa aérea
xxx E
efectiva y funcional. para su neutralización y
destrucción.
Implementación de
Incorporación de grupos
Operaciones. Control
de resistencia de la
población civil y sus M xxx
población a las acciones
recursos en coordinación
enemigas.
con autoridades locales.
B
139
Procedimiento.
1. Identificar los obstáculos o amenazas iniciales con base en la

información disponible.
2. Contrastar cada obstáculo y amenaza con la matriz de severidad

y probabilidad, a fin de definir el nivel de riesgo que cada uno de
éstos representa para la operación.
3. Definir las posibles acciones para su control y mitigación.

(acciones que se deberán integrar como posibles misiones o
tareas a desarrollar). Considerar que no puede haber acciones
para controlar y para mitigar a la vez.
140
Anexo "C"
Formato de Análisis de la Misión
Misión e Intención
Misión escalón superior:
Propósito:
Método:
Estado final deseado superior:
(Estos cuatro puntos se obtienen de la directiva inicial, Orden
de Operaciones (OPORD), Plan de Operaciones (OPLAN) u
Orden Preparatoria (WARNORD) del escalón superior y que
origina el proceso de Planeamiento operacional).
Intención de la o el Comandante:
(Propósito, Método y Estado Final Deseado).
Revisión de la situación
mediante la revisión de la Preparación de Inteligencia
Conjunta del Entorno Operacional(JIPOE), Planes de
Operaciones, Reglas de Enfrenamientos (ROEs) u otra
información que permita definir:
Propios Enemigo
Centros de Gravedad. Centros de Gravedad.
(CoG). (CoG).
Capacidades Críticas. (CC). Capacidades Críticas.
Requerimientos Críticos (CC).
(CR). Requerimientos Críticos
Vulnerabilidades Críticas (CR).
(CV). Vulnerabilidades
Críticas (CV).
Determinar las Tareas
Implícitas Especificadas Esenciales
141
Determinar Hechos y Suposiciones

Hechos Suposiciones
Determinar los Elementos Esenciales de Información de

la o el Comandante (CCIRs)
Requerimientos de Requerimientos de
Inteligencia Prioritarios (PIRs) Información de las Fuerzas
Amigas FFIRs
CCIRS
Determinar las Limitaciones Operacionales.

Imposiciones Restricciones
Evaluación del Riesgo
Apéndice “XXX” Matriz de Evaluación de Riesgo del

Anexo “AAA” Análisis de la Misión.
Acciones para Controlar o Mitigar.
Determinar las Relaciones de Apoyo.

Terrestre Aéreo Naval Otros
Enunciado de la Misión.
Misión Intención de la o el
Comandante
¿Quién? Propósito:
¿Qué?
¿Cuándo? Método:
¿Dónde?
¿Por qué? Estado Final Deseado
Operacional:
Enunciado completo:
142
Anexo "D"
Formato de Prueba de Validez
Prueba de validez de los Cursos de Acción
Cumple
Aspecto
Sí No
Viable: El Curso de Acción (COA) debe lograr la misión
y cumplir con la directiva de la o el Comandante de la
Fuerza Conjunta (JFC).
Factibilidad: El COA debe tener la capacidad para
lograr la misión, en términos de tiempo, recursos y
espacio disponibles.
Aceptabilidad: La ventaja que se espera obtener al
ejecutar el COA, debe justificar el costo de los recursos,
bajas, daños colaterales y opinión pública. Esta prueba
es en gran parte subjetiva.
Ser diferente: Cada COA debe diferenciarse
sustancialmente de los otros, los contrastes entre cada
uno pueden deberse al uso de las reservas, distintas
organizaciones tácticas, operaciones diurnas o
nocturnas, o un esquema diferente de maniobra. Este
criterio es también subjetivo.
Ser completo: Cada COA debe responder a las seis
preguntas ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?,
¿Cómo? y ¿Para qué?
En caso de no cumplir algún requisito el COA deberá ser

desechado.
143
Anexo "E"
Desarrollo de los Cursos de Acción
A. Análisis del Poder de Combate Relativo

Unidad
Unidad Propia Factor Factor
Enemiga
Total Total
Conclusiones:
Amigo Enemigo Ventaja

Elemen
Forta- Debili- Forta- Debili- Deducciones
to A E
lezas dades lezas dades
144
B. Generación de los Cursos de Acción.

COA Número:
Nombre del COA:
Fase: Gráfico
Periodo:
Propósito:
ME:
ES#1:
ES#2:
ES#3:
RVA:
C. Prueba de validez de los Cursos de Acción.

Cumple
Aspecto
Sí No
Viable: El Curso de Acción (COA) debe lograr la misión y cumplir con la
directiva de la o el Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC).
Factibilidad: El COA debe tener la capacidad para lograr la misión, en

términos de tiempo, recursos y espacio disponibles.
Aceptabilidad: La ventaja que se espera obtener al ejecutar el COA, debe
justificar el costo de los recursos, bajas, daños colaterales y opinión pública.
(Esta prueba es en gran parte subjetiva).
Ser diferente: Cada COA debe diferenciarse sustancialmente de los otros,
los contrastes entre cada uno pueden deberse al uso de las reservas, distintas
organizaciones tácticas, operaciones diurnas o nocturnas, o un esquema
diferente de maniobra. (Este criterio es también subjetivo).
Ser completo: Cada COA debe responder a las seis preguntas ¿Quién?,
¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Cómo? y ¿Para qué?
En caso de no cumplir algún requisito el COA deberá ser

desechado.
145
Anexo “F”
Ejemplo de Matriz de Sincronización

146
Anexo "G"
Matriz de Apoyo
Componente o COA COA COA Observaciones

Sección 1 2 3
Mando Aéreo - + -
Mando Terrestre - + -
Mando Naval - + -
Mando de Fuerzas
- + -
Especiales
Mando de Fuerzas
- + -
Irregulares
J-1 - + -
J-2 + + +
J-3 + + +
J-4 + + +
J-5 + + +
Fuegos - + +
147
Anexo "H"
Formato de Concepto de la Operación (CONOPS)

148
149
150
Anexo "I"
Formato de la Orden General de Operaciones
Escalón Superior (C.E.)

Fuerza Conjunta.
EMC. C.G. en:
J-3. Hora y Fecha. (241830S,FEB15).
ORDEN GENERAL DE OPERACIONES “NOMBRE O NUMERO”.

CARTA: ESTADOS UNIDOS MEXICANOS.
ESC. HOJAS.
ORGANIZACIÓN DE TAREA.
VER ANEXO "B" ORGANIZACIÓN DE TAREA.
I. SITUACIÓN. (Puede mandarse la información a un anexo).
A. GENERAL.
B. FUERZAS ENEMIGAS.
C. FUERZAS AMIGAS.
II. MISIÓN.
III. EJECUCIÓN.
A. INTENCIÓN DE LA O EL COMANDANTE.
1. Propósito:
2. Método:
3. Estado Final:
B. CONCEPTO DE LAS OPERACIONES. (VER ANEXO "C"

CONCEPTO DE LA OPERACIÓN-CONOPS).
151
C. TAREAS. (VER ANEXO "D" MATRIZ DE

SINCRONIZACIÓN).
D. REQUERIMIENTOS CRÍTICOS DE INFORMACIÓN DE

LA O EL COMANDANTE (CCIRs).
E. INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN.
IV. ADMINISTRACIÓN Y LOGÍSTICA.
VER ANEXO "E" ORDEN ADMINISTRATIVA.
V. MANDO Y CONTROL.
VER ANEXO "F" IOT.
EL _______CMTE.
________________
ANEXOS.
A. Información “XXXXX”.
B. Organización de Tarea “XXXXX”.
C. CONOPS.
D. Matriz de Sincronización “XXXXX”.
E. Orden Administrativa Soberanía.
F. Instrucciones Operativas de Transmisiones “XXXXX”.
G. Lista de Distribución.
LISTA DE DISTRIBUCIÓN.
Ver anexo “G” Lista de Distribución.

152
Anexo “J”
Explicación del Formato del Plan u Orden de Operaciones
Un Plan de Operaciones (OPLAN) u Orden de Operaciones

(OPORD), es un planeamiento metódico que resulta de un adecuado
proceso de análisis por parte de un Estado Mayor o equipo de
planeamiento y es durante su preparación, donde la o el Comandante
de la Fuerza Conjunta (JFC) y su Estado Mayor Conjunto (EMC), en
colaboración con algún otro organismo de apoyo y personal
subordinado, expanden el Curso de Acción (COA) aprobado a una
OPORD u OPLAN y se desarrolla en primer lugar el Concepto de la
Operación (CONOPS), que es la pieza central.
El formato del OPLAN es esencialmente el mismo que el del

OPORD, su diferencia radica en el encabezado y final. En el
encabezado del OPLAN no lleva número oficial de la mesa de salida,
ya que este documento es interno del Estado Mayor y el final no lleva
la firma y aprobación de quien ejerce el mando, aspecto que deja de
suceder como tal y convertirse en OPORD, cuando el JFC lo aprueba
y lo firma.
En ambos casos, deben incluir el número de anexos y apéndices

que se requieren en este proceso, y que una vez aprobado por el JFC,
se convierte en la guía y dirección para cumplir la misión.
La OPORD constituye la culminación del planeo y es

responsabilidad del JFC auxiliado por su Estado Mayor; el formato
que se describirá enseguida, constituye la guía para la elaboración de
planes y órdenes, así como la expedición verbal de las mismas; en
este caso, el JFC que dicta la orden lo hará siguiendo mentalmente
la secuencia establecida y que a su vez, quienes la reciban, estarán
también obligados a conocer el formato para estar en condiciones de
interpretar y comprender la intención del JFC.
153
Como en todos los planes militares, la forma y extensión

dependen del tiempo disponible, la complejidad de la operación y los
niveles de mando involucrados; sin embargo, en la mayoría de los
casos, serán estandarizados en el formato de cinco párrafos que se
describe en el formato.
Con el propósito de que el OPLAN y la OPORD sean

comprendidas fácilmente y sin falsas interpretaciones, así como
asegurarse de que todas las instrucciones están incluidas y facilitar
las consultas a estos documentos, se prescribe un formato y su
explicación de manera breve y concisa, así como ciertas técnicas
aplicables para su formulación. Este documento consta de tres partes
principales:
A. Encabezado.
B. Cuerpo.
C. Final.
Encabezado.
En esta sección se debe contener lo siguiente:
A. Al centro y en la parte superior e inferior de la página, la

clasificación del documento.
B. Una referencia sobre los cambios a órdenes verbales o

fragmentarias que con anterioridad a la expedición de la orden escrita
se hubieran expedido. Si no se ha expedido, este espacio se dejará
en blanco.
C. Un cuadro clasificador con los siguientes datos:
a. El número de copias de la orden. (Cada una de éstas

recibe un número signado por el J-3 para mantener un control de la
(s) copia (s) que recibe cada destinatario).
154
b. El Cuartel General o puesto de mando expedidor.

Implícitamente será designado al citar la unidad a la que pertenece y
en caso de considerarse necesario, se le puede asignar un código.
En acatamiento de medidas para la conservación del

secreto, puede emplearse una designación codificada en lugar de la
designación oficial.
c. El lugar donde se expide la orden. Ubicación física del

Cuartel General que formula la orden. Se incluirán las coordenadas
de la ubicación así como el estado o país de que se trate; cuando las
consideraciones sobre el secreto lo demanden, el lugar de expedición
puede ser indicado por un nombre codificado.
d. Fecha, hora, huso horario, mes y año de expedición, de

acuerdo al formato OTAN, ejemplo: 190800S NOV 2015 (las 0800 del
19 Nov. 2015).
e. El número del documento (dado por la J-S). Las

órdenes de operaciones de una unidad son numeradas
progresivamente en cada año; si se expiden dos o más órdenes el
mismo día, recibirán números consecutivos.
D. Título del documento: se indica el nombre o número.
E. Las referencias que indica el documento superior en que se

giró la orden superior, la normatividad militar que se toma de base
para la elaboración del presente plan y otros documentos pertinentes.
F. Cartas que se usaron: se indica en ocasiones, el nombre o

número de las hojas, así como la escala.
G. Cuando proceda, se menciona el huso horario empleado en

toda la orden de las condiciones de aplicación del mismo; debiendo
indicar cuál se tomará como base cuando el área en que está
operando la unidad, obliga a emplear dos horas distintas para la
ejecución de una operación.
155
Cuerpo.
El cual contiene los siguientes subpárrafos:
A. Organización de tarea.
B. Párrafo I. Situación.
C. Párrafo II. Misión.
D. Párrafo III. Ejecución.
E. Párrafo IV. Administración y logística.
F. Párrafo V. Mando y control.
Enseguida se explican de manera breve y concisa los párrafos

anteriormente descritos:
A. Organización de tarea. Se incluye antes del Párrafo I en una

Orden de Operaciones (OPORD) cuando no es muy amplia y
complicada, que llegue a ocupar demasiado espacio del citado
documento.
En ocasiones la amplitud de la OPORD implica su redacción en

un anexo que debe ser incluido y se hace únicamente referencia en
este lugar.
Cuando la organización de tarea es sencilla deben incluirse las

unidades de apoyo y de refuerzo, aclarando, que en la organización
de tarea nunca se incluirán las misiones de estas; debiéndose
contemplar la totalidad de unidades que fueron asignadas en el
cuadro de control de unidades para la Fuerza Conjunta, se indica la
unidad, su composición, así como el grado y nombre de quien se
desempeñe como JFC.
B. Párrafo I. "Situación". Este párrafo incluirá los subpárrafos

que describen la intención de quien funja como Comandante superior,
las fuerzas amigas y las fuerzas enemigas, así como los apoyos y
refuerzos. El párrafo se divide en:
156
a. Subpárrafo A. General.
b. Subpárrafo B. Intención del o de la Comandante

superior.
c. Subpárrafo C. Fuerzas enemigas.
d. Subpárrafo D. Fuerzas amigas.
e. Subpárrafo E. Apoyos y refuerzos.
El subpárrafo A. Es el resumen de la o el Comandante de la

Fuerza Conjunta (JFC) sobre la situación general que tiene como
propósito que los subordinados comprendan los antecedentes de las
operaciones planificadas.
El subpárrafo B. Intención de la o el Comandante, cita

textualmente la intención de la o el Comandante superior de la Fuerza
Conjunta.
El subpárrafo C. Fuerzas enemigas, contiene información

sobre su fuerza, composición, dispositivo, actividades, identificación,
movimientos y posibilidades más factibles. Se debe distinguir
perfectamente entre informes basados en hechos y aquellos que se
basen en conjeturas.
La información contenida en este subpárrafo puede ser

completada haciendo referencia a un anexo de información que se
haya publicado, un parte periódico de información o un calco de
situación.
El subpárrafo D. Fuerzas amigas, contiene la información

relativa a misiones, actividades, composición y dispositivo de
unidades superiores adyacentes o vecinas, tropas avanzadas o de
cobertura, cuyo conocimiento por los subordinados aumenta las
posibilidades de éxito en el cumplimiento de sus misiones.
157
El subpárrafo E. Apoyos y refuerzos. Se enlistan los apoyos

y refuerzos de la unidad que expide la orden, siempre que no hayan
sido citados en la organización de tarea, y cuando proceda, se hace
mención de aquellas unidades que siendo orgánicas, son segregadas
por orden del escalón superior.
C. Párrafo II. Misión. El JFC inserta el enunciado de su misión,

después de que su Estado Mayor llevó a cabo el análisis y
comparación de los Cursos de Acción (COAs), y que determinó su
decisión; el referido Estado Mayor procede a desarrollar el Concepto
de la Operación (CONOPS) para poner al tanto a todos los que se
desempeñen como Comandantes subordinados y de apoyo de la
misión establecida y que debe ser cumplida por toda la unidad, para
darles una visión completa del propósito por alcanzar, que los guiará
en el caso de que la situación requiera que obren con muy amplia
iniciativa.
D. Párrafo III. Ejecución. Contiene la intención de la o el

Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC), la cual permitirá que las o
los Comandantes de dos niveles inferiores ejerzan la iniciativa
mientras que mantienen sus acciones alineadas con el propósito
general de la misión. También especifica los objetivos, tareas y
asignaciones de los subordinados. Este párrafo se divide en:
a. Subpárrafo A. Intención de la o el Comandante.
b. Subpárrafo B. Concepto de la operación.
c. Subpárrafo C. Tareas.
d. Subpárrafo D. Requerimientos Críticos de Información

de la o el Comandante (CCIRs).
e. Subpárrafo E. Instrucciones de coordinación.
El subpárrafo A. Intención de la o el Comandante, se divide

en tres partes:
158
a. Propósito. Que enuncia lo que se quiere lograr,

normalmente está dado en la directiva de la o el Comandante
superior; el propósito siempre dominará a las tareas, las cuales
pueden cambiar pero el propósito nunca.
b. Método, que cita la forma en que se logrará cumplir el

objetivo y se establece la forma para lograrlo.
c. Estado final deseado. El estado que deseamos

conseguir al término de la misión.
d. El subpárrafo B. Concepto de la Operación (CONOPS),

contiene como preámbulo, un resumen del Curso de Acción (COA)
desarrollado y detallado. Expresa la decisión de quien asume el
mando, que es también el objetivo para la fuerza del JFC.
e. Comprende el ¿Cómo? y en ocasiones el ¿Dónde? de

la decisión, así como las fases en que se desarrollará la misión, se
colocan los diversos cuadros elaborados y la matriz de sincronización
detallada.
f. El subpárrafo C. Tareas. Incluye un sumario de la forma

como el JFC concibe el desarrollo de la operación y las tareas a los
organismos subordinados y de apoyo, designa a las unidades que
efectuarán los esfuerzos principales y secundarios en cada fase.
g. En este subpárrafo se asignan misiones o tareas

definidas a cada elemento de la unidad, orgánico o de refuerzo, que
está encargado de la ejecución de los detalles tácticos para dar
cumplimiento a la decisión del JFC.
h. A todos y cada uno del personal subordinado, se le

asigna una tarea mediante un inciso por separado.
i. El subpárrafo D. CCIRs. En este subpárrafo se identifica

la información que el JFC considera crítica sobre el terreno y el
enemigo para preparar y conducir sus operaciones conforme a lo
planeado, así como para operaciones futuras, de acuerdo a la
decisión tomada.
159
j. El subpárrafo E. Instrucciones de coordinación. Se

enlistarán los detalles de coordinación aplicables a toda la operación
que desarrollará la unidad.
k. Existe un último subpárrafo, que se designa como el X

(para no hacer referencia a una letra en particular); contiene
instrucciones aplicables a dos o más elementos de la unidad o bien a
toda la unidad, que son necesarias para la coordinación o la
conducción general de la operación.
E. Párrafo IV. Administración y logística. En este párrafo se

harán toda clase de prescripciones relativas a aspectos logísticos y
administrativos para apoyar la operación que se planeó; contiene
además los arreglos y procedimientos necesarios de carácter
administrativo y logístico.
a. Establece cuáles son los suministros, facilidades y

servicios que están disponibles; quién tiene la responsabilidad de
proporcionarlos; y ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿dónde? serán
proporcionados. Aquí se puede hacer referencia a un anexo de
logística y/o a instrucciones estándar para informar.
b. En las grandes unidades, debido a que estas

prescripciones son demasiado extensas, se formula una orden
administrativa que abarca todos estos detalles.
c. Cuando se encuentra en vigor una orden administrativa

al expedirse la orden de operaciones, o se expida por separado para
apoyar la misma operación, debe hacerse la referencia a la orden
administrativa en cuestión, más aquellos detalles administrativos que
afecten directamente las misiones tácticas de las unidades de
combate subordinadas y de apoyo; este párrafo constará de los
subpárrafos que sean necesarios.
F. Párrafo V. Mando y control. Especifica las relaciones de

mando, la sucesión de mando y las instrucciones detalladas de
transmisiones; contiene las instrucciones necesarias para ejercitar el
control de la operación.
a. Abarca cualquier aspecto especial de mando, como son

la ubicación de los puestos de mando de la unidad que expida la
160
orden y de las subordinadas; también puede contener instrucciones

a las unidades subordinadas para que éstas informen sobre las
ubicaciones de sus puestos de mando. Algunos otros aspectos que
se definen en este párrafo son: las relaciones especiales de mando y
la división de responsabilidad entre los diversos subordinados, la
localización de la o el Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC) y de
quien se desempeñe como Jefe o Jefa de Estado Mayor.
b. Las instrucciones detalladas referentes a las

comunicaciones, por lo común se pueden hacer mediante la
referencia a un Procedimiento Sistemático de Operación (SOP) o a
un anexo de transmisiones que se expide o continúe en vigor, en caso
de no expedirse anexo de transmisiones.
c. El subpárrafo debe contener como mínimo una

referencia sobre las Instrucciones Operativas de Transmisiones
(I.O.T.) que normalmente se encuentran en vigor; así como aquellas
instrucciones especiales relacionadas con la operación de las
transmisiones, incluidas las restricciones para el empleo de los
medios de transmisiones.
d. También pueden incluirse, subpárrafos relacionados

con instrucciones de reconocimiento e identificación, normas
electrónicas, palabras o nombres en claves de enlace u otros asuntos
relativos.
Final.
Esta sección, contendrá las firmas, una lista de los anexos,

apéndices y agregados (si los hay), así como la distribución
correspondiente.
El original es firmado por el JFC, las demás copias las firma el

Jefe del Estado Mayor Conjunto (EMC) en nombre del JFC; la firma y
antefirma siguen inmediatamente al cuerpo de la orden y se colocan
del lado derecho; abajo y del lado izquierdo de la firma de la o el
Comandante, el elaboró de la o del Jefe de la Sección Tercera.
161
Los anexos.
Son documentos que se agregan y forman parte de las órdenes

o planes, que pueden incluir:
A. Instrucciones e informes que deben acompañar a una orden

o plan pero que con el fin de conservar su brevedad, claridad y
simplicidad, no se incluyen dentro del cuerpo de estos documentos.
B. Información destinada a ampliar un plan u orden. Cuando

dicha información es de aplicación limitada a cierto personal de la
unidad, o bien, es primordialmente de naturaleza técnica.
C. Prescripciones contenidas en los planes y órdenes de las

unidades subordinadas.
Los anexos escritos siguen normalmente la forma prescrita para

las órdenes de operaciones, pero no deben de omitir las instrucciones
o información que se incluya en las órdenes de operaciones. Las
cartas, calcos o esquemas se usan frecuentemente como anexos.
La Distribución.
A. La Orden de Operaciones (OPORD) es distribuida a todas

las unidades o personal cuyas acciones son afectadas por la
información e instrucciones que contiene, cada copia de la orden es
distribuida completa con todos los anexos, apéndices y agregados
que se mencionen.
B. La lista de distribución, es indispensable para asegurar que

la orden sea entregada a la unidad subordinada o de apoyo
directamente responsable de su ejecución, la distribución puede
anotarse en detalle o hacerse referencia a una lista de distribución
sistemática adoptada de antemano.
C. Está incluye solamente a las unidades orgánicas y a la

inmediata superior; las unidades de refuerzo, de apoyo y adyacentes
que deban recibir copia de dicho documento se enlistarán a
continuación mediante una clave previamente establecida.
162
D. La distribución se indica directamente debajo de la lista de

los anexos. Ésta muestra a quién se ha de distribuir la OPORD, así
como el medio de transmisión.
E. Cuando a un destinatario se le tenga que enviar más de un

ejemplar, el número total de copias se indicará entre paréntesis. Toda
la correspondencia se debe rotular usando los títulos administrativos,
sin hacer referencia alguna a la organización de tarea.
F. Debe recordarse que la OPORD más cuidadosamente

planeada y redactada, fácilmente puede ver reducida su eficacia y
oportunidad, si los mandos que necesitan conocerla no reciben
copias de ellas.
G. Cuando la lista de distribución se hace muy extensa ésta

puede consignarse en un anexo, al cual se hace referencia en esta
parte de la OPORD.
163
Anexo “K”
Ejemplo de los Niveles de la Guerra

164
Anexo “L”
Las Formas de la Maniobra Operacional
Las formas de la maniobra operacional pueden resumirse en las

siguientes:
Maniobra por líneas interiores. Parte de un dispositivo central o

cóncavo, respecto al despliegue adversario y tiene por objeto aplicar
la masa contra la periferia, para batir en forma sucesiva y decisiva a
los diferentes elementos separados de las fuerzas enemigas, antes
de que puedan realizar su unión o coordinar sus esfuerzos.
Maniobra por líneas exteriores. Opera desde la periferia contra

un enemigo central, en forma convergente para batirlo por medio de
un golpe, aplicado simultáneamente por varias masas de fuerzas
separadas, pero articuladas en tiempo y espacio.
La maniobra envolvente. Consiste en dirigir la masa operativa

sobre la retaguardia enemiga, con objeto de cortar sus líneas de
comunicaciones y rutas de retirada, cercándolo por uno o los dos
flancos y la retaguardia, según se trate de un envolvimiento simple o
doble.
Maniobra de ala. Orienta la masa de maniobra sobre uno de los

flancos adversarios, el más débil, con el propósito de desbordarlo y,
si se presentan condiciones favorables, caer sobre su retaguardia.
Maniobra de ruptura. Se efectúa aplicando la masa operativa en

dirección frontal, para lograr una penetración en el dispositivo
enemigo, actuar sobre los flancos creados y lanzar una explotación
profunda sobre la retaguardia.
Maniobra defensiva. Consiste en emplear intensivamente el

terreno, combinando con núcleos de tropas dispuestas en
profundidad, creando al adversario (que progresa ofensivamente),
varias resistencias y obstáculos sucesivos, con objeto de impedirle el
acceso a una zona determinada y buscando a la vez destruirlo,
cuando las condiciones sean favorables.
165
La maniobra en retirada. Cede terreno al enemigo con el objeto

de desgastarlo al máximo y alargar sus líneas de comunicaciones,
mientras se crean condiciones de potencia para iniciar una
contraofensiva.
Todos los tipos de maniobra operacional mencionados

anteriormente, pueden aplicarse a nivel nacional o bien en un teatro
de operaciones dependiendo de la zona o zonas que se vean
involucradas en los conflictos armados.
166
Referencias Bibliográficas
1. Allied Joint Doctrine (AJP-01), December 2010 OTAN.
2. Allied Joint Doctrine (AJP-3 (B)), March 2011 OTAN.
3. Allied Joint Doctrine for Force Protection (AJP-3.14), April 2015,

OTAN.
4. Allied Joint Doctrine for Operational-Level Planning (AJP-5)

OTAN.
5. Allied Administrative Publication (AAP-6) Glossary of Terms and

Definitions 2014 OTAN.
6. Allied Administrative Publication (AAP-6B) Joint Symbology,

June 2008 OTAN.
7. Joint Publication 3-0, Joint Operations, August, 2011, USA.
8. Joint Publication 5-0, Joint Operation Planning, August 2011,

USA.
9. Joint Publication 2-01.3, Joint Intelligence Preparation of the

Operational Environment, June 2009, USA.
10. FM 5-0, The Operations Process, March 2011, USA.
11. Historical perspectives of the Operational Art, Michael D. Krause

and R. Cody Phillips, Center of Military History, United States
Army, USA.
12. The Evolution of the Operational Art, Brigade Commander

Georgii Samoilovich Isserson, US Army Combined Arms Center,
USA.
13. Joint Doctrine Publication 5-00, Campaign Planning second

edition, July 2013, UK.
167
14. Canadian Forces Joint Publication 5.0, the Canadian Forces

Operational Planning Process, April 2008, CANADA.
15. Joint Operational Warfare Theory and Practice, Milan N. Vego,

U.S. Naval War College, Second printing 2009.
16. DAM 1.5 Planeamiento Naval Operativo, Secretaría de Marina-

Armada de México.
17. Manual de Estado Mayor, Libro Séptimo “El Estado Mayor

Conjunto”, Escuela Superior de Guerra, México.
18. Manual del Proceso de Planeamiento Operativo Tomo II, Escuela

Superior de las Fuerzas Armadas, Octubre 2013, España.
Organismo responsable de Dirección General de Educación
elaboración y/o actualización. Militar y Rectoría de la Universidad
del Ejército y Fuerza Aérea.
Creación. 2017
Revisión en el E.M.D.N. 2017
Próxima revisión 2019
Texto alineado a las directivas sobre el uso del lenguaje incluyente y políticas de igualdad
de género.

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Anexos .............................................................................................. 131

Referencias Bibliográficas ............................................................... 166

El presente manual corresponde a un esfuerzo entre la

Por lo anterior y a los acuerdos alcanzados en las juntas de

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Niveles de Conducción de las Operaciones Militares

1. Las operaciones militares se pueden conducir en tres

Considerando que la estrategia de un Estado es

En este nivel se encuentran los miembros del Consejo

Este nivel determina los objetivos nacionales que se

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1 Véase la patina 11, inciso “A” de este manual.

En tiempo de guerra este es el nivel que corresponde

Es el nivel de conducción de las operaciones militares

En este nivel se encuentran los mandos de las

2. Los mencionados niveles no están exclusivamente

3. Asimismo, es importante indicar que las acciones militares

4. Las funciones operacionales son una serie de capacidades

Todo Comandante Operacional que opere

5. Estas funciones son:

A. Mando y Control (C2).

2 AJP-3-0, Joint Operations, pág. III-22, USA, Agosto 2011.

6. Algunas de estas funciones como C2 aplican para todo tipo

A. Mando y Control (C2).

a. Esta función engloba el ejercicio de la autoridad

b. La función del C2 se realiza mediante el

c. El mando. Incluye la autoridad y la

3 JP-3-0, Joint Operations, pág. III-2, USA, Agosto 2011.

d. Las actividades de mando más importantes son

e. El control. Éste es inherente al mando, consiste

f. Las actividades de control más importantes son:

a. Entender el Entorno Operacional (OE) es

b. El insumo básico para esta función es la

a. El empleo de los fuegos, es el uso de las armas

b. Al respecto, los fuegos letales son aquellos

c. Los fuegos no letales, son los que pueden

d. La función de fuego integra las siguientes

i. Gestión de blancos, que es la selección y

ii. Proporcionar apoyo de fuegos, lo cual

iii. Defensa antiaérea y antimisil, para

iv. Destruir o neutralizar las capacidades de

v. Conducir ataques estratégicos, contra

5 JP-3-0, Joint Operations, pág. III-22, USA, Agosto 2011.

vi. Conducir acciones de guerra electrónica