Clase 8
Clase 8
Clase 8
Comisión: 11
Clase: 8º
Objetivos de la clase:
Lecturas Obligatorias
Lecturas Complementarias
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Luego del primer trabajo integrador damos comienzo a la segunda parte del curso cuyo centro
es el planeamiento. En esta primer clase sobre el tema realizaré una introducción y a partir de la
próxima clase veremos las distintas herramientas utilizadas en el proceso de planeamiento. En
algunas clases complementaremos con otros temas relacionados a la DIRECCION.
1-Planeamiento
¿Qué es la planificación?
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La planificación puede se formal o informal. En esta última nada se registra por escrito y los
objetivos no son compartidos con los miembros de la organización, generalmente se utiliza en
negocios pequeños. Nosotros vamos a desarrollar el curso sobre la planificación formal.
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y
sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes
establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para
alcanzarlos.
(1) la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos
(3) pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar
prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los
problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.
Una de las premisas básicas que se debe recordar es que cuando se trata de
alcanzar altos resultados positivos a corto plazo, seguramente se está
atentando o vulnerando el largo plazo, y de eso se trata la materia: cómo
alcanzar los objetivos de las organizaciones, garantizando su supervivencia,
crecimiento sostenido del negocio y utilidad de los públicos de interés que
interactúan con las organizaciones
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Si admitimos la celeridad de los cambios a todo nivel, no se puede imaginar sin angustia que
nuestro conocimiento de la empresa y las herramientas que nos enseñaron quizá sean obsoletos
para aplicar en las empresas del futuro. Es por ello que debemos primeramente conocer o
delinear ese mismo futuro en el cual se desarrollará la empresa, de modo que nos permita
aplicar nuestro conocimiento más avanzado en la formulación de nuevas herramientas de
análisis para recrear el proceso de Planeamiento.
No se trata de descubrir leyes o explicaciones para fenómenos naturales, sino más bien de
adquirir un saber práctico (conceptos integrados con técnicas y herramientas de análisis), que
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Este proceso nos debe brindar un documento final totalmente aplicable a la realidad cotidiana.
Fundamentalmente nos permitirá realizar acciones en el mediano y corto plazo tendientes a
beneficiar el largo plazo. Es un camino o puente tendido desde el futuro deseado hacia el
presente.
Para que una organización incremente las probabilidades de éxito competitivo en el mercado, es
necesario que cuente con un marco general que oriente el futuro accionar de la gestión
empresaria. Este marco tiene la finalidad de guiar y orientar a los integrantes de la organización
hacia el “futuro deseado” para la misma. No estamos hablando de “adivinar” los futuros
acontecimientos, sino de focalizar la gestión para que sus integrantes entiendan cuál es el
negocio en el que se desarrolla la empresa, cuáles son las fuerzas competitivas en pugna,
quiénes son los competidores, cuál es el comportamiento esperado de los clientes y
competidores y cuál será la estrategia elegida. En última instancia, nos referimos a “crear ese
futuro deseado”.
Los contextos particulares de los mercados (monopolio, duopolio, mercado liberado) denotan
que cada empresa se “mueve” en un ambiente determinado y por eso no reaccionan de un
mismo modo para hacer las cosas o para “comprender” a su mercado y al mundo. Cada
organización es única. En tal sentido, el planeamiento difiere notoriamente entre las distintas
empresas (marcadas por sus estatutos como fundaciones, organismos estatales, privadas,
asociaciones civiles, etc.) en cuanto al grado de complejidad del proceso. Lo importante, es que
delinearemos un modelo sistémico teórico, tal que contemple cualquier complejidad de entidad
empresarial.
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos
tipos básicos de planificación. La planificación estratégica y la planificación operativa. La
planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización,
mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el
quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición
de la misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de una
organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte
de tiempo, alcance y grado de detalle.
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La estrategia de una compañía es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a
la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer las necesidades de los
clientes y lograr un buen desempeño del negocio.
Una estrategia, implica elecciones administrativas entre varias alternativas y señala el
compromiso organizacional con mercados específicos, enfoques competitivos y formas de
operar.
Una buena estrategia y una adecuada ejecución de la misma son las señales más confiables de
una buena administración. La ejecución competente de una estrategia bien concebida es la mejor
prueba de la excelencia administrativa.
Es importante tener en claro que una buena estrategia, combinada con una elevada ejecución no
garantiza que una compañía evitará periodos de desempeño mediocre o incluso inferior Una
buena estrategia es desarrollar una posición de mercado suficientemente poderosa y una
organización capaz de producir un desempeño exitoso, a pesar de acontecimientos imprevistos,
de la poderosa competencia y de las dificultades internas.
Mientras mejor concebida esté la estrategia de una compañía y mientras mejor se ejecute, más
probabilidades hay de que tendrá un desempeño sólido y un éxito competitivo en el mercado.
Los autores Thompson y Strickland definieron cinco tareas básicas que componen el proceso de
creación de la estrategia y la puesta en práctica:
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5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo plazo, los
objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones
cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.
Reciclar las
Mejorar/ Mejorar/
Revisar según Revisar según tareas 1,2,3 ó 4
cambiar según cambiar según
sea necesario sea necesario según sea
sea necesario sea necesario
necesario
Este proceso no es atribución únicamente del directorio de la organización, sino que debe ser
atribución de todos, pues la participación los capacita para adquirir una adecuada comprensión
de la organización, lo que a su vez les permitirá servir más eficientemente a sus fines.
Nuestro concepto también debe incorporar una orientación temporal. Nuestro concepto temporal
considera al pasado, presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de las
causas de la problemática que se plantea. Está basado en la creencia de que si no se toman en
cuenta los tres aspectos temporales orientados al mismo espacio de una problemática, su
desarrollo será obstruido.
Hay que plantearse si es necesario un cambio y cómo hacerlo dentro de los próximos cinco a
diez años, definir el curso de acción para llegar a un propósito y una identidad
organizacionales.
Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué
negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con
la visión y los valores.
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La importancia de la misión
Para incluir los aspectos del qué, quién y cómo en la definición del negocio y poder establecer la
misión es necesario estudiar tres temas:
1. Las necesidades del cliente, o qué es lo que se está tratando de satisfacer.
2. Los grupos de clientes o a quién se está tratando de satisfacer.
3. Las tecnologías utilizadas y las funciones desempeñadas, o cómo se está tratando de
satisfacer las necesidades de los clientes.
Como vemos en el último ejemplo Carrefour define los tres puntos con gran claridad:
Quien:: al mayor número de clientes. En otros casos, se puede definir un target (jóvenes, mujeres, etc ).
Cómo:: al mejor precio posible. En otros casos se puede definir por una tecnología,
tecnología, o con “calidad”, etc.
Una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una señal
del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de
operar particulares de la empresa.
Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos; los cómo de la estrategia
de una compañía son una mezcla de acciones deliberadas e intencionales y de reacciones
adecuadas, a desarrollos no anticipados y a nuevas presiones competitivas.
Las estrategias de la compañía acaban por ser una combinación de acciones y enfoques de
negocios planeados (estrategia intencional) y de reacciones adecuadas a las condiciones
imprevistas (respuestas de estrategia de adaptación o "no planeada" ).
Estrategia
Planeada
Estrategia
Real
Reacciones de
adaptación a las
circunstancias
cambiantes
Las compañías tienen un amplio grado de libertad estratégica, se pueden diversificar en forma
amplia o limitada en industrias relacionadas o no, por medio de adquisiciones, empresas
colectivas, alianzas estratégicas o inicios internos.
Se crean estrategias para que los competidores cercanos puedan evitar fácilmente su imitación;
unas buscan un liderazgo de bajo costo, otras hacen hincapié en atributos particulares de sus
productos o servicios.
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Es fundamental desarrollar talleres de trabajo con la alta dirección para encontrar una visión y
misión compartidas, más las estrategias madres. Luego, es imperioso realizar la comunicación a
las gerencias medias, para que surja de ellas un mecanismo de abajo hacia arriba, donde se
conjuguen las ambiciones de la alta gerencia con el resto de la organización.
De no realizar un proceso de arriba hacia abajo con una devolución y negociación botton up,
este proceso quedará relegado a ser sólo una expresión de deseo exclusivamente de la alta
dirección. La visión servirá únicamente para imprimirla en los regalos empresariales anuales, ya
que nunca será vivida ni elaborada en lo cotidiano por toda la organización.
Este proceso debe desarrollarse de forma iterativa, es decir, cada fase debe ser repetida varias
veces entre la alta dirección, sus gerentes y subordinados. La inclusión en el proceso decisorio
de varias personas con diversas escalas de valores, hábitos de pensar y liderazgos no sólo lo
enriquece, sino que sugiere un proceso de negociación entre varios intereses. Lamentablemente,
muchos gerentes suponen la ignorancia de sus subordinados, dan por sentado que saben más
sobre las tareas que ellos deben realizar. Esta premisa resulta cada vez menos válida. No
obstante, pocos gerentes como líderes de equipo, han aprendido a solicitar consejos a sus
subordinados.
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Responsabilidad de
los administradores a Estrategia
nivel corporativo Corporativa
Influencia en dos sentidos
Responsabilidad de
los administradores Estrategia de
generales a nivel del
negocios
negocio
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Situación
deseada
B
R
E
C
H
Trayectoria A
Trayectoria
Situación Situación
Inicial futura
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Cambio de Argentina hacia una economía de servicio Tendencias del mercado de valores
Disponibilidad de créditos Situación económica de otros países
Nivel de ingreso disponible Factores de importaciones/ exportaciones
Propensión de las personas a gastar Cambios en la demanda de diferentes categorías de bienes y
servicios
Tasas de interés Diferencias del ingreso por zona y grupo de consumidores
Tasas de inflación Fluctuaciones de precios
Economías de escala Valor del dólar en los mercados mundiales
Tasas de los mercados de dinero Política monetarias
Déficit presupuestal del gobierno federal Políticas fiscales
Tendencia del producto nacional bruto Tasas impositivas o impuestos
Tendencias del desempleo Patrones de consumo
Niveles de productividad de los trabajadores
Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales afectan mucho a casi todos los
productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones grandes y pequeñas lucrativas y
no lucrativas, todas las industrias se ven abrumadas y retadas por las oportunidades y amenazas
que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales.
Las tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales están dando forma a la manera
en que viven, trabajan, producen y consumen los argentinos. Ahora hay mayor cantidad de
hogares en Argentina con una sola persona o con personas no emparentadas, que hace 20 años.
Los consumidores cuentan con más años de estudios, la población que envejece, un narcisismo
que reemplaza a la cultura del trabajo, un aumento de la obsesión por lo juvenil, una mayor
importancia para la conservación del ambiente y una mayor cantidad de mujeres en la población
económicamente activa.
La tendencia hacia una población con más años es una buena noticia para restaurantes, hoteles,
líneas aéreas, de tours, hoteles de descanso, spas, productos y servicios de lujo, constructores
de casas, productores de muebles, fabricantes de computadoras, servicio de viaje, empresas
farmacéuticas, fabricantes de autos , funerarias, las empresas de salud y tiempo libre. El
envejecimiento de la población afecta la orientación estratégica de casi todas las organizaciones.
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Las leyes locales, provinciales y nacionales, los organismos regulatorios y los grupos de interés
pueden afectar muchos las estrategias de organizaciones grandes y pequeñas, lucrativas y no
lucrativas. Muchas compañías han alterado o abandonado las estrategias en el pasado debido a
medidas políticas o gubernamentales.
¿Cuál ha sido la inversión en cuanto al producto y en aspecto del proceso de estas tecnologías? ¿En relación con la empresa y
con sus
competidores? ¿En el diseño? ¿En la producción? ¿En la puesta en práctica y en los servicios?
¿Cuál es la clasificación subjetiva de diferentes empresas en relación con cada una de estas tecnologías?
¿Cuáles son las actividades y los productos de la empresa?
¿Cuáles son las partes y las piezas de estos productos?
¿Cuál es la estructura de costos y de valor agregado de estas partes, piezas, productos y actividades?
¿Cuales son las aplicaciones de las tecnologías de la empresa?
¿Qué otras tecnologías resultan críticas para las aplicaciones externas?
¿Cuáles son las tecnologías de la competencia para cada una de estas aplicaciones? ¿Cuáles son las determinantes de la
dinámica de
la sustitución?
¿Cuál es y cuál será el grado de cambio tecnológico para cada una de estas tecnologías?
¿Qué aplicaciones considera la empresa que deberían introducirse?
¿Cuáles deben ser las prioridades de inversión en recursos tecnológicos?
¿Qué recursos tecnológicos se requieren para que la empresa alcance sus actuales objetivos comerciales?
¿Cuál debe se el grado y el ritmo de la inversión de la corporación en tecnología?
¿Qué inversiones tecnológicas se deben limitar o eliminar?
Actividades de la semana
En esta octava semana no vamos a tener una actividad práctica, tomamos un descanso luego del
trabajo integrador. Para cualquier duda sobre la clase voy dejar abierto el FORO Clase 8.
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Me despido de ustedes hasta la próxima semana no sin antes recordarles que deben realizar
todas las lecturas obligatorias para mantenerse al día con la asignatura!
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