La Percepcion y La Toma de Decisiones - Alumnos

La Percepción y La Toma de Decisión
Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos

Asignatura de Comportamiento Organizacional
Curso 2022-2023
I. LA PERCEPCIÓN
Es el proceso mediante el cual los individuos organizan e

interpretan las impresiones de sus sentidos, con la finalidad de dar
significado a su entorno.
El comportamiento de la gente se basa en su percepción de la

realidad, no en la realidad en sí.
Para entender la percepción hay que entender los factores que

influyen en las percepciones.
Facultad de Relaciones Laborales Comportamiento Organizacional Curso 2022-2023
II. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA
PERCEPCIÓN
PERCEPCIÓN
Factores en el receptor: Factores en el objeto: Factores de la situación:

• Actitudes • Novedad • Momento
• Motivos • Movimiento • Lugar
• Intereses • Sonidos • Aspectos físicos (luz, calor…)
• Experiencia • Tamaño
• Expectativas • Entorno
• Proximidad
• Similitud

III. TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN
Explica las diferentes formas en las que juzgamos a las personas en función del
significado que atribuimos a una conducta dada.
Al observar el comportamiento de un individuo tratamos de determinar si lo ocasiona
algo interno o externo.
 Comportamiento causado internamente: está bajo el control del individuo.
 Comportamiento causado externamente: es lo que imaginamos de la situación y que obligó a la
persona a comportarse de cierto modo.
Esta determinación dependerá de:
 Lo distintivo: si es o no un comportamiento inusual.
 Consenso: si todos responden de la misma manera ante una situación similar.
 Consistencia: si responde del mismo modo a lo largo del tiempo.
III. TEORÍA DE LA ATRIBUCCIÓN
Observación Interpretación Atribución de la causa
Alto
Externa
Distintivo Bajo
Interna
Alto
Externa
Comportamiento individual Consenso

Bajo
Interna
Alto
Interna
Consistencia
Bajo
Externa
IV. SESGOS EN LA PERCEPCIÓN
Error de atribución fundamental: Tendencia a subestimar la influencia de

los factores externos y a sobrestimar la influencia de los internos, cuando se
hacen juicios sobre la conducta de los demás.
Sesgo al servicio del yo: Tendencia de los individuos a atribuir sus éxitos a
factores internos; y, sus fracasos, a factores externos.
Percepción selectiva: Tendencia a interpretar de manera selectiva lo que se

observa con base en los propios intereses, experiencias, antecedentes y
actitudes.

IV. SESGOS EN LA PERCEPCIÓN
Efecto halo. Tendencia a formarse una impresión general de un individuo con

base en una sola característica (p. ej. La inteligencia, apariencia, sociabilidad, …).
Efectos de contraste. Tendencia a evaluar las características de una persona

comparándolas con las de otros individuos con los que nos relacionamos
recientemente, y que obtienen puntuaciones mayores o menores en esas
características.
Estereotipos. Tendencia a juzgar a las personas basándonos en las percepciones

que se tiene del grupo al que pertenece (p. eje.; según el sexo, el tipo de religión,
el país o lugar de origen o residencia, la raza, etc.).
V. VÍNCULO ENTRE LA PERCEPCIÓN Y LA TOMA
DE DECISIONES
La toma de decisiones forma parte del comportamiento organizacional, y este está
afectado por las percepciones de los individuos.
La toma de decisiones requiere:
 La interpretación y evaluación de información.
 La elección entre dos o más alternativas para solucionar un problema o dilema (p. ej.: productos
o servicios nuevos a ofrecer, subirles o no el salario a la plantilla, cerrar un centro de trabajo,
establecer servicios mínimos en la huelga, etc.).
La percepción de cada individuo afectará a ambos procesos (p. ej.: percibiendo o no
un problema, el nivel de gravedad del mismo, las ventajas y desventajas de cada
alternativa, etc.). En base a ello, el individuo tomará una decisión u otra.
VI. LA TOMA DE DECISIONES:
DEFINICIÓN
La toma de decisiones puede definirse como un proceso mediante

el cual una persona elige un curso de acción entre varios cursos
posibles.
Cuando una persona debe realizar una toma de decisión se puede
enfrentar a cuatro tipos diferentes de situaciones (Blum y Naylor,
1968):

DEFINICIÓN
1. Un primer caso resulta cuando se definieron los objetivos y se

identificaron los cursos de acción posibles, consistiendo el
problema en decidir cuál es el curso de acción mejor.
2. Una segunda situación surge cuando se han definido los

objetivos pero se desconocen los cursos de acción y, por tanto el
problema consiste en determinar los cursos de acción alternativos
y en seleccionar el más adecuado.
DEFINICIÓN
3. La tercera situación se daría cuando aún no se definieron los
objetivos, aunque hay que realizar una acción. En este caso el
problema consiste en definir objetivos, plantear cursos alternativos y
seleccionar el más adecuado.
4. La cuarta situación consiste en que la realidad presente no es

deseable o puede no serlo en un futuro. En tal caso el problema
consiste en inventar acciones que mejoren o eliminen las condiciones
indeseables.
DEFINICIÓN
Otra clasificación de los tipos de decisiones la proporciona Simon
(1960):
1. Decisiones programadas: procedimientos específicos desarrollados para
problemas repetitivos y de rutina.
2. Decisiones no programadas: decisiones requeridas para problemas

administrativos únicos y complejos. No existe un procedimiento establecido
para abordar el problema.

DEFINICIÓN
Es necesario especificar quién tomará la decisión y ello implicará

diferentes procesos de toma de decisión:
Un individuo: Toma de decisiones individual
Un grupo: Toma de decisiones grupal
La propia organización: Toma de decisiones organizacional

VII. ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES INDIVIDUAL
Etapas de formulación del problema
1. Recogida de información en el medio ambiente
2. Definición del problema
3. Diagnóstico del problema
Etapas de solución del problema
4. Generación de cursos de acción alternativos
5. Elegir un curso de acción (una alternativa)
6. Implantar y evaluar el curso elegido
VII. ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES INDIVIDUAL
6. Implantar y evaluar el
1. Recogida de información
curso elegido
Etapas de Etapas de
formulación 2. Definición del problema 5. Elegir un curso de acción solución del
del problema problema
4. Generación de cursos de
3. Diagnóstico del problema
acción alternativos

VIII. LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL
Los primeros modelos de la toma de decisiones individuales tuvieron como

supuestos la racionalidad y el comportamiento económico de los individuos.
Los modelos que persiguen lograr la mejor decisión posible se denominan

modelo racional-económico o modelo de decisiones óptimas. Se caracteriza:
 El decisor conoce todas las alternativas entre las que debe elegir.
 Cada alternativa es asociada a un conjunto de consecuencias. En función del grado de
conocimiento de estas consecuencias, se identifican 3 tipos de TD: (a) decisión en
certidumbre, (b) decisión bajo riesgo y (c) decisión bajo incertidumbre.
 El decisor tiene una “función de utilidad” (ordenación de preferencias).
 El decisor selecciona la alternativa en función de las consecuencias y el tipo de situación.
Este modelo de TD es un ideal que en muchas ocasiones es difícil de lograr.

Ser un decisor racional implica que se conocen todas las alternativas, sus
características y sus consecuencias. Sin embargo, esto requiere grandes
cantidades de información que superan la capacidad de procesamiento
humano.
Los modelos administrativos asumen las limitaciones del procesador

humano de información y su meta es lograr una solución satisfactoria.

Se distinguen dos tipos de tratamientos de la toma de decisión individual:
Modelos normativos o prescriptivos
Modelos descriptivos o conductuales
Ambos compartan los tres primeros pasos del proceso de TD,

diferenciándose en las estrategias y supuestos utilizados en las etapas de
solución de problemas.
IX. MODELOS NORMATIVOS DE TOMA DE
DECISION INDIVIDUAL
Modelos desarrollados para mostrar a las personas como debieran tomar las
decisiones.
Son aproximaciones de carácter mecánico a la toma de decisiones y se basan en
análisis de tipo estadístico-matemático de la bondad de las alternativas para
seleccionar aquella que tenga mayores probabilidades de obtener una decisión
exitosa que maximice la utilidad o las ventajas.
Son tres los aplicados con mayor frecuencia:
 El modelo de lente (Brunswick, 1956)
 El modelo de utilidad subjetiva esperada (Savage, 1954)
 El modelo de eliminación por aspectos (Tversky 1972)
X. El MODELO DE LENTE (Brunswick, 1956)
Es de carácter correlacional y presupone que el proceso de toma de decisión se

compone de tres elementos esenciales:
1. Información básica en la situación de la toma de decisiones
2. La decisión real tomada por el individuo
3. La decisión óptima o correcta que hubiera debido tomarse en la situación concreta
En el proceso de funcionamiento del modelo es preciso evaluar tres aspectos:
a) La validez real de los indicios
b) La validez de los indicios observados
c) Y el desempeño del sujeto que toma la decisión
X. El MODELO DE LENTE (Brunswick, 1956)
Indicios
(información básica)
Validez de los
Validez real de los
indicios observados x1 indicios
r1r r1n
r2r x2
r2n
r3r r3n
Decisión realizada Yr x3 Decisión normativa Yn
r4r r4n
rkr x4 rkn
xk Desempeño del individuo.

Lo ideal es que esta correlación
rrn se aproxime a 1

XI. El MODELO DE UTILIDAD SUBJETIVA
ESPERADA (Savage, 1954)
Es un modelo de toma de decisiones en situaciones de riesgo y se asienta sobre la

teoría de la utilidad esperada de Bernoulli, quien planteó dicha teoría para
explicar la paradoja de San Petersburgo.
Esta paradoja se basa en el comportamiento de los individuos ante un juego de azar:

“se trata de lanzar una moneda al aire y si sale cara la primera vez ganará 1€, si sale
la segunda vez ganará 2€, si sale la tercera vez ganará 4€, si sale cara la cuarta vez,
8€ y así sucesivamente. El juego finalizará cuando salga la primera cruz. ¿Estaría
dispuesto a pagar 6.000€ por participar en este juego?

En opinión de Bernouilli los individuos asignan un valor de escala

denominado utilidad a cada resultado, que representa el valor subjetivo del
resultado.
La teoría de la utilidad esperada plantea que los individuos elegirán la

alternativa que produzca la mayor utilidad esperada.
No obstante, los individuos no tienen utilidades estables y bien definidas, ya

que dependen de sus necesidades, metas concretas y punto de referencia para
la evaluación.
Para superar esta limitación, Savage (1954) añadió el elemento de la

probabilidad subjetiva (ps) al modelo de utilidad esperada, creando el
modelo de utilidad subjetiva esperada.
Este modelo se basa en combinar simultáneamente la probabilidad subjetiva

(ps) de un evento con la estimación de la utilidad (U) de ese evento, usando
esta estimación para seleccionar aquella alternativa que maximice el
resultado esperado.
USE(E) = [U(R1)*ps(R1)]+…+[U(Rj)*ps(Rj)]
XII.EL MODELO DE ELIMINACIÓN POR
ASPECTOS (Tversky, 1972)
Su fundamento es que existen ocasiones en la que el que toma la decisión no conoce todas
las alternativas, ni todas las consecuencias de las mismas ni el valor de dichas consecuencias.
Cada elección tiene numerosas características o aspectos y todas las alternativas deben
considerarse al mismo tiempo.
En cada etapa de un proceso de decisión se considera un aspecto o característica particular

del problema, eliminando todas aquellas alternativas que no posean dicho aspecto o
característica. Las decisiones se realizan de modo secuencial.
El principio de eliminación no asegura que las alternativas retenidas sean, de hecho,
superiores a las alternativas eliminadas.
XII.EL MODELO DE ELIMINACIÓN POR
ASPECTOS (Tversky, 1972)
1. Identificar
aspectos relevantes
2. Ordenar los
aspectos según su
importancia 3. Identificar el orden
aceptable del aspecto
4. Eliminar las Si
más importante
alternativas cuyas
características no
alcancen el rango 5. Elegir un curso
de acción
No
6. Implantar y
evaluar el curso
elegido

XIII.MODELOS DESCRIPTIVOS DE LA TOMA DE
DECISION INDIVIDUAL
Frente a la posición normativa se sitúan los modelos descriptivos que

sostienen que es prácticamente imposible tomar decisiones sin que
estén afectadas por algún contenido emocional.
El modelo descriptivo mas difundido es el modelo de decisión de

Janis y Mann (1977).

XIV.EL MODELO DE DECISION DE JANIS Y
MANN
El punto de partida de Janis y Mann es que la toma de decisión de los individuos
rara vez se puede realizar en ausencia de un contenido emocional.
La toma de decisión se sitúa en un contexto de conflicto (fuente de ansiedad,
preocupación y desaprobación social) y por ello proponen un modelo de conflicto
de la toma de decisiones para explicar las causas y consecución de la tensión
producida por la decisión.
El conflicto surge de la necesidad de tomar decisiones que son relevantes
personalmente y tal conflicto da lugar a estrés, que lo definen como “un elevado
grado de emoción displacentera que afecta los modos normales de procesar la
información”.
MANN
¿Cómo afecta al modo de procesar la información? La relación entre el estrés y el
conflicto se basa en 4 supuestos:
1. La cantidad de estrés que surge del conflicto se relaciona con (a) las metas del individuo, (b) las
necesidades asociadas a dichas metas, y (c) las expectativas de que ciertas necesidades no van a ser
satisfechas como resultado de la decisión. Cuanto mayor son estas expectativas mayor será el estrés.
2. Las amenazas y/o oportunidades precipitan la toma de decisión.
3. Cuando todas las alternativas viables se perciben como riesgos serios, hay una pérdida de confianza
en que se pueda localizar una alternativa deseable y se adopta una posición de evitación defensiva.
4. Cuando un conflicto de decisión genera un grado moderado de estrés. Se efectúa un mayor esfuerzo
atencional para identificar y evaluar las alternativas.
MANN
Según Janis y Mann, al enfrentarse a una toma de decisión, los individuos
pueden responder a la información que indica la existencia de un problema
(conflicto) utilizando cinco modos de afrontarlo:
1. Adherencia no conflictiva
2. Cambio no conflictivo
3. Evitación defensiva
4. Hipervigilancia
5. Vigilancia
MANN
La calidad de los cinco modos de tomar la decisión pueden evaluarse de acuerdo con
siete criterios:
1. Inspección cuidadosa de un conjunto amplio de cursos de acción.
2. Investigación de todos los objetivos que deben lograrse y los valores implícitos en la elección.
3. Ponderación cuidadosa de la información disponible de los costes y riesgos de las consecuencias
negativas y positivas de cada alternativa.
4. Búsqueda de nueva información relevante para evaluar posteriormente las alternativas.
5. Asimilación y consideración de la nueva información a pesar de que no apoye el curso de acción
preferido inicialmente.
6. Reexaminación de las consecuencias positivas y negativas de todas las alternativas antes de la
decisión final.
7. Tomar precauciones para poner en práctica el curso de acción elegido (posibles riesgos).
MANN
Modos de Toma de Decisión Condición más favorable
Adhesión no conflictiva El problema no es serio

Cambio no conflictivo La solución es obvia
Evitación defensiva No se requiere una respuesta inmediata
Hipervigilancia Acciones drásticas, urgentes
Vigilancia Aplicable a cualquier condición

MANN
 El proceso de decisión comienza con algún tipo de amenaza y el decisor analiza la situación con rapidez
y se formula cuatro preguntas encadenadas:
 ¿Corro riesgo si no cambio?
 ¿Son serios los riesgos si no cambio?
 ¿Puedo confiar en encontrar una solución viable al problema?
 ¿Hay tiempo suficiente para buscar alternativas viables?
 Si la respuesta a la primera pregunta es NO, no surge estrés y el resultado es la adhesión no conflictiva.

Si la respuesta a la segunda cuestión es NO, da lugar a un cambio no conflictivo ya que el estrés es
mínimo y las alternativas no se consideran en serio. La tercera cuestión se plantea cuando el conflicto
de decisión es grande. Si la respuesta a esta pregunta es NO, puede ocurrir evitación defensiva. Cuando
es PUEDE SER O SI, surge la cuarta pregunta. Si la respuesta a esta ultima es NO, el resultado es
hipervigilancia. Si la respuesta es SI, vigilancia.
MANN
NO Adhesión no conflictiva
¿Existe
Amenaza NO
riesgo? ¿El riesgo
Cambio no conflictivo
SI
es serio? NO Evitación defensiva
SI ¿Hay solución
viable? NO Hipervigilancia
SI ¿Hay
tiempo? SI Vigilancia

MANN
 La evaluación de las alternativas según Janis y Mann se efectúa en términos de un balance en el que se
tienen en cuenta tanto las consecuencias favorables como las desfavorables anticipadas por el decisor.
Este balance incluye cuatro tipos de consecuencias:
 Las ganancias y pérdidas de utilidad para uno mismo.
 Las ganancias y pérdidas de utilidad para otras personas.
 La autoaprobación y desaprobación.
 La aprobación y desaprobación por parte de los demás.
 Este modelo, al contrario de los de elección racional plantea de modo explícito la importancia de las
consecuencias psicológicas y sociales de la decisión, como la aprobación y desaprobación por parte de
los compañeros y amigos, los sentimientos personales de vergüenza, el compromiso con los ideales y
valores propios y del grupo, etc.
XV. LIMITACIONES PARA LA TOMA DE
DECISIONES INDIVIDUAL ÓPTIMA
Las decisiones que toman los individuos suelen estar influidas por ciertos
fenómenos que limitan o reducen la capacidad de los sujetos para tomar una decisión
óptima.
Algunos de los procesos que sesgan o impiden la toma de decisiones humana óptima
son:
 Los impedimentos organizacionales
 La escalada del compromiso
 El Enmarcado
 Preferencia temporal
 Los heurísticos
XVI. IMPEDIMENTOS ORGANIZACIONALES
Existen varios factores organizacionales que interfieren en la toma racional

de decisiones:
Limitaciones temporales: Las severas presiones temporales hacen imposible realizar
análisis exhaustivos para tomar decisiones.
Presiones políticas “para salvar la cara”: las personas toman decisiones a menudo
para mantener las mejores impresiones aunque no sea la mejor decisión para las
organizaciones.
Discreción limitada: Es una limitación de las decisiones debida a factores de tipo ético
o moral. Limitar las acciones dentro de los límites de las normas morales y éticas.
XVII. ESCALADA DE COMPROMISO
Consiste en la tendencia a continuar y mantener cursos de acción

previamente no exitosos debido a los elevados costes que han supuesto.
Una posible explicación de este fenómeno es que comportarse del modo

racional esperado supondría admitir el fracaso propio.
La escalada de compromiso disminuye en situaciones en las que los fondos

disponibles para efectuar más inversiones son limitados y cuando la amenaza
de fracaso es muy obvia. También puede disminuir cuando se puede diluir la
responsabilidad.
XVIII. EL ENMARCADO
Es la tendencia de las personas a tomar diferentes decisiones en función de cómo

se les presente el problema.
Kahneman y Tversky (1974) han encontrado en varios estudios lo siguiente:

Los problemas enmarcados de modo que se enfaticen las ganancias que se recibirían
tienden a animar decisiones conservadoras, es decir, contrarias al riesgo.
Los problemas enmarcados de modo que resalten las pérdidas potenciales que se
sufrirían conducen a decisiones de búsqueda de riesgo.
Las personas perciben como desiguales situaciones que, aunque sean iguales, han sido
enmarcadas de modo diferente.
XIX. PREFERENCIA TEMPORAL
Hace referencia a las preferencias de los individuos a recibir un pago

inmediato o un pago superior retrasado en el tiempo (en el futuro).
Indica el grado de paciencia a la hora de recibir una gratificación.
Basado en los estudios del retraso o aplazamiento de las

gratificaciones de Mischel (1996).

XX. HEURÍSTICOS
También denominados sesgos y atajos cognitivos.
Son reglas o atajos cognitivos que “a ojo” guían a las personas para tomar decisiones
con un menor esfuerzo cognitivo y los ayudan a simplificar las decisiones complejas
a las que se enfrentan.
Son potencialmente útiles para quienes toman decisiones, pues facilitan la toma de
decisión en cuanto a tiempo y esfuerzo exigido, pero a veces conducen a decisiones
inadecuadas o incorrectas.
Los sesgos sistemáticos representan impedimentos potenciales serios para la toma de

decisiones.
XX. HEURÍSTICOS
Aversión al riesgo: es la tendencia a percibir una pérdida monetaria más aversiva

de lo que puede resultar atractiva una ganancia de la misma cantidad monetaria. Es
la tendencia a preferir algo seguro frente a arriesgarse.
 Dominio de las ganancias: es la tendencia a aceptar una ganancia segura frente a una
probabilidad media-alta de ganar una cuantía de mayor valor.
 Dominio de las pérdidas: es la tendencia a arriesgar en la toma de decisión bajo incertidumbre

cuando existe la posibilidad de ganar, a pesar de que la probabilidad de perder es elevada.

XX. HEURÍSTICOS
Heurístico de disponibilidad: es la tendencia de las personas a tomar decisiones basándose
en la información que es fácilmente disponible para ellos, aún cuando no sea precisa. Se juzga
la frecuencia de algo en base a la facilidad con que los ejemplos particulares de esos casos
vienen a nuestra mente.
Heurístico de representatividad: es la tendencia a percibir a los otros de modo estereotipado
si tales personas parecen ser representantes típicos de la categoría a que pertenecen.
Falacia de conjunción: tendencia a violar la regla normativa de que la probabilidad de una
conjunción (dos elementos simultáneos) no puede ser mayor que la probabilidad de que se de
cada elemento por separado.
 Especificar un posible suceso con mayor detalle, solo puede reducir su probabilidad. Se da un conflicto
entre la intuición de representatividad (estereotipos) y la lógica de la probabilidad.
XX. HEURÍSTICOS
Falacia de tasa base: Es la tendencia a ignorar la información estadística y

probabilística, dándole mayor peso a la evidencia de un caso individual específico.
Envuelve un conflicto entre información disponible y el ratio de la probabilidad.
Insensibilidad al tamaño de la muestra o la ley de los pequeños números:

tendencia a no tener en cuenta que los resultados de muestras grandes merecen más
confianza que los de muestras pequeñas, puesto que estas arrojan resultados extremos
con más frecuencia que las muestras grandes.
 Relacionado con el fenómeno de la regresión a la media.

XX. HEURÍSTICOS
Aversión a la ambigüedad: es la preferencia por lo conocido frente a prospectivas
ambiguas que son equivalentes desde un punto de vista de la utilidad subjetiva esperada.
Sesgo de ignorar el denominador: Es la tendencia a escoger la opción que implica la

frecuencia absoluta más alta, aunque no se corresponda con la proporción más alta.
 Sesgo de creencia (silogismos): tendencia a evaluar argumentos deductivos sobre la

base de la credibilidad de la conclusión por encima de la base de su validez lógica.
 Cada silogismo puede estar construido con un argumento inválido junto con una conclusión creíble
(desde el punto de vista de la realidad) o estar construido sobre un argumento válido, pero con una
conclusión no creíble.
 Para responder correctamente a los silogismos los sujetos deben eliminar la reacción intuitiva de si la
conclusión es creíble o no y responder en base a la lógica de la conclusión.
XXI.LA TOMA DE DECISIONES:
Habíamos dicho que…es necesario especificar quién tomará la

decisión y ello implicará diferentes procesos de toma de decisión:
Un individuo: Toma de decisiones individual
Un grupo: Toma de decisiones grupal
La propia organización: Toma de decisiones organizacional

XXII.LA TOMA DE DECISIÓN GRUPAL
Presenta notables diferencias respecto a la toma de decisión individual:

1. La decisión final la toma un conjunto de individuos que pueden tener perspectivas diferentes
sobre el problema y que pueden contribuir con ideas y sugerencias a la solución.
2. No es nunca una decisión fría, sin contenido emocional, ya que los individuos que conforman
el grupo están continuamente influyéndose (componente psicosocial).
3. Los individuos tienen diferentes habilidades y destrezas y pueden estar especializados en
determinados aspectos del problema.
Se suele considerar decisiones superiores que las tomadas de forma individual,
puesto que al trabajar juntas varias personas, se debería llegar a mejores
soluciones.
XXII.LA TOMA DE DECISIÓN GRUPAL
Ventajas de la TD grupal Desventajas de la TD grupal

Permite el agrupamiento de los recursos Tendencia a gastar el tiempo
Permite la división y la especialización Se requiere más tiempo para tomar la
del trabajo decisión
Es probable que las decisiones sean Conflicto potencial en el grupo
aceptadas Posible intimidación a los miembros
Aumenta la cantidad de experiencia e Existen presiones para conformarse a la
información para la TD visión general, forzando el compromiso
Se generan más alternativas para evaluar cuando se necesita una acción fuerte
y seleccionar Se diluye la responsabilidad individual
Amplia la comunicación Se estimula el pensamiento grupal.
XXIII.LA TOMA DE DECISIÓN
ORGANIZACIONAL
Es un proceso diferente al de toma de decisión individual y grupal.
La decisiones organizacionales se caracterizan por:

1. Se relacionan con aspecto de estrategia, estructura y medio ambiente que son difíciles de
analizar e interpretar.
2. La mayoría incluye a varios directivos o incluso a varios departamentos y los resultados de las
decisiones afectan a un número elevado de empleados de la organización.
3. Las decisiones suelen implicar a personas de diferentes niveles en un proceso secuencial, por
eso son más complejas.
4. Suelen estar integradas por subdecisiones, de tal modo que los problemas grandes se resuelven
mediante decisiones pequeñas.
ORGANIZACIONAL: ETAPAS DEL PROCESO
Basado en los estudios de Minztberg et al. (1976) sobre el proceso típico de TD en
organizaciones. Estos autores encontraron que los procesos de decisión
organizacional no se producen de una manera simple y lineal de una etapa a otra,
sino que están repletas de interrupciones, demoras, rutinas de decisión, feedback,
etc.
Encontraron que en la TD organizacional es posible diferenciar tres etapas:

1. Identificación
2. Desarrollo
3. Selección
Identificación: Esta etapa comienza con el reconocimiento de un problema o una

oportunidad. Una vez reconocido el problema, se lleva a cabo una rutina de
diagnóstico para descubrir la causa del problema. Este proceso puede requerir la
presencia de otros (grupos, coaliciones, expertos…). La etapa puede durar meses.
Desarrollo: Consiste en plantear una respuesta al problema. A veces se inicia un

proceso de búsqueda rápida para determinar si alguna de las soluciones es
adecuada. Si no hay una solución disponible, la organización tiene que diseñar
una solución, sin saber cuál es la ideal.

Selección: Esta etapa incluye múltiples subetapas hasta que se elige la solución.
 En aquellos casos en los que se dispone de múltiples alternativas, se produce un proceso de filtraje
para eliminar lo antes posible las alternativas no válidas.
 La selección puede consistir en el juicio de un individuo concreto, precedido por el análisis y la
evaluación formal de las consecuencias de las alternativas.
 En otras ocasiones, la solución depende de una negociación cuando los directivos no están de
acuerdo con la solución propuesta.
 Esta etapa se cierra con la autorización que indica la aceptación formal de la decisión por parte de
la organización. A veces también se requiere de la aprobación por parte de elementos externos que
pueden bloquear la aplicación práctica de la decisión (ej., sindicatos, administración, grupos de
ecologistas…).

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Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos

Es el proceso mediante el cual los individuos organizan e

El comportamiento de la gente se basa en su percepción de la

Para entender la percepción hay que entender los factores que

Factores en el receptor: Factores en el objeto: Factores de la situación:

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Comportamiento individual Consenso

Error de atribución fundamental: Tendencia a subestimar la influencia de

Percepción selectiva: Tendencia a interpretar de manera selectiva lo que se

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Efecto halo. Tendencia a formarse una impresión general de un individuo con

Efectos de contraste. Tendencia a evaluar las características de una persona

Estereotipos. Tendencia a juzgar a las personas basándonos en las percepciones

La toma de decisiones puede definirse como un proceso mediante

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1. Un primer caso resulta cuando se definieron los objetivos y se

2. Una segunda situación surge cuando se han definido los

4. La cuarta situación consiste en que la realidad presente no es

2. Decisiones no programadas: decisiones requeridas para problemas

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Es necesario especificar quién tomará la decisión y ello implicará

Un grupo: Toma de decisiones grupal

La propia organización: Toma de decisiones organizacional

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Los primeros modelos de la toma de decisiones individuales tuvieron como

Los modelos que persiguen lograr la mejor decisión posible se denominan

Este modelo de TD es un ideal que en muchas ocasiones es difícil de lograr.

Los modelos administrativos asumen las limitaciones del procesador

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Se distinguen dos tipos de tratamientos de la toma de decisión individual:

Modelos normativos o prescriptivos

Modelos descriptivos o conductuales

Ambos compartan los tres primeros pasos del proceso de TD,

Es de carácter correlacional y presupone que el proceso de toma de decisión se

xk Desempeño del individuo.

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Es un modelo de toma de decisiones en situaciones de riesgo y se asienta sobre la

Esta paradoja se basa en el comportamiento de los individuos ante un juego de azar:

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En opinión de Bernouilli los individuos asignan un valor de escala

La teoría de la utilidad esperada plantea que los individuos elegirán la

No obstante, los individuos no tienen utilidades estables y bien definidas, ya

Para superar esta limitación, Savage (1954) añadió el elemento de la

Este modelo se basa en combinar simultáneamente la probabilidad subjetiva

En cada etapa de un proceso de decisión se considera un aspecto o característica particular

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Frente a la posición normativa se sitúan los modelos descriptivos que

El modelo descriptivo mas difundido es el modelo de decisión de

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Modos de Toma de Decisión Condición más favorable

Adhesión no conflictiva El problema no es serio

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 Si la respuesta a la primera pregunta es NO, no surge estrés y el resultado es la adhesión no conflictiva.

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Existen varios factores organizacionales que interfieren en la toma racional

Consiste en la tendencia a continuar y mantener cursos de acción

Una posible explicación de este fenómeno es que comportarse del modo