Capítulo 8

Departamentalización: método para asignar actividades y facilitar cumplimiento de

objetivos. Se determina la estructura formal de la empresa y las áreas que la conforman. Se
exponen los distintos niveles jerárquicos, los distintos canales de comunicación formal, la
jerarquía de cada uno de estos niveles y el grado de responsabilidad en la toma de
decisiones de los superiores.
Su representación gráfica se llama organigrama incluye información referida a todas las
áreas de la empresa. Inclusive se grafica la relación con otras empresas.
Áreas de la empresa:
Producción/Fabricación: fabrican productos y se venden a empresas comerciales.
Empresa comercial: compra el producto fabricado para comerciar.
Comercialización/Marketing: coloca al producto en el mercado para su venta por medio de
publicidad y propaganda, investigación del mercado, distribución.
Administración/Finanzas: manejo del dinero, tesorería, etc.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN:
1. Funcional: dividir según funciones. Estas dependen del tipo de empresa que sea
(No es lo mismo Iglesia que Apple).
a. Producción
b. Ventas
c. Finanzas
2. Territorio: Pocas áreas según los mercados que participa. Se utiliza en ventas y
producción, y en menor proporción en finanzas ya que casi siempre se concentra en
oficinas centrales.
3. Grupo de cliente: Pocas áreas según cliente/consumidor con el que cuenta la
empresa (ej: mayorista y minorista). Se realizan a fin de atender los requisitos bien
definidos del cliente. Usualmente lo usan propietarios de empresas y sus gerentes.
4. Por producto: Dividir según productos fabricados por la empresa. La alta gerencia
puede delegar a un ejecutivo de división una amplia autoridad sobre las funciones de
manufactura, ventas, servicio e ingeniería.
5. Organización matricial: Combinación de los tipos de departamentalización por
funciones y productos en la misma estructura de la organización. Se aplica en áreas
de comercialización y producción. Es más flexible, ya que muchas áreas pueden
trabajar en los distintos tipos de proyectos.
Directrices para hacer efectiva la administración matricial:
1. Definir objetivos.
2. Aclarar funciones, autoridades y gerentes del equipo.
 3. Participación según conocimiento e información.
4. Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes funcionales y de proyectos.
5. seleccionar un gerente que sea líder del proyecto.
6. Compromiso de parte de todos.
7. Definir costos, tiempo y calidad para cumplir los estándares.
8. Recompensar a todos por equidad
Unidades estratégicas de negocio: modalidad de organización en que las empresas están
bien diferenciadas y establecidas como unidades en una compañía más grande para
asegurar que los productos se promueven y administran como si cada fuese una empresa
independiente. Para que sea una UEN:
1. Tener su propia misión y metas.
2. tener grupos de competidores definidos.
3. preparar sus propios planes
4. Administrar sus propios recursos en áreas claves.
5. Tener un tamaño apropiado.
Enfoque de negocio central: aprendizaje colectivo de la organización.
● Organización virtual: empresas conectadas por tecnología de la información. Busca
reducir riesgos y responder a las necesidades del mercado, busca mejorar el
desempeño de la empresa. (Tercerizadas).

Capítulo 9
Principio de escalonamiento: Cuanto más clara es la línea de autoridad del máximo
cargo gerencial en una empresa para cada cargo subordinado, más clara es la
responsabilidad en la toma de decisiones y más efectiva la comunicación
organizacional.
Poder: capacidad de influir en otros grupos.
Autoridad: poder legítimo por cargo en la organización, esta tiene total libertad en la toma
de decisiones.
Tipo de Autoridad:
● Privada: dueño de la propiedad.
● Estatal: autoridad por delegación de la institución de gobierno representativo.
Tipos de poder:
● Experiencia: por conocimiento.
● De referencia: influencia generada porque creen en tus ideas.
● De recompensa: porque puede otorgar recompensas.
● Coercitivo: por poder castigar a la persona.
Delegación del poder de decisión: los empleados reciben el poder de decidir sin solicitar
permiso a sus subordinados. Los que están más cerca de la tarea son los más capaces.
Tiene que ser autoridad igual a la responsabilidad, ni mayor ni menor.

Descentralización de la autoridad:
● Dar libertad a las personas para que puedan tomar decisiones y dar instrucciones.
● Si se concentra en una persona (centralización absoluta) quita la organización
estructurada.
● Tampoco puede ser descentralización absoluta ya que si todos dan su autoridad, se
pierde el cargo y la organización.
● Tipos de centralización:
○ Desempeño: Ubicación geográfica.
○ Departamental: Actividades especializadas del departamento.
○ Administración: Restringir la delegación de la toma de decisiones.
● Descentralización como filosofía: más que delegar es una filosofía organizacional y
administrativa. Hay que seleccionar bien qué decisiones vamos a delegar y cuáles
no.
● Delegación de autoridad: Un superior delega a un subordinado para que tome
decisiones. Hay que ver resultados esperados del cargo, actividades que va a hacer,
darle autoridad y hacer responsable a la persona. Si no hay confianza no hay
delegación.

Arte de delegar:
Delegar: asignar responsabilidades a partir de objetivos, plazos y requisitos específicos
para desarrollar un labor.
Puntos importantes para delegar:
1. Definir objetivos: es importante reunir información sobre la actividad que se realiza.
2. Seleccionar un empleado: para asegurar un mejor desempeño laboral se considera
la forma de trabajo de cada miembro del grupo.
3. Establecer parámetros: la persona a la que se delega una actividad debe tener
claros ciertos parámetros(objetivos, presupuesto, recursos, limite de su
autoridad,etc)
Superar una delegación débil:
● Definir las asignaciones y delegar la autoridad según los resultados
esperados—>conceder suficiente autoridad para hacer posible el cumplimiento de
metas.
 ● Seleccionar a la persona adecuada para la tarea a realizar—> según conocimiento,
capacidades y los talentos que el puesto requiere.
● Mantener las líneas de comunicación abiertas—> libre flujo de información entre el
superior y el subordinado.
● Establecer los controles apropiados—> la delegación debe ir acompañada de
técnicas para asegurar que la autoridad sea utilizada como es debido.
● Premiar a la delegación efectiva y al ejercicio exitoso de la autoridad.

Recentralización de la autoridad y equilibrio como claves de la descentralización:

Recentralización: centralizar el estado que estaba descentralizado, reconcentrar la
autoridad.

Capítulo 11
Definición de la integración de personal:
1. Generar una vacante: renuncia o despido, jubilación, crecimiento de la empresa,
muerte, licencias extendidas.
2. Descripción del puesto: jefe del área tiene que hacer el perfil con los requisitos
profesionales(estudios, capacitación, experiencia y otros) y personales(personalidad,
creencias, ideas) que pretenden del postulante.
3. Publicación: publicarlo en medios masivos de comunicación o redes sociales.
RRHH tercerizar esta tarea a una consultora que se encarga de publicarlo en
revistas especializadas, bolsa de trabajo y redes sociales.
4. Entrevista:
a. Primera: asisten 12-15 solicitantes por vacante. Es realizada por un
empleado de RRHH o de administración en general.
Analiza formas de comunicación y por encima el c.v.
b. Segundo: Quedan 7-8 postulantes y es una entrevista más técnica, realizada
por un empleado del área de la vacante, donde se analizan conocimientos
específicos expuestos en el c.v. por ejemplo y la posibilidad de incorporarse
al área de trabajo. Se habla por ejemplo del salario.
c. Tercera: Quedan 2-4 postulantes y la realiza el encargado del área y se elige
a uno de los postulantes.
5. Selección y notificación: Notificación al postulante electo enviando la
documentación necesaria y el día que arranca a trabajar, ubicación..
6. Armado del legajo: se crea con la documentación del postulante.
 7. Exámen Pre-ocupacional: se realizan todos los test requeridos por ley(analisis de
sangre, de tórax, de orina, etc). El empleador se tiene que hacer cargo.
8. Inicio de relación laboral(Empleado)
Es una función gerencial independiente ya que necesitan enfoques y conocimientos que los
gerentes de área no conocen y hacerlo que sea una función independiente genera mejor
evaluación del elemento humano. El postulante electo se convierte en empleado de la
empresa, comienza el proceso de inducción a esta.

Enfoque sistémico de la administración de recursos humanos: la función gerencial de

integración de personal se relaciona con el sistema de administración total, los planes de la
empresa pasan a ser la base de los planes de la organización necesarios para alcanzar sus
objetivos. Las estructuras de organización actuales y proyectadas determinan la cantidad y
el tipo de gerentes requeridos. La integración de personal apropiada facilita la dirección.
● Factores internos: Políticas de personal, clima organizacional y
compensaciones(deben ser adecuadas y competitivas para atraer personas
capacitadas).
● Factores externos: La alta tecnología exige gerentes capacitados (la incapacidad de
cubrir la demanda de esos gerentes puede impedir que la empresa crezca ).
Factores que afectan la cantidad y el tipo de los gerentes requeridos:
Depende de la estructura y planes de la organización, no de la cantidad de empleados. Y el
tipo de gerente requerido debe adaptarse a los estándares del cargo.
Determinar los recursos gerenciales disponibles: el inventario de administradores:
Inventario de administradores: organigrama de una unidad que muestra todos los puestos
gerenciales(con los nombres de los ocupantes) y se los vincula con la posibilidad de
promoción de cada ocupante(con símbolos).
Análisis de la necesidad de administradores: fuentes de información externas e
internas:
Crecimiento económico = mayor demanda de productos=expansión de fuerza de
trabajo=aumento de la demanda de gerentes.
Las empresas competidoras pueden expandirse y reclutar de una fuente de trabajo común=
reduce la provisión de gerentes. Se debe considerar las tendencias del mercado laboral, la
demografía y la composición de la comunidad respecto de los conocimientos y las
capacidades de la fuente laboral.
Otros aspectos importantes del enfoque sistémico de la integración de personal:
El modelo de integración muestra que los gerentes deben reclutarse, seleccionarse(los más
capacitados para el puesto), colocarse(en un cargo para ganar experiencia) y
promoverse(darles una mayor responsabilidad y mayor sueldo).
Factores situacionales que afectan la integración de personal:
● Externo: nivel educativo, actitudes de la sociedad, leyes y reglamentos, condiciones
económicas y oferta y demanda de administradores fuera de la empresa.
● Interno: metas organizacionales, la tecnología, estructura de organización, etc.
Ambiente externo: presenta factores que afectan la integración de personal, estos pueden
ser restricción u oportunidades educativas, socioculturales, legales y políticas o
económicas.
Igualdad de oportunidades en el empleo: leyes que igualan las oportunidades y prohíben
discriminación por raza, color, religión, nacionalidad, género o edad.
Mujer en la administración: estas leyes equitativas ayudan a la inclusión de las mujeres en
el mercado laboral.
Diversidad en el centro de trabajo: organizaciones que tienen mucha fuerza de trabajo
gracias a su diversidad.
● Ventajas: distintos puntos de vista.
● Desventajas: problemas de comunicación y dificultad para llegar a un acuerdo.
Integrar personal en el ambiente internacional: Grandes empresas tienen equipos
gerenciales compuestos por administradores de nacionalidades distintas. Tres fuentes para
cubrir estos puestos internacionales:
● País de origen: se tiene en cuenta experiencia en la oficina matriz y familiaridad con
los productos, metas, etc. Costos por reubicación de su familia.
● País huésped: hablan el idioma del lugar y conocen el ambiente de su país, son
menos costosos de contratar. No están familiarizados con el producto.
● Terceros países: generalmente administradores internacionales de carrera.

Ambiente interno: Integración de puestos gerenciales con personal dentro o fuera de la

empresa.
Promoción interna: empleados avanzan cargos de supervisión de primera línea y
ascienden por la estructura de la organización. Promueve valores positivos y compromiso a
largo plazo con la empresa, malo porque el empleado imita a su anterior supervisor para
conseguir el puesto, no hay ideas nuevas.
Política de competencia abierta: más honesta, métodos justos y objetivos para evaluar a
la gente y ayudar en su desarrollo para promoción, empleados actuales compiten con
candidatos externos.
Responsabilidad de la integración de personal: responsabilidad recae en el director
ejecutivo y el grupo de ejecutivos.
Selección: hacer coincidir a la persona con el puesto: indispensable el administrador
efectivo, este determina el éxito continuo de cualquier organización. La selección es la
capacidad de elegir entre personal dentro o fuera de la org que sea adecuada para el
puesto.

Introducción al enfoque sistémico en la selección

Se diseña este modelo para la selección de los gerentes y la evaluación de las necesidades
presentes y futuras del personal gerencial.
1. Plan de requisitos gerenciales:
● Objetivos
● Pronósticos
● Planes y estratégicas.
2. Requisitos del cargo y el diseño: se comparan con las características individuales.
3. Características individuales:
● Inteligencia
● Conocimientos
● Habilidades
● Actitudes
● Experiencia
4. Reclutamiento, selección, contratación y promoción de personas: lo realizan los
gerentes y lo hacen para cumplir los requisitos organizacionales. se consideran:
● Ambiente Externo(leyes, reglamentos, disponibilidad de gerentes)
● Ambiente Interno(políticas de la compañía, oferta y demandas de gerentes,
clima organizacional)
5. Una vez seleccionado y asignado los cargos adecuados a las personas, deben
inducir al nuevo puesto y aprender sobre la compañía, su operación y aspectos
sociales. Los gerentes recién asignados realizan sus funciones gerenciales y no
gerenciales.
6. Desempeño gerencial o administrativo resultante determina finalmente el de la
empresa.
7. Más adelante—>Evaluación y recompensa de su desempeño gerencial y en base a
esto:
● Los que cumplen sus metas en este rubro inician el desarrollo del gerente y
la organización.
● O también puede convertirse en la base de decisiones de promoción,
descenso, reemplazo y jubilación.
Requisitos del cargo y diseño del puesto
Hay que hacer un análisis objetivo de los requisitos del cargo y diseñar el puesto que
satisfaga las necesidades organizacionales e individuales. También se ven las capacidades
requeridas.
Identificar los requisitos del puesto: plantear el trabajo, las maneras de hacerse y
observar.
Alcance apropiado del puesto: definir de manera detallada y no debe ser muy amplio ya
que disminuye la efectividad.
Cumplir con las capacidades gerenciales requeridas por el diseño del puesto: su
diseño empieza con las tareas a cumplir para acomodar el deseo y necesidades de las
personas. El problema es que se tiene que reestructurar con cada empleado.
Diseño del puesto: diseñar puestos para que se sientan cómodos en él. Buena relación
contenido, función y relaciones.
Diseño individuos o equipos:
● Individual: combinan tareas en un solo puesto, es una relación directa con el cliente,
retroalimentación rápida y aumenta la responsabilidad.
● Grupal: grupos con una tarea completa, más autonomía, bonos con base en el
desempeño.
Factores que influyen en el diseño del puesto: se tiene en cuenta diferencias
individuales, tecnologías, costos, estructura, clima interno, naturaleza de la tarea, tecnología
relacionada, etc.
Habilidades y características personales necesarias en los administradores
Los gerentes deben tener ciertas habilidades técnicas, humanas, conceptuales y de diseño,
analíticas y de resolución de problemas y características personales.
● Capacidad analítica y de resolución de problemas: muy solicitada. Se usa para
encontrar necesidades de clientes actuales o potenciales para satisfacerlos con
productos o servicios. Busca oportunidades(éxito de la empresa), las aprovecha.
Estudia las emociones de las personas involucradas para iniciar el cambio.
● Características personales:
Deseo de administrar:influir en el resto y alcanzar un resultado junto a los
subordinados. Requiere esfuerzo, energía, tiempo y trabajo.
Habilidad de comunicación y empatía: entender a los demás y ser claro al
comunicarse. Se puede dar una comunicación intergrupal(otros departamentos y
grupos fuera de la empresa) y comunicación intragrupal(con personas de la misma
unidad organizacional)
Integración y honestidad: deben ser moralmente íntegros y dignos de confianza,
honestos en asuntos de dinero y el trato con otros.
 Desempeño previo como administrador: es importante su desempeño previo o
experiencia como gerente para saber su desempeño a futuro.

Confrontar las aptitudes con los requisitos del puesto

Después de identificar los puestos se consigue a los gerentes mediante el reclutamiento, la

selección, la colocación y la promoción. Hay dos fuentes de suministro de personal
gerencial:

1. Promoción o transferencia de personas dentro de la empresa → con la utilización de

un sistema de información computarizado y un plan de RRHH.
2. Contratación externa → con agencias de empleo, reclutadores ejecutivos
(headhunters), etc.

Reclutamiento de administradores

El reclutamiento supone atraer candidatos para cubrir los puestos de la estructura

organizacional pero antes se deben identificar los requisitos del puesto para facilitar el
reclutamiento externo.

Selección, Colocación y Promoción

Selección → es elegir entre los candidatos al que mejor cumpla con los requisitos del
puesto. Hay dos enfoques:

● Enfoque de selección → se buscan solicitantes para cubrir un puesto con requisitos

específicos.
● Enfoque de colocación → evalúa las fortalezas y las debilidades de un individuo que
se le encuentra o se le enseña un puesto adecuado.

Promoción → es un cambio dentro de la organización hacia un puesto más alto con

mayores responsabilidades y que requiere habilidades más avanzadas, casi siempre incluye
aumento en estatus y sueldo.

Principio de Peter

Los errores de selección son posibles y hasta comunes. Según Peter los gerentes tienden a
ser promovidos hasta un nivel en que son incompetentes.

El proceso de selección, técnicas e instrumentos

Proceso de selección: varían los pasos según el proceso.
Proceso típico:

1. Se establecen los criterios de selección.

2. Se pide al candidato que llene una solicitud y se da la primera entrevista donde se
identifican los candidatos más prometedores.
3. Se realizan las entrevistas formales:Estas son realizadas por el gerente, su superior
y otras personas dentro de la organización
4. Se revisa y verifica la información que el candidato proporcionó, puede requerirse un
examen físico.
5. Con base en la información reunida, se le ofrece el puesto al candidato o se le
informa que no ha sido seleccionado.

Partes del proceso de selección

Entrevistas: se hace por una o más personas.

Debilidades:

● Información interpretada distinta según el entrevistador.

● La apariencia general del entrevistado puede influir a los entrevistadores.
● Los entrevistadores se forman una opinión al principio de la entrevista antes de tener
toda la información necesaria para hacer un juicio correcto.

Para superar algunas de estas debilidades se crearon estas técnicas:

1. Se capacitará a los entrevistadores para saber qué deben buscar.

2. Los entrevistadores estarán preparados para hacer las preguntas correctas.

Tipos de entrevistas:
● Estructuradas: se hacen preguntas preparadas.
● Semiestructuradas: se siguen un método de entrevista, pero también se
puede hacer otras preguntas.
● No estructuradas: el entrevistador puede decir algo como “hábleme sobre su
último empleo”
3. Diferentes entrevistadores realizan las entrevistas, pero no todos los entrevistadores
votan al seleccionar un candidato, su función es proporcionar información adicional
para el responsable de la decisión final.
 4. La entrevista se complementa con más información como por ejemplo la obtenida de
las personas citadas como referencias. Las referencias y cartas de recomendación
deberán verificarse ya que muchas personas para no perjudicar al postulante
destacan en exceso los puntos fuertes del candidato y omiten o maquillan sus
debilidades.

Exámenes

Objetivo: obtener datos sobre los solicitantes que anticipen su éxito probable como
gerentes.

Beneficios: encontrar a la persona más capacitada, reducir la rotación de personal y obtener

un grado de satisfacción en el empleo para el solicitante.

Clasificación de los exámenes:

● Los exámenes de inteligencia: buscan medir la capacidad mental.

● Los exámenes de pericia y aptitud: descubrir intereses y potenciales.
● Los exámenes vocacionales: áreas más adecuadas para el candidato.
● Los exámenes de personalidad: revelan características personales.

Limitaciones de los exámenes:

1. No son precisos al no conocer la vida del individuo.

2. No se sabe si los exámenes son efectivos.
3. Los expertos tienen que interpretar el exámen.
4. No deben discriminar.

Centros de evaluación

Técnica para seleccionar y promover gerentes que puede utilizarse en combinación con la
capacitación. Candidatos hacen ejercicios mientras profesionales los evalúan. Ej.:
exámenes psicológicos, juegos administrativos en grupos pequeños, debates sin líderes,
etc. Se observan a los candidatos y se sacan conclusiones que van a ser entregadas a los
gerentes. Los mismos candidatos pueden recibir retroalimentación si solicitan.

● Problemas de los centros de evaluación:

1. Son costosos en términos de tiempo.
2. Necesitas gente capacitada.
3. Interrogantes de que si los ejercicios son el mejor criterio de evaluación.
 4. Se ignora la motivación del candidato.

Limitaciones del proceso de selección

No existe una forma perfecta para seleccionar gerentes:

1. Se puede saber de lo que es capaz pero no lo que hará, ya que depende de la

motivación. No es seguro anticipar lo que harán.
2. La búsqueda de cierta información puede considerarse una invasión a la intimidad;
además, ciertos exámenes discriminan a las mujeres o a los miembros de grupos
minoritarios.
3. El tiempo y los costos involucrados (gastados en publicidad, comisiones por agencia,
exámenes, entrevistas, verificación de referencias, exámenes médicos, reubicación,
orientación y tiempo de inicio para que el nuevo gerente se adapte al puesto.)

Orientación y socialización para los nuevos empleados

Orientación: se le presenta a los nuevos empleados la empresa, sus funciones, tareas y
personas. La responsabilidad de hacerlo recae en su superior, aunque puede ser en RRHH.
Socialización organizacional: aspecto más importante de la orientación que incluye 3
aspectos:
● La adquisición de habilidades y capacidades de trabajo.
● La adopción de roles de comportamiento apropiados.
● El ajuste a las normas y valores del grupo de trabajo.