Clase 8

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Materia: Gestión y Administración de las Organizaciones

Comisión: 11

Profesor: Lic. Miguel Marafuschi

Clase: 8º

Unidad 8 : El Proceso de Planificación

Objetivos de la clase:

 Presentar las ideas principales sobre la planificación y el planeamiento estratégico.


 Introducir los conceptos de misión y visión
 Realizar una introducción al análisis de contexto y sus variables relevantes

Lecturas Obligatorias

 Marco F. y Loguzzo A. Gestión y Administración en las organizaciones. Florencio Varela :


Universidad Nacional Arturo Jauretche, 2012

Lecturas Complementarias

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Presentación de la clase

Luego del primer trabajo integrador damos comienzo a la segunda parte del curso cuyo centro
es el planeamiento. En esta primer clase sobre el tema realizaré una introducción y a partir de la
próxima clase veremos las distintas herramientas utilizadas en el proceso de planeamiento. En
algunas clases complementaremos con otros temas relacionados a la DIRECCION.

1-Planeamiento

Las organizaciones se encuentran en medio de una transformación revolucionaria, sin embargo


no encontramos a todas las organizaciones trabajando sobre la base de un proceso de
planeamiento que involucre pensamiento estratégico y a la vez táctico y operativo. Esta práctica
ha sido abandonada por los ejecutivos, especialmente en nuestro país, debido a su complejidad
en un contexto de vaivenes económicos y sociales que seguramente ustedes conocen y sufren.
Sin embargo esta disciplina se encuentra en constante evolución, por lo tanto las anteriormente
mencionadas no son excusas válidas como para no implementar este proceso, máxime cuando
redunda en altos beneficios para las organizaciones.
Desde los inicios de las primeras organizaciones humanas conocer el futuro ha causado temor y
desconcierto a la humanidad, sin embargo la fabricación de probables escenarios ha permitido
predecir los caminos y alternativas a seguir en un mañana incierto y prepararse para asumir esta
realidad con las mejores herramientas posibles.
Así nacieron los rudimentos del la Planificación con el fin de dar respuesta a situaciones
próximas y preveer aquellas circunstancias que podrían afectar al sujeto de la planificación.
Esta forma de razonar evolucionó hasta volverse una metodología para conseguir objetivos
organizacionales (privados o públicos) dando origen a la planificación estratégica, herramienta
fundamental sobre la que nos ampliaremos a lo largo de nuestras clases.

La planificación y la presupuestación como instrumentos de


dirección y control son componentes indispensables de la gestión de
las empresas. Siendo la base para una gestión eficiente y eficaz

¿Qué es la planificación?

De acuerdo a Robbins -Administración (2000), Prentice Hall, México- : La planificación


implica las tareas de definir los objetivos o metas de la organización, establecer una estrategia

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general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de planes para integrar y
coordinar las actividades. Se refiere tanto a los fines (lo que se va a hacer) como a los medios
(cómo se hará)

 Es definir qué hacer y cómo hacerlo antes de actuar.


 Es la determinación de un resultado deseado así como la fijación de un curso de acción
para lograrlo.
 Es una transición ordenada entre la posición que se tiene ahora y la que se desea en el
futuro.
 Significa diseñar el futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

La planificación puede se formal o informal. En esta última nada se registra por escrito y los
objetivos no son compartidos con los miembros de la organización, generalmente se utiliza en
negocios pequeños. Nosotros vamos a desarrollar el curso sobre la planificación formal.

Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y
sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes
establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para
alcanzarlos.

Además los planes son la guía para que:

(1) la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos

(2) los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones


congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los
empleados sobre los objetivos que generan resultados

(3) pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar
prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los
problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.

Una de las premisas básicas que se debe recordar es que cuando se trata de
alcanzar altos resultados positivos a corto plazo, seguramente se está
atentando o vulnerando el largo plazo, y de eso se trata la materia: cómo
alcanzar los objetivos de las organizaciones, garantizando su supervivencia,
crecimiento sostenido del negocio y utilidad de los públicos de interés que
interactúan con las organizaciones

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¿Por qué es importante planificar?

 El ambiente de negocios es cada día más complejo


 El tiempo que transcurre entre una decisión presente y el resultado futuro de la misma
 Cada vez hay una mayor competencia
 Aumento en la cantidad de productos ofrecidos
 Existe una necesidad de coordinar las diferentes áreas
 Relacionar las decisiones en forma coherente con las metas de la organización

Robbins menciona cuatro propósitos de la planificación:


- La planificación establece un esfuerzo coordinado. Muestra una dirección
tanto a los gerentes como a los no gerentes. Cuando los empleados saben hacia donde
se dirige la organización y que se espera de ellos, pueden coordinar sus actividades,
colaborar unos con otros y trabajar en equipo.
- La planificación reduce la incertidumbre porque obliga a los gerentes a mirar
hacia adelante, prevenir los cambios, considerar el impacto de estos y desarrollar las
respuestas apropiadas a cada caso.
- Reduce las actividades redundantes, eliminando el desperdicio. Cuando los
medios y los fines resultan claros, la ineficiencia se vuelve obvia y puede ser
corregida.
- La planificación establece los objetivos que serán controlados. Al realizar la
función control, comparamos el rendimiento real con los objetivos, identificamos
cualquier desviación significativa y emprendemos la acción correctiva necesaria. Sin
planificación, el control no será posible.

Si admitimos la celeridad de los cambios a todo nivel, no se puede imaginar sin angustia que
nuestro conocimiento de la empresa y las herramientas que nos enseñaron quizá sean obsoletos
para aplicar en las empresas del futuro. Es por ello que debemos primeramente conocer o
delinear ese mismo futuro en el cual se desarrollará la empresa, de modo que nos permita
aplicar nuestro conocimiento más avanzado en la formulación de nuevas herramientas de
análisis para recrear el proceso de Planeamiento.

No se trata de descubrir leyes o explicaciones para fenómenos naturales, sino más bien de
adquirir un saber práctico (conceptos integrados con técnicas y herramientas de análisis), que

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permitan prever, gestionar y controlar mejor la acción de la empresa y de elaborar mejor una
estrategia y una táctica para la misma.

Este proceso nos debe brindar un documento final totalmente aplicable a la realidad cotidiana.
Fundamentalmente nos permitirá realizar acciones en el mediano y corto plazo tendientes a
beneficiar el largo plazo. Es un camino o puente tendido desde el futuro deseado hacia el
presente.

Para que una organización incremente las probabilidades de éxito competitivo en el mercado, es
necesario que cuente con un marco general que oriente el futuro accionar de la gestión
empresaria. Este marco tiene la finalidad de guiar y orientar a los integrantes de la organización
hacia el “futuro deseado” para la misma. No estamos hablando de “adivinar” los futuros
acontecimientos, sino de focalizar la gestión para que sus integrantes entiendan cuál es el
negocio en el que se desarrolla la empresa, cuáles son las fuerzas competitivas en pugna,
quiénes son los competidores, cuál es el comportamiento esperado de los clientes y
competidores y cuál será la estrategia elegida. En última instancia, nos referimos a “crear ese
futuro deseado”.

Los contextos particulares de los mercados (monopolio, duopolio, mercado liberado) denotan
que cada empresa se “mueve” en un ambiente determinado y por eso no reaccionan de un
mismo modo para hacer las cosas o para “comprender” a su mercado y al mundo. Cada
organización es única. En tal sentido, el planeamiento difiere notoriamente entre las distintas
empresas (marcadas por sus estatutos como fundaciones, organismos estatales, privadas,
asociaciones civiles, etc.) en cuanto al grado de complejidad del proceso. Lo importante, es que
delinearemos un modelo sistémico teórico, tal que contemple cualquier complejidad de entidad
empresarial.

Clases de planificación y Características.

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos
tipos básicos de planificación. La planificación estratégica y la planificación operativa. La
planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización,
mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el
quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición
de la misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de una
organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte
de tiempo, alcance y grado de detalle.

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El proceso de la administración estratégica

La estrategia de una compañía es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a
la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer las necesidades de los
clientes y lograr un buen desempeño del negocio.
Una estrategia, implica elecciones administrativas entre varias alternativas y señala el
compromiso organizacional con mercados específicos, enfoques competitivos y formas de
operar.

Los administradores idean las estrategias de la compañía debido a dos necesidades:


 La necesidad de modelar en forma proactiva cómo se llevarán a cabo los negocios de
una compañía.
 La necesidad de modelar las decisiones y acciones independientes iniciadas por los
departamentos, los administradores y los empleados en toda la compañía en un plan de
acción coordinado

Una buena estrategia y una adecuada ejecución de la misma son las señales más confiables de
una buena administración. La ejecución competente de una estrategia bien concebida es la mejor
prueba de la excelencia administrativa.
Es importante tener en claro que una buena estrategia, combinada con una elevada ejecución no
garantiza que una compañía evitará periodos de desempeño mediocre o incluso inferior Una
buena estrategia es desarrollar una posición de mercado suficientemente poderosa y una
organización capaz de producir un desempeño exitoso, a pesar de acontecimientos imprevistos,
de la poderosa competencia y de las dificultades internas.
Mientras mejor concebida esté la estrategia de una compañía y mientras mejor se ejecute, más
probabilidades hay de que tendrá un desempeño sólido y un éxito competitivo en el mercado.

Las Cinco Tareas de la Administración Estratégica

Los autores Thompson y Strickland definieron cinco tareas básicas que componen el proceso de
creación de la estrategia y la puesta en práctica:

1. Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la compañía y de hacia


dónde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear
la clase de empresa.

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2. Determinar objetivos, convertir la visión estratégica en resultados específicos del desempeño
que deberá lograr la compañía.

3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.

4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de manera eficiente y efectiva.

5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo plazo, los
objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones
cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.

Estas 5 tareas se relacionan entre si como lo muestra el siguiente gráfico:

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5


Evaluar el
Desarrollar Crear una desempeño,
Poner en
una visión estrategia supervisar
Determinar práctica y
estratégica para el los nuevos
objetivos ejecutar la
y una logro de desarrollos e
estrategia
misión del los iniciar
negocio objetivos ajustes
correctivos

Reciclar las
Mejorar/ Mejorar/
Revisar según Revisar según tareas 1,2,3 ó 4
cambiar según cambiar según
sea necesario sea necesario según sea
sea necesario sea necesario
necesario

Filosofía del Proceso

La mayoría de los consumidores de planes creen que el principal beneficio de la planificación


proviene del uso de su producto: el plan. En mi caso no concuerdo con esta aseveración. Lo
importante no es un documento, sino que el proceso de planeamiento se transforme en el
momento de reflexión de todas las áreas de la organización. Es el período donde deben
explicitarse los distintos escenarios que puede afrontar la organización y las medidas a tomar en
los diferentes casos. Lo que se busca no es lograr el mejor documento, sino precisamente
desarrollar el proceso. Para desarrollar este proceso a lo largo de las clases iremos estudiando
una serie de herramientas de planificación. Además del conocimiento teórico mi objetivo es que
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al fin del curso ustedes conozcan como se implementa el proceso de planificación en forma
práctica.

Este proceso no es atribución únicamente del directorio de la organización, sino que debe ser
atribución de todos, pues la participación los capacita para adquirir una adecuada comprensión
de la organización, lo que a su vez les permitirá servir más eficientemente a sus fines.

Nuestro concepto también debe incorporar una orientación temporal. Nuestro concepto temporal
considera al pasado, presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de las
causas de la problemática que se plantea. Está basado en la creencia de que si no se toman en
cuenta los tres aspectos temporales orientados al mismo espacio de una problemática, su
desarrollo será obstruido.

Desarrollo de una Visión Estratégica y de la Misión del Negocio

En el proceso de creación de la estrategia se plantean las siguientes preguntas:

¿Cuál es nuestra visión para la compañía?


¿Hacia dónde se debe dirigir?
¿Qué clase de empresa estamos tratando de desarrollar?
¿Cuál debe ser su futura configuración de negocios?

Hay que plantearse si es necesario un cambio y cómo hacerlo dentro de los próximos cinco a
diez años, definir el curso de acción para llegar a un propósito y una identidad
organizacionales.

La misión de la empresa es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual


existe. En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar,
los productos y servicios a ofertar. La misión debe ser amplia, concreta,
motivadora y posible

Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué
negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con
la visión y los valores.

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Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos márgenes de actuación muy flexibles a la
empresa, lo que puede ocasionar confusión, porque los miembros de la empresa no tienen muy
claro la visión de la organización.

Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organización,


permite que ésta se centre en una sola dirección, evitando confusiones.

La importancia de la misión

Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente por que permite:

1. Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la


personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros de
la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
2. Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales, ya que
una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, así
como otros factores de la empresa; es mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que
fueron omitidos en la formulación de la estrategia.
3. Aporta estabilidad y coherencia en las operaciones realizadas, el llevar una misma línea
de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa;
logrando un relación estable y duradera entre las dos partes.
4. La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su actuación,
permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a agentes externos y a socios,
conocer el área que abarca la empresa.
5. Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación de la
empresa.

Para incluir los aspectos del qué, quién y cómo en la definición del negocio y poder establecer la
misión es necesario estudiar tres temas:
1. Las necesidades del cliente, o qué es lo que se está tratando de satisfacer.
2. Los grupos de clientes o a quién se está tratando de satisfacer.
3. Las tecnologías utilizadas y las funciones desempeñadas, o cómo se está tratando de
satisfacer las necesidades de los clientes.

La definición de un negocio en términos de qué se debe satisfacer, a quién se


debe satisfacer y cómo se conducirá la organización para producir la
satisfacción, delimita lo que hace una compañía y el negocio en el cual se
encuentra.
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Veamos algunos ejemplos de misiones

Declaración de la misión de Ford


Ford:

Nuestra misión: somos una famil


familia global, diversa, con una
herencia orgullosa, confiada
confiada, con pasión por proporcionar
productos excepcionales y servicios

Declaración de la misión de Disney

Hacer Feliz a la gente

Declaración de la misión de la consultora internacional KPMG

Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de


nuestros clientes, nuestra gente y los mercados de capitales.

Declaración de la misión de Carrefour

Ofrecer al mayor número de clientes la más amplia gama de


productos de calidad al mejor precio posible

Como vemos en el último ejemplo Carrefour define los tres puntos con gran claridad:

Qué:: las más amplia gama de product


productos.
os. Podría restringirse a un mercado, automóviles, entretenimiento
u otro.

Quien:: al mayor número de clientes. En otros casos, se puede definir un target (jóvenes, mujeres, etc ).

Cómo:: al mejor precio posible. En otros casos se puede definir por una tecnología,
tecnología, o con “calidad”, etc.

Creación de una Estrategia

La estrategia de una compañía representa las respuestas de la administración a aspectos como:

 Si debe estar concentrada en un solo negocio o desarrollar un grupo diversificado.


 Si debe complacer a una amplia gama de clientes o enfocarse en un nicho de mercado
particular.
 Si debe desarrollar una línea de productos amplia o limitada.
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 Si debe buscar una ventaja competitiva basada en el bajo costo, en la superioridad del
producto o en capacidades organizacionales únicas.
 Cómo debe responder a las preferencias cambiantes del comprador.
 Qué tan grande debe ser el mercado geográfico que tratará de cubrir.
 Cómo reaccionará a las nuevas condiciones del mercado y competitivas.
 Cómo logrará el crecimiento a largo plazo.

Una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una señal
del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de
operar particulares de la empresa.
Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos; los cómo de la estrategia
de una compañía son una mezcla de acciones deliberadas e intencionales y de reacciones
adecuadas, a desarrollos no anticipados y a nuevas presiones competitivas.
Las estrategias de la compañía acaban por ser una combinación de acciones y enfoques de
negocios planeados (estrategia intencional) y de reacciones adecuadas a las condiciones
imprevistas (respuestas de estrategia de adaptación o "no planeada" ).

La estrategia es mejor considerada como una combinación de acciones


planeadas y de reacciones de adaptación inmediatas a acontecimientos recién
desarrollados de la industria y de la competencia.

Estrategia
Planeada

Estrategia
Real
Reacciones de
adaptación a las
circunstancias
cambiantes

¿En qué consiste la Estrategia de una Compañía?

Las estrategias de la compañía conciernen al cómo:

 Cómo lograr el crecimiento del negocio.


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 Cómo satisfacer a los clientes.
 Cómo superar la competencia de los rivales.
 Cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado.
 Cómo administrar cada parte funcional del negocio.
 Cómo lograr los objetivos estratégicos y financieros.

Las compañías tienen un amplio grado de libertad estratégica, se pueden diversificar en forma
amplia o limitada en industrias relacionadas o no, por medio de adquisiciones, empresas
colectivas, alianzas estratégicas o inicios internos.
Se crean estrategias para que los competidores cercanos puedan evitar fácilmente su imitación;
unas buscan un liderazgo de bajo costo, otras hacen hincapié en atributos particulares de sus
productos o servicios.

Patrón de acciones y de enfoques de negocios que definen la estrategia de una compañía:

 Acciones para responder a las condiciones cambiantes de la industria.


 Nuevas medidas emprendedoras para reforzar la posición competitiva a largo plazo de
la compañía.
 Esfuerzos para ampliar / limitar la línea de productos, mejorar el diseño del producto,
alterar su calidad o modificar el servicio al cliente.
 Esfuerzos para alterar la cobertura geográfica.
 Acciones para fusionarse con una compañía rival o adquirirla, formar alianzas
estratégicas.
 Acciones para aprovechar nuevas oportunidades.
 Medidas defensivas para combatir las acciones de los competidores y defenderse de
amenazas externas.
 Medidas y enfoques que definen cómo administra la compañía las actividades de
investigación y desarrollo, mercadotecnia, finanzas.
 Acciones para reforzar la base de recursos y las habilidades competitivas de la
compañía.
 Alianza para diversificar la base de ingresos de la compañía.

El desarrollo de una visión y misión estratégicas, el establecimiento de objetivos y la decisión


acerca de una estrategia son tareas básicas para determinar la dirección.

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Los objetivos organizacionales son la parte del plan estratégico que se explica y se comunica
con más frecuencia de una manera muy clara a administradores y empleados.

Puesta en Práctica y Ejecución de la Estrategia


Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida implica una evaluación de lo que se necesitará
para que la estrategia dé resultado y así llegar en el momento oportuno al desempeño
programado.

La administración del proceso de la puesta en práctica y la ejecución de la estrategia


incluye aspectos como:

 Crear una organización capaz de llevar a cabo con éxito la estrategia.


 Desarrollar presupuestos que guíen los recursos hacia actividades decisivas para el éxito
estratégico.
 Establecer políticas y procedimientos de operación que respalden la estrategia.
 Motivar a las personas para que aspiren con energía a los objetivos que se han fijado.
 Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados.
 Crear una cultura de compañerismo.
 Instalar sistemas de información, comunicación y operación.
 Instituir mejores programas y prácticas para un mejoramiento continuo.
 Ejercer el liderazgo interno.

La puesta en práctica de la estrategia es fundamentalmente una actividad


orientada a la acción; las actividades de desarrollo de competencias y
habilidades, de creación de políticas, de motivación, de creación de una
cultura y de guía, son todas partes del proceso

¿Quién Desempeña las Cinco Tareas de la Administración Estratégica?

La responsabilidad fundamental de guiar las tareas de formular y poner en práctica un plan


estratégico para toda la organización recae en el director ejecutivo.
Los directores de producción, mercadotecnia, finanzas, recursos humanos y los administradores
senior (nivel abajo del director ejecutivo), están involucrados en proponer elementos clave de la
estrategia general de la compañía y desarrollar nuevas iniciativas estratégicas importantes.
Los administradores que están abajo en la jerarquía organizacional tienen un papel más limitado
y específico en la creación de la estrategia y en la puesta en práctica de la misma que los
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gerentes más cercanos al nivel superior; cada administrador es un creador de estrategias y un
encargado de su puesta en práctica para el área que supervisa.

Cada administrador de la compañía tiene un papel de creador de la


estrategia y de encargado de su puesta en práctica; es erróneo considerar la
administración estratégica como responsabilidad exclusiva de un ejecutivo
senior.

Es fundamental desarrollar talleres de trabajo con la alta dirección para encontrar una visión y
misión compartidas, más las estrategias madres. Luego, es imperioso realizar la comunicación a
las gerencias medias, para que surja de ellas un mecanismo de abajo hacia arriba, donde se
conjuguen las ambiciones de la alta gerencia con el resto de la organización.
De no realizar un proceso de arriba hacia abajo con una devolución y negociación botton up,
este proceso quedará relegado a ser sólo una expresión de deseo exclusivamente de la alta
dirección. La visión servirá únicamente para imprimirla en los regalos empresariales anuales, ya
que nunca será vivida ni elaborada en lo cotidiano por toda la organización.

Este proceso debe desarrollarse de forma iterativa, es decir, cada fase debe ser repetida varias
veces entre la alta dirección, sus gerentes y subordinados. La inclusión en el proceso decisorio
de varias personas con diversas escalas de valores, hábitos de pensar y liderazgos no sólo lo
enriquece, sino que sugiere un proceso de negociación entre varios intereses. Lamentablemente,
muchos gerentes suponen la ignorancia de sus subordinados, dan por sentado que saben más
sobre las tareas que ellos deben realizar. Esta premisa resulta cada vez menos válida. No
obstante, pocos gerentes como líderes de equipo, han aprendido a solicitar consejos a sus
subordinados.

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Pirámide de la Creación de la Estrategia

Responsabilidad de
los administradores a Estrategia
nivel corporativo Corporativa
Influencia en dos sentidos
Responsabilidad de
los administradores Estrategia de
generales a nivel del
negocios
negocio

Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los jefes de las Estrategias funcionales


principales actividades funcionales
(Investigación y desarrollo, fabricación
dentro de una unidad de negocios o mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, etc.)
de una división
Influencia en dos sentidos
Responsabilidad de los
administradores de la planta, Estrategias de operación
de unidades geográficas y de
supervisores de nivel inferior (Regiones y distritos, plantas, departamentos
dentro de áreas funcionales)

¿La Creación de una Estrategia es una Responsabilidad Individual o una Tarea


de Grupo?

Muchas compañías involucran a equipos de administradores y empleados clave en ejercicios de


creación de estrategias. Se hace imprescindible debido a que muchos aspectos estratégicos
afectan las líneas funcionales y departamentales. De esta manera se aprovechan las ideas y
habilidades de resolución de problemas de individuos con diferentes antecedentes, experiencia y
perspectivas. También permite conferir a un mayor número de personas el interés por participar
en la estrategia y adquirir un compromiso sincero con su puesta en práctica.

La participación variada en ejercicios de creación de la estrategia en una


compañía por lo común otorga una poderosa ventaja

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Luego de haber trabajado sobre el concepto de planificación, sus acepciones y nivel de
participación hoy quiero comenzar a desarrollar las herramientas que se utilizan en el proceso
de planeamiento.
Ya definida la misión de la organización lo primero es estudiar el contexto en el cual la misma
se mueve, cosa que veremos con más detalle en al próxima clase.

Propósitos del Planeamiento integral


La fase más importante del Planeamiento Estratégico es la puesta en práctica del mismo. El
objetivo es preparar a cada organización para que pueda hacerle frente a diferentes escenarios,
con el objetivo de no sólo anticiparse a los cambios, sino también con el de manejarlos o
"gerenciarlos" eficientemente, desarrollando un medio de control y equilibrio.
Una de las particularidades más importantes del Planeamiento Estratégico, es que brinda la
perspectiva de largo plazo haciendo hincapié en el lugar donde queremos estar en el futuro y el
Planeamiento Táctico da las medidas de rendimiento a través de sus herramientas (por ejemplo
los presupuestos), proponiendo una medida cuantificable del éxito alcanzado.
Siguiendo este análisis, es importante destacar que

…..la perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de en


dónde necesita estar la organización en un momento específico del futuro para
desempeñar su misión, visión y estrategia. El Planeamiento Estratégico es un
proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar
modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias.
Veamos esto gráficamente:

Situación
deseada
B
R
E
C
H
Trayectoria A
Trayectoria
Situación Situación
Inicial futura

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Contexto
Para definir donde queremos estar es clave conocer el contexto en el que se mueve la
organización. Para ellos es preciso realizar un relevamiento de información que va más allá del
mercado o de la cadena de valor de la industria.
Antes de tomar cualquier decisión estratégica y para poder después definir los probables
escenarios futuros debemos estar al tanto de las perspectivas políticas, económicas, sociales,
tecnológicas etc.

Las variable económicas

La crisis internacional detectada en el año 2008 ha combinado baja inflación y elevado


desempleo en los países desarrollados, esto ha producido cambios arrolladores en los patrones
de compra de los consumidores. Las tasas de interés internacionales han bajado a su nivel más
bajo en muchos decenios. Los bancos dudan si deben prestar dinero y los negocios dudan si
deben contraer más deudas; los consumidores dudan si comprar o no. Muchos países adoptan
medidas proteccionistas poniendo barreras a las exportaciones de otros países.
Las recurrentes crisis argentinas han llevado al aumento de la cantidad de hogares con dos
Ingresos, modificando el comportamiento de los consumidores. Desde los años 90 también se
han desarrollado enormemente los servicios. Vemos que diversos factores económicos tienen
consecuencias directas en el posible atractivo de diversas estrategias. Por ejemplo, si las tasas de
interés suben, en tal caso los fondos que se necesitan para la expansión del capital resultan más
caros o inasequibles. Asimismo, conforme suben las tasas de interés, el ingreso discrecional
disminuye en la demanda de bienes discrecionales cae. Asimismo, conforme el mercado sube, la
riqueza de consumidores y empresas aumenta. La tabla 1 contiene un resumen de las variables
económicas que suelen representar oportunidades y amenazas para una organización.
Las tendencias del valor del dólar tienen repercusiones importantes y desiguales para las
compañías de diferentes industrias en diferentes lugares. Por ejemplo, las industrias
farmacéuticas, del turismo, del entretenimiento, de los vehículos a motor, y de productos
forestales se benefician sobre manera cuando el dólar sube respecto del peso. En general, un
peso fuerte o caro hace que los bienes argentinos sean más caros en los mercados exteriores.
Esto empeora el déficit comercial argentino. Cuando el valor del dólar sube las empresas
orientadas al turismo se benefician, pues a los extranjeros el país les resulta barato y vacacionan
más en Argentina.

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Tabla 1. Variables económicas que se deben monitorear

Cambio de Argentina hacia una economía de servicio Tendencias del mercado de valores
Disponibilidad de créditos Situación económica de otros países
Nivel de ingreso disponible Factores de importaciones/ exportaciones
Propensión de las personas a gastar Cambios en la demanda de diferentes categorías de bienes y
servicios
Tasas de interés Diferencias del ingreso por zona y grupo de consumidores
Tasas de inflación Fluctuaciones de precios
Economías de escala Valor del dólar en los mercados mundiales
Tasas de los mercados de dinero Política monetarias
Déficit presupuestal del gobierno federal Políticas fiscales
Tendencia del producto nacional bruto Tasas impositivas o impuestos
Tendencias del desempleo Patrones de consumo
Niveles de productividad de los trabajadores

Las fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales afectan mucho a casi todos los
productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones grandes y pequeñas lucrativas y
no lucrativas, todas las industrias se ven abrumadas y retadas por las oportunidades y amenazas
que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales.
Las tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales están dando forma a la manera
en que viven, trabajan, producen y consumen los argentinos. Ahora hay mayor cantidad de
hogares en Argentina con una sola persona o con personas no emparentadas, que hace 20 años.
Los consumidores cuentan con más años de estudios, la población que envejece, un narcisismo
que reemplaza a la cultura del trabajo, un aumento de la obsesión por lo juvenil, una mayor
importancia para la conservación del ambiente y una mayor cantidad de mujeres en la población
económicamente activa.
La tendencia hacia una población con más años es una buena noticia para restaurantes, hoteles,
líneas aéreas, de tours, hoteles de descanso, spas, productos y servicios de lujo, constructores
de casas, productores de muebles, fabricantes de computadoras, servicio de viaje, empresas
farmacéuticas, fabricantes de autos , funerarias, las empresas de salud y tiempo libre. El
envejecimiento de la población afecta la orientación estratégica de casi todas las organizaciones.

Tabla 2. Variables, culturales, demográficas y ambientales clave

Tasas de fecundidad Nivel promedio de escolaridad


Ingreso per cápita Regulación del gobierno
Cantidad de matrimonios Actitud ante la jubilación
Cantidad de divorcios Actitud ante el tiempo libre
Tasa de natalidad Actitud ante la calidad del producto
Tasa de mortalidad Actitud ante el servicio al cliente
Tasas de inmigración y emigración Control de la contaminación

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Lic. Miguel Marafuschi Gestión y Administración de las Organizaciones


Programa de seguridad social Actitud ante extranjeros
Tasas de esperanza de vida Actitud ante la inversión
Actitudes ente el trabajo Programas sociales
Ubicación de negocios detallistas, fabriles y de Contaminación del aire
servicios
Actitudes ante los negocios Contaminación del agua
Estilo de vida Hábitos de compra
Congestión de tránsito Actitud ante la autoridad
Entorno del centro de la ciudad Cambios de la población por ciudad, estado, región y país
Ingreso promedio disponible Cambios regionales en gustos y preferencias
Valor otorgado al tiempo libre Actitud ante el ahorro
Confianza en el gobierno

Las fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas

Los gobiernos nacionales, provinciales, locales y extranjeros son importantes reguladores,


desreguladores, subsidiadores, empleadores y clientes de las organizaciones. Los factores
políticos, gubernamentales y legales, por consiguiente, pueden representar oportunidades o
amenazas clave para organizaciones grandes y pequeñas. En el caso de industrias y empresas
que dependen notablemente de contratos y subsidios del gobierno, los pronósticos políticos
pueden ser la parte más importante de la auditoria externa. Los cambios de las leyes de patentes,
leyes sobre monopolios y tarifas fiscales pueden afectar muchísimo a las empresas.
La creciente interdependencia global de economías, mercados, gobiernos y organizaciones hace
imperativo que las empresas consideren las posibles consecuencias que las variables políticas
tendrán para formular y poner en práctica estrategias competitivas. En Argentina existe una gran
cantidad de consultoras que trabajan generando pronósticos de este tipo. Las grandes empresas
como Telefónica, Repsol, IBM utilizan estos pronósticos para identificar las oportunidades y
amenazas políticas y gubernamentales clave.
Los pronósticos políticos pueden ser muy críticos y complejos en el caso de empresas
multinacionales que dependen de otros países para obtener recursos naturales, instalaciones,
distribución de productos, ayuda especial o clientes.
Hoy, los estrategas deben contar con la habilidad para manejarse en forma más legalista y
política que los estrategas de antes, cuya atención se dirigía más a los aspectos económicos y
técnicos de la empresa. Antes de entrar en operaciones internacionales o expandirse hacia ellas,
los estrategas deben tener un buen conocimiento de los procesos políticos y la toma de
decisiones en los países donde su empresa podría tener operaciones.
El aumento de la competencia global acentúa la necesidad de pronósticos políticos,
gubernamentales y legales exactos. Muchos estrategas tendrán que familiarizarse con los
sistemas políticos de Asia . Los países del Oriente de Asia ya se han convertido en líderes
mundiales de industrias de mano de obra intensiva. La comunicación de masas y la tecnología

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avanzada están produciendo patrones de consumo similares en diversas culturas del mundo.
Esto significa que muchas compañías podrían tener dificultades para subsistir si sólo
dependiesen de los mercados nacionales.
No es exagerado decir que en una industria que es global, o que se está haciendo global a gran
velocidad, la postura más arriesgada de todas es seguir siendo un competidor nacional. El
competidor nacional mirará cómo compañías más agresivas usan este crecimiento para
conseguir economías de escala y aprender. El competidor nacional entonces tendrá que
enfrentar un ataque de los mercados nacionales usando diferente tecnología (probablemente
superior), diseño del producto, producción, enfoques para la comercialización y economías de
escala.

Tabla 3. Variables políticas gubernamentales y jurídicas importantes

Regulación y desregulación gubernamental Políticas de integración regional


Cambios de leyes fiscales Reglamentos importaciones/exportaciones
Tarifas especiales Cambios en la política fiscal y monetaria gubernamental
Leyes para la protección del ambiente Condiciones políticas de otro países
Tasas de participación de votantes Leyes locales, provinciales y nacionales especiales
Cantidad, de gravedad y ubicación de protestas contra el Monto de presupuestos gubernamentales
gobierno Mercados laborales, monetarios y petroleros mundiales
Cantidad de patentes Ubicación y gravedad de actividades terroristas
Cambios en las leyes de propiedad intelectual y patentes Grado de subsidios gubernamentales
Legislación

Las leyes locales, provinciales y nacionales, los organismos regulatorios y los grupos de interés
pueden afectar muchos las estrategias de organizaciones grandes y pequeñas, lucrativas y no
lucrativas. Muchas compañías han alterado o abandonado las estrategias en el pasado debido a
medidas políticas o gubernamentales.

Las fuerzas tecnológicas


Los cambios y descubrimientos tecnológicos revolucionarios, por ejemplo la
superconductividad, la ingeniería en computación, las computadoras "pensantes", la robótica,
las fábricas automáticas, las drogas milagrosas, las comunicaciones especiales, los productos
especiales, los lásers, los clones, las redes de satélites, las fibras ópticas, y la biométrica están
teniendo muchas repercusiones en las organizaciones. Tan sólo los avances en la
superconductividad que aumenta la energía de los productos eléctricos disminuyendo la
resistencia a la corriente, revolucionaron las operaciones de los negocios, sobre todos en las
industrias de los transportes, los servicios públicos, la atención médica, la electrónica y las
computadoras.
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Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tomar
en cuenta la formular estrategias. Los avances tecnológicos pueden afectar enormemente los
productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de
producción, prácticas de comercialización y posición competitiva de las organizaciones. Los
avances tecnológicos pueden crear mercados nuevos, producir una proliferación de productos
nuevos y mejorados, cambiar la posición competitiva relativa de los costos en una industria y
hacer que los productos y servicios existentes se vuelvan obsoletos. Los cambios tecnológicos
pueden disminuir o acabar con las barreras de los costos entre negocios, crear series más cortas
de producción, crear escasez de capacidades técnicas y dar por resultado un cambio en los
valores y expectativas de empleados, gerentes y clientes. Los avances tecnológicos pueden
producir ventajas competitivas nuevas más potentes que las ventajas existentes. Hoy, ninguna
compañía ni industria queda aislada de los avances tecnología de punta, detectar y evaluar las
oportunidades y amenazas tecnológicas clave puede representar la parte más importante de la
auditoria externa de la administración estratégica.
Las organizaciones que tradicionalmente han limitado el gasto para tecnología a la cantidad que
pueden financiar después de los requisitos de comercialización y finanzas deben cambiar de
forma de pensar sin tardanza. El ritmo del cambio tecnológico va en aumento y está acabando
literalmente, con más y más negocios cada día. Un consenso naciente sostiene que la
administración de la tecnología es una de las responsabilidades clave de los estrategas. Las
empresas deben seguir estrategias que aprovechen las oportunidades tecnológicas a efecto de
conseguir ventajas competitivas sostenibles en los mercados.
Los temas tecnológicos serán fundamentales para casi todas las decisiones importantes que
tomen los estrategas. Una estrategia tecnológica eficaz se fundamenta en un análisis a fondo de
las oportunidades y amenazas de la tecnología y una evaluación de la importancia relativa de
esos factores para la estrategia de la corporación entera.
En la práctica las decisiones delicadas respecto a la tecnología con mucha frecuencia se delegan
a niveles más bajos de la organización o se toman sin entender bien sus implicaciones
estratégicas. Muchos estrategas pasan infinidad de horas determinando la participación en el
mercado, en posicionamiento de los productos en términos de características y precio,
pronosticando las ventas y el tamaño del mercado y vigilando a los distribuidores; sin embargo,
con mucha frecuencia, la tecnología no merece el mismo respeto. Las consecuencias de esta
idea son devastadoras. Las empresas que no administren la tecnología para asegurar su futuro,
con el transcurso del tiempo, quizá lleguen a encontrar que su futuro está administrado por la
tecnología.
Las consecuencias de la tecnología llegan mucho más allá de las compañías de "tecnología
avanzada". Aunque puede parecer que algunas industrias requieren, relativamente, tecnología
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intensiva, en términos de los requisitos de los productos y el mercado, no son inmunes al
impacto de la tecnología; las compañías de las industrias de chimenea, así como las de servicios
deben estar atentas a las oportunidades y amenazas tecnológicas que surgen.
No todos los sectores de la economía se ven afectados en igual medida por los avances
tecnológicos. Las industrias de la comunicación, la electrónica y la farmacéutica son mucha más
volátiles que las industrias textil, forestal y metálica. La tabla 4 contiene algunas de las
preguntas clave sobre la tecnología que se deben formular durante el proceso de planeamiento.

Tabla 4. Preguntas clave para evaluar el ambiente tecnológico



¿Cuáles son las tecnologías en el interior de la empresa?
¿Qué tecnologías se usan en las actividades de la empresa, en sus productos, o actividades?
¿Qué importancia tiene cada una de las tecnologías en cada uno de estos productos o actividades?
¿Qué tecnologías contienen las partes y los materiales comprados?
¿Cuáles de estas tecnologías externas podría causar problemas y por qué? ¿Seguirán estando disponibles fuera de la
empresa?
¿Cuál ha sido evolución de estas tecnologías con el transcurso del tiempo? ¿En qué compañía se iniciaron estos cambios
tecnológicos
¿Cuál es la probable evolución de estas tecnologías en el futuro?
¿Cuáles han sido las inversiones de la empresa en tecnologías importantes con el transcurso del tiempo?
¿Cuáles fueron las inversiones y los patrones de inversión de sus principales competidores tecnológicos? ¿Históricos?
¿Planificados?

¿Cuál ha sido la inversión en cuanto al producto y en aspecto del proceso de estas tecnologías? ¿En relación con la empresa y
con sus
competidores? ¿En el diseño? ¿En la producción? ¿En la puesta en práctica y en los servicios?
¿Cuál es la clasificación subjetiva de diferentes empresas en relación con cada una de estas tecnologías?
¿Cuáles son las actividades y los productos de la empresa?
¿Cuáles son las partes y las piezas de estos productos?
¿Cuál es la estructura de costos y de valor agregado de estas partes, piezas, productos y actividades?
¿Cuales son las aplicaciones de las tecnologías de la empresa?
¿Qué otras tecnologías resultan críticas para las aplicaciones externas?
¿Cuáles son las tecnologías de la competencia para cada una de estas aplicaciones? ¿Cuáles son las determinantes de la
dinámica de
la sustitución?
¿Cuál es y cuál será el grado de cambio tecnológico para cada una de estas tecnologías?
¿Qué aplicaciones considera la empresa que deberían introducirse?
¿Cuáles deben ser las prioridades de inversión en recursos tecnológicos?
¿Qué recursos tecnológicos se requieren para que la empresa alcance sus actuales objetivos comerciales?
¿Cuál debe se el grado y el ritmo de la inversión de la corporación en tecnología?
¿Qué inversiones tecnológicas se deben limitar o eliminar?

Actividades de la semana

En esta octava semana no vamos a tener una actividad práctica, tomamos un descanso luego del
trabajo integrador. Para cualquier duda sobre la clase voy dejar abierto el FORO Clase 8.

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La semana que viene veremos comenzaremos a herramientas prácticas aplicadas al
planeamiento.

Me despido de ustedes hasta la próxima semana no sin antes recordarles que deben realizar
todas las lecturas obligatorias para mantenerse al día con la asignatura!

Un cordial saludo para todos y nos vemos en el Campus.

Consultas Bibliográfícas para el armado de la clase

- Thompson y Strickland (1996) “Administración Estratégica”, Mc Graw Hill

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