Plan Estratégico Empresas Contrucción

PLAN ESTRATÉGICO 2020-2025 DISEÑADO PARA LA EMPRESA AEMC
CONSTRUCCIONES Y CONSULTORIA SAS
MARTINEZ VEGA BRIAN SAMUEL
VALERO DIAZ NATALIA CAROLINA
UNIVERSIDAD LA GRAN COLOMBIA
FACULTAD DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA
BOGOTÁ D.C.
2019
ii
PLAN ESTRATÉGICO 2020-2025 DISEÑADO PARA LA EMPRESA AEMC
CONSTRUCCIONES Y CONSULTORIA SAS
MARTINEZ VEGA BRIAN SAMUEL
VALERO DIAZ NATALIA CAROLINA
Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia
UNIVERSIDAD LA GRAN COLOMBIA
FACULTAD DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA
BOGOTÁ D.C.
2019
iii
NOTA DE ACEPTACIÓN
Observaciones
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
Firma Director Trabajo de grado
_____________________________________________
Firma del presidente de Grado
_____________________________________________
Firma del presidente jurado
_____________________________________________
Firma del jurado
_____________________________________________
Firma del jurado
Ciudad ________________ Día______ Mes______ Año __________

iv
Dedicatoria
El presente trabajo de investigación queremos dedicarlo a nuestros padres, por su amor,
dedicación, consejos, trabajo y sacrificio en todos estos años, gracias a ustedes hemos logrado
llegar hasta aquí́ y convertirnos en lo que somos hoy en día. Ya que a pesar de las adversidades
nunca nos dejaron de brindar su apoyo incondicional en cada uno de los pasos que fuimos dando.
Es de gran orgullo y privilegio compartir con ustedes nuestros logros, ya que son nuestro pilar
principal de fortaleza y superación.
Martínez Vega, Samuel

Valero Díaz, Natalia
v
Agradecimientos
Agradecemos a Dios, por todas las bendiciones y por ser guía en momentos de dificultad
y fortaleza.
A nuestra alma mater Universidad la Gran Colombia y a los docentes de la facultad de
postgrados, por sus enseñanzas, paciencia, apoyo y conocimientos valiosos que hacen de
nosotros unos profesionales facultados y con una excelente ética profesional.
A la empresa A.E.M.C. CONSTRUCCIONES Y CONSULTORIA S.A.S. y a todas las personas
que nos apoyaron a que el trabajo se realizara con éxito en especial a aquellos que nos abrieron
las puertas y compartieron sus conocimientos.
Martínez Vega, Samuel

Valero Díaz, Natalia
PLAN ESTRATÉGICO 2020-2025 A.E.M.C. S.A.S. 1
Tabla de contenidos
Índice de figuras .............................................................................................................................. 4
Índice de tablas ............................................................................................................................... 5
Resumen.......................................................................................................................................... 6
Abstract ........................................................................................................................................... 7
Introducción .................................................................................................................................... 8
Historia de la empresa: ................................................................................................................ 8

CAPÍTULO I ................................................................................................................................ 10
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................................... 10
Pregunta problema..................................................................................................................... 11
Hipótesis de trabajo ................................................................................................................... 11
Justificación .................................................................................................................................. 12
Limitaciones de la investigación ................................................................................................... 13
Objetivos ....................................................................................................................................... 14
Objetivo general: ....................................................................................................................... 14

Objetivos específicos: ............................................................................................................... 14
CAPÍTULO II ............................................................................................................................... 15
MARCO TEÓRICO...................................................................................................................... 15
Marco de referencia ...................................................................................................................... 15
Marco teórico: ........................................................................................................................... 16

Estrategia empresarial............................................................................................................ 16
Comienzos de la estrategia. ................................................................................................... 16
Estrategia empresarial............................................................................................................ 17
Las cinco fuerzas que moldean una estrategia....................................................................... 21
¿Qué es la planeación estratégica?. ....................................................................................... 25
Marco conceptual: ..................................................................................................................... 28
Planeación estratégica............................................................................................................ 28
Estrategia. .............................................................................................................................. 28
Ventaja competitiva. .............................................................................................................. 28
Direccionamiento Estratégico................................................................................................ 29
Marco contextual:...................................................................................................................... 29
Estudio de nombre comercial. ............................................................................................... 29
Descripción de la empresa. .................................................................................................... 29
Marco Situacional: .................................................................................................................... 30
Marco Legal: ............................................................................................................................. 32
Marco Histórico: ....................................................................................................................... 34
CAPÍTULO III .............................................................................................................................. 37
DISEÑO METODOLÓGICO ....................................................................................................... 37
Tipo de investigación .................................................................................................................... 37
Método de estudio ..................................................................................................................... 37

Tipo de estudio .......................................................................................................................... 38
Universo, población y muestra .................................................................................................. 38
Fuentes de información ............................................................................................................. 39
Instrumentos de investigación ................................................................................................... 39
Metodología .................................................................................................................................. 40
CAPÍTULO IV.............................................................................................................................. 44
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................... 44
Direccionamiento estratégico........................................................................................................ 44
Principios corporativos:............................................................................................................. 44
Misión: ...................................................................................................................................... 46
Visión: ....................................................................................................................................... 46
Diagnóstico estratégico ................................................................................................................. 47
Diagnóstico externo: ................................................................................................................. 47

Perfil de oportunidades y amenazas ...................................................................................... 54
Método de Porter ................................................................................................................... 55
Diagnóstico interno: .................................................................................................................. 59
Administración y gerencia. .................................................................................................... 60
Operación y logística. ............................................................................................................ 62
Índices financieros. ................................................................................................................ 67
Recursos humanos. ................................................................................................................ 69
Perfil de capacidad interna. ................................................................................................... 70

DOFA: ....................................................................................................................................... 75
Debilidades: ........................................................................................................................... 75
Oportunidades:....................................................................................................................... 76
Fortalezas: .............................................................................................................................. 76
Amenazas: ............................................................................................................................. 77
Opciones estratégicas .................................................................................................................... 77
Formulación de estrategias ........................................................................................................ 77

Objetivos estratégicos ............................................................................................................... 82
Posición estratégica y evaluación de acciones PEEA ............................................................... 83
Formulación estratégica ................................................................................................................ 87
Cronograma estratégico............................................................................................................. 88
Análisis de Resultados .................................................................................................................. 96
Conclusiones ............................................................................................................................... 100
Recomendaciones ....................................................................................................................... 103
Referencias Bibliográficas .......................................................................................................... 105
Anexos ........................................................................................................................................ 108
Anexo No. 1 Entrevista al gerente general .............................................................................. 108

Anexo No. 2 Encuesta dirigida a los empleados ..................................................................... 110
Anexo 3. Matriz PCI ............................................................................................................... 112
Anexo 4. Matriz POAM .......................................................................................................... 115
Anexo 5. Matriz PEEA............................................................................................................ 116
Anexo 6. Matriz DOFA ........................................................................................................... 118
Índice de figuras
Figura 1. Distribución de empresas por sector y tamaño. Enero-marzo 2018/17. ........................ 31
Figura 2. Aportes esenciales de la planeación estratégica. ........................................................... 36
Figura 3. Etapas de la planeación estratégica. .............................................................................. 40

Figura 4. Variación anual del PIB total, valor agregado construcción y subsectores (a precios
constantes)..................................................................................................................................... 47
Figura 5. Variación anual del IPC total e IPC vivienda. ............................................................... 48
Figura 6. Variación y participación anual de la población ocupada y en la rama de actividad
construcción. ................................................................................................................................. 49
Figura 7. Porcentaje de procesos competitivos con un único proponente: total, nacional y
territorial, 2017. ............................................................................................................................ 50
Figura 8. Porcentaje de participación de empresas, según su actividad. ...................................... 51
Figura 9. Segmentación de empresas de acuerdo a sus características. ........................................ 51
Figura 10. Segmentación de empresas de acuerdo a sus años ejecutando actividades. ................ 52
Figura 11. Obstáculos que influyen en el crecimiento de las pymes. ........................................... 53
Figura 12. Las cinco fuerzas de Porter.......................................................................................... 55
Figura 13. Estructura organizacional AEMC S.A.S. .................................................................... 61
Figura 14. Proceso licitatorio en la empresa A.E.M.C S.A.S. ...................................................... 65
Figura 15. Resultado PEEA AEMC S.A.S. .................................................................................. 87

Índice de tablas
Tabla 1. Fuentes de información. .................................................................................................. 39

Tabla 2. Grupos de referencia y principios. .................................................................................. 44
Tabla 3. Matriz axiológica. ........................................................................................................... 45
Tabla 4. Perfil de oportunidades y amenazas................................................................................ 54
Tabla 5. Empresas constructoras creadas en los últimos años en Bogotá. ................................... 57
Tabla 6. Maquinaria y Equipo A.E.M.C. S.A.S............................................................................ 67
Tabla 7. Índices Financieros A.E.M.C S.A.S. .............................................................................. 68
Tabla 8.Capacidad directiva.......................................................................................................... 72
Tabla 9. Capacidad tecnológica. ................................................................................................... 72
Tabla 10. Capacidad del talento humano. ..................................................................................... 73
Tabla 11. Capacidad competitiva. ................................................................................................. 74
Tabla 12. Capacidad financiera..................................................................................................... 75
Tabla 13. Debilidades AEMC S.A.S. ........................................................................................... 75
Tabla 14. Oportunidades AEMC SAS. ......................................................................................... 76
Tabla 15. Fortalezas AEMC SAS. ................................................................................................ 76
Tabla 16. Amenazas AEMC SAS. ................................................................................................ 77
Tabla 17. Estrategias FO. .............................................................................................................. 78
Tabla 18. Estrategias FA. .............................................................................................................. 79
Tabla 19. Estrategias DO. ............................................................................................................. 80
Tabla 20. Estrategias DA. ............................................................................................................. 81
Tabla 21. Posición estratégica y evaluación de acciones PEEA. .................................................. 84
Tabla 22. Coordenada matriz PEEA. ............................................................................................ 85
Tabla 23. Cronograma estratégico AEMC S.A.S. ........................................................................ 88
Resumen
Las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) en Colombia son fundamentales en
el desarrollo económico del país. La planeación estratégica se consolida como herramienta
fundamental para estas organizaciones, por tanto, posibilita un desarrollo controlado y coherente
de las mismas, y sirve como guía orientadora en el cumplimiento de los objetivos y estrategias
organizacionales. Debido a lo anterior, se realizó la presente investigación con el fin de diseñar
un plan estratégico para la empresa AEMC CONSTRUCCIONES Y CONSULTORIA S.A.S, y
así agilizar procesos y operaciones en su entorno, tanto interno como externo. Por medio de este
plan estratégico se propusieron objetivos dirigidos hacia innovación, competitividad, y
eficiencia, además de implementar estrategias, con el fin de generar oportunidades y adquisición
de experiencia, a nivel operacional como administrativo, ceñido por un modelo de gerencia
eficaz y confiable.
Palabras Clave:
Pymes, Planeación estratégica, Innovación, Sector Constructor.

Abstract
The micro, small and medium enterprises (Mipymes) in Colombia are fundamental in the
economic development of the country. The Strategic planning is consolidated as a fundamental
tool for these organizations, therefore, enables a controlled and consistent development of them,
and serves as a guiding guide in the fulfillment of organizational objectives and strategies. Due
to the above, the present investigation with the purpose of to design a strategic plan for the
company AEMC CONSTRUCCIONES Y CONSULTORIA S.A.S, and thus streamline
processes and operations in its environment, both internal and external. Through this strategic
plan, objectives aimed at innovation, competitiveness, and efficiency were proposed, in addition
to implementing strategies, with the purpose of generate opportunities and acquisition of
experience, both at the operational and administrative level. Based on an effective and
trustworthy management model.
Key Words:
SMEs, Strategic planning, Innovation, Construction sector.

Introducción
Historia de la empresa:
Según la información suministrada por el gerente general y además constatada en los
documentos privados de la empresa, A.E.M.C CONSTRUCCIONES Y CONSULTORIA S.A.S
es una empresa pequeña nacional que presta servicios como la construcción de obras de
ingeniería civil privada o pública, cálculo y diseño de ingeniería y arquitectura, estudios y
diseños de impacto ambiental, diseño y ejecución de vías, diseño y construcción de puentes,
interventoría técnica y administrativa general de obras civiles así mismo, cualquier actividad
lícita conexa o complementaria con los objetos mencionados anteriormente. La empresa fue
constituida el 25 de junio del 2010 y debidamente inscrita en la Cámara de comercio de Bogotá
el 14 de julio de 2010 como consta en el Certificado de existencia y representación legal de la
misma. La sociedad por acciones simplificada está conformada por socios familiares del
representante legal y actual gerente de la empresa.
Dada la amplia experiencia que había recopilado el representante legal como contratista
independiente al ejercer su profesión como ingeniero civil, nació la idea de constituir una
empresa que incursionara en el área de la consultoría, interventoría y construcción de obras
civiles aprovechando la experiencia adquirida. La constructora desde, su constitución ha logrado
la adjudicación de contratos gracias al departamento de licitaciones de la empresa, el cual tiene
como objetivo principal presentar propuestas en la mayoría de procesos licitatorios con entidades
públicas primordialmente, aunque, cabe mencionar que también en el sector privado con menos
participación. Las cuantías de los proyectos ganados varían, ya que buscan involucrarse con
cualquier tipo de proyecto para lograr obtener experiencia en diferentes sectores, asumiendo así
cualquier actividad como un reto que asumen con la mejor disposición.

La mencionada constructora se caracteriza por cumplir con los lineamientos
propuestos contractualmente, primando el buen trato a los empleados, la búsqueda constante
de innovación y durabilidad de cada proyecto, así mismo, apoya el mercado colombiano
enfocándose en la implementación de materiales netamente nacionales, donde estas otorgan
un valor agregado a la empresa.
En la actualidad, la empresa se enfrenta a grandes retos generados por su
propio entusiasmo de desarrollo empresarial y al contexto externo que viene enfrentando el
sector constructor que es donde desarrolla su principal actividad, conduciéndola a diseñar e
implementar por primera vez un plan estratégico con expectativas de promover el
mejoramiento del desempeño en sus procesos y la competitividad en el mercado, basados en
una buena gestión y aprovechamiento de sus fortalezas.

CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Es importante reconocer el contexto en el que se encuentra inmersa una organización, es
decir la situación interna y externa, para comprender el entorno en la que esta desempeña sus
labores, así mismo alcanzar los objetivos propuestos que beneficien su trayectoria. Como punto
de partida es importante mencionar los obstáculos que existen y que afectan el desarrollo de las
(Pymes). Se considera que las falencias de las distintas organizaciones, radican en los diferentes
estilos de gerencia de cada empresa, y a los cambios que se generen en la hora de intervenirlas,
ya que las compañías pueden comportarse de una manera flexible o no, además estar dispuestas a
generar un cambio, puesto que muchas se sienten en la obligación de asumir gastos de operación,
logística y control del proyecto.
Ahora bien, como lo afirma La Asociación Nacional de Instituciones Financieras y la
Cámara Colombiana de la Infraestructura (2016) las empresas a nivel nacional, y
específicamente en el sector constructivo, tienden a presentar falencias en componentes
gerenciales, organizacionales y operativos. Este es el caso de AEMC CONSTRUCCIONES Y
CONSULTORIA S.A.S, una empresa, que parte de tener implementados procesos tradicionales,
acompañado de personal reducido y donde su propiedad, planta y equipo han tenido poca
actualización.
Existen diferentes factores que no han permitido alcanzar una óptima competitividad,
innovación y desempeño por parte de la organización. Es por esto que la presente investigación
está enfocada en el diseño e implementación de un plan estratégico para la empresa en mención,
el cual se convierte en una de las primeras bases, para una adecuada reformación en pro al
desarrollo empresarial, mejoramiento de desempeño y crecimiento de la empresa.
Pregunta problema
¿Cómo diseñar un modelo adecuado de plan estratégico para la empresa AEMC
CONSTRUCCIONES Y CONSULTORIA SAS y con este mejorar su desempeño competitivo,
productividad y gestión empresarial?
Hipótesis de trabajo
El diseño del plan estratégico le permitirá a la empresa AEMC CONSTRUCCIONES Y
CONSULTORIA SAS beneficiarse del logro de una visión a largo plazo que le ayude a mejorar
positivamente sus procesos, optimizar su gestión y generar un valor agregado a su actividad.
La propuesta de plan estratégico definirá la posible ruta organizacional, además dará a
conocer la situación actual y el ritmo de desempeño de la empresa, y así contrarrestar aspectos
negativos, manteniendo los niveles de calidad preliminares, que se ajusten a las necesidades de
AEMC CONSTRUCCIONES Y CONSULTORIA S.A.S y generen crecimiento en su mercado.

Justificación
Las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes), como lo menciona Uribe (2014)
son parte fundamental en el desarrollo económico de Colombia, debido a los obstáculos que
enfrentan las mipymes en Colombia, se fragmento la investigación a nivel local (Bogotá
D.C.), donde para la empresa AEMC CONSTRUCCIONES Y CONSULTORIA S.A.S, se
hizo necesario implementar estrategias que conlleven a mejorar procesos tanto operativos y/o
administrativos, de acuerdo a la necesidad de la entidad, donde se modela y se buscan
soluciones factibles, relacionando los conceptos de costo-beneficio y los objetivos trazados en
el momento de la constitución empresarial, así mismo las alternativas planteadas para la
solución de diversos cambios que se prevén controlar de acuerdo a una planificación para la
empresa de construcción.
Lo anterior, caracterizando estrategias que establezcan brechas que den pie a un
desarrollo continuo, de manera tal que se incursione en la innovación, proyección y control,
como ítems ausentes en la actual gerencia, cambiando así la forma gerencial que se venía
aplicando, la cual funcionaba sin una proyección a largo plazo, es decir se establecían
criterios que no contribuían al desarrollo. Se buscó dar lugar a lineamientos que den respuesta
a metas en los proyectos, relacionando tiempo, calidad y economía, garantizando beneficios
de crecimiento y experiencia de las pymes, de manera que adquieran competitividad a nivel
empresarial y se gestionen procesos esenciales que mitiguen pérdida de oportunidades, por
falta de actualización respecto al mercado. De una manera u otra se convierte esta mejora, en
un valor agregado de acuerdo al servicio que se quiere ofrecer, donde se investigó la
posibilidad de oportunidades a nivel Bogotá aprovechando su diversidad, y así estableciendo

una fortaleza como punto de partida, pues la situación a la que se enfrentaba la empresa era de
personal reducido, falta de estrategias acordes al mercado actual en su sector para así lograr
crecimiento y una mejor organización. Así mismo se requirió fijar una ruta organizacional
para aumentar el nivel de desempeño de la empresa, de manera que fuera sostenible llevar a
cabo la implementación del plan estratégico, donde aumente la competitividad y satisfacción
gerencial encaminada hacia el éxito.
Proyectar un plan estratégico para la empresa se convirtió en un paso muy importante
a nivel gerencial ya que trasciende, de algo más de una investigación, pues es visto como
solución, de tal forma que cuando se conoció la situación de la empresa, fue posible brindar
un diagnóstico interno y externo al cual se enfrentaba la constructora, y así dar respuesta con
estrategias para aplicar en los procesos que no eran eficientes.
Limitaciones de la investigación
Teniendo en cuenta la teoría del libro gerencia estratégica de Serna (2010) que se tomó
como modelo guía para la realización del presente trabajo de investigación, se debe tener en
cuenta que para el diseño del plan estratégico se presentó una limitación respecto al desarrollo de
los ítems planteados en la metodología, presupuesto estratégico y auditoria estratégica puesto
que, no se pudieron realizar debido a que es una decisión netamente de la gerencia de la empresa.
Objetivos
Objetivo general:
Diseñar un plan estratégico por un periodo comprendido entre 2020-2025 para la
empresa AEMC CONSTRUCCIONES Y CONSULTORIA S.A.S, dedicada a la construcción
y consultoría de obras civiles, con el fin de mejorar su desempeño en sus procesos y optimizar
su gestión.
Objetivos específicos:
1.Revisar la literatura sobre el desarrollo de planes estratégicos empresariales.
2.Realizar un diagnóstico interno y externo de la empresa AEMC CONSTRUCCIONES

Y CONSULTORIA S.A.S con el fin de identificar su situación actual (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas).
3.Formular el plan estratégico para la empresa AEMC CONSTRUCCIONES Y

CONSULTORIA S.A.S.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Marco de referencia
La mencionada investigación radicó dada la necesidad de mejorar procesos, de
acuerdo a la innovación, calidad y estándares de control, es allí donde se plantean estrategias
que dan pie a la competitividad, desarrollo e innovación, para la empresa AEMC
Construcciones y Consultoría S.A.S dedicada al sector constructivo, en la ciudad de Bogotá.
El presente marco de referencia está conformado por seis partes. La primera parte es el marco
teórico donde permite ubicar el tema objeto de la investigación dentro de las diferentes teorías
que fueron usadas directamente en el desarrollo de la investigación. La segunda parte es el
marco conceptual donde se presentan los términos que van a emplearse con mayor
frecuencia, lo cual le permitirá al lector conocer del tema de investigación. La tercera parte
consiste en el marco contextual donde el lector encontrará el contexto donde se desarrolla la
investigación, el lugar y ambiente donde surge el problema. La cuarta parte es el marco
situacional que nos da una pequeña visión externa del problema. La quinta parte consiste en
el marco legal el cual presenta la base normativa en la que la empresa está inmersa. Por
último, la sexta parte consiste en presentar la perspectiva histórica de los diferentes autores
que han realizado aportes esenciales sobre la planeación estratégica.

Marco teórico:
Estrategia empresarial.
Introducción.
A continuación, se expone el concepto de estrategia empresarial y todo lo que de ella
se deriva a partir de un exhaustivo análisis y disertación entorno al tema, esto haciendo una
recopilación teórica, en la cual se articulan conceptos, principios, enfoques, etc., que brindan
el soporte exigido para abordar con mayor propiedad el tema y lo cual ayudará a llevar a cabo
el presente trabajo. Los conceptos afines a tratar principalmente fueron: Estrategia,
implementación de estrategia empresarial, Planeación estratégica, visión, misión y Las 5
Fuerzas de Porter, en los cuales se evidencia la importancia del análisis de las situaciones
externas e internas para entender y planificar las estrategias que se ejecutarán para competir
en el sector y alcanzar los objetivos propuestos.
Comienzos de la estrategia.
Se habla de estrategia como aquel conjunto de acciones que guían a una toma de
decisiones específicas con el fin de alcanzar unos objetivos particulares, ha sido una
herramienta que se ha implementado en diversos sectores de la sociedad, pasado tanto por lo
político, como social, cultural, administrativo y hasta religioso, pero en realidad tuvo sus
orígenes en un contexto militar, pues fueron ellos quienes empezaron a implementar principios
estratégicos para actuar en el momento de combate, ellos crearon todo un plan maestro, el cual
les permitía unir las fuerzas necesarias para alcanzar el objetivo propuesto, para ellos una
estrategia se concebía como el arte militar de dirigir y se componía de una buena planeación,
una toma de decisiones y posteriormente de acciones conjuntas con el fin de mantener el
control. (Hugo & Marleny, 2011).
Ahora bien, como lo afirma (Labarca, 2008, P. 49) “la estrategia es el arte de la guerra,
especialmente la planificación de los movimientos de las tropas y barcos, etcétera, hacia unas
posiciones favorables; plan de acción o política que debe seguirse en los negocios, la política,
etcétera.” A través del tiempo esta metodología fue adquiriendo un sentido mucho más
extenso, incursionando de este modo en el campo de la administración y los negocios y es
como en la actualidad se habla de estrategia dentro del mundo de la empresa, pues es a través
de esta que se toman decisiones sobre acciones, esto teniendo en cuenta las variaciones
económicas, tecnológicas y sociales que tiene el mercado, y como lo expone Contreras(2013),
las organizadores están guiadas por políticas y directrices las cuales facilitan el accionar de
una empresa para alcanzar los objetivos propuestos a fututo y con base a esto definir cuáles
serán sus estrategias tanto a nivel interno como externo, es aquí cuando surge lo que se
conoce hoy en día como planeación estratégica.
La planeación estratégica nace con la necesidad de analizar todo lo que abarca a una
organización e idear acciones que guíen su toma de decisiones, adaptándose a los cambios de
y obteniendo así a los resultados esperados.
Estrategia empresarial.
El concepto de estrategia no tiene una única definición pues son muchos los teóricos
y autores como, SunTzu, Henry Mintzberg, Michael Porter, Igor Ansoff, entre otros que han
venido desarrollando este concepto a través de los años; pero se puede partir de su origen y
su gran influencia para el desarrollo y sostenibilidad de las empresas. Como se mencionó con
anterioridad la estrategia es un término que inicialmente provenía del lenguaje militar pero
actualmente también se puede hablar de estrategia en cualquier disciplina, ciencia o deporte,
pues hasta en un juego se planean directrices las cuales guían a una acción para obtener un
objetivo final y beneficioso ante su oponente. La estrategia consiste entonces en adecuar
tanto los factores internos como los externos para obtener una posición favorable y
competitiva. Ahora bien, según (Rodríguez & Rojas, 2011). El término de estrategia se
implementó como tal en el sector empresarial a partir de la segunda Guerra Mundial cuando
sus técnicas empezaron a ponerse en práctica, pero su no fue hasta 1950 que la Escuela de
Negocios de Harvard la empezó a consolidarla y a estudiarla con más profundidad.
Cabe resaltar la importancia de implementar buenas estrategias dentro de una
organización lo cual será vital para conducirla al éxito, muchas empresas se guían por las
políticas estipuladas las cuales son reglas que orientan el accionar y la toma decisiones dentro
de esta, pero muchas políticas son estrategias, las cuales son utilizadas para cumplir los
objetivos propuestos, como afirma (Cohen, 2008) las empresas están guiadas por el modelo
organizacional de los militares, puesto que los grandes pensadores sobre estrategias fueron los
militares, estas estrategias se utilizaron en momentos de guerra, pero en la actualidad han sido
adaptadas e implementadas en los negocios y guiadas hacia el mundo empresarial, estas
estrategias pueden ser creadas pensando en un nicho en específico, sector o mercado. Para
generar una estrategia no es necesario utilizar fórmulas o análisis cuantitativos, basta con
conocer a fondo la empresa, analizar factores externos e internos, hablar con las altas
gerencias y formular buenas preguntas, las cuales guían a una buena toma de decisiones y a la
implementación de una buena estrategia (Cohen, 2018). De acuerdo a lo que expone el autor
ninguna empresa puede sobrevivir al mercado de manera exitosa, sin implementar estrategias
que las conduzcan al éxito o sostenimiento de las mismas, debido a que genera estabilidad en
un entorno que es cambiante y exigente, pero estas estrategias deben ser analizadas,
innovadoras y que ayuden al desarrollo de la empresa.
Las empresas ante la necesidades de mercado buscan una herramienta que les permita
sobrevivir a estas demandas nacientes de su entorno, tales como la competitividad en el
mercado, demandas profesionales, nuevos productos, la alta productividad o necesidades de
sus clientes y los nuevos capos de negocios que surgen con el tiempo, generando de esta
forma un valor diferencial ante el cliente que además generará confianza tanto en el trabajador
como en el cliente mismo, fidelizando bien sea su producto o servicio. Según Porter (2011)
“Las empresas deben tener la flexibilidad suficiente para responder con rapidez a los cambios
competitivos y del mercado. Deben compararse incesantemente con un benchmark para lograr
una mejor práctica.”. La importancia de una buena planeación estratégica, es lo que permitirá
obtener un desempeño superior, desarrollando de este modo eficacia en diferentes ámbitos de
la empresa.
Por su parte Schendell y Hatten (1972), como se citó en (Sierra, 2013, P. 163),
definen la estrategia como el conjunto de fines y objetivos básicos de la organización, los
principales programas de acción escogidos para alcanzar estos fines y objetivos, y los
sistemas más importantes de asignación de recursos usados para relacionar a la organización
con su entorno. Como estos autores lo establecen es necesario destinar los recursos necesarios
dentro de una organización para llevar a cabo los planes de acción o estrategias las cuales les
permitan interactuar con el entorno, orientados al resultado.
Desde otra perspectiva Smith (1977) como se citó en (Sierra, 2013, P. 164) define la
estrategia como “la fórmula para obtener éxito en el mundo de los negocios. Es el plan para
conseguir los mejores resultados de los recursos, la selección del tipo de negocio en que
comprometerse y el plan para conseguir una posición favorable en el campo empresarial.” La
estrategia se concibe entonces como aquella herramienta que a través de una buena planeación
y aprovechamiento de recursos disponibles tanto presentes como futuros destinados a las
actividades a ejecutar, las cuales permiten posicionar a un negocio y adaptarse a las
condiciones venideras del mercado.
Ahora bien, el término estrategia puede resumirse en cinco conceptos
fundamentales, como lo afirma Mintzberg creador de las cinco P’s de la estrategia, pues la
concibe en primera instancia como un Plan puesto que es una acción determinada,
anticipada para abordar una situación con el fin de alcanzar un propósito previamente
diseñado, la estrategia es el campo administrativo se enfoca en ámbitos más dinámicos y
competitivos. Así mismo habla de Pauta de acción, pues la estrategia es toda una
maniobra, todo con el único fin de ganarle al oponente (Ramos, 2008).
Sucesivamente el autor hace referencia a la estrategia como un Patrón, debido al gran
impacto que esta puede tener para una empresa, es un modelo previamente planeado,
elaborado y consistente en el momento de actuar. Por otro lado, se puede comprender como
una Posición, es decir la empresa pueden obtener un gran dominio en el mercado y adaptarse
perfectamente ante su entorno, además crea rentabilidad económica frente al tipo de negocio
que tenga dicha organización (Montoya, 2009). Esta definición tiene una gran alineación al
pensamiento de Porter en cuanto a posición competitiva que se puede llegar a obtener, se trata
de moldear las estrategias para extraer de ella un beneficio.
Y por último la entiende como una perspectiva ya que la estrategia no solo se basa en
el posicionamiento que se pueda llegar a tener sino además de cómo se percibe el contexto en
el que se encuentra ubicada la empresa y lo cual puede guiar su accionar (Montoya, 2009).
Se define como perspectiva porque además debe tener una coherencia de lo que se quiere
obtener y de las actuaciones que se llevarán a cabo para llegar a tal fin.
Las cinco fuerzas que moldean una estrategia.
Las cinco fuerzas de Michael Porter son consideradas como una herramienta de análisis
estratégico, ya que es un modelo holístico el cual se puede aplicar en cualquier organización
definiendo términos que aseguran la estabilidad de esta. Este modelo fue implementado y
desarrollado en 1979 por el economista Michael E. Porter, el cual fue considerado como el
padre de la estrategia competitiva. Cada empresa tiene como base su propio análisis diferencial
competitivo, pero las cinco fuerzas les ayudarán a determinar la estabilidad que puede llegar a
tener en el mercado, identificando los factores claves que les darán rentabilidad en la industria,
reconociendo tendencias y las posibles restricciones que pueden tener. Así lo expone (Porter,
2017, P. 33). Es fundamental comprender las fuerzas que guían al mercado competitivo, sus
causas y así mismo la rentabilidad que producen ante la industria en la actualidad, cómo una
empresa se puede anticipar al ser competitivo y como esto le genera rentabilidad a corto o largo
plazo. Para sobrevivir en la industria es fundamental que dentro de sus estrategias corporativas
tengan siempre en cuenta el nivel competitivo y además el posicionamiento de su organización.
La unión de las cinco fuerzas son un punto clave en el momento de analizar y formular
el tipo de estrategias que se van a diseñar y ejecutar para obtener esa posición competitiva que
se busca en el mercado. Porter basa sus cuatro primeras fuerzan en la rivalidad que se tiene con
los competidores y la unión de estas da como resultado la quitan fuerza. En relación con la
primera fuerza, Porter propone analizar todos aquellos factores que influyen a la amenaza de
nuevos entrantes, es decir de nuevos competidores y que tan alta es la probabilidad que surjan
nuevas competencias, por lo anterior, es necesario hacer un excelente análisis del sector en el
que se mueve la empresa.
Aquí hay que revisar varios factores de la competencia como, por ejemplo, si el sector
tiene una oferta demanda que les genere oportunidad frete a otra empresa, los requisitos de
capital, las ventajas del coste, políticas restrictivas del gobierno, acceso a canales de
distribución y mejoras tecnológicas, en dado caso que los nuevos competidores cuenten con
mejores recursos. “El desafío radica en encontrar la forma de superar las barreras de entrada sin
anular, con grandes inversiones, la rentabilidad de participar en el mercado.” (Porter, 2017, P.
43). Es aquí cuando entra en juego la planeación estratégica que realizará una empresa frente a
la posibilidad de nuevos entrantes, creando estrategias que ayuden a enfrentar a esos posibles
nuevos entrantes.
Ahora bien, la segunda fuerza que expone Porter se basa en la influencia o el poder de
negociación que tienen los proveedores, “Los proveedores influyentes acaparan más valor
para sí mismos al cobrar un precio elevado, limitar la calidad o los servicios o al traspasar sus
costes a los participantes de la industria.” (Porter, 2017, P. 43). Como la empresa depende en
gran parte de los proveedores se hace fundamental evaluar el equilibrio de poder que tiene el
proveedor y la empresa y para esto es necesario analizar los costes que tendría el cambio de
un proveedor, el grado diferencial que este nos ofrece, qué tan factible o accesible son algunos
productos sustitutivos, qué tanta demanda encontramos en el mercado de estos proveedores y
los costes del proveedor en relación con los costes del producto final que ellos ofrecen.
Acerca de la tercera fuerza, la influencia que tienen los compradores o el poder de
negociación que se tiene con el cliente, es una de las más importantes, puesto que la influencia
negociadora de un cliente es bastante alta respecto a la industria y en este punto es
fundamental analizar la posibilidad de negociación de la empresa respecto a los costes fijos,
pero aquí entra el juego la calidad Vs el precio, pues como lo expone (Porter, 2017, P. 46) “el
producto de una industria o servicio puede cubrir de sobra sus costes al mejorar el rendimiento
o al reducir la mano de obra, los materiales u otros costes, por lo general los compradores
están más interesados en la calidad que en el precio”. En esta fuerza además se deben
considerar la existencia de sustitutivos a los productos o servicios que preste la empresa y la
disponibilidad de información que puede tener el comprador.
Adicionalmente la cuarta fuerza, la amenaza de productos sustitutivos. Los sustitutivos
han estado presentes siempre en el sector, pero en muchas ocasiones no se identifican
fácilmente. Hay que tener en cuenta que los productos o servicios sustitutivos pueden llegar a
limitar el rendimiento de una empresa o industria, puesto que se presentan como una amenaza,
y estas empresas se pueden ven afectadas directamente. (Porter, 2017, P. 47). En este punto
deben analizarse qué tan propenso es que el comprador puede sustituir los productos o
servicios que vende la empresa y los costes o facilidad de comprar ese producto, además de la
disponibilidad existente de sustitutivos cercanos.
Y por último la quinta fuerza y la que reúne a las cuatro anteriores se centra en los
factores que influyen en la rivalidad entre los competidores existentes, entre los cuales están
los descuentos en los precios de los productos o servicios, las mejoras en ellos, la publicidad o
el nivel del servicio que puedan prestar. “El grado por el cual la rivalidad hace descender el
potencial de beneficio de una industria depende, en primer lugar, de la intensidad con la que
las empresas compiten y, segundo, de la base sobre la que están compitiendo” (Porter, 2017,
P. 48).
En esta fuerza se deben analizar todos los factores que ya se han nombrado con
anterioridad tales como: El poder de los competidores, la amenaza de nuevos entrantes, el
valor de la marca, la amenaza de sustitutivos, el ambiente externo y el ambiente de la marca,
las barreras de salida, entre otras. La rivalidad en sí es una suma positiva y genera gran
rentabilidad para la empresa y debe ser vista desde el punto estratégico “con una comprensión
clara de los mecanismos estructurales de la rivalidad, a veces los estrategas pueden adoptar
medidas para modificar la naturaleza de la competitividad hacia una dirección más positiva.”
(Porter, 2017, P. 51). Las fuerzas que moldean la competencia hacen un gran acercamiento a
los desafíos que podría llegar a enfrentar una empresa, lo cual la guaira a encontrar su
posicionamiento y si es necesario replantearse y adecuarse a las reglas que exigen la industria.
¿Qué es la planeación estratégica?.
La planeación estratégica es un proceso que considera, los posibles eventos que puedan
afectar a una institución, de esta manera poder tomar decisiones, referentes a su entorno y
objetivos, así mismo conocer la situación actual y direccionar la ruta de sostenibilidad en
función del tiempo. Este plan debe estar ligado a las distintas áreas que operan una
organización, puesto que el proceso de una planeación estratégica debe desarrollarse de tal
forma que sea lo más participativa posible, es decir que todos los trabajadores que integran una
empresa se sientan comprometidos con su imagen y cultura organizacional, es decir con sus
valores, visión y misión, y todos los objetivos que tienen propuestos, bien sea a mediano o
largo plazo (Serna, 2010, P.58).
La planeación estratégica se realiza con el fin de satisfacer necesidades que se
encuentran en los direccionamientos gerenciales, o establecer una reingeniería a toda una
organización, partiendo de precaria aplicación gerencial que se impone casi como cotidiana,
definiendo esto como un problema que se considera un ejercicio de la alta gerencia. El
direccionamiento estratégico de una empresa debe estar definido por consideraciones, tales
que se contemplen los objetivos claros que define la ruta de la empresa.
Para no divagar en discusiones de acuerdo a nuevas oportunidades, así mismo definir
el entorno de participación y afectaciones que se prevén corregir o evitar, antes o después de
una situación, así mismo la posibilidad de tener claro las metas y posibilidades, donde se
establezca una misión y visión de la entidad cobijados por los principios corporativos.
Los principios corporativos se establecen como leyes irrefutables para toda empresa,
ya que nada podrá modificarlos, serán establecidos como políticas que definan y soporten la
finalidad de una corporación, como lo mencionó Serna (2010), estos principios no son parte
de la misión ni de la visión, pero cabe destacar que son la esencia para el desarrollo de estas,
ya que se desenvuelven como marco de direccionamiento de toda compañía. A si mismo cabe
destacar que los principios y valores que se fijen en una empresa debe ser apropiados, de la
forma tal, que si estos, que pueden ser varios, son apropiados, la empresa tiende a ser exitosa,
ya que esta información se presentará como evidencia, que sustente el plan estratégico.
Las empresas en general deben asumir responsabilidades con la sociedad y demás
factores externos que puedan impactar, es decir tener un concepto que clarifique la función de
la organización, como el objeto de creación, público y como será capaz de lograrlo, de tal
forma que una empresa que contemple los dichos criterios será capaz de ser rentable y
sostenible, con el fin de perdurar en el tiempo. Sobre todo, las organizaciones exitosas son
aquellas que pueden prever el futuro e identificar las acciones que deben encaminar para llegar
a este, esta es la esencia de la planeación estratégica, el poder modificar de forma apropiada el
futuro (Menéndez & Becerril, 2005).
La planificación estratégica ayuda a mejorar el rendimiento y la imagen de una empresa
u organización en la industria, pero para esto es fundamental definir los objetivos a los cuales se
desea llegar, por cual es necesario definir una misión y visión las cuales impactan y guíen de
manera positiva a la empresa, porque además facilitan su direccionamiento y liderazgo.
Ahora bien, la misión se suele presentarse en ámbitos internos y externos, esta es la
guía y punto de partida de un mercado interno con tendencias desafiantes, así mismo impone
un proceso de diferenciación, frente a sus clientes, accionistas, y en general la sociedad que se
interese por su plan de negocios (Argandoña, 2016, P. 8). La misión es una descripción clara,
que realiza la empresa y la cual tiene unas características específicas las cuales ayudan a
brindarle al cliente unos bienes, productos o servicios que se ajustan a sus necesidades de
manera satisfactoria.
Por otro lado, la visión guía el rumbo por el cual debe seguir una empresa para
alcanzar los planes a futuro y lo les posibilitará además su crecimiento. La visión está guiada
por la planeación estratégica, puesto que esta es la ruta que orienta las acciones para obtener
los resultados esperados por la alta dirección, bien sea a largo, mediano o corto plazo, esto
siempre pensando en el personal, la organización y la comunidad en la cual se desenvuelve la
empresa” (López, 2013, P. 11). Pero para crear una buena visión y consolidarla. Es necesario
realizar un análisis del contexto en el cual se encuentra la empresa para de este modo evaluar
en dónde está parada la empresa, qué tipo de herramientas se necesitan implementar, para
poder alcanzar los escenarios futuros y así mismo la toma de decisiones para su ejecución.
Un diagnóstico estratégico suele ser importante, para verificar en qué posición se
encuentra la empresa tanto en un entorno interno como externo. Es importante implementar
herramientas que apoyen la respectiva identificación, como lo es establecer un análisis

DOFA, que permite reconocer las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que
interfieren con el medio, y así contemplar las posibles estrategias que serán a su vez seguidas
como propósitos de una actividad que garanticen un potencial fracaso o éxito a futuro.
Finalmente se realizará lo anteriormente dicho para “Desarrollar una guía metodológica que
logre llevar la planeación estratégica de la teoría a la práctica” (Serna, 2010, P. 67).
Marco conceptual:
Planeación estratégica. Steiner (2003) define el plan Estratégico como el esfuerzo
sistemático y formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y
estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las
políticas y estrategias y así lograr los objetivos de propósitos fundamentales de la compañía.
Estrategia. Porter (2011) define estrategia como: la creación de una posición única y
valiosa integrada por un conjunto distinto de actividades orientadas a sostener dicha posición.
Algunas características de la estrategia es que establece una dirección, concentrando los
esfuerzos de la misma hacia un objetivo organizacional común, generando un sentido de
apropiación; dado que el equipo organizacional percibe a través de la estrategia un método
consistente para entender a su organización.
Ventaja competitiva. La ventaja competitiva de una empresa frente a otras recae en la
habilidad de reducir los costos que pueden estar ligados a ciertos factores como la eficiencia y la
adecuada selección de proveedores y acreedores, así como también, en la en la diferenciación de
productos y servicios determinados por la calidad y capacidad de satisfacer las necesidades del
cliente (Morales, 2011; Porter, 1991), lo que puede permitirle a la empresa alcanzar un mayor
desempeño al promedio de la industria y, por ende, una mayor competitividad.
Direccionamiento Estratégico. Serna (2010) define el direccionamiento estratégico
como herramienta para las organizaciones de crecimiento, de generación de utilidades y de
posicionamiento en el mercado para ello deben tener muy claro hacia dónde van, es decir haber
definido su direccionamiento estratégico. El direccionamiento estratégico lo integran los
principios corporativos, la visión y la misión de la organización.
Marco contextual:
Estudio de nombre comercial.
A.E.M.C = Se origina ya que son las iniciales del representante legal de la empresa
Arturo Eduardo Martínez Correa.
Construcciones y Consultoría = Se origina porque son los servicios a ofrecer.
S.A.S = Se origina porque la empresa es una sociedad por acciones simplificada.
Descripción de la empresa.
AEMC CONSTRUCCIONES Y CONSULTORIA S.A.S es una empresa que opera en
la ciudad de Bogotá, presta sus servicios en el sector constructivo, donde incursiona en el área
de la consultoría, interventoría y construcción de obras civiles, su desempeño a nivel
productivo no es competitivo respecto a posibles colegas, donde sus capacidades se
encuentran limitadas a nivel de personal, por lo que es normal la subcontratación para el
cumplimiento de sus proyectos, sin ser menos importante la experiencia y determinación que
han sido factores determinísticos para posicionarse en el mercado actual.
La mencionada constructora otorga a sus clientes confiabilidad en sus proyectos,
donde se caracteriza por cumplir con los lineamientos propuestos desde un inicio, primando
la calidad, innovación y sostenibilidad, independientemente de la fase que se encuentre el
proyecto, así mismo impulsa el mercado colombiano enfocándose en la implementación de
materiales netamente nacionales, donde las asociaciones otorgan un valor agregado a la
empresa.
Las dimensiones de sus intervenciones varían según lo requiera en cliente, de tal forma
que se involucra con cualquier tipo de proyecto, debido a la experiencia que se desea obtener,
asumiendo cualquier actividad como un reto el cual se desea asumir con la mejor disposición y
confianza.
Razón social: A E M C CONSTRUCCIONES Y CONSULTORIA S A S
Nit: 900.370.356-8
Forma jurídica: SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA
Actividad: Construcción y consultoría de proyectos de obras de ingeniería civil.
Marco Situacional:
La empresa A.E.M.C CONSTRUCCIONES Y CONSULTORIA SAS se encuentra
actualmente en un proceso continuo de mejoramiento a nivel de gestión y organización, dado
que la prioridad en estos momentos es obtener un adecuado plan estratégico que le ayude a
mejorar el desempeño en sus procesos y la competitividad en el mercado de esta, basados en

una buena gestión y aprovechamiento de sus fortalezas.
Según el Informe de dinámica empresarial de Colombia(2018), dentro de las
actividades económicas de mayor contribución en Colombia está el sector de la construcción
entre otros, además según estadísticas realizadas por el Registro único empresarial y social
(RUES) para el informe de dinámica empresarial, respecto a la distribución de empresas por
sector y tamaño entre enero-marzo 2018 se evidencia que en el sector de la construcción el
98,1% de las empresas pertenecen a la categoría de microempresa, el 1.6% de las empresas
pertenecen a la categoría de pequeña empresa que es donde se encuentra la empresa objeto de
la presente investigación, el 0,2% de las empresas pertenecen a la categoría de mediana
empresa y por último el 0,1% de las empresas pertenecen a la categoría de gran empresa. Por
otro lado, las micro, pequeñas y medianas empresas, Mipymes, aportan el 40% del Producto
Interno Bruto (PIB) colombiano y según cifras del ministerio de comercio, industria y turismo
estas también contribuyen con el 80% del empleo en el país.
Figura 1. Distribución de empresas por sector y tamaño. Enero-marzo 2018/17.
Fuente: Confecámaras, Informe de dinámica empresarial en Colombia I Trimestre, 2018

El estudio desarrollado por la multinacional SAP “Pymes: equipadas para competir”
(2013), mostró que las Pymes en Latinoamérica tienen un área de oportunidad en el
aprovechamiento de nuevas tecnologías para incrementar su competitividad nacional e
internacional. A pesar de la inversión en tecnologías básicas, varios sectores incluido el
constructor todavía no adopta plataformas de gestión de información alineados a su negocio
debido a la falta de visibilidad en el beneficio de las mismas.
Dicho lo anterior cabe anotar que las pymes son actores fundamentales para el cambio
estructural en la región e inserción de los países, se ve la clara necesidad de incentivar a las
pymes a realizar un cambio en su pensamiento e implementar un adecuado y bien formulado
plan estratégico que promueva pensamientos a futuro, y se evalúen estrategias y/o
alternativas estratégicas que mejoren el desempeño y por ende la productividad de la
empresa.
Marco Legal:
De acuerdo a la actividad que desempeña la empresa, se contempla la Ley 80 de 1993 y
la Ley 19 de 1982:
Artículo 22: De los registros de proponentes: Todas las personas naturales o
jurídicas que aspiren a celebrar con las entidades estatales, contratos de obra, consultoría,
suministro y compraventa de bienes muebles, se inscribirán en la Cámara de Comercio de su
jurisdicción y deberán estar clasificadas y calificadas de conformidad con lo previsto en este
artículo. (Ley 80, 1993)
Artículo 32: De los Contratos Estatales: “Son contratos de consultoría los que
celebren las entidades estatales referidos a los estudios necesarios para la ejecución de
proyectos de inversión, estudios de diagnóstico, pre factibilidad o factibilidad para programas
o proyectos específicos, así como a las asesorías técnicas de coordinación, control y
supervisión. (Ley 80, 1993)
Artículo 53: de la responsabilidad de los consultores, interventores y asesores. Los
consultores, interventores y asesores externos responderán civil y penalmente tanto por el
cumplimiento de las obligaciones derivadas del contrato de consultoría, interventoría o asesoría,
como por los hechos u omisiones que les fueren imputables y que causen daño o perjuicio a las
entidades, derivados de la celebración y ejecución de los contratos respecto de los cuales hayan
ejercido o ejerzan las funciones de consultoría, interventoría o asesoría”. (Ley 80, 1993)
Ley 19 de 1982: “Por la cual se definen nuevos principios de contratos
administrativos y se dan facultades al Presidente de la República para reformar el régimen de
contratación administrativa…” (Ley 19, 1982). Esta ley contempla los tipos de contratos que
podrán celebrarlos profesionales de estas áreas en relación a las asesorías que desarrollen con
las entidades estatales.
● Resolución 5923 “Código de Ética Profesional”: Establece los deberes
delos profesionales en arquitectura e ingeniería, por disposición señalada en la Ley 64
de1978.
● Decreto 3154 de 1980 “Por medio del cual el Gobierno Nacional aprobó las
tarifas profesionales de arquitectura”: Este Decreto señala las pautas para la determinación de
las tarifas de servicios profesionales, a través de la clasificación de construcciones según su
grado de complejidad; define y señala los honorarios para anteproyecto, proyecto y
supervisión. Por último, define y señala honorarios para diversas actividades como la
consultoría.
● Decreto 609 de 1976 “Mediante el cual se fijan las tarifas profesionales
para ingeniería”.
● Decreto 1904 de 1979 “Tarifas para diseño de acueductos y alcantarillados”.
● Decreto 3201 de 1981 “Fija las tarifas básicas en los estudios de
suelos y cimentaciones”.
● Decreto 406 de 1988 “Tarifas para exploraciones de suelos y ensayos
de laboratorio”
Marco Histórico:
Desde hace mucho tiempo atrás diferentes autores han manifestado sus puntos de vista,
opiniones y perspectivas respecto a la planeación estratégica, dado que es un proceso
indispensable para darle dirección a una empresa, pues provee de estructura para tomar
decisiones y ayuda a tener una visión de largo plazo como lo menciono Steiner (1979), otro
autor como Armstrong (1982), afirma que el proceso de planeación estratégica ayuda a la
recolección e interpretación de datos que hará posible mantener el equilibrio entre la
organización y el ambiente, generando resultados favorables para la organización. De igual
manera hay más autores que manifiestan lo importante que es el desarrollo de un plan
estratégico en las empresas sin importar el tamaño pues es una herramienta que con estrategias
adecuadas y bien fragmentadas contribuyen al desempeño, desarrollo de una ventaja
competitiva además de una exitosa dirección de las empresas, pues allí se analiza el contexto
real al que se enfrenta la organización respecto al mercado en el que estén incursos.
A continuación, se presenta la figura Numero 2 donde presenta aportes esenciales
realizados por diferentes autores en estudios empíricos realizados por ellos en un rango de
tiempo entre 1986 y 2004 teniendo como tema principal la planeación estratégica (PE):
Principales aportaciones
Estudio Resultados
Bracker y Pearson * Existen diferencias significativas en el desempeño financiero de
1986 la empresa en función de la sofisticación de la planeación.
* Las empresas jóvenes tiene un mejor desempeño que las
empresas más maduras.
Bracken, Keats y Pearson • Las empresas que han utilizado planeación estratégica por más de
(1988) cinco años presentan un mejor desempeño.
• Las empresas que emplean una planeación sofisticada son más

efectivas que aquellas que emplean cualquier otro tipo de
planeación (operativa, intuitiva y no sofisticada).
• No hay evidencia de que el tipo de emprendedor es un factor
determinante en el desempeño financiero.
• Las grandes empresas superan a las pequeñas, tomando en cuenta
las variables de utilidad neta y compensaciones del CEO.
• No existe una relación directa entre el historial de planeación y el
desempeño financiero, a menos que se tome en cuenta lo
sofisticado de la planeación.
• La incidencia de la PE no es diferente entre sectores.
Shrader, Mulford y
• La planeación operativa es más común que la estratégica en las
Blackburn (1989)
pymes.
• La PE está relacionada positivamente con el desempeño
organizacional medido en el incremento en ventas y en el número
de empleados.
• La planeación estratégica y la operativa están relacionadas con
una mayor incertidumbre del entorno (clientes, proveedores,
competidores, entre otros).
Lyles, Baird, Orris y • El proceso de PE está asociado con un mejor desempeño medido
Kuratko (1993) por el crecimiento en ventas.
• Las empresas con PE tienen más empleados, mayores ventas

promedio y mayores tasas de crecimiento en ventas.
• El énfasis puesto en cada elemento del proceso de toma de
decisiones es mayor para los planeadores formales que para los
informales.
• Los planeadores formales emplean mayor variedad de estrategias
que los no formales.

Rue e Ibrahim (1988)
• Una mayor sofisticación de la planeación está asociada con un
mayor crecimiento en las ventas.
• Las empresas que no planeaban tuvieron un menor crecimiento en

las ventas que las empresas con planeación sofisticada.
• La PE es una actividad poco común en las pymes.
• La existencia de pe reduce la probabilidad de fracasar.
• Las empresas con una pe informal experimentan un crecimiento
menor que aquéllas con una planeación más sofisticada.
Perry (2001) • La PE es una actividad poco común en las pymes.

• La existencia de PE reduce la probabilidad de fracasar.
• Las empresas con una PE informal experimentan un crecimiento
menor que aquéllas con una planeación más sofisticada.
French, Kelly y Harrison • Las empresas que llevan a cabo una pe informal tienen un mayor
(2004) crecimiento en sus utilidades que aquellas que no utilizan PE.
• Los planeadores informales tienen un mejor desempeño que las
empresas que no planean.
Wijewardena, De Zoysa,
Fonseca y Perera (2004)
• Existe una relación significativa entre la sofisticación de la PE y

el incremento en ventas.
• La PE contribuye al desempeño de las pymes, a pesar del

desarrollo económico del país en el que se lleva a cabo el estudio.
• Las empresas que llevan a cabo un control sofisticado del proceso
de planeación logran un mejor desempeño, medido por medio del
volumen en ventas.
Figura 2. Aportes esenciales de la planeación estratégica.
Fuente: Econoquantum, Articulo La planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa: una

revisión bibliográfica, López. A, 2005.
CAPÍTULO III
DISEÑO METODOLÓGICO
Tipo de investigación
Método de estudio
Enfoque Mixto:
1. Cualitativo: Este método permitió la recolección de datos con ayuda de la exploración
no numérica de datos.
2. Cuantitativo: Este método permitió la recolección de datos basados en mediciones
numéricas para hacer posteriormente un análisis y probar las hipótesis que fueron
planteadas en la investigación.
Inductivo: Consistió en ir de lo particular a lo general y como lo mencionó Bernal
(2010), este método utiliza el razonamiento para obtener conclusiones que parten de hechos
particulares aceptados como válidos, para llegar a conclusiones cuya aplicación es de carácter
general.
A partir de este método se investigó el nivel de conocimiento de los colaboradores de la
empresa AEMC S.A.S., teniendo en cuenta además información adicional que ayudo al diseño
del plan estratégico.
Deductivo: Consistió en ir de lo general a lo particular y como lo mencionó Bernal
(2010), este método consiste en tomar conclusiones generales para obtener explicaciones
particulares, este método da inicio con el análisis de los supuestos, variables y principios que, al
comprobar su validez, se aplican al diseño de estrategias.
A partir de este método se fue descomponiendo la información para llegar a lo particular

refiriéndonos a la investigación realizada a la empresa, frente a las causas y efectos que tiene el
no contar con estrategias cuyos planes de acción hacen parte de la solución para el mejoramiento
en productividad, competitividad y desempeño en la empresa.
Tipo de estudio
Explicativa o causal: Se realizó este tipo de estudio al detectar las causas, naturaleza y
efectos sobre la falta de estructuración de un plan estratégico en la empresa, lo anterior con el fin
de diseñar estrategias para dar solución a la problemática presentada en la investigación.
Descriptivo: De acuerdo a este tipo de estudio se mostró, narró, reseñó e identificó
hechos, situaciones, amenazas, características de la investigación, y con base a lo anterior se
diseñó el plan, dando la explicación y razón del porqué de cada situación. La investigación se
guio por la pregunta de investigación que se formuló, así se dio prueba a las hipótesis planteadas
en la investigación. La investigación se desarrolló principalmente por las encuestas, entrevistas
observación y revisión documental realizada.
Universo, población y muestra
Universo: Son las empresas constructoras nacionales.
Población: Son las empresas constructoras en Bogotá (Microempresas y Pequeña
empresa)
Muestra: La muestra objeto de la investigación fue mediana ya que la empresa AEMC
Construcciones y consultoría S.A.S., cuenta con 11 empleados.

Fuentes de información
Tabla 1. Fuentes de información.
FUENTES PRIMARIAS FUENTES SECUNDARIAS
 Encuesta.  Revistas científicas
 Grupos focales.  Bases de datos de entidades privadas sin
 Discusión en grupo. ánimo de lucro
 Lluvias de ideas.  Publicaciones.
 Entrevista Personal.  Artículos.
 Observación Directa.  Informes nacionales.
 Conversacional.  Otros
 Documentos privados de la empresa.
 Otros.
Fuente: Elaboración propia
Instrumentos de investigación
Los instrumentos utilizados en la investigación principalmente fueron realizados
mediante la metodología para diseñar planes estratégicos de Serna (2010), donde se usaron las
siguientes matrices:
 Matriz Axiológica.
 Matriz Perfil de oportunidades y amenazas POAM.
 Matriz Perfil de capacidad interna PCI.
 Matriz Posición estratégica y evaluación de acciones PEEA.
 Análisis DOFA.
 Entrevista al gerente general de la empresa.

 Entrevista a los colaboradores de la empresa.
Metodología
La presente investigación se basó en el modelo de planificación estratégica propuesto
por Humberto Serna Gómez en su libro Gerencia estratégica Décima edición (2010) donde
muestra el procedimiento para realizar una planeación estratégica paso a paso, esto basado en
la recopilación de información de la amplia experiencia en el área de la administración del
autor y de diferentes autores que a lo largo del tiempo han realizado importantes aportes al
estudio del tema. La metodología fue desarrollada en 5 partes las cuales se explicarán a
continuación:
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
1. Principios corporativos
2. Misión
3. Visión
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
1. Diagnostico externo
2. Diagnostico interno
3. Análisis DOFA - Análisis de vulnerabilidad
OPCIONES ESTRATÉGICAS
1. Objetivos globales o ejes estratégicos
2. Análisis estratégico, vectorial, portafolio, PEEA
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
1. Planes de acción - Estrategias
2. Proyectos estratégicos
3. Presupuesto estratégico
ÍNDICES DE GESTIÓN
Auditoria estratégica
Figura 3. Etapas de la planeación estratégica.
Fuente: Gerencia Estratégica, Serna. H, 2010.

En la primera parte de la metodología, se trabajó el direccionamiento estratégico que
al ser realizarse como se describe a continuación, la empresa AEMC CONSTRUCCIONES
Y CONSULTORIA SAS contará con una identidad definida y clara a los propósitos que
busca. El direccionamiento estratégico se enfoca en el desarrollo de lo siguiente:
1. Principios corporativos: Estos fueron definidos basándonos en los
principios, creencias y valores que serán guía del que hacer corporativo, aquí se elaboró
una lista con aspectos importantes de la empresa (Como el compromiso, responsabilidad,
justicia, transparencia, entre otros), esto con el fin de buscar como empresa que es lo que
más nos interesa, estos principios corporativos fueron realizados mirando que sean
cualidades y/o características que todo el personal esté dispuesto a cumplir, asumir y
reflejar.
2. Misión: Para redactar la misión de la empresa objeto de la investigación fue
importante responder preguntas como ¿Quiénes son?, ¿Qué actividad realizan?, ¿Quiénes son
los clientes de la empresa?, ¿Cuál es la prioridad de la empresa?, ¿Cuáles son los objetivos
organizacionales?, ¿Qué ofrecemos?, con las respuestas a las anteriores preguntas se redactó
un párrafo conciso que abarco lo respondido y además dar a conocer el fin y la razón de ser de
la empresa.
3. Visión: Para poder redactar la visión fue importante tener en cuenta que “la
visión señala rumbo, da dirección; es la cadena o el lazo que une, en las empresas, el presente
con el futuro.” (Serna, 2010, p.61). Dado lo anterior, era necesario establecer primero qué
objetivo tenía la empresa en el futuro, el cual debía reflejar las aspiraciones y expectativas de
los directivos y empleados sin olvidar que la visión además debe ir ligada a la misión.
En la segunda parte, se trabajó el diagnóstico estratégico en el cual se responden

preguntas como ¿Dónde estábamos? ¿Dónde estamos hoy?, esto para definir la situación
actual de la compañía, tanto internamente como frente a su entorno (externamente).
Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno,
con el fin de identificar oportunidades, amenazas, así como sobre condiciones,
fortalezas y debilidades internas de la organización. El análisis de
oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual permitirá
a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y
prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para
aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las
amenazas. (Serna, 2010, p.62).
El diagnóstico interno es un proceso que nos ayudó a identificar fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, este diagnóstico fue dado teniendo en cuenta la
capacidad directiva, capacidad competitiva, capacidad financiera, capacidad técnica o
tecnológica y la capacidad de talento humano que se tenga en la empresa. Por otro lado, el
diagnóstico externo, nos dio a reconocer las oportunidades o amenazas de la empresa, este fue
integrado por datos de factores económicos (PIB, inflación, devaluación, entre otros), factores
políticos, factores sociales, factores tecnológicos, factores geográficos y factores competitivos
que influyen en la empresa tanto positivamente como negativamente y que por ende nos dio el
debido diagnóstico externo de la empresa.
En la tercera parte, se trabajaron las opciones estratégicas las cuales se determinan con
base a la realización del DOFA y el análisis del mismo. Para obtener las opciones estratégicas
con las que contará la empresa es importante definir los objetivos globales o ejes estratégicos
los cuales definirán el logro eficiente y eficaz de la misión propuesta.

En la cuarta parte, se trabajó la formulación estratégica donde como lo menciona Serna
(2010) las opciones estratégicas se convirtieron en planes de acción concretos con definición
de responsables, esto se logró proyectando en tiempo cada proyecto estratégico, definiendo
objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de los proyectos. Los planes de acción
y los proyectos estratégicos deben reflejarse en el presupuesto estratégico que es definido
como el inicio del verdadero plan estratégico, para crear dicho presupuesto es necesario
realizarlo bajo las normas que maneje la empresa si se tienen.
En la Quinta y última parte de la metodología, se trabajaron los índices de gestión y
como lo menciona Serna (2010), estos índices serán definidos con base en los objetivos, en
los planes de acción y en el presupuesto estratégico, estos muestran y miden el desempeño de
la organización. Esta medición debe hacerse periódicamente usando como sistema para la
continuidad y persistencia en el proceso de plan estratégico, una auditoría estratégica que
busca retroalimentar e integrar ajustes o modificaciones si se requiriera.

CAPÍTULO IV
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Direccionamiento estratégico
Principios corporativos:
De manera tal que se busca intervenir los grupos de interés que interaccionan con el
medio, es decir para el caso de la empresa en estudio, las organizaciones o personas que
apoyan el campo de la construcción en general, con la finalidad de cumplir los objetivos y
concluir las actividades que generan valor para la empresa.
Es aquí donde se abarcan ciertos principios relacionados con los valores éticos
que sostienen cada organización o persona, es decir las creencias o convencimientos que
sostienen con prioridad.
Tabla 2. Grupos de referencia y principios.
GRUPO DE REFERENCIA PRINCIPIOS

Estado Pago de impuestos
Terminación oportuna de actividades, siendo
Sociedad civil
contemplada la seguridad para ello.
Tramites con transparencia, responsabilidades
Entidades públicas, o privadas
contractuales.
Común acuerdo, confianza, transparencia,
Proveedores
competitividad.
Responsabilidad contractual, honestidad, amparo o

Sub contratistas
garantía institucional.
Respeto, amparo institucional, tolerancia, imparcialidad,
Colaboradores(vinculado directamente) comprensión.
Transparencia, afinidad fidelidad, responsabilidades

Sociedades(consorcios)
contractuales, honestidad.
Institucionalidad(Empresa) Reglamento definido, imparcialidad, respeto general.

Culminados la selección de principios y referentes a los que compete la actividad de la
construcción, se procederá a realizar una matriz axiológica que será base fundamental para el
conocimiento de todas las áreas de la organización.
Tabla 3. Matriz axiológica.
GRUPO DE REFERENCIA Sociedad Sub

Estado Entidades Proveedores Colaboradores Consorcios Empresa
civil contratistas
PRINCIPIOS
X
Pago de impuestos
terminación oportuna de
X
actividades
seguridad X
tramites con transparencia X

responsabilidad contractual X X X
común acuerdo X
confianza X
transparencia X X
competitividad X
honestidad X X
garantía institucional X X
respeto X X
tolerancia X
imparcialidad X X
comprensión X
afinidad X
fidelidad X
reglamento definido X
Misión:
Somos una empresa nacional con 9 años de experiencia en el sector de la construcción,
dedicada al desarrollo de proyectos civiles privados y públicos, abarcando obras de
infraestructura, consultoría e interventoría. Nuestro objetivo principal es satisfacer las
necesidades y requerimientos de nuestros clientes, brindar seguimiento a la obra y cumplir con
los estándares de calidad, de esta manera obtenemos resultados satisfactorios en las obras
ejecutadas.
EMPRESA GENERADOR DE VALOR SLOGAN

AEMC CONSTRUCCIONES Y Construcciones con proyección Construcción de calidad
CONSULTORIA S.A.S de calidad
Valores a resaltar
Honestidad: Pensamos y actuamos con transparencia, siendo siempre justos.
Innovador: Persistimos en la búsqueda de soluciones novedosas, que generen un cambio.
Excelencia: Asumimos el reto de ser mejores cada día, imponiendo metas claras desde un
inicio.
Confianza: Actuamos con lealtad e imparcialidad, creando un ambiente de satisfacción.
Visión:
Seremos reconocidos en el 2025 como una empresa constructora sería y cumplida.
Posicionándonos en el mercado por ser una organización en continua búsqueda de la generación
de valor e innovación para dar respuesta a las necesidades sociales que se presenten. Nos
enfocaremos en el desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores buscando su
bienestar, así mismo se buscará reducir el impacto ambiental que se pueda presentar, de la mano
de una excelente planificación, que se considerará como un principio cultural de la organización.
Diagnóstico estratégico
Diagnóstico externo:
A continuación, se exponen diversos factores que conllevan a la organización a
enfrentarse con el medio en el que actúan, y lograr adecuarse a un entorno, caracterizado por
variaciones inesperadas, de tal forma que contemplan temas relevantes a la situación económica,
política y social entre otros temas que involucren el sector y su actividad de ejecución.
Como punto de partida procedimos a analizar el entorno económico en el sector de la
construcción y como indicadores, tales como producto interno bruto (PIB), la inflación, precios
de los materiales, se pueden tomar como referencia para medir el desarrollo o estancamiento del
sector.
Figura 4. Variación anual del PIB total, valor agregado construcción y subsectores (a precios constantes).
Fuente: (–DANE, 2018)
Se puede observar respecto a los datos suministrados por el DANE, que el producto
interno bruto (PIB), tuvo un incremento de 1,0 % respecto al trimestre del año 2017, en donde es
pertinente mencionar que la actividad económica en el sector de la construcción se mantiene en
incremento. Por otro lado, los distintos indicadores relacionados reflejan bastantes variaciones
beneficiosas en su mayoría.
Así mismo se tiene que tener en cuenta el (IPC), pues es un factor importante para tener
en cuenta, ya que de este depende el valor adquisitivo de las personas, compañías entre otros,
pues este es beneficioso o desequilibrante dependiendo el crecimiento o disminución en cuanto a
cifras.
Figura 5. Variación anual del IPC total e IPC vivienda.
Los datos arrojados por la anterior grafica son de resaltar, puesto que en un en el año
anterior las cifras eran un poco más elevadas con una diferencia de 0.66% respecto al (IPC) de
vivienda, es decir, que para la actualidad el poder de adquisición de vivienda se redujo
significativamente, lo que es perjudicial para las empresas constructoras y beneficioso para las
personas naturales, o aquellos que quieran adquirir propiedades, que los que lo intentaron o lo
lograron el año anterior,
Por otro lado, es pertinente seguir el tema del empleo que suele tener una transferencia
del ámbito económico al social, pues este hace parte de las oportunidades que suelen tener las
poblaciones de Colombia a nivel de ocupación y desarrollo económico, como lo mencionan en el
boletín técnico del DANE (IEAC) tercer trimestre 2018 (2018), del número de ocupados a nivel
nacional por el ámbito de la construcción es alrededor de 1.460 miles de personas, lo que
equivale al 6.4 % de personas, del total con ocupación definida.
Figura 6. Variación y participación anual de la población ocupada y en la rama de actividad construcción.
De acuerdo a lo que se evidencia en la gráfica referente a la población ocupada, el sector
de la construcción, incremento las oportunidades de vínculos con personas desempleadas en un
0.2 % en comparación con el porcentaje del periodo anterior, lo que traduce a una cadena
económica sostenible y cada vez con mayor desarrollo y oportunidades.
Otro factor importante que afecta directamente a las organizaciones constructoras es el
fenómeno de la corrupción, que se presenta cotidianamente en las licitaciones públicas; según el

informe nacional de competitividad 2018-2019(2018) la mayoría de contratos quedan en manos
de un único oferente por falta de competitividad, ya que estas empresas cuentan con la mayoría
de requisitos que solicitan las entidades contratistas.
A continuación, se presenta gráficamente en porcentajes, los procesos competitivos que
se desarrollan gracias al SECOP (sistema electrónico de contratación pública), así mismo este
sistema contribuye a una adjudicación de contratos con mayor transparencia.
Figura 7. Porcentaje de procesos competitivos con un único proponente: total, nacional y territorial, 2017.
Fuente: (Consejo privado de competitividad, 2018)
Cabe resaltar que aún existe una gran cantidad de empresas constructoras de escala
Pymes, donde estas luchan por competir con transparencia, pero de cierto modo en algunos casos
esta gran cantidad de competidores optan por acceder a mejorar su potencial con actividades
desleales, dejando sin oportunidades a los demás oferentes. Lo anterior se refleja en un informe
realizado (ANIF y Camara Colombiana de la Infraestructura, 2016) .
Figura 8. Porcentaje de participación de empresas, según su actividad.
Fuente:(ANIF y Camara Colombiana de la Infraestructura, 2016)
En la anterior grafica se evidencia que el 22% de las pymes del sector de la construcción
se dedican a ambas actividades, consultoría y construcción, la relación que se establece entre
cifras y organización, consiste en las oportunidades que tendrán estas para ser más ofertadas.
Figura 9. Segmentación de empresas de acuerdo a sus características.

Figura 10. Segmentación de empresas de acuerdo a sus años ejecutando actividades.

Fuente: (ANIF y Cámara Colombiana de la Infraestructura, 2016)
El desarrollo de este texto expone la participación y la ambigüedad de constructoras y
consultorías a nivel familiar, lo que lleva a concluir, el estancamiento que estas han sufrido. Una
gran cantidad de empresas llevan ejecutando estas actividades a lo largo de más de una década,
ilustrando el reducido avance a nivel gerencial, y un mínimo índice de rotación, continuando en
la misma escala que las catalogan como pymes.
Por otro lado, cabe resaltar que el estancamiento y falta de innovación en las empresas
se ven afectados por factores comunes mencionados en todos los campos de nuestro país, es así,
donde no toda las veces que se escucha que una organización no alcanza los logros establecidos
en el momento su constitución, subyace de la falta de interés por parte de entes como el
gobierno, que debería brindar un apoyo estable a estos sectores económicos, no solo este es un
tema que se debe reconocer para este diagnóstico externo, sino que para que empresas con bajos
ingresos tomen decisiones a nivel gerencial y obtengan resultados, deben tener o contar con un
músculo financiero que siempre esté disponible, por ende organizaciones acuden a préstamos
bancarios, que suelen verse reprimidas por niveles de usura demasiados altos, que perjudican a la
organización en vez de ser una mano amiga en su realización.
Situaciones como las mencionadas anteriormente en compañía de índices de retorno de
inversión reducidos, insumos con valores más elevados ponen en duda una situación más
visionaria de las pymes, al igual que la infraestructura donde llevan a cabo sus actividades suelen
establecerse en plantas físicas netamente residenciales, es decir se cuenta con una infraestructura
realmente precaria.
Figura 11. Obstáculos que influyen en el crecimiento de las pymes.

Perfil de oportunidades y amenazas
Al realizar el análisis externo de la empresa para evaluar su situación presente fue
necesario realizar un perfil de oportunidades y amenazas (POAM) el cual fue medio de
identificación y valoración de amenazas y oportunidades potenciales de la empresa.
El perfil de oportunidades y amenazas (POAM), como lo mencionó Serna (2010), es una
herramienta útil para realizar un adecuado diagnostico estratégico y para realizarlo es necesaria e
importante la investigación de diferentes factores tecnológicos, económicos, políticos,
geográficos y sociales que afectan directamente a la empresa.
A continuación, se muestra la matriz resultado del análisis efectuado en cada factor tenido
en cuenta en el POAM. Cabe resaltar que cada factor se evaluó dependiendo si era oportunidad
(alta, media o baja), amenaza (alta, media o baja) y su impacto en la organización (alto, medio o
bajo).
Tabla 4. Perfil de oportunidades y amenazas.
CLASIFICACION
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1. PIB X X
2. Inflación X X
3. Precios de insumos X X
4. Empleo X X
5. Corrupción X X
6 Competitividad X X
Segmentación del
7. X X
mercado
8. Experiencia X X
9. Inestabilidad política X X
10. Competencia desleal X X
11. Financiamiento de X X
proyectos
12. Planes estratégicos X X
13. Políticas salariales X X
14. Actividades gerenciales X X
15. Confiabilidad ante entes X X

gubernamentales
16. Impacto social frente a X X
los proyectos
Tecnología
17. X X
comunicacional
18. Automatización de X X
procesos
19. Actualizaciones X X
tecnológicas
20. Alianzas(consorcios) X X
21. Logística competente X X
Método de Porter
Figura 12. Las cinco fuerzas de Porter.
Fuente: Harvard Business Review. Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. 2008.
La esencia de la estrategia es comprender y enfrentar la competencia, como lo mencionó
Porter (2008) no es solamente entenderla como algo que ocurre entre competidores directos, la
competencia va más allá de rivales establecidos, incluye cuatro fuerzas adicionales, los clientes,
los proveedores, los posibles entrantes y productos sustitutos.
Dicho lo anterior, los resultados de un buen análisis a las cinco fuerzas de Porter pueden
utilizarse para el posicionamiento estratégico de la empresa respecto a sus competidores reales y
potenciales. A continuación se muestra el desarrollo y análisis a cada una de las fuerzas
propuestas por Porter:
Amenaza de nuevos entrantes.
El ingreso de nuevas empresas constructoras en Bogotá es una amenaza alta para la
empresa A.E.M.C S.A.S dado que según lo mostrado en la base de datos de la cámara de
comercio de Bogotá se crearon 2166 empresas constructoras (Grandes, medianas, pequeñas y
micro), donde la competencia directa son las micro y pequeñas empresas que suman 2159 en lo
corrido del año anterior 2018 y en el año actual 2019 ya se han creado entre micro y pequeñas
empresas 294. En consecuencia, es posible concluir que al transcurrir los años la competencia
aumenta siendo creadas más de 2000 empresas constructoras.
Crear una empresa es sencillo cuando se tiene asesoramiento correcto, experiencia y un
capital de trabajo acorde para iniciar, dado lo anterior la competencia con nuevos entrantes es
alta pues avanzar y crecer lleva tiempo, inversión, implementación de nuevas tecnologías y
profesionales con conocimientos mucho más especializados , lo que lleva a que las empresas
demoren en desarrollarse , se estancan por las barreras de entrada que existen, las demoras en el
crecimiento de las empresas llevan a que aumente aún más la competitividad entre micro y
pequeñas empresas constructoras en el sector.
Tabla 5. Empresas constructoras creadas en los últimos años en Bogotá.
Año Matricula
Clasificación 2017 2018 2019 Total General
Grandes 5 2 0 7
Medianas 16 1 0 17
Microempresas 1970 2102 285 4357
Pequeñas 69 57 9 135
Sin Clasificar 10 4 54 68
Total General 2070 2166 348 4584
Fuente: Base de datos e información empresarial, Cámara de comercio, 2019.
Poder de negociación de los compradores.
Los compradores en el sector en que se mueve la empresa son todos aquellos que la
contratan para llevar a cabo la construcción de obra civiles, realización de estudios,
interventorías, alquiler de maquinaria entre otros servicios que ofrece la empresa. Los clientes de
AEMC S.A.S son las entidades públicas y privadas, con las cuales realiza un contrato distinto
puesto que, las entidades públicas se financian con los aportes de los contribuyentes y las obras
buscan beneficiar a la comunidad, diferente de las entidades privadas que se financian con dinero
propio y buscando principalmente un beneficio propio. El poder de negociación de la empresa
dependerá de los acuerdos contractuales a los que llegue con la entidad que financia, siendo
fundamentales en la pérdida o ganancia en utilidad que genere la empresa al ejecutar los
contratos. Es importante que la empresa se encargue de revisar rigurosamente el contrato que
vaya aceptar pues debe ser consciente de la capacidad financiera y responsabilidad que tiene la
empresa para llevar a cabo satisfactoriamente la obra. Además, debe ser cuidadosa al seleccionar
los contratos a los que se presenta pues debe haber un beneficio para la empresa e inexistencia de
pérdidas. La calidad entra a tomar un papel importante ya que puede ser un factor diferenciador
importante entre las demás empresas competidoras, pues los clientes buscan precios bajos y
calidad.
Poder de negociación de los proveedores.
Para una empresa constructora es importante tener buenas relaciones con las empresas
proveedoras de materiales de construcción y/o maquinaria, para que la misma pueda ofrecer un
bien o servicio en los tiempos establecidos y calidad esperada. Cabe mencionar que el mercado
de proveedores nacionales es numeroso y se hace importante tener capacidad de decisión al
seleccionar los proveedores que ofrezcan las mejores oportunidades para las necesidades de la
empresa, la decisión depende de precios cómodos, acuerdos de pago asequibles además calidad
certificada en los materiales. Expuesto lo anterior, es importante realizar alianzas estratégicas
con los proveedores puesto que, se puede llegar a acuerdos beneficiosos para ambas partes, como
acuerdos en el costo del material, forma y tiempos de pago acordes a la capacidad financiera de
la empresa, entre otros beneficios a los que se puede llegar al lograr un buen acuerdo.
Amenaza de servicios sustitos.
Las empresas dedicadas a la construcción compiten, en general, con los presupuestos de
ejecución de obras públicas. Se debe tener en cuenta que a pesar de que hayan barreras de
entrada, hay empresas nuevas que ingresan al sector ofreciendo productos o servicios basados en
la implementación de nuevas tecnologías y quizá con un precio menor o similar al de otras
empresas; es importante para la empresa optar por implementar estrategias de mejoramiento e
innovación en cuestiones de calidad y así mismo, ajustar las tarifas para que estas sean
competitivas con los servicios o productos sustitutivos inmersos en el sector.

Rivalidad entre los competidores existentes.
La rivalidad entre las empresas constructoras es alta, pues a nivel nacional el volumen de
contratación es variable por lo que en la mayoría de licitaciones transparentes se presenta un gran
número proponentes. Todas las empresas buscan la manera de presentarse a la mayor cantidad de
licitaciones posibles pues es la manera en que estas no se quedan sin trabajo y sin oportunidad de
negocio, para las empresas pequeñas es mucho más difícil acceder a la adjudicación de contratos
y posicionamiento, pues aunque las cuantías en los procesos sean pequeñas las empresas grandes
o medianas no pierden oportunidad y también se compite contra ellas. Por otro lado, no solo el
volumen de procesos licitatorios es el principal factor de rivalidad pues también está la
competencia por los precios (Presupuesto de obra), en la calidad de obra, en la mano de obra y
demás. Es aquí donde las estrategias que aplique cada empresa toman gran valor, y el éxito de las
mismas aplica en que se ofrezca una ventaja competitiva en comparación de lo que ofrecen los
competidores.
Diagnóstico interno:
Para realizar el diagnóstico interno fue necesario consultar documentos privados de la
empresa tales como: acta de constitución de la cámara de comercio, certificado de existencia y
representación legal, estados financieros, registro único de proponentes, record de obras
ejecutadas, registro único tributario, entre otros documentos guía que nos llevaron al desarrollo
de un buen análisis interno. Además, fue necesario realizar una lluvia de ideas con el gerente
general junto con algunos de los empleados de la empresa y adicionalmente encuestarlos
individualmente para obtener las fortalezas y debilidades de la empresa en las diferentes áreas.
Las áreas principales de la empresa que fueron objeto de evaluación y análisis en la
presente investigación fueron las siguientes:

Administración y gerencia.
Como se había mencionado anteriormente se realizó una encuesta a los empleados de la
empresa pertenecientes a áreas diferentes (Anexo 2) y una entrevista al gerente general (Anexo
1), los resultados se presentan en seguida.
Planificación.
Para el análisis de la planificación se consideró importante la repercusión de la visión y
misión en los empleados de la empresa y el uso de planes estratégicos. A.E.M.C Construcciones
y consultoría S.A.S es una empresa constructora pequeña, que nunca había realizado un plan
estratégico en el tiempo que lleva constituida. Su misión y visión no habían sido elaborados, y
como se pudo evidenciar a través de la encuesta realizada a los empleados, el 100% de los
encuestados no saben si la empresa tiene establecida una visión y una misión, lo cual hace que
sea relevante para la imagen de la empresa, puesto que con esto definido se logra comunicar
quién es y qué busca la empresa para su futuro, y así, junto con sus empleados lograr cumplir sus
objetivos y llegar a serla empresa que visualizan ser.
Estructura Organizacional.
Para el análisis de la estructura organizacional de la empresa, es importante mencionar la
falta de claridad que tienen los empleados de la empresa respecto a la estructura organizacional,
pues en la encuesta realizada, el 50% de los empleados respondieron que no es clara la estructura
organizacional en la empresa, de igual forma en otra de las preguntas el 50 % de los empleados
respondieron no tener claridad de sus funciones a realizar. Los anteriores resultados indican que
la empresa no ha direccionado en forma ordenada las funciones específicas de cada empleado,
pues según la encuesta realizada varios empleados manifestaron que en ocasiones se encargan de
otras funciones que no corresponden al cargo asignado de forma contractual, y esto ha generado
confusión y desorden en la organización. Dicho lo anterior se consideró importante realizar el
organigrama de la empresa objeto de la investigación basados en los cargos de cada empleado y
además acogiendo las sugerencias del gerente para realizarlo.
La estructura organizacional como lo mencionó Hodge (2003), es representada con un
organigrama formal que evidencia las relaciones de autoridad, los departamentos o divisiones,
las relaciones internas de la empresa y las líneas formales de responsabilidad. Por otro lado,
Chiavenato (2006) piensa que la estructura organizacional es un conjunto de personas o
elementos que son relacionados a través del tiempo y el espacio laboral y forman un todo.
Figura 13. Estructura organizacional AEMC S.A.S.

Motivación y comunicación.
En relación con la comunicación de los empleados con la gerencia general dentro de la
organización, el 100% de los encuestados consideran que es buena la comunicación entre la

gerencia y cada uno de los colaboradores, esto es debido a que los empleados sienten confianza
para comunicarse directamente con el gerente general ya que a pesar de lo positivo o negativo de
lo que comunican, el gerente de una u otra forma busca solucionar los inconvenientes que
suceden, tomando una postura comprensiva y recursiva a la hora de hallar soluciones.
Por otro lado, está la motivación que sienten los trabajadores a la hora de realizar las
labores propias de sus cargos, el 70% de encuestados afirman estar motivados dado que el
ambiente laboral favorece lo dicho anteriormente y el restante 30% no, al menos no en gran
medida, se indagó el ¿por qué? de su respuesta y venía ligada a otra de las preguntas realizadas,
donde se indago si veían oportunidad de crecimiento laboral y el 100% respondió que no pues la
empresa es pequeña y no hay puesto por escalar en gran medida además aguantar salarios aún
más altos ponen en riesgo la estabilidad de la misma, de igual manera, destacan los
conocimientos adquiridos y la oportunidad laboral que tienen en el momento en la empresa.
Operación y logística.
Servicio.
El portafolio de servicios prestados por la empresa es amplio, la presente información fue
constatada con el gerente general y además con documentos como: RUT, RUP y notas de los
estados financieros donde especificaban las actividades y servicios que tienen permitidos ofrecer
como empresa:
 Construcción de obras de ingeniería civil privada o pública
 Cálculo y diseño de ingeniería y arquitectura
 Estudios y diseños de impacto ambiental

 Diseño y ejecución de vías
 Diseño y construcción de puentes
 Interventoría técnica y administrativa general de obras civiles
 Alquiler de maquinaria
 Así como, cualquier actividad lícita conexa o complementaria con los objetos
mencionados anteriormente.
Es importante anotar que el gerente general de la empresa manifestó que los contratos de obra
civil ejecutados por la empresa han sido en mayor parte adjudicados por entidades públicas,
puesto que han presentado inconvenientes con entidades privadas con respecto a pagos y
seriedad en lo pactado contractualmente. De lo referido anteriormente se puede deducir que el
departamento de licitaciones tiene un papel relevante en la empresa además se evidencia un
riesgo para la empresa, pues depende de factores externos para el éxito en la adjudicación de
procesos, como pueden ser los cambios de gobiernos donde se reduce la capacidad de
contratación de algunas entidades públicas, la entrada en jurisdicción de leyes que pueden
beneficiar o amenazar a la empresa, la corrupción, entre otros factores.
Procesos licitatorios.
El departamento de licitaciones toma un papel importante en la organización, debido a
que si este no es constante en la presentación de procesos de contratación en plataformas como
Secop I y II (Sistema electrónico de contratación Pública), la empresa quedaría sin trabajo por
ciertos espacios de tiempo como ha venido sucediendo, igualmente la contratación pública como
bien se mostró en la Figura 7. “Porcentaje de procesos competitivos con un único proponente:
total, nacional y territorial, 2017”, existe una gran cantidad de Pymes constructoras, que se ven
afectadas al no poder competir en algunos procesos licitatorios pues los pliegos de condiciones
son ajustados de manera corrupta para que haya ofrecimiento de un único proponente,
reduciendo así la pluralidad de oferentes, la competencia sana y la transparencia en los procesos.
Desarrollada y planteada la estructura organizacional de la empresa, el departamento de
licitaciones está conformado por dos personas y, una de ellas es la auxiliar de ingeniería quien
tiene como actividades buscar procesos licitatorios, mirarlos frecuentemente y además preparar y
entregar licitaciones; la otra persona es el auxiliar de costos y presupuestos quien se encarga de
realizar a conciencia los análisis de precios unitarios, cotización de precios, y desglose de AIU.
Figura 14. Proceso licitatorio en la empresa A.E.M.C S.A.S.

De acuerdo a los procesos constructivos en las obras el gerente general manifestó en la
entrevista que se usas procesos tradicionales de construcción, no se ha utilizado prefabricado,
morteros antihumedad, magpanel, encofrados para columnas y flexibles, entre otros métodos que
se manejan actualmente en el mercado. Lo anterior no quiere decir que la empresa no esté
buscando actualizarse en uso de métodos constructivos pues tiene iniciativa y expectativa que
irlos implementando en su forma constructiva podría ayudar a desarrollar aún más
eficientemente la ejecución de obras.
En el seguimiento y control de ejecución en las obras, el gerente menciona que se usan
procesos de autocontrol realizados por el residente de obra, por ensayos de laboratorio y ensayos
in situ en el sitio de la obra, que hasta el momento no han fallado pues las obras se ejecutan en el
tiempo convenido con el contratante. Lo anterior es una debilidad en la empresa pues podría
hacerse además una revisión y control adicional de alguien especializado en PMT o en
programas que hagan seguimiento detallado lo que haría más eficiente el seguimiento de las
obras, esto sin desmeritar que el residente de obra es un profesional facultado y con la suficiente
experiencia para realizar el seguimiento en obra.
Planta, propiedad y equipo.
La oficina de la empresa se encuentra ubicada centralmente en la ciudad de Bogotá en el
Barrio El Recuerdo. El gerente manifestó por medio de la entrevista que la oficina, aunque
pequeña cumple con la funcionalidad apropiada, además se encuentra ubicada en una zona
segura y cerca de establecimientos bancarios, entidades públicas, sede de la cámara de comercio,
Contraloría, proveedores, clientes, y demás. A pesar de lo anterior, el gerente no descarta buscar
una oficina con mayor capacidad de empleados puesto que, en los próximos meses ejecutaran
una obra grande donde se necesitará personal apoyo provisional.

Respecto a la maquinaria y equipo propio de la empresa el gerente expresó que
actualmente son propietarios de lo relacionado en la Tabla 4. “Maquinaria y Equipo A.E.M.C.
S.A.S.”, esto nos indica que se incurre en un ahorro de costos al no alquilar alguna maquinaria y
equipo, así mismo generan una utilidad adicional al ponerlas no solo en prestación deservicio a la
empresa sino también al prestar servicio de alquiler a otras empresas mientras no se están
utilizando.
Tabla 6. Maquinaria y Equipo A.E.M.C. S.A.S.
Maquinaria y equipo: Modelo: Cantidad:

Excavadora Kobelco SX120LC 2004 1
Camioneta captiva 2011 1
Volqueta Chevrolet c-70 1987 2
Vibro compactador ca-15 1985 1
Equipo menor 1
Fuente: Documentos AEMC S.A.S.
Índices financieros.
Los indicadores de capacidad financiera, como lo mencionó Colombia Compra Eficiente
(2013) buscan establecer las condiciones mínimas que muestran la capacidad que tiene los
proponentes para la presentación de ofertas. Estos indicadores reflejan la aptitud de la empresa
para cumplir de manera oportuna y cabalmente con los objetivo del contrato. A continuación, se
muestra el comparativo de los índices financieros en los años 2017 y 2018 de la empresa objeto
de la investigación:
Tabla 7. Índices Financieros A.E.M.C S.A.S.
Índice financiero 2016 2017

Liquidez 4,97 12,13
Endeudamiento 30% 38%
Rentabilidad del patrimonio 12% 62%
Rentabilidad del activo 11% 38%
Cobertura de intereses IND 3,79
Fuente: Documentos AEMC S.A.S.
El índice de liquidez es resultado del Activo corriente/ Pasivo corriente, este índice
determina la capacidad que tiene la empresa de cumplir con las obligaciones a corto plazo,
cuando es mayor el resultado se puede concluir que es menor la probabilidad de que la empresa
incumpla dichas obligaciones como es el caso de la empresa A.E.M.C S.A.S.
El índice de endeudamiento es resultado del (Pasivo total / Activo total)*100, el cual da
muestra de la capacidad de endeudamiento respecto a financiación (pasivos y patrimonio),
cuando el porcentaje del índice de endeudamiento es alto, significa que la probabilidad que la
empresa no pueda cumplir con sus pasivos es alta. Dicho lo anterior A.E.M.C. S.A.S muestra que
sus porcentajes de nivel de endeudamiento son bajos y se han mantenido en valores cercanos.
La razón de cobertura de intereses es resultado de la Utilidad operacional / Gastos de
intereses. Este indicador manifiesta la capacidad de la empresa de cumplir con obligaciones
financieras. Cuando el resultado es mayor, se reduce la probabilidad que la empresa incumpla las
obligaciones financieras que tenga, en el caso de la empresa estudio este indicador se ha
mantenido alto estos dos años, aunque en el año 2017 tuvo un resultado indeterminado o infinito
se dice que sigue cumpliendo con sus obligaciones financieras ya que ese año tuvo los gastos de
intereses en $0.
La rentabilidad del patrimonio es resultado de la (Utilidad operacional / Patrimonio)*100.
El resultado de la anterior ecuación quiere decir cuál es la capacidad de generación de utilidad

operacional por cada peso que se invirtió en el patrimonio. Cuando el porcentaje es alto, mayor
es la rentabilidad de los accionistas y mejor este indicador financiero.
La rentabilidad del activo es resultado de la (Utilidad operacional / Activo total) *100, el
cual muestra la capacidad de generación de utilidad operacional por cada peso que fue invertido
en el activo de la empresa, cuando es alto el porcentaje resultado, mayor es la rentabilidad del
negocio. Como lo mencionó Colombia Compra Eficiente (2013), este indicador debe ser siempre
igual o menor que el indicador de rentabilidad del patrimonio. Como es visto en la tabla 4, la
organización ha mejorado en la rentabilidad del activo y del patrimonio en el 2017, esto sin dejar
de despreciar que aunque en el 2016 hayan sido más bajos se mantuvieron en un buen
porcentaje.
Recursos humanos.
En la empresa no hay un departamento definido de recursos humanos, el cual se encargue
de seleccionar y reclutar personal entre otras labores, puesto que, esta labor principalmente la
ejerce el gerente general y cuando se contrata personal se hace dado que la conocen personas que
trabajan dentro de la empresa, recomendados de amigos del gerente o en últimas son reclutados
por medio de páginas web laborales. La evaluación de esta área se hizo teniendo en cuenta la
encuesta realizada a los colaboradores, donde se indagó sobre el clima laboral en la empresa, el
90% aseguró que era bueno y un 10% regular, el resultado indicó que gracias al buen clima
laboral que se percibe que cada trabajador realiza sus actividades de forma tranquila y de buena
manera, sin embargo se debe buscar la forma de mantenerlo.
Además se indagó si alguna vez habían recibido una capacitación por parte de la empresa,
el 100% respondió que no y se pudo afirmar con el gerente que efecto nos respondió lo mismo,
la empresa no ha tenido la iniciativa de fomentar esta actividad o buscar convenios para
mantener al personal actualizado en temas específicos que podrían aportar positivamente a la
empresa, aunque cabe resaltar que algunos de los encuestados manifestaron al responder dicha
pregunta que a la empresa llegan invitaciones de capacitaciones o congresos con temas a fines a
la construcción, y el gerente con gusto deja asistir a los que se encuentren interesados.
Por último se preguntó cómo consideraban el salario ofrecido por la empresa
dependiendo el cargo ocupado, a lo que respondieron lo siguiente: el 40% afirman que es bueno
y se sienten a gusto con lo ofrecido y el 60% restante opinan que es regular, a lo que
complementan con la respuesta que es debido a que varios empleados llevan años en la empresa
y les gustaría que su salario fuera aumentado en cierto porcentaje, diferente a otros que aseguran
que están terminando sus estudios de postgrado u otros y ven difícil el aumento, dada la
capacidad de la empresa y evidenciado que no hay gran crecimiento laboral estable esto en
términos de ascensos, pues se daría la oportunidad cada que se ejecuten obras por cortos meses.
Perfil de capacidad interna.
Al realizar el análisis interno de la empresa para evaluar su situación presente fue
necesario realizar un perfil de capacidad interna (PCI) el cual fue medio de identificación y
evaluación de impacto de las fortalezas y debilidades de la empresa, teniendo en cuenta la
relación con las oportunidades y amenazas que están presentes en el ambiente externo. La
planeación estratégica busca que las debilidades sean disminuidas y se conviertan en fortalezas
internas que impulsen a la empresa.
El perfil de capacidad interna (PCI), como lo mencionó Serna (2010), es una herramienta
fundamental para hacer un diagnóstico estratégico en las empresas, que involucra diferentes
factores que al analizarlos en la organización arroja resultados de afectación o fortalecimiento
propios de la empresa internamente. El perfil se compone de las siguientes categorías de
diagnóstico: Capacidad directiva, capacidad competitiva, capacidad financiera, capacidad
tecnológica y la capacidad del talento humano. Al evaluar la empresa teniendo en cuenta las
categorías anteriores se puede determinar las áreas que necesitan atención y algunos aspectos que
presentan vacío los cuales requerirán corrección o apuntalamiento ya sea como fortaleza o
debilidad.
A continuación, se muestran los cuadros resultados del análisis efectuado en cada
categoría planteada en el (PCI). Cabe resaltar que cada categoría cuenta con diferentes factores
y/o características en los cuales se evaluó si era fortaleza (alta, media o baja), debilidad (alta,
media o baja) y su impacto en la organización (alto, medio o bajo).
Capacidad directiva.
Para la capacidad directiva se tuvo en cuenta una lluvia de ideas con el gerente y personal
de la empresa de aquellas fortalezas o debilidades que van de la mano con lo administrativo en
entornos como la planeación, dirección toma de decisiones, coordinación, comunicaciones,
control.
Tabla 8.Capacidad directiva.
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDAD DIRECTIVA
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1. Imagen corporativa. X X
2. Uso de planes estratégicos.
Análisis estratégico X X
3. Evaluación y pronóstico del
medio X X
4. Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes. X X
5. Flexibilidad de la estructura
organizacional X X
6. Comunicación y control gerencial X X
7. Orientación presencial X X
8. Habilidad para atraer y retener
gente altamente creativa X X
9. Habilidad para manejar la
inflación X X
10. Agresividad para enfrentar la
competencia X X
11. Sistemas de control X X
12. Sistemas de toma de decisiones X X
13. Sistema de coordinación X X
14. Evaluación de gestión X X
15. Habilidad para responder a la
tecnología cambiante X X
Capacidad técnica o tecnológica.
En la capacidad tecnológica se incluyeron aspectos relacionados con tecnológica,
procesos aplicados, ubicación, acceso a servicios públicos, facilidades físicas, intensidad en el
uso de mano de obra, nivel tecnológico, entre otros.
Tabla 9. Capacidad tecnológica.

CAPACIDAD TECNOLÓGICA
1. Habilidad técnica X X
2. Capacidad de innovación X X
3. Nivel de tecnología utilizado en
los servicios X X
4. Fuerza de patentes y procesos. X X
5. Efectividad en fecha de entrega
de obras X X
6. Valor agregado al servicio X X
7. Intensidad de mano de obra en el
servicio X X
8. Economía de escala X X
9. Nivel tecnológico X X
10. Aplicación de tecnología de
computadores X X
11. Nivel de coordinación e
integración con otras áreas X X
12. Flexibilidad de proveer el
servicio X X
Capacidad del talento humano.
Se tuvo en cuenta nivel académico, experiencia técnica, estabilidad, rotación, absentismo,
nivel de remuneración, capacitación, programas de desarrollo, motivación, pertenecía, etc.
Tabla 10. Capacidad del talento humano.
CAPACIDAD DEL TALENTO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

HUMANO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1. Nivel académico del talento X X
2. Experiencia técnica X X
3. Estabilidad X X
4. Rotación X X
5. Absentismo X X
6. Pertenencia X X
7. Motivación X X
8. Nivel de remuneración X X
9. Accidentalidad X X
10. Retiros X X
11. Índices de desempeño X X
Capacidad competitiva.
En la capacidad tecnológica se tuvieron en cuenta aspectos con relación al área comercial,
como calidad del servicio, exclusividad, portafolio de servicios, participación en el mercado,
precios, publicidad, etc.
Tabla 11. Capacidad competitiva.

CAPACIDAD COMPETITIVA
1. Fuerza del servicio, calidad,
exclusividad X X
2. Satisfacción del cliente X X
3. Participación del mercado X X
4. Facilidad de desarrollo de obras
en diferentes partes del país X X
5. Uso de la curva de experiencia X X
6. Uso del ciclo de vida del servicio X X
7. Barreras de entrada X X
8. Ventaja sacada del potencial de
crecimiento del mercado X X
9. Fortaleza de los proveedores y
disponibilidad de insumos X X
10. Concentración de consumidores X X
11. Acceso a entidades privadas X X
12. Acceso a entidades públicas X X
13. Portafolio de obras realizadas X X
Capacidad financiera.
La capacidad financiera fue valorada de acuerdo a los índices financieros de la empresa
donde se revisó, disponibilidad de línea de crédito, capital de trabajo, nivel de endeudamiento,
liquidez, razón de cobertura de intereses, patrimonio, mejor ingreso operacional, entre otros.
Tabla 12. Capacidad financiera.

CAPACIDAD FINANCIERA
1. Acceso a capital cuando lo
requiere X X
2. Grado de utilización de su
capacidad de endeudamiento X X
3. Rentabilidad retorno de inversión X X
4. Liquidez disponibilidad de
fondos internos X X
5. Comunicación y control gerencial X X
6. Habilidad para competir X X
7. Inversión de capital. Capacidad
para satisfacer la demanda X X
8. Estabilidad de costo X X
9. Habilidad para competir en
precios X X
DOFA:
De acuerdo a los resultados del diagnóstico interno (PCI) y externo (POAM) se hizo una
agrupación de los factores clave de cada uno de los anteriores análisis, como es mostrado a
continuación:
Debilidades:
Tabla 13. Debilidades AEMC S.A.S.
1. Procesos constructivos apoyados en métodos tradicionales.

2. Falta de un adecuado plan estratégico.
3. Personal en diferentes áreas de la empresa.
4. Falta de capacitación del personal.
5. Renovación de equipos.
6. Sistemas de publicidad.
7. Promoción y ascenso laboral.
8. Primordialmente se dedica a ejecución de obra pública.
Fuente: Elaboración propia.

Oportunidades:
Tabla 14. Oportunidades AEMC SAS.
1. Facilidad de hacer consorcios o uniones temporales.

2. Acceso a créditos bancarios, hipotecarios.
3. Alquiler de maquinaria y equipo para la construcción.
4. Reconocimiento de clientes municipales.
5. Proveedores que suministran materiales de calidad.
6. Participación en licitaciones públicas y privadas.
7. Desarrollo tecnológico.
8. Desarrollo del personal (Estudio).
9. Adquisición de experiencia en sectores civiles donde se
tiene menos experiencia.
10. Automatización de procesos.
11. Logística competente.
12. Tecnología de procesos.
13. Fortalecimiento del área de licitaciones.
Fortalezas:
Tabla 15. Fortalezas AEMC SAS.
1. Liderazgo de la gerencia general en la toma de

decisiones.
2. Experiencia en diferentes tipos de obras de ingeniería
civil.
3. Maquinaria propia.
4. Buenas relaciones con empresas con capital de
trabajo mayor.
5. Entrega de proyectos en tiempos establecidos.
6. Cumplimiento en todos sus pagos y obligaciones.
7. Buen clima laboral.
8. Personal calificado.
Amenazas:
Tabla 16. Amenazas AEMC SAS.
1. Corrupción por parte de algunas entidades públicas.

2. Competencia por la cantidad de empresas
constructoras.
3. Cantidad de procesos licitatorios en algunas épocas del
año.
4. Pagos demorados por parte de las entidades públicas.
5. Ingreso de nuevas empresas.
6. Políticas salariales.
7. Competencia desleal.
8. Inflación, mayores costos para adquirir propiedades.
9. Precios de materias primas o insumos variables.
10. Falta de intervención de entes gubernamentales.
11. políticas ante la actividad.
Opciones estratégicas
Definido el direccionamiento estratégico de la empresa, y realizado el diagnostico
estratégico, se exploraron las opciones que tiene la compañía para anticipar sus oportunidades y
amenazas, como sus fortalezas y debilidades.
Formulación de estrategias
Realizada la matriz DOFA se realizó el diseño de estrategias resultantes de la
interrelación entre fortaleza-oportunidad, fortaleza-amenaza, debilidades-oportunidades y de
debilidades-amenaza. A continuación se observan las estrategias resultado:

Tabla 17. Estrategias FO.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO (FO)

1-1 Establecer relaciones estratégicas, que forjen lazos competentes para el desarrollo de actividades
contractuales.
2-2 Fortalecer relaciones con entidades financieras, con el fin de obtener créditos mayores en caso de
necesitarlos para la culminación de los diferentes proyectos.
3-3.Fortalecer la actividad de alquiler de maquinaria mirando oportunidades de compra de nueva

maquinaria.
4-4 Beneficiarse de las oportunidades de servir como subcontratistas de obra, al cumplir con todos los
parámetros del contrato y demostrando el reconocimiento de la empresa.
5-5 Realizar alianzas estratégicas con los proveedores de confianza, para obtener mejores precios en
materiales de calidad.
6-6 .Fomentar de manera directa, los lineamientos, principios y valores de la organización
7-7 Implementación de herramientas tecnológicas, que contribuyan a reducción de tiempos y procesos de

actividades.
8-8 Fomentar el apoyo financiero al personal que quiera capacitarse, en pro del bien de la empresa.
4-11 Establecer criterios gerenciales, en pro del direccionamiento operativo de la constructora, donde se
tenga ventaja a partir de la experiencia de la organización.
4-9 Generar alianzas estratégicas con empresas de mayor campo de acción, donde se fortalezcan sectores
operativos donde se tiene menor experiencia

Tabla 18. Estrategias FA.
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (FA)

1-1 Contar con un seguimiento donde se realicen observaciones oportunas, a los procesos donde se ven
irregularidades para sentar precedente, mientras se adopta el pliego tipo en toda entidad pública.
2-2 Explotar la experiencia adquirida por medio de publicidad y gran portafolio, dirigidas a empresas con
mayor capacidad de ejecución, para fortalecer y potencializar nuestra organización.
3-3 Aprovechar oportunidades de alquiler de maquinaria, en épocas donde la operación de estas, son de
carácter reducido, ocasionando la competencia de estas empresas por aspirar a estos contratos
5-4 Establecer criterios frente a un asesoramiento legal, para que las entidades públicas respeten tiempos
de los pagos establecidos en los contrato.
5-5 Gestionar la posibilidad de negociaciones con empresas sin mayor experiencia en el medio, con la
finalidad de implantar brechas con los colaboradores en actividades específicas.
8-5 Fomentar las actualizaciones y promociones constantes del equipo de trabajo en las diferentes áreas,
fortaleciendo la capacidad de ejecución de la empresa, generada por la necesidad de organización en
competir, ya que la cantidad de empresas nuevas en el sector son mayores cada año.
8-6 Definir las compensaciones económicas a profesionales, dependiendo las capacidad de liquidez en la
que se encuentre la organización.
2-5 Competir con empresas con igual o mayor capacidad de trabajo y experiencia, con la finalidad de
generar competencia en el sector y ser reconocidos
7-7 Formar grupos laborales que contribuyan con la culminación de actividades y objetivos , donde se
reconozcan los resultados como logros grupales, y se aporten sugerencias de trabajo innovadoras
1-9 Priorizar criterios dirigidos a la planeación y control de sobrecostos que puedan afectar directamente
el presupuesto de los proyectos.

Tabla 19. Estrategias DO.
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DO)
1-1 Implementar en la ejecución de proyectos, procesos constructivos modernos y eficientes para lograr
competitividad en el sector.
2-2Gestionar de manera anticipada, la financiación de proyectos, identificando trabas económicas que

limiten las actividades.
3-3 Designar actividades específicamente a personal autorizado y calificado, para generar una secuencia
organizacional que oferte capacidades a plenitud, acordes a las necesidades de gerencia.
5-5 Contar con equipos que respalden, la implementación e instalación de materiales de alta calidad.
4-4Proponer una prestación de servicios apto con la necesidad de los clientes, guiados por profesionales
integrales.
6-7 Trabajar en la publicidad de la empresa, usando herramientas tecnológicas para posicionar el

nombre, imagen y trayectoria de la empresa, e impactar a nuevos clientes.
7-7 Incentivar al desarrollo y promoción laboral, como resultado de su desempeño
7-8.Realizar planes de acción que mantengan un ambiente laboral sano y proactivo.
3-13 Contratar una persona que apoye el área de licitaciones, para así presentar un número mayor de
propuestas y aumentar las probabilidades de adjudicación de proyectos.
2-8. Dar a conocer la misión y visión de la empresa, a todos los empleados para lograr familiarizarlos
con los objetivos que quiere cumplir la organización.
2-8 Implementar manual de funciones y reglamento organizacional

Tabla 20. Estrategias DA.
ESTRATEGIAS DE FUGA (DA)
1-1 Actualización constante de las leyes o reformas en pro a los procesos licitatorios transparentes. .
2-2 Desarrollar habilidades y destrezas en los trabajadores evaluando su desempeño, con el objetivo de
lograr competitividad y constante estimulo de superación.
3-3 Capacitar a los empleados para que puedan apoyar en la preparación de licitaciones, en las
temporadas del año donde más oportunidades procesales se presentan.
5-5. Adquirir equipos tecnológicos actuales, para la optimización de tiempos y procesos
4-4 Realizar las oportunas actualizaciones operativas al personal, por medio de capacitaciones
gratuitas ofrecidas de personas jurídicas sin ánimo de lucro.
6-6 Formalizar un brochure web de los servicios y experiencia de la empresa de manera que se dé a
conocer en plataformas sociales.
7-7 Fomentar la participación de los colaboradores en actividades competitivas, donde se mida el

desempeño y dedicación de cada individuo, conociendo el rendimiento y capacidad cognitiva de los
equipos de trabajo.
1-2 Investigar y cuestionar los métodos actuales como tradicionales, incitando a la toma de decisiones
eventuales al seleccionar métodos constructivos que se cataloguen eficientes
4-2 Desarrollar capacidades gerenciales, encaminadas hacia la toma de cursos o actualizaciones, que
contribuyan al desempeño tanto emocional como físico de los colaboradores, como incentivo a sus
méritos.
7-6 Contemplar sistemas de remuneración efectivos, que contribuyan a la generación de desarrollo y

desempeño de los diferentes colaboradores por encima de los que establece la ley, como beneficio por
méritos.

Objetivos estratégicos
AEMC construcciones y consultoría S.A.S en los próximos cinco años tendrá como
objetivos estratégicos, cumplir los siguientes:
Crecimiento
Consolidación en el mercado actual, mediante la aplicación de tecnologías actuales y
software de construcción, de administración y de contabilidad, cumpliendo así con estrictos
estándares de calidad.
Fortalecer el área de licitaciones, implementado estrategias de penetración, con el fin de
ampliar el portafolio de proyectos civiles a cargo con el sector privado y público.
Imagen corporativa
Trabajar en la imagen corporativa de la empresa para lograr una relación más cercana con
los clientes.
Crear una página web donde se pueda dar a conocer, publique los servicios que ofrece,
proyectos y trabajos realizados de manera detallada, sencilla y completa según tipo y
características.
Rentabilidad
Generar incremento en la utilidad anual de la empresa, para aumentar su activo y capital
de trabajo además oportunidades de obtención de negocios.
Desarrollo Tecnológico
Modernizar los equipos tecnológicos a nivel general, para garantizar productividad y
ahorro de tiempo en las actividades realizadas para cumplir con las exigencias y requerimientos
del cliente.
Desarrollar y fortalecer la investigación e implementación de procesos constructivos
modernos en la ejecución de los proyectos.
Desarrollo humano
Establecer un área de recursos humanos que trabaje constantemente en la formación de
colaboradores líderes que además desarrollen alto sentido de pertenencia y compromiso por
cumplir los objetivos de la empresa.
Trabajar en incentivar el desarrollo profesional de los colaboradores de la organización.
Responsabilidad civil
Velar por el bienestar de la comunidad certificando que los procesos de operación y
construcción no perjudiquen viviendas o edificaciones aledañas, y en dado caso cumplir con las
debidas reposiciones en caso de perjuicios y daños.
Posición estratégica y evaluación de acciones PEEA
La matriz de posición estratégica y evaluación de acciones es un excelente instrumento en
el desarrollo de la capacidad de análisis estratégico, contribuye en la manera de pensar
estratégicamente en la gestión de la empresa y permite determinar la estrategia adecuada a tomar
por parte de la organización. Para su realización se asigna un valor numérico apropiado para cada
factor (Estabilidad ambiental EA, la fuerza de la industria FI, ventaja competitiva VC y fuerza
financiera FF), 0 significa gran debilidad o amenaza y 6 es fortaleza o oportunidad. Lo anterior
se realizó a la empresa AEMC S.A.S. como se muestra en la tabla 21. Posición estratégica y
evaluación de acciones PEEA donde se puede observar los resultados numéricos arrojados por la
matriz.
Tabla 21. Posición estratégica y evaluación de acciones PEEA.
FORMATO PARA ANÁLISIS DE POSICIÓN ESTRATÉGICA

Para diligenciar el presente cuestionario es necesario que se conteste de manera sincera guiados de
información cierta.
TENER EN CUENTA: 0 es gran debilidad o amenaza y 6 es fortaleza u oportunidad
CALIFICACIÓN
A. DESDE UN NIVEL GERENCIAL, SE CONTEMPLA EL
TÉRMINO "ESTABILIDAD AMBIENTAL" CON LOS PROMEDIO
SIGUIENTES PARAMETROS 0 1 2 3 4 5 6
1. Por medio de la Innovación tecnológica, se reducen los impactos 1

ambientales en todas las actividades de la empresa.
2. Los Cambios políticos, afectan de manera directa el desarrollo 3
operativo de la empresa.
3. La Devaluación del valor operativo, disminuye el posicionamiento 2
competitivo para costear las actividades de conservación.
4. La Inflación del valor operativo, aumenta el posicionamiento 2
competitivo para costear las actividades de conservación.
5. El Crecimiento PIB, se hace relevante frente a la demanda que 5
tiene actualmente la empresa por sus servicios.
6. Las Políticas gubernamentales, afectan los estándares de
3
funcionamiento tanto operativo como administrativo de la empresa.
7. La incursión de compañías extranjeras con diferentes
1
metodologías operacionales aumentan la Agresividad del mercado.
CALIFICACIÓN PROMEDIO DEL FACTOR 0 2 4 6 0 5 0 2,43
CALIFICACIÓN
B. LA FUERZA DE LA INDUSTRIA COMO UN FACTOR
PROMEDIO
RELEVANTE EN LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA 0 1 2 3 4 5 6
1. La Tasa de crecimiento del sector constructivo se ha mantenido
3
hasta un notable margen de competitividad.
2. El coste de las Barreras de entrada a un sector diferente podría
1
convertirse en un riesgo alto de liquidación corporativa.
3. El enfoque a ciertas actividades contribuirían al aumento de 4

capital, convirtiéndose en Barreras de salida.
4. Sustitución de servicios, serian manejables para el área de gerencia. 2

5. El término de Know how, representa confianza para la empresa. 6
6. Los Índices de productividad se tiene en cuenta para observar el 5
comportamiento de la empresa.
C. LA VENTAJA COMPETITIVA COMO UN VALOR CALIFICACIÓN
PROMEDIO
AGREGADO A LA EMPRESA 0 1 2 3 4 5 6
1. Son destacables las Participaciones en el mercado de los servicios 2
y productos ofertados.
2. Cuenta con un amplio y especifico Portafolio de servicios. 5
3. Se garantiza y se certifica la Calidad de los servicios. 3
4. La empresa cuenta con una fiable Imagen corporativa. 3
5. Capacidad de ejecución de proyectos 4
6. Son adjudicatarios de varios contratos al año 3
CALIFICACIÓN
D.LA FUERZA FINANCIERA COMO VALOR AGREGADO AL
PROMEDIO
APOYO DE LAS DISTINTAS AREAS Y PROYECTOS 0 1 2 3 4 5 6
1. La empresa tiene la capacidad de usar endeudamiento para
4
financiar una operación por medio del Apalancamiento financiero.
2. La organización cuenta con Apalancamiento operacional. 2
3. La empresa cuenta con buena Liquidez. 4
4. La organización tiene la Capacidad de capitalizar sus ganancias. 3
5. Acceso a crédito 4
6. Capital de trabajo 4
Con los resultados promedio de cada factor obtenidos en la matriz PEEA, se halló el valor
de la coordenada para graficar el resultado en la gráfica, como es mostrado en la tabla 22:
Tabla 22. Coordenada matriz PEEA.
SUMATORIA SUMATORIA
EJE X EJE Y
VC+FI FF+EA
0,17 1,07
La figura 15 es resultado de la matriz PEEA, esta se compone de cuatro cuadrantes que
indican el tipo de estrategia más adecuada a implementar en la organización (Agresivo,
conservador, defensivo o competitivo). Como se observó en el análisis realizado la empresa
constructora AEMC S.A.S., se ubica en el cuadrante agresivo. Con este resultado la
organización:
 Muestra que uno de los factores críticos para la empresa es la entrada de la nueva
competencia.
 Debe diseñar estrategias de penetración para aumentar su participación en el
mercado.
 Debe aprovechar las fortalezas financieras con el fin de potencializar el alcance de
los servicios que ofrece.
 Debe trabajar constantemente en su ventaja competitiva como valor agregado en
la empresa y buscar la manera de aumentar su repercusión en el sector basados en
calidad en las obras finalizadas y excelente servicio.
 Debe buscar estrategias de penetración y desarrollo, con el fin de aumentar la
cantidad de contratos de proyectos civiles con el sector privado.
 Desarrollar proyectos basados en la innovación dirigidos a satisfacer las
necesidades de los clientes.
 Crear un área de recursos humanos que trabaje constantemente en la formación de
colaboradores líderes y con alto sentido de compromiso por cumplir los objetivos
de la empresa.
Figura 15. Resultado PEEA AEMC S.A.S.
Formulación estratégica
Después de realizar las opciones estratégicas, con el diseño de estrategias, definición de
objetivos estratégicos y análisis estratégico por medio de la matriz PEEA, se establecieron los
planes de acción a implementar respecto a cada estrategia propuesta para la empresa constructora
AEMC Construcciones y consultoría S.A.S.

Cronograma estratégico
Tabla 23. Cronograma estratégico AEMC S.A.S.
ESTRATEGIA
ACCIÒN ÁREA FECHA DE INICIO
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO (FO)
Buscar socios estratégicos que tengan la

1-1 Establecer relaciones estratégicas, que
experiencia y capacidad de tanto de operación
forjen lazos competentes para el desarrollo de Gerencia general 28/02/2020
como de inversión para fortalecer las distintas
actividades contractuales.
actividades.
2-2 Fortalecer relaciones con entidades

Contactar a las personas encargadas en las
financieras, con el fin de obtener créditos Gerencia general y
entidades financieras de revisar y aumentar 01/04/2021
mayores en caso de necesitarlos para la Departamento financiero
los créditos que se tienen.
culminación de los diferentes proyectos.
Proyectar los posibles eventos y necesidades

3-3.Fortalecer la actividad de alquiler de
que tengan que ver con el movimiento de Gerencia general y área de
maquinaria mirando oportunidades de compra 15/04/2022
material y se tenga en cuenta la relación compras
de nueva maquinaria.
costo- beneficio.
4-4 Beneficiarse de las oportunidades de

Sumar proyectos de las mismas
servir como subcontratistas de obra, al
características que fortalezcan y aclaren los Gerencia general y
cumplir con todos los parámetros del contrato 28/06/2020
procesos relacionados de los diferentes departamento de proyectos
y demostrando el reconocimiento de la
campos de la ingeniería.
empresa.
5-5 Realizar alianzas estratégicas con los Cotizar y asesorarnos de los proveedores con
Gerencia general y área de
proveedores de confianza, para obtener los que hemos tenido buenas relaciones y se 15/08/2020
compras
mejores precios en materiales de calidad. han culminado actividades.
6-6 .Fomentar de manera directa, los Realizar una adecuada socialización y

Departamento de proyectos y
lineamientos, principios y valores de la objetivos, que san claros, brindando control y 01/01/2020
recursos humanos
organización. proyección de la empresa.
7-7 Implementación de herramientas Crear plataformas de control y fácil

Gerencia general y
tecnológicas, que contribuyan a reducción de manipulación tanto para los trabajadores 28/01/2021
departamento de proyectos
tiempos y procesos de actividades. como para los supervisores.
Destinar recursos inicialmente de un monto

8-8 Fomentar el apoyo financiero al personal
mínimo, que se destinen a la inversión de Gerencia general y recursos
que quiera capacitarse, en pro del bien de la 15/05/2023
motivar el desarrollo profesional de los humanos
empresa.
colaboradores.
4-11 Establecer criterios gerenciales, en pro Brindar seguridad a los socios de la

del direccionamiento operativo de la organización, culminando con éxito
Gerencia general 28/08/2021
constructora, donde se tenga ventaja a partir proyectos, de gran dificultad, como valor
de la experiencia de la organización. agregado al éxito de esta.
4-9 Generar alianzas estratégicas con Buscar la manera de incursionar en procesos

empresas de mayor campo de acción, donde constructivos desconocidos para la empresa,
Gerencia general 08/02/2021
se fortalezcan sectores operativos donde se con el fin de encontrar integridad de
tiene menor experiencia. profesionales o planta física de la empresa.
ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA
(FA)
1-1 Contar con un seguimiento donde se
realicen observaciones oportunas, a los Enviar copia de las observaciones realizadas
procesos donde se ven irregularidades para a entidades que velen por la transparencia en Área de licitaciones 15/03/2020
sentar precedente, mientras se adopta el los procesos licitatorios.
pliego tipo en toda entidad pública.
2-2 Explotar la experiencia adquirida por

Iniciar procesos de marketing empresarial,
medio de publicidad y gran portafolio,
exponiendo nuestro portafolio a nivel local y
dirigidas a empresas con mayor capacidad de Área de proyectos 01/07/2020
nacional, partiendo desde asesorías físicas, y
ejecución, para fortalecer y potencializar
su vez de la compañía de páginas web.
nuestra organización.
3-3 Aprovechar oportunidades de alquiler de Cotizar de manera oportuna alquiler de

maquinaria, en épocas donde la operación de maquinaria en épocas en el que el sector se
estas, son de carácter reducido, ocasionando encuentre poco demandado, optando por Área de compras 28/02/2021
la competencia de estas empresas por aspirar costo de alquiler más reducido, en términos
a estos contratos. de competencia.
5-4 Establecer criterios frente a un

Contar con el acompañamiento de una figura
asesoramiento legal, para que las entidades Gerencia General y área de
jurídica, que establezca acuerdos entre las 28/02/2021
públicas respeten tiempos de los pagos licitaciones
entidades y la organización.
establecidos en los contrato.
5-5 Gestionar la posibilidad de negociaciones

Investigar la experiencia con la que cuentan
con empresas sin mayor experiencia en el
los nuevos competidores y así entablar
medio, con la finalidad de implantar brechas Gerencia general 28/06/2023
relaciones de ayuda mutua en la presentación
con los colaboradores en actividades
de ofertas.
específicas.
8-5 Fomentar las actualizaciones y

promociones constantes del equipo de
trabajo en las diferentes áreas, fortaleciendo Realizar capacitaciones dirigidas al personal
Gerencia general y recursos
la capacidad de ejecución de la empresa, y gestionar planes que cataloguen a la 28/07/2022
humanos
generada por la necesidad de organización en empresa con altos estándares.
competir, ya que la cantidad de empresas
nuevas en el sector son mayores cada año.
Estimular las capacidades del personal por

8-6 Definir las compensaciones económicas a
medio de incentivos para lograr alcanzar
profesionales, dependiendo las capacidad de Gerencia general y
metas y/o objetivos, con el fin de generar 15/01/2022
liquidez en la que se encuentre la departamento de proyectos
desempeño y liquidez necesaria para cubrir
organización.
estas eventualidades.
Atraer clientes, por medio del nivel de

2-5 Competir con empresas con igual o experiencia y cumplimiento al frente de
mayor capacidad de trabajo y experiencia, proyectos de gran escala, haciéndolos Gerencia general y área de
01/01/2020
con la finalidad de generar competencia en el conocedores de las diferentes intervenciones licitaciones
sector y ser reconocidos. que se realizaron y el papel que se
desempeñó dentro de este.
7-7 Formar grupos laborales que contribuyan

Implementar un plan de rotación de equipos
con la culminación de actividades y
de trabajo en áreas determinadas con el fin de
objetivos, donde se reconozcan los resultados Gerencia general 01/01/2021
encontrar el mejor desempeño para el
como logros grupales, y se aporten
desarrollo de ciertas actividades.
sugerencias de trabajo innovadoras.
Definir objetivos claros, de tal forma que se

1-9 Priorizar criterios dirigidos a la
le dé importancia a las actividades que se
planeación y control de sobrecostos que Gerencia general y
definan como importantes, y darles un 15/02/2020
puedan afectar directamente el presupuesto de departamento de proyectos
control adecuado de acuerdo a lo estipulado
los proyectos.
en una planeación preliminar.
ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA
(DO)
1-1 Implementar en la ejecución de

proyectos, procesos constructivos modernos y Implementar un portafolio con una Gerencia general y
22/06/2021
eficientes para lograr competitividad en el orientación más contemporánea. departamento de proyectos
sector.
2-2Gestionar de manera anticipada, la Prever anticipadamente la inversión de

Gerencia general y
financiación de proyectos, identificando proyectos, de tal forma solicitar préstamos a 01/09/2020
departamento de proyectos
trabas económicas que limiten las actividades. entidades bancarias.
3-3 Designar actividades específicamente a

personal autorizado y calificado, para generar
Concretar una organización estructurada, con
una secuencia organizacional que oferte Departamento de proyectos 28/04/2020
área y personal plenamente definidos.
capacidades a plenitud, acordes a las
necesidades de gerencia.
Establecer equipos y personal profesional,

5-5 Contar con equipos que respalden, la netamente éticos que garanticen la
Departamento de proyectos y
implementación y instalación de materiales implementación de materiales con altos 01/08/2020
recursos humanos
de alta calidad. estándares de calidad, como responsabilidad
social antes los proyectos que se intervengan.
Contar con un excelente grupo de selección

4-4Proponer una prestación de servicios apto
que garantice la contratación de personal Departamento de proyectos y
con la necesidad de los clientes, guiados por 15/01/2020
certificado con experiencia y buen recursos humanos
profesionales integrales.
desempeño en el área.
6-7 Trabajar en la publicidad de la empresa,

Invertir en la publicidad de la organización
usando herramientas tecnológicas para
estudiando la viabilidad a los canales en los Gerencia general 28/02/2022
posicionar el nombre, imagen y trayectoria de
cuales se va difundir la misma.
la empresa, e impactar a nuevos clientes.
Hacer un estudio en la organización ayudados

de entrevistas realizadas a los empleados
7-7 Incentivar al desarrollo y promoción Departamento de proyectos y
sobre qué temas les parece importante 01/02/2022
laboral, como resultado de su desempeño. recursos humanos
reforzar y potencializar para realizar la
capacitación.
7-8.Realizar planes de acción que mantengan Realizar actividades de recreación y salud en

Recursos humanos 28/08/2020
un ambiente laboral sano y proactivo. el trabajo.
3-13 Contratar una persona que apoye el área

de licitaciones, para así presentar un número Incentivar a la gerencia en la búsqueda de Gerencia general y recursos
15/07/2020
mayor de propuestas y aumentar las un profesional con el perfil solicitado. humanos
probabilidades de adjudicación de proyectos.
2-8. Dar a conocer la misión y visión de la Capacitar al personal, tanto los nuevos
empresa, a todos los empleados para lograr ingresos como el personal antiguo, para Departamento de proyectos y
28/02/2020
familiarizarlos con los objetivos que quiere fomentar lineamientos y objetivos claro, con recursos humanos
cumplir la organización. la actividad de la organización.
Preparar una socialización clara, que genere

2-8 Implementar manual de funciones y
la convicción necesaria para implementar el Recursos humanos 15/05/2020
reglamento organizacional.
manual en plenitud.
ESTRATEGIA DE FUGA (DA)
1-1 Actualización constante de las leyes o

Estudiar las posibilidades de fraude que se
reformas en pro a los procesos licitatorios Área de licitaciones 28/01/2020
puedan presentar.
transparentes.
2-2 Desarrollar habilidades y destrezas en los Incentivar a los colaboradores por medio de
trabajadores evaluando su desempeño, con el estímulos y beneficios, y de esta forma
Departamento de proyectos 15/03/2021
objetivo de lograr competitividad y constante explotar su talento, como valor agregado a la
estimulo de superación. organización.
Implementar la técnica de rotación de cargos

3-3 Capacitar a los empleados para que por un determinado tiempo.
puedan apoyar en la preparación de Departamento de proyectos y
15/07/2020
licitaciones, en las temporadas del año donde Crear un área de recursos humanos, que Gerencia
más oportunidades procesales se presentan. incluya nuevas técnicas para la selección y
especialización del personal idóneo.
5-5. Adquirir equipos tecnológicos actuales, Revisar la viabilidad de inversión, frente a Gerencia general y
01/06/2021
para la optimización de tiempos y procesos. equipos realmente necesarios. Departamento financiero
Aprovechar las capacitaciones gratuitas que

da la cámara de comercio sobre temas como
4-4 Realizar las oportunas actualizaciones planeación estratégica y temas actuales en
operativas al personal, por medio de licitaciones, entre otros. Por otro lado
Recursos humanos 01/05/2020
capacitaciones gratuitas ofrecidas de personas también buscar el aprovechamiento de la
jurídicas sin ánimo de lucro. suscripción de invitaciones VIP para el
personal en ferias que sean realizadas a temas
a fines en la construcción.
6-6 Formalizar un brochure web de los

Gestionar y financiar procesos en pro del
servicios y experiencia de la empresa de
desarrollo y posicionamiento de la Departamento de proyectos 01/10/2020
manera que se dé a conocer en plataformas
organización.
sociales.
7-7 Fomentar la participación de los

Seleccionar equipos de trabajo aleatorios, a
colaboradores en actividades competitivas,
los que se le asignen tareas con el fin de Gerencia general y
donde se mida el desempeño y dedicación de 28/07/2022
encontrar un rendimiento adecuado de Departamento de proyectos
cada individuo, conociendo el rendimiento y
labores
capacidad cognitiva de los equipos de trabajo.
1-2 Investigar y cuestionar los métodos Desarrollar y establecer la investigación en

actuales como tradicionales, incitando a la los procesos constructivos.
Gerencia general y
toma de decisiones eventuales al seleccionar Aplicar tecnologías modernas y software de 01/05/2022
Departamento de proyectos
métodos constructivos que se cataloguen construcción, administrativo y de
eficientes. contabilidad para lograr competitividad.
4-2 Desarrollar capacidades gerenciales,

encaminadas hacia la toma de cursos o Definir jornadas de capacitaciones para
actualizaciones, que contribuyan a la al desarrollar las habilidades y destrezas de los Departamento de proyectos y
28/01/2020
desempeño tanto emocional como físico de trabajadores, con el fin de lograr eficacia y recursos humanos
los colaboradores, como incentivo a sus competitividad.
méritos.
7-6 Contemplar sistemas de remuneración

efectivos, que contribuyan a la generación de Formular planes de compensación, por medio
Gerencia general y recursos
desarrollo y desempeño de los diferentes de estadísticas control de desempeño de cada 15/02/2021
humanos
colaboradores por encima de los que trabajador
establece la ley, como beneficio por méritos.

Análisis de Resultados
Dicha investigación demostró la innumerable lista de factores que relacionan la actividad
de la empresa AEMC CONSTRUCCIONES Y CONSULTORIA S.A.S y las externalidades
que afectan y/o benefician directamente la empresas, de igual manera se expuso cada uno de los
estudios realizados por entidades gubernamentales y la similitud que se evidencia, teniendo
como referente estudios de años anteriores.
Como resultados concisos y favorables, es pertinente resaltar el papel que juegan los
factores económicos para organizaciones con estas características, como lo es el PIB y la
inflación, donde el incremento para el primer componente fue del 1% lo que quiere decir que el
sector se a vuelto más participativo, así mismo para el segundo factor es favorable la cifra ya que
disminuyó respecto años anteriores en un 0.66%, lo que genera mayor factibilidad y poder
adquisitivo de la empresa.
Así mimo, se encuentran componentes relevantes a nivel social, donde el sector generó
un 0.2% de empleo más que en años anteriores, contribuyendo a reducir las cifras de desempleo
a nivel nacional. Por otro lado situaciones como la corrupción se vuelven un obstáculo para las
empresas que tienen poca liquidez, no obstante según el informe nacional de competitividad
(2018) demuestra que gracias a herramientas tecnológicas como el Secop ll, estos índices se han
venido reduciendo, lo que produce que en los procesos haya pluralidad de oferentes y las
empresas se vuelvan más competitivas, y se postulen como una ,de las más eficientes en su tipo,
así mismo es evidente la ventaja que la empresa en estudio tiene frente a los demás competidores
ya que hace parte del rango del 22% de empresas que se dedican a la actividad de construcción,
consultoría e interventoría.
Por medio de herramientas estratégicas como lo son las matrices del perfil de
oportunidades y amenazas en el medio (POAM) en compañía de la matriz de Perfil de capacidad
interna (PCI), realizadas posteriormente de los respectivos diagnósticos, es de vital importancia
aclarar el direccionamiento que estas permitieron brindar para obtener resultados en el análisis
estratégico DOFA, como ´pilares iniciales basados en las Debilidades, oportunidades, fortalezas
y amenazas. La estructuración del análisis estratégico permitió realizar una combinación de
factores de modo FO,FA,DO,DA donde se obtuvieron estrategias dirigidas a la gestión gerencial,
la estimulación y promoción del personal, lazos entre compañías, y estrategias enfocadas a la
publicidad y apertura de portafolio a un público más extenso, enfocadas a la organización,
control y productividad de la organización.
Sin embargo cabe resaltar que para cada una de estas estrategias se realizaron campos de
acción, donde se brinda un direccionamiento relacionado con tiempos estipulados para evitar
sobrecargas, al área responsable del cumplimiento de estos objetivos, y que desarrolle el plan
de forma eficiente. Sin embargo se presenta en perfil abierto, como recomendación de tal
manera que estas acciones no se consideren pertinentes, para el modo de operación de dicha
empresa.
De acuerdo al resultado del análisis de las 5 fuerzas de Porter es importante resaltar que
la entrada de nuevos entrantes y la rivalidad entre los competidores existentes reflejan una
amenaza alta, que en definitiva afectan a la empresa puesto que, anualmente se crean en Bogotá
alrededor de 2100 empresas dedicadas a la construcción de obras civiles entre otras actividades
afines al sector. El ingreso de dichas empresas constructoras afecta en gran medida, pues según
muestra la ANIF y la cámara colombiana de infraestructura las empresas presentan
estancamientos por más de 22 años en crecimiento y desarrollo por falta de apoyo
gubernamental, falta de financiamiento, costo de insumos, entre otros; es por lo anterior que, la
mayor parte de las empresas constructoras se concentrada en micro y pequeñas empresas lo que
por resultado que en procesos de cuantías altas la competencia sea menor comparado con
procesos de cuantías más pequeñas donde la competencia es grande y complicada.
Por otro lado se analizaron componentes internos que no permiten el pleno desarrollo de
la empresa, ya que los métodos tradicionales de dirección no son los excepcionales para afrontar
las necesidades del medio en la velocidad que se desarrollan. La presente investigación reveló
que la falta de un plan estratégico en la empresa afecta de manera directa la concepción que
tienen los colaboradores sobre la misma pues al no contar con una identidad clara y una
estructura organizacional definida era difícil reconocer a la empresa donde trabajan. Es evidente
que la falta de comunicación sobre quién es y que busca la empresa es trascendental, pues si se
motiva y se comunica de forma correcta los propósitos que tiene a los colaboradores , con un
trabajo conjunto y en equipo se logra el cumplimiento de los objetivos trazados a corto, mediano
y largo plazo.
En relación a los factores que son potencial de oportunidad para la empresa frente al
mercado, está el departamento de licitaciones de la empresa, el cual tiene gran importancia en el
desarrollo de la misma, y por lo mismo es un área que debe reforzarse con la integración de
estrategias de penetración, con el fin de ampliar el portafolio de proyectos civiles a cargo con el
sector privado y público. Además, respecto al seguimiento y control de ejecución de las obras, el
gerente mencionó que se usan procesos de autocontrol realizados por el residente de obra, por
medio de ensayos de laboratorio y ensayos in situ, siendo una debilidad en la empresa pues
podría realizarse con ayuda de programas actuales que hagan seguimiento detallado, lo que haría
más eficiente el seguimiento de las obras.

Conclusiones
Las empresas deben hacer continuo seguimiento a los procesos que realizan, con el
objetivo de hallar diferentes opciones que ayuden a facilitar los procedimientos ya establecidos.
Es importante destacar la herramienta DOFA en la investigación, pues permitió
identificar y analizar una serie de fortalezas y debilidades (factores internos), amenazas y
oportunidades (factores externos), dando como resultado la formulación de estrategias que sirven
para afrontar las amenazas y debilidades teniendo como soporte las fortalezas y oportunidades.
Es así, donde las estrategias obtenidas, resultaron fundamentales para el buen desempeño
y gestión, tanto del personal como de habilidades gerenciales, enfocando a las aspiraciones de la
organización, buscando la competitividad y reconocimiento a nivel nacional.
Los planes de acción planteados en el desarrollo de la investigación, le permitirán a
AEMC S.A.S. beneficiarse a largo plazo en el incremento de productividad, el mejoramiento
positivo en el desempeño de sus procesos, optimización en su gestión y competitividad frente a
las demás empresas.
Por medio de la argumentación previamente dada, respecto a la importancia del diseño
de un plan estratégico para la empresa y la finalidad de este, tanto a los empleados como al
gerente de AEMC S.A.S., se logró incentivar interés y expectativas para lograr diseñar,
mencionado proyecto.
Establecer estrategias y objetivos es una actividad esencial en el diseño de un plan
estratégico, debido a que, es el punto de partida para definir los planes de acción, y así lograr
cumplir la visión corporativa de la empresa. En conclusión, se pudo evidenciar en el desarrollo
de la investigación que al no contar con ninguna planeación estratégica, la empresa A.E.M.C
construcciones y consultoría S.A.S, no estaba contemplando los factores internos y externos que
la afectan directamente en su actividad, y que son componentes importantes de estudiar y
analizar, puesto que el desarrollo de la empresa no ha sido posible en los años que lleva en el
mercado.
El logro de los objetivos globales estratégicos son responsabilidad de todas las áreas de la
organización, y por tanto de la participación que tengan al desarrollarlos y cumplirlos. De esta
manera es posible obtener la sinergia que busca el diseño del plan estratégico aquí planteado.
No obstante, cabe mencionar que la planeación estratégica es una herramienta que
permite la preparación de las empresas para enfrentarse a situaciones futuras, a través de
métodos que permiten dirigir el esfuerzo hacia el mejoramiento del desempeño, que es de gran
beneficio para fortalecer las debilidades de la organización y aprovechar sus oportunidades.
Trabajar en la imagen corporativa de la empresa significa crear diferencia frente a la
competencia, ayuda a explotar todos los beneficios con resultados favorables, la presencia en la
red ayuda a crear credibilidad en los futuros clientes y con ello a mostrar potencial frente al
desarrollo y construcción de obras civiles.

Es responsabilidad de la gerencia general el direccionamiento de la organización hacia el
cumplimiento de la misión y logro de la visión, por tanto la implementación del plan estratégico
encaminara a la empresa por una ruta que dependiendo de su empeño garantizara,
posicionamiento y reconocimiento a largo plazo, cuando las condiciones planteadas, se
establezcan en los procesos de mejora y puesta en marcha de sus acciones, y se mantengan a lo
largo de los años, reconociendo el proceso de adaptación, y objetivos definidos que estas
requieren.
Recomendaciones
1. La empresa A.E.M.C S.A.S debe implementar estratégicamente en cada uno de los
proyectos a realizar un sistema de planificación, organización, supervisión, seguimiento y
evaluación.
2. Recomendamos a la empresa actualice su análisis interno y externo mínimo al finalizar o
iniciar cada año para estar a la vanguardia en información de cambios que se vayan den
frente al sector en que se incursiona.
3. Se hace necesario supervisar el cumplimiento de los objetivos propuestos, ya que debe
ser constante el compromiso de los responsables, esto para cumplir plenamente con las
estrategias planteadas.
4. Es importante socializar con todos los empleados de manera correcta y clara la misión,
visión y principios corporativos que tiene la empresa para que ellos se hagan participes y
se comprometan a lograr los objetivos futuros de la empresa.
5. Es necesario que la empresa vele por la correcta implementación y seguimiento del
presente plan estratégico, ya que será de ayuda con el mejoramiento de su desempeño en
procesos y optimización de su gestión.
6. Recomendamos a la empresa AEMC SAS, trabajar en su imagen y estrategia de
marketing creando una página web y uniéndose a diferentes redes sociales, donde se vea
reflejado las actividades y servicios que presta la empresa, acompañados de imágenes
multimedia de los proyectos que ya se ejecutaron y los que se están ejecutando. Esto para
darse a conocer y atraer la atención de posibles socios o empresarios dispuestos a invertir.
7. La empresa debe impulsar el establecimiento de un área de recursos humanos que trabaje
constantemente en la capacitación continua, desarrollo del personal y uso de herramientas
tecnológicas como herramienta de optimización del trabajo y aumento de pro actividad en
la oficina.
8. La constructora debe evaluar frecuentemente el contenido del presente plan estratégico y
si fuera necesario establecer nuevas medidas y/o estrategias para la obtención de sus
propósitos y objetivos.
9. Se recomienda a la empresa realizar el presupuesto estratégico y la auditoría estratégica,
puesto que para el diseño del plan estratégico no se realizaron debido a que es una
decisión netamente de la gerencia de la empresa.

Referencias Bibliográficas
1. ANIF y Cámara Colombiana de la Infraestructura. (2016). Encuesta a las pymes
de infraestructura. Centro de estudios económicos. Recuperado
de:http://www.anif.co/sites/default/files/investigaciones/encuesta_pymes_infraestructura
_ii-16.pdf
2. Argandoña, A. (2016). La misión de la empresa y la responsabilidad social.
Cátedra "la Caixa" de Responsabilidad Social de la Empresa Y Gobierno Corporativo
(9), 1-22.
3. Bernal, C.A. (2010). Metodología de la investigación Tercera Edición. Bogotá:
Prentice Hall Pearson.
4. Cámara de comercio de Bogotá. (2019). Bases de datos e información
empresarial. Recuperado de: https://www.ccb.org.co/Fortalezca-su-empresa/Temas-
destacados/Bases-de-datos-e-informacion-empresarial
5. Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración,
7ª. ed. México: Mc-Graw Hill.
6. Cohen, W.P. (2008). En clase con Drucker. Bogotá: Grupo Editorial NormaS.A.
7. Consejo Privado de Competitividad (2018). Informe nacional de competitividad
2018-2019. Recuperado de:
https://compite.com.co/wp-content/uploads/2018/10/CPC_INC_2018-2019_Web.pdf
8. Colombia Compra Eficiente (2013). Manual para determinar y verificar los
requisitos habilitantes en los procesos de contratación. Recuperado de:
https://www.colombiacompra.gov.co/manuales-guias-y-pliegos-tipo/manuales-y-guias
9. Contreras Sierra, E. (2013).El concepto de estrategia como fundamento de la
planeación estratégica. Pensamiento & Gestión, (35), 152-181.
10. DANE. (21 de Diciembre de 2018). Indicadores económicos alrededor de la
construcción. Obtenido de:
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib_const/Bol_ieac_IIItrim18.
pdf
11. Hodge, B., Anthony, W. Gales, L. (2003). Teoría organizacional, un enfoque
estratégico. 6ª Ed. Madrid, España: Prentice Hall.
12. Informe de dinámica empresarial en Colombia. (2018). Recuperado de:
http://www.confecamaras.org.co/phocadownload/2018/Informe_de_Din%C3%A1mica
_Empresarial/Informe_de_Din%C3%A1mica_Empresarial_Trim_I.pdf
13. Menéndez, J., /Becerril, T. (2005). Planeación estratégica: técnica gerencial
aplicada en la administración pública. Quivera, 160-178.
14. Montoya, I.A. (2009). La formación de la estrategia en Mintzberg y las
posibilidades de su aportación para el futuro. rev.fac.cienc.econ, 2, 23-44
15. Morales, L. A. (2011). Marketing y competitividad de clusters turísticos: El caso
de la Ruta del Vino en Baja California. En Cuevas, T. y Varela, R. (Eds.).
Competitividad, innovación e imaginario en el tejido socioeconómico (pp. 147-162).
México, D.F.: Editorial Gasca.
16. Labarca, N. (2008). Evolución del pensamiento estratégico en la formación de
la estrategia empresarial, (55),23

17. Ley 19 No. 35.937. Congreso de Colombia, Bogotá, 3 de febrero de1982.
18. Ley 80 No. 41.094. Congreso de Colombia, Bogotá, 28 de octubrede1993.
19. López, A. (2005). La planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa:
una revisión bibliográfica. Econoquantum, 2(1),141-164.
20. López, E. (2013). La Planeación estratégica. Un pilar en la gestión empresarial.
Revista El Buzón de Pacioli, (81), 4-19.
21. Pérez-Uribe, R. (2014). La planeación estratégica en las pymes colombianas: un
aporte para empresas contratistas de la FAC. Ciencia y Poder Aéreo, Vol. 9 (1). Pp. 55-
65
22. Porter, M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia.
Harvard Business Review, 86 (1), 58-77.
23. Porter, M. E. (2011). ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review, 100-107.
24. Porter, M. E. (2017). Ser Competitivo. Barcelona: Ediciones Deusto.
25. Ramos, A. (2008). La estrategia para empresas con sede en Valle de Aburrá
Revista Universidad EAFIT, 53-59.
26. Rivera, H.A, & Malaver, M.N. (2011). ¿Qué estudia la estrategia?. Bogotá:
Universidad del Rosario.
27. Rodríguez, H., & Rojas, M. (2011). ¿Qué estudia la estrategia? Colombia:
Editorial Universidad del Rosario.
28. Sainz, J. M. (2010). El plan estratégico en la práctica. Madrid: ESIC Editorial.
29. Serna, H. (2010). Gerencia Estratégica Teoría- Metodología-Alineamiento,
Implementación y Mapas Estratégicos. Bogotá: Panamericana Editorial Ltda.
30. Sierra, E. R. C. (2013). El concepto de estrategia como fundamento de la

planeación estratégica. pensamiento y gestión, (152-181) ,30.
31. Steiner (2003). Planeación estratégica: Lo que todos directos debe saber.
México: CECSA.
Anexos
Anexo No. 1 Entrevista al gerente general
ANEXO No. 1
ENTREVISTA DIRIGIDA AL GERENTE GENERAL DE
A.E.M.C CONSTRUCCIONES Y CONSULTORIA S.A.S.
La presente entrevista tiene como objetivo recopilar información importante sobre el

control que se tiene de los proyectos que ejecutan, experiencia en el sector, servicios que
ofrece la empresa, entre otros aspectos.
1. ¿Cuáles son los principales servicios que presta la empresa?
● Construcción de obras civiles

● Consultoría con el sector estatal
● Suministro de materiales
● Alquiler de maquinaria pesada
● Interventoría técnica y administrativa de obras civiles
2. ¿Cómo considera usted que es el desempeño del área de licitaciones?
Es un área conformada por dos personas, su desempeño es acorde al personal que tiene el
área.
3. ¿Qué tipo de procesos constructivos (actuales o tradicionales) aplica en los

proyectos que ejecuta o ha ejecutado?
Son usados procesos constructivos tradicionales
4. ¿Cómo opina usted que son los procesos de seguimiento y control a las obras en
ejecución?
Son los que normalmente se ejecutan en las obras, labores de autocontrol hechas por el
ingeniero residente de obra, ensayos de laboratorio y ensayos en el sitio de la obra
5. ¿Cree usted que las oficinas cumplen con la funcionalidad exigida por la empresa?
Si
6. ¿Los empleados de la empresa cumplen con las funciones que se les asigna?
Si
7. ¿Se han cumplido con los tiempos de entrega establecidos de los proyectos a
cargo?
Si
8. ¿Cuántas obras ha ejecutado la empresa?
La empresa ha ejecutado 31 contratos.
9. ¿Cuenta la empresa con maquinaria propia para el desarrollo de las obras?
Si, la empresa es propietaria de una retroexcavadora de oruga y unas volquetas.
10. ¿La empresa brinda capacitación a sus empleados?
No, por el momento.
11. ¿Conoce usted que es una planificación estratégica?
Sí.
12. ¿En qué grado (Alto/Medio/Bajo) cree usted que contribuiría a la empresa un
adecuado plan estratégico para la misma?
Alto, pues es una herramienta que puede darnos clara visión de lo que debemos hacer
como empresa para lograr objetivos y metas deseadas ya sea a corto, mediano o largo
plazo.
Anexo No. 2 Encuesta dirigida a los empleados
ANEXO No. 2
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS EMPLEADOS DE
A.E.M.C CONSTRUCCIONES Y CONSULTORIA S.A.S.
La presente entrevista tiene como objetivo recopilar información importante sobre el

conocimiento que tiene cada empleado de la empresa, entre otros aspectos.
1. ¿Sabe usted si la empresa tiene establecida una visión, misión y valores

empresariales?
RESPUESTA PORCENTAJE
TIENE 0 0%
NO TIENE 10 100%
TOTALES 10 100%
2. ¿Considera usted que son claras las funciones que debe realizar en su cargo?
SI 5 50%
NO 5 50%
TOTALES 10 100%
3. ¿Cómo considera usted que es el clima laboral?
BUENO 9 90%
REGULAR 1 10%
MALO 0 0%
TOTALES 10 100%
4. En el tiempo que ha laborado en la empresa, ¿ha recibido alguna capacitación?
SI 0 0%
NO 10 100%
TOTALES 10 100%
5. ¿Ve oportunidad de crecimiento laboral en la empresa?

SI 0 0%
NO 10 100%
TOTALES 10 100%
6. ¿Cómo considera la comunicación que tiene usted con la gerencia general?
BUENO 10 100%
REGULAR 0 0%
MALO 0 0%
TOTALES 10 100%
7. ¿Es clara la estructura organizacional que tiene la empresa?

SI 5 50%
NO 5 50%
TOTALES 10 100%
8. ¿Cómo considera el salario que le ofrece la empresa?
BUENO 4 40%
REGULAR 6 60%
MALO 0 0%
TOTALES 10 100%
9. ¿Se siente motivado a la hora de realizar su trabajo?
SI 7 70%
NO 3 30%
TOTALES 10 100%
Anexo 3. Matriz PCI

CAPACIDAD DIRECTIVA
1. Imagen corporativa.
2. Uso de planes estratégicos.
Análisis estratégico
3. Evaluación y pronóstico del
medio
4. Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes.
5. Flexibilidad de la estructura
organizacional
6. Comunicación y control gerencial
7. Orientación presencial
8. Habilidad para atraer y retener
gente altamente creativa
9. Habilidad para manejar la
inflación
10. Agresividad para enfrentar la
competencia
11. Sistemas de control
12. Sistemas de toma de decisiones
13. Sistema de coordinación
14. Evaluación de gestión
15. Habilidad para responder a la
tecnología cambiante

CAPACIDAD TECNOLÓGICA
1. Habilidad técnica
2. Capacidad de innovación
3. Nivel de tecnología utilizado en
los servicios
4. Fuerza de patentes y procesos.
5. Efectividad en fecha de entrega
de obras
6. Valor agregado al servicio
7. Intensidad de mano de obra en el

servicio
8. Economía de escala
9. Nivel tecnológico
10. Aplicación de tecnología de
computadores
11. Nivel de coordinación e
integración con otras áreas
12. Flexibilidad de proveer el
servicio
CAPACIDAD DEL TALENTO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

HUMANO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1. Nivel académico del talento
2. Experiencia técnica
3. Estabilidad
4. Rotación
5. Absentismo
6. Pertenencia
7. Motivación
8. Nivel de remuneración
9. Accidentalidad
10. Retiros
11. Índices de desempeño

CAPACIDAD COMPETITIVA
1. Fuerza del servicio, calidad,
exclusividad
2. Satisfacción del cliente
3. Participación del mercado
4. Facilidad de desarrollo de obras
en diferentes partes del país
5. Uso de la curva de experiencia
6. Uso del ciclo de vida del servicio
7. Barreras de entrada
8. Ventaja sacada del potencial de
crecimiento del mercado
9. Fortaleza de los proveedores y
disponibilidad de insumos
10. Concentración de consumidores

11. Acceso a entidades privadas
12. Acceso a entidades públicas
13. Portafolio de obras realizadas

CAPACIDAD FINANCIERA
1. Acceso a capital cuando lo
requiere
2. Grado de utilización de su
capacidad de endeudamiento
3. Rentabilidad retorno de inversión
4. Liquidez disponibilidad de
fondos internos
5. Comunicación y control gerencial
6. Habilidad para competir
7. Inversión de capital. Capacidad
para satisfacer la demanda
8. Estabilidad de costo
9. Habilidad para competir en
precios
Anexo 4. Matriz POAM
CLASIFICACION
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1. PIB
2. Inflación
3. Precios de insumos
4. Empleo
5. Corrupción
6 Competitividad
7. Segmentación del mercado
8. Experiencia
9. Inestabilidad política
10
. Competencia desleal
11
. Financiamiento de proyectos
12
. Planes estratégicos
13
. políticas salariales
14
. Actividades gerenciales
15 Confiabilidad ante entes
. gubernamentales
16 Impacto social frente a los
. proyectos
17
. Tecnología comunicacional
18
. Automatización de procesos
19
. Actualizaciones tecnológicas
20
. Alianzas(consorcios)
21
. Logística competente
Anexo 5. Matriz PEEA
FORMATO PARA ANÁLISIS DE POSICIÓN ESTRATÉGICA

Para diligenciar el presente cuestionario es necesario que se conteste de manera sincera guiados de
información cierta.
TENER EN CUENTA: 0 es gran debilidad u amenaza y 6 es fortaleza u oportunidad
CALIFICACIÓN
A. DESDE UN NIVEL GERENCIAL, SE CONTEMPLA EL
TÉRMINO "ESTABILIDAD AMBIENTAL" CON LOS PROMEDIO
SIGUIENTES PARAMETROS 0 1 2 3 4 5 6
1. Por medio de la Innovación tecnológica, se reducen los

impactos ambientales en todas las actividades de la empresa.
2. Los Cambios políticos, afectan de manera directa el
desarrollo operativo de la empresa.
3. La Devaluación del valor operativo, disminuye el
posicionamiento competitivo para costear las actividades de
conservación.
4. La Inflación del valor operativo , aumenta el
posicionamiento competitivo para costear las actividades de
conservación.
5. El Crecimiento PIB, se hace relevante frente a la demanda

que tiene actualmente la empresa por sus servicios.
6. Las Políticas gubernamentales, afectan los estándares de
funcionamiento tanto operativo como administrativo de la
empresa.
7. La incursión de compañías extranjeras con diferentes
metodologías operacionales aumentan la Agresividad del
mercado.
B. LA FUERZA DE LA INDUSTRIA COMO UN FACTOR CALIFICACIÓN
RELEVANTE EN LA COMPETITIVIDAD DE LA PROMEDIO
EMPRESA 0 1 2 3 4 5 6
1. La Tasa de crecimiento del sector constructivo se ha

mantenido hasta un notable margen de competitividad.
2. El coste de las Barreras de entrada a un sector diferente

podría convertirse en un riesgo alto de liquidación corporativa.
3. El enfoque a ciertas actividades contribuirían al aumento de
capital, convirtiéndose en Barreras de salida.
4. Sustitución de servicios, serian manejables para el área de
gerencia.
5. El término de Know how, representa confianza para la
empresa.
6. Los Índices de productividad se tiene en cuenta para

observar el comportamiento de la empresa.
C. LA VENTAJA COMPETITIVA COMO UN VALOR CALIFICACIÓN
PROMEDIO
AGREGADO A LA EMPRESA 0 1 2 3 4 5 6
1. Son destacables las Participaciones en el mercado de los
servicios y productos ofertados.
2. Cuenta con un amplio y especifico Portafolio de servicios.
3. Se garantiza y se certifica la Calidad de los servicios.

4. La empresa cuenta con una fiable Imagen corporativa.
5. Capacidad de ejecución de proyectos
6. Son adjudicatarios de varios contratos al año
D.LA FUERZA FINANCIERA COMO VALOR CALIFICACIÓN
AGREGADO AL APOYO DE LAS DISTINTAS AREAS Y PROMEDIO
PROYECTOS 0 1 2 3 4 5 6
1. La empresa tiene la capacidad de usar endeudamiento para

financiar una operación por medio del Apalancamiento
financiero.
2. La organización cuenta con Apalancamiento operacional.

3. La empresa cuenta con buena Liquidez.
4. La organización tiene la Capacidad de capitalizar sus
ganancias.
5. Acceso a crédito
6. Capital de trabajo
Anexo 6. Matriz DOFA

Plan Estratégico Empresas Contrucción

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Plan Estratégico Empresas Contrucción

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Plan Estratégico Empresas Contrucción

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PLAN ESTRATÉGICO 2020-2025 DISEÑADO PARA LA EMPRESA AEMC

CONSTRUCCIONES Y CONSULTORIA SAS

MARTINEZ VEGA BRIAN SAMUEL

VALERO DIAZ NATALIA CAROLINA

UNIVERSIDAD LA GRAN COLOMBIA

PLAN ESTRATÉGICO 2020-2025 DISEÑADO PARA LA EMPRESA AEMC

CONSTRUCCIONES Y CONSULTORIA SAS

MARTINEZ VEGA BRIAN SAMUEL

VALERO DIAZ NATALIA CAROLINA

Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia

UNIVERSIDAD LA GRAN COLOMBIA

Firma del presidente de Grado

Ciudad ________________ Día______ Mes______ Año __________

El presente trabajo de investigación queremos dedicarlo a nuestros padres, por su amor,

principal de fortaleza y superación.

Martínez Vega, Samuel

A nuestra alma mater Universidad la Gran Colombia y a los docentes de la facultad de

nosotros unos profesionales facultados y con una excelente ética profesional.

A la empresa A.E.M.C. CONSTRUCCIONES Y CONSULTORIA S.A.S. y a todas las personas

las puertas y compartieron sus conocimientos.

Martínez Vega, Samuel

Índice de figuras .............................................................................................................................. 4

Índice de tablas ............................................................................................................................... 5

Historia de la empresa: ................................................................................................................ 8

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................................... 10

Limitaciones de la investigación ................................................................................................... 13

Objetivo general: ....................................................................................................................... 14

Marco de referencia ...................................................................................................................... 15

Marco teórico: ........................................................................................................................... 16

DISEÑO METODOLÓGICO ....................................................................................................... 37

Tipo de investigación .................................................................................................................... 37

Método de estudio ..................................................................................................................... 37

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................... 44

Diagnóstico externo: ................................................................................................................. 47

Perfil de capacidad interna. ................................................................................................... 70

Formulación de estrategias ........................................................................................................ 77

Conclusiones ............................................................................................................................... 100

Recomendaciones ....................................................................................................................... 103

Referencias Bibliográficas .......................................................................................................... 105

Anexos ........................................................................................................................................ 108

Anexo No. 1 Entrevista al gerente general .............................................................................. 108

Figura 1. Distribución de empresas por sector y tamaño. Enero-marzo 2018/17. ........................ 31

Figura 2. Aportes esenciales de la planeación estratégica. ........................................................... 36

Figura 3. Etapas de la planeación estratégica. .............................................................................. 40

Figura 5. Variación anual del IPC total e IPC vivienda. ............................................................... 48

Figura 6. Variación y participación anual de la población ocupada y en la rama de actividad

Figura 7. Porcentaje de procesos competitivos con un único proponente: total, nacional y

territorial, 2017. ............................................................................................................................ 50

Figura 8. Porcentaje de participación de empresas, según su actividad. ...................................... 51

Figura 9. Segmentación de empresas de acuerdo a sus características. ........................................ 51

Figura 11. Obstáculos que influyen en el crecimiento de las pymes. ........................................... 53

Figura 12. Las cinco fuerzas de Porter.......................................................................................... 55

Figura 13. Estructura organizacional AEMC S.A.S. .................................................................... 61

Figura 14. Proceso licitatorio en la empresa A.E.M.C S.A.S. ...................................................... 65

Figura 15. Resultado PEEA AEMC S.A.S. .................................................................................. 87

Tabla 1. Fuentes de información. .................................................................................................. 39

Las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) en Colombia son fundamentales en

el desarrollo económico del país. La planeación estratégica se consolida como herramienta

Ciudad ______ Día Mes Año