Direccion Estrategica
Direccion Estrategica
Direccion Estrategica
empresarial
M A N U L E S P R Á C T I C O S D E G E S T I Ó N
D i re c c i ó n , c o o rd i n a c i ó n y s u p e r v i s i ó n t é c n i c a :
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ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.2 Análisis de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.4 Componentes de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.5 Tipos de estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.5.1 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.6 Formulación estratégica y análisis del negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.6.1 Elementos integrantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.6.2 Proceso de formulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.6.3 Análisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.6.4 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.7 Declaración de la visión: misión, soporte y valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.7.1 Deinición de la misión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.7.2 Deinición del soporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.7.3 Deinición de los valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.7.4 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.8 Ventaja competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.8.1 Características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.8.2 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.9 Diseño del sistema organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.9.1 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.9.2 El negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.9.3 Los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.9.4 El soporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.9.5 Estilo de dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.9.6 Análisis de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.9.7 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.10 El plan director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.10.1 Características de un plan director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.10.2 Proceso de implantación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.10.3 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.11 Conclusiones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
4 DIRECCIÓN DE OPERACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.2 Los sistemas de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.2.1 La familia de las ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.2.2 El modelo de excelencia EFQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4.3 Enfoque basado en procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
4.3.1 Identiicación y secuencia (mapa de procesos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
4.4 Diagnóstico de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.4.1 La matriz procesos-funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.4.2 Análisis valor/no valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
4.4.3 El peril del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
4.4.4 Elaboración del plan de mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
4.4.5 AMFE del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
4.5 Medición, análisis y mejora de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4.6 Soporte documental de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.7 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
4.8 La gestión del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
4.8.1 Deinición del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
4.8.2 Planiicación detallada del proyector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
4.8.3 Administración y gestión del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
4.8.4 Cierre del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
4.8.5 Control de varios proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
5 El control de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
5.1 Control de gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
5.1.1 Ciclos de vida de la actividad de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
5.1.2 Esquema de funcionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
5.1.3 Plan económico-inanciero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
5.1.4 Sistema de control de costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
5.1.5 Fijación del precio de venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
5.1.6 Indicadores de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
5.2 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
5.3 El presupuesto operativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
5.3.1 Diferencia entre presupuesto y planiicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
5.3.2 Fases para elaborar un presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
5.3.3 Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
5.3.4 Tipos de presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
5.3.5 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
5.4 El punto de equilibrio o punto muerto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
5.4.1 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
5.5 Gestión de la tesorería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
5.5.1 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
5.6 Negociación bancaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.6.1 Principios básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.6.2 Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
5.6.3 Instrumentos inancieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
5.6.4 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
9 BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
1. Introducción
1. Introducción
Este manual ha sido diseñado para que sirva de consulta a los gerentes y directores de empre-
sas de reciente creación. En él se contemplan las cinco áreas básicas de gestión de la empresa,
consideradas como cinco direcciones:
• Direcciónestratégica
• Direccióndemarketingycomercial
• Direccióndeoperaciones
• Direccióndecontrolygestión
• Direcciónygestióndelosrecursoshumanos
El orden de análisis de estas direcciones también responde a una lógica empresarial. Conside-
ramos que el primer paso que debe dar cualquier empresa es establecer una deinición estratégi-
ca, para poder partir de un plan director. A partir de ahí ya es posible desarrollar las otras cuatro
direcciones: marketing y comercial, operaciones, control y gestión y, inalmente, dirección y
gestión de los recursos humanos, soporte de todo el sistema empresarial y de la estrategia de la
9
empresa. Desde nuestro punto de vista, las empresas deben ser creadas de fuera a dentro, razón
por la que exponemos su desarrollo de esta forma.
El objetivo inal del manual es ayudar a las empresas, pymes y micropymes, a consolidarse
en el mercado y a desarrollar un crecimiento sostenido y controlado en función de sus recursos
y capacidades.
“Muere lentamente quien no viaja, quien se transforma en esclavo del hábito, quien no
arriesga lo cierto por lo incierto para ir detrás de un sueño”.
Pablo Neruda
2.1 Introducción
Tal y como ya hemos comentado, lo primero que debemos plantearnos como empresa es:
• ¿Dispongodeun plan de empresa que me guíe en la toma de decisiones para posi-
cionar a mi organización en el mercado?
• ¿Estoysegurodequelasdecisionesquetomodiariamentemevanaayudaraposi-
cionar mi empresa en el mercado y que podré mantenerla a largo plazo?
• ¿Meheparadoarelexionarsobrelasituaciónquequieroquemiempresaocupeen
el futuro y en cómo quiero verme y que me vean los diferentes grupos interesados
en ella?
• ¿Mepuedeayudararesponderadecuadamenteaestaspreguntaslarealizaciónde
un plan estratégico para disponer de un plan director?
13
A continuación trataremos de responder a estas cuestiones y de establecer una metodología
de trabajo que permita a cualquier emprendedor-empresario hacerlo de una manera sencilla. En
el capítulo se tratarán los siguientes temas:
• Análisisdelaestrategia
- ¿Qué es y que se pretende con el análisis de la estrategia?
- Componentes de la estrategia
- Tipos de estrategia
• Formulacióndelaestrategiayanálisisdelentorno
- Elementos integrantes
- Proceso de formulación
- Análisis DAFO
• Declaracióndelavisión,misión,soporteyvalores
- La visión
- La misión
- Los valores
- El soporte
• Diseñodelaorganización
- Objetivos
- El negocio
MANUALES PRÁCTICOS DE GESTIÓN
DIRECCIÓN ESTRATéGICA EMPRESARIAL
- Los procesos
- El soporte
- El estilo de dirección
• Elplandirector
- Características de un plan director
- Plan de implantación
14
“El éxito no se logra solo con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo de constan-
cia, de método y de organización”.
J.P. Sergent
La estrategia se puede deinir como un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr
un in; es el plan que ija el gerente de la empresa para alcanzar sus metas y objetivos, la idea
de futuro que tiene, a donde quiere llegar con su empresa y cómo lo va a conseguir.
El éxito que pueda alcanzar el empresario se basa en la correcta combinación de los diferentes
componentes de la estrategia, que analizaremos en los siguientes capítulos.
“La principal habilidad es hacer las cosas rápidamente, permitir que el mercado nos diga si
estamos o no en el buen camino y eliminar rápidamente lo que el mercado rechace. Hay que
ser los grandes desorganizadores. Esto equivale a saber cómo destruir la empresa para recons-
truirla antes de que la destruya un competidor. En este siglo solo habrá dos tipos de directi-
vos: los rápidos y los muertos”.
JackWelch
El plan estratégico de una empresa debe traducirse en un plan director, esto es, en un do- 15
cumento que resuma los diferentes objetivos que la empresa pretende alcanzar en el futuro
próximo (de 1 a 2 años).
Para poder alcanzar estos resultados, deberemos tener en cuenta una serie de actitudes o
herramientas:
• Elliderazgo: es preferible esforzarse por constituir un equipo de líderes a disponer de
un único emprendedor que deba hacerse cargo de todo.
Una empresa en la que el gerente se encarga de realizar la mayoría de las tareas
(control de la gestión, control de la actividad, negociación con bancos, proveedores,
clientes…) no es eiciente; el gerente tiene que aprender a liderar y delegar tareas en
sus empleados.
• Potenciar la empresa, la capacidad de sus recursos (desarrollar competencias, asumir
responsabilidades, formación...), pues es lo que nos va a permitir crecer en el futuro.
• Transmitir la estrategia a todos los componentes de la empresa.
17
La estrategia de la empresa está constituida por una serie de elementos que nos permiten
alcanzar nuestras metas. Los componentes que integran la estrategia son:
• La visión del empresario, a dónde quiere llegar con su empresa.
• La misión, que responde al tipo de negocio que realiza la empresa.
• El soporte, formado por los recursos necesarios para poder realizar la actividad.
• Los valores, que responden al cómo vamos a alcanzar las metas que nos hemos ija-
do: ¿estamos dispuestos a pagar cualquier precio para llegar?
18
TIPO DEFINICIÓN
2.5.1 Resumen
En la deinición estratégica de nuestra empresa no nos podemos olvidar de estos pasos:
19
PASOS
1. Definir qué objetivos queremos alcanzar (declarar la visión) y tener claro cómo los vamos a con-
seguir (misión y valores).
3. Tener en cuenta que los objetivos marcados deben permitir que la empresa sea rentable, pueda
crecer y competir en un futuro.
4. Considerar que los objetivos deben ser consecuentes con el entorno actual de la empresa (reali-
zar un análisis DAFO).
5. Identificar los recursos necesarios (soporte) para poder alcanzar nuestras metas, que la empre-
sa se pueda mantener desde su inicio. Las empresas, al iniciar su actividad, elaboran un plan de
inversiones.
Existen varios motivos por los que las empresas no deinen bien su estrategia:
3. No se plantean objetivos concretos: sin una meta, da igual qué actividades realicemos. Estos
objetivos deben ser específicos, medibles y alcanzables.
AUTOEVALUACIÓN 1 2 3 4 5
Miyamoto Murais
La formulación estratégica es el modelo de decisiones que revela los objetivos o metas que
la empresa va a perseguir.
FORMULACIÓN DISEÑO
ESTRATÉGICA ORGANIZATIVO
PLAN DE
ACCIÓN DIARIO
El resultado viene determinado por la suma de la formulación estratégica, del diseño orga-
nizativo y del plan de acción diario.
Eldíaadíainluyeenun95%enlosresultados,loqueprovocaquelasempresaspresten
menos atención a deinir su estrategia o a la organización de su empresa. No obstante, llega un
momento en que hay que plantearse si el funcionamiento de la empresa es el correcto, pues
notamos que algo falla en el sistema.
Lo que debemos tener claro es que si deinimos los objetivos empresariales, diseñamos co-
rrectamente la organización y trabajamos eicientemente día a día, el resultado será mejor.
Análisis Análisis
Externo Plan para el
Interno
desarrollo
estratégico
Tendencias de/los Recursos y
segmentos/sectores capacidades
El primer paso es realizar un análisis del entorno, que dividimos en tres partes:
• Análisis del entorno global. Se identiican las amenazas y oportunidades desde el
punto de vista económico, sociocultural, normativo, tecnológico y político. 23
• Análisis del entorno específico. Se identiican las amenazas y oportunidades desde
el punto de vista del segmento–sector en el que competimos: clientes, competidores,
proveedores, productos básicos y sustitutivos.
• Identificación de las AO. Se analizan los puntos anteriores y se identiican las amena-
zas (A) y oportunidades (O) con las que se va a enfrentar la empresa para concretar
su visión y misión.
El segundo paso es el diagnóstico interno, que consiste en identiicar fortalezas (F) y debili-
dades (D) ubicadas en:
• La organización: las personas y su trabajo, la estructura, el estilo de mando, el siste-
ma de dirección.
• La gestión de los procesos: gestión, mejora y diseño.
• La cultura: hábitos de trabajo desarrollados con los años, fruto de una forma de fun-
cionar.
• Los recursos disponibles y obtenibles: tecnológicos y inancieros.
• El aprendizaje de la organización y la cultura del cambio: capacidades y potencial
de desarrollo de directivos y empleados.
2.6.4 Resumen
1. Identificar los factores que nos permiten ser competitivos en nuestro sector (FCE).
2. Definir la visión (a dónde queremos ir), la misión (tipo de negocio) y los valores (cómo vamos a
llegar).
4. Revisar la visión, la misión y los valores en función del análisis del entorno.
24
5. Realizar un análisis interno de fortalezas y debilidades.
6. Desarrollar un plan director a partir de la combinación de la visión, la misión y los valores con
el análisis DAFO realizado (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).
7. Partiendo del plan director, elaborar los programas estratégicos para cada uno de los depar-
tamentos o áreas de la empresa.
8. Partiendo del plan director, elaborar los programas estratégicos para cada uno de los depar-
tamentos o áreas de la empresa.
Existen varios motivos por los que una empresa no formula su estrategia de forma adecuada.
Los vemos en las siguientes consideraciones:
1. No saber diferenciar entre factores claves de éxito y ventajas competitivas, es decir, identificar una
ventaja competitiva como un factor clave de éxito o viceversa.
4. No elaborar el plan director por suponer que es algo más complejo de lo que realmente es: un
documento.
CUESTIONARIO
A continuación le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuación más baja) la situación de su empresa. Añada, por favor, una explicación para cada una
de las valoraciones.
AUTOEVALUACIÓN 1 2 3 4 5
1. ¿Ha evaluado la empresa su entorno antes
de decidir la actividad que va a desarro-
llar y su localización?pecíficos, medibles y
alcan¬za¬bles?
2. ¿Se ha analizado el entorno para apro- 25
vechar las oportunidades y evitar las amena-
zas?
3. ¿Sabe la organización identificar sus facto-
res clave de éxito?
Bill Gates
La visión debe proporcionar respuesta a la pregunta “¿qué queremos crear?”. Recoge las
aspiraciones del gerente de la empresa, hacia las que deben ir encaminados los esfuerzos y las
acciones de todos los miembros de la organización.
La visión debe integrarse en la actividad diaria de la empresa y debe actuar como impulso de
los objetivos ijados.
26
2.7.1 Definición de la misión
La misión de la empresa es lo que pretende hacer y para quién lo va hacer. Debe responder a:
• ¿Quétipodenegocio quiere ser? ¿Qué, dónde, a quién?
• ¿Quéquiereaportaralosclientes?
• ¿Quéesperadesusproveedores?
• ¿Escoherenteelnegocio que quiere ser con las tendencias del mercado?
Los valores determinan la imagen que tendrá el entorno de nuestra empresa; son los valores
morales con los que pretendemos que actúen los empleados.
2.7.4 Resumen
27
Por lo tanto, debemos tener claro los siguientes pasos:
PASOS
3. La empresa ha de tener claro cómo quiere que sean sus relaciones con los clientes y los provee-
dores.
4. También debe analizar lo recursos necesarios y disponibles para alcanzar los objetivos.
5. El gerente se debe preguntar cómo le gustaría que se comportarán sus empleados. Cuando
alguien habla de su empresa, ¿qué imagen transmite?
Existen varios motivos que provocan que una empresa no deina adecuadamente los concep-
tos tratados en este capítulo. Los vemos en las siguientes consideraciones:
2. Intentar alcanzar los objetivos fijados a cualquier precio y transmitir al mercado una mala ima-
gen.
3. No analizar las necesidades de recursos, como por ejemplo los recursos financieros.
CUESTIONARIO
A continuación le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la
puntuación más baja) la situación de su empresa. Añada, por favor, una explicación para cada
una de las valoraciones.
AUTOEVALUACIÓN 1 2 3 4 5
Benjamín Disraeli
Una ventaja competitiva es un factor que permite a una empresa diferenciarse de sus com-
petidores y, por tanto, obtener mejores resultados.
La competitividad ha adquirido una importancia creciente en los últimos años, hasta llegar a
ser el concepto de partida para hablar de estrategia empresarial.
La competitividad de una empresa solo tiene sentido si la comparamos con la de sus com-
petidores.
Mantener las ventajas competitivas obliga a las empresas a una constante innovación.
2.8.1 Características
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ofrecer estas características:
• Esalgoenloquelaempresasupera a sus competidores.
• Elcliente lo conoce y lo valora.
29
• Esdecisivopara decidir la compra.
• Contribuyeaunarentabilidad superior para la empresa que posee la ventaja.
• Esdifícil de imitar.
• Esúnica.
• Esposible de mantener.
La lista de ventajas competitivas es muy larga. Sin embargo, no existen ventajas competitivas
que se puedan mantener durante mucho tiempo.
2.8.2 Resumen
Con respecto a las ventajas competitivas debemos tener claro estos pasos:
1. Son esenciales, nos permiten diferenciarnos de nuestros competidores y obtener mejores resulta-
dos.
2. A partir del aprovechamiento de los factores de competitividad, las empresas pueden generar
ventajas competitivas.
3. La generación de ventajas competitivas que diferencian a la empresa de sus competidoras ha de
verse reflejada en los resultados.
4. Todas las empresas cuentan con factores de competitividad que generan ventajas competitivas;
la dificultad es identificarlos y aprovecharlos.
Existen varios motivos que pueden provocan que las empresas no aprovechen sus ventajas
competitivas. Los vemos en las siguientes consideraciones:
CONSIDERACIONES
30 4. No tener presente que una ventaja competitiva no es algo que la empresa realice de forma
extraordinaria.
CUESTIONARIO
A continuación le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la
puntuación más baja) la situación de su empresa. Añada, por favor, una explicación para cada
una de las valoraciones.
31
Roden
2.9.1 Objetivos
Una vez deinida y analizada la estrategia que va a seguir la empresa, deben ijarse unos ob-
jetivos concisos, medibles y alcanzables.
2.9.2 El negocio
Los pasos que debemos seguir para analizar el negocio son los siguientes:
• Estudiar las pautas o principios en los que nos hemos basado para desarrollar nues-
tra actividad.
• Identificar los mercados a los que queremos llegar.
• Identificar los factores que puede valorar el cliente y que determinan la compra:
precio, plazos de entrega, imagen, atributos del producto, etc.
• Identificar la competencia existente en el mercado.
• Tenerclarocualeselpúblico objetivo, el que nos puede aportar un mayor beneicio.
La deinición del negocio consiste en identiicar las acciones que la empresa puede llevar a
cabo con relación a estos elementos:
• Lacartera de clientes, en función de:
o el análisis ABC. Debemos establecer una clasiicación de los clientes según el
volumen de compras, productos, etc.;
Uno de los elementos clave es analizar nuestra cartera de productos y servicios. Debemos
identiicar el ciclo de vida del producto o servicio, para poder conocer el beneicio que nos pue-
de reportar.
Para conocer el ciclo de vida del producto o servicio, debemos identiicar la fase de su ciclo
de vida en que se encuentra. Pueden ser:
• Producto estrella: es aquel producto o servicio muy demandado por el mercado y
que nos aporta un alto beneicio.
• Nuevo producto: el que se encuentra en su fase inicial; el beneicio que repercute en
la empresa es reducido.
• Producto en declive: el que tiene escasa participación en el mercado, no es deman-
dado por los clientes. Con su comercialización, la empresa no obtiene beneicio. 33
• Producto rentable: conocido también como “la vaca lechera”, ya que el beneicio es
elevado. Son productos establecidos durante largo tiempo en su fase de crecimiento.
Esta clasiicación nos permite tomar la decisión de cuándo debemos incorporar un nuevo
producto: cuando tiene más posibilidades.
También nos permite analizar el momento en que debemos retirar un producto del mercado:
cuando se encuentra en el inal de su ciclo de vida y solo nos reporta pérdidas.
• Análisisdelossiguientesaspectos:
- Adecuación de los recursos
- Resultados alcanzados (eicacia y eiciencia)
- Niveldelexibilidad
2.9.4 El soporte
Los aspectos que vamos a deinir en este apartado se organizan en los siguientes puntos:
• Estructuraorganizativa:
- Deinición de las dependencias jerárquicas y funcionales (organigrama de la em-
presa)
- Adecuación entre los departamentos y los procesos
• Estructurainanciera:
- Plan económico–inanciero
- Análisis del punto muerto
- Gestión de la tesorería
• Recursostecnológicos:
- Identiicación de los recursos necesarios
- Capacidadylexibilidad
- Potencial y necesidades de mantenimiento
• Identiicacióndelmercadodeproveedores:
- Análisis ABC
34 - Localización
- Nivel de dependencia de la organización
- Poder de negociación
- Capacidad de respuesta
La pregunta que nos debemos realizar es: ¿Con qué recursos y capacidades voy a conseguir
los objetivos fijados?
En los últimos años, el estilo con que muchos gerentes dirigen sus empresas ha ido cambian-
do; se ha modernizado el sistema tradicional utilizado para dirigir.
Lealtad y dependencia a cam- Contrato implicito entre empre- Confianza en que funcione el
bio de salario y seguridad sa y empleado “gano-ganas”
Intuitiva y racional
Racional, plan, entorno Dirección estratégica Aprendizaje
Entorno y organización
El sistema tradicional se basa en el uso del poder por parte del gerente; lo que se busca son
empleados fieles y leales, aunque no sean eicientes.
La gestión se basa en las cifras. Se utilizan teorías anticuadas basadas en criterios e hipótesis
desfasadas. Además, considera que plantearse nuevas alternativas o iniciativas no parece lo 35
adecuado.
Sin embargo, este sistema va desapareciendo al tiempo que se implanta un sistema moderno
que gestiona la empresa en función del entorno en el que se encuentre.
Sebasaenlaautoridad(capacidaddeinluir)deunanuevaiguraemergentequeesellíder.
Es un sistema basado en el aprendizaje, en la intuición y la racionalidad.
J.Walters
“Si escoges a las personas adecuadas y les das la oportunidad de extender las alas, ofre-
ciéndoles además compensaciones, casi no tendrás que dirigirlas”.
JackWelch
Es conveniente realizar el cálculo del punto de equilibrio o punto muerto. El punto de equi-
librio es aquel en que los ingresos se igualan a los costes, es decir, no tenemos pérdidas ni be-
neicios.
Nos indica las ventas mínimas que debemos realizar para cubrir los costes de la empresa (cos-
tes ijos+variables). Por encima del punto muerto obtendremos beneicio; por debajo, pérdidas.
PUNTO DE EQUILIBRIO
COSTES
INGRESOS
INGRESOS
COSTES
OS TOTALES
I CI
NEF
BE
COSTES FIJOS
VOLUMEN
ACTIVIDAD
Q
36 Analizaremos con mayor profundidad las utilidades del cálculo del punto de equilibrio en el
capítulo dedicado al control de la gestión.
2.9.7 Resumen
Para una buena organización de la empresa, debemos seguir estos pasos:
PASOS
1. Definir los objetivos (plan director).
2. Identificar el negocio, el “qué” de la empresa:
• Carteradeclientes
• Gamadeproductos
• Localizacióndelaactividad
3. Establecer los procesos o procedimientos, el “cómo” de la empresa:
• Identiicaciónyclasiicación
4. Seleccionar el soporte, el “con qué” se hacen los procesos y “quién” los hace:
• Identiicacióndelaestructuraorganizativa(organigrama)yinanciera
• Utilizacióndelatecnología
1. No analizar e implantar los puntos anteriores. En la mayoría de las empresas, mientras entra
dinero en la caja todo va bien; la obtención de beneficio esconde las carencias organizativas.
6. Establecer un estilo de dirección basado en el poder: el gerente busca empleados fieles y leales.
CUESTIONARIO
A continuación le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuación más baja) la situación de su empresa. Añada, por favor, una explicación para cada una
de las valoraciones.
AUTOEVALUACIÓN 1 2 3 4 5
37
1. ¿Mide la empresa el nivel de cumpli¬miento
de los objetivos y, en su caso, analiza las
desviaciones producidas?
Sigmund Freud
Siguiendo el modelo que ya comentamos en los apartados anteriores, una vez que hemos
analizado nuestro entorno y nuestros recursos y tenemos deinidas la visión, la misión y los va-
lores con los que vamos a trabajar, diseñaremos el plan director para determinar los criterios y
pautas de actuación de la empresa.
El plan directoresundocumentooicialenelqueelgerentedelaempresarelejasusmetas
y objetivos a largo plazo, deiniendo este generalmente como un período de tiempo no inferior
a 1-2 años.
2.10.3 Resumen
Para elaborar el plan director debemos tener en cuenta los siguientes pasos o requisitos:
PASOS
1. Definir de forma precisa los objetivos que el gerente quiere alcanzar a largo plazo (1-2 años).
Existen varios motivos que pueden provocar que no se elabore el plan director de forma ade-
cuada. Los vemos en las siguientes consideraciones:
CONSIDERACIONES
1. La creencia de que el plan director es un documento complejo y extenso que solo realizan las
grandes empresas. 39
2. Las dificultades a la hora de realizar previsiones a largo plazo; sin embargo, es necesario tener
un plan que nos indique el camino que debemos seguir.
6. La falta de transmisión del plan director, que lleva a que los empleados no se involucren en el
cumplimiento de los objetivos fijados.
CUESTIONARIO
A continuación le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuación más baja) la situación de su empresa. Añada, por favor, una explicación para cada una
de las valoraciones.
40
41
CONSIDERACIONES FINALES
2. Establecer un sistema de dirección basado en el liderazgo, eliminar la figura del gerente tradicio-
nal (“aquí mando yo”).
4. Identificar y transmitir a cada empleado sus funciones y tareas (empleado “multitarea”= ineficaz).
6. Analizar los recursos humanos, tecnológicos y financieros necesarios para desarrollar la activi-
dad.
¿A QUIÉN voy a vender?, ¿QUÉ voy a comunicar?, ¿CÓMO lo voy a hacer?, ¿cómo lo hace
la COMPETENCIA?
La respuesta a estas preguntas nos va a servir de guía en una realidad muy competitiva, la
venta, en la que “el que da primero da dos veces” y donde “si no te mueves, te mueres”.
Como vemos, la parte comercial del asunto nos azuza a movernos deprisa, a tomar decisiones
a bote pronto. Si no disponemos de los datos necesarios para esa toma de decisiones y si estas
no responden a cuestiones estratégicas, podemos perder dinero, tiempo y dar pasos atrás en
nuestro camino al éxito.
Por eso, y aunque exija un pequeño esfuerzo, debemos sistematizar determinadas prácticas 45
que nos ayudan en este camino, como un buen sistema de medición de la satisfacción del clien-
te. El plan de marketing (o mercadotecnia) supone una gran ayuda para armonizar, planiicar,
registrar y medir todas las acciones que pueden generar una imagen de la empresa en la mente
del consumidor.
Alfred. P. Sloan
Esta segmentación que surge al delimitar nuestro mercado objetivo establece algunas carac-
terísticas de nuestro cliente que debemos tener en cuenta. No es lo mismo que nuestro cliente
sea una empresa o un comprador inal, una empresa pública o una empresa privada, un distri-
buidor, etc.
Alfred. P. Sloan
•Cuotademercado •Cuotadeclientes
•Diferenciasentreproductos •Gestióndeclientes
•Losclientessonenemigosaconquistar •Losclientessoncolaboradores
•Encontrarclientesparalospro-ductos •Encontrarproductosparalosclientes
•Publicidadmasiva •Mensajespersonalizados
•Promociónestándar •Incentivospersonalizados
CUESTIONARIO
A continuación le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuación más baja) la situación de su empresa. Añada, por favor, una explicación para cada una
de las valoraciones.
AUTOEVALUACIÓN 1 2 3 4 5
•¿Quiénessonnuentrosclientesdemayorvelor?
•¿Tienenuestraempresaunaestrategiadeclientesdeinidaenfuncióndeesevalor?
•¿Quéclientesnosfaltaporidentiicarydequémodolosolucionamos?
•¿Quéinformaciónsobreclientesmanejamosydóndeseencuentra?
•¿Contamosconunanálisisadecuadodelainformacióndeclientes?
48 •¿Setraduceeseteanálisisenunaestrategiadedientesadecuada?
•¿Sabemosidentiicaralosclientesenfuncióndesupotencialrecorrido?
•¿Sabemosdistinguiranuestrosclientesporsegmentosdenecesidad?
•¿Cualéssonlaspreguntasquedebemoshacernosparasabercuáleselvalorynecesidaddelos
clientes?
•¿QuéinformacióndebemosmanejarparaconocerValoryNecesidadesdelosclientes?
•¿Porquécanalydequéformaoptimizarlarelaciónconelcliente?
•¿Quénecesiadddelclientesomoscapacesdeanticipar?
•¿Cómopodemosmedirlainteraciónconelcliente?
•¿Podemostransformarnuestrosmonólogoshaciaelclientedendiálogosconelcliente?
•¿Dequéformabeneiciaalosclienteselconocimeientoquetenemosdeellos?
•¿Estánuestraorganizaciónorientadaalcliente?
•¿Cómopodemosmejorarproductos,servivciosymensajesparaajustarnosmásalasnecesida-
des del cliente?
•¿QuédebemosoferceranuestrosclientesdemayorValorparaelevarlapersonalizacióndela
oferta?
•¿Cómopodemosahorrardinero,esfuerzoytiempoalclienteyalavezgenerarmayoresingresos
para la compañía?
49
Veamosacontinuaciónalgunasherramientas que nos ayudarán a conocer mejor a nuestro
cliente.
El estudio de mercado nos aporta gran cantidad de datos estadísticos sobre el comporta-
miento de nuestros clientes; datos importantes, no solo una descripción de lo que hacen en la
actualidad, sino de lo harán mañana. Los cambios en los hábitos son constantes y no se pueden
perder de vista. Por otro lado, hay que revisar la idoneidad del “target” o “público objetivo”:
• ¿Podemosenfocarnosaotrosmercados?
• ¿Nosestamosdirigiendoalgrupodepersonasadecuado?
La respuesta a estas cuestiones puede conducir al éxito o al fracaso de una buena idea de
negocio.
50
1. Establecimiento de objetivos
2. Diseño de la investigación
51
6. Análisis de la oferta 1. Comportamiento
2. Estructura
INFORME
Hay que tener en cuenta que esto no exime de estudiar otros ámbitos geográicos, para hacer
52
un análisis comparativo.
3.3.3 Infraestructuras
Pueden suponer una ventaja o desventaja. Debemos considerar varios tipos:
• Detransporte
• Decomunicación
• Urbanas
• Comerciales,agrícolasoindustriales
Conviene analizar también las previsiones de futuro relacionadas con las infraestructuras.
3.4.1 Comportamiento
Requiere analizar el comportamiento histórico de la demanda, su situación actual y sus pers-
pectivas:
• Totaldeunidadesdeconsumo(consumidores,empresas,hogares…)
• Gastomedioanualporunidaddeconsumo
• Productosmásdemandados
53
D = Q x N
Media de productos
adquiridos por comprador
De esta información se podrán extraer conclusiones sobre qué estrategias seguir para enfren-
tarnos a la competencia.
CUESTIONARIO
A continuación le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuación más baja) la situación de su empresa. Añada, por favor, una explicación para cada una
de las valoraciones.
55
57
FUENTES PRIMARIAS
FUENTES SECUNDARIAS
Presentan información ya elaborada o existente. Hay que agotar sus posibilidades antes de
hacer nada más, porque pueden ofrecernos información crucial a muy bajo coste. Pueden ser
internas y externas.
• INTERNAS, aquellas que se generan dentro de la empresa:
- Cuentas anuales
- Libros contables
- Libros auxiliares
• EXTERNAS, de conocimiento público (ver tabla a continuación):
CUESTIONARIO
A continuación le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuación más baja) la situación de su empresa. Añada, por favor, una explicación para cada una
de las valoraciones.
61
Dependiendo del tipo de producto, la empresa puede encontrarse con un problema derivado
de la complejidad de su campo de negocio: que sea incapaz de comunicar en qué consiste su
servicio. Esto suele ocurrir en actividades relacionadas con nuevas tecnologías todavía desco-
nocidas y en terrenos muy técnicos o sectoriales, pero también en el sector servicios, debido a
que los productos que se ofertan son intangibles. Cuando trabajamos con proyectos, en muchos
casos la diicultad comunicativa reside en conseguir que el cliente entienda en qué consiste la
transacción que se va a producir. Cuestión que además provoca la consiguiente sensación de
frustración al inalizar el proyecto y no se ven cumplidas las expectativas creadas.
Así pues, la existencia de una cartera de productos atractiva y diferenciada y que responda a
las expectativas del cliente es el mejor punto de partida para crear un catálogo o folleto. Los re-
cursos y experiencia que posea un creador gráico serán insuicientes si no le proporcionamos un
mensaje“realmenteinteresanteparaelcliente”quepuedatransmitir.Veamosalgunosdetalles:
• elmensajedebeserdirecto y conciso;
• debeserfácil de recordar;
62
• no puede ser demasiado extenso o con demasiados datos;
• hadedestacarlasventajas competitivas;
• debeserclaramentediferente o mejor que otras ofertas.
3.8.2 El “triplete”
Estas tres vertientes de la comunicación empresarial:
• sobreelproducto,
• sobrelaempresa hacia el exterior, y
• sobrelaempresa hacia el interior...
…son tres caras de una misma realidad. Una realidad, que además, no puede desalinearse de
la visión, la misión y los valores de la empresa.
Y es una ilosofía que tampoco está muy alejada del sentido común. Si en el catálogo airmo
que mi empresa se preocupa por sus clientes, no puedo llegar tarde a una entrevista comercial
o tratar con desgana al cliente. Si aseguro que mi empresa se ija en los detalles, no puedo dar
mi teléfono en una servilleta de bar. Si sostengo que es proactiva, no puedo esperar a que el
cliente llame, tengo que hacerlo yo (y hacerlo con una propuesta en la mano).
La atención al cliente es una faceta más de esta realidad que nos ocupa. De hecho, es crucial.
En aquellos negocios, en los que se establece contacto directo con el cliente inal, el trato es
la manera más directa de hacerle llegar nuestra cultura de empresa. Directa e inequívoca. Un
anuncio, una seductora oferta, un precio competitivo… nos puede hacer dudar; un trato inco-
rrecto por parte del dependiente no nos deja lugar a dudas: no volvemos.
¡Ojo!: “Un usuario satisfecho se lo cuenta a cinco personas, pero un usuario insatisfecho se
lo cuenta a nueve”. Analizaremos a continuación estas tres vertientes de la comunicación em-
presarial. Las denominaremos de la siguiente manera:
• Publicidadypromoción
• Comunicacióncorporativa
• Comunicacióninterna
Lo primero, algo que ya hemos hecho: focalizar nuestro mensaje hacia quien va a sacar más
provecho en escucharlo (segmentación). Después, hacer que ese mensaje sea lo más llamativo
posible: por la propia naturaleza del mensaje (una buena oferta) y por la manera de transmitirlo
(diferenciación). Y ahí lo que nos queda es estar atentos a las oportunidades, mucha creatividad
y valor.
Además, las buenas ideas están para aprender de ellas. El benchmarking es una técnica que
pretende descubrir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable, para adaptar
dicho “saber hacer” a las características de nuestra empresa.
En deinitiva, el benchmarking es la búsqueda continuada de las mejores prácticas de la
industria y del mercado.
ElprimeroquesaliórobandounplanoenlaTVconunacamisetaanunciandosuwebtuvo
muchas más visitas de lo suponía cuando se lanzó a hacerlo. Es un ejemplo muy básico que
pretende mostrar cómo “los caminos de la publicidad son ininitos”. Y cada día más. Youtube
es otro ejemplo. El nombre de una empresa puede, de repente e incluso por casualidad, ser visto
por millones de internautas en un solo unas horas, con una inversión de 0 €.
Internet ha cambiado la manera de hacer publicidad, y todavía no hemos inalizado ese pro-
ceso; aún no está claro hasta dónde pueden llegar las posibilidades de este tipo de publicidad
virtual. Lo que resulta evidente es que la innovación y la creatividad tienen su recompensa en
Internet, en muchas ocasiones a cambio de muy bajo coste.
Nombre, logo, sello, tarjeta, eslogan, catálogo (web). Estandariza tus documentos y pon tu
imagen en todos. El logo de la empresa, sus colores y su estilo, son la base de la imagen corpo-
rativa de tu empresa. Es la parte física de la identidad corporativa, de la marca.
La creación de una marca es un camino de largo recorrido. Además, en este proceso inter-
vienen multitud de factores, algunos de ellos difíciles de controlar o manejar, puesto que tienen
que ver con “percepciones formadas en la mente del consumidor”. En la mente del cliente se va
formando una imagen cada vez que recibe un mensaje que relaciona con nuestro negocio. En
algunos casos, ni siquiera tenemos control sobre ese mensaje; como que una empresa del sector
se vea involucrada en un fraude, por ejemplo alimentario, que genere alarma social ante un
producto. Pero sobre otras sí que se tiene control, como el trato al cliente, el ambiente laboral,
el estado de las instalaciones, la calidad del servicio, la atención post-venta, etc.
Cada día podemos ver más empresas que se suman a la “responsabilidad social corporati-
va”. Y es que ante un mercado con individuos cada vez más formados e informados, las em-
presas se han visto en la necesidad de distinguirse recurriendo a valores como la solidaridad, el
respeto al medio ambiente, la lucha contra el hambre o la pobreza, el apoyo a distintas ONG,
accionesculturales,etc.Estemarketingcorporativotienepotenciacuandoescoherenteconla
misión, visión y valores de la empresa.
La comunicación corporativa debe aprovechar para estructurar todo aquello que pueda pro-
yectar una imagen de la empresa hacia e exterior, pasándolo por el iltro de la visión, en torno
al concepto de marca. 65
En la práctica:
• hayqueanalizarelentornoparaencontrarsensibilidadessobrevaloresquepuedan
suponer una oportunidad en nuestros clientes y clientes potenciales;
• hayqueestablecerobjetivosconcretos;
• debemoscalcularloscostesybeneicios(materialesydeimagen).
Villafañe
Pero los beneicios de una comunicación fluida en el seno de la empresa deben ir acompaña-
dos de una actitud receptiva por parte de la dirección. No solo es una buena práctica posibilitar
a los trabajadores la aportación de mejoras y nuevas ideas, sino que debe existir una estructura
que permita esa comunicación, tanto a los demás como a la dirección. Y el papel del líder de
la organización es crucial. Un jefe inaccesible recibirá muchas menos propuestas de mejora por
parte de sus trabajadores. Y recordemos que es el propio trabajador, que desarrolla esa actividad
diariamente, el que tiene más información sobre su puesto de trabajo y, por lo tanto, el que
puede aportar mejoras muy importantes.
Para llevar a la práctica mejoras en comunicación interna hay que mirar hacia dentro de la
organización. Los métodos son muy variados y dependen de las personas que conforman la
plantilla. En algunas empresas, la web ha servido como un foro de incomparable valor a través
del cual compartir ideas con los compañeros de trabajo. Otras empresas utilizan una zona física
como “espacio de reunión” en el que los trabajadores pueden disfrutar de un ambiente más
relajado para comunicarse entre ellos. Carteles, circulares, boletines… incluso las cenas de em-
presa o los juegos estilo paintball son herramientas positivas para profundizar en las relaciones
de un equipo de trabajo.
66
Másalládequelasrelacionespersonalesluidasayudenalamotivacióndelequipodetraba-
jo, son fundamentales para una buena transmisión de los conocimientos entre los trabajadores.
Esto es clave en una organización que pretenda la polivalencia de sus trabajadores.
Este puede ser el punto de partida de nuestro plan de marketing. Cuando iniciamos la activi-
dad, hicimos (o no) una planiicación de nuestras acciones de comunicación y venta. Llevamos
ya unos meses en el mercado y es hora de saber si las estimaciones que elaboramos al principio
son correctas y se han cumplido. De no ser así, se impone un análisis de desviaciones para
saber por qué.
Cualquier planiicación se hace para cumplir un objetivo. Es por ahí por donde hay que empe-
zar:marcarseunobjetivo(“aumentodemicuotademercadoenun10%”)ovarios(“conquis-
tar al público de más de 50 años”, “aumentar la cuota de público infantil”, “abrir comercializa-
ción en otras provincias”). Como en todo plan, seguimos con: análisis, asignación de recursos,
ejecución, control y seguimiento, análisis de desviaciones… y nuevo objetivo.
CUESTIONARIO
A continuación le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuación más baja) la situación de su empresa. Añada, por favor, una explicación para cada una
de las valoraciones.
AUTOEVALUACIÓN 1 2 3 4 5
Internet abre nuevos caminos en la comercialización. Es como el “viejo Oeste”: una ciudad
sin ley. Todavía estamos empezando a intuir la dimensión que va a alcanzar el comercio elec-
trónico y hasta qué punto la web es un espacio publicitario increíble, pues nos acerca al cliente
que más nos interesa, al que se interesa por nuestro producto. Las posibilidades son inmensas
y están por descubrir.
Por otro lado, es un cliente muy exigente, mucho más que otros con los que nos hemos topa-
do. Su oferta es tan variada e inmensa que nos quitan la oportunidad de seguir explicándonos
al cabo de unos 15 segundos de espera sin que se abra nuestra página. Sin piedad.
El internauta se mueve con mucha más libertad que el espectador de televisión (aunque este
dispone del zapping) y no digamos que el del cine. Por tanto, se modiica radicalmente la forma
68 de comunicar.
De aquel espectador que había pagado una entrada de cine para que, una vez allí, a oscuras
y sin posibilidad de moverse, le soltasen un par de anuncios (por muy elaborados que fuesen);
pasando por el adicto al zapping de televisión, que se escapa de los anuncios de una cadena a
otra, hemos llegado al internauta. Y todavía hay que aprender a ganárselo.
Datos/información útil: no podemos pensar desde nuestra óptica, sino desde la del intern-
auta:
• Meinteresaponerestaofertaaquí,destacadaenlapágina.
• ¿Leinteresaalusuario?
Hay que llamar la atención del internauta que navega, normalmente, a la búsqueda de algo
que le interesa. Si no encuentra en nuestra página nada que le interese, tomar la decisión de
irse no le lleva más de unos segundos. Internet es un canal y un soporte publicitario con muchas
ventajas, como hemos comentado, ya que el receptor del mensaje ha entrado en nuestra página
Sin embargo, hay otra manera de aparecer en los medios. Un periódico local es un espacio
ideal para un pequeño empresario de la zona, y no necesariamente a través de publicidad. Las
páginas de economía son un espacio donde caben noticias sobre emprendedores, entrevistas
a empresarios, reportajes sobre sectores, novedades tecnológicas; las tertulias de la radio y la
televisión, los portales web especializados en temas, etc., son una manera excelente de trabajar
la imagen corporativa de la empresa.
El éxito de una empresa depende en gran medida de su fuerza de ventas, partida que suele
acapararel20o30%deloscostesdecualquiercompañíaeinclusodelaspymes.Yel82%de
las empresas españolas tienen mal ubicadas sus redes comerciales.
Los nuevos canales de venta han modiicado la manera de organizar las redes comerciales. Es
crucial colocar al cliente en el centro de la planiicación de ventas. Un análisis previo y correcto
del mercado aplicado a la estrategia comercial siempre genera más oportunidades de negocio.
PLANIFICACIÓN COMERCIAL
71
Análisis de clientes Diseño de objetivos
Análisis de
desviaciones
Asignación de recursos
Control y seguimiento
Es necesario permitir a los clientes tener un papel activo en la creación de los productos que
van a consumir y en las acciones de promocionales.
3%
10%
44% Sí
No
Sólo en parte
34% Ns/nc
Para hacer algo realmente efectivo, y aún a riesgo de caer en la insistencia, diremos que las
acciones deben surgir tras un análisis previo de las circunstancias y sin dejar de tener claras las
estrategias centrales de la empresa. Planiicar, ejecutar, revisar desviaciones y (tras analizar de
nuevo), poner en marcha acciones correctoras y nuevos objetivos.
Los recursos deben ser asignados a los clientes de mayor valor para la empresa. Y muchas
veces, cuando se actúa sin relexión previa, se cae en la tentación de intentar ganar nuevos
clientes a toda costa o retenerlos a todos. Hay que saber distinguir entre clientes ieles y clientes
rentables, que no tienen por qué coincidir.
Por este motivo, porque tratan a todos los clientes por igual, están hoy en duda métodos
como las tarjetas de idelización y los programas de puntos.
Hay empresas que son capaces de retener clientes con mucho éxito, como es el caso de Dell
o Harley Davison.
AUTOEVALUACIÓN 1 2 3 4 5
74
Por otro lado, la competencia nos hace crecer. No solo debemos contemplarla como enemi-
gos a muerte que son. Es posible que nos convenga más entendernos con ella que competir.
En muchas alianzas estratégicas sucede que dos empresas, que por sí mismas no consiguen
alcanzar el éxito (mientras pierden sus fuerzas compitiendo), lo consiguen al trabajar en una
dirección común. El mercado exige ofertas integrales, capaces de solucionar un gran paquete
de necesidades, o especialización, donde el reto consiste en ser el mejor en algo y es necesario
destacar en calidad.
• ¿La competencia con la que nos enfrentamos en este momento es la misma que
cuando iniciamos la actividad?
• Sihandesaparecidoempresas,¿porqué?
• Sihaynuevasempresas,¿lashemosanalizado?,¿harepercutidoennuestracuotade
clientes?
• Misrivales,¿aportanunavisióninnovadora?,¿unproductoinnovador?,¿unproduc
to mejorado?, ¿mejor servicio?
75
DIMENSIÓN
CLIENTES
DAFO ANÁLISIS DEL MERCADO COMPETENCIA
ACTORES
LÍNEA DE PRODUCTOS
PRESENTACIÓN NECESIDADES
ANÁLISIS DEL PRODUCTO CICLO DE VIDA
DESARROLLO FUTURO
PRECIOS COSTE
VENTAJAS/DESVENTAJAS
POLÍTICA COMERCIAL
76
SISTEMA DE
CANALES
DISTRIBUCIÓN
PROMOCIÓN
PLAN DE COMUNICACIÓN
PUBLICIDAD
Heráclito de éfeso
4.1 Introducción
En un entorno tan competitivo como el actual y en el que cada día surge una herramienta
nueva de gestión, es necesario centrar y simpliicar los esfuerzos para lograr los resultados espe-
rados. Esta focalización la podemos encontrar si orientamos la organización a los procesos; pero,
antes de hacerlo, será conveniente fundamentar dicha necesidad.
Aunque los procesos son algo inherente a cualquier actividad humana, puesto que proceso
es acción, también es cierto que no se les ha dado la importancia y relevancia que tienen en los
resultados de la empresa, debido a que las empresas se organizaban de dentro hacia fuera, es
decir, de forma independiente o al margen de las necesidades reales del mercado. A medida que
el nivel de competencia se incrementa se identiica que, para seguir subsistiendo, es necesario
cambiar el enfoque y entender que la organización tiene que tomar como referencia el mercado
79
(cliente inal). Este enfoque no es solamente una declaración de intenciones, sino que es algo
más: es un auténtico cambio de paradigma, porque signiica que el cliente no es exclusivo del
departamento comercial, que es el que mantiene los contactos con él; sino que se hace necesa-
rio mantener una cultura de cliente arraigada en toda la organización y que transpire al exterior
de una forma natural y espontánea
La satisfacción de los clientes nos permite disponer de una mejor posición en el mercado,
una dimensión adecuada como empresa, ingresos, etc.; la satisfacción de los trabajadores la
conseguimos a través de la mejora en las condiciones de empleo, los salarios, las carreras profe-
sionales, etc.; y, conseguidas estas dos, parece obvio que la última satisfacción de este triángulo,
la rentabilidad para el accionista, estará garantizada.
Michael Porter1, en la deinición de su cadena de valor, nos aporta las referencias necesarias
para identiicar el sistema de gestión que podemos poner en marcha. Esta visión indica que el
resultado de las actividades empresariales deben conseguir dos metas claras:
• aportarelmáximovalor y servicio al cliente y
• aportarelmáximomargen para la empresa.
Ambas dimensiones para el cliente, valor y servicio, no son excluyentes, sino que son suma-
torias; es decir, no es cuestión de conseguir una gran aportación de valor sacriicando el servicio
o, a la inversa, sacriicar el valor aportado y hacer un buen servicio. Lo que el cliente valora y
espera es que la empresa consiga la mejor combinación de ambas dimensiones. Por otra parte,
a través de esta adecuada combinación la empresa debe conseguir unos márgenes que le per-
mitan mantener la competitividad y la estabilidad.
En el sistema de gestión que estamos desarrollando nos falta cubrir uno de los vértices de la
competitividad, los trabajadores. Hemos identiicado claramente hacia donde orientar la activi-
dad empresarial, dónde se encuentran las variables para lograr la satisfacción de los clientes y, a
su vez, incrementar la rentabilidad de la empresa.
Para cualquier sistema organizativo, los recursos son fundamentales, puesto que sin ellos
80 no podríamos lograr los objetivos; pero lo que es indudable es que, si todos son importantes,
los únicos que tienen capacidad para cambiar los acontecimientos de manera permanente son
los recursos humanos. Por su parte, Leavitt nos presenta un modelo de gestión en el que hace
referencia a que, para llevar a cabo el cambio, es necesario cambiar simultáneamente cuatro
factores: la tecnología, la estructura, los procesos y las personas. En las personas se deben cam-
biar los comportamientos, aptitudes, costumbres, cultura, etc.
Se airma continuamente que los sistemas de gestión se deben apoyar en los recursos huma-
nos porque lo único permanente es el cambio, y una parte importante del cambio se consigue
a través de los recursos humanos. Otro aspecto importante es que ese cambio, además de pro-
ducirlo, es necesario gestionarlo, y esta capacidad solamente se encuentra en las personas que
conforman la organización. Podremos disponer de la mejor tecnología, los mejores sistemas y la
mayor inanciación, pero la clave de que todo funcione se encuentra en las personas.
Vamosatratardeubicarlosrecursoshumanosenesteentornocompetitivoeidentiicarlas
claves para lograr su satisfacción. Anteriormente, en el modelo de Leavitt, comentamos que
era importante cambiar los comportamientos, aptitudes y costumbres de las personas. Estos
comportamientos vienen derivados de la cultura empresarial, y es solo a través de esta como
podemos lograr el cambio, lo que quiere decir que el primer paso es entender y transmitir a
nuestros colaboradores dónde quiere llegar la organización y cómo esperamos conseguirlo. Si
SATISFACIÓN
Visión desde el
Visión desde el
CLIENTE
mercado
mercado
VALOR SERVICIO
PROCESOS
PARTICIPACIÓN ADIESTRAMIENTO
SATISFACIÓN
INTERNA
En este sentido, las organizaciones tienen un problema de partida: la diferencia entre el siste- 81
ma de medida utilizado por los clientes y el sistema de medida utilizado por las empresas. Desde
el punto de vista del cliente, el mayor nivel de satisfacción se logra a través de una adecuada
combinación de valor y servicio. Estas dimensiones no son fácilmente medibles en el sistema
organizativo, pues se basan en aspectos cualitativos y de percepción (sujetivos). Lo que para un
cliente es una alta aportación de valor, para otro no lo es y, por tanto, debemos traducirlas o
convertirlas en parámetros cuantiicables, objetivos y comprensibles para todos los que actúan
en la organización.
Esta conversión no es difícil si pensamos como los clientes que somos en nuestro entorno
cotidiano. En nuestras actividades diarias, intuitivamente o conscientemente, manejamos estas
percepciones, pero las asociamos a parámetros tangibles y cuantiicables. Utilicemos un ejemplo
cotidiano: cuando vamos a cenar a un restaurante, tanto durante la cena como a la hora de
pagar,nosotroshacemosunaseriederelexionesrelacionadasconestosparámetros.Desdeel
momento en que entramos en el restaurante, nos disponemos a percibir el nivel de servicio que
nos prestan y lo valoramos en función del nivel de calidad aportada:
• lasatenciones,
• laeducación,
• ladisplicencia,
• lalexibilidad,
Pero todos estos aspectos no los valoramos de forma independiente, sino que los hacemos
de forma dependiente y los relacionamos con la rapidez en que son capaces de aportarnos ese
“nivel de detalles”, es decir, los relacionamos con el plazo de respuesta que son capaces de
dar. Cuando la relación entre la calidad y el plazo es el adecuado, consideramos que el nivel
de servicio que nos está aportando el restaurante satisface nuestras expectativas. Lo mismo
ocurre con la dimensión de valor, que estará en función de la mejor combinación entre el precio
que hemos tenido que pagar por el producto (la cena) y la calidad de conformidad de los com-
ponentes que han utilizado para la misma. Si esta relación es acorde a nuestras expectativas,
consideraremos que esa cena nos ha aportado el valor esperado.
...que, desde la organización, es necesario manejar para lograr el mayor nivel de satisfacción
82 de los clientes. Y una vez que conocemos lo que debemos medir, necesitamos encontrar las
variables que manejan esas dimensiones. Obviamente, las variables que afectan al coste se
encuentran en los recursos que emplee la organización para poder realizar el producto, en las
entradas y en cómo se organizan las actividades; las variables que afectan a la calidad se hallan
en las acciones que los empleados realizan durante la elaboración del producto y en la calidad
de las entradas al proceso. Por otra parte, las variables que afectan al plazo se hallan en la ade-
cuada coordinación de la información, las actividades que tenga que desarrollar para entregar
el producto y la capacidad para cambiarlas en función de las exigencias del cliente. Si hablamos
de recursos, entradas, actividades, coordinación, etc., estamos hablando de procesos; por tanto,
una organización enfocada a la gestión de los procesos nos puede aportar un mayor y mejor
resultado organizativo.
A partir de este punto y, tomando como referencia los procesos, debemos considerar otro
factor esencial: las personas. Si la organización está enfocada a los procesos, solamente las per-
sonas podrán modiicar y cambiar cualquier situación relacionada con ellos. Para eso es necesa-
rio manejar adecuadamente la combinación del querer, saber y poder. Si analizamos el triángulo
del éxito, cada aspecto tiene una situación diferente, lo que repercute en cómo gestionarlo. Hay
dos aspectos que son intrínsecos de cada agente.
ÉXITO
= Conocimientos
Valores y actitudes
ƒ (Q,S,P)
Formación + Habilidades
Poder
El querer es intrínseco de la persona: son las personas las que deciden su nivel de implica-
ción en los objetivos que la organización persigue, aún cuando la organización favorezca esta
situación. Es obvio que en una organización que favorezca la participación y la colaboración en
los procesos será más fácil encontrar personas con una actitud mejor que en una organización
con otro tipo de cultura organizativa, aunque esta situación no tiene una relación causa efecto.
En este punto interviene otro de los aspectos que Leavitt nos indica: la estructura. La estruc-
tura debe facilitar la asunción de nuevos y diferentes roles dentro del sistema organizativo, debe
permitir adquirir mayores responsabilidades, mayores niveles de participación en la gestión y
toma de decisiones, etc.
La tercera variable del triángulo del éxito es compartida por ambas partes. Por un lado, el
trabajador debe aportar a la organización los conocimientos necesarios para desempeñar sus
funciones (“saber qué”), y, por otro, la empresa debe facilitarle el desarrollo en las habilidades
(“saber cómo”) necesarias para manejar los procesos y las tecnologías. Esta situación favorecerá
el incremento de satisfacción del empleado dentro de la organización.
En todos y cada uno de los puntos que hemos ido recorriendo han aparecido de forma con-
tinuada las palabras actividades, procesos, etc. La razón no es otra que todo se materializa en
los procesos. Parece, por tanto, importante conocer, controlar y dominar los procesos en toda
su amplitud.
Resultados
para el
USUARIO
Productos
Procesos Recursos
Resultados Resultados
para la para las
EMPRESA SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PERSONAS
A MELLOR calidade: la que permite la óptima utilización de los RECURSOS. Se encuentran en: los PROCESOS, las
PERSONAS, el PRODUCTO, el SISTEMA organizativo
84
Con este in, muchas organizaciones utilizan modelos de referencia para establecer, docu-
mentar y mantener sistemas de gestión que les permitan dirigir y controlar sus respectivas or-
ganizaciones.
EEE EEE
Gestión
Xestión Medida,
Medida,
N
N Recursos
recursos Análise,
análisis, N
N
N
Mellora
mejora
TTT
T
TT
Realización delo
Realizaciónd
E producto/servicio
produto/ servizo E
EE EE
Entradas Proceso
Proceso Salidas S
S Producto
Produto
SS Servizo
servicio SS
•Estandarizarlaejecucióndelosprocesosdelaorganización.
85
•Obtenerelreconocimientodelosusuariossobrelaorganización.
•Mejorarlosnivelesdecalidadenelámbitoorganizativo.
•Disponerdeunaformaorganizativauniicada.
•Reducirloscostesdelanocalidad.
•Ponerenmarchaprocesosquefacilitanlamejoracontinua.
•Mejorarelniveldecalidadofrecidoalusuario.
•Actuarsobrelosresultadosdelosprocesos.
•Eslabaseparaavanzarenlamejoraorganizativa.
•Debeutilizarsecomopuenteparaalcanzarlosnivelesdecalidadtotal.
•Establecerequisitos •Establecedirectricesdegestión
•Orientaciónalcliente •Orientadoatodaslaspartesinteresadas
•Buscalamejoracontinuadelacalidad •Buscalamejoraglobaldeldes-empeño
•Eicacia •Eiciencia
En la versión 2008, han introducido una serie de cambios importantes, de manera que los
requisitos y directrices se sostienen y fundamentan en una serie de normas estándar de gestión
que les conieren una clara “orientación hacia los resultados” (que es para lo que verdadera-
mente deben de servir los sistemas de gestión), evidentemente relacionados con el cliente y las
otras partes interesadas (dependiendo del alcance del sistema).
En este sentido, el modelo se fundamenta en que los resultados excelentes con respecto al
rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la sociedad (diferentes grupos de
86 interés), se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y la estrategia, las per-
sonas de la organización, las alianzas, los recursos y los procesos.
Personas Personas
90 Ptos. (9%) 90 Ptos. (9%)
Colaboradores
recursoso Sociedad
90 Ptos. (9%) 60 Ptos. (6%)
APRENDIZAJE E INNOVACIÓN
•Orientaciónhaciaresultados
•Orientaciónalcliente
•Liderazgoyconstanciaenlosobjetivos
•Gestiónporprocesosyhechos
•Desarrolloeimplicacióndelaspersonas
•Aprendizaje,innovaciónymejoracontinua
•Desarrollodealianzas
•Responsabilidadsocial
87
H. J. Harrington
Mejora de procesos
Con el objetivo de profundizar en este principio es necesario deinir qué es un proceso: “un
conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados”. Desde el punto de vista operativo, creemos que esta
deinición es escasa y que sería más conveniente añadir algún aspecto.
Por ello proponemos la siguiente: “una secuencia coordinada de actividades que convierte
unas entradas (inputs) en salidas (outputs), a través del consumo de recursos, con valor para
el cliente y para la empresa”.
Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vínculos dentro
del sistema de procesos (incluyendo su combinación e interacción), se pueden conocer los re-
Valor/negocio
Identificación
(inventario)
Tipo
Soporte/apoyo
Clasificación Dimensión
S/objetivos
Claves
Documentación
S/FCE
Implantación
A P
Diagnóstico
C D
Teniendo en cuenta el enfoque que promueven los sistemas ISO 9000 y el modelo de exce-
lencia EFQM, las actuaciones a poner en marcha por parte de una organización para adaptar su
sistema de gestión a un enfoque basado en procesos se podría resumir en los siguientes pasos:
• Identiicaciónysecuenciadelosprocesos. 89
• Documentacióndecadaproceso.
• Diagnósticoparaconocerelprocesoaldetalle,suseguimientoylosresultados.
• Puestaenmarchadeunsistemademedición,análisisymejoradelosresultados.
Este dilema es, con frecuencia, el primer obstáculo con el que se encuentra la organización.
90 De todos modos, los procesos existen en la organización, de manera que el esfuerzo inicial se
debe de centrar en identiicarlos y gestionarlos de manera apropiada. El objetivo será identiicar
cuáles son suicientemente signiicativos como para que formen parte de la estructura de pro-
cesos y en qué nivel de detalle.
La identiicación de los procesos que deben de formar parte de la estructura no debe hacerse
alaligera,sinoquehaserconsecuenciadeunaprofundarelexiónacercadelasdiferentesacti-
vidadesdesarrolladasenlaorganizaciónydecómoinluyenyseorientanhacialaconsecución
de los resultados. Los factores que hay que tener en cuenta son:
• Mejoradelasatisfaccióndelcliente
• Efectosenlacalidaddelproducto
• InluenciaenlosFactoresClavedeÉxito(FCE)
• Inluenciaenlamisiónyestrategia
• Cumplimientodenormativasycuestioneslegales
• Riesgoseconómicosydeinsatisfacciónenlosgruposdeinterés
• Utilizaciónintensivaderecursos
Existen diversos criterios que se aplican para clasiicar los procesos existentes en cualquier
organización. La clasiicación más común es:
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Fórmula Diseño y Calidad y
estratégica desenvolvimiento M. Ambiente
PROCESOS FABRICACIÓN
Mecanizado Ensamblar
Mezclas Serigrafiar
Desbarbado
PROCESOS LOGÍSTICOS
PROCESOS DE APOYO
Control de Prevención y Procesos Elaborar Estudios
Compras de mercado
gestión salud mantenimiento presupuestos
Además de esta clasiicación, es importante establecer otras que funcionarán como soporte
para llevar a cabo el proceso de diagnóstico y gestión:
• Portamañoodimensión. La condición de dimensión se establece según el alcan-
ce del proceso. El alcance está determinado por la identiicación del inicio (dónde
Para identificar los procesos clave en función de su repercusión en los factores clave de
éxito (FCE) para la empresa se utiliza una matriz, y se procede de la siguiente manera:
• En las filas de la matriz se sitúan los procesos (debe procurarse que sean todos del
mismo nivel).
• En las columnas se sitúan los FCE.
• Seledaun peso ponderado a cada FCE en función de su importancia:
- FCE1 50 puntos
- FCE2 20 puntos
- FCE3 30 puntos
• Sedeineunaescala de valoraciónparadeterminarlainluenciadelprocesoencada
FCE. Por ejemplo:
- 10puntos,altainluencia
- 5puntos,mediainluencia
- 1punto,muybajainluencia
• Semultiplica el valor dado al proceso por el peso especíico del FCE.
• Serepite el proceso para cada FCE.
Se suelen utilizar varios métodos para elaborar el mapa: por medio de matrices, con diagra-
masdelujofuncionalesodebloques,etc.Encualquiercaso,loimportantenoeselmétodo,
sino en la facilidad de comprensión. Teniendo en cuenta que, por medio de la secuencia opera-
tiva de los procesos, podemos visualizar la parte dinámica de la organización, es importante que
la forma gráica que se utilice para representar la secuencia demuestre esta dinámica.
FCE
1 2 3 4 Impacto
Pes contorno
Procesos o 50 20 30
P1 5 10 1 480
250 200 30 93
P2 5 5 1 380
250 100 30
P3 5 1 1 300
250 20 30
P4 1 10 1 280
50 200 30
1 100 1
P5 180
50 5 30
Esta matriz nos permite hacer un seguimiento de cómo los procesos se van comunicando
entre ellos y cómo queda determinada la cadena “cliente–proveedor–cliente”.
ORIGEN P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
P1
D1
P2
P3
P4
D2
P5
P6
D3 P7
P8
D4 P9
P10
94
El diagnóstico de los procesos nos debe permitir identiicar todos los aspectos relacionados
con la dimensión dinámica de la organización (los procesos), la conexión de esta dimensión con
la parte estática (el organigrama), la utilización de los recursos, los resultados, etc. Para ello,
vamos a utilizar dos herramientas de análisis:
• lamatrizprocesos–funciones,
• elanálisisvalor/novalor,
• elperildelproceso.
Con esta información elaboramos una matriz en la que vamos a tratar de identiicar: el “¿qué
hace la empresa?”, es decir, los procesos; y “con quién los realiza”, es decir, las personas o los
departamentos que integran la empresa. De este modo, tendremos una visión integrada de la
organización, más completa de la que nos aporta la cadena de valor o el organigrama por se-
parado.
Total 10 puntos
Normal 7 puntos
Media 4 puntos
Baja 1 punto
FUNCIONES / ÁREAS FUNCIONALES
A1 A2 A3 A4 A5 A6 Entorno Suma
P1 10 10 10 30
PROCESOS DE LA EMPRESA
P2 7 10 7 4 28
P3 4 4 8
P4 10 7 10 27
P5 7 10 7 10 7 4 45
Pn 7 7
Suma 34 21 27 18 20 17 8
• Analizando por filas dicha matriz, obtendremos información sobre quiénes parti-
96 cipan en el desarrollo de un determinado proceso, aspecto clave para su mejora.
También podremos identiicar fallos organizativos derivados de la falta o el exceso de
responsables o participantes en una determinada actividad.
• Elanálisis por filas de la matriz nos conduce en muchos casos a identificar cuellos
de botella producidos por la innecesaria toma de decisiones o control realizado por
una persona diferente del que realiza la actividad. Conviene indicar que las teorías
actuales de gestión se fundamentan en la integración de la ejecución y control en
una misma función; dicho de otro modo, en la potenciación de las responsabilidades
y atribuciones en los puestos de trabajo.
• Delanálisis por columnas podremos identiicar aquellos puestos o funciones de la
organización que participan en excesivos procesos, o concentración de decisiones
que un momento dado pueden bloquear el funcionamiento de una organización.
Es una de las herramientas más potentes y más sencillas tanto para la mejora continua del
proceso como para medir la evolución de esta. Para aplicarla es necesario describir el proceso a
nivel de tarea. Para ello se utiliza la simbología ASME: operación o trabajo, desplazamiento o
movimiento, inspección o control y almacenaje o archivo. El proceso es el siguiente:
1. Describir el proceso en su conjunto y
al detalle.
OPERACIÓN
2. Separar las tareas en función del tipo
(operación, movimiento, etc.).
3. Medir los tiempos y desplazamien- TRANSPORTE
tos. Si para desarrollar el proceso se
utiliza tecnología, es necesario sepa- 97
rar los tiempos de las tareas que se INSPECCIÓN
hacen con la máquina en marcha de
los tiempos con la máquina parada.
4. Sumar el total de los tiempos por ALMACENAMIENTO
tipo de tarea.
5. Identificar, dentro de la columna
“operación”, las tareas que apor- ATRASO, ESPERA, DEMORA
Vamosaaplicarlametodologíaanteriorenlaiguraadjunta.Elprocesodescritoeselde“in-
troducir albaranes en el sistema de información para facturar”.
6 Desplazarse al archivo 50 15
98 8 Archivar albaranes 90
TRABAJO
Actitud hacia EN Sistema de
la mejora EQUIPO información
Asignación
Coordinación
de
interna y
Orientación recursos
externa
al usuario
• Actitudhacialasituacióndelentorno
• Orientaciónalamejora
• Asignaciónderecursos
• Sistemadeinformaciónasociado
99
• Coordinacióninternayexterna
• Eicaciayeiciencia
• Flexibilidad
• Orientaciónalcliente
Es conveniente que el peril se realice por medio de un equipo de trabajo. El proceso de rea-
lización más aconsejable es el siguiente:
• Formacióndelequipode trabajo que llevará a cabo el diagnóstico.
• Identiicacióndelosaspectosque queremos diagnosticar del proceso (pueden ser
los ocho o no).
• Relexiónindividualpara elaborar el cuestionario (columna uno).
• Reunióndeconsensode todo el equipo para hacer el cuestionario deinitivo.
• Identiicacióndeloshechosytendencias. Para ello se utiliza el mismo sistema utili-
zadoparalaelaboracióndelcuestionario(relexiónindividualyreunióndeconsen-
so).
• valoracióndeloshechosytendencias. Se realiza en grupo; de lo que se trata es de
identiicar si el hecho es una amenaza para nuestro proceso o es una oportunidad. La
escala de valoración (propuesta) es de -4 a +4 y se basa en los siguientes criterios:
Humanos
Instalaciones
CÓDIGO: Nº DE AMFE:
PROCESO: EDICIÓN:
PROPIETARIO: FECHA:
CONTROLES
ACCIONES RESULTADOS
ACTUALES
N N
TIPO EFECTO G V CAUSA F D P RECOMENDADAS ADOPTADAS G F D P
R R
¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿CAUSAS? ¿QUÉ CONTROLES
ESTÁN
¿Qué tipo ¿Cómo Identificar DEFINIDOS?
de fallo afecta el las causas
se puede fallo al en función
producir resulta- de las 7 M Mejoras Mejoras Objetivo 101
para que do, los propuestas implantadas conseguido
incumpla clientes
un requi- internos y
sito del externos,
objetivo? la socie-
dad, etc.?
Una vez implantado y consolidado el proceso, se pondrán en marcha los sistemas necesa-
rios para su medición y control. Actualmente se discute mucho sobre qué sistemas son los más
convenientes, pero está bastante conirmado que el control estadístico del proceso (SPC) es el
más adecuado y idedigno. A veces ocurre que no se dispone de datos suicientes o adecuados
para elaborar estadísticas; en estos casos, será necesario utilizar otros sistemas de medición.
Intentaremos enfocar esta situación recogiendo una cantidad de datos suiciente y asociándola
a la magnitud concreta que queramos medir. En concreto, lo que tratamos de identiicar es la
variabilidad del proceso que hace que las salidas (producto) no sean siempre las mismas. Pode-
mos clasiicar las causas de la variabilidad del siguiente modo:
• Causas asignables. En estos casos, la variabilidad está originada por factores que
son identiicables. No representa un comportamiento estadístico y, por tanto, no son 103
previsibles las salidas. Estas causas deben ser eliminadas antes de poner el proceso
bajo control.
• Causasaleatorias. La variabilidad está provocada por factores aleatorios. En tal caso,
tiene un comportamiento estadístico y es predecible; por tanto, se puede ejercer un
control estadístico sobre ella.
PROCEDIMIENTOS
POLÍTICAS NORMAS
ACTUACIÓN/PROCESOS
104
En el documento Ficha del proceso, debemos incluir la información que se detalla a conti-
nuación:
• Código.Es el código del proceso.
• Edición. Es la información que nos permite mantener en orden la documentación. Su
objetivo es disponer de la trazabilidad de las diferentes modiicaciones que se vayan
incorporando al proceso; permite, además, saber si toda la organización está traba-
jando con la última versión en vigor. Suele ser un número correlativo.
• Fecha.Es la fecha en que se ha documentado la última versión del proceso. Normal-
mente, fecha y versión son informaciones que van unidas
• Deinicióndelproceso. Es el nombre que se le da al proceso. No debe ser confundida
con los objetivos. Un proceso puede estar denominado de la misma manera y tener
objetivos diferentes. Normalmente, el nombre del proceso es genérico y abierto,
mientras que los objetivos son algo más concreto.
En el soporte de diagrama de flujo (se codiica con el código del procedimiento), la informa-
ción que debe ser incorporada hace referencia a los siguientes campos:
• Flujo: es la secuencia gráica del proceso. Debe indicar claramente la dirección del
proceso(inicio,sentidoyinal),loqueseindicaconlalechaylanumeracióndelos
gráicos; la diferencia entre actividad /tarea y decisión (alternativa); las entradas, las
salidas y la conexión con otro proceso. En las actividades/tareas que existan entradas
o salidas de documentos, es conveniente que estas sean indicadas gráicamente.
Además, en el proceso, debe quedar claro el inicio y inal del mismo; pueden ser
identiicados con el símbolo de inicio/inal o con la conexión a otro proceso.
• Qué: es la descripción del objetivo de la acción.
• Quién: está relacionado con la persona o departamento de la organización que eje-
cuta la acción, el “qué” del proceso.
• Cuándo:hace referencia al momento temporal en que debe ser realizada la acción.
Si el “cuándo” no tiene repercusión en los resultados, no es necesario documentarlo
• Entradas: deben indicarse todas las entradas que se producen en cada actividad.
• salidas: al igual que con las entradas, deben indicarse las salidas que se producen al
realizar la actividad.
• Instruccionesrelacionadas: son instrucciones sencillas que se asignan a algunas acti-
vidades/tareas para facilitar su ejecución o garantizar un resultado. En esta columna 107
también se pueden identiicar las variables de control, asignándolas a la actividad/
tarea donde debe ser ejecutada.
Para ello, es necesario que en la empresa exista una visión clara de los procesos que se reali-
zan y una orientación a su mejora continua. El esquema general que la empresa ha de seguir en
la mejora de sus procesos es el siguiente:
1. Identiicación de los procesos que la empresa desarrolla y selección de los procesos
clave que hay que mejorar.
2. Diagnóstico de los procesos de la empresa
3. Implantación de acciones de mejora.
4. Seguimiento y control.
Para la identiicación de los procesos de cualquier organización, existen diversas técnicas, ba-
108 sadas en su mayor parte en la aplicación de principios básicos de la Teoría General de Sistemas
(TGS). En el caso de los procesos de una empresa, se han presentado algunas propuestas que
pueden ser un primer punto de partida para el diagnóstico y mejora en un caso genérico.
CUESTIONARIO
A continuación le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuación más baja) la situación de su empresa. Añada, por favor, una explicación para cada una
de las valoraciones.
109
Es importante tener en cuenta que, aunque se desarrolle una gestión orientada a los proyec-
tos, esta no impide que tengamos procesos. No existiría una organización sin procesos, pero sí
existen empresas que no gestionan ni dirigen proyectos. Hay dos tipos de proyectos: internos,
es decir, aquellos que deinimos y desarrollamos para cumplir objetivos en nuestra organización
(la implantación de un sistema de gestión de la calidad, por ejemplo); y externos.
Tienen entidad única, no existen dos iguales. Son repetitivos y se busca estan-darizarlos al
Pueden ser parecidos, pero no iguales. máximo. 111
Responden a una fecha de inicio o de fin, y esta Tienen un tiempo de ejecución; el objetivo es eje-
es un objetivo que cumplir. cutarlos siempre en ese tiempo.
Es importante gestionar los flujos de caja (rela- Solamente se tiene en cuenta sus costes y que
ción entre ingresos y costes). estos se mantengan estables.
De cara a la gestión, un proyecto puede ser entendido como una empresa en sí mismo; en
él disponemos de clientes, recursos, partidas económicas, proveedores y responsabilidades. Un
proyecto debe responder con eicacia y eiciencia a estos interrogantes:
•Estudioobjetivos
FASE 1 Fase de definición
•Estudioderequerimientos
Fase de
FASE 3
construcción
Fase de puesta
FASE 4
en marcha
TIEMPO
Para llevar a cabo el proceso de deinición del proyecto es necesario seguir los pasos que
indicamos a continuación:
1. Identificar al/los cliente/s a los que debe satisfacer el proyecto. Por norma general,
en un proyecto existe más de un cliente. Estamos acostumbrados a responder a los
requerimientos que nos maniiesta la persona que contacta con nosotros y nos olvi-
damos que esta nos cuenta los requerimientos y expectativas generales; pero existen
otros clientes del proyecto a los que también hay que satisfacer. Para conseguirlo,
será necesario conocer sus expectativas para poder convertirlas en compromisos.
Podemos deinir la planiicación del siguiente modo: determinar, partiendo de una posición
conocida, qué pasos son necesarios para conseguir un objetivo futuro y estimado. Por tan-
to, es una acción apoyada en un método que se desarrolla en el tiempo, según un programa
previamente deinido. La planiicación es un proceso formalizado de toma de decisiones. Para
planiicar es necesario:
• Saberdóndeestamos:información,tendencias,prioridades.
• Tenerclaroquéqueremos:objetivos,escenarios,alineación.
• Elaborarplanesdeacción:alternativasdeejecución.
6. Información
7. Control
X o + 4m + p
t=
6
3. Diseñar la red. También se le llama encadenar las tareas o vincular las tareas. Con-
siste en establecer las prioridades entre tareas. Es decir, deinir qué se hace en cada
momento. Existen cuatro tipos de vinculaciones o encadenamientos:
116 - Fin–Comienzo. Es el más común; se aplica para aquellos casos en los que el or-
den de trabajo supone que, para hacer la siguiente tarea, es necesario que esté
terminada la anterior.
- Fin–Fin. Se establece en aquellos casos en los que dos tareas deben o pueden
terminarse al mismo tiempo.
- Comienzo-Fin. Esta prioridad no es muy habitual. Se da únicamente en aquellos
casos en que es necesario cumplir una delimitación de fecha intermedia del pro-
yecto
- Comienzo–Comienzo. Cuando dos o más tareas pueden o deben iniciarse al
mismo tiempo.
La representación gráica de la planiicación se hace a través de los diagramas de
GANTT o PERT. El más habitual es el de GANTT. Es aconsejable que las vinculaciones
se establezcan entre las tareas, y no entre las actividades ni entre las fases.
También es recomendable vincular todas las tareas para identiicar fácilmente el ca-
mino crítico. El camino crítico constituye un factor esencial en la gestión del proyecto
porque es el conjunto de actividades dependientes que definen el tiempo mínimo
de duración del proyecto.
2 2 3
7 3 8 117
3
1 2
1 5 4 4 5 8 9
2
6
2. La cadena crítica es el término que Eliyahu Goldratt le da a la cadena que marca la viabilidad del proyecto en criterios de plazo y de disponi-
bilidad de recursos. Más información en el libro La cadena crítica, Editorial Díaz de Santos.
RESERVAS PARA
GESTIÓN
1. COSTES DIRECTOS 119
2. COSTES INDIRECTOS
3. PROVISIONES DE CONTINGENCIA
PRESUPUESTO COSTE OBJETIVO
4. CURVA DE EXPERIENCIA DEL PROYECTO
5. COSTES DE ESCAÑADAO
6. PROGRAMAS
BENEFICIO
PRECIO DEL
PROYECTO
El plan de hitos es una serie de puntos de control que se establecen normalmente al inal de
cada paquete de trabajo, están asociados a entregas parciales o a validaciones/certiicaciones de
parte del proyecto; su inalidad es controlar la evolución y garantizar el resultado inal.
•Entradas
•Salidas
PLAN DE HITOS •Recursos
•Costes
•Tareas
•Indicadores
•Variablesdecontrol
•Distribucióncargas/categorías
DIMENSIÓN CARGA •Euros/hora
DE TRABAJO •Enfuncióndecategorías
•Rendimientospersonales
•Plandesustituciones
Costes y gastos
•Subcintrataciones
PRESUPUESTO •Costesinternos(consumidores,reuniones,etc)
COSTES Y GASTOS •Variablesdeejecución(viajes,estanvias,etc)
•Otroscostes(documentación,comercialización)
• Planparamejorarlosflujos de caja:
- Cumplir los plazos de ejecución. Negociar en términos de pago con el cliente.
- Negociar en términos de pago con plazos de crédito de larga duración con sub-
contratistas y proveedores.
- Realizar el seguimiento de los pagos del cliente después de la facturación.
- Considerar el retraso de las actividades con holgura suiciente para que permita
una utilización de posterior de recursos.
PAGOS COBROS
1. Pagos correspondientes a financiación de terce- 1. Cobros correspondientes a financiación de
ros (principal + intereses).
2. Pagos correspondiente a al utilización de recur- terceros.
sos de la mepresa. 2. Cobros clientes.
3. Términos de crédito o pago con 3. Cobros correspondientes a subvenciones
proveedores y subcontratistas.
4. Provisión revisión de precios. 4. Provisión revisión de precios
5. Provisión tipos de cambio. 5. Provisión tipos de cambio
Para llevar a cabo el seguimiento del proyecto debemos tener en cuenta dos aspectos:
• El objetivo técnico, consecuencia de la correcta ejecución de los trabajos en calidad
y plazos.
No debemos perder nunca de vista, a lo largo de todo el seguimiento del proyecto, que el ob-
jetivo inal es conseguir que los ingresos superen a los costes. Como resumen, podemos airmar
que la gestión del proyecto es controlar y tener conocimiento claro sobre los siguientes puntos:
1. Alcance y contenido
- Identiicación del alcance
- Control sobre su cumplimiento
- Gestión de los cambios
2. Gestión técnica
- Identiicación de las necesidades del cliente
- Identiicación de actividades que es necesario desarrollar para cumplir los requi-
sitos
3. Planificación del proyecto
- Deinición del plazo necesario para abordarlo
- Secuenciación de las actividades y su duración
- Plan de supervisión y ejecución
- Plan de contingencias
4. Control de costes
- Planiicación de recursos
122
- Estimación de los costes
- Seguimiento y control de los gastos e ingresos
5. Gestión de calidad
- Comprobación de que los resultados del proyecto responden a los requisitos del
cliente
- Plan de calidad de ejecución, control y seguimiento
6. Gestión de los recursos humanos
- Control sobre los rendimientos de los recursos empleados
- Sistema de organización jerárquica y funcional del proyecto.
- Selección del equipo y asignación de responsabilidades
7. Gestión de la comunicación
- Garantía de que cada parte implicada conoce la situación del proyecto
8. Gestión de riesgos
- Identiicación de los problemas potenciales
- Valoracióndelamedidaenqueesosproblemaspuedenincidirenelresultado
inal
- Establecimiento de mecanismos que permitan solucionar las incidencias
En el cierre del proyecto, por tanto, debemos analizar y documentar los siguientes aspectos: 123
• Estudiarelresultadoeconómicodelproyecto
- Ingresos generados
- Recursos consumidos
- Rendimientos obtenidos (monetarios, materiales y de personal
- Actuación de terceros
• Hacerundiagnósticodelaejecucióndelproyecto
- Funcionamiento de la empresa
- Identiicación de las desviaciones
- Análisis de las causas de las desviaciones
- Estudio de las acciones puestas en marcha durante el proyecto
• Adquirirexperienciaparanuevosproyectos
En este caso, proponemos elaborar unas tablas que permitan de una manera directa, cono-
cer el detalle de toda la información genérica de los proyectos así como el modo en que están
relacionados entre sí. La igura adjunta nos puede servir de ejemplo. Cada empresa deberá
adaptarla a sus necesidades o cambiar el sistema. Lo importante es alcanzar una visión global de
la situación de nuestros proyectos, para poder responder ante los clientes de manera efectiva y
coordinar los recursos sin generar incidencias.
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
RECURSOS
Director del
proyecto
Ingeniero
Instaladores
Ordenadores
Cargadora
125
Grúa 5 TM
CUESTIONARIO
A continuación le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuación más baja) la situación de su empresa. Añada, por favor, una explicación para cada una
de las valoraciones.
8.Veriicoquetodoscomprendanconclari-
dad los objetivos del proyecto.
13.Veriicoquetodaslaspersonasclave
aprueben el plan antes de iniciarlo.
127
“Es importante lo que hicimos, pero más valioso es lo que podemos hacer”
Engelberth Freites
132 A la hora de analizar la evolución de una empresa, debemos tener en cuenta los ciclos de
actividad de la misma, determinan el ciclo financiero (cuándo cobramos, cuándo pagamos) y
el ciclo económico.
Es importante establecer claramente esta clasiicación, ya que una empresa puede obtener
resultados económicos positivos y, sin embargo, estar soportando un coste inanciero elevado;
en ese caso, la empresa no sería rentable.
Para poder analizar el ciclo económico de la empresa, utilizamos herramientas como el Pre-
supuesto Anual Operativo (POA); para el ciclo financiero elaboramos una Hoy en día, gracias
al avance tecnológico, las empresas cuentan con herramientas informáticas que le permiten
controlar fácilmente su evolución.
PRESUPUESTOS RESULTADOS
(PREVISIÓN) (REALIDAD)
ANÁLISIS
OBJETIVOS DE LA DESVIACIONES
EMPRESA
SI CORREGIR NO
Las desviaciones que vayan surgiendo deben ser analizadas para intentar corregirlas. En el
caso de que no se pueda aplicar ninguna medida de corrección, seguiremos controlando la
gestión (comparando la realidad con las previsiones) y evitaremos volver a cometer los mismos
errores que fueron la causa de esas desviaciones.
El plan económico-financierorelejaeldineroquenoshacefaltaparadesarrollarlaactividad
y alcanzar los objetivos ijados. Este plan estima la viabilidad económica de la empresa y con-
tiene:
• Elplan inicial de inversiones
• Lasfuentes financieras iniciales
• Elplan de ventas
• Lasprevisiones de costes
• Lacuentas de pérdidas y ganancias (relación de los ingresos con los gastos)
• Elpunto de equilibrio de la empresa
Debemos elaborar y utilizar una serie de herramientas que nos permitan controlar la evolu-
ción de la empresa. Estas herramientas son:
• Presupuesto Operativo Anual (POA)
• Planificación de tesorería
• sistemadecontroldecostes
La mayoría de las empresas parten de la base del reparto, esto es, dividir los gastos generales
de forma proporcional entre los diferentes productos o servicios; pero esto puede provocar que
un producto que sea poco rentable, todavía lo sea menos.
En el caso de aplicar este sistema del reparto, debe hacerse en función del volumen de ventas
de cada uno de los productos o servicios: al producto de mayor venta le corresponde un por-
centaje mayor de los gastos generales o costes ijos.
Pero el sistema más preciso y que nos permite tomar decisiones más adecuadas es no repartir.
Aplicar un porcentaje y utilizar medias aritméticas siempre implica usar datos más imprecisos.
Debemos buscar el margen adecuado en cada producto o servicio que vendamos y, a partir
de ahí, estimar el número de productos o servicios que tenemos que vender en el periodo para
hacer frente a los gastos generales, pero sin repartir.
La rentabilidad económica (Re) es aquella que obtiene la empresa por sus activos o inver-
siones. Se calcula como el conciente entre los beneicios BAII (Beneicio Antes de Intereses e
Impuestos) y el total de activos netos.
La rentabilidad financiera (Rf) es que obtienen los fondos propios; es decir, el cociente entre
los beneicios BAI (Beneicio Antes de Impuestos) y los fondos propios.
BAII Rf = BAI
Re = FONDOS PROPIOS
ACTIVO
Además, para conocer la capacidad inanciera de la empresa nos interesa analizar otras ratios,
entre ellas:
• Lasolvencia, esto es, la capacidad de la empresa para hacer frente a sus pagos:
ACTIVOCIRCULANTE
SOLVENCIA=
FONDOS PROPIOS
PASIVOEXIGIBLE
ENDEUDAMIENTO =
PATRIMONIO NETO
PATRIMONIONETO+PASIVOFIJO
COEFICIENTE B. F. =
ACTIVOFIJO+NECESIDADESOPERATIVASDEFONDOS*
(*)NecesidadesOperativasdeFondos=Existencias+Clientes-Proveedores.
Las ratios deben analizarse en su conjunto. Si las analizamos aisladamente, puede suceder
que económicamente la empresa sea rentable, pero inancieramente esté soportando un coste
demasiado elevado.
136
PASOS
4. Elaborar una planificación de tesorería para establecer si cada mes dispondremos de dinero.
5. Controlar mensualmente la evolución de la empresa. Comparar los resultados con las previsio-
nes y analizar las desviaciones.
Existen diversos motivos que pueden provocar que el control de gestión no sea el adecuado.
Los vemos en las siguientes consideraciones:
CONSIDERACIONES
1. Antes de iniciar la actividad, no elaborar un plan de inversiones que determine el dinero que
vamos a necesitar.
5. No delegar: el gerente se encarga del control de gestión, de la parte comercial, de negociar con
bancos, etc. En definitiva, se genera descontrol, no se fijan prioridades.
6. No se utiliza ningún sistema ni método para fijar el precio de venta de los productos/servicios.
CUESTIONARIO
A continuación le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuación más baja) la situación de su empresa. Añada, por favor, una explicación para cada una
de las valoraciones.
138
Guilloux
1
Revisar y explicar con
claridad tu visión, misión,
estrategia y objetivos.
6 2
Revisar lo que has hecho en el Preparar tus planes
pasado en cuanto a impacto,
operacionales
eficacia y eficiencia
5 3
Poner en práctica planes, Evaluar los recursos que me-
controlar el impacto e ingresos cesitarás para cumplir con las
y gastos-ajustar cuando sea necesidades de la planificación
necesario (estimar costes) 139
4
Preparar un presupuesto que
cubra el trabajo. Discutir, corre-
gir y concluir el presupuesto
Las empresas pequeñas no suelen elaborar un presupuesto: se muestran reticentes. Sin em-
bargo, las empresas necesitan una herramienta para saber si el camino que siguen es correcto.
Eisenhower
Es necesario comprender con claridad cuál es la diferencia entre un presupuesto y una pla-
niicación.
•Tratadecontrolaryevaluarlosplanes. •Tratadedeinirlosobjetivos.
•Esunaherramienta. •Esunmétodo.
Elaborar un presupuesto requiere cumplir una serie de requisitos para que funcione y sirva
como herramienta del sistema de control de gestión. Los principales son:
• Laempresadebemarcarsusobjetivos.
• El presupuesto debe ser un reflejo de la actividad de la empresa (departamentos,
140 agrupación de ingresos y gastos, inversiones…).
• Hayquecompararlarealidadconlasestimacionesrealizadasyanalizarlasdesviacio-
nes producidas.
• Elprocesodeelaboracióndelpresupuestodebeiniciarseconlaantelación suiciente
y con la información necesaria.
• Sinunpresupuesto,laempresaescomounbarcosintimón:indicacuánto dinero es
necesario.
• Permitecontrolar ingresos y gastos e identiicar cualquier tipo de problema.
• Nosepuedeobtenerdinerodeentidades financieras a menos que dispongamos de
un presupuesto. A las entidades inancieras les interesa ver en que se van a gastar el
dinero y cuándo lo van a recuperar.
5.3.3 Herramientas
Como se comentó al inicio de este capítulo, es conveniente que las empresas utilicen algunas
herramientas informáticas que les permitan elaborar sus presupuestos de una forma más eicaz
y sencilla y, al mismo tiempo, mejorar el control de gestión de la organización. Estas herramien-
tas pueden ser:
• Hojas de cálculo (Excel) para cuentas previas. No es el mejor sistema, pues su man-
tenimiento y actualización son costosos y suponen una asignación de recursos impor-
tante.
• Programas de gestión adaptados a la empresa. Son más iables y eicaces que el
sistema anterior, pero también pueden resultar costosos.
b) PRODUCCIÓN
A partir de la estimación de las ventas del producto/servicio, estimamos la producción. Es
decir, si queremos llegar a un volumen de facturación determinado, tendremos que producir
un número determinado de unidades o realizar X proyectos o servicios. El plan de producción
consiste en determinar:
• lasnecesidadesderecursos(tecnológicos,humanosyinancieros)y
• lasnecesidadesdemateriales.
c) INVERSIONES
Cualquier empresa, en su primer año de actividad, tiene que realizar un plan de inversiones
(presupuesto inicial) que recoge las inversiones que vamos a realizar para iniciar la actividad. Las
podemos clasiicar en:
142 • Inversionesmateriales:
- Locales y oicinas
- Maquinaria y herramientas
- Instalaciones
- Elementos de transporte
- Equipos para el proceso de información
- Mobiliario
• Inversionesintangiblesyinancieras:
- Aplicaciones informáticas
- Derechos de traspaso/patentes y marcas
- Depósitos y ianzas
• Gastoseinversionesencirculante:
- Gastos de constitución y puesta en funcionamiento
- Existencias
e) COMPRAS
Para calcular la previsión de compras debemos tener en cuenta los siguientes factores:
• lasnecesidadesdematerial;
• ylospreciosprevistosdelosmateriales.
5.3.5 Resumen
Por lo tanto, a la hora de realizar el presupuesto debemos seguir los siguientes pasos:
PASOS
143
1. Estimar las ventas que debemos realizar en un año y, por lo tanto, los ingresos.
2. Realizar una previsión de los gastos necesarios para obtener esas ventas.
3. Elaborar una cuenta de explotación en la que reflejemos la relación entre los gastos y los ingre-
sos a lo largo del año.
4. Elaborar una previsión del flujo de cobros y pagos a lo largo del año (planificación de tesorería).
6. Si no se cumple el plan marcado, debemos buscar soluciones que nos permitan alcanzarlo.
El presupuesto de una empresa se elabora para conseguir los objetivos que se fijan en él,
perodiversosfactorespuedenprovocarquenoselleguenacumplir.Vemosalgunosdeestos
factores en las siguientes consideraciones:
1. Los cambios importantes en las ventas, compras, mercado, sector, etc., provocan que se tenga
que revisar el presupuesto mensualmente.
CUESTIONARIO
A continuación le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuación más baja) la situación de su empresa. Añada, por favor, una explicación para cada una
de las valoraciones.
AUTOEVALUACIÓN 1 2 3 4 5
144
1. ¿Ha evaluado la empresa los recursos
necesarios para cumplir con los objetivos de
la plani-ficación?
C. Barrett
Podemos deinir punto de equilibrio o punto muerto como aquel en el que las ventas son
iguales a los costes. Como ya explicamos en el apartado anterior, uno de los principales pasos
para elaborar un presupuesto es la estimación de las ventas que se van a obtener en un año.
Para calcular el volumen de ventas un año, y ya que muchas empresas consideran que esta
estimación es muy compleja, podemos partir del cálculo del punto de equilibrio o punto muer-
to. En él:
Coste Ventas
Beneficio
Coste variable
Punto de equilibrio
Punto de cierre
Coste fijo
145
q (Unidades de producción)
Si las ventas son mayores que las del punto de equilibrio, se obtienen beneicios; si son me-
nores, se generan pérdidas.
El cruce de las rectas que representan las ventas y el coste ijo, se denomina Punto de cierre
(Pc), e indica el punto en que se perdería menos dinero manteniendo las puertas cerradas de la
empresa, ya que así no tendría que soportar los costes ijos.
La fórmula sería:
Costes fijos
Punto Muerto en Euros =
s[(1-Vi / Pi) Wi ]
•Estimarlasventasmínimasparacubrirloscostes.
•Determinarlospreciosdeventa.
•Controlarloscostes.
•Establecerlaevolucióndelbeneicio.
•Conocerelimpactodedeterminadasdecisiones.
146
5.4.1 Resumen
PASOS
1. Debemos realizar una estimación de los gastos fijos y variables que vamos a tener a lo largo del
año.
2. A partir de esos gastos fijos y variables, tenemos que calcular qué ingresos debemos obtener
para cubrir los gastos.
4. El punto de equilibrio sirve también para analizar la evolución de la empresa y del beneficio.
5. A través del punto de equilibrio podemos conocer la influencia de realizar una inversión, contra-
tar más empleados, etc.
6. El punto de equilibrio es un punto de partida para elaborar el presupuesto en el inicio de la
actividad de la empresa.
CONSIDERACIONES
CUESTIONARIO
A continuación le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuación más baja) la situación de su empresa. Añada, por favor, una explicación para cada una
de las valoraciones.
AUTOEVALUACIÓN 1 2 3 4 5
Eurípides de Salamina
La gestión de la tesorería nos permite controlar los flujos de cobros y pagos que se pro-
duzcan en un año. Tres son los puntos que demuestran la relevancia de una planiicación de
tesorería:
• poderprever problemas y necesidades financieras (muy importante en los primeros
años de actividad);
• analizar el impacto de realizar una inversión, contratar empleados, etc.;
• actuarcomosoporteparalanegociación bancaria.
6.000€=7.000€-
(8) = (7)+(3)+(6) Saldo final 149
4.000€+3.000€
5.5.1 Resumen
Las fases para elaborar una planiicación de tesorería son:
1. Identificar y estimar todos los gastos e ingresos que vamos a tener a lo largo del año.
3. Comparar las previsiones que hemos realizado con los gastos e ingresos reales.
4. El control de tesorería nos permite conocer cuándo necesitaremos dinero y, por tanto, cuándo
acudir a un banco.
Existen una serie de motivos que provocan que ni se elabore, ni se controle la tesorería. Los
vemos en las siguientes consideraciones:
CONSIDERACIONES
2. Mientras hay dinero en la caja todo va bien y, cuando no lo hay, vamos al banco (elevado coste
financiero).
AUTOEVALUACIÓN 1 2 3 4 5
Bob Hope
PRINCIPIOS 151
•Trataralaentidadinancieracomounproveedordeunamateriaprimanecesariaparanuestra
actividad.
•Buscaryencontrarelinterlocutoradecuadoencadamomentoyparacadatipodeoperación.
•Negociarsiempreentérminosdepaquete,esdecir,todoslosserviciosbancariosquevamosa
necesitar en un bloque.
•Negociarsiempreconmásdeunbanco.Comparareirmejorandocondicionesdeinanciacióny
comisiones.
•Cumplirloscompromisosasumidos.
•Nuncaocultarinformaciónalbanco.
•Anticiparnos:siempreesvitalnegociarcontiempo,anticiparyprevenirnuestrasnecesidades
futuras.
•Realizarelseguimientodelasnegociaciones:ijarfechasconcretasparalaresolucióndesolicitu-
des.
•Escucharalbanco,contarleloqueletengamosquecontarperodejarlehablar.
•Tenerencuentaquecuantomásgrandeeslaentidadinanciera,nostratarándeformamenos
individualizada.
Estas herramientas requieren que la empresa realice un control de los costes y comisiones de
cada banco basado en los ingresos que obtiene la entidad bancaria a través de:
• losintereses generados por la inanciación;
• lascomisiones derivadas de la prestación de servicios.
Entidad
Oficina
...
b) Ficha de cuenta
corriente
Intereses y comisiones % € % € % € % €
Cheques y tranferencias
c) Ficha de cartera de
efectos
Descuentos de efectos
Tipo de interés % % % %
Gastos de cobro
153
% /mín. % /mín. % /mín.
Gastos de gestión Fijo € Fijo € Fijo € % /mín. € Fijo €
€ € €
d) Ficha de póliza de
crédito
Intereses % % % %
e) Ficha de préstamo
bancario
Intereses % % % %
.........
“Si Dios tan sólo me hiciera una simple señal, como hacer un ingreso a mi nombre
en un banco…”.
WoodyAllen
5.6.4 Resumen
En resumen, los objetivos que debe tratar de alcanzar la empresa en un proceso de negocia-
ción con los bancos son:
154 PASOS
4. En función de las necesidades detectadas, estudiar cuáles son los productos o servicios adecua-
dos.
5. Negociar con las entidades bancarias los productos necesarios, sin olvidar que cada producto o
servicio ocasiona un coste.
Existen una serie de motivos que pueden provocar que fracasemos en un proceso de nego-
ciación bancaria o, que el coste inanciero sea elevado. Los vemos en las siguientes considera-
ciones:
CUESTIONARIO
A continuación le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuación más baja) la situación de su empresa. Añada, por favor, una explicación para cada una
de las valoraciones.
AUTOEVALUACIÓN 1 2 3 4 5
¿Para qué queremos dirigir y gestionar los recursos humanos de nuestra empresa?
Si, después de pensarlo durante unos minutos, no se le ocurre ninguna respuesta, le aconse-
jamos que no continúe leyendo este capítulo, ya que tal vez sea una pérdida de tiempo. Por el
contrario, si como nos imaginamos, se le han ocurrido varias respuestas posibles, en este capí-
tulo encontrará diversas herramientas e ideas para mejorar su gestión de los recursos humanos.
Los temas especíicos que trataremos son los siguientes:
• Direcciónygestióndepersonal
- Comunicación
- Trabajo en equipo
- Dirección de personas
- Motivación
• Planiicaciónygestióndelosrecursoshumanos
- Planiicación de plantillas: cuantitativa y cualitativa
- Organigrama
159
- Planes de formación y desarrollo
• seleccióndepersonal
- Análisis de necesidades
- Descripción del puesto de trabajo
- Peril del candidato y reclutamiento
- Entrevista de selección
- Plan de acogida y seguimiento
6.1.1 Comunicación
La comunicación es un proceso de transmisión de información entre personas con el objetivo
de facilitar una toma de decisiones. Comunicarse es:
• ponerencomún;
• conectarconelotro;
• transferirycompartirinformación.
Las mejoras en esta habilidad básica, la comunicación interpersonal, pasan por centrarse en
los siguientes aspectos:
• escuchar, aprender a escuchar a los demás;
• entender, conseguir comprender perfectamente lo que nos quieren decir los demás;
160
• hacerse entender, lograr que los demás entiendan perfectamente, en cualquier situa-
ción, lo que queremos decirles.
Hay dos razones fundamentales por las cuales el directivo o mando actual tiene que desarro-
llar sus habilidades de comunicación interpersonal:
1. Los directivos dependen cada vez menos de sus propias habilidades técnicas y, pro-
gresivamente, confían más en sus colaboradores para que realicen el trabajo. La
comunicación eicaz entre directivo y colaborador es el aspecto básico para que el
primeropuedainluirenlosdemásyqueestosrealiceneltrabajo.
2. El papel del directivo está cambiando. Actualmente, los resultados no dependen tan
solo del rendimiento, sino también de la satisfacción en el trabajo. La comunicación
entre directivo y colaboradores es fundamental en la percepción que los colaborado-
res tienen de cómo se sienten en su trabajo. Y esta percepción incide directamente
en la motivación y en los resultados.
Un directivo o mando no puede exigir a sus colaboradores que consigan los resul-
tados previstos si, previamente, no ha puesto a su disposición toda la información
necesaria para realizar correctamente el trabajo. Y esto es así porque el éxito de un
objetivo, un proyecto, una actividad, lo determina la calidad, la rapidez y la riqueza
con la que se transmite y se comparte la información.
Desde hace unos años existe una moda que ha intentado “mitiicar” el trabajo en equipo; sin
embargo, lo primero que debemos plantearnos es qué tareas seguiremos realizando individual-
mente y qué trabajos realizaremos en equipo. No olvidemos que en la mayoría de las empresas
ydelospuestoslaborales,eltrabajoindividualsupondráel70-80%deltiempo.Otracuestión
es la coordinación, que sí será necesaria entre los diversos trabajos individuales.
Lo que tenemos que plantearnos es: ¿Hasta qué punto es necesario y es positivo que las
decisiones importantes se tomen en equipo?
• Unequipodetrabajotienemayorperspectivaqueunindividuoparaanalizardefor-
ma eicaz los rápidos cambios en el entorno.
• Trabajarenequiposuponelamovilizaciónabsolutadetodoslosrecursoshumanos
disponibles.
• Unequipodetrabajosuponequetodaslaspersonasquelocomponenasumenque
tiene unos objetivos comunes que solo podrán alcanzar por medio del trabajo con-
junto.
• Losequiposdetrabajotienenunosobjetivosyunametodologíadetrabajoorientado
hacia la resolución de problemas, el desarrollo de proyectos y la mejora de los proce-
dimientos.
• Enunequipodetrabajocadamiembrosehaceresponsabledeltotalenlaconsecu-
162 ción de los objetivos.
Pero hay una serie de requisitos que se deben cumplir necesariamente para que los individuos
estén dispuestos a trabajar en equipo:
• queelbeneicioqueseobtieneseasuperioralainversiónqueserealiza;
• quelasumade1+1seasiempresuperiorados;
• quelasreglasdejuegoesténdeinidas;
• quelasmetasseancomunes;
• quenosintamosquenosloimponen.
Por otra parte, el trabajo en equipo también tiene una serie de ventajas, entre las que pode-
mos destacar las siguientes:
• Facilitaunmayorconocimientoeinformación. Los problemas que requieren la uti-
lización de conocimientos diversos darán siempre a los equipos una ventaja evidente
sobre los individuos ya que todas las habilidades individuales se complementan y
permiten suplir las carencias individuales.
• Permiteobtenerunmayornúmerodeenfoquesaunproblema.Los individuos tien-
den a seguir siempre los mismos caminos rutinarios en su forma de pensar. Por ello,
en muchas ocasiones encuentran obstáculos insalvables, porque tienden a persistir
Asimismo, el trabajo en equipo presenta una serie de desventajas, entre las que podemos
destacar las siguientes:
• valoraciónpoco“trabajada”delassoluciones. Cuando los equipos sin un verdade-
ro director tratan de resolver problemas, proponen soluciones. Cada solución puede
recibir comentarios críticos y comentarios de apoyo. La primera solución que recibe
una valoración realmente positiva suele ser la solución inal en alrededor del 85 por
100 de las ocasiones. Las soluciones de mayor calidad introducidas después tienen
pocas posibilidades de ser tenidas en cuenta.
• Enlamayoríadelosequipossinliderazgo,suelesurgirunindividuodominantein-
tentando imponer su opinión. Puede lograr su propósito a través de un mayor grado
de participación, mayor capacidad de persuasión o debido a su tenaz persistencia.
Independiente¬mente de su capacidad de resolución de problemas, tiende a ejercer
unamayorinluenciasobreelresultadodeladiscusión.
• Puedencobrarunaexcesivaimportancialasmetassecundarias:ganarlapolémica. 163
La aparición de varias alternativas hace que surjan preferencias y que los individuos
tomen partido apoyando una u otra solución. Así, la meta de alcanzar la mejor re-
solución posible se va diluyendo y es sustituida por la de imponer una determinada
decisión, con lo que puede disminuir la calidad de la solución adoptada.
Los factores, tanto positivos como negativos, que dependen de la destreza del líder del equi-
po de trabajo son los siguientes:
• Eldesacuerdo
El hecho de que una discusión ocasione desavenencias puede servir para crear sen-
timientoshostilesoparaconducirhacialaresolucióndelconlicto,ydeahíauna
solución innovadora.
• Interesesconlictivosfrenteainteresesmutuos
Antes de intentar llegar a un acuerdo sobre una solución, debe haber un acuerdo
sobre la naturaleza del problema, sobre la meta y sobre los obstáculos que impiden
alcanzarla.Estofacilitaráeltrabajoenequipoyreducirálosmárgenesdeconlictivi-
dad.
• Adopciónderiesgos
Los equipos están más dispuestos que los individuos a adoptar decisiones que impli-
can riesgos. Correr riesgos es siempre un factor que implica aceptación del cambio, y
este puede generar una ganancia o una pérdida, según el caso.
• Aspectospositivosdeltrabajoenequipoquedebepotenciarellíder
Un equipo tiene más información que los individuos por separado. Por otro lado,
dado que los integrantes del equipo tendrán enfoques diferentes sobre un problema,
164 lomásprobableesquesepresionenmutuamente,obligándosearelexionarfuerade
las rutinas de pensamiento habituales en cada caso.
• Posiblesaspectosnegativosquedebetenerencuentaellíder
- La presión para llegar a un acuerdo común puede silenciar las opiniones de la
minoría.Estoreduceellujodeinformaciónyquizáconduzcaalaadopciónde
una mala decisión.
- Ciertos individuos pueden manipular al equipo entero.
- Cuando los miembros del equipo tienen posturas diferentes, las discusiones pue-
den degenerar en polémica “gana/pierde”.
- En esos casos, el objetivo inal, que debería ser resolver un problema, queda
subordinada a los deseos de los individuos de que gane la opción que ellos de-
ienden.
• laeicienciadelequipo
El trabajo eiciente y productivo resultará de un estilo de dirección basado en el trato
individualizado de las personas, tanto en las relaciones interpersonales como en el
seno del equipo.
Liderar es un arte y, por lo tanto, para ejercerlo no basta con el instinto que, más o menos
acentuado, podamos poseer; hay que desarrollarlo, conociendo y practicando los principios
sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humanísticas (el líder se hace).
ACERCA DE LIDERAR
•Inspiraconianzaydespiertaentu-siasmo. •Inspiratemoroinquietud.
•Dice“nosotros”. •Dice“yo”.
•Llegaantesdelahoraseñalada. •Dice:“presénteseatiempo”.
•Señalalainfracción. •Señalalapenaporlain-fracción.
•Enseñacómohacer. •“Sabe”cómosehace.
•Hacequesugenteencuentrein-teresantesu
•Hacepenosoeltrabajo.
trabajo.
•Dice“vamos”. •Dice“vayausted”.
•Piensaenlagenteyenelobjetivo. •Lepreocupasoloelobjetivo.
•Eltiempodeunapersona. •Entusiasmo.
•Supresenciafísicaenunlugar. •Lealtad.
•Suactividadmuscular. •Entregadecorazón,deespíritu.
•Iniciativa.
•Estas virtudes tiene usted que CONQUISTARLAS.
CUALIDADES DE UN LÍDER
•Conoceperfectamentesutrabajo y domina todos los que supervisa.
•Usamássuhabilidad para dirigir que su autoridad para mandar.
•Explicanosolamente“cómo”debenserhechaslascosas,sinotambién“paraqué”,cuandolas
circunstancias lo aconsejen.
•Daórdeneseinstrucciones claras y se cerciora de que han sido comprendidas.
• No repite sus órdenes por sistema, lo que revela falta de seguridad.
•Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superación en el trabajo.
166 •Conocelasactividades y el rendimiento de cada uno de sus colaboradores y los juzga honesta-
mente.
•No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser desobedecido.
•Cuandoreprende,corrigelafaltarespetandoalapersona.
• Demuestra un interés personal por cada uno, es leal con todos, tanto con los colaboradores
como con los superiores. Asume las responsabilidades.
•No culpa a otros. Está dispuesto siempre a acudir a sus superiores para defender a sus colabo-
radores cuando fuera necesario.
•Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar.
•No tiene prejuicios y está siempre predispuesto a oír las explicaciones de otros, procurando com-
prender sus puntos de vista.
•Edad. •Elmásentusiasta,elquemáscoopera…
•Lugardenacimiento. •Elmásalegre,elmásqueridoporlosdemás….
•Estadocivil. •Elquetrabajaconmásrapidez….
•Númerodehijosydatossobreellos. •Eldemásconianza…
•Eldemayoredad,elquellevamástiempoenla
•Tiempodeservicio.
empresa…
•Elqueconocemejorlasrespon-sabilidadesyobli-
•Aicioneseintereses.
gacionesdesucargo…
APRENDA...
•Aconocerelcarácterdesuscolaboradores.
•Adistinguirentreelfuerteyeldébil.
•Aconocerlapersonaquerespondealarazón,alafuerzayalafecto.
167
“Siempre que una orden pueda ser malinterpretada, puede estar seguro
de que será malinterpretada”.
La motivación de las personas parte de querer cubrir una serie de necesidades y, paradójica-
mente, una vez que tenemos cubiertas esas necesidades, estas dejan de motivarnos; lo que nos
impulsa a partir de ese momento es alcanzar otras cosas (otro tipo de necesidades), razón por
la cual las personas siempre queremos más y, en muchas ocasiones, no nos conformamos con
lo que tenemos.
Los diferentes tipos de necesidades se resumen en el siguiente modelo creado por Maslow:
En los seminarios que imparto a directivos de pequeñas y medianas empresas, siempre les
hagolamismarelexióncuandohablamosdeltemadelamotivacióndelaspersonas:silagran
mayoría de las personas que comienzan en un nuevo trabajo están ilusionadas y motivadas,
¿por qué al cabo de un año tenemos en nuestra empresa tantas personas desmotivadas?, ¿qué
estamos haciendo mal?, ¿qué estamos dejando de hacer?
Para esa minoría de personas que, desde el primer día de trabajo, ya están desmotivadas,
tenemos una solución muy fácil: revisar nuestro sistema de selección de personal (de lo que
trataremos más adelante, en este mismo capítulo).
CUESTIONARIO
A continuación le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuación más baja) la situación de su empresa. Añada, por favor, una explicación para cada una
de las valoraciones.
171
Lo primero que tendremos que hacer para planificar el cuadro de personal es describir todos
los puestos de trabajo (se explicará con más detalle en próximos apartados). Además del puesto
de trabajo, también necesitamos conocer el peril más adecuado para ocupar ese puesto.
6.5.2 Organigrama
El organigrama representa el esquema formal de relaciones, comunicaciones y líneas de de-
cisión de un conjunto integrado por personas que se encamina a la consecución de los planes
estratégicos y los distintos objetivos empresariales.
Debemos disponer por escrito del organigrama de nuestra empresa. En él incluiremos los
nombres de los puestos de trabajo, sus relaciones jerárquicas y, si lo deseamos, los nombres de
las personas ocupantes de dichos puestos. A modo de ejemplo, el organigrama de una pequeña
174 empresa dedicada a la actividad de hostelería podría ser el que igura al inal de este punto (ver
más abajo).
Es de gran importancia que el organigrama sea claro, esté disponible por escrito y sea co-
nocido por todos los integrantes de la empresa, ya que de ese modo se evitarán dudas sobre a
quién debemos comunicarle las cosas, quién es el jefe de cada cual y cuestiones similares que,
por absurdas que parezcan, se producen día a día en muchas empresas.
También es importante que tengamos claro el organigrama en una empresa muy pequeña,
para prever su posible crecimiento futuro.
GERENTE
Juan López
James Dewar
175
Esta empresa, con el fin de iniciar un nuevo plan de formación para el próximo año, necesita reco-
pilar la opinión de sus trabajadores sobre los problemas (cuando se produzcan) en el puesto de
trabajo. Por ello, solicitamos su colaboración.
(Por favor, no olvide entregar este cuestionario a su jefe inmediato).
7. Respecto a las deficiencias que usted ha anotado en la pregunta anterior, ¿considera que
son debidas a falta de formación? Por favor, razone su respuesta.
SI NO
8. ¿Podría usted indicarnos algún curso que precise para mejorar la eficiencia en el trabajo?
9. Observaciones y sugerencias.
Firma: Fecha
Sócrates
Galileo Galilei
“Nunca les he enseñado nada a mis alumnos; sólo les he suministrado las condiciones
para que puedan aprender”.
Albert Einstein
“Si la única herramienta que tienes es un martillo, tenderás a ver todos los
problemas como un clavo”.
Abraham Maslow
CUESTIONARIO
A continuación le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuación más baja) la situación de su empresa. Añada, por favor, una explicación para cada una
de las valoraciones.
AUTOEVALUACIÓN 1 2 3 4 5
Como primera medida antes de iniciar un proceso de selección, debemos saber cuál es la
estrategia de nuestra empresa a corto, medio y largo plazo.
Como en cualquier otra área de gestión, la eicacia de nuestro trabajo vendrá determinada
por la capacidad que tengamos de planiicar nuestras necesidades futuras conjuntamente con
las demás áreas funcionales de la organización, con el in de deinir una única estrategia de
empresa coherente.
Cuanto mejor esté deinida la estrategia de la empresa, mejor podremos diseñar una política
de recursos humanos y, consecuentemente, en materia de selección, mayores serán nuestras
garantías de incorporar a la persona adecuada para desempeñar un puesto de trabajo en
nuestra empresa. Por tanto, es necesario tener claro de dónde surgen nuestras necesidades
de personal y cuestionarse si dichas necesidades son coherentes con la estrategia general de
la empresa.
Una vez que hemos deinido el por qué de nuestra necesidad de personal, tenemos que dis-
tinguir dos conceptos que nos van a facilitar el siguiente paso en el proceso.
179
En primer lugar, debemos tener claro que nuestra necesidad de personal no hace referencia
a una persona, sino a un puesto de trabajo. Deinir el candidato que necesitamos antes que el
puesto es un error que nos puede llevar a tomar una decisión equivocada, puesto que estamos
presuponiendo funciones del puesto que aún no conocemos.
Por tanto, es primordial realizar primero una descripción del puesto y después tratar de dei-
nir al candidato que mejor se adapte al trabajo a través de un perfil de candidato.
NUEVAS NUEVOS
JUBILACIONES ABANDONOS
PERSONAS PUESTOS
INCORPORACIÓN DE PERSONAS
Sabemos que las personas abandonan, con mucha más frecuencia que hace unos años, las
organizaciones en las que desarrollan su actividad. Por otra parte, sabemos que los resultados
de nuestra empresa dependen, en gran medida de las personas de las que dispongamos.
Una vez que detectamos la necesidad de incorporar personas, y que somos conscientes de la
relevancia de nuestra decisión (debido a las consecuencias de una inadecuada o mala incorpora-
ción), intentaremos ir describiendo el proceso de selección de personal que nos llevará, cuando
180
menos, a intentar solventarlo.
Pero un proceso de selección también tiene otros objetivos que no podemos olvidar, ya que
es una forma que tiene la compañía de “dar imagen”. A todos nosotros nos han contado alguna
vez: “Fui a una entrevista y me dijeron que me llamarían la siguiente semana y ya pasaron cua-
tro años”. Muchas empresas acaban dando una mala imagen en los procesos de selección, algo
que tenemos que impedir que nos suceda a nosotros. Muchas veces es tan fácil como realizar
una llamada telefónica, enviar un correo electrónico o enviar una carta a cada candidato que
hayamos entrevistado.
2 RECLUTAMIENTO
3 SELECCIÓN
a PRUEBAS PSICOTÉCNICAS
b ENTREVISTAS
c OTROS
4 DECISIÓN FINAL
INCORPORACIÓN
181
5 ACOGIDA
6 SEGUIMIENTO
A través del análisis de tareas, recogeremos información referente a las funciones que com-
ponen el puesto de trabajo, partiendo de aquellas más generales hasta llegar a las más elemen-
tales.
Tanto en lo que se reiere a las tareas como a las funciones, es necesario evaluar su frecuencia,
las exigencias de trabajo en equipo, el nivel de cualiicación necesario para su desempeño y la
importancia de la tarea en comparación con el conjunto de funciones que integran el puesto.
De cada una de las personas que integran las categorías anteriores, realizaremos un breve
análisis de sus funciones principales, edad, cargo y observaciones referentes a aquellos ele-
mentos que nos ayuden a localizar a un candidato que se relacione, personalmente, de forma
positiva con el resto de trabajadores.
El análisis del peril debe ser paralelo al de la descripción del puesto. De esta manera, el
análisis de tareas nos servirá para determinar el peril profesional de la persona que vamos a se-
leccionar, así como las competencias de personalidad necesarias. De igual forma la información
obtenida del equipo de trabajo nos servirá para establecer el peril personal del candidato para
Las características que debemos considerar en el peril del candidato son: formación acadé-
mica, experiencia profesional, habilidades personales (para trabajar en equipo, habilidades de
comunicación, etc.), idiomas, informática, conocimiento del sector, etc.
También debemos tener en consideración otros aspectos que hacen referencia a la incorpora-
ción del candidato a la empresa.
• Porunaparte,esnecesarioijarunosobjetivos a corto, medio y largo plazo que nos
sirvan como indicadores para evaluar la adecuación del candidato al puesto. Esto nos
permitirá además darle una dimensión temporal al puesto en el caso de que este sea
de nueva creación.
• Paralelamente,debemosdiseñarunplan de carrera, como proyección del candidato
a futuros puestos en la organización, si es que llega el caso.
• Porotraparte,convienedeinirunplan de acogida que permita al candidato recién
incorporado conocer la empresa para la que empieza a trabajar, su organización,
clientes, productos etc., así como las personas de los diferentes servicios con los que
se va a relacionar con mayor frecuencia.
En resumen, para el peril del candidato deberemos tener en cuenta, al menos, los siguientes
aspectos:
• Edad
• Carnetdeconducir/cochepropio
183
• Disponibilidadparaviajar
• Capacidaddetrabajoenequipo
• Habilidadesdecomunicación
• Orientaciónytratoalcliente
• Formaciónacadémica
• Idiomas
• Informática
• Experienciaprofesional
c) EL RECLUTAMIENTO
Una vez que tenemos claro qué puesto necesitamos y qué condiciones deben reunir los can-
didatos, es necesario que nos planteemos quién se va a encargar de llevar a cabo el proceso
de selección: bien el responsable de Recursos Humanos (o el gerente) de la empresa, bien una
consultora externa.
Paraayudarnosadecidirentreunauotraopción,debemosrelexionaracercadelarelevancia
del puesto, el tiempo del que disponemos para llevar a cabo el proceso de selección y el coste
que estamos dispuestos a asumir.
•Conocemejorlasrela-ciones •Menorbasededatos.
personales dentro de la empre- •Mayornecesidaddetiempo.
RESPONSABLE
sa • Más presiones y reco-menda-
DE RR. HH.
•Puededeinirmejorelpuesto ciones.
Una vez que hemos cerrado la recepción de currículos, nos veremos obligados a rechazar
candidatos atendiendo, en primer lugar, a los criterios que hemos deinido como determinantes
para el puesto.
En esta primera selección, conviene discriminar solamente los candidatos que no se ajusten
al perfil profesional del puesto, agrupándolos en tres bloques según el grado de adecuación:
No apto/Apto con reservas/Apto. Llegados a este punto, podemos optar por varias opciones
en función del número de candidatos de que dispongamos y del tiempo que podamos dedicar
a la selección.
• Laprimeraopciónesestablecerunsegundoiltroatravésdepruebaspsicotécnicas
con los candidatos “aptos” y “aptos con reservas” para evaluar sus periles perso-
nales y comprobar el grado de adecuación al que hayamos establecido previamente.
• Siloscandidatos“aptos”traselprimeriltrosonpocos,podemoscitarlosdirecta-
mente para la entrevista.
• Podemostambiéncitaratodosloscandidatosyrealizarlesunabreveentrevistaque
d) ENTREVISTA DE SELECCIÓN
He aquí algunas deiniciones de entrevista de selección que podemos encontrar:
• “Unaentrevistadeseleccióndepersonalesunaconversaciónpreparada,enlaqueel
entrevistador presenta el puesto de trabajo y la empresa; evalúa las posibilidades de
un candidato para desarrollar un trabajo concreto y su proyección futura dentro de
la empresa”.
• “Unaentrevistadeseleccióntieneporobjetivodeterminareinterpretarhechos,co-
nocer. No es una entrevista de ventas ni una sesión de adiestramiento”.
• “La entrevista es una forma oral de comunicación interpersonal, que tiene como
inalidad obtener información en relación a un objetivo”.
186 • “Unaentrevistaesunaconversaciónconunainalidadconcreta,quenoserálasatis-
facción que produce la conversación misma”.
Hacer buenas entrevistas es una técnica que puede aprenderse; no es un don innato. Se ne-
cesita alguna formación y, sobre todo, práctica. Todo el mundo puede realizar entrevistas, pero
hacerlo bien exige ciertos conocimientos.
El objetivo de la entrevista de selección es, por tanto, obtener la información necesaria acer-
ca de un candidato para que, unida al resto de la información recopilada a lo largo del proceso,
podamos decidir si es adecuado para el puesto, en qué medida lo es (en comparación con el
resto de los candidatos) y por qué.
Una parte importante del éxito de una entrevista depende de la claridad con que se deina
suobjetivo.Laspreguntasqueserealicentendránquerelejarconexactitudeseobjetivo.Es
imprescindible tener presente de forma muy clara qué debemos conseguir con la entrevista. El
tiempo mejor aprovechado para un entrevistador es el que dedica previamente a deinir los ob-
jetivos. Es útil escribirlos y tenerlos a la vista cuando vayamos a formular las preguntas.
Para ello, es importante que tengamos en cuenta los puntos clave de una entrevista de se-
lección:
1. Preparación de la entrevista
- Obtener información del puesto y del candidato
187
- Preparar un guión
- Tomar notas
- Preparar preguntas abiertas y cerradas
- Preparar preguntas clave
- Acondicionar el lugar de encuentro
2. Durante la entrevista
- Crear un clima de conianza
- Observar los gestos, las actitudes
- Escuchar activamente
- Controlar el tiempo
- Resolver situaciones especiales
- Cerrar la entrevista
3. Después de la entrevista
- Tomar una decisión valorando los aspectos a favor y en contra
Para poder alcanzar los objetivos propuestos en la entrevista, tenga en cuenta los siguientes
consejos:
188 El clima psicológico de conianza creado por el entrevistador es mucho más importante que
el ambiente físico.
• Alolargodetodalaentrevista,debemosutilizarlatécnicadepreguntar, observar y
escuchar:
- Preguntar: es importante recordar que una entrevista no es un interrogatorio, sino
una conversación. Las preguntas abiertas deben suponer, al menos, dos tercios
de todas las preguntas. No trate de ocupar el papel de un superior o alguien que
tiene poder sobre el otro. Las relaciones de poder bloquean la información o
facilitan que se falseen o disfracen datos y actitudes importantes.
Busque establecer una relación de interacción, de igual a igual. Sólo así logrará
que el entrevistado sea él mismo.
- Observar: la comunicación no verbal complementa y amplía lo que el candidato
nos está diciendo.
- Escuchar: saber escuchar es la parte más difícil de la comunicación interpersonal.
Tratándose de la entrevista de selección -cuyo objetivo es obtener información-
no hay que olvidar que aprende más quien más (y mejor) escucha.
Pero, para que sea eicaz, la escucha debe ser activa, es decir, debe considerarse
como un elemento activo de la conversación.
Escuchar activa y eicazmente signiica:
Por último, no olvidemos los datos más importantes que conviene obtener a través del currí-
culo y de la entrevista de selección:
• PERFIlPERsonAl
— Datos personales
- Nombre y apellidos
- Domicilio habitual
- Teléfonos
- Fecha de nacimiento
- Carnet de conducir/coche propio
- Disponibilidad para viajar/cambiar de domicilio
Hemos hecho un repaso de los criterios que se deben adoptar en cualquier proceso de selec-
ción de personal. La idea básica es ser conscientes de la necesidad de planificar bien nuestros
objetivos en lo que se reiere a las funciones que requiere el puesto y a las características de
la persona que va a desempeñar el trabajo. En la medida que seamos capaces de deinir clara-
mente estos conceptos, habremos dado un gran paso para garantizar el éxito de la selección.
El resto, como en tantas otras cosas, se aprende a base de práctica. Entrevistar, entrevistar y
entrevistar. Ello nos irá dando las habilidades necesarias para enfrentarnos cada vez con mayo-
res garantías a nuevos procesos de selección.
Además, es necesario ijar unos objetivos a corto plazo, para evaluar la adecuación del candi-
dato al puesto. Este seguimiento inicial es muy importante, pues permite corregir los errores o
ineiciencias que se pueden producir, así como informar a la persona sobre su cumplimiento con
el trabajo, los objetivos, lo que se espera de ella, etc. El seguimiento inicial también debe con-
tribuir a que la persona incorporada gane autoconianza, al recibir información concreta sobre
aquello que realiza bien y aquello que debe mejorar (indicándole cómo).
CUESTIONARIO
A continuación le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuación más baja) la situación de su empresa. Añada, por favor, una explicación para cada una
de las valoraciones.
192
En cuanto a la formación, imparten tres tipos de cursos orientados tanto al sector público
como al privado:
• Cursosdestinadosalamejoradelashabilidadesdelosdirectivos.
• Cursosdemétodosysistemasdetrabajoenequipo.
• Cursosparaladeinicióneimplantacióndeplanesestratégicos. 197
Enlaactualidad,el60%desufacturaciónprovienedelostrabajosrealizadosparaelsector
privado,mientrasqueelotro40%procededelsectorpúblico.
Los comienzos de la empresa fueron difíciles. Debido a su larga experiencia como consulto-
res, los tres socios quisieron hacer bien las cosas y centrarse en aquellas áreas de negocio que
constituían su especialidad.
Enelaño2001,acordaronsituarsuempresaenValencia;sinembargo,en2005optaronpor
trasladarse a Barcelona, pues la mayoría de sus clientes procedían de la Escuela de Negocios en
la que habían trabajado como profesores.
Como consecuencia de ese estudio, determinaron su v isió n : “Obtener los mejores resultados
para nuestros clientes, siendo una empresa competitiva y rentable”. Del mismo modo deinie-
ron su misión, el in y los valores con los que iban a trabajar.
• misión(objetivos):
- Innovar permanentemente en productos y servicios
- Buscar la máxima viabilidad de manera sostenible
- Buscar el liderazgo a nivel nacional
El siguiente paso fue analizar la organización interna para conocer sus debilidades y fortale-
zas. Además, analizaron cuáles eran los Factores Claves de éxito (FCE) del sector, y llegaron al
siguiente resultado:
• FCE:
- Precio de los servicios
- Alianzas y colaboraciones establecidas
- Experiencia y conocimiento de los socios
- Especialización en los servicios
• ventajascompetitivas:
198 - Metodología y herramientas utilizadas
- Capacidad inanciera
- Software de gestión innovador
- Calidad de los servicios
Una vez realizado el estudio de mercado, así como el análisis DAFO que indicaba las forta-
lezas y debilidades de la empresa, elaboraron un plan directoratresaños.Enélrelejaronlos
principales programas estratégicos de cada área de la empresa. Dentro del plan director se
detallaban:
• Losproductosyserviciosdelaempresa(descritosanteriormente)paraelsectorpú-
blico y privado.
• Laestructuradelosprocesos.
• Losclientespotenciales,aquémercadosqueríandirigirse.Enestecaso,ladecisión
fue implicarse más con el sector privado.
• Lasventajascompetitivasconquecontabalaorganización.
El director deinió un plan de formación con el objetivo de mejorar y diversiicar sus aptitudes.
Los objetivos que se marcaron para los tres primeros años fueron:
• Expandirseanivelnacional,creandodossedesmás(MadridySevilla).
• Generaruncrecimientososteniblebasadoenlaautoinanciación.
• Serloslíderesanivelnacionalenconsultoríadirigidaalsectorprivado.
• Crearundepartamentoinformáticoparaautomatizartodaslasherramientaseinstru- 199
mentos con los que trabajan; además, este departamento debía ser autosuiciente.
CUESTIONARIO
1. ¿Se ha basado la ubicación inicial de la empresa en el análisis del entorno?
2. ¿Ha analizado la empresa el entorno económico-social?
3. ¿Se han definido todos los componentes integrantes de la visión?
4. Los factores definidos como clave de éxito, ¿lo son realmente?
5. ¿Conoce la empresa cuáles son sus ventajas competitivas?
6. En la elaboración del plan director, ¿cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa?
7. ¿Cuáles son los programas estratégicos que reflejados en el plan director?
8. La implantación del plan director, ¿qué gastos supone?, ¿en qué plazo temporal se conseguirán
cada uno de los objetivos fijados?
9. ¿Por qué se decidió crear un departamento informático y no subcontratarlo?
10. Añada todo aquello que considera importante y de lo que no se ha hablado en este análisis de
la estrategia.
Uno de los socios que sería el responsable de proyectos, con las siguientes funciones:
• Coordinarysupervisarlosproyectosdeconsultoríaycursosdeformación.
• Elaborarconeldirectorlosdiferentespresupuestosparacadaproyecto.
• Desarrollarlapolíticacomercial:visitascomerciales,elaboracióndedocumentos,ges-
tión de la página web, etc.
200 • Gestionarlascomprasdematerialyconsumibles.
201
Lapolíticadeinidafueladetrabajarenunmayorporcentajeconelsectorprivado(60%)que
conelsectorpúblico(40%).Losproductosyserviciosofertadosseríanlossiguientes:
• sectorprivado(consultoría):
- Análisis económico-inanciero
- Diagnósticos operativos
- Evaluación e identiicación de procesos
- Deinición e implantación de planes estratégicos
• sectorpúblico(consultoría):
- Deinición de funciones y responsabilidades por puesto
Los cursos, destinados tanto para el sector público como para el privado, serían los siguientes:
• Cursosdestinadosalamejoradelashabilidadesdedirectivos.
• Cursosdemétodosysistemasdetrabajoenequipo.
• Cursosparaladeinicióneimplantacióndeunplanestratégico.
El plan de ventas que establecieron como objetivo para los tres primeros años sería el que
puede consultarse en la siguiente tabla:
204
Las previsiones que se muestran en el Presupuesto Operativo Anual (POA) se han calculado
envolumendefacturaciónporproducto.Ladireccióndelaempresatieneunpequeñoconlicto
con este método de previsión; por una parte cree que se deberían de plantear en función del
número y tipo de proyectos y, por otra, piensa que, al no disponer de la planiicación de los
proyectos, puede suceder que la asignación de recursos no sea la adecuada. Lo mismo ocurre
conloslujosdecajaylaasignaciónderecursosparacadaproyecto.
CUESTIONARIO
1. ¿Qué opina de la forma en que se han pasado las previsiones comerciales a previsiones de ope-
raciones?
2. ¿Cree que la previsión de operaciones debería hacerse en función de los productos o en función
de cada proyecto? Razone las posibles respuestas.
206 3. ¿Cree que está completo el inventario de procesos? ¿Cuáles faltarían?
4. Elabore un mapa de procesos e identifique los que considera clave.
5. ¿Cree que los objetivos están bien definidos?
Para elaborar el presupuesto, debía conocer las ventas mínimas para cubrir los costes totales
de la empresa; por lo tanto, calculó el “punto de equilibrio” de la empresa o “punto muerto”.
Por un lado, disponía de la estimación de ventas que se había deinido en el plan de ventas:
Por otro lado, los gastos fijos en los que se iba a incurrir el primer año:
CONCEPTOS IMPORTE
INVERSIONES 28.000€
Vehículos 18.000€
Equipos informáticos 3.000€
Sfotware informático 4.000€
Mobiliario de oficina 3.000€
SUELDOS Y SALARIOS 83.500€
Director 18.000€
Seguridad Social Autónomo Director 2.500€
Responsable de Proyectos 15.000€
Responsable de Administración 15.000€
Consultor Económico-fianaciero 12.000€
Consultor Procesos 12.000€
Administrativo 9.000€
OTROS GASTOS 30.100€
Servicio de Asesoría y Gestoría 1.200€
Material de oficina 1.000€
208 Consumo de agua 900€
Consumo de electricidad 6.000€
Publicidad 3.000€
Alquiler oficina 12.000€
Consumo de teléfono 6.000€
Tanto el software como los elementos de transporte serían amortizados en el plazo de cinco
años; los equipos informáticos, en el plazo de tres años; y el resto del inmovilizado, en el plazo
de diez años. Los gastos (material, viajes, alojamientos, comidas, etc.) que estimaron para reali-
zar cada proyecto serían los que pueden consultarse en la tabla 4 (ver más abajo).
Al crear la sociedad, los tres socios aportaron, en total y a partes iguales, 120.000 €, y solici-
taron un préstamo de 150.000 €a5años,conuninterésdel6%anual.
En cuanto a los sueldos y salarios (excepto el del director), habría que tener en cuenta un
incrementodel33%enconceptodeSeguridadSocialacargodelaempresa.Elimpuestosobre
elbeneicioseríadel30%.
CONCEPTOS COSTE
CONSULTORÍA SECTOR PRIVADO 40.000€
Análisis econñomico financiero 20.000€
Diagnóstico operativos 5.000€
Evaluación e identificación de procesos 7.500€
Definición e implantación de Planes estratégicos 7.500€
FORMACIÓN SECTOR PRIVADO 20.000€
Cusrso destinado a la mejora de las habilidades de directivos 4.000€
Curso de método y sistemas de trabajo en equipo 10.000€
Curso para la definición e implantación de un Plan Estratégico 6.000€
CONSULTORÍA SECTOR PÚBLICO 15.000€
Definición de funciones y responsabilidades por puesto 9.000€€
Desarrollo de organigramas funcionales 6.000€
FORMACIÓN SECTOR PÚBLICO 25.000€
Cusrso destinado a la mejora de las habilidades de directivos 8.000€
Curso de método y sistemas de trabajo en equipo 2.000€€
Curso para la definición e implantación de un Plan Estratégico 15.000€€
209
CUESTIONARIO
1. Calcule el punto de equilibrio para el primer año de actividad.
2. Elabore la cuenta de resultados de Consulting S.L.
PLAN DE INVERSIONES
INMOVILIZADO INTANGIBLE
Gastos de I+D
Patentes industriales
Aplicaciones informáticas
TERRENOS
CONSTRUCCIONES
Compra locales, naves, etc.
Acondicionamiento de locales
Instalaciones eléctricas, fontanería, etc.
ELEMENTOS DE TRANSPORTE
MOBILIARIO Y ENSERES:
Mesas, sillas e otros muebles
Armarios y estanterías
Elementos decorativos
MAQUINARIA Y EQUIPOS:
EQUIPOS INFORMÁTICOS
210 OTROS INMOVILIZADOS
TOTAL
CUADRO DE AMORTIZACIÓN
CONCEPTO AÑO 1
Elementos de transporte
Aplicaciones informáticas
Equipos informáticos
PLAN DE FINANCIACIÓN
CONCEPTO AÑO 1
APORTACIÓN DE CAPITAL
PRÉSTAMOS LARGO PLAZO Importe
Coste financiación a largo plazo (%)
Años amortización préstamo
Años carencia préstamo
COSTES FIJOS
CONCEPTO ANO 1
SERV. EXTERIORES
Alquileres
Reparaciones
Serv. profesionales ind.
Pub., prom. y RR. PP.
Dietas y gastos. de viajes
Seguros
Serv. bancarios y similar
Material de oficina
Agua
Luz
Teléfono
Sus. e cuotas prof.
Correo y mensajería
Otros suministros
PERSONAL 211
GTOS. FINANCIEROS 8.279 €
AMORTIZACIONES
OTROS G. XESTIÓN
TOTAL
212 Categoría 4:
N.º personas
Salario base
S.S. (33% s/sal. base)
Total coste categoría 4
TOTAL PERSONAL
COSTE/ 1 - COSTE/
CONCEPTOS VENTAS COSTE
VENTAS VENTAS
CUENTA DE RESULTADOS
AÑO UNO
+ INGRESOS
+SUBVENCIÓNSEXPLOTAC.
=INGRESOSDEEXPLOTACIÓN
- COMPRAS
+/-VARIAC.EXISTENCIAS
- GASTOS PERSOAL
-GASTOSEXPLOTACIÓN
- AMORTIZACIONES
-DOTAC.INSOLVENCIAS
= RESULTADO DE EXPLOTACIÓN
- RESULTADO FINANCIERO
- OTROS GASTOS
= RESULTADO ANTES IMPTOS.
- IMPUESTOS
RESULTADO DEL EjERCICIO
La política de proveedores consistía en pagar las compras a 30 días, mientras que el período
medio de cobro a los clientes era de 180 días. Esto provocó que se tomaran las siguientes me-
didas:
• Contratartrespólizasdecréditoporvalorde25.000€ cada una Cada póliza impli-
caba un coste trimestral por importe dispuesto del euribor +2,25 y, por disponible,
el2%delos25.000€. La pretensión es utilizar una de las pólizas habitualmente y
mantener las otras dos por si fueran necesarias en algún momento.
• Contratarunalíneadedescuentodepagarés;sucosteseríadel2%delimportedel
pagarédescontado.El2%delasventasdelaempresasecobrabaatravésdepaga-
rés.
Con toda la información, se elaboró el balance de situación para comprender mejor la situa-
ción (ver tablas más abajo).
CUESTIONARIO
1. Calcule las ratios económicos-financieras para el período.
2. ¿Cuáles crees que fueron las causas para llegar hasta situación y qué medidas correctivas se
deberían de adoptar?
215
217
RATIOS
AÑO 1
DE GESTIÓN ECONÓMICA
(Existencias + cuentas para cobrar + tesorería) – exigi-
Capital corriente
ble a corto
Resultado antes impuestos + gastos financieros
Rentabilidad económica
Activo total
Resultado antes impuestos + gastos financieros
Margen sobre las ventas
Ingresos por ventas
Ingresos por ventas
Rotación del activo
Activo total
DE ESTRUCTURA FINANCIERA
Resultado del ejercicio
Rentabilidad financiera
Fondos propios
(Exigible a largo + exigible a corto)
Endeudamiento
Fondos propios
Gastos financieros
Coste medio de la deuda
Exigible a largo + préstamos a corto
218
Cuentas para cobrar + tesorería
Liquidez
Exigible a corto
Activo corriente
Solvencia
Exigible a corto
219
• Datosdelaempresa:
• Gerente/dirección:
• Fecha:
VALOR DESCRIPCIÓN
0 Nunca. Ni se ha pensado en ello.
2 He pensado en ello, pero aún no apliqué nada.
4 He pensado en ello y he comenzado a aplicarlo.
6 Lo he planificado y está a medio implantar.
8 Tengo planes completos y bastante implantados.
10 Todo planificado, implantado y forma parte de la cultura de la empresa.
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Consulta genérica:
• JoséPérezMoya,Estrategia,gestiónyhabilidadesdirectivas,Ed.DíazdeSantos