MÓDULO 3

LECTURA 1: CAMBIO ORGANIZACIONAL Y TIPOS DE PROCESO DE CAMBIOS

FUERZAS DEL CAMBIO (ROBBIS/ JUDGE)

1. Tecnología
2. Situación económica
3. Competencia: entendemos por competencia a todo aquello que satisfaga la
misma necesidad al consumidor.
4. Tendencias sociales:  protección medio ambiente
5. Política mundial:
6. Naturaleza de la fuerza laboral

Qué es el cambio organizacional? Mintzberg y Quinn (1997) lo definen de la

siguiente manera: “el cambio en las organizaciones es un asunto complejo y
multifacético cuyos elementos deben ser claramente delineados si van a ser
entendidos en contexto y manejados efectivamente”

No hay un proceso ideal ni un tipo de cambio genérico, pero si podemos

distinguirlos: 

- Cambio planeado: es previsto, planificado y estructurado (eje: desarrollo

organizacional).
- Cambio no planeado: sucede o se presenta de manera inesperada,
disruptiva y sin un proceso estructurado.

QUÉ IMPLICA UN CAMBIO ORGANIZACIONAL

Existen 3 tipos de cambios

1. ESTRUCTURALES: son aquellas modificaciones que se hacen en los

componentes de la estructura (puestos, relaciones, autoridad, etc.) y sobre
el diseño estructural (organización interna de la empresa). 
2. TECNOLÓGICOS: son los cambios sobre los procesos, métodos,
procedimientos y maquinarias involucradas en el trabajo  por ejemplo
sistema de facturación
3. CAMBIOS EN EL PERSONAL: son las modificaciones que apuntan a
transformar comportamientos, actitudes, expectativas y/o percepciones de
los recursos humanos de la empresa. 

PROCESO DE CAMBIO DE LEWIN: Este proceso surge con descongelar el statu

quo de la organización, un nivel de equilibrio interno conocido y aceptado por todos,
que representa la manera en que se hacen las cosas allí. Iniciar procesos de cambio
implica quebrar o romper con ese equilibrio establecido. Según Robbins y Judge
(2013) hay tres maneras de poder hacerlo: 

1. Disminuir las fuerzas restrictivas: estas fuerzas son las que obstaculizan el
cambio, la gente naturalmente tiende a hacer las cosas de la misma forma siempre. 

2. Promover las fuerzas impulsoras: son las que dirigen el comportamiento para
acercarlo a la situación propuesta en el cambio. 

3. Combinar las anteriores: implica utilizar una combinación de disminución de

fuerzas restrictivas y promover las fuerzas impulsoras.

Luego viene la etapa de movimiento o cambio, que es el proceso que lleva a la

organización del statu quo al cambio deseado. Por último, el paso final es el
descongelamiento, es decir, volver a fijar el nuevo statu quo equilibrando las
fuerzas impulsoras y restrictivas. 

PROCESO DE CAMBIO DE KOTTER: que es un modelo basado en el de Lewin, pero

que da mayor especificidad y profundidad a las distintas etapas que se ven
reflejadas en el proceso de cambio. El cambio moviliza. En mayor o menor medida,
exige que las personas asuman un rol protagónico, lo que solo sucederá si cambian.
Mientras más profundo sea el cambio, mayor gestión necesitara. 

Cuando abordamos un proceso de cambios, sabemos que habrá resistencia, no

podemos eliminarla porque es una conducta natural de las personas, pero sí
podemos gestionarla, por medio de la comunicación, de la participación y de la
negociación. Por supuesto no hay una receta ni una única manera de gestionar el
proceso de cambio y la resistencia, pero sí podemos contemplar que, por las
habilidades que requiere, el estilo directivo influirá también en el proceso.

LECTURA 2: GOBIERNO CORPORATIVO

La organización responde principalmente a 3 actores

- Sociedad
- Accionistas
- Clientes

En toda empresa existen grupos de interés que influyen en la toma de decisiones

de la dirección, estos se denominan stakeholders y pueden ser internos o externos
a la organización. A todos ellos por diferentes motivos les interesa que le empresa
sea eficiente.
2 tipos de stakeholders

1- Primarios: son los necesarios para garantizar el funcionamiento de la

empresa. Incluye a aquellos con una relación económica directa con la
organización. Por ejemplo: gestores, socios o empleados.
2- Secundarios: son los individuos que no participan en las actividades de la
compañía de forma directa. Sin embargo, pueden verse afectados por ella.
Por ejemplo: la competencia de la empresa o los clientes

La gestión eficiente del gobierno corporativo de la empresa supone, entonces,

definir el marco de política que regulará la toma de decisiones contemplando los
siguientes objetivos:

- Rentabilidad para los accionistas.

- Resultados para la empresa.
- Capacitación y compromiso del equipo directivo con la empresa.
- Satisfacción de las expectativas de los stakeholders.
- Compromiso y satisfacción de los recursos humanos dentro de la
empresa.
- Respuesta competitiva en el mercado.
- Satisfacción de las necesidades de los clientes.

Gobierno corporativo:  es el instrumento que regula los procesos de dirección,

control y responsabilidad de la organización, incluyendo los intereses de
accionistas, sociedad y stakeholders. Para ello la empresa cuenta con diversos
instrumentos que facilitan esta tarea:

- código de ética o de conducta;

- políticas organizacionales;
- estructura; 
- consejo de administración;
- directorio;
- supervisión y rendición de cuentas (publicación de resultados).

LECTURA 3: NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

ROBBIS Y JUDGE: estamos frente a un conflicto cuando entre dos o más partes,
alguna se siente afectada negativamente por la decisión o acción de la otra. Los
autores sostienen que pueden identificarse tres posiciones o perspectivas
respecto de qué se considera un conflicto:
1. perspectiva tradicional: sostiene que deben eliminarse o evitarse los conflictos.
Supone a los conflictos como instancias negativas en los procesos organizacionales
o de decisión.

2. Perspectiva interaccionista del conflicto: percibe al conflicto como una instancia

positiva y constructiva para el equipo, como una fuerza positiva que le permite ser
eficiente. Es sobre esta mirada que distingue que hay dos tipos de conflictos: a)
funcionales; aquellos que apoyan los objetivos del grupo y mejoran el desempeño y
b) disfuncionales; aquellos que dificultan o perjudican el desempeño del grupo.

3. Perspectiva de manejo del conflicto: va más allá de clasificar los conflictos como
buenos o malos. Por el contrario, más que definir cuál es su naturaleza, su enfoque
considera que son naturales y que lo importante es saber resolverlos y
gestionarlos.

PROCESO DEL CONFLICTO

1. Oposición o incompatibilidad potencial: hace referencia a la presencia de

variables o factores que pueden generar una situación de conflicto por
distintas razones: 
a) Comunicación: la mala interpretación del mensaje, el uso de diferentes
palabras, los rumores o ruidos en el proceso son algunas de las instancias
que pueden generar un conflicto. 
b) Estructura: el tamaño del grupo, la especialización de las tareas, la
compatibilidad en el equipo y las diferencias en las metas u objetivos son
algunas de las variables que pueden provocar conflictos estructurales. El
ejemplo anterior sobre el cambio de proveedor del insumo estratégico es un
ejemplo de conflicto estructural, ya que se genera por un enfoque en metas
diferentes. El aspecto más importante y relevante de esta situación es que
este problema puede dañar la posición estratégica de la empresa debido a
que esta se distingue por la calidad ofrecida en sus productos. Es
sumamente necesario e importante que este tipo de conflictos se resuelvan
con pensamiento sistémico y acompañando el plan estratégico de la empresa.
La estrategia marca el rumbo del negocio. 
c) Variables personales: el tono de voz, la naturaleza de la personalidad, el
tipo de estilo directivo y todos aquellos factores que influyen y hacen a la
personalidad, los valores y las emociones son los aspectos que pueden
provocar conflictos por variables personales.
2. Cognición y personalización: El conflicto sucede cuando las partes
involucradas lo generan, si bien pueden haber factores que posibilitan su
presencia, este se hará presente según cómo actúen y lo perciban las
 partes. Por ello, en esta etapa es muy importante la gestión de emociones,
escuchar y definir la intensidad del conflicto. Si una de las partes
involucradas no manifiesta o demuestra oposición a la situación, por más que
estén los factores, el conflicto no se genera.
3. Intenciones: las partes en el conflicto pueden tener distintas intenciones:
competir, colaborar, ceder, evitar o transgredir. Estas pueden incluso
variar en el proceso, pero es necesario identificarlas para lograr una mejor
resolución del conflicto.
4. Comportamiento: es la etapa donde más visible es el conflicto. En este punto
la dirección debe gestionarlo y lograr los mejores resultados para la
organización. Ya sea solucionándolos, logrando acuerdos, rediseñando metas,
etc.
5. Resultado: es el generado por la acción-reacción entre las partes
involucradas. Ya que cada una de ellas, dependiendo de sus objetivos,
intenciones y comportamiento manifiesto definirán el nivel del conflicto.

CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

Negociación  es una situación donde dos o más partes interdependientes

reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo a través de
la comunicación. Las partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero
necesitan los de la otra y están dispuestos a intercambiarse entre sí estos
recursos. Además, ambas partes reconocen que el acuerdo es más beneficioso que
la ruptura de las relaciones y están dispuestos a “ceder algo a cambio de algo”

Las razones que nos llevan a negociar

- para resolver situaciones en donde hay que dividir o compartir un bien o

recurso escaso.
- para desarrollar una idea o crear algo nuevo en donde ninguna de las
partes puede hacerlo por sí sola;
- para encontrar soluciones a problemas en donde, a priori, no existe el
acuerdo entre las partes.
 1. Alternativas al no acuerdo: siempre debemos estar preparados para saber
qué haremos. ¿Qué pasará si no se logra el acuerdo? ¿Qué alternativas
tengo si dejo la negociación? ¿Y si la deja la otra parte?
2. Intereses y posiciones: aquí debemos conocer a la otra parte, saber qué
puede interesarle que nosotros tengamos y qué tiene que nos pueda servir a
nosotros. La intención es encontrar aspectos o puntos de interés que
podamos intercambiar.
3. Opciones: analizar las posibilidades para que pueda llegarse a un acuerdo,
cuáles son las alternativas, las opciones y los impactos.
4. Criterios: tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que
se va a llegar sea con prudencia y justo para ambas partes.
5. Relación: no debemos mezclar problemas de relación personal con problemas
esenciales de la negociación.
6. Comunicación: la comunicación tiene un impacto crítico en el resultado de la
negociación. Comunicar es otra habilidad que en gran medida dependerá de
nuestra capacidad y de cómo nos hayamos preparado para el éxito del
proceso.
7. Compromisos: pueden ser verbales o escritos, reflejan los acuerdos a los
que se llegaron. Queda plasmado en ellos lo que cada parte hará.

Podremos decir que el conflicto ha terminado cuando el proceso de negociación

llega al acuerdo. Siguiendo a Robbins y Judge (2013), hay dos tipos de acuerdos: 

1. Acuerdos distributivos: negociación donde una parte se beneficia, pero la

otra no. Es una situación ganar-perder. 

2. Acuerdos integradores: negociación que busca uno o más acuerdos que

beneficien a ambas partes, es decir, es una situación ganar-ganar.
LECTURA 4: CAPACIDAD ESTRATÉGICA Y SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA
COMPETITIVA

Porter sostiene que para que una empresa alcance el éxito en el mercado, debe
lograr generar y mantener una ventaja competitiva, un valor que la distinga del
resto de la competencia y su entorno.

Las competencias distintivas son las fortalezas de la organización y estas pueden

surgir de sus recursos y/o capacidades.

1. RECURSOS: son los activos de una organización; pueden ser tangibles

(materiales, edificios, equipamiento, etc.) o intangibles (marca, trayectoria,
tecnología, etc.). Son necesarios para el desarrollo del producto/servicio
final. Es con ellos que una organización logra producir el satisfactor que
ofrece en el mercado. Poseer una competencia distinta sobre ellos implica
que la organización posee uno o más recursos superiores —a los de la
competencia— que le permiten alcanzar mejores niveles de rentabilidad.
Mientras esta situación se mantenga, la empresa gozará de su ventaja
competitiva.
2. CAPACIDADES: Constituyen las habilidades que posee una organización
para coordinar sus recursos. Esto se refleja en la manera en que se toman
decisiones para alcanzar los objetivos. Las competencias distintivas basadas
en estas habilidades son más difíciles de imitar para la competencia. 

Según Porter (2001) esta ventaja puede basarse fundamentalmente en dos

posiciones:

1. Diferenciar los productos otorgando valor percibido superior a sus clientes

(diferenciación). Este sería el caso de Construcciones que ofrece diseño,
calidad y eficiencia.
2. Reducir la estructura de costos (costos).

Estas dos posiciones difieren en el valor que generan para el cliente y en el tipo
de recursos y capacidades que requieren. Si la empresa está orientada a
generar costos como valor diferencial, necesitará una estructura que respalde
esta posición generando economías de escala, curvas de experiencia, producción
en serie, entre otros ejemplos, ya que estas serán algunas de las variables que
le permitirán producir cantidades para atender posiciones de mercados masivos
y generar rentabilidad por la cantidad vendida. Ahora, cuando el diferencial se
desarrolla sobre un valor percibido por superioridad, toda la organización debe
generar ese valor desde cada una de sus áreas y funciones.
En la diferenciación, la organización persigue como fin lograr un valor agregado que
distinga el satisfactor sobre el de la competencia, por uno o más atributos que
generan en el cliente un valor diferencial. Mientras que, en la posición de costos, el
valor que reconoce y busca el cliente está determinado por los menores costos que
pueda tener el satisfactor.

Para lograr y desarrollar estas competencias distintivas, la empresa debe

considerar 4 factores:

1. EFICIENCIA: Es hacer las cosas bien con la menor utilización de recursos.

2. CALIDAD: implica superar las expectativas del cliente
3. INNOVACIÓN: consiste en ofrecer de manera diferente a lo habitual
4. REPUESTA AL CLIENTE: Es lograr ofrecer el satisfactor que el cliente
demanda en el tiempo y forma esperada.

La situación de mercado determina el origen del valor ofrecido, mientras que la

interna será la responsable de generar ese valor. 

Para analizar la durabilidad de una ventaja competitiva pueden considerarse

tres aspectos:

Barreras contra la imitación: las capacidades distintivas basadas en

habilidades son más difíciles de imitar que las basadas en recursos. Mientras
más tiempo tarde la competencia en imitar la ventaja, mayor tiempo durará.

Capacidad de adaptación de los competidores: la flexibilidad estratégica que

posea una empresa y la competencia determina la capacidad de respuesta.
Mientras más rígidos los modelos, más difíciles de adaptarse.

Dinamismo del entorno: la velocidad de cambio de la industria es otro de los

factores que afecta a la durabilidad de la ventaja. Mientras mayor velocidad de
cambio haya, mayor riesgo de perder la durabilidad de la venta.

El objetivo de la estrategia es generar ventajas competitivas sostenibles que

generen a la empresa mayor rentabilidad y utilidades. La ventaja competitiva se
 basa en las competencias distintivas que se generan en el diseño y gestión de la
cadena de valor de la organización. Los desafíos para las empresas son cada vez
mayores. Para poder dar respuesta al mercado, necesitan ordenarse
internamente, formalizar sus gobiernos corporativos, asumir y transitar los
cambios necesarios y dar respuesta eficiente y oportuna al mercado, sabiendo
incluso que el dinamismo es tal, que esta rueda de adaptación se convertirá en
una situación permanente, tanto que algunos autores ya plantean como ventaja
competitiva la capacidad de adaptación, ofreciendo valor al consumidor. 

MÓDULO 4

LECTURA 1: EL LÍDER COMO FACTOR DE CAMBIO

El estilo directivo es la manera en la que un líder coordina, guía y conduce a su

equipo. 

Robbins y Judge (2013) el estilo que cada líder posea influye en la gestión que
realice sobre los resultados y el equipo. Cada estilo directivo afecta de un modo
diferente a diversos aspectos vinculados a la gestión de un equipo. Algunos de
estos aspectos pueden ser los siguientes:

- La comunicación;
- El sistema de recompensas;
- La participación en la toma de decisiones;
- La posibilidad del desarrollo de la innovación y la creatividad;
- La tolerancia al error;
- La capacidad de desarrollo de los miembros del equipo;
- La generación de lazos y espíritu de equipo;
- Entre muchos más.

Un líder coercitivo genera un ambiente de trabajo donde el temor y la

incertidumbre son característicos. Esta situación es muy diferente a la de un líder
visionario; un líder asociativo prioriza y vincula mucho más a las personas y a sus
relaciones.

El clima organizacional, según Robbins  y Judge (2013), es el ambiente donde las

personas se desempeñan en la organización, está vinculado a cómo las personas se
sienten en su lugar de trabajo, como lo perciben.

Siguiendo a Robbins y Couter (2015) podemos decir que el clima y como las
personas se sienten en la organización para trabajar afectan directamente los
resultados esperados.
estilo Qué frase lo Impacto en el ambiente de Situación en la que Situaciones en las que
Cómo actúa con el equipo
directivo identifica trabajo puede servir este estilo puede fracasar

Guía a todos hacia el Es recomendable cuando

Genera muy buenos climas y Cuando buscamos
Visionario ¡¡Síganme!! objetivo deseado, una se necesita una visión
ambientes de trabajo objetivos a corto plazo
visión del futuro clara de adonde ir.

Cuando se necesita
Busca el desarrollo del
Entrenador Te sugiero… Muy positivo desarrollar la eficiencia Cuando la presión es alta
equipo
del grupo

Busca el desarrollo del Cuando hay que asumir

Las personas y Cuando  sanar diferencias
vínculo y las relaciones errores del equipo o
Asociativo los vínculos Positivo en el equipo, motivar o
humanas a través de la situaciones por encima
primero fortalecer vínculos
participación de las relaciones

Valora los aportes del

Cuando es necesario Cuando se necesita
equipo y genera
Democrático ¿Qué opinan? Positivo generar consenso y desarrollar una visión
compromiso mediante la
obtener sugerencias. estratégica
participación

Con frecuencia, el impacto Para asumir grandes

Que marca la Establece desafíos y es negativo porque sobre desafíos y resultados en Cuando se necesita
Hagan como yo
pauta metas altas exige y deja a quienes no lo un equipo con talento y desarrollar un equipo 
acompañan desempeño

Frente a una crisis, Para desarrollar una

Tienen que Manda y obliga a las
Negativo. Suele generar cuando hay que decidir visión compartida y/o
Coercitivo hacer lo que yo personas a hacer lo que
temor e incertidumbre rápido y cambiar una mala obtener resultados a
digo!!! dice. Impone
situación largo plazo

Puchol (2017) sostiene que el liderazgo debe sostenerse en 3 dimensiones: 

Los líderes eficientes, hoy, son aquellos que pueden dar respuesta a las
necesidades de sus equipos, a los cambios de la tecnología, a generar y brindar
experiencias a los clientes,  a la gestión responsable del entorno, al manejo de las
emociones, etc... En un entorno plenamente cambiante, cambian las organizaciones
y, con ello, las exigencias y competencias que los líderes deben desarrollar para ser
competitivos. 
LECTURA 2: GESTIÓN POR PROYECTOS

Un proyecto está vinculado a la organización de actividades o tareas creadas para

realizar un trabajo específico en un plazo de tiempo definido, con la adecuada
asignación de recursos. Esto último permitirá alcanzar el propósito que generó el
proyecto y lograr los cambios deseados. 

Según Puchol (2017), los proyectos surgen con el fin de llevar a cabo operaciones
de envergadura y complejidad que no son repetitivas como, por ejemplo, el
desarrollo de una nueva línea de productos

Dentro de la empresa, podemos encontrar una gran diversidad de proyectos.

Algunos de ellos pueden ser:

- Financieros
- Operativos
- comerciales;
- de recursos humanos;
- técnicos;
- etc.

Tal es el nivel de envergadura que ha tomado la gestión por proyectos, que hay
organizaciones globales de gestión por proyectos, la de mayor reconocimiento y
envergadura es el Project Management Institute (PMI), que asocian y vinculan los
profesionales relacionados con la gestión de proyectos en el mundo con los
siguientes propósitos:

- Definir y formular estándares internacionales sobre la gestión de

proyectos.
- Generar y promover conocimiento sobre la temática por medio de la
investigación.
- Promover la gestión de proyectos como profesión a través de sus
programas de certificación.

Para el PMI, un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único. Es decir, un proyecto es aquel que se inicia
por un propósito específico, buscando el resultado en un tiempo determinado. 

Puchol (2017), todo proyecto requiere cumplir las siguientes características:

- Discontinuidad: siempre tiene una fecha de inicio y finalización (la cual

se conoce normalmente como deadline).
 - Dinamismo y evolución: el proyecto pareciera tener vida propia; se va
moviendo y funciona en relación al objetivo, se adapta o resuelve lo que
surja en su desarrollo.
- Existe un cliente del proyecto: los proyectos se realizan para resolver
algo para alguien, que puede ser interno o externo a la empresa.
- Cada proyecto es único: hace a la realidad que se desea cubrir.
- Intervienen diferentes órganos o especialistas: dependiendo de la
naturaleza y envergadura del proyecto, puede haber participantes de
diferentes áreas e incluso personas externas a la empresa.
- Tiempo de ejecución determinado: cada proyecto debe tener bien
definida su fecha de finalización. Es necesario tener claro el tiempo
para el proyecto que fue previsto y realizar un seguimiento para
cumplirlo.
- Costo vinculado: todo proyecto debe tener claro el costo que implica
para poder ser gestionado.

Para el Project Management Institute (PMI) y Puchol (2017), todo proyecto tiene
fases que están vinculadas unas con otras y de las que depende su éxito. Según el
PMI y siguiendo a Puchol (2017), las fases del proyecto son las siguientes:

1. análisis de viabilidad del proyecto: Se trata del punto de partida del

proyecto. Aquí se analiza si asumir el proyecto es conveniente para la
empresa, considerando el tiempo involucrado, los recursos, disponibilidad
y costos.
2. planificación detallada del trabajo: El objetivo de esta fase es detallar
todas aquellas tareas a realizar y los recursos necesarios para alcanzar
el objetivo. Es muy importante tener claro cuál es el propósito deseado
y la disponibilidad de recursos.
3. ejecución del proyecto: Implica básicamente iniciar con la
implementación de las tareas involucradas. Requiere claridad en lo que
debe hacerse; un equipo alineado y comprometido.
La ejecución del proyecto quizá es el punto de mayor desafío, ya que es
la instancia donde se lleva la idea hacia la acción, y luego hacia el equipo.
4. seguimiento y control del trabajo: Se trata de verificar que el proyecto
se esté desarrollando como se estableció, que los resultados sean los
esperados, que la gente involucrada esté alcanzando sus objetivos.
5. cierre del proyecto: Es el cierre y valoración final del proyecto donde se
analizan y evalúan los resultados alcanzados, los aprendizajes
desarrollados, los aportes generados y el desempeño del equipo.
LECTURA 3: EL LÍDER Y LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Siguiendo a Robbins y Couter  (2015) las organizaciones por definición son un grupo
de personas y grupos de personas que están vinculadas entre sí para alcanzar un
objetivo común. 

La definición de grupo, según Robbins y Couter   (2015) hace referencia a dos o

más personas que interactúan para alcanzar un objetivo. Por ejemplo un colectivo

Podemos distinguir dos tipos de grupos

1. grupos formales: son los definidos, delineados y planificados para alcanzar

un objetivo.
2. Grupos informales: son los que surgen por el afecto, relaciones sociales e
interrelaciones de las personas.

Según Robbins y Couter   (2015), hay una serie de factores que influyen en el
desempeño y en la satisfacción del grupo, estos son los siguientes:

1. Las condiciones externas del grupo: hay una serie de variables que influyen
en el desempeño del grupo y en su satisfacción, estas son las variables que
determinan la estrategia, el sistema de gobierno corporativo que posea la
empresa, el sistema de autoridad de la empresa, la definición (o no) de las
normas de la organización, la disponibilidad de recursos, los sistemas de
reclutamiento y selección internos, entre otros. Todos los antes
mencionados son variables que afectan el desarrollo del grupo y los
resultados que este pueda alcanzar.
2. Recursos de los miembros del grupo: el desempeño del grupo depende,
también, de los recursos con que cuente cada integrante. Estos recursos
son las capacidades, habilidades, relaciones interpersonales, personalidades,
etc. que tenga cada integrante. Cada uno de estos aspectos influye, no solo
en el desempeño que pueda obtener el grupo, sino también en el clima que
desarrolle.
3. Estructura del grupo: todo grupo posee una estructura interna que influye y
determina el funcionamiento del grupo y los resultados que alcance. Esta
estructura está definida por:
- Roles: son los patrones conductuales que se espera observar de cada
miembro del grupo en un lugar determinado dentro de la unidad social. 
- Normas: son las expectativas y estándares compartidos y aceptados por
los miembros del grupo. Por ejemplo, que tipo de ropa se puede usar,
cual es el nivel de producción aceptable, etc.
- Conformidad: los miembros de un grupo quieren ser aceptados por sus
pares, y es por ello que, muchas veces, el grupo puede ejercer presión
para que un integrante se alinee con el resto de los integrantes
(pensamiento en grupo).
- Sistemas de status: dentro de los grupos hay rangos, posiciones o roles
de prestigio que se ocupan.
- Tamaño del grupo: es un hecho que la cantidad de personas que
conforma al grupo afecta el desempeño, pero no hay un número definido
como estándar para definir ese tamaño ideal, ya que dependerá cual sea
el propósito del grupo la cantidad ideal de personas. Los grupos
pequeños, menos de 10 personas suelen ser productivos en realizaciones
de tareas, mientras que los más grandes, más de 12, pueden servir para
análisis y resoluciones de problemas. Pero no hay un número definido
como el ideal.
- Cohesión del grupo: la cohesión del grupo está determinada por el grado
en que sus participantes comparten los objetivos. Los grupos cohesivos
poseen mayor grado de identificación con la meta. 
- Procesos grupales: se refiere a los procesos de comunicación, decisión,
participación, etc. que se desarrollan en el grupo, que influyen en el
desempeño y en la productividad. 
- Decisiones grupales: las decisiones tomadas en grupo muestran mayor
eficiencia en la implementación y resolución de problemas, no solo
porque las personas sienten propia la decisión por haber sido parte de
esta, sino porque el análisis y la resolución de la decisión implica
diferentes ópticas y miradas al ser diferentes personas las que
participan, por ello, en la resolución y el análisis de problemas, siempre
son más productivas las decisiones grupales, más que las individuales.
- Manejo de conflictos: Los conflictos pueden ser parte de un grupo y
esto sucede cuando las partes del grupo sienten que hay intereses
opuestos entre ellas. Gestionar y resolver los conflictos hace también a
 la dinámica del grupo y esta influye en el resultado y en el desempeño de
él.
4. Tareas del grupo: hay diversos tipos de tareas, pueden ser más simple o más
complejas, la cantidad y calidad de las tareas que se desarrollen en el grupo
afectará el nivel de desempeño del grupo.

Los equipos, según Robbins y Judge (2013), son  grupos de personas que poseen una
sinergia positiva en torno a los objetivos, es decir que las personas coordinan su
trabajo para el esfuerzo conjunto. Mientras que, en los grupos, persiguen un mismo
objetivo pero sin generar sinergia positiva ni trabajo colectivo. Puchol (2017)
destaca que la principal diferencia de los equipos con los grupos es que los equipos
trabajan de forma coordinada y con apoyo mutuo para alcanzar los objetivos.

Robbins y Judge (2013) distinguen como la principal diferencia el hecho de que los
equipos generan sinergia positiva, es decir que el desempeño de los miembros del
equipo en su conjunto es mayor a la suma de los esfuerzos individuales de cada
integrante del equipo. Donde cada miembro del equipo aporta y complementa sus
habilidades y competencias con el resto y genera que el resultado de esa
interacción sea un mejor desempeño, donde las personas confían unas en otras y
asumen sus responsabilidades individuales en relación a la responsabilidad del
equipo. 

Según Robbins y Judge (2013), hay diversos tipos de equipos:

- Equipos de resolución de problemas: son equipos de 5 a 12 participantes

de una misma área o sección que se reúnen con el propósito de buscar
mejoras en los procesos de trabajo, la calidad, el ambiente laboral y la
eficiencia del sector, área o departamento. 
- Equipos autodirigidos: equipos de 10 a 15 personas que asumen las
responsabilidades de sus supervisores, no son muy eficientes cuando hay
conflicto ya que se generan luchas de poder entre ellos.
- Equipos transfuncionales: son equipos constituidos por personas del
mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas que se reúnen para
desarrollar una función o tarea específica.
- Equipos virtuales: son los equipos que se comunican y se reúnen y utilizan
como soporte la tecnología, ya que no están todos en el mismo lugar.

Según Puchol (2017) el trabajar en equipo requiere de esfuerzos vinculados al

propio aprendizaje de las personas en relación a su tarea, la interacción con los
demás roles y funciones y el desarrollo de la sinergia colectiva, pero genera una
gran cantidad de beneficios como, por ejemplo: Se distribuyen tareas y
responsabilidades de acuerdo a las habilidades de cada miembro;

Robbins y Judge (2013) sostienen que los factores claves a considerar para armar
un equipo exitoso son los siguientes:

- Habilidades del los miembros;

- Personalidad de los integrantes;
- Asignación de roles;
- Diversidad de los participantes;
- Tamaño del equipo; y
- Preferencias de los miembros.

Estos factores deben considerarse desde el momento de la definición del equipo,

es decir, si el equipo se está armando desde cero, es necesario considerarlo desde
el reclutamiento y selección. Ya que para que el grupo sea un equipo deberá:

- Tener miembros que crean en el equipo;

- Personas comprometidas con el plan del equipo;
- Compartir el modelo mental de lo que se pretende lograr;
- Definir metas comunes y compartidas;
- Saber manejar y gestionar el conflicto que puede surgir.

LECTURA 4: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIÓN

Robbins y Judge (2013), en su libro comportamiento organizacional, definen a las

emociones como sentimientos intensos que están dirigidos hacia alguien o algo.
Estas emociones son generadas por un evento concreto, un hecho específico que las
despierta y dispara una respuesta, tienen una duración breve y se manifiestan en
nuestro discurso y comunicación no verbal.

Inteligencia emocional: la habilidad que tiene que ver con el afecto, lo social, el
manejo y reconocimiento de las emociones, de uno y del otro.  

Goleman (2010) ha comprobado en sus invetigaciones que personas con coeficinetes

intelecuales (CI) altos no logran desempeñarse productivamente en las
organizaciones, mientras que otros, con CI más bajos triunfan. Seguramente, esto
no los sorprenda y quizá conozcan o hayan vivido situaciones donde pudiron
evidenciar esto. El autor sostiene que la inteligencia emocional es la forma de
interacción con el mundo que desarrolla la persona, y, en esto, se vinculan sus
sentimientos y habilidades como: el control de los impulsos, la autoconciencia, la
motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc. 
La inteligencia emocional es un concepto que, día a día, tiene más lugar en las
empresas. Y sus beneficios se reconocen y evidencian cada vez más:

- Mejora en el clima laboral,

- Mejor desempeño,
- Desarrollo de soluciones,
- Menor nivel de conflicto.

Medir la inteligencia emocional en una organización implica poder medir:

- cómo las personas perciben sus emociones;
- cómo las usan;
- cómo las entienden; y
- cómo las gestionan

Capacidades de la inteligencia emocional

1. AUTOCONCIENCIA: la conciencia de sí mismo, de sus emociones, estados

de ánimo, fortalezas y debilidades.
Rasgos
- Autoconocimiento emocional: poder reconocer y entender las emociones
propias, así como también, comprender el impacto que estas tienen en el
desempeño laboral y en todas las relaciones, entre otros.
- Autoevaluación exacta: una evaluación realista de sus fortalezas y
limitaciones.
- Autoconfianza: un sentido fuerte y positivo del valor propio.
2. AUTOGESTIÓN: Es la capacidad de manejar nuestros impulsos y
emociones. De no estallar frente a un enojo o situación fuera de nuestras
expectativas, quien no logra auto gestionarse, difícilmente obtenga buenos
resultados como líder. 
Rasgos
- El autocontrol: la habilidad de mantenerse estable y de no reaccionar
impulsivamente frente a ciertas emociones.
- La confiabilidad: la capacidad de ser honesto constantemente.
- La conciencia: la habilidad de actuar por uno mismo y responsabilizarse
por sus acciones.
- La adaptabilidad: la habilidad de adaptarse a los cambios, si estos así lo
requieren, para superar los obstáculos.
 - La orientación al logro: la capacidad de mantenerse centrado en una
meta y aspirar a la excelencia.
- La iniciativa: la habilidad de estar dispuesto a ir en busca de
oportunidades.
3. CONCIENCIA SOCIAL: Implica poder reconocer y considerar al otro, de
nada nos servirá poseer autoconocimiento y autogestión si no estoy en
condiciones de poder ver, interpretar y considerar que siente la otra
persona.
Rasgo
- Empatía: la habilidad para captar las emociones de otras
personas, comprender sus puntos de vista e interesarse activamente en
sus preocupaciones.
- Conciencia organizacional: la capacidad de interpretar las corrientes de
la vida organizacional, construir redes de decisión y navegar en los
asuntos políticos.
- Orientación al servicio: la habilidad de reconocer y satisfacer las
necesidades de los clientes
4. HABILIDADES SOCIALES:

Liderazgo visionario: la habilidad de hacerse cargo de una visión atractiva e

inspirar con ella.

Influencia: la habilidad de ejercer una gama de tácticas persuasivas.

- Desarrollo de otros: la propensión a reforzar las habilidades de otros

mediante el feedback y la orientación.
- Comunicación: la habilidad de escuchar y enviar mensajes claros,
convincentes y afinados.
- Catalizador del cambio: la destreza para generar nuevas ideas y liderar
a las personas hacia una nueva dirección.
- Manejo de conflictos: la habilidad de desactivar desacuerdos y
orquestar resoluciones.
- Creación de lazos: la destreza para cultivar y mantener una red de
relaciones.
- Trabajo en equipo y colaboración: competencia para promover la
colaboración y la construcción de equipos.

Según Robbins y Couter  (2015) en la comunicación intervienen distintas partes:

- Mensaje: que decir. El mensaje explica la situación.

- Código: es el lenguaje que utiliza el emisor para crear el mensaje.
 - Emisor: quien transmite el mensaje. La persona que dará el mensaje y el
momento en que lo hará.
- Receptor/es: destinatarios del mensaje. Debemos entender claramente
la situación de los involucrados y cómo les afectarán los cambios a ellos.
- Canal: medios de comunicación que se utilizan para transmitir el mensaje.
- Contexto: determinar dónde y cuándo se da el mensaje es una manera de
colaborar con el plan de implementación. Muchas veces, las empresas
buscan hacerlo fuera del ámbito organizacional y en instancias de
distención.

La comunicación es vital para el logro del resultado deseado. Puchol (2017)

hace referencia al concepto de acertividad cuando los procesos de
comunicación son efectivos y las partes logran sentirse bien con ellas
mismas y generan un resultado virtuoso.

En este proceso bidireccional (emisor/receptor) influyen diversos aspectos:

- El estilo que posean el emisor y el receptor;

- La comunicación verbal;
- La comunicación no verbal; y
- El contexto o ambiente de la comunicación.