000 Administracion Gerencial Completo - V1.1.2b

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL
FACULTAD REGIONAL BUENOS AIRES

INGENIERIA EN SISTEMAS DE INFORMACION
ADMINISTRACION GERENCIAL
CATEDRA “DR. ALDO IVNISKY”
GRUPO DOCENTE:
SEBASTIAN BARBONE
GASTON PACCOR
CAROLINA RONDOLINI
FERNANDA TACCHINI
E. DANIEL TEXIDO
PABLO BRANCONE
MATIAS DI GIOVANNI
ROMINA LEGGIO
JIMENA LUCIANI
DIEGO RODRIGUEZ
MARIANA SIGAL
CICLO LECTIVO 2015

TABLA DE CONTENIDOS
I - CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ORGANIZACIONES Y ADMINISTRACIÓN ........................................................................... 5
ORGANIZACIONES: CONCEPTO Y DEFINICIÓN................................................................................................................................. 5

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN. LA DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES. .............................................................................................. 6
LA NECESIDAD DE ADMINISTRAR: ESTRUCTURA Y GERENCIA. ............................................................................................................ 7
II - EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES.................................................................................. 8
ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES A PARTIR DE LA 2DA. FASE DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL. ............................................ 8
EVOLUCIÓN DE LOS PARADIGMAS EN LA DIRECCIÓN........................................................................................................................ 9
TEORÍA DE LA CONTINGENCIA .................................................................................................................................................. 16
VALORACIÓN Y CRÍTICA DE LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA. ......................................................................................................... 19
NUEVAS TENDENCIAS ............................................................................................................................................................. 20
III - LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................................................. 22
GENERALIDADES ................................................................................................................................................................... 22
LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES: INTERRELACIONES INDIVIDUO – GRUPO - EMPRESA ................................................................. 23
SISTEMAS CULTURALES ........................................................................................................................................................... 27
UTILIDAD DEL ESTUDIO DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................................................................ 30
IV - EL GERENTE GENERAL SEGÚN J.P. SALLENAVE ............................................................................................................ 31
EL GERENTE GENERAL ESTRATEGA............................................................................................................................................. 32

EL GERENTE GENERAL ORGANIZADOR ........................................................................................................................................ 33
EL GERENTE GENERAL LÍDER .................................................................................................................................................... 34
V - CONCEPCIONES ACTUALES SOBRE LA GERENCIA Y SU EJERCICIO EFICAZ................................................................... 36
CONCEPTOS BÁSICOS ............................................................................................................................................................. 36

LAS FUNCIONES GERENCIALES .................................................................................................................................................. 36
ROLES DE LOS GERENTES......................................................................................................................................................... 37
HABILIDADES QUE SE REQUIEREN DE LOS GERENTES ..................................................................................................................... 42
VI - EL GERENTE, EMPRENDEDOR Y NEGOCIADOR............................................................................................................. 44
EL GERENTE EMPRENDEDOR .................................................................................................................................................... 44

EL GERENTE NEGOCIADOR....................................................................................................................................................... 45
VII - LIDERAZGO - CONCEPTOS BÁSICOS Y NUEVOS MODELOS......................................................................................... 49
GENERALIDADES ................................................................................................................................................................... 49
TIPOLOGÍA DEL LIDERAZGO...................................................................................................................................................... 49
TEORÍA DE LOS RASGOS .......................................................................................................................................................... 50
TEORÍAS CONDUCTUALES ........................................................................................................................................................ 51
TEORÍAS CONTINGENTES ........................................................................................................................................................ 53
ENFOQUES EMERGENTES SOBRE LIDERAZGO ............................................................................................................................... 56
VIII - EL GERENTE, MOTIVADOR Y CONSTRUCTOR DE CONSENSO .................................................................................... 59
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN ................................................................................................................................................... 60

LA FRUSTRACIÓN LABORAL ...................................................................................................................................................... 63
LAS FUNCIONES GERENCIALES Y LA MOTIVACIÓN.......................................................................................................................... 63
LA MOTIVACIÓN COMO FUNCIÓN DEL GRUPO ............................................................................................................................. 64
IX - EL GERENTE COMUNICADOR - IMPORTANCIA DECISIVA DE LA COMUNICACIÓN...................................................... 66
FORMAS DE COMUNICACIÓN................................................................................................................................................... 67
Administración Gerencial – UTN - FRBA 2

X - ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO ..................................................................................................................................... 69
PRINCIPIOS GENERALES .......................................................................................................................................................... 70

MEDIDAS CONCRETAS ............................................................................................................................................................ 72
IDEAS COMPLEMENTARIAS ...................................................................................................................................................... 76
UN ENFOQUE CRÍTICO ............................................................................................................................................................ 77
CONCLUSIÓN........................................................................................................................................................................ 78
XI - CONDUCCIÓN DE REUNIONES ...................................................................................................................................... 79
CUESTIONES A REFLEXIONAR, PREVIAS A LA PLANIFICACIÓN DE UNA REUNIÓN ................................................................................... 79

ETAPAS DE UNA REUNIÓN ....................................................................................................................................................... 80
EVALUACIÓN DE LA REUNIÓN................................................................................................................................................... 82
LOS 7 PECADOS DE LAS REUNIONES DE TRABAJO.......................................................................................................................... 83
CONCLUSIÓN........................................................................................................................................................................ 84
XII - PODER Y AUTORIDAD EN LAS ORGANIZACIONES ....................................................................................................... 85
INFLUENCIA, PODER, AUTORIDAD ............................................................................................................................................. 85

FUENTES DEL PODER EN LA ORGANIZACIÓN ................................................................................................................................ 88
FORMAS BÁSICAS DE EXPRESAR EL PODER................................................................................................................................... 89
MODELOS DE ORGANIZACIÓN .................................................................................................................................................. 89
ADQUISICIÓN Y USO DEL PODER ............................................................................................................................................... 90
ALGO MÁS SOBRE EL CONCEPTO DE “AUTORIDAD”....................................................................................................................... 92
XIII - DELEGACIÓN Y PARTICIPACIÓN .................................................................................................................................. 93
CENTRALIZACIÓN VS. DESCENTRALIZACIÓN................................................................................................................................. 93

DELEGACIÓN ........................................................................................................................................................................ 94
ADMINISTRACIÓN PARTICIPATIVA ............................................................................................................................................. 97
XIV - ÉTICA, MORAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA EN LAS ORGANIZACIONES........................................... 99
MORAL ............................................................................................................................................................................... 99
ÉTICA................................................................................................................................................................................ 100
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA .................................................................................................................................. 104
XV - DOBLE MORAL, ACOSO Y DESMORALIZACIÓN EN EL TRABAJO ............................................................................... 107
LA DOBLE MORAL EN LAS ORGANIZACIONES............................................................................................................................. 108

ACOSO PSICOLÓGICO LABORAL............................................................................................................................................... 110
XVI - ESTRATEGIA Y PLANEAMIENTO ............................................................................................................................... 115
ESTRATEGIA ....................................................................................................................................................................... 115

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................................................................... 117
ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN............................................................................................................. 119
ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................................. 124
EL ANÁLISIS FODA ............................................................................................................................................................. 128
LA TÉCNICA DE ESCENARIOS................................................................................................................................................... 131
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ............................................................................................................................................. 134
POLÉMICA SOBRE LA VIGENCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO................................................................................................ 136
XVII - INFORMÁTICA GERENCIAL - EL TABLERO DE CONTROL.......................................................................................... 140
LA INFORMACIÓN QUE LOS GERENTES REALMENTE NECESITAN ..................................................................................................... 140

LA MEDIDA DEL RENDIMIENTO ............................................................................................................................................... 140
EL TABLERO DE CONTROL ...................................................................................................................................................... 144
CONCLUSIÓN...................................................................................................................................................................... 150
XVIII - CRISIS Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES ......................................................................................................... 151

¿QUÉ ES UNA CRISIS? .......................................................................................................................................................... 151
TIPOS DE SITUACIONES DE CRISIS ............................................................................................................................................ 151
DIMENSIONES CENTRALES DEL CONCEPTO DE CRISIS ................................................................................................................... 151
TIPOLOGÍA DE LAS SITUACIONES PROBLEMÁTICAS Y CRÍTICAS........................................................................................................ 153
GOBERNABILIDAD - INGOBERNABILIDAD .................................................................................................................................. 154
ETAPAS DE UNA SITUACIÓN DE CRISIS ...................................................................................................................................... 154
CONCLUSIÓN...................................................................................................................................................................... 155
CREDITOS Y BIBLIOGRAFIA: ............................................................................................................................................... 156

I - CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ORGANIZACIONES Y ADMINISTRACIÓN
Organizaciones: concepto y definición.
Hoy por hoy son escasas las actividades humanas que se llevan a cabo aisladas de los diversos entes en que
se agrupan los demás hombres. En general, se trabaja en empresas o en otras instituciones (o ligados a
ellas), se estudia en colegios y universidades, se practican deportes y recreaciones en clubes y asociaciones
culturales, etc. Ello no significa que hayan desaparecido las actividades netamente "individuales": todavía
existen el afilador ambulante, el consultorio particular del médico, el artesano de la cerámica o del metal, el
aerobista solitario, etc. Y en algunos casos los "individuales" siguen siendo muy numerosos. Pero lo que
pesa decisivamente en el devenir económico, social, cultural y político de la humanidad es la actividad
organizada de los hombres, son los agrupamientos -de diverso tamaño y complejidad- a través de los cuales
reúnen y coordinan sus esfuerzos.
Etzioni lo explica en los sencillos párrafos que transcribimos: "Nuestra sociedad es una sociedad
organizacional. Nacemos dentro de organizaciones, somos educados por ellas y la mayor parte de nosotros
consumimos buena parte de nuestra vida trabajando para organizaciones. Empleamos gran parte de nuestro
tiempo libre gastando, jugando y rezando en organizaciones". Luego de recordar que han existido
organizaciones desde los albores de la humanidad, recalca: "No obstante, la sociedad moderna tiene más
organizaciones que satisfacen mayor variedad de necesidades sociales y personales, que incluyen mayor
proporción de sus ciudadanos y afectan a un segmento más amplio de sus vidas".
Ya en búsqueda de una definición, dice el mismo autor: "Las organizaciones son unidades sociales (o
agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos". "Se
caracterizan por: 1) la división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación...2) La
presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos... los dirigen hacia sus fines... revisan
continuamente la actuación de la organización... (y) 3) substitución de personal". Es de hacer notar que
Etzioni ejemplifica a las organizaciones mencionando a "corporaciones, ejércitos, escuelas, hospitales,
iglesias y prisiones" y excluye de manera expresa a "tribus, clanes, grupos étnicos, grupos de amigos y
familias".
Por su parte, Pfiffner y Sherwood proponen que organización "es el patrón de formas en que grandes
cantidades de personas, demasiadas para tener un contacto estrecho cara a cara, y dedicadas a un complejo
de labores, se relacionan unas con otras para establecer y llevar a cabo, sistemáticamente, unos fines en los
que todas han convenido".
También nuestro compatriota Bernardo Kliksberg se ocupa del tema en el capítulo 3 de su obra "El
pensamiento organizativo". Reseña primero las definiciones de otros autores, desde varios enfoques: el
antropológico, el sociológico, el de sistemas, etc.; y a partir de allí va demostrando en su análisis la
insuficiencia que, sin desmedro de sus grandes aportes, tienen muchas de esas definiciones, puesto que los
contenidos del concepto "organización" son diversos. No es sólo el número, la complejidad, o la existencia
de fines; están también la coordinación consciente, el carácter de institución social, las relaciones entre sus
componentes, la diversidad del proceso de fijación de fines, la interacción con el medio ambiente. Y,
agregamos nosotros, la necesidad de procesos de comunicación y de factores de motivación para que los
fines sean conocidos y realizados por los miembros de la organización. Trataremos, a continuación, de
resumir estos conceptos de manera ordenada: las organizaciones son conjuntos de personas que se
relacionan para el logro de fines determinados -comunicados a todas y cada una de ellas-, actúan
coordinadamente y de manera consciente, motivadas cada una por sus propias necesidades o deseos,
ejerciendo interacción entre ellas y, en conjunto, con el medio donde se desenvuelven.
Es importante que en este punto (sin perjuicio de volver sobre la cuestión en la Unidad 3) destaquemos la
siguiente expresión de Kliksberg: "El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización
constituye su estructura", Con ella adelantamos nuestro concepto de "estructura" como producto de la
interacción de roles y funciones de la organización "viva" y en actividad, en contraposición a la idea
esquemática de la estructura como un "esqueleto" preexistente a las actividades, en el que éstas deben
insertarse.
Concepto de administración. La dirección de organizaciones.
¿Qué es administración?. Para el diccionario es la "acción de administrar". ¿Y administrar? En su primera

acepción: "cuidar, gobernar, regir".
En la misma línea de la denotación lingüística se hallan los conceptos de uno de los primeros (y
fundamentales) autores en la materia: el francés Henri Fayol, quien explicó: "Mi doctrina administrativa
tiene por objeto facilitar el gobierno de empresas..." afirmando que: "administrar es prever, organizar,
dirigir, coordinar y controlar". (Nota: Aunque la tradición nos ha legado el término "dirigir" como la tercera
de las funciones de la administración, es menester aclarar que H. Fayol la designa con la palabra "mandar",
significando a ésta como "dirigir al personal").
Esta "definición", ya clásica, es en realidad una descripción operativa. Pero hoy en día, en que se discute en
el campo de la filosofía el carácter científico de la administración, necesitamos adentrarnos en la naturaleza
de esta disciplina y determinar su ubicación en el conjunto del conocimiento humano. A esa búsqueda
contribuyeron numerosos autores (tanto investigadores como administradores prácticos), cuya exposición -
siquiera resumida- alcanzaría una extensión y una complejidad inadecuadas a esta somera introducción.
Sólo trataremos aquí de distinguir, muy brevemente, el carácter de los principales enfoques.
Otro, muy importante durante casi todo el siglo XX, fue el de F.W. Taylor, de naturaleza pragmática: "El arte
de la administración ha sido definido como el conocimiento exacto de lo que uno desea que los demás hagan
y controlar para que lo hagan en la forma mejor y más barata posible". Herbert Simon, en los años '50, dice
que "la administración se define ordinariamente como el arte de conseguir que se hagan las cosas". Para
Mary Parker Follet administración es " el arte de hacer las cosas por conducto de las personas". Otro tanto
expresan Koontz y O'Donnell. Peter Drucker afirma: "La función específica de la administración es hacer más
productivos a los recursos". (De paso observemos que ya en el enunciado de Taylor antes transcripto se
apunta a "lo más barato posible").
Nadie con un mínimo de sensatez y de experiencia administrativa podrá negar las verdades, aunque
parciales, que albergan todos los enunciados precedentes. Pero seguiremos faltos de una auténtica
definición a menos que abordemos y resolvamos el problema de la caracterización epistemológica de la
administración, es decir, la determinación de su categoría en el vastísimo campo general del conocimiento.
Al respecto, Luther Gulick afirma que: "La ciencia de la administración es el conjunto de conocimientos que
permiten a los hombres entender las relaciones, predecir los resultados e influir en los objetivos de cualquier
situación en la que varios o muchos hombres se encuentran organizados para trabajar juntos en un

propósito común". Y para cerrar este breve análisis, transcribimos la definición que ha hecho B. Kliksberg y
que, a criterio de la cátedra, puede considerarse tal vez la más comprensiva: "El término 'administración'
denomina a una ciencia que tiene por finalidad la explicación del comportamiento de las organizaciones
y... a un conjunto de técnicas aplicables a la conducción de las organizaciones"
La necesidad de administrar: estructura y Gerencia.
Las organizaciones nacen impulsadas por las necesidades y deseos de quienes las crean. Éstos, a partir de la
misión que le asignan (el “para qué” de su existencia) y de una idea general del tipo de organización y de la
actividad a que se dedicará, establecen objetivos específicos y aportan los recursos que permitirán
transformar los conceptos abstractos en un proyecto real. La actividad central dará lugar a múltiples
actividades diferenciadas, que por el principio de división del trabajo serán asignadas y desempeñadas por
diversas personas, ya sea individualmente o constituyendo unidades específicas. Así tendremos, por un lado,
una estructura, cuya razón principal es que las tareas divididas –y quienes las desempeñan- deben
coordinarse para ser armónicas con los objetivos centrales y de cumplimiento. Y por otro lado, los recursos
de toda índole (financieros, materiales, informáticos, humanos) deben ser utilizados de manera que resulten
lo más productivos posible (como ya lo hemos visto en la expresión de P. Drucker). Porque hay que diseñar,
comprar, fabricar, comercializar, distribuir, pagar, cobrar, mantener, publicitar, etc., y todo ello de manera
coordinada, sin perder de vista los objetivos y alcanzando una ecuación económica satisfactoria. A quien
tiene la responsabilidad principal de administrar una organización lo denominamos “Gerente”. O también lo
distinguimos como “Gerente General”, porque las unidades de mayor amplitud e importancia tendrán
también responsables a su cabeza, gerentes de diversos niveles.
Con una concepción más dinámica de la Administración, se verifica que, además, es el “colchón” o
“amortiguador” entre los impactos del ambiente –cada vez más cambiante- y la necesidad de estabilizar y
mantener el equilibrio de los procesos internos de la organización. Es decir, protegerlos –en la medida que
sea posible- de la turbulencia y del caos, valiéndose de diversas herramientas gerenciales, entre ellas la
adopción de estrategias y la planificación y control. Si recordamos los principios de la Teoría General de
Sistemas en cuanto se refieren a los “sistemas abiertos”, es desde la Administración (entendida en su
sentido más amplio) que se ponen en marcha los mecanismos de la homeostasis.
En resumen: Coordinar actividades y personas, utilizar de manera criteriosa los recursos, lograr el ajuste
eficaz, creativo y dinámico a las condiciones del ambiente, he ahí la función básica de la Administración.
Obviamente, no puede haber organización eficaz y sustentable si ella no se cumple. Estas cuestiones
constituyen el meollo de nuestra asignatura, y se irán examinando en profundidad a través del desarrollo del
programa analítico que nos servirá de guía.

II - EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES
Origen y evolución de las organizaciones a partir de la 2da. fase de la Revolución Industrial.
Si bien la Administración, en su sentido más amplio ha acompañado siempre a la sociedad humana, nos
referiremos aquí a su desarrollo como disciplina científica que provee la herramienta para manejar
organizaciones complejas; tomada en esta acepción más restringida, la administración comienza a tomar
importancia y las características que le conocemos actualmente a partir del último tercio del siglo XIX. El
proceso de su evolución ha sido determinado, principalmente, por dos factores cuyas influencias son
recíprocas: la tecnología y la cultura.
Nuestros modos de pensar y nuestros valores sociales derivan en gran parte de nuestra dependencia y
preocupación por la ciencia y la tecnología, lo que ha llevado “al predominio de ...la racionalidad como forma
de pensamiento”. (S. Cotgrove). Más aún: “Las organizaciones modernas se sostienen por sistemas de
creencias que realzan la importancia de la racionalidad”. (G. Morgan)
Ahora bien, “la esencia de la «racionalidad técnica» presupone que la racionalidad de una determinada línea
de acción sólo puede ser probada por medios científicos. Sin embargo, suele omitir el hecho de que
[recíprocamente] la racionalidad también puede ser juzgada de acuerdo con criterios basados en los
valores”. (Elliot, David y Ruth). Justamente, en este trabajo trataremos de verificar cómo han evolucionado
los paradigmas –que son relaciones fuertes entre nociones y principios, que dominan nuestros actos–, de
manera que los valores vigentes en las organizaciones han sido históricamente influidos por las técnicas y
sistemas de producción, así como éstos también hubieron de modificarse al influjo de nuevas creencias y
valores de la sociedad. Esto se evidencia en la breve reseña histórica que se expone a continuación.
Entre 1880 y 1920 se lleva a cabo la llamada “Segunda Revolución Industrial”. Se producen cambios
fundamentales en el sistema económico. El capital financiero se expande y crea concentraciones de gran
magnitud en combinación con el capital industrial. Al mismo tiempo se dan progresos tecnológicos de
importancia que, con junto con otros factores, crean un marco propicio para la expansión continua de esas
concentraciones.
La nueva estructura de producción, la gran empresa, es utilizada como instrumento capaz de eliminar la
competencia, e implantar formas de control monopólico en los mercados para obtener las máximas
utilidades. La gran empresa se caracterizó en su comportamiento productivo por una serie de rasgos
específicos, a saber:
• el imperio de la planificación detallada del trabajo, y del sistema de puestos, sobre la iniciativa y
habilidades del operario individual;
• la promoción de la máxima división del trabajo como medio, entre otros objetivos, de bajar el nivel
de calificación de los operarios y aumentar así la oferta potencial de mano de obra;
• el uso masivo de fuerzas de trabajo no desarrolladas, en concordancia con lo anterior (mujeres y
niños);
• el empleo de sistemas de incentivos como medio de promover una respuesta adecuada del operario
al aumento del ritmo e intensidad de la tarea, sin costos adicionales para la empresa;
• la selección de las innovaciones técnicas, y la orientación de la investigación tecnológica en base a la
lógica económica de una empresa que actúa en condiciones monopólicas u oligopólicas.

Ahora bien, la gran empresa, necesitaba una tecnología renovada y adecuada a su naturaleza y objetivos. La
respuesta tecnológica global a sus planteos la dio en aquel momento la dirección científica. Sus
formulaciones fueron respondiendo a los problemas principales de la gran empresa. Las principales fueron:
La creación arbitraria de la concepción mecanicista del operario, para responder a las necesidades de una
programación detallada de la gran empresa que la transformara en un sistema estable de funciones en el
cual el elemento humano no fuera un factor insustituible. Por esta concepción el hombre es un recurso de
producción cuya actividad puede programarse por anticipado hasta en sus más mínimos detalles. Su
comportamiento puede explicarse en un esquema simple de acción-reacción. Las acciones son los planes
fijados para su actividad, y las órdenes específicas destinadas a concretarlos; las reacciones son sus
respuestas en términos de trabajo que se ajustarán estrictamente a lo ordenado. Sobre la base de esta
concepción, la administración científica creó una estructura donde existe certeza total respecto a cuál va a
ser el comportamiento del hombre, y donde al ser él mismo una constante, es fácilmente intercambiable, y
cumple como función la de llenar las descripciones de puestos preparadas por los programadores.
Como dicen Pfiffner y Sherwood, “el movimiento pro administración científica inspirado por Taylor... tuvo
como principal objetivo la división del trabajo en las distintas partes que lo componen... Uno de los aspectos
de esta manera de ver fue el desmenuzamiento del trabajo en labores tan pequeñas que los obreros
pasaban toda la jornada laborable ejecutando una sola operación continuamente repetida”. Llegaron incluso
a una concepción naturalista de la división del trabajo, físico y mental.
La administración tradicional respondió a las exigencias del nuevo sistema de puestos con una concepción
formalista de la empresa, por la que la estructura formal es la única existente en la empresa. La autoridad
tiene como única fuente esa estructura y las líneas de autoridad y de comunicación están rígidamente
jerarquizadas.
El tradicionalismo lanzó la concepción hedonista de la motivación. Según ella el operario es un homo

economicus, cuya base motivacional es el dinero, habiendo una relación directa entre remuneración y
productividad. Para aumentar esta última sin aumentar los costos crea los sistemas de incentivos.
La gran empresa integró rápidamente a sus estructuras las conclusiones surgidas de las concepciones del
tradicionalismo. Estas concepciones, que conformaban, como afirma G. Friedmann “un sistema que aumenta
la eficiencia del utillaje y de la mano de obra, que tiende al rendimiento máximo e inmediato de una y otra, y
prefiere el éxito económico al bienestar físico y mental del obrero”, eran las respuestas adecuadas a las
necesidades de la gran empresa de la época.
Evolución de los paradigmas1 en la dirección
Mecanicismo
Los dispositivos mecánicos fueron desarrollados para ayudarnos en la realización de determinadas

actividades encaminadas a obtener un fin y para aplicar más a fondo el principio de división del trabajo, que
supone mayor especialización en la ejecución de las tareas, y por lo tanto mayor velocidad, mayor precisión
1
“Un paradigma está constituido por un cierto tipo de relación lógica extremadamente fuerte entre nociones maestras, nociones
clave, principios clave. Esa relación y esos principios van a gobernar todos los discursos que obedecen, inconscientemente, a su
gobierno”. (Edgar Morin).
y menor costo. El uso de instrumentos y la propia división del trabajo vienen evolucionando desde los
tiempos prehistóricos, pero es a partir de la innovación y proliferación de máquinas que se produjo con la
Revolución Industrial cuando aparece la mecanización, que traslada a la máquina los movimientos
repetitivos del hombre, aumentando la productividad de éste. Muchas organizaciones modernas se
diseñaron como máquinas esperando que sus empleados, en esencia, se comporten como si fueran piezas
de la máquina. Se piensa en las organizaciones como en máquinas con componentes aceitados, precisos y
absolutamente coordinados y eficientes. Este régimen de trabajo y de disciplina también tuvo raíces en la
organización militar prusiana, donde el ejército se convierte en una organización altamente especializada,
verticalista, estandarizada, con elementos fácilmente reemplazables, tomando la forma que hoy conocemos
con la introducción de rangos, uniforme, un lenguaje de órdenes y especialización de las tareas.. También en
el terreno militar surge el concepto de separación entre funciones de mando y de asistencia. La nueva
tecnología fue, entonces, acompañada por la mecanización del pensamiento y de la acción humana. Estas
tendencias adquirieron particular relevancia en las empresas industriales, porque la aparición de las
máquinas en la producción tornó ineficientes las maneras aplicadas hasta ese momento para distribuir el
trabajo. Así fue que, hacia fines del Siglo XIX y comienzos del Siglo XX, trataron de elevar el rendimiento de
sus operarios, aplicando nuevos principios y métodos a fin de aumentar la producción y sus ganancias.
Las características de las organizaciones así estructuradas consisten en trabajar tan exactamente como sea
posible, a través de patrones de autoridad, es decir en términos de responsabilidad de los trabajos y del
derecho a dar órdenes y exigir una exacta obediencia. Estos patrones de autoridad hacen como puentes de
resistencia para limitar las actividades en una dirección y potenciarlas en otra. Muchos años más tarde, los
investigadores del Instituto Tavistock (Londres-GB)2, dieron a este paradigma el nombre de Mecanicismo,
que alude metafóricamente a que sus propulsores ven a la organización como a una máquina.
El “taylorismo”
El primer exponente notable de este paradigma fue Frederick W. Taylor, ingeniero de una de las mayores
empresas industriales de EEUU a fines del Siglo XIX, quien implantó una concepción –entonces totalmente
nueva- de la organización del trabajo fabril. La denominó “Administración científica" y se basaba en el
supuesto de que las empresas sufrían “enormes pérdidas”, causadas por la ineficiencia del trabajo humano,
cuyas razones serían:
• La deliberada lentitud del personal
• El carácter de los obreros (holgazanes e ineptos).
• La falta de métodos racionales de trabajo, por culpa de los propios empresarios..
• El error de éstos en cuanto a creer en la capacidad e iniciativa de los trabajadores, quienes no están
bien dotados para ello.
• El desaprovechamiento de la ambición personal de aquéllos, que debería ser estimulada con
incentivos económicos (rechazaba, pues, los acuerdos o regulaciones de salarios).
Frente a este cuadro desarrolló los principios que son fiel expresión del paradigma mecanicista:
Se concibe el comportamiento de la empresa como totalmente ajustado a lo que se haya previsto en su
organización formal (la oficialmente establecida);
Se concibe el trabajo de los operarios como una ejecución mecánica y sin desvíos de las instrucciones y
programas que se les indique;
2
Véase “Teoría de la Contingencia” en este mismo capítulo.
• Se plantea la división del trabajo en rotundos términos de separación entre el trabajo intelectual y el
trabajo manual;
• Se concibe al trabajador como guiado por su interés económico con exclusión de cualquier otra
motivación.
Consiguientemente, creó, recomendó y llevó a la práctica un conjunto de medidas. Básicamente:
• La organización del trabajo que ha de hacer el obrero es exclusiva facultad y responsabilidad del
directivo. Por tanto, un sector de la empresa programa hasta el menor detalle; el otro debe ejecutar
sin desvío alguno, y entre éstos, los "ejecutores", deben llegar a la máxima fragmentación y
especialización repetitiva.
• Utilizar métodos científicos para determinar el modo más eficiente de realizar el trabajo.
• Seleccionar al personal más adecuado a cada trabajo, diferenciando a los "intelectuales" de los
"ejecutores mecánicos"
• Instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente, conforme a métodos basados en estudios
de movimientos y tiempos, fichas de instrucciones precisas, estudios de costos, planeamiento; todos
ellos tendían a mecanizar el trabajo humano para lograr "la máxima cantidad de trabajo propia de
un operario de primera". (Taylor afirmaba que se debía determinar para cada tarea “the one best
way” , la única y mejor forma).
• Controlar el rendimiento de los trabajadores para asegurar que han seguido los procedimientos
adecuados del trabajo y se han conseguido los resultados esperados.
• Aplicar incentivos económicos: El estímulo económico será el medio principal de política de
personal. Su objeto es generar competencia entre los obreros aprovechando la supuesta "ambición"
de éstos. Pero el sistema de incentivos evitaba que su monto se elevase mucho; y por otro lado
recomendaba “usar el trato duro” cuando fuese necesario.
El Taylorismo encontró gran resistencia tanto de obreros como de científicos, y aún del Congreso de los
Estados Unidos que en un momento dado prohibió su aplicación; aunque claro está, las empresas en forma
más o menos encubierta, lo apoyaban. También se aplicó en Inglaterra, en Francia y en Alemania. Y aunque
en todas partes recibió críticas similares, tuvo éxito por cuanto era la tecnología que necesitaban las grandes
corporaciones monopolistas en ascenso en aquella época (comienzos del siglo XX). Aún hoy se puede ver en
los “fast food” cómo los empleados tienen aprendido hasta el último detalle. Los directivos y analistas tienen
la tarea de “pensar”, mientras que los empleados tienen la tarea de “hacer”.
El Taylorismo atravesó dos etapas fundamentales luego de su creación: la primera, que lo puso en el centro
de los modelos de administración de la producción y que influyó decisivamente en la cultura empresarial de
todo el mundo, comenzó alrededor de 1910, con la aparición de la “producción en cadena” en la fábrica de
automóviles Ford, dando lugar a la fusión en lo que se ha llamado “Taylorismo-Fordismo” que logró
maximizar la tasa de ganancia de las empresas; y la segunda es su profunda crisis a fines de los ’70, superado
por otras técnicas de dirección ante la caída mundial de la tasa de ganancia.3
La burocracia
El trabajo organizado sobre estos principios se vuelve tan rutinario como la precisión exigida a un reloj. Se
espera que la gente llegue al trabajo a una hora determinada, cumpla un conjunto determinado de
3
El tema de la crisis del taylorismo-fordismo se trata en profundidad en la asignatura “Gestión del Cambio Organizacional”
funciones, descanse en las horas señaladas para ello, después resuma las tareas realizadas y su trabajo
acabó. Normalmente, a las organizaciones que han sido diseñadas y operan como máquinas –
independientemente del tipo de actividad que desarrollan- se las denomina burocracias. Deben tal
denominación al sociólogo alemán Max Weber, quien observó el paralelismo evidente entre la mecanización
de la industria y la proliferación de las formas burocráticas de la organización. Hizo notar que la burocracia
tiende a volver rutinarios los procesos de administración, exactamente como la mecanización lo hace con los
de producción. En su trabajo observamos la primera definición concreta de la burocracia, como una forma
de organización que realza la precisión, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia
conseguida a través de la división prefijada de las tareas, de la supervisión jerárquica, y de detalladas reglas y
regulaciones.
Sin embargo, muchas organizaciones se burocratizan en algún grado por el factor cultural, es decir, por el
modo mecanicista del pensamiento que conforma nuestro concepto básico de lo relativo a una organización.
Morgan señala que “Los principios [burocráticos] son básicos tanto para las burocracias centralizadas como
para la organización fraccionada, donde varias unidades pueden trabajar de una manera semiautónoma bajo
el control de una autoridad superior. Esta descentralización sin embargo sigue siendo ineficiente al
momento de tomar decisiones apresuradas, por lo que hubo que pensar maneras de conciliación los
requerimientos contrapuestos de la centralización y la descentralización. Esto ha llevado hasta cierto punto
el desarrollo de determinadas técnicas de organización (como la administración por objetivos) y el diseño de
sofisticados sistemas de gestión que se utilizan para efectuar el control de «arriba hacia abajo». De este
modo las teorías clásicas de la organización se refuerzan con la apariencia de una invención moderna”.
Para Weber la burocracia representa una forma de organización completamente racional y con la mayor
posibilidad de lograr eficiencia administrativa en cualquier sistema económico, por lo cual la consideraba la
configuración óptima para toda organización. Se interesó asimismo por las consecuencias sociales de la
burocracia, y en este terreno reconoció que la burocracia tenía el potencial suficiente para mecanizar y
convertir en rutina cada uno de los aspectos de la vida humana, erosionando el espíritu y la capacidad de
acción espontánea.
También la llamada “Teoría Clásica de la Organización”, en la que se inscriben los principios generales de
administración enunciados por el francés Henry Fayol, responde a este paradigma, por cuanto afirma que “la
característica de la organización estructurada es trabajar tan exactamente como sea posible, a través de
patrones de autoridad”. Lo dicho no invalida la importancia que tuvieron –y aún tienen- dichos principios en
la construcción formal de las organizaciones modernas.
Crítica del mecanicismo
La esencia misma de la mecanización descansa en el principio de reducir los procesos complejos en un

conjunto de movimientos separados, que pueden ser reproducidos mecánicamente, principios de este tipo
de organización que llegarán a su máxima expresión cuando los robots sean la principal fuerza productiva, y
cuando las organizaciones puedan, literalmente, ser máquinas. Las ventajas y limitaciones del mecanicismo
se pueden distinguir ni bien pensamos a las organizaciones como máquinas. Según Gareth Morgan, las
organizaciones mecanicistas funcionan bien cuando
• …existe una tarea lineal para realizar;

• …el entorno asegura que el producto realizado será el esperado;

• …se desee producir exactamente el mismo producto una y otra vez4;
• …la precisión sea una premisa;
• …la parte humana de la máquina sea obediente y se comporte como se le ha sido asignado.
Aun cuando existen en la actualidad determinados tipos de organizaciones que aplican exitosamente el
modelo mecanicista, cabe destacar que éste tiene severas limitaciones, entre las cuales podemos señalar las
siguientes:
• Pueden crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse a cambios en el
contexto.
• Pueden dar lugar a una burocracia sin límites.
• Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables; por ejemplo, los intereses de algunos
miembros de la organización pueden tomar preferencia sobre los objetivos de aquélla.
• Pueden traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en aquéllos ubicados
en los niveles jerárquicos bajos.
El hecho de que se adapten difícilmente a los cambios se debe a que las organizaciones mecanicistas se
crearon para alcanzar determinados objetivos y no para las innovaciones. La flexibilidad y capacidad de
acciones creativas, las cuales son más importantes que la mera eficacia, se ve socavada por la rigidez, la
tendencia a la segmentación y diferenciación entre distintos niveles jerárquicos, funciones, roles y personas,
que logran crear barreras y escollos. Esto produce ineficiencia y retrasos en las respuestas a situaciones no
previstas. Los problemas de inactividad y falta de control son frecuentes. La información a menudo llega
distorsionada, porque las comunicaciones entre los departamentos son pobres y el personal oculta sus
errores por temor a ser castigado.
Desde el punto de vista de las personas, la organización mecanicista tiende a limitar el desarrollo de la
capacidad humana, moldeando al hombre como un complemento de los requerimientos de la organización
en lugar de estructurar la organización de acuerdo con sus fuerzas y potencialidad. Ambos, empleados y
empresa, pierden su disposición y por consiguiente la organización pierde la contribución inteligente y
creativa que muchos trabajadores serían capaces de aportar si se les diera la oportunidad. Así, los
trabajadores suelen no hacerse cargo de aquello que escapa a su alcance, produciendo en muchos casos
actitudes negligentes (Ejemplos: “éste no es mi trabajo”, “la responsabilidad es de otro”).
La intención de la organización mecanicista es que las partes contribuyan a las metas y objetivos del todo,
pero interpretado desde una perspectiva más amplia, la estructura jerárquica no solamente es una red de
tareas y roles sino también un sistema de promoción, donde los individuos compiten por las limitadas plazas
más altas de la jerarquía. La competencia también ocurre por los recursos limitados con los que cuenta la
organización y que son asignados a un área o áreas específicas. Como consecuencia, la organización
mecanicista puede producir un comportamiento irracional para el conjunto total mientras que para el área
afectada puede parecer racional. Entonces, las organizaciones formales a menudo se dirigen a la
consecución de objetivos no formales que pueden llegar incluso a ser contrarios a los fundamentos del
diseño original.
4
Entiéndase en el sentido de no introducir innovaciones.

Las fórmulas mecanicistas de la organización han resultado increíblemente populares, en parte a causa de su
eficacia en la realización de numerosas tareas, pero también por su capacidad de reforzar y sustentar
modelos específicos de poder y control.
Organicismo
Bajo la metáfora de la máquina, las concepciones sobre la dirección quedaron ceñidas a una suerte de
maquinaria preocupada por relaciones entre objetivos, estructuras y eficiencia. Sus sostenedores trazaban el
diseño de las organizaciones desde una perspectiva sumamente técnica y las tareas de alentar al personal
cumplieron meramente el objetivo de "pagar lo justo por el trabajo realizado". A los pocos años de echadas
las bases de este esquema, prerrequisito para los sostenedores de la armonía y de la eficiencia organizativa,
otros acontecimientos generaron visiones diferentes de la cuestión. Sus antecedentes se remontan a inicios
de la década del '20 del siglo pasado, cuando el ingeniero australiano Elton Mayo lleva a cabo sus famosas
experiencias en la planta de Western Electric en Hawthorne (EEUU). Los estudios que realizaron Mayo y sus
colaboradores estaban en principio destinados a la relación de las condiciones laborales en función de la
productividad. Pero ellos, en cambio, revelaron:
• la importancia de las necesidades sociales en el mundo del trabajo, y en el modo en que los grupos
laborales pueden satisfacer estas necesidades restringiendo la producción;
• la posibilidad de que existiera una "organización informal" basada en la camaradería de los grupos.
Esto demostró que las actividades laborales están influidas por la naturaleza del ser humano y que
se debe prestar una atención considerable a este hecho.
La cuestión subyacente en los estudios mencionados en el párrafo anterior es la relación entre individuos y
grupos. Surge entonces una nueva teoría basada en la idea de que los grupos humanos, al igual que los
organismos biológicos, trabajan más eficazmente cuando sus necesidades son satisfechas. Esta concepción
trae aparejada desastrosas implicaciones para las organizaciones burocráticas, que consideran a los
individuos motivados únicamente por el dinero o por la posibilidad de tener un trabajo. Es entonces cuando
se empieza a elaborar la idea de replantear las relaciones interpersonales y el trabajo propiamente dicho
para crear condiciones de desarrollo personal, que simultáneamente ayudasen a la organización a conseguir
sus aspiraciones y objetivos. En otras palabras, la idea de una nueva organización en la que tanto ésta como
sus integrantes, salieran mutuamente favorecidos.
Estas formulaciones produjeron un fuerte impacto en la forma de pensar las organizaciones. A la vez,
debemos advertir que los experimentos y los nuevos conceptos a que dieron lugar, no ocurrieron en el
“vacío” cultural. Fue una época de cambios en la sociedad y en los valores. Terminada la 1ª Gran Guerra, de
consecuencias devastadoras, se registró un vigoroso crecimiento de la sindicalización, de revoluciones
políticas con signo renovador. Creció la resistencia al autoritarismo y a la deshumanización del trabajo,
expresados no sólo en grandes luchas sociales sino también en fenómenos de contraculturas en la
organización, que constituyeron el principal descubrimiento de E. Mayo.
Este planteo –y los nuevos métodos de dirección que proponía- dio origen a una corriente de pensamiento
organizativo que él mismo bautizó como “Escuela de las "Relaciones Humanas". Según esa corriente, la falta
de campo para el desarrollo de la iniciativa de los miembros de la organización, aún en los niveles de
ejecución, perjudicaba el efectivo aprovechamiento de su productividad potencial. Las líneas de
comunicación esquemáticamente fijadas de antemano llevarían al surgimiento de conflictos absurdos, que
no existirían si esa comunicación fuera espontánea, libre de restricciones. Por otra parte, establecer a priori

líneas de autoridad al margen de las que espontáneamente reconocían los miembros de la organización
resultaba ser la fuente más frecuente de conflictos y se contraponía al logro de mayores niveles de
eficiencia.
A pesar del fracaso de no pocas de las medidas que implantó Mayo, de su mezcla de ingenuidad y
paternalismo, y del brusco retroceso social y político causado por la gran crisis mundial iniciada con el
“martes negro” de octubre de 1929, nuevas investigaciones –particularmente las de Chester Barnard,
creador de la Escuela de los Sistemas Sociales- retomaron y reforzaron la atención a los aspectos humanos y
técnicos de la organización, y al hecho de que ésta depende de un amplio entorno para conseguir sus fines.
Entonces surge la necesidad de pensar a las organizaciones como "sistemas abiertos" que deben mantener
una relación apropiada con el entorno si es que desean sobrevivir, cuestión relevante a la que los teóricos
clásicos no prestaron atención.
En su conjunto, las corrientes sociológicas hicieron serios esfuerzos por sistematizar el análisis de
importantes aspectos no encuadrados hasta entonces en los esquemas tradicionales de la organización
formal, para demostrar su presencia y para precisar las formas de su influencia efectiva en el
comportamiento de las organizaciones. En su análisis le daban preeminencia sobre todo a los procesos que
llevaban a aumentar o a deteriorar el grado de identificación de los individuos con las organizaciones, a
elevar o disminuir su motivación, a generar y manejar los conflictos internos y externos. Partían para ello de
incluir también los factores sociológicos y sicológicos en el análisis de la productividad y la eficiencia, al
mismo nivel de importancia con que se investigaba la influencia de los factores tecnológicos y los que
resultaban de los estímulos y compensaciones materiales.
Estas corrientes de ideas fueron marcando el nacimiento de un nuevo paradigma, al que los investigadores
del Instituto Tavistock –antes citado- denominaron “organicistas”, teniendo en cuenta algunos de los
elementos básicos de este pensamiento, a saber:
• Asimila las organizaciones a los organismos biológicos. Ésta es la base de la metáfora orgánica.
• Las estudia como sistemas abiertos, cuyo punto clave es el hincapié en el entorno en el que ellas
existen, mientras que los “mecanicistas” la trataron como a un sistema mecánico cerrado.
• Consecuencia de lo anterior, las define en términos de subsistemas interrelacionados.
• Postula que en un entorno en que los cambios –tecnológicos y de mercado- están a la orden del día
y se producen con mayor velocidad y frecuencia, la organización requiere de mayor flexibilidad.
Las diversas teorías encuadradas de manera genérica en el paradigma “organicista” mostraron, en la

práctica, ventajas y limitaciones. En cuanto a las ventajas podemos destacar las siguientes:
• El descubrimiento de la importancia del entendimiento de las relaciones de la organización y su

entorno.
• La dirección de las organizaciones puede aumentarse generalmente a través de una sistemática
atención a las necesidades que deben ser satisfechas para que la organización sobreviva.
• Podemos identificar las distintas especies de organización, sabiendo que en una organización
siempre tenemos un abanico de opciones.
• La virtud de la forma orgánica de las organizaciones en los procesos innovadores.
En cuanto a las limitaciones de la metáfora orgánica, podemos puntualizar:

• Hemos aprendido a ver a las organizaciones y sus entornos de un modo demasiado concreto cuando
en realidad las organizaciones son el producto de muchas ideas, visiones, normas y creencias, tal que
una forma y estructura son mucho más endebles que las de un organismo.
• La organización, a diferencia de los organismos, tienen la misma oportunidad de supervivencia, tanto
si compiten como si colaboran.
• A diferencia de los organismos, las circunstancias en las que un elemento sabotea al trabajo en
conjunto son excepcionales y potencialmente peligrosos.
• Los casos en los que los elementos de las organizaciones operan con un grado de armonía ideal son
más la excepción que la regla.
• Y por último y debido a lo anterior, permitir que la metáfora orgánica se transforme en una
ideología, de la misma manera que ocurrió con la metáfora de la máquina.
Teoría de la Contingencia
La disputa entre las tendencias “mecanicista” y “orgánica”, llevaron posteriormente a intentos de síntesis de
numerosos teóricos administrativos y dirigentes de empresas -y de todo tipo de organizaciones en general-.
Dándose cuenta de que cualquiera de las posiciones planteadas era incapaz de resolver por sí sola los
múltiples y contradictorios problemas que exigían solución, a muchos se les impuso la necesidad de integrar
ambos. ¿Cómo? A veces, pretendiendo incluir en la organización formal los aspectos sicológicos y
sociológicos pertinentes, sometidos previamente a un profundo y sistematizado análisis. Otras veces,
flexibilizando los rígidos esquemas tradicionales para mejor adaptarlos a las cambiantes exigencias externas
e internas.
Sobre esta doble atención -a los aspectos humanos y técnicos de la organización- se apoya la comprensión
de las mismas como “sistemas sociotécnicos". Es decir, que ambos aspectos del trabajo son mutuamente
interdependientes, con lo que alteraciones en uno siempre tendrán consecuencias sobre el otro. La solución
a este tipo de contingencias entonces radica en encontrar un medio para reconvertir las necesidades
humanas y la eficiencia técnica. El desarrollo inicial de este enfoque del problema correspondió a los
investigadores del Instituto Tavistock, de Londres, a comienzos de la década del ’60. Entre ellos debemos
destacar a T. Burns y G. M. Stalker, quienes influenciados a la vez por las corrientes conductistas y por el
enfoque de sistemas, estudiaron sobre la realidad de una veintena de industrias, la relación de las empresas
con su medio ambiente, arribando a la conclusión de que parecen existir dos sistemas netamente
diferenciados de administración:
• Uno, que llamaron "mecanicista", define con precisión "los métodos, obligaciones y poderes
técnicos atribuidos a cada función; la interacción dentro de la administración tiende a volverse
vertical... todo el conocimiento... sólo se encuentra o debería encontrarse en el vértice de la firma".
• En el otro, "orgánico", "la interacción se realiza tanto vertical como lateralmente..." y las tareas se
realizan no tanto por una definición estricta de métodos y obligaciones como por el conocimiento
general de las necesidades y objetivos de la empresa. Lo más notable de sus descubrimientos fue
que mientras "el sistema mecanicista parecía ser apropiado a empresas relativamente estables... el
orgánico parecía exigido por las condiciones de transformación".
Establecieron pues una primera relación: en empresas estabilizadas, procedimientos más formales, menor
delegación y control más estrecho; y en empresas dinámicas y variables, mayor autonomía de decisiones y
supervisión más amplia.
Por su parte, Paul Lawrence y Jay Lorsch investigaron en industrias de tres ramas: plásticos, alimentos
envasados y contenedores, tratando de evaluar la manera en que influyen sobre la eficiencia las dos
direcciones básicas de la estructura: la división departamental y la coordinación integradora; consideraron
también los diferentes grados de estabilidad y la influencia del ambiente.
Como fruto de este estudio, formularon lo que se ha convertido en el concepto fundamental de la llamada
"Teoría de la contingencia" o "administración de contingencia": "No existe una única manera de mejor
organizar... las organizaciones necesitan ser sistemáticamente ajustadas a las condiciones ambientales".
De tal manera, no rechaza los principios y preceptos de las diversas corrientes teóricas, sino que condiciona
su aplicación a las circunstancias, a la contingencia (es decir, "a lo que puede suceder").
Según Fred Luthans, uno de los mentores de esta teoría, no se trata de un enfoque asistemático ni librado a
la casualidad. Explica que la relación contingente es una relación funcional entre dos o más variables, que
puede expresarse por el par "si-entonces", donde el condicional "si" denota la variable independiente (por
ejemplo: estado de la tecnología, estructura del mercado) y el consecuente "entonces" señala a la variable
dependiente (por ejemplo: el estilo de supervisión a aplicar, el grado de centralización necesario). Y afirma:
"La Administración de Contingencia se ocupa de la relación entre variables circundantes pertinentes y
conceptos y técnicas de administración apropiados, que lleven al logro eficaz de objetivos". Veamos un
sencillo ejemplo de relación contingente brindado por este autor:
• Si en la cultura social predomina la tendencia a la libre expresión, y si la empresa ocupa personal

muy calificado en operaciones de alta tecnología,
• Entonces es recomendable una supervisión abierta y participativa para alcanzar mayor eficacia".
El calificativo de "circundantes" se refiere a todas aquellas variables que están fuera de la administración,
que la circundan; es decir, el medio. Pero no sólo el medio externo (clientes, competidores, régimen legal,
situación económica, etc.), que es poco controlable, sino también el interno (más controlable), que es
básicamente el sistema de organización formal, su estructura y sus procesos. Esta clasificación puede verse
claramente graficada en el cuadro que Luthans denomina "Categorías del medio" que puede observarse en
la página siguiente.
A dicho gráfico nos permitimos hacerle algunas observaciones:
• En el medio interno, “procesos” se refiere a toma de decisiones, comunicación y control.(Otros

incluyen planeamiento y dirección)
• Entre los proveedores, F. Luthans incluye a la fuerza de trabajo.
• En opinión de la Cátedra, la “organización informal” debería incluirse en el “Medio interno”.

Ilustración 1 CATEGORÍAS DEL “MEDIO” DE LA ADMINISTRACIÓN DE CONTINGENCIA
(Fuente: Fred Luthans – “Introducción a la administración / Un enfoque de contingencias”)
La mayoría de las veces, la variable independiente es el medio (en cualquiera de sus clases) y la variable
dependiente son las técnicas administrativas. En ocasiones, sin embargo, puede ocurrir lo contrario. En otro
ejemplo veremos ambas circunstancias posibles:
• Si la producción es del tipo "en cadena" o de "línea de montaje" (variable del medio interno:
organización tecnológica)…
• ……entonces la supervisión deberá ser muy centralizada, con tendencia al autoritarismo (concepto y
técnica de administración)
Pero también:
• Si en esa empresa la Dirección establece un manejo más abierto en la supervisión de personal, del
tipo "democrático",
• ….entonces el proceso productivo será impulsado a un mayor desacople de sus etapas.
En esta última alternativa, la dependencia de las variables se ha invertido respecto de la primera. También es
posible que una variable del medio pueda ser la independiente y otra la dependiente, por ejemplo:
• Si la situación del mercado está sujeta a cambios muy rápidos e inciertos,

• …entonces los procesos de comunicación y de decisión (variables del medio interno) deberían
adecuarse a la velocidad de los cambios para no dejar descolocada a la organización frente a los
competidores.
El objetivo de la Administración de Contingencia sería, pues, el de alcanzar la mayor efectividad en el manejo

de las empresas mediante la aplicación de los conceptos y técnicas más apropiados a partir del conocimiento
de su relación funcional real (no teórica) con las condiciones del ambiente en que está actuando. Los
principios deberán ser sustituidos por "criterios de ajuste" entre la organización y el ambiente, y las normas
por otros tantos entre la organización, la tecnología y el manejo de personal.
Para esta finalidad, sus propulsores simbolizan el acervo de "relaciones contingentes" como una matriz de
doble entrada, que se grafica más abajo, en la cual se hallarían los "si" (variables independientes) en uno de
sus ejes, y los "entonces" (variables dependientes) en el otro. Las "celdillas" resultantes se irían llenando con
las relaciones contingentes que se descubren. Claro está que reconocen que muy pocas son las que hasta
ahora se han "llenado" y que, además, los ejemplos de dos dimensiones se toman con fines ilustrativos. "El
desarrollo futuro de la Administración de Contingencia debe resolver el problema de la complejidad
multidimensional de la práctica administrativa" (Luthans).
Ilustración 2 Marco conceptual de la Administración de Contingencia
Valoración y crítica de la Teoría de la Contingencia.
1.- En primer lugar, debe señalarse que esta teoría reconoce antecedentes aún entre los autores clásicos y
neoclásicos, entre ellos Fayol, que afirmaba: "no hay nada rígido ni absoluto... debe haber cierto margen
para las cambiantes circunstancias".
2.-Su desarrollo no fue mera especulación sino producto de diversas investigaciones sobre la realidad.
Ejemplos: los estudios del Instituto Tavistock, de Londres, en minas de carbón; los de A. Gouldner, en una
planta de yeso; los de la socióloga inglesa Joan Woodward, sobre 100 empresas; los de A. Chandler, en
cuatro empresas líderes de los E.E.U.U.; y otros de los sociólogos organizacionales J. C. Emery, J. D.
Thompson y Ch. Perrow. Cada uno de ellos ha aportado el descubrimiento de lo que, a sus respectivos
criterios, son relaciones funcionales reales entre ciertos factores del ambiente y los diseños organizacionales
y los sistemas administrativos más apropiados para lograr mayor eficacia en situaciones concretas.

3.-Concordantemente con ese origen, los sostenedores de este enfoque procuran establecer un equilibrio
entre la experiencia de los administradores prácticos -que se desconciertan ante algunos planteos de los
teóricos y suelen tildarlos de "poco realistas"- y la ciencia de esos teóricos -cuyos avances encuentran la
resistencia de quienes no los entienden o no desean cambiar sus hábitos-. F. Luthans dice, al respecto: "En
ambos lados hay algo de verdad y de error. El problema principal es que ambas partes tienen diferentes
supuestos. Los teóricos y los expertos dan por sentada, explícita o implícitamente, la universalidad de sus
conceptos y técnicas. Por su parte, los practicantes suponen la universalidad de su estilo individual, aunque
cuando aplican los conceptos y técnicas de Administración moderna son altamente situacionales. El enfoque
de contingencia salva esta brecha entre la teoría y la práctica. Los conceptos y técnicas modernos no son
erróneos ni irreales. Así como tampoco por fuerza los practicantes están equivocados. Lo que sucede es que
muchos conceptos y técnicas no son adecuados a sus situaciones particulares. La administración de
Contingencia relaciona funcionalmente condiciones situacionales dadas con conceptos y técnicas
administrativos apropiados para lograr el fin propuesto".
4.- En nuestra opinión, el "enfoque de contingencias" representa un significativo avance en cuanto reconoce
la particularidad de cada organización (y de cada circunstancia o momento en la vida de ésta) sin dejar por
ello de apelar a la validez universal del arsenal teórico, bien que relativizándolo conforme a la situación dada.
Es por tanto menos rígido que la mirada teórica pura y más científico que el mero empirismo. Diríamos que
hasta puede enriquecer la teoría al relacionarla dialécticamente con la práctica. Su mayor limitación estaría,
justamente, en que parece haber tendido, hasta ahora, más a la búsqueda de un repertorio de reglas
pragmáticas que a extraer nuevas leyes que expliquen el comportamiento de las organizaciones. Ello no
impide que la Teoría de la Contingencia se vaya constituyendo en una valiosa herramienta para la
estructuración y manejo de las organizaciones; en todo caso, el riesgo que se corre es que, por vía de la
aplicación de las relaciones contingentes descubiertas como si fuesen recetas, se caiga en un nuevo
mecanicismo ajeno al análisis concreto de la realidad, cuantitativo y cualitativo. En este sentido es
alentadora esta advertencia del propio Luthans: "Los ejemplos de relaciones de contingencia enunciados...
no deben tomarse como soluciones mecanicistas de complejos problemas administrativos".
Nuevas tendencias
La introducción de las tecnologías de información y el nuevo contexto mundial repercutió profundamente en

la vida de las organizaciones, en la forma de dirigirlas y en sus estructuras. Está a la orden del día la
necesidad de adaptación de los sistemas internos a las variaciones de contexto.
Por un lado, la reducción de niveles en las estructuras organizativas parece ser un requerimiento ineludible
de nuestro tiempo. Obedece, en realidad, a una necesidad imperiosa de origen prioritariamente financiero:
el costo de las estructuras muy verticales es alto, es necesario reducirlo, y para lograr este fin se sacrifican
niveles, mediante diversas modalidades.
Simultáneamente, se incorporan velozmente nuevas tecnologías para el almacenamiento y procesamiento

electrónico de la información y se revolucionan los sistemas de comunicación. Y estas transformaciones
ofrecen la posibilidad de aplanar la pirámide organizacional, lo cual va construyendo nuevos principios para
la dirección: tendencia a la descentralización de la toma de decisiones hacia los niveles de gerencias
intermedias, participación más amplia de todos los sectores de la organización en el proceso de
planeamiento, aumento de las responsabilidades de las funciones de staff por sobre las funciones de línea,
menor dedicación a las tareas de dictado de órdenes de rutina y mayor tiempo dedicado a las tareas de

análisis y diseño de políticas y sistemas para implementarlas. Estas tendencias van marcando un camino
nuevo, el de la horizontalización, tanto en la configuración estructural de las organizaciones cuanto en la
distribución del poder y en las posibilidades de desarrollo de sus miembros.
Por el otro, se advierte una evolución hacia formas organizacionales basadas en la producción ligera,
caracterizada por un ínfimo número de niveles jerárquicos, con un elevado grado de flexibilidad y con la
presencia de grupos de trabajo. La comunicación se transforma de vertical a horizontal. Dicha
transformación en el sistema productivo y en la organización del trabajo marca el paso de una producción de
línea a una producción de volúmenes elevados y flexibles, que permiten una descentralización del trabajo y
un ahorro en el tiempo de trabajo.
Esta evolución, originada principalmente en razones de rentabilidad de las empresas, es concomitante a las
características de los nuevos trabajadores, signadas por la preeminencia del conocimiento como cualidad
demandada. Técnicos y profesionales, que manejan tecnologías complejas, que necesitan un grado de
independencia para resolver situaciones utilizando las capacidades específicas que han desarrollado, y que
por lo tanto no están dispuestos a obedecer lo que dicten rígidamente las jerarquías. Es más, si lo hicieran,
rendirían mucho menos y esto no le conviene a las empresas. Es evidente la conjunción de las necesidades
de éstas con las posibilidades que brindan los avances científicos y con las nuevas demandas de la cultura.
En este sentido, parecería que la tecnología democratiza, que pone la información al alcance de “cualquier
persona”, porque los procesos ya no son accesibles solamente para el experto sino que pueden ser
manejados en ciertos aspectos por todos los empleados. Sin embargo, todo esto podría llegar a suceder sólo
en teoría, según funcionen los mecanismos internos del poder. “El problema de la horizontalización y la
participación es que es un libreto escrito por la organización, por alguien que tiene poder y que los otros
deben aceptar” (A. Petriella). Asimismo, la actitud de la mayoría de los ejecutivos es la de postular el trabajo
en equipo, aunque según afirma P. Drucker, “hoy en día se habla mucho del «trabajo en equipo», pero éste
es un fenómeno que aún no se ha concretado. Todavía los ejecutivos creen que son los jefes, y la mayoría de
los que tratan el tema presupone que existe un solo tipo de equipo que sirve para todo tipo de tareas y de
empresas”.
Exponemos algunas de las “transiciones” que se estarían produciendo, según John Naisbitt.
De: A:
Economía basada en la industria. Economía basada en la creación y transmisión de la
información.
Una dirección altamente tecnológica. Una dirección con orientación hacia la alta tecnología
pero con compensación hacia lo humano.
Un sistema económico nacional. Un sistema económico globalizado.
Planeamiento a corto plazo. Planeamiento a largo plazo.
Una estrategia que busca el mantenimiento de la Una estrategia creativa e innovadora, desde las bases
situación hasta la alta dirigencia.
Estructuras jerárquicas estratificadas. Estructuras con canales de información no formales.
Concentración de actividades en grandes centros Emigración hacia nuevos centros de desarrollo.
urbanos.

III - LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Generalidades
Cada organización existe en un ambiente sumamente complejo que ejerce considerable influencia sobre su
composición y actividad. Este entorno total es el del macro-ambiente, que está formado -como mínimo- por
tres sistemas principales: cultural, político y económico. Consideramos, coincidiendo con algunos autores,
que en ese entorno están también la tecnología y el sistema social.
El integrante de una organización moderna sufre la influencia de cada una de estas fuerzas, reacciona frente
a ellas y necesita comprender su naturaleza e importancia si pretende alcanzar un buen nivel de desempeño
en la organización. Por su parte, las organizaciones funcionan hoy día en un ambiente cuyo dinamismo y
complejidad crecen a un ritmo sin precedentes, lo mismo que la multiplicidad de interacciones entre la
organización y dichos sistemas modificadores, como así entre éstos mismos. De toda esta intrincada red,
pasaremos a analizar en particular, la interdependencia entre cultura, sociedad y organización.
Una definición clásica de “Cultura” es: "El conjunto complejo que comprende conocimientos, creencias,
arte, moral, ley, costumbres y cualesquiera otras capacidades y hábitos adquiridos por el hombre como
miembro de la sociedad". Se trata pues de un concepto antropológico, referido únicamente al Hombre; no
abarca el reino animal ni otros aspectos del medio natural. Debemos aclarar, a la vez, que la denotación más
extensa del vocablo "cultura" comprende todo lo que la especie humana ha introducido o creado en el
medio ambiente, incluida toda construcción material; pero está claro que en nuestro plano de análisis nos
referiremos particularmente "al modo en que la sociedad vive, incluyendo las relaciones entre valores, roles
y normas de comportamiento", y al conjunto de respuestas incorporadas por la sociedad frente a situaciones
determinadas, que permiten a sus integrantes vivir e interactuar con sus semejantes.
Ilustración 3 Sistema Cultural Externo

Toda organización se crea para ciertos fines, que realiza mediante las interacciones entre sus miembros, las
cuales constituyen su estructura. Las personas que intervienen son, cada una de ellas, portadoras de una
serie de valores, de conductas que han sido modeladas por lo aprendido en sus grupos de pertenencia
(familia, escuela, amistades, sector social, y en general el medio ambiente en el que actúan). Sus pautas de
conducta, función por tanto de la cultura y de la estructura social a que pertenecen los individuos, se reflejan
en ellos en forma de sistemas similares en cuanto a caracteres, personalidades y creencias.
Las organizaciones son sistemas sociales que, como señalamos al principio, existen y actúan en un macro-
ambiente que incluye al sistema cultural. Por tanto, debe estudiárselas siempre en relación a éste y no como
si fuesen entes aislados. En este ambiente se plasman los tipos de organizaciones que mejor se acomodan a
sus complejos sistemas de ideas, creencias, valores y actitudes, como también a los fines socialmente
aceptados.
Situada así la cuestión, advertimos que, a su vez, cada organización crea su propia cultura –que es una
subcultura respecto de la que reina en su ambiente social-, vale decir, patrones de conducta propios de la
organización, adquiridos y ajustados al contexto del patrón cultural de la sociedad, más amplio y que lo
comprende. Estos patrones de comportamiento propios de la organización representan lo que, dentro de
ella, se considera "bueno" para los fines de la misma y, tácitamente aceptados por sus miembros, pasan a
ser el sistema de valores al que éstos -se espera- ajusten sus normas individuales. Según Robbins y Coulter,
“la cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos entre sus miembros y que
distingue a una organización de las otras”. Como se verá en el Cap. III de esta ficha, a veces son establecidos
formalmente y en otras rigen de manera implícita.
Las culturas organizacionales tienen ciertas características comunes: se instalan por imitación, interacción y
aprendizaje; son dinámicas y suelen experimentar cambios, que no pocas veces escapan al control de la
Dirección; se desarrollan en un marco de interacciones recíprocas con el contexto y pueden tener perfil
propio o tender a emular a otras culturas organizacionales exitosas.
El estilo de la Alta Dirección es un elemento de importancia decisiva en la conformación de la cultura de la

organización (aunque no el único, como se verá más adelante, en este capítulo). Así, los rasgos de
personalidad de quienes componen aquélla (frutos de sus propias subculturas), se proyectan con un peso
considerable en los mandos intermedios. Pero suelen ser a su vez atenuados o condicionados por el
contexto económico-social, el tipo de tecnología empleada en la producción de bienes o servicios, los valores
y creencias imperantes en el ambiente externo.
La cultura de las organizaciones: interrelaciones individuo – Grupo - Empresa
Grupos primarios y grupos secundarios.
En toda organización es dable detectar la existencia de una cantidad de grupos no determinados por la
estructura formal, integrados por pocas personas, entre las que se experimenta una interacción, un cierto
interés común que hace que los integrantes compongan una entidad, reconocida por ellos y/o por terceros.
Estos son los “grupos primarios”, que forman parte de lo que se ha dado en llamar “la organización
informal”.

Hace ya mucho que se acepta de manera unánime la relevancia que tienen dichos grupos, en todo el
proceso organizacional, incluido el manejo y control de la organización. Tienen una base afectiva, resultante
de afinidades entre sus miembros, que no necesariamente trabajan en el mismo espacio físico aunque es
frecuente que surjan en el marco de la pertenencia a un mismo sector. Tales grupos son pequeños y su
relación es espontánea, voluntaria, durable y, además, se constituye en un fin en sí misma: la aparición de
objetivos del grupo es, generalmente, posterior a su formación. Cabe apuntar que no siempre se reúnen
todas estas condiciones; podemos encontrarnos ante un grupo primario aun faltando alguna de ellas. Este
tipo de grupos son los que fundamentalmente interesan para analizar la organización en sus aspectos
informales.
Las características de los grupos secundarios son, en general opuestas a las de los primarios: son el resultado
de las relaciones formales establecidas en la estructura de la organización, de manera que los objetivos y
tareas que se les asignan dan origen al grupo. Y, normalmente, son de mayor tamaño, a veces muy
numerosos dependiendo del grado de departamentalización de la estructura. Los grupos secundarios
corresponden, pues, a la organización formal, lo cual no impide que dentro de ellos se formen y coexistan
grupos primarios, basados en relaciones más estrechas y personales.
Los grupos son uno de los principales vehículos de control social. Mediante el grupo el individuo adquiere
metas, actitudes e ideales. Coactiva o persuasivamente, los distintos grupos imponen el cumplimiento de sus
pautas de comportamiento a sus miembros.
En la medida en que la vinculación de los grupos primarios es cara a cara, la tecnología (que establece y
condiciona las relaciones del proceso) determina en muchos casos la formación de los mismos. De la misma
manera que estos grupos informales cumplen una función integradora para el individuo, son relevantes para
la organización desde el momento que influyen y determinan en gran medida el comportamiento de sus
integrantes. Los grupos informales pueden conferirle cohesión a la organización, o bien ser vehículos de
disociación, dependiendo del clima social imperante en organización o de la coincidencia que exista entre las
medidas que se instrumenten y los fines grupales. También estos grupos son vías de comunicación e
instrumentos de integración.
De todo lo visto surge la conclusión de que la organización puede ser definida como un sistema social.
Como tal, la organización constituye un sistema complejo, dinámico y abierto, dado que presenta múltiples
interrelaciones, cambia permanentemente e interactúa con el contexto cultural. Por ello es que, entre otras
cosas, puede renovarse estructuralmente cuando afronta una crisis; pero, si bien cambia, no por ello deja de
conservar ciertos rasgos inherentes a su identidad.
Pertenencia, implicación, identificación
Ya hemos visto que la cultura comprende una serie de valores, conocimientos y percepciones comunes, pero
también y sobre todo, hipótesis fundamentales. Este último concepto es el más importante. Representa los
conocimientos de partida para actuar, analizar y decidir. Los miembros de la organización no siempre
perciben el sentido de estas hipótesis: las consideran como verdades primarias. La cultura parte, pues, de la
idea de que cualquier actividad humana dentro de un marco organizado no se impone por naturaleza, sino
que se deriva de hipótesis. Estas creencias o hipótesis son compartidas, son comunes a un conjunto de
personas; el hecho de compartir es el criterio de su pertenencia a la cultura. A pesar de que estas creencias
operan inconscientemente, es lo que la empresa estima que debe transmitirse a los recién llegados para
realizar su integración. Ese momento de transmisión da a la cultura un aspecto de patrimonio más sólido.

El conjunto de las técnicas de gestión de personal está basado en una concepción implícita de las
relaciones que mantienen la empresa y el empleado. En dicho conjunto se distinguen varias cuestiones.
Algunas de esas cuestiones son las de la motivación y satisfacción del individuo.
En la noción de motivación nos encontramos con la relación empresa-individuo en la que se supone

que es la empresa la que, con sus actuaciones y su forma de dirigir, puede desarrollar en el individuo la
dinámica del trabajo, interiorizando el impulso hacia el logro de las metas. Por otra parte, la satisfacción
representa más bien un estado ligado a la producción y a la eficacia; se supone que mejorando sus
condiciones de trabajo se acrecentará la eficacia global. Ambas teorías parten de que tanto la motivación
como la satisfacción del individuo serán resultado de una relación unidireccional: la empresa es quien debe
promoverlas u otorgarlas. Habitualmente, las organizaciones buscan, a través de valores firmemente
sustentados, que sus integrantes desplieguen conductas que refuercen la adhesión a sus propósitos
estratégicos. En este sentido, los sentimientos de aquéllos se manifiestan en diversos grados: pertenencia,
implicación e identificación, cuyos respectivos conceptos desarrollaremos a continuación.
i) Pertenencia es una percepción del sujeto, el miembro de la organización, que tiene clara noción de a qué
organización "pertenece", sin que ello signifique necesariamente adhesión, satisfacción, involucración, etc.
Es una relación unívoca, que puede darse o no, que puede o no generar posteriormente crecientes grados de
adhesión que aseguren el concurso del agente, el aporte de su esfuerzo. Dos ejemplos nos permitirán
ilustrar este concepto. Uno es por su contrario, la "no pertenencia": En la película "La deuda interna", el
chiquilín de la Puna jujeña a quien su maestro lleva a conocer la capital de la provincia, vuelve y cuenta las
cosas que vio "cuando estuvimos en la Argentina"; o sea, que no percibe que su pueblito, y él mismo,
pertenecen a la Argentina. El otro es el del jugador de fútbol profesional que siendo “hincha” apasionado de
un club, juega en otro, sabe -cuando sale a la cancha- que está comprometido con éste último, pertenece
(aunque sea transitoriamente) al que lo ha contratado. De alguna manera, cuando alguien reconoce
realmente la pertenencia a una organización, percibe, a su vez, que la organización le pertenece.
ii) Implicación5.- Es una relación biunívoca, donde el empleado comparte los objetivos de la organización,
los siente propios, porque existe una coherencia entre ellos y las posibilidades de llevarlos a cabo, entre lo
que se dice y lo que concretamente puede hacerse, y porque percibe que esos objetivos son útiles para
ambos. En esta relación bidireccional (hay interacción entre individuo y empresa) se crea una situación de
coherencia, compatibilidad o adecuación entre ambas partes; aquél se compromete porque siente creíbles
los objetivos, los comparte, participa y se involucra. Esta conducta es positiva, asegurando una marcha
paralela entre la organización y el empleado. Pero, eso sí, es una marcha sólo por un tramo de la vida.
Porter6 (citado por Thévenet) define la implicación como: el convencimiento y aceptación de los objetivos y
los valores de la organización; la voluntad de actuar en la dirección de los objetivos y las misiones que la
organización ha fijado y un fuerte deseo de participar en la vida de la organización. Su base, pues, es un
claro sistema de objetivos. Si el objetivo no es creíble, la implicación será nula. Un objetivo aceptable, p.ej.
aumentar el índice de calidad de 90% a 95%, se puede transformar en inalcanzable cuando se agrega “en un
mes”. La implicación sería también un factor que favorece la eficacia, lo cual no significa adhesión
incondicional o adoración del asalariado a su empresa, sino que parece suponer sólo cierto compromiso con
sus valores y mayores oportunidades para él mismo.
5
También se la denomina “involucración”.
6
Porter, Mowday y Steers: “Vínculos empleado-organización”
Un clima de confianza basado en un buen programa de comunicaciones, que de ninguna manera
deberían convertirse en manipulaciones, contribuye a crear el compromiso mencionado en el párrafo
anterior. Las razones éticas se comprenden fácilmente, pero lo que quizá no siempre se aprecia es que el
individuo tarda muy poco en darse cuenta de que es víctima de una manipulación. Manipular es influir en el
otro explotando sus habilidades pero enrareciéndole el objetivo. Sólo se llega a la implicación partiendo de
una comunidad de objetivos y medios y de confianza mutua. El individuo acuerda primero y luego actúa
convencido. Los objetivos ambiciosos son más creíbles y alcanzables cuando se trabaja con mecanismos de
consenso. La empresa puede asentar o proponer unos valores; pero debe llevarlos a cabo con la gente, y la
convencerá de su pertinencia si la realidad se corresponde con ellos.
iii) Identificación,- En este caso, el individuo siente que la suerte de la organización es su propia suerte, lo
bueno o malo que le pasa a aquélla es como si le pasara a él mismo. Ejemplos: el hincha de fútbol dice
"ganamos", "perdimos", aunque él no interviene en el juego; el militante político o religioso, cuando
considera que sus creencias se confunden con su propia vida, y la compromete totalmente con los fines de
su organización.
Según Chris Argyris, sociólogo norteamericano, este sentimiento sería malsano en el caso de las empresas; él
afirma que para que el individuo sea eficaz en su trabajo necesita tener una buena vida de "no-trabajo". Algo
así como decir que se ponga la camiseta de la empresa cuando está en ella, y que se la saque cuando sale.
Sin embargo, las empresas suelen pedir la identificación de sus empleados, y los portavoces –y primeras
víctimas- suelen ser sus jefes. Esta es una mirada que no va más allá del corto plazo, no ven que esa entrega
absoluta es insostenible en el largo plazo, porque o bien el agente se vuelve un ser pasivo, sometido,
rutinario, o se va de la organización para poder vivir con mayor plenitud. Creemos que Argyris tiene razón:
no es sólo malsana para el empleado, sino que a la corta o a la larga lo es para la propia empresa.
Niveles culturales que enmarcan la cultura empresarial
El nivel de cultura empresarial sólo concierne al grupo social que se inscribe dentro de los límites de la
empresa. Pero ésta se desarrolla en el marco de otros dos niveles: una cultura exterior a la empresa,
nacional o regional, constituida por valores, por percepciones comunes, por maneras parecidas de enfocar la
realidad; y una variedad de culturas internas (subculturas) que se corresponden, en general, con los grupos
sociales de los que provienen sus miembros, no forzosamente coherentes entre sí. Bajo estas influencias y
sobre estas diversidades se construye la cultura de la empresa, que resulta así de la combinación de un
conjunto de subculturas.
Estas subculturas son expresiones de grupos humanos y, como tales, se autorregulan mediante un conjunto
de normas y reglas implícitas, un patrimonio de experiencias comunes, de acciones, de respuestas a los
hechos, lo que les permite un enfoque relativamente unificado de la realidad. Ellas pueden ser:
• Supuestos compartidos: cuáles son nuestros marcos de referencia comunes, tanto respecto de
maneras de pensar cuanto de formas de hacer.
• Valores compartidos: en qué creemos aquí, a qué principios les asignamos mayor importancia.
• Significados compartidos: cómo interpretamos aquí los hechos y las cosas.
• Imagen corporativa compartida: cómo nos vemos y cómo creemos que nos ven los demás.

Por tanto, la cultura no es sólo un conjunto de signos folklóricos que adorna una organización, sino también
el resultado de un proceso de creación, de verificación, incluso de selección de normas y de maneras de
hacer.
La existencia de estas subculturas no es programada por la dirección de la empresa y no es consecuencia de

un proyecto empresarial. En cualquier organización se desarrollan procesos no conducidos ni controlados, en
los que la lógica no tiene forzosamente relación directa con las estrategias internas de la empresa. Es más, la
cultura de los dirigentes, aunque importante, es una entre todas las demás subculturas. La cultura
empresarial no es necesariamente la de sus dirigentes (aunque, como ya hemos visto, la de éstos tiene una
influencia poderosa).
Estas subculturas pueden agrupar a los individuos por razones que no son las que habitualmente clasifican a
los participantes de una empresa. Podemos entonces distinguir algunas variables que reagrupan a los
asalariados de una misma empresa según sus percepciones de la realidad, como la formación, la actitud con
respecto al trabajo, una historia común. De todos modos, la base de la conformación de la cultura de una
organización no es la negación de las subculturas, sino la creación de otros lugares comunes de
reconocimiento y de representación a nivel del conjunto.
Culturas “fuertes” y culturas “débiles”
Enfocada desde el grado de homogeneidad en el interior de la organización, la cultura puede ser calificada
de “fuerte” o “débil”. En una cultura fuerte, las normas, estándares y guías, fijadas por los distintos niveles
de Dirección, son bastante uniformes, conocidos y compartidos por todos (o por una gran mayoría),
fomentando una orientación común de comportamiento. En una cultura débil, las normas de subgrupos, o
aun individuales, sobrepasan la influencia de las normas culturales emanadas de la Dirección. Dicho de otro
modo, predominan las subculturas grupales.
Es importante destacar que las calificaciones de “fuerte” o “débil” no tienen, en este caso, una carga
valorativa. No necesariamente débil significará siempre malo. En algunas situaciones es deseable que se
facilite y/o estimule la influencia de las subculturas, porque permite diversidad de pensamientos y de
acciones. También es importante reconocer que en culturas débiles no es fácil lograr comportamientos
consistentes a lo largo de toda la organización. En este tema es de aplicación el “enfoque de Contingencias”,
ya que las variables de carácter tecnológico y social del ambiente interno pueden determinar, según el caso,
la conveniencia de un tipo de cultura “fuerte” o “débil”.
Sistemas culturales
La cultura organizacional (llamada también cultura corporativa) tiene diversos componentes, que en su
conjunto caracterizan la personalidad, la identidad de una empresa, y que ayudan a comprender mejor los
restantes subsistemas, pues proporcionan patrones de evaluación. Por tanto, la cultura influye
decisivamente en la forma en que funciona la empresa, ya que repercute en el comportamiento de sus
integrantes. Esos componentes, básicamente valores y creencias, se manifiestan a través de dos sistemas
culturales: formales e informales.
a) Formales

Las normas formales, así como las políticas trazadas por sus autoridades, son una expresión de la cultura
oficial. Así, estructuras, líderes, códigos y políticas, sistemas de recompensa, orientaciones y programas de
entrenamiento, contribuyen a la creación de la cultura y a su sostenimiento en el tiempo.
Estructura organizacional: Muchas de las organizaciones actuales, por dar el ejemplo más común,
tienen una estructura burocrática, vale decir, estricta división de tareas, estandarización de
actividades, y una ardua competencia y especialización. Las grandes organizaciones la requieren para
sobrevivir, por las ventajas que ofrecen para quienes manejan y controlan, pero grandes son
también sus desventajas y disfunciones. Por ejemplo:
la gente tiende a obedecer la figura de autoridad, sin importar qué es lo que ésta ordene.
los jefes tienden a evadir culpas.
la estructura fragmenta el trabajo y los roles, dividiéndose tanto que no ven el resultado
final, y nadie se hace responsable del producto final de las acciones.
Hoy asistimos a la aparición de nuevos diseños estructurales, tendientes a remover las normas
burocráticas, extender la responsabilidad hacia abajo y dar poder a los individuos en todos los
niveles de la organización para que los mismos puedan tomar decisiones. Esto requiere un cambio
cultural que compatibilice la independencia de los decisores con fuertes principios organizacionales
que unifiquen valores y orientaciones. En este sentido, S. Barcos, en su enfoque de la “Gerencia
Múltiple” para abordar la creciente complejidad actual, propone que “El Gerente debe usar del
poder dando libertad de actuar, dentro de los principios unificadores (que no son reglas sino que
sólo establecen límites), facultando a los individuos para trabajar responsable y eficazmente”.7
Líderes: Los líderes formales son un componente crítico en la cultura de las organizaciones dado que
pueden crear, mantener, o cambiar la cultura. La orientación inicial la dan frecuentemente los
fundadores, si tienen una visión sobre cómo será la nueva organización. Pueden personificar los
valores de la cultura, creando un rol modelo para otros que lo observan y lo siguen, y guiando
decisiones a todos los niveles organizacionales.
Códigos y políticas: Muchas organizaciones guían el comportamiento de sus empleados a través de

valores, misiones, credos, políticas y códigos formales. Los valores, misiones y credo son abstractos y
generales. Los códigos son muy variados en contenido y al implementarlos es difícil generalizar
sobre su impacto. Un código puede prescribir el comportamiento, pero si éste no es seguido por los
miembros de la organización, puede terminar en una organización fuera de línea (que dice algo y
hace otra cosa, concepto que se verá más ampliamente en el tema de esta materia “Ética y moral de
las organizaciones”). Por ello, es necesario que los códigos sean consistentes con el sistema cultural.
Sistemas de recompensa: Las bases sobre las que se estipulan las remuneraciones e incentivos de
diverso tipo evidencian la cultura de quienes las establecen y son un mensaje a todos los miembros,
que interpretan qué valores se premian. Si por ejemplo, se otorga una recompensa por haber
alcanzado un determinado objetivo sin prestar demasiada atención a qué medios se utilizaron, esto
impulsará probablemente conductas del personal reñidas con la ética. Dado que la gente tiende a
hacer las cosas que tienen una recompensa, la gerencia debe asegurarse de que los objetivos sean
7
Este abordaje se expone y desarrolla en la asignatura Gestión del Cambio Organizacional.
coherentes con las políticas proclamadas y no hayan sido cumplidos mediante comportamientos
indeseables.
Programas de orientación y entrenamiento: A través de estos programas se comunican los valores

y guías específicas para desenvolverse en la organización. Se brinda entrenamiento a la gerencia e
indirectamente se comunican los comportamientos valorados por la organización. Estos programas
deben ser consistentes con la cultura organizacional, porque si no están alineados con ella, pueden
fracasar en su propósito o, inclusive, ocurrir que su realización no sea tomada en serio sino
simplemente como una manera de gozar de un día libre.
b) Informales
Suelen ser elementos inmateriales, producto de la creación espontánea de los miembros. Ello no
quita que puedan ser incorporados a las normas de la organización, adquiriendo entonces carácter
formal. De entre ellos, haremos referencia a la mística e historias, los ritos, los tabúes, los símbolos
de status y las jergas.
La gente inventa historias y construye místicas para darle sentido a sus mundos y vida. Son
anécdotas que recuerdan sucesos importantes de la vida de la empresa, hechos reales que a veces se
magnifican convirtiéndose en mitos legendarios. Los protagonistas de las historias suelen ser los
fundadores, o ciertos empleados, considerados “héroes” de la empresa, y la moraleja de cada
historia expresa valores de la organización.
Los rituales o ritos (gestos y ceremonias instituidos por la costumbre) pueden tener un aspecto
informal (saludos de rutina, felicitaciones o festejos en ocasiones determinadas) o pueden haber
sido formalizados por la empresa (por ejemplo, la presentación e iniciación del nuevo empleado,
llamada también "inducción"). Los rituales le dicen a la gente simbólicamente qué se debe hacer y
qué se espera que haga. Es una manera de afirmar y comunicar de manera tangible la cultura.
Los tabúes (aquello que se considera prohibido o, al menos, inconveniente) proceden por lo general,
del medio ambiente cultural social; pero también cada organización crea sus propios tabúes, como el
caso del tuteo en ciertos niveles o respecto de ciertas personas.
Los símbolos, como los ritos, pueden también estar formalizados (ej.: el tamaño del escritorio o del
despacho conforme al nivel jerárquico, el derecho a estacionar el automóvil en la playa de la
empresa) o basarse sólo en la costumbre (lugar donde se almuerza, por ejemplo).
La jerga es el lenguaje peculiar de la actividad, los términos o significados acuñados

espontáneamente dentro de la propia organización (o en una parte o sector de ésta). Las culturas
desarrollan y usan lenguaje para comunicar valores a los empleados. Resulta eficiente y directo y
sirve, dentro del grupo, como muestra patente de pertenencia, fomentando a la vez la solidaridad de
aquél.

Utilidad del estudio de la cultura de la organización
Para el profesional que participa o interviene en una organización, el estudio y conocimiento de su cultura le
resulta útil porque, entre varias razones:
• fomenta la comprensión, ya que muchas conductas adquieren sentido al revelarse los

condicionamientos culturales que las impulsan.
• permite predecir el comportamiento, porque los valores, las creencias y las normas desempeñan un
papel importante en cuanto a determinar la forma en que las personas actuarán frente a una
situación dada.
• sustituye a la experiencia, ya que el conocimiento de los factores culturales permite asimilar más
rápidamente su sistema de valores.
• facilita el cambio, ya que la comprensión de la dinámica e influencia culturales permite la flexibilidad
y adaptación de la Dirección a las nuevas circunstancias.

IV - EL GERENTE GENERAL SEGÚN J.P. SALLENAVE
El gerente general es el responsable de la definición de la estrategia de la empresa, determinación de sus

objetivos y de los medios necesarios para lograrlos.
Marca las pautas para obtención y el uso de recursos de la empresa conforme a un plan, y organiza las
tareas de los miembros componentes de la empresa.
Coordina y controla operaciones según un plan previsto.
Revisa la estrategia y las estructuras de la empresa en respuesta a los imprevistos, que pueden ser externos
(ej.: una crisis energética) o internos (ej.: una huelga)
El campo de acción del Gerente General está formado por:
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Ilustración 4 El Gerente según Sallenave
• Personas, a los cuales el Gerente dirige.
• Estructuras de la empresa en las cuales el trabajo está organizado, codificado y jerarquizado. Se

delimitan límites de responsabilidad y de autoridad.
• Estrategia: que el gerente puede y debe modificar si la subsistencia y crecimiento de la empresa lo

requieren.
• El medio ambiente externo
Él dirige no solamente las personas, sino la organización de las personas, o sea la estructura misma de la
empresa. El conjunto de personas / estructura forma el medio ambiente interno de la empresa, el cual tiene
un comportamiento propio (comportamiento organizacional), e interactúa con el ambiente externo. Hay
veces en los que surge de la estructura una acción dirigida a modificar el ambiente externo de la empresa,
por ejemplo: “una empresa que lanza una guerra de precios para eliminar a un competidor”. En otras

ocasiones se presentan cambios en el ambiente externo que determinan una reacción de la empresa. Es por
ello que cuando se habla de Estrategia, en un sentido amplio, significa el conjunto de relaciones entre el
medio ambiente interno y externo de la empresa. Este intercambio se da gracias a la permeabilidad de los
límites del sistema, ya que (como vimos en la Teoría General de Sistemas) si no es permeable (aislado) tiende
a desaparecer.
Es posible establecer un paralelo entre las nociones de estrategia / comportamiento, ya que los dos términos
designan un conjunto de relaciones entre el medio externo y empresa / individuo (medio ambiente interno)
respectivamente.
El gerente general es responsable de su estrategia por lo tanto debe ser:
• Líder
• Organizador
• Estratega
y su campo de acción es la triple dimensión mostrada: Personas, Estructuras y Estrategias (los anillos
concéntricos).
Estas cualidades le ayudarán a cumplir con las tres funciones fundamentales que debe asumir el empresario,
según las Funciones de Mando, y que son:
• Preservar su empresa.
• Controlar las reacciones de la organización cuando las previsiones no ocurren y los objetivos no se
logran.
• Concebir el futuro y proponer los objetivos a alcanzar.
Estas tareas requieren de las cualidades personales de un verdadero líder. Veamos un detalle de las tres
características del gerente general.
El gerente general estratega
El gerente general es una persona, la cual realiza acciones que se encaminan a modificar el medio, o las
relaciones entre la empresa y su entorno, es un político, no un filósofo.
Pretende ver las cosas tal como son y no como deberían ser. A su vez se dice que requiere dos cualidades
muy importantes: virtud y fortuna.
La virtud es la habilidad de fijarse objetivos realistas y alcanzarlos con los medios más económicos.
La fortuna es la suerte que le sonríe a los audaces. No existe una fórmula para transformar a un funcionario
de nivel medio en un estratega.
Para algunos autores contemporáneos los estrategas se pueden dividir en dos grupos:

Los que no actúan a menos que sean presionados por las circunstancias. Poseen el arte de sacar partido de
una situación desfavorable. Presionados por un medio ambiente cargado de amenazas logran salir adelante.
Vista así, la estrategia sería salir de los apuros de cualquier manera.
Los que son “empresarios”, que no sólo se dedican a resolver problemas provenientes del medio ambiente,
sino que buscan activamente oportunidades. Identifica y explora oportunidades, no problemas, lo que lo
lleva a asumir riesgos sistemáticamente.
Pero atención: no todo es nobleza. El Gerente General estratega también es un manipulador, que maneja no
solamente el tiempo sino también a las personas, para mantener y, a veces, aumentar su poder, y para
obtener la cooperación efectiva de los públicos de la empresa: empleados, clientes, proveedores,
accionistas, etc.
Es poco probable que un gerente tome decisiones brillantes para la empresa, pero nefastas para su futuro.
Así pues, va construyendo un castillo de poder. Y este se crea y se refuerza mediante un juego de favores.
Los favores son la moneda de cambio en el poder organizacional:
Yo hago una cosa que me cuesta poco personalmente, pero es de gran utilidad para Ud. Luego, yo podré
pedirle un favor que le costará menos de lo que me beneficiará
Los favores son un mal necesario, ya que aseguraran la cooperación entre los distintos departamentos. Si no
fuera así, la organización pronto estaría paralizada (las organizaciones que de pronto trabajan “a
reglamento” son una visión clara de este problema). Ahora bien, el problema surge cuando los favores se
realizan de una persona a otra, pero en detrimento de la empresa. En este caso no se trata de un favor sino
de un prevaricato.
El gerente general organizador
El esquema organizacional de la empresa es lo que delimita el poder del gerente general. Para él la
estructura representa un dato en el presente pero una variable en el futuro. Su función es la de ajustar la
estructura y la estrategia de modo que exista congruencia entre las dos y que se valoricen mutuamente. Se
puede decir que la estructura sigue a la estrategia y que las estructuras más complejas derivan de la
aplicación secuencial de varias estrategias de base. Estas son, la expansión, la diversificación geográfica, la
integración vertical y la diversificación de productos.
Cada estrategia de base está relacionada con una estructura diferente que le permite a la empresa optimizar
la asignación de recursos con el fin de satisfacer el mercado actual y adaptarse a las exigencias del mercado
futuro. Nace así la Teoría Contingente, en la que se admite que no hay una estructura ideal, y que en los
tiempos que corren (turbulentos, dinámicos, llenos de cambios abruptos, de marchas y contramarchas) no
todas las estructuras son igualmente válidas, que su selección es contingente y deben ser modificadas
conforme a los cambios estratégicos.
El desafío que enfrenta el gerente general organizador es el de ajustar constantemente el esquema

organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor
desempeño.

El gerente es responsable del desempeño global de la empresa, pero este desempeño, al mismo tiempo
depende de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia de los dos.
Ilustración 5 Estrategia vs Estructura
El gerente general líder
Aunque el gerente general sea un excelente técnico (estratega y organizador), no podrá alcanzar el éxito sin
la cooperación de quienes están ligados a la empresa, tanto se hable de empleados como de los clientes,
proveedores, accionistas, banqueros. El corazón de la organización está formado por personas. Esto requiere
las cualidades de comunicador y de líder.
Como comunicador el gerente general debe hacer comprender a sus públicos, cuál es la estrategia de la
empresa y por qué ésta requiere determinado esquema organizacional.
Como líder influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la
organización en una forma eficaz.
El liderazgo organizacional es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad:
• Sensibilidad a las personas: el líder es un jefe. El líder es un manipulador, utiliza su poder y su

influencia, los cuales son legitimados por su autoridad jerárquica.
• Sensibilidad a los objetivos de la organización: el líder tiene una visión clara de las metas. Sabe
subordinar los objetivos individuales a los objetivos organizacionales. Sabe acomodarse a las
situaciones, aunque sean comportamientos negativos
La sensibilidad a las personas y a los objetivos de la organización, son las cualidades peor distribuidas entre
los gerentes generales.
La realidad nos muestra que no hay tipo ideal de líder, sino una variedad de estilos de liderazgo, cada uno de
los cuales se adaptan a la situación del momento. Cada líder es un poco autócrata, demócrata y burócrata,
pero además posee el atributo de adaptabilidad del que carecen quienes se encierran en un tipo de
pensamiento de acción.
Si pudiéramos clasificar a los dirigentes según sea su tipo de liderazgo, podemos presentar la siguiente
gráfica:

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SENSIBILIDAD A LAS PERSO NAS
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SENSIBILIDAD A LO S O BJETIVO S DE L A
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Ilustración 6 El Grid Gerencial
El esquema es simple, pero tiene los inconvenientes de una visión estática de lo que es un líder. No hay un
tipo de líder ideal, sino una variedad de estilos, cada uno de los cuales se adaptan a la realidad y necesidad
de la organización en determinada situación. Cada líder tiene los mismos genes que el autócrata, el
burócrata y el demócrata, pero además posee el atributo de la adaptabilidad. Este último es del que carecen
aquellos que se encierran en un sistema de pensamiento. En ese sentido “El líder es un hombre abierto que
une el sentido de lo humano al sentido de sus responsabilidades”.

V - CONCEPCIONES ACTUALES SOBRE LA GERENCIA Y SU EJERCICIO
EFICAZ
Conceptos básicos
Gerente es quien tiene a su cargo la dirección de toda una empresa, un área, un departamento, una división.
Otra definición, que pone el acento en el papel de la gerencia en cuanto a la toma de decisiones, es la
siguiente: "Gerencia es la práctica de decidir para otros (los dirigidos) sobre el empleo de todos los recursos,
y de obtener que esos otros pongan en vigor esas decisiones".
La llamada "escuela tradicional" o “clásica” de Administración, elaborada a comienzos del Siglo XX,
enunciaba entre sus principios centrales el llamado proceso gerencial, estableciendo en él tres pasos o
funciones principales: planificar, organizar y controlar. En tal versión del proceso de gerencia, la existencia
de objetivos se daba por supuesta y previa. Sin embargo, difícilmente podrá el gerente planificar en forma
adecuada si no tiene idea de los estados futuros que la Dirección de la organización quiere alcanzar, dada la
estrecha relación entre dichos propósitos generales y su propio papel determinante al frente de la
administración, por lo cual se fue redefiniendo el primer paso del proceso gerencial como el de establecer
objetivos.
En el esquema tradicional citado más arriba, no se señalaba ningún "paso específico" que pueda dar el
gerente para asegurar la ejecución del trabajo planificado. Esto era consecuencia de una visión mecanicista,
que daba por supuesta la ejecución sin desvíos de las órdenes superiores. Quienes, en cambio, consideran
que debe concebirse un paso en el proceso gerencial para lograr que otros pongan en práctica sus ideas y
decisiones, o sea, para poner en marcha el trabajo, caracterizan esa función de distintas maneras. Si se
sostiene que las funciones de planificar, organizar y controlar incluyen en gran parte la toma de decisiones
en el campo económico, en cuanto se vinculan principalmente con la elección del mejor empleo de los
escasos recursos para alcanzar los objetivos deseados, tenemos entonces que incluir una función específica
para lograr la realización, para poner en acción a los dirigidos. Esa función podrá llamarse dirección,
supervisión o motivación. La autoridad que se delega formalmente en alguien para regir un departamento o
aún la totalidad de la secciones de la empresa, como es en el caso del Gerente General; conlleva la necesidad
de motivar al personal subordinado.
Las funciones gerenciales
Resumiendo de manera muy general los antecedentes arriba expuestos, podemos hacer una descripción útil
de las principales funciones gerenciales, que comprendería las siguientes:
• Establecer objetivos para toda la organización o para el sector a su cargo;

• planificar el trabajo de la organización o del sector a su cargo para que se logren los objetivos;
• obtener los recursos para este objeto y organizar el trabajo planificado de tal modo que se realice de
la forma más efectiva y eficiente;
• motivar a los dirigidos a fin de que lleven a cabo las tareas necesarias a ese fin (que son metas-
medios para los objetivos del gerente) ;
• controlar la ejecución del trabajo, comparando los resultados reales con los esperados;
• introducir las modificaciones en los planes o en las acciones que sean necesarias cuando los desvíos
de éstos o los cambios en el ambiente lo exijan.
Este proceso se verifica en todos los niveles jerárquicos de la gerencia y en todos los departamentos de una
empresa, de manera que la mayoría de las funciones y roles que enunciaremos aquí pueden ser aplicados a
todos los que tiene la responsabilidad de administrar, en el sentido amplio de este término. . La Dirección
Superior desempeña esa labor para la empresa en su totalidad; los gerentes (o jefes) lo hacen cada uno para
su departamento. Las funciones que constituyen el proceso no se excluyen unas a otras; por el contrario,
están íntimamente interrelacionadas, como por ejemplo cuando el Gerente planifica la función de control u
organiza la planificación de actividades. Estando interrelacionadas, las funciones gerenciales constituyen un
sistema.
Respecto de las tareas de un gerente –expresiones prácticas de sus funciones- Peter Drucker da una
definición: “El gerente sólo debe hacer aquello que no pueda delegar a otro”. Claro está que expresada de
manera tan sintética suena excluyente en extremo y podría parecer inaplicable en ocasiones. Sin embargo,
es correcta. Lo que no significa que un gerente deba cumplir todo lo enunciado como rígidos mandamientos
cotidianos. Bien ha dicho H. Mintzberg que hay una leyenda acerca de lo que hacen -o deben hacer- los
gerentes y una realidad bastante distinta, mucho más elástica, variada y dinámica. Y aunque parezca
contradictorio, esa realidad no desmiente los principios teóricos sino que permite entender cómo se
manifiestan en la vida diaria de la organización.
Roles de los gerentes
En general, “un rol consiste en los patrones de conducta que se esperan de un individuo en una unidad
social”. Esto es perfectamente aplicable a quien forma parte de la unidad funcional de una organización.
Henry Mintzberg ha expuesto, basándose en una encuesta muy amplia y rigurosa que llevó a cabo, que
“existe considerable semejanza en el comportamiento de los administradores en todos los niveles. Por
ejemplo, afirma, todos ellos poseen autoridad formal sobre sus respectivas unidades de organización y esa
autoridad les confiere un “status” (condición), el cual hace que tengan relaciones interpersonales con los
subordinados, colegas y superiores, quienes a su vez les suministran la información que necesitan para la
toma de decisiones. Esos aspectos diferentes de su trabajo los impulsan en todos los niveles a asumir una
serie de papeles (funciones) 8 interpersonales, informativos y decisionales”, que dicho autor definió como
“conjuntos orgánicos de comportamientos que se identifican con un puesto”. Para ampliar lo ya expuesto,
también puede decirse que el papel o rol es lo que se espera que alguien haga para satisfacer acabadamente
los requerimientos de su puesto.
Conviene pues plantarse desde una visión más completa que el mero enunciado global, o teórico, de las
funciones y de las tareas, para descubrir y entender las múltiples facetas de la labor gerencial, con su
compleja trama de interacciones. Es lo que se intenta a continuación, a partir del citado H. Mintzberg y de
otro autor muy vigente en la actualidad: Jean Pierre Sallenave. Así, abordaremos el tema desde sus
respectivos enfoques sobre los papeles del gerente. Y luego de exponerlos por separado los relacionaremos
entre sí para alcanzar una concepción más totalizadora.
8
En opinión de esta Cátedra, es impropio asimilar “funciones” con “papeles”. Aquéllas son asignadas formalmente a
cada puesto, mientras que los segundos son sinónimo de “roles”, cuya naturaleza se ha explicado más arriba, y que –de
hecho- están más sujetos a las características personales de quienes desempeñan los cargos.
Para SALLENAVE, el gerente ha de desarrollar tres papeles básicos: estratega, planeador-organizador y líder-
comunicador.
Como...
• estratega, es una persona cuya acción se encamina a modificar el medio o las relaciones entre la
empresa y su entorno (lo que en un individuo llamaríamos “comportamiento”). La estrategia sería
entonces el conjunto de relaciones entre el medio externo y el medio interno, y es esencialmente
política (determinada en función de los objetivos más generales);
• planeador-organizador, le incumbe modificar la estructura de acuerdo a la estrategia para que

exista congruencia entre ambas y se valoricen mutuamente. A menudo habrá de mantener un cierto
grado de desorden y de aparente irracionalidad. Además, con la palabra estructura se quiere
significar no solamente la definición de jerarquías y funciones del personal (reflejada habitualmente
en un organigrama) sino todo el esquema organizacional, incluyendo los sistemas de motivación,
información y de toma de decisiones;
• líder y comunicador, debe: a) influir en el comportamiento de sus colaboradores; b) hacer

comprender a sus públicos (externos e internos: clientes, banqueros, personal, proveedores,
accionistas, etc.) cuál es la estrategia de la empresa. Para ello necesita un adecuado equilibrio de su
sensibilidad respecto del logro de los objetivos con la relativa a las necesidades de la gente. (Nota:
En relación a este aspecto es de mucha utilidad la comprensión del llamado “grid gerencial”, que
diseñaran Blake y Mouton.)
Según HENRY MINTZBERG, el trabajo del gerente puede ser descrito como la suma de varios papeles o
comportamientos. A ese propósito, enfoca el tema en dos planos, sucesivos e interconectados:
Las esferas de actuación del gerente, que serían tres: interpersonal, informacional y decisional, jugando en
cada una de ellas diversos papeles.
• Interpersonal: comprende tres papeles: figura directiva o representante, líder y enlace.
1. representante: Desempeña funciones como cabeza de su unidad, incluyendo papeles

simbólicos o ceremoniales. Ante los miembros de la organización, como para los
observadores externos, personifica los aciertos y fracasos de aquélla.
2. líder: Este papel es inherente a su carácter de responsable del trabajo de su gente. Algunas
tareas implican liderazgo directo. Coordina, dirige y motiva a sus colaboradores9. Debe
conciliar los objetivos personales de cada uno con los de la organización. Mientras que la
autoridad formal le da una cantidad de poder, el liderazgo legitimado determina en gran
medida la cantidad que puede usar de ese poder.
3. enlace: Los administradores “deben aprender a trabajar dentro o fuera de la organización”

con quienquiera que pueda ayudarle al logro de sus objetivos. El gerente establece contactos
fuera de su línea vertical de mando. Está probado que los gerentes utilizan tanto tiempo con
9
Para mayor profundización de este apartado, remitimos al lector a los materiales de cátedra sobre “Liderazgo”.
sus subordinados como con otros colegas y personas ajenas a sus unidades. Forman redes de
obligaciones recíprocas –dentro y fuera, repetimos-, forman coaliciones, se apoyan en sus
relaciones para lograr cooperación. En sentido más formal, son quienes conectan a la
empresa o a su departamento con el entorno.
• Informacional: desempeña tres papeles: monitor, difusor, portavoz. Y se constituye en el foco

central de información de la empresa.
1. monitor: Hace una permanente búsqueda, examen y seguimiento de informaciones del

ambiente externo, ya sea mediante requerimientos a sus subordinados o a otros enlaces, y
recibe gran cantidad de información no solicitada, sobre todo, a través de redes de
contactos, tanto formales como extraoficiales, que él mismo ha desarrollado.
2. difusor (o diseminador): El gerente debe compartir gran parte de esa información Los
informes que recaba de los contactos externos pueden ser necesarios dentro de la
organización. En su papel de diseminador debe distribuir y divulgar la información que sea
relevante para sus subordinados, la que ellos necesitan para poder tomar decisiones
acertadas y alcanzar un eficaz desempeño de sus propias funciones.
3. portavoz (o vocero): Actuando como vocero de su empresa o de su departamento, el

gerente transmite parte de su información a terceros, fuera de su unidad , particularmente a
sus superiores; porque todo gerente debe informar a las personas influyentes que controlan
su unidad. En este papel, igual que los diplomáticos, se guían por lo que conviene a la
empresa y a su área.
• Decisional: La información no es un fin en sí misma, es la fuente básica para tomar decisiones, y

la persona encargada de tomar las decisiones dentro de la unidad es el gerente. Sólo el gerente
tiene la información completa y al día para tomar el conjunto de decisiones que determinará la
estrategia del área. En este caso, los papeles son cuatro: emprendedor, árbitro, administrador de
recursos, negociador.
1. emprendedor: Es el estratega y creador de negocios por excelencia10 , quien debe ser capaz
de iniciar cambios cuando su conocimiento de la organización y del ambiente le indique la
necesidad de producirlos. El gerente de una unidad trata de mejorarla y adaptarla a las
condiciones cambiantes del medio. Está en constante sondeo en busca de nuevas ideas, y
cuando se presenta una realmente buena inicia un proyecto de desarrollo, que podrá
supervisar él mismo o delegar a un subordinado. Cada tanto irá chequeando el nivel de
avance de cada proyecto, dándole impulso a aquéllos que lo necesiten.
2. árbitro: No existen organizaciones en las que no se presenten problemas y se produzcan

conflictos, y él debe manejarlos y resolverlos, de manera de mantener la estabilidad interna.
Para ello debe ser capaz de pensar analítica y conceptualmente, y prever las implicaciones
de las decisiones que adopte. Debe afrontar las perturbaciones, respondiendo a las
presiones, que a veces son enormes como para ignorarlas. P.ej.: una huelga, un
enfrentamiento dentro de su unidad, un cliente sumamente importante que va a la quiebra.
10
El agregado en bastardilla es nuestro.
Cuando los gerentes hacen caso omiso a estas las perturbaciones, éstas pueden terminar
generando situaciones de crisis.
3. administrador o asignador de recursos: La responsabilidad de decidir “qué se le dará a cada

uno dentro de la unidad y de cómo se dividirá el trabajo” está en manos del gerente. Una de
las cosas de más valor que asigna es su propio tiempo. Al reservarse este poder, el gerente
se asegura que las decisiones estén en sincronismo con los recursos asignados. Como hay
gran cantidad de objetivos y metas (que, más allá de los fines comunes que persiguen,
suelen ser a la vez complementarios y contrapuestos), los respectivos responsables bajo su
mando compiten por los recursos, tanto materiales como humanos. Éstos son siempre
limitados, y él, como organizador de su unidad o empresa, deberá asignarlos logrando un
balanceo de objetivos Las definiciones de prioridades que comporta este rol son, casi
siempre, la expresión concreta de la verdadera política de un gerente11.
4. negociador: Los estudios realizados indican que los gerentes utilizan gran cantidad de su
tiempo en negociaciones. Para los gerentes, las negociaciones son una forma de vida,
porque son quienes cuentan con los conocimientos y las facultades necesarias para hacerlo y
tienen la autoridad para comprometer los recursos de la organización o de su unidad. Esto se
da tanto en el ámbito interno (por ej.: los gerentes departamentales con sus pares), como en
el externo (por ej.: con el sindicato, con los competidores, con los proveedores); lo cual
también determina a qué nivel gerencial le corresponde negociar cada situación. El
presidente o el gerente general de una SA encabeza las negociaciones para evitar una
huelga, el capataz discute una queja con el jefe de taller hasta llegar a una solución.
De lo que se concluye que Mintzberg encuentra 10 papeles que se espera cumpla un gerente. Que si bien -
aclara- tienen distinta relevancia según la jerarquía y las circunstancias, son desempeñados de una u otra
forma por los gerentes de todo nivel. Todos los acá descriptos no son fácilmente separables. De hecho, los
papeles Interpersonal, Informativo y el relacionado con la Toma de Decisiones son casi siempre inseparables:
un gerente sin contactos de enlace carece de información, como resultado no puede diseminar información
ni puede tomar decisiones.
Para visualizar el entramado que forman, pasamos a examinar su correspondencia con los que propone
Sallenave y también sus intra-vinculaciones sistémicas, con la ayuda visual de los gráficos siguientes.
Sallenave Mintzberg
Estratega Emprendedor, Negociador, Portavoz,
Enlace, Representante.
Planeador-organizador Administrador de recursos, Monitor,
Arbitro.
Líder y comunicador Representante, Líder, Difusor, Portavoz,
Arbitro
11
ídem anterior.
Ilustración 7 Papeles del gerente según H. Mintzberg
Los números al lado de cada papel expresan las intra-vinculaciones, o afinidades, con otros papeles que
llevan el mismo número. Su interpretación sería la siguiente:
El papel de representante se suele aprovechar para ser portavoz de la firma y, de hecho, negociador con
otras.
(2) El líder también es un difusor para sus subordinados/colaboradores.
(3} En los procesos de enlace externos es de hecho un portavoz.
(4) Entre las responsabilidades del líder está la de arbitrar en los conflictos intra-grupales, lo que tiene una
indudable influencia en el desempeño del personal y en el clima laboral de su grupo.
(5) y (6) Un gerente emprendedor trata permanentemente de establecer enlaces con el entorno de la
empresa, lo que implica la necesidad de decisiones para el aprovechamiento eficiente de los recursos.
Como se expresa más arriba, los papeles gerenciales tienen distinta relevancia según el nivel gerencial. Por
ejemplo:
• el de Representante se presenta más frecuentemente en niveles altos.
• el de Enlace, en el nivel medio (internamente) y alto (hacia afuera).

Habilidades que se requieren de los gerentes
Como se puede deducir, a partir de las teorías expuestas, los gerentes necesitan contar con distintas
habilidades para poder desempeñar las actividades que caracterizan su trabajo. Existen tres grandes grupos
de habilidades gerenciales:
• Conceptuales: Implican tener visión de la complejidad del todo. Es la capacidad de abstraer lo

esencial que subyace en un conjunto de situaciones particulares. Por ejemplo, comprender las
complejas relaciones existentes entre las unidades a su cargo, o descubrir las direcciones hacia
las que tienden los mercados de su empresa.
• Técnicas: Comprenden el conocimiento, procedimientos y recursos que se aplican en un

determinado campo de especialización, como ser la ingeniería, el cómputo, la contabilidad, la
producción material o de servicios, etc.
• Humanas: Residen en la capacidad de interactuar y trabajar bien con otras personas, ya sea de
manera individual o en grupo, motivar, resolver problemas interpersonales.
Sin embargo, los requerimientos de estas habilidades no son iguales en todos los niveles de la estructura. La
naturaleza de las funciones y de los roles que gerentes (y en general, todo supervisor) deben
respectivamente desempeñar, exigen en mayor medida algunas de estas habilidades, y menos de otras. Pero
ninguno de aquéllos está eximido de contar con ellas, conforme a las características del puesto que ocupe.
En el caso particular de las habilidades humanas, deben considerarse las que requiere la conducción de
subordinados, pero también las vinculadas la relación con pares. Por este motivo, la importancia que se les
adjudica ha venido creciendo en los años recientes: ya no sólo para los que manejan personal numeroso –
por lo general en niveles inferiores- sino también para quienes deben ser capaces de aumentar la motivación
y la satisfacción de los funcionarios más altos, pues no bastan las remuneraciones muy atractivas y el propio
impulso derivado del sentido de responsabilidad y las aspiraciones profesionales que, se supone, imperarán
en personas de ese nivel. Dicho de otro modo, cualquier gerente, sin depender de su posición en la
organización, debe poseer habilidades humanas.
Sintetizando, podríamos expresar la importancia relativa de cada grupo de habilidades en el siguiente

cuadro, relacionándolas con cada nivel dentro de la estructura, sin absolutizarlas, y guiando su
interpretación conforme a la realidad de cada organización y a las reflexiones hechas en los párrafos
precedentes.
Ilustración 8 Habilidades del Gerente y la pirámide organizacional

Digamos, finalmente, que para Peter Drucker la efectividad gerencial es función de los siguientes factores
(las “cuatro C”):
• Concentración,
• Conocimiento de las propias fortalezas,
• Capacidad para hacerse entender,
• Capacidad para ubicar correctamente a cada colaborador.

VI - EL GERENTE, EMPRENDEDOR Y NEGOCIADOR
El gerente emprendedor
Hemos visto que una de las cualidades que se requieren a un gerente general es la de ser un estratega. Si
ahondamos en el significado de este atributo, hallamos que para P. Drucker, “el gerente general es un
empresario”. No sólo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente sino que busca
activamente las oportunidades, las identifica y explota, asume riesgos. Es una actitud proactiva, muy
distinta del mero enfrentamiento y resolución de los problemas, actitud reactiva.
Hay diferencias clave entre el “gerente empresario” y el “gerente burocrático tradicional”. Los primeros son
innovadores, procuran una participación más directa en las operaciones de su empresa, se mueven con
independencia en la búsqueda de mayores utilidades, aceptan los riesgos como parte de su papel de
empresario (poniendo a veces en juego su seguridad económica personal), aceptan los errores como
componente normal del negocio, los motiva el éxito, crecimiento y consolidación de su empresa con
horizontes amplios (mediano y largo plazo).
Los gerentes tradicionales, en cambio, actúan más como “administradores-custodios”, tienden a evitar
riesgos y se cuidan mucho de no cometer errores. “En las organizaciones burocráticas, los niveles de mayor
jerarquía disuaden a los gerentes de emprender aventuras financieras y los premian por minimizar riesgos y
evitar fracasos”. Los motivan principalmente las recompensas materiales y simbólicas (promociones, poder,.
tipo y ubicación de oficinas, cantidad de subalternos, etc.). Se proponen metas a plazos más cortos, se
desentienden de las cuestiones operativas, que delegan y controlan. Según Robbins y Coulter, estas
características no son privativas de los gerentes de grandes organizaciones burocráticas, porque –afirman,
existen también gerentes de pequeñas empresas faltos de lo que denominan “espíritu empresarial”:
“proceso mediante el cual las personas buscan oportunidades, satisfaciendo necesidades y deseos a través
de la innovación, sin tomar en consideración los recursos de los que disponen en ese momento”.
Así es que ante la toma de una decisión, el administrador típico pregunta: “¿qué recursos controlo, con qué
estructura cuento para adoptar cierta estrategia, cómo puedo disminuir las repercusiones adversas del
entorno?”, mientras que las preguntas del empresario serían: “¿dónde está la oportunidad? ¿Cómo puedo
aprovecharla? ¿Qué recursos son necesarios, y cómo puedo obtenerlos?”
El empresario está a tono con los cambios externos que pueden significar una oportunidad, las perciben por
encima de las amenazas y apenas la identifican tratan de explotarla, actúan de manera “revolucionaria”,
viendo más el potencial de mejora de cada situación que el de deterioro. Esto les permite, por ejemplo,
lograr ventajas mediante una visión sinérgica de las situaciones desventajosas. También se les suele achacar
su propensión al exceso de confianza en sí mismos, y su tendencia a generalizar demasiado a partir de
pocas observaciones; aunque es frecuente que ello les permita tomar decisiones rápidas y contagiar su
entusiasmo a sus colaboradores.
Los “administradores” tratan de preservar los recursos, se ponen en guardia ante la posibilidad de agotarlos,
postulan medidas evolutivas, y a veces les ocurre que, esperando tener toda la información necesaria para
tomar una decisión estratégica racional, cuando aquélla llega la oportunidad puede haber pasado de largo.
H. Mintzberg sintetizó las características de las organizaciones empresariales en estos cuatro rasgos:

1. Se centran en las oportunidades, los problemas son algo secundario. Lo mismo que recomendó P.
Drucker: no malgastar a la “poca buena gente” disponible en resolver problemas.
2. El poder está centralizado en manos del principal directivo, audaz, a veces carismático, poco
propenso a la planificación.
3. La creación de estrategias proviene muchas veces de “saltos” drásticos frente a la incertidumbre.
4. El crecimiento es su principal objetivo, como reflejo de la necesidad egotista de logro personal del
empresario.
Comentarios de la Cátedra.
Entre las características que los autores atribuyen a los gerentes emprendedores aparecen algunas que
parecen contradecir la “buena” teoría administrativa. Conviene señalarlas y examinarlas brevemente.
a) Tales gerentes-empresarios se interesan –e inmiscuyen– en las actividades operativas, y delegarían

poco. En otras fichas de la cátedra se pondera la capacidad de delegar, apropiada en muchas
circunstancias, y el propio Drucker formuló un apotegma: “Un gerente debe delegar todo aquello que
pueda hacer otra persona en su lugar”. Sin pretender zanjar el contrasentido –real o aparente–,
observemos que aquí la cuestión sería: ¿es delegable el “emprendimiento” proactivo? ¿podrá otro, en
lugar del “principal directivo”, que ha descubierto una oportunidad en el mercado, tomar la iniciativa de
emprender un nuevo y original negocio que permita aprovecharla, con todos los riesgos que ello pueda
implicar?. Cosa muy distinta, a nuestro entender, es la organización de las actividades de
implementación, las nuevas rutinas y tareas de detalle a que ella dará lugar, una vez que la puntada
inicial ha sido dada.
b) Los emprendedores (a través de descripciones que nos llevan a imaginarlos exitosos), serían reacios a
planear. ¿Qué decimos nosotros? Por un lado, recordar que Henry Mintzberg es uno de los críticos del
“planeamiento estratégico”12, por lo que no debe extrañarnos su aserto. Y por otro, recordar que en el
campo de las decisiones estratégicas, eximidas de programación previa por su naturaleza creadora, el
planeamiento no se expresa en metas detalladas sino justamente en el lanzamiento de nuevos objetivos,
que muchas veces aparecen inesperadamente, frutos a la vez de la incertidumbre y de la oportunidad.
El gerente negociador
Según lo expresó B. Kliksberg “Uno de los campos relevantes en el nuevo perfil gerencial es el del rol de
negociador. En contextos signados por la interrelación, la negociación constituye una actividad fundamental.
La construcción de la red de contactos señalada como una de las bases del gerente de excelencia se lleva
adelante principalmente por esta vía. Por otra parte, la negociación es parte integrante de la dinámica
interna de las organizaciones. El modelo tradicional la ignoraba, o tendía a reprimirla suplantándola por las
imposiciones verticales. Los costos son muy altos, y este tipo de estilo de solución de conflictos, debilita la
capacidad de la organización para la productividad y la competitividad, y reduce fuertemente sus
posibilidades de pensar innovativamente y de encarar la complejidad....La negociación ha pasado a ser una
forma de vida del gerente y debe desarrollar las capacidades para ello”.
12
Ver capítulo XVI – Estrategia y Planeamiento
“Por lo general se piensa que el regateo se aplica principalmente en contextos comerciales, legales y
laborales. No obstante, desde una perspectiva política el regateo es esencial en la toma de decisiones de las
organizaciones.... La negociación se impone siempre que dos o más partes tienen algunos intereses en
común y otros en conflicto” (Bolman y Deal). Así ocurre entre la gerencia y los trabajadores, que deseando
ambos que la organización funcione bien, difieren respecto de las remuneraciones. O entre las distintas
gerencias, por la asignación de recursos a unas y otras. La negociación es una herramienta interpersonal que
emplean los gerentes. A los ejemplos dados podemos agregar los trueques y pactos entre gerencias, o entre
un gerente y su superior como una de las partes del proceso de formación de coaliciones; la resolución de
conflictos con los subordinados, los acuerdos y suavización de asperezas con socios, clientes, proveedores,
colegas.
Robbins y Coulter distinguen dos estrategias básicas de negociación: distributiva, e integradora.
Negociación distributiva.
Este tipo de negociación opera bajo el concepto de “suma cero”: lo que obtenga uno lo pierde el otro, y
viceversa. De manera que su esencia es “ver quién obtiene la rebanada más grande del pastel”. Su aplicación
más notoria son las negociaciones obrero-patronales por los salarios. “Al participar de una negociación
distributiva, las tácticas tienden a que el oponente acepte su objetivo específico o que quede tan cerca de él
como sea posible. Por ejemplo.: persuadir al oponente de la imposibilidad de llegar al objetivo de éste y de la
conveniencia de aceptar un acuerdo cercano al propio; argumentar que el objetivo propio es justo, mientras
que el del oponente no lo es.
Negociación integradora
“La solución integradora de problemas opera bajo la suposición de que al menos hay una solución que puede
crear una situación de ganar-ganar”, o sea que ambas partes pueden salir, en algún sentido, gananciosas.
Este tipo de negociación es preferible a la primera, porque facilita trabajar juntos para la solución, vincula a
los negociadores y crea una sensación de éxito a ambos, mientras que la distributiva da como saldo una
parte perdedora y acentúa su animosidad. Sin duda que aún no es frecuente ver negociaciones integradoras,
tal vez porque requiere ciertas condiciones previas:
• Apertura de las partes con franqueza en la información.

• Sensibilidad a las necesidades del otro.
• Confianza mutua
• Disposición de ambas partes a la flexibilidad.
Estas condiciones suelen chocar con las culturas predominantes de las organizaciones, que tratan de ganar a
cualquier costo. Esto se ilustra en el siguiente cuadro, propuesto por Robbins y Coulter a partir de un estudio
de Lewicki y Litterer:

CARACTERÍSTICA DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA NEGOCIACIÓN INTEGRADORA
NEGOCIACIÓN
Recursos disponibles Cantidad fija a ser dividida Cantidad variable a dividirse.
Motivadores principales Yo gano, tú pierdes Yo gano, tú ganas
Intereses principales Oposición mutua de las partes Convergente o congruente con el
otro
Enfoque de las relaciones A corto plazo A largo plazo
Otra clasificación, con ciertas analogías a la precedente, es la basada en el estilo de negociación. J.J. Riqué
examina tres estilos:
• Estilo competitivo, caracterizado por el hecho de que el supuesto básico de las partes es “que el
objeto de la negociación es fijo e inamovible” y por tanto “hacen un uso total de su poder para
imponer su propia posición a la otra parte”. Evidentemente, es similar a la “negociación distributiva”
de los autores antes citados.
• Estilo cooperativo: “El estilo subyacente al estilo cooperativo es que el objeto de la negociación no
es fijo”, sino que a través de ella se puede crear riqueza (“ensanchar el pastel”), generando
alternativas para beneficio mutuo. El poder negociador se utiliza de manera equilibrada, y su meta
es “un acuerdo eficiente, amistoso y seguro”.
• Estilo integrador: El proceso consiste en la elaboración conjunta de un [nuevo] proyecto superador
de las posiciones iniciales”. Dentro de este estilo, las partes intercambian información, actúan con
flexibilidad y buscan “la mejor combinación posible del interés/necesidad de ambas partes a través
de la solución creativa de problemas”. Es particularmente útil cuando ambas partes pertenecen a la
misma comunidad mayor –como es el caso de negociaciones entre distintos departamentos de una
empresa- y sus acuerdos contribuyen al bienestar de ésta.
Algunas recomendaciones para el desarrollo de habilidades de negociación
• Adquiera tanta información como pueda acerca de los intereses y metas de su oponente. Podrá
comprender el comportamiento de éste y a predecir sus respuestas a los ofrecimientos que le haga
• Evitar considerar al otro como "el enemigo". Al negociar, no piense que está frente a un rival; el
objetivo es que ambas partes ganen o empaten, de modo que ninguna pierda.
• Comience la negociación con una apertura positiva, tal vez una concesión menor, y luego examine
las concesiones que haga la otra parte.
• Escuche, pregunte, responda, no se apresure.
• Separe a las personas de los problemas, concentrándose en los problemas a negociar, no en la
personalidad de su oponente. Evite atacarlo, porque lo que está en debate son las ideas, no las
personas.
• Trate una oferta inicial simplemente como punto de partida. No les preste demasiada atención
porque tienden a ser extremas e idealistas.
• Si hay condiciones, busque una solución integradora enmarcando las opciones en términos de los
intereses de su oponente, haciendo énfasis en soluciones “gana-gana”.
• Si se entra en un “callejón sin salida”, considere la posibilidad de usar la asistencia de terceros.
Pueden ser mediadores -ayudan a las partes a llegar a un acuerdo, sin imponerlo-, árbitros que

escuchan a las partes en la disputa e imponen una solución, o conciliadores, que actúan como un
canal de comunicación, interpretando mensajes y aclarando malos entendidos
Resumiendo, la negociación es un juego de motivos mezclados y también un proceso de decisiones

interdependientes. Es algo fundamental para un gerente saber desarrollarla, porque siempre necesitará
tener amigos –o al menos aliados- para lograr sus objetivos, y con ellos deberá construir relaciones
provechosas (para ambos, en el enfoque “integrador”). Dicho de otro modo, la dinámica política es
inevitable en condiciones de ambigüedad, diversidad y escasez; que son aquéllas a las que se enfrenta
continuamente un gerente.

VII - LIDERAZGO - CONCEPTOS BÁSICOS Y NUEVOS MODELOS
Generalidades
Según la definición de Young, “el liderazgo representa un dominio fundado en una personalidad poderosa,
en la aceptación del grupo o en conocimientos pertinentes en una situación dada”. Por tanto el liderazgo se
relaciona específicamente con una determinada situación y no es lo mismo que jefatura, pues ésta es poder
formal mientras que el liderazgo es “informal” (en el sentido de que no está oficialmente establecido como
aquélla), y restringido a un tiempo y lugar. Lo que no impide que a veces el liderazgo pueda coincidir con la
autoridad formal.
¿Cómo se genera el liderazgo? Harris lo explica así: una situación dada crea un imperativo en el grupo; un
individuo puede hacer conscientes a los demás de ese imperativo y así aquéllos servirán voluntariamente al
imperativo. En la medida que dicho individuo sea capaz de liberar capacidades colectivas y aptitudes
emocionales dirigidas a ese fin, se convertirá en líder. Luego, el liderazgo es una función colectiva y no
reside fundamentalmente en el individuo –por dominante o eficaz que sea- sino en la situación real (lo que
no excluye que aquél deba poseer ciertas cualidades, como por ejemplo determinado grado de inteligencia).
Ni el líder más poderoso puede extraer del grupo aquello que no se encuentre allí de antemano y que el
grupo quiera ceder. Más aún: el hecho de que el líder sea “elegido” por el grupo –aunque fuera tácitamente-
no asegura que sea el más indicado para dirigirlo, sólo significa que representa en la conciencia de los demás
los sentimientos y aspiraciones del grupo.
Es recomendable que en las empresas se promuevan para encabezar los departamentos a quienes
demuestren realmente su eficiencia funcional y su aceptación por el grupo y no, como sucede a veces, a los
que consiguen “ponerse al frente” como resultado de su afán por trepar dentro de ambientes crudamente
competitivos. Bajo la apariencia de firmeza y energía, esto suele ser indicio de inseguridad emotiva e,
incluso, de ineptitud.
Tipología del liderazgo
Una clasificación elemental de los estilos de liderazgo distingue entre líderes autócratas, que concentran el
poder y la responsabilidad, impidiendo de hecho el desarrollo de los demás, y líderes demócratas, quienes
dan participación, orientan, delegan y tienden a obtener soluciones colectivas. Pero está dicho que es una
división muy elemental y esquemática, pues en la realidad encontramos numerosas variantes, combinación
de ambos caracteres básicos, por ejemplo los líderes paternalistas que bajo su apariencia “democrática” y
benevolente terminan decidiendo siempre todo por sí mismos. Los distintos estilos de liderazgo se reflejan,
por supuesto, en los sistemas de supervisión, que son, en gran medida, expresiones de diferentes grados de
liderazgo.
Lo mismo que la Motivación, éste es otro tema del comportamiento organizacional que se ha investigado a
fondo. Y casi toda la investigación se ha dirigido a responder la pregunta, " ¿Qué es un líder efectivo?". Ha
habido una evidente evolución en el abordaje del proceso del liderazgo, a través de diversas teorías
propuestas para comprenderlo y explicarlo. Examinaremos con mayor detalle las principales, para alcanzar
una comprensión básica del liderazgo.

Teoría de los Rasgos
Pregunte en la calle a la persona promedio qué acude a su mente cuando piensa en el liderazgo. Es probable
que reciba una lista de cualidades como inteligencia, carisma, decisión, entusiasmo, fortaleza, valor,
integridad y confianza en sí mismo. Estas respuestas representan en esencia las teorías de los rasgos del
liderazgo. La búsqueda de características específicas que distingan a quienes son líderes de quienes no lo
son, aun cuando se haya hecho de manera más seria que nuestra encuesta callejera, dominaron los primeros
esfuerzos de investigación del estudio del Liderazgo.
¿Es posible aislar uno o más rasgos en las personas que se reconocen como líderes (por ejemplo, Martin
Luther King Jr., Juana de Arco, Ted Turner, Nelson Mandela, Margaret Thatcher, Mahatma Gandhi) que no
poseen quienes no son líderes? Tal vez aceptemos que estas personas se ajustan a nuestra definición de un
líder, pero son individuos con rasgos completamente diferentes. Si el concepto de los rasgos es válido, debe
haber rasgos específicos que todos los Iíderes poseen.
Los esfuerzos de investigación que buscaron aislar estos rasgos dieron como resultado muchos "callejones
sin salida". Los investigadores no pudieron identificar una serie de rasgos que siempre distinguieran a los
líderes de los seguidores y a los Iíderes efectivos de los que no lo son. Tal vez era demasiado optimista creer
que una serie de rasgos consistentes y únicos pudieran tener aplicación para todos los líderes efectivos,
estuvieran al mando de cualquier tipo de organización (comercial, administrativa del Estado, militar,
religiosa, sin fines de lucro, etc.)
Sin embargo, los intentos por identificar los rasgos consistentemente asociados con el liderazgo han tenido
más éxito. Seis rasgos en los que los líderes parecen distinguirse de los no líderes comprenden empuje, el
deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en sí mismos, inteligencia y conocimiento relativo al
puesto. Estos rasgos se describen en la siguiente tabla.
SEIS CARACTERÍSTICAS QUE DISTINGUEN A LOS LÍDERES DE QUIENES NO LO SON

(según Kirkpatrick y Locke)
• Empuje. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Tienen un relativamente alto deseo de logro,
son ambiciosos, tienen mucha energía, son incansablemente persistentes en sus actividades y
muestran iniciativa.
• Deseo de dirigir. Los líderes tienen un fuerte deseo de influir y dirigir a otros. Demuestran la
disposición a asumir responsabilidades.
• Honestidad e integridad. Los líderes construyen relaciones de confianza entre ellos y sus subalternos
al ser sinceros o no engañando y al mostrar una alta consistencia entre su palabra y los hechos.
• Confianza en sí mismos. Los subalternos ven a sus líderes como carentes de dudas. Los líderes, por
tanto, deben mostrar confianza en sí mismos con el fin de convencer a sus subalternos de lo correcto
de las metas y decisiones.
• Inteligencia. Los líderes deben tener la inteligencia suficiente para reunir, resumir e interpretar
grandes cantidades de información; y ser capaces de generar iniciativas, resolver problemas y tomar
las decisiones correctas.
• Conocimiento relativo al trabajo. Los líderes tienen un alto grado de conocimiento acerca de la
compañía, la industria y cuestiones técnicas. El conocimiento profundo permite a los líderes tomar
decisiones bien informadas y comprender las implicaciones de esas decisiones.
Sin embargo, los rasgos en sí mismos no son suficientes para explicar el Iiderazgo. Las explicaciones basadas
exclusivamente en los rasgos dejan de lado las Interacciones del líder con sus subordinados así como los
factores situacionales. Poseer las características adecuadas sólo facilita que un individuo sea un líder
efectivo. Él o ella tienen que tomar las acciones debidas, y lo que es correcto en una situación, no
necesariamente lo es para otra situación diferente. Así que aunque hubo un resurgimiento del interés en los
rasgos a fines del Siglo XX, un movimiento importante que se apartan de las teorías de los rasgos se inició
desde antes, en la década de los ’40. La investigación del liderazgo desde fines de la década de los cuarenta
hasta mediados de la de los ‘60, se concentró en los estilos de comportamiento preferidos que demostraban
los líderes.
Teorías conductuales
La imposibilidad de encontrar oro en la mina de los rasgos llevó a los investigadores a buscar los
comportamientos que exhiben líderes específicos. Los investigadores se preguntaban si hay algo único en lo
que los líderes efectivos hacen, en otras palabras, en su comportamiento.
Se esperaba que las teorías del comportamiento no sólo proporcionaran respuestas más definitivas acerca
de la naturaleza del liderazgo, y de tener éxito, aportarían implicaciones prácticas muy diferentes a las del
enfoque de los rasgos. Si la investigación de los rasgos hubiera tenido éxito, habría proporcionado una base
para seleccionar a las personas "correctas" para asumir el liderazgo formal en las organizaciones. En
contraste, si los estudios del comportamiento encontraran determinantes decisivas del comportamiento de
liderazgo, podríamos entrenar a las personas para ser líderes. Algunos estudios se centraron en los estilos
del comportamiento. Analizaremos brevemente uno de los primeros y más populares, el realizado en la
Universidad de lowa (E.E.U.U.), por Kurt Lewin y sus colegas.
El continuo autocrático-democrático
En este estudio, los investigadores exploraron tres comportamientos o estilos del liderazgo: autocrático,
democrático y laissez-faire. El estilo autocrático describe a un líder que por lo general tiende a centralizar la
autoridad, dicta métodos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participación de los
subordinados. El estilo democrático de liderazgo describe a un dirigente que tiende a involucrar a los
subordinados en la toma de decisiones, delegar la autoridad, alentar la participación en la decisión de
métodos y metas de trabajo y emplea la retroalimentación como una oportunidad para guiar a los
subordinados. Finalmente, el líder de estilo laissez-faire generalmente otorga al grupo libertad completa
para tomar sus decisiones y completar el trabajo de la manera que mejor les parezca. Los comportamientos
que un líder laissez-faire podría exhibir comprenden el proporcionar los materiales necesarios o contestar
preguntas. Lewin y sus colegas se preguntaron cuál de estos tres estilos de liderazgo era el más efectivo.

Ilustración 9 El continuo autocrático-democrático
Con el fin de contestar a esta pregunta, los investigadores entrenaron a diversos adultos que dirigían grupos
de jóvenes de clubes infantiles en cada uno de los estilos. Rápidamente descubrieron que el estilo de laissez-
faire era inefectivo en todos los criterios de desempeño al compararlo con el estilo democrático y el
autocrático. Sin embargo, la cantidad de trabajo realizado fue el mismo en grupos con líderes autocráticos y
democráticos. Pero la calidad del trabajo y la satisfacción del grupo fueron más altas en los grupos
democráticos. Los resultados parecen indicar que el estilo de liderazgo democrático puede contribuir a la
cantidad y calidad del trabajo. ¿Se encontró la respuesta a la pregunta del comportamiento de liderazgo más
efectivo? Lamentablemente no era tan simple.
Estudios posteriores de los estilos autocrático y democrático del liderazgo mostraron resultados variados.
Por ejemplo, el estilo de liderazgo democrático en ocasiones produjo niveles de desempeño más altos que el
estilo autocrático, pero en otras ocasiones produjo un desempeño de grupo inferior o apenas igual al del
líder autocrático. No obstante, se encontraron resultados más consistentes cuando se empleó una medida
de satisfacción de los subordinados. Los niveles de satisfacción de los miembros del grupo normalmente
fueron mayores bajo un liderazgo democrático que bajo un autocrático. ¿Significa esto que los gerentes
siempre deben exhibir un estilo del liderazgo democrático? ¿y qué ocurrirá con los gerentes que no están
acostumbrados a permitir que sus subordinados tomen las decisiones?
Este dilema lo estudiaron, básicamente en lo que respecta a la toma de decisiones, Robert Tannenbaum y
Warren H. Schmidt, quienes desarrollaron un continuo de comportamientos de líder (véase la Figura 9).
Como usted puede observar en el continuo, es posible un rango de comportamientos del liderazgo que van
desde centrado en el jefe (autocrático) a la izquierda del modelo, hasta el centrado en los subordinados
(democrático) a la derecha del modelo. Para decidir qué comportamiento del continuo emplear, estos
investigadores propusieron a los gerentes que observaran sus fuerzas internas (como la comodidad con la
alternativa elegida), las fuerzas internas del subordinado (como la disposición a asumir responsabilidades) y
las fuerzas internas de la situación (como presiones de tiempo). Sugieren, sin embargo, que los gerentes
deben dirigirse a la larga hacia estilos más centrados en los subordinados, debido a la influencia positiva que
tal comportamiento puede tener sobre la creciente motivación de los empleados, calidad de las decisiones,
trabajo en equipo, clima y el desarrollo de los empleados.

La naturaleza dual del comportamiento de un líder (esto es, haciendo énfasis en el trabajo a realizar y en las
personas dentro del grupo) es también una característica clave de las otras dos teorías del comportamiento
que queremos examinar.
Otros estudios
También en la Universidad Estatal de Ohio y en la de Michigan (ambas de EEUU), se efectuaron estudios con
orientación conductual. La primera buscó identificar dimensiones independientes del comportamiento y,
entre muchas existentes, definió como las principales a la estructura (grado en el cual el líder estructura su
papel y el de sus subordinados) y la consideración (grado de confianza mutua y de respeto por las ideas y
sentimientos de éstos). Relacionando esas dimensiones sugirieron los estilos de liderazgo más convenientes.
En el estudio de Michigan se eligieron otras dimensiones del comportamiento del líder, según ponga éste el
énfasis en la orientación a los empleados, o en la orientación a la producción. Esta visión del problema es
similar al famoso “Grid (grilla) gerencial” creado por R.R. Blake y J.S. Mouton, en el que estos investigadores
definieron dos variables determinantes: la preocupación por los empleados y la preocupación por la
producción, de cuyo cruce resultan cinco estilos básicos y numerosos estilos intermedios13.
Teorías Contingentes
Era evidente que ni los rasgos personales del líder ni sus comportamientos permitían predecir su éxito. De
manera que nuevos estudios se guiaron por la Teoría de la Contingencia14, intentando relacionar el estilo de
liderazgo con variables “independientes” de la situación de trabajo, con lo que la efectividad del líder
dependería de proceder adecuadamente a las condiciones reinantes. Se desarrollaron así varios enfoques,
de los que explicaremos algunos que han obtenido mayor reconocimiento y parecen ser más exitosos: la
teoría situacional de Hersey y Blanchard y la llamada “teoría de la ruta-meta”.
La teoría situacional
El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo de
éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es
contingente a la conjunción de la capacidad para desempeñar las tareas específicas del puesto y la
disposición de los subordinados para cumplirlas. Aunque la teoría no se ha sometido a evaluaciones extensas
para probar su validez, la incluimos aquí por su amplia aceptación.
El énfasis en los subalternos para determinar la efectividad del liderazgo refleja realmente que son ellos
quienes aceptan o rechazan al líder. Sin tomar en cuenta lo que el líder haga, la efectividad depende de las
acciones de sus subalternos. Esta dimensión importante ha sido sobrevaluada, en algunos casos, por las
teorías del liderazgo, y en otros casos, subestimada. El término disposición es la capacidad y propensión de
las personas para asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento.
El liderazgo situacional se expresa en dos dimensiones del comportamiento del líder: hacia el eficaz
cumplimiento de las tareas, capacitando y entrenando; y hacia la intensidad del apoyo que brinde al
subordinado a través de sus relaciones interpersonales, estimulando y motivando. Hay varios autores que
13 El “Grid” de Blake y Mouton se abordará en profundidad en la asignatura electiva “Gestión del Cambio Organizacional”.
14 La Teoría de la Contingencia ha sido estudiada en capítulos anteriores.
han plasmado esta concepción en clasificaciones, tablas y gráficos, relativos tanto de la madurez de los
subordinados como a la de los comportamientos adecuados del líder. Los de Hersey y Blanchard se explican
en la obra de Robbins y Coulter que citamos en la bibliografía de esta ficha; otro tanto ocurre con la visión de
Blanchard, Zigarmi y Zigarmi, muy similar a la primero nombrada, que exponen en su obra, que también se
cita.
Comp de Relación
Ilustración 10 La teoría situacional
Para el autor de la teoría, los términos dispuestos respecto de la acción que debe tomar el líder en cada
situación tienen un significado bien determinado:
DIRIGIR implica estructurar, controlar y supervisar. Vale para las personas que carecen de competencia pero
tienen interés y entusiasmo. Necesitan directivas y supervisión para iniciarse en su cometido.
INSTRUIR: orientar y ayudar. Sirve para las personas que poseen alguna competencia pero les falta interés.
Necesitan dirección y supervisión porque todavía son relativamente novatas, y también necesitan apoyo y
elogios para forjarse su autoestima, así como intervenir en las decisiones, para restaurar su interés.
APOYAR: Elogiar, escuchar y dar facilidades. Es lo que se debe hacer con quienes poseen competencia pero
carecen de seguridad en sí mismos o de motivación. No necesitan que se les ordenen muchas cosas, pues ya
saben lo que deben hacer, pero conviene ayudarles a reforzar su seguridad y su motivación.
DELEGAR: Traspasar la responsabilidad de las decisiones cotidianas. Es lo que procede con el personal que
tiene competencia así como interés. Son capaces de trabajar por cuenta propia en un proyecto, bajo escasa
supervisión, y sin pedir ayuda, y están dispuestos a hacerlo.
Opinión del autor sobre las Teorías Situacionales precedentes.
Coincidimos en general con los autores citados a partir de nuestra adhesión al “enfoque de contingencias”:
"No existe una única manera de mejor organizar...”. La variable contingente independiente, en la Teoría
Situacional del liderazgo, es el grado de desarrollo (motivación y capacidad) del subordinado; y la variable
dependiente, el comportamiento del superior.
Nuestra discrepancia pasa por la forma que adopta la curva con que se grafica ese “proceso de desarrollo”,
que puede llevar a confusiones. En efecto, al tomar la forma de la “Campana de Gauss” representativa de la
Distribución Normal, podría sugerir que la mayoría del personal está en un nivel mediano de desarrollo,
mientras una minoría está en el extremo de baja madurez y otra minoría en el de alto desarrollo.
Teoría de la ruta-meta
En la actualidad, uno de los enfoques más respetables para comprender el liderazgo es la teoría de la ruta-
meta. Se trata de un modelo de contingencia del liderazgo que utiliza, entre otros elementos, teoría
motivacional de las expectativas.
Según dice su creador, Robert House, la teoría es principalmente sobre el comportamiento de un supervisor
sobre una persona en base a una tarea. La teoría no abarca el liderazgo de toda la organización, líderes
emergentes o informales, el efecto de los líderes en distintos niveles de la organización ni el
comportamiento de los líderes en relación a los cambios.
La esencia de la teoría es que el rol del líder es apoyar a sus subalternos para alcanzar sus metas, y
proporcionar la dirección necesaria y/o el apoyo para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los
objetivos generales del grupo o de la organización. (lo que en el tema “Cultura de la Organización” hemos
denominado implicación o involucración). El término "ruta- meta" se deriva de la creencia que los líderes
efectivos esclarecen el camino para ayudar a sus subalternos a que vayan desde donde se encuentran, hasta
la consecución de las metas de su trabajo y que la jornada por el camino sea más fácil al reducir obstáculos y
dificultades.
Como nos encontramos hablando de teorías de la contingencia, encontramos siempre uno o varios factores
contingente en base a los cuales tendremos una variable dependiente. En este caso, la variable dependiente
que va a adaptarse es nuevamente el tipo de liderazgo a implementar en cada situación y las variables
contingentes son categorizadas en dos grupos: factores ambientales y factores de los subordinados.
Según la teoría de la ruta-meta, el comportamiento de un líder es aceptable para sus subordinados en la

medida que lo contemplen como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio para satisfacción
futura. El comportamiento de un líder es motivante en la medida que: (1) hace que la satisfacción-necesidad
del subordinado sea contingente a un desempeño efectivo y (2) proporciona la asesoría, guía, apoyo y
recompensas necesarias para un desempeño efectivo. Para poner a prueba estas afirmaciones, se
identificaron cuatro comportamientos de liderazgo:

Líder director: Permite que sus subordinados sepan qué se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y
proporciona una guía específica de cómo cumplir las tareas.
Líder apoyador: Es amistoso y muestra su interés por las necesidades de los subordinados.
Líder participativo: Consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomar una decisión.
Líder orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeñen a su
más alto nivel.
Ilustración 11 Teoría de la ruta-meta
En cuanto al comportamiento de un líder, la teoría de la ruta-meta supone que los líderes son flexibles, lo
que implica que el mismo líder puede manifestar cualquiera de los cuatro estilos de liderazgo, dependiendo
de la situación.
La teoría plantea que el comportamiento del líder será ineficaz cuando resulta redundante con las fuentes de
estructura ambiental (estructura de la tarea, sistema formal de autoridad, grupo de trabajo), o cuando es
incongruente con las características del subordinado (control de sí mismo, experiencia, habilidad percibida).
Enfoques emergentes sobre liderazgo
Teoría del liderazgo carismático
Esta teoría afirma que los subordinados atribuyen capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias
cuando observan ciertos comportamientos. Los estudiosos de esta teoría han tratado de identificar qué
comportamientos diferencian a los líderes carismáticos sobre sus contrapartes no carismáticas.
Uno de ellos, Robert House (quien también desarrolló la de la “ruta-meta”) ha identificado tres
características:
• confianza elevada extrema;

• carácter dominante; y
• fuerte convicción en sus creencias.

¿Qué se pudo descubrir acerca del efecto del liderazgo carismático sobre sus subalternos? Un grupo
creciente de investigaciones muestra correlaciones impresionantes entre dicho liderazgo y un alto
desempeño y satisfacción entre los subalternos. Las personas que trabajan para líderes carismáticos están
motivadas para efectuar un esfuerzo adicional en el trabajo y, porque tienen agrado por sus líderes,
expresan una mayor satisfacción. No obstante, este tipo de liderazgo no siempre da tal resultado; tal vez
sea más apropiado cuando la tarea de los subalternos tiene un alto componente de adhesión ideológica.
(P.ej.: en las organizaciones que A. Etzioni tipifica como “normativas”) Esto puede explicar por qué los líderes
carismáticos surgen más probablemente en política, religión o en empresas que enfrentan una crisis que
amenaza su existencia. Desaparecida ésta, el líder carismático puede convertirse en una carga para la
organización, porque la exagerada o abrumadora confianza en sí mismo del líder les impide escuchar a los
demás, se sienten incómodos cuando son desafiados y empiezan a tener una creencia injustificada y
empedernida en su visión “correcta” de los problemas.
Liderazgo transaccional y transformacional
La rama final de investigación que queremos abordar, es el interés reciente que ha despertado diferenciar a
los líderes transformacionales de los transaccionales. Como se verá, ya que los líderes transformacionales
también son carismáticos, existe cierta superposición entre este tema y nuestra revisión anterior sobre el
liderazgo carismático.
La mayor parte de las teorías de liderazgo presentadas hasta aquí se refieren a los líderes transaccionales.
Estos líderes guían o motivan a sus subalternos en dirección a las metas establecidas al esclarecer los
requerimientos de roles y tareas, Pero existe otro tipo de líder que inspira a sus seguidores a trascender sus
intereses personales por el bien de la organización y es capaz de tener un efecto profundo y extraordinario
en sus subalternos. Estos son los líderes transformacionales y comprenden a Leslie Wcxner de la cadena de
tiendas al menudeo The Limited, Herb Kelleher de Southwest Airlines y Bill Gates de Microsoft. Prestan
atención a las inquietudes y necesidades de desarrollo de sus seguidores en lo individual; cambian la
percepción de los problemas de sus subalternos al ayudarlos a ver sus antiguos problemas de una nueva
forma; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores para que hagan un esfuerzo
adicional que permita alcanzar las metas de grupo.
El liderazgo transaccional y el transformacional no deben considerarse como enfoques opuestos para hacer
que las cosas se lleven a cabo. El liderazgo transformacional se levanta por encima del liderazgo
transaccional. El liderazgo transformacional produce niveles de esfuerzo y desempeño del subordinado que
van más allá de lo que ocurriría con un enfoque transaccional exclusivamente. Más aún, el liderazgo
transformacional es más que el carisma. "EI líder puramente carismático puede querer que sus subalternos
adopten su carismática visión del mundo y que no vayan más allá; el líder transformacional intentará
infundir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista los establecidos, sino
eventualmente los establecidos por el líder”.
La evidencia que apoya la superioridad del liderazgo transformacional sobre el transaccional es abrumadora.
Por ejemplo, diversos estudios realizados entre oficiales militares estadounidenses, canadienses y alemanes
encontraron, a todo nivel, que los líderes transformacionales son evaluados como más efectivos que sus
contrapartes transaccionales. Los gerentes de Federal Express por sus subalternos que exhibían más
liderazgo transformacional fueron evaluados por sus superiores inmediatos como personas de alto
desempeño y más "promovibles”. En suma, la evidencia general indica que el liderazgo transformacional

comparado con el transaccional está más estrechamente correlacionado con índices de rotación más bajos,
mayor productividad y más alta satisfacción de los empleados.

VIII - EL GERENTE, MOTIVADOR Y CONSTRUCTOR DE CONSENSO
Introducción
“Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades más importantes y a la vez más
desafiantes que lleva a cabo un gerente”. Puede ocurrir que lo que los motiva a ellos mismos tengan poco o
ningún efecto en sus subordinados. Los gerentes que quieran lograr la mayor efectividad de aquéllos
necesitarán “ajustar sus prácticas motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de sus
empleados”. Recordemos que según J.P. Sallenave, el gerente, como líder y como organizador, debe ser
capaz de estimular y motivar al personal para que asuma eficazmente responsabilidades, y para lograr el
desarrollo de las personas compatibilizando los intereses individuales con los organizacionales.
¿Qué significado tienen las palabras “motivar”, “motivación”? Para responder, empecemos por establecer la
diferencia entre “estímulo” y “motivo”.
Estímulo es un hecho objetivo de la realidad que circunda al hombre (necesidades materiales, propias o de la
familia, pago, exigencias sociales); es pues, un impulso exterior.
Motivo es, por lo contrario, un impulso interior, reflejo de su conciencia, con mayor o menor fuerza.
Podemos definir también la motivación como un proceso dinámico que se manifiesta en la conducta del
individuo por la intención y acción hacia la satisfacción de necesidades.
Ilustración 12 Motivación
El estímulo es siempre un determinado cambio en las circunstancias o condiciones externas de la actividad;

la reacción a ese cambio es la motivación. Pero el vínculo no es sencillo y directo; se realiza a través del tamiz
de su personalidad, experiencias y concepción del mundo. Los estímulos (materiales o ideales) que afectan al
mundo de las ideas y vivencias del Hombre, percibidas por él como algo atrayente, se transforman en su
conciencia en impulsos para la acción en el correspondiente plano, es decir, en motivos que llevan a la
actividad laboral.
Lógicamente, para la caracterización de la actitud del hombre hacia uno u otro tipo de actividad laboral
resulta esencial establecer a qué género de estímulos es más sensible, cuáles le afectan de mayor medida y
se convierten para él en motivos de actividad.

Teorías de la Motivación
Jerarquía de las necesidades y escala motivacional.
En 1943 Abraham Maslow formuló su concepto de jerarquía de necesidades que influyen en el

comportamiento humano. Maslow concibió esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura que
demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En la medida en que el hombre satisface sus
necesidades básicas, otras más elevadas toman el predominio del comportamiento. Según Maslow, la
jerarquía de las necesidades humanas es la siguiente:
N ec e sid ad e s de a uto -
re a liz a ció n
N ec e sid ad es
N ec e sid ad e s de e stim a c ión
s e cu nd a ria s
N ec es ida d es so c ia les
N ec e sid ad es de se g urida d
Ne c es ida de s
prim a rias
N e ce s id a de s fisio lóg ic a s
Ilustración 13 Pirámide de Maslow
• necesidades fisiológicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.);

• necesidades de seguridad (protección contra el peligro o privación);
• necesidades sociales (amistad, ingreso a grupos, etc.);
• necesidades de estimación (reputación, reconocimiento, auto-respeto, amor, etc.);
• necesidades de auto-realización (realización del potencial, utilización plena de talento individual,
etc.).
Maslow cree que la mayor parte de las personas en las sociedades con un alto nivel de vida tienen sus
necesidades de los tres primeros niveles (fisiológicas, de seguridad y sociales) regularmente satisfechas, sin
mucho esfuerzo y sin mucho efecto motivacional.
En líneas generales, la teoría de Maslow presenta los siguientes aspectos:
Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento. Apenas las necesidades no satisfechas

influyen sobre el comportamiento, dirigiéndolo hacia objetivos individuales.
El individuo nace con un cierto contenido de necesidades fisiológicas, que son necesidades innatas o
hereditarias. De inicio, el comportamiento se enfoca exclusivamente hacia la satisfacción de necesidades
tales como el hambre, la sed, el ciclo sueño-actividad, el sexo, etc.
A partir de ahí, el individuo ingresa en una larga trayectoria de aprendizaje de nuevos patrones de
necesidades. Surgen las necesidades de seguridad, enfocadas hacia la protección contra el peligro, contra las
amenazas y contra la privación. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades
primarias del individuo, enfocadas hacia la conservación personal.

A medida que el individuo pasa a controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, surgen lenta y
gradualmente las necesidades secundarias sociales, de estima y de auto-realización. Sin embargo, cuando el
individuo alcanza la satisfacción de las necesidades sociales, surgen las necesidades de estima, y sólo cuando
éstas son alcanzadas, surgen las necesidades de auto-realización. Esto significa que las necesidades de
estima son complementarias a las necesidades sociales, mientras que las de auto-realización solamente
surgen cuando los niveles más bajos están relativamente controlados y son alcanzados por el individuo. No
todos los individuos logran llegar al nivel de las necesidades de auto-realización o aún al nivel de necesidades
de estima.
De manera análoga, Douglas McGregor clasificó las necesidades en cuatro grupos:
• necesidades fisiológicas y de seguridad (también las denomina primarias o inferiores): comida,

vestido, abrigo (o lo que conduce a obtenerlos: el salario, por ejemplo)
• necesidades sociales: afecto, pertenencia a un grupo
• egotistas: reputación y autoestima
• necesidades superiores: posibilidad de un desarrollo continuo o integral del potencial individual.
Las “zonas” de satisfacción: factores “de mantenimiento” y factores “de motivación”.
Centrando nuestra atención sobre la motivación en el trabajo, apuntamos el importante estudio de Frederick
Herzberg llevado a cabo en la Texas Instruments Co. -empresa que advirtió un estancamiento de su actividad
tras una década de ininterrumpido crecimiento-. Analizando las actitudes del personal, Herzberg llegó a dos
importantes conclusiones:
En los trabajadores se pueden localizar dos “zonas” de satisfacción (y por ende de motivación): la que está
provista por la tarea “en sí misma” y se relaciona con estímulos dinamizadores de su conducta: sentido de
responsabilidad, necesidad de prestigio y de realización; y la que está provista por otros elementos,
“periféricos” a la tarea: salario, beneficios sociales, control, normas del grupo. Y que, en consecuencia:
Se hallan dos tipos de trabajadores, tomados en general y en lo fundamental de su conducta: los que son
movidos por las motivaciones intrínsecas, y los que buscan principalmente los elementos periféricos con
propósitos de mantenimiento.
Esto no significa que haya trabajadores que no consideren necesario tales elementos periféricos; la
subsistencia es siempre necesaria, pero puede no resultar suficiente. La dirección deberá considerar estos
factores al establecer estímulos ya que los métodos que desconocen tales tipos de necesidades pueden
tener consecuencias frustrantes, particularmente si se trata de “buscadores de motivación intrínseca”; las
necesidades egotistas y de realización suelen no tener límites por lo que responden siempre a nuevas
estimulaciones, pero a la vez inducen a la pasividad si no son satisfechas.
Por otra parte, Herzberg distingue entre “factores higiénicos o de mantenimiento” y “factores de
motivación” propiamente dicha. Los primeros se relacionan con la subsistencia y la seguridad, y su hipótesis
es que la insatisfacción de ellos es causa de desmotivación, pero su satisfacción no motivaría, sólo eliminaría
la desmotivación; en tanto que los segundos, vinculados a la auto-estima, al prestigio y a la realización plena,

son altamente motivadores cuando son satisfechos, y la ausencia de su satisfacción no llega a desmotivar,
sólo priva de motivación.
ESQUEMA DE LA TEORIA DUAL DE HERZBERG

FACTORES HIGIENICOS o de de
CONDICIÓN MANTENIMIENTO MOTIVACIÓN
Sólo evita la
PRESENCIA Produce SATISFACCIÓN
INSATISFACCIÓN
AUSENCIA Produce INSATISFACCION Impide la SATISFACCION
De ello concluye Herzberg que el uso de estímulo del tipo “higiénico” como es la mejora del salario o de las
condiciones de trabajo probablemente eviten conflictos, pero son de corto alcance como elementos de
motivación, en tanto que los estímulos “motivadores” propiamente dichos son inagotables como fuente de
motivación.
Dinámica de las motivaciones
Pero tampoco debe ignorarse que las motivaciones no son estáticas. Hay una dinámica de los motivos: se
desplazan al primer plano o a un plano secundario; depende de circunstancias de la vida personal o de la
situación social y económica. Influyen, por ejemplo, los períodos de desocupación. Las investigaciones
hechas por Reinholds, Maner y Schultz en EEUU en una época de gran desocupación, dieron lugar a las
siguientes conclusiones:
• el nivel de satisfacción con cualquier trabajo aumenta con la desocupación.

• la estructura motivacional cambia con la mayor inestabilidad,
• quienes hacen trabajos más calificados pueden interesarse más en el contenido del mismo no sólo
por el tipo de trabajador sino porque suele ir acompañado de mayor seguridad.
Por otra parte la estabilidad de un hombre en su trabajo, cuando le es dado elegir otro tipo de ocupación,
depende de factores diversos: el salario, la fatiga y la monotonía, las perspectivas, la estimulación social, las
actitudes de la Dirección, la facilidad y comodidad de transporte al lugar de trabajo. Estas variables pueden
correlacionarse con los cambios en la estabilidad (rotación) para descubrir sus nexos.
Problemas actuales de la motivación
A través de estudios más recientes (finales del Siglo XX) se advierte que la motivación del personal está
influida también por otros nuevos factores. Entre los que Robbins y Coulter enumeran como más
significativos, citaremos la diversidad de la fuerza de trabajo, que hoy es mayor en términos de género,
oficios, saberes, edades, lo cual requiere a los gerentes pensar en la motivación con mayor flexibilidad. Dan
como ejemplo los horarios flexibles, el trabajo a distancia, o los horarios adecuados para las mujeres con
hijos pequeños. También mencionan el pago por desempeño, la participación de acciones en la compañía y
las recompensas no monetarias para empleados con sueldos mínimos (p.ej.: reconocimientos públicos y
premios simbólicos para los mejores). En nuestra opinión, estas últimas formas de motivación, que es válido
considerar, no representan una verdadera novedad pues ellas vienen siendo recomendadas y practicadas
desde hace muchos años.
La frustración laboral
Por factores muy diversos el trabajador puede encontrar obstáculos que conspiran contra la obtención de
satisfacciones laborales: el monto insuficiente de su salario, la poca seguridad en su empleo, la imposibilidad
de progresar económica o profesionalmente, el escaso prestigio de su puesto, las malas relaciones con el
supervisor o con el grupo, el tipo de tarea que realiza, etc. Nos referiremos primero brevemente a uno de
los factores que conspiran contra la satisfacción laboral: la monotonía.
La monotonía o tedio laboral se manifiesta cuando el trabajo no permite al hombre aplicar su capacidad
creativa y por ende no lo motiva. También suele ser consecuencia de la extremada división del trabajo,
siendo a veces causa de errores, ausentismo, accidentes (especialmente en la industria). La monotonía se
puede neutralizar, en parte, mediante la rotación de puestos y, como veremos más adelante, con el llamado
“enriquecimiento de la tarea (o del cargo) “.
Es muy importante advertir que la monotonía de determinada tarea depende también de la percepción, las
aptitudes y las actitudes de cada uno, por lo que una manera de prevenirla es tener en cuenta el tipo de
tareas al seleccionar el personal que las realizará.
Volviendo ahora al planteo general, definiremos como frustración a la situación resultante de hallar
obstáculos para la consecución de objetivos que tienden a satisfacer necesidades. El individuo en el camino
hacia sus metas u objetivos puede hallar obstáculos, ya sea en el medio, en personas u objetos, o aun dentro
de sí mismo, ya que puede tener metas contrapuestas.
Ante esa dificultad reaccionará, en general, con dos tipos posibles de conducta:
• adaptada: trata de solucionar el problema o eludir el obstáculo; es una conducta sana.

• inadaptada o enferma: gasta sus energías sin lograr el objetivo. Hay varios tipos dentro de esta
conducta.
o agresión hacia el causante (real o presunto) del obstáculo, con violencia, física o verbal, o
con represalias en el ambiente social (por ejemplo: con calumnias).
o regresión: interrumpe los intentos de resolver y vuelve a estados primitivos, infantiles,
anonadados.
o fijación: repite inútilmente la conducta ineficaz.
o proyección: es una variante de agresión que se manifiesta en el fuero interno del individuo
(a veces se exterioriza), auto-exculpándose y responsabilizando a otros de sus problemas.
o desinterés fingido: ante la incapacidad de salvar el obstáculo o de un comportamiento
compensatorio, finge perder el interés por el objetivo perseguido y cambiar de metas.
Las funciones gerenciales y la motivación
A través de la enunciación de las teorías están a la vista los estímulos a que puede apelar un gerente para
este objeto. Podemos, además, relacionarlos con las herramientas propias de sus funciones y roles, que
pueden influir favorable o desfavorablemente en la motivación de los empleados, conforme a la manera en
que las utilice. Enumeraremos sólo algunas:
• La comunicación: Una política de comunicación bidireccional es una necesidad para elevar la moral y
la motivación del personal. Sin embargo, se suelen alzar obstáculos en el camino de una tal política,
cuyos orígenes pueden estar tanto en el superior como en el subordinado. Pero la responsabilidad
central de una buena comunicación será siempre del primero.15
• El planeamiento: puede ser enfocado sólo como un proceso gerencial de determinación de objetivos
y asignación de recursos, o también como un factor de motivación sobre la conducta de los
empleados. Los métodos participativos de planeamiento, por su carácter inclusivo, motivan al
personal que, al haber contribuido a su trazado, se involucra en mayor medida en la responsabilidad
por el cumplimiento de las metas.
• La supervisión: Los estilos llamados de “supervisión general” o “de desarrollo”, se orientan a

proporcionar oportunidades al subordinado para que goce haciendo una buena labor y obtenga una
auténtica satisfacción con la realización de su trabajo.. A ese fin, utiliza como medios: la
participación del personal, la rotación de puestos, la reestructuración y enriquecimiento de las
tareas y procedimientos de control más atentos a los resultados en horizontes extendidos que a la
vigilancia diaria.
• Las recompensas: Conforman uno de los más importantes medios de motivación, desde la forma de
asignar remuneraciones fijas e incentivos variables –dirigidos a satisfacer las necesidades fisiológicas
y de seguridad- hasta las que refuerzan la autoestima, el prestigio social y la autorrealización:
premios, ascensos, capacitación, posibilidad de desarrollar una carrera, etc.
La motivación como función del grupo
Según muchos consultores, la verdadera prueba de fuego para los gerentes es, hoy en día, estimular a sus
equipos y mantener la propia motivación. Desde el lejano antecedente de los experimentos de Elton Mayo
en Hawthorne, está claro que el rendimiento en el trabajo (cuyo móvil es lo que llamamos motivación) es, en
la mayoría de los casos, función de los grupos (tanto primarios como secundarios). Por ejemplo, en
situaciones de crisis, el grupo necesita ver que su gerente pilotea la empresa (o el sector) y no que “la crisis
lo gerencia a él” (Pérez Roldán). Hay veces en que parece imposible proyectar, “pero siempre se podrá
imaginar”. El gerente que es capaz de transmitir esa imaginación, podrá contagiarla a su grupo, con el
refuerzo que significará para la gente saber que su gerente afronta la crisis y los hace partícipes de sus ideas.
Es un caso claro de la estrecha relación entre liderazgo y motivación.
Al respecto, H. Fainstein recomienda a los gerentes que, salvo en las urgencias, construyan el consenso en el
equipo. (En opinión de la Cátedra, hay que intentar el consenso toda vez que sea posible, es decir mientras el
tiempo que lleve lograrlo no cause perjuicios irremediables a la organización y/o al personal). Siguiendo con
el autor citado, actualmente parece “difícil trabajar en la construcción de consensos porque es la urgencia lo
que priva sobre la Importancia. Un buen análisis de esta situación despejaría las verdaderas urgencias y
posibilitaría detectar cuáles son los verdaderos obstáculos que se plantean para la búsqueda de consenso en
15 Para mayor profundización de este rol gerencial, véase el capítulo sobre “El gerente comunicador”.
el equipo de trabajo. Consenso que no es mayoría, consenso que es el resultado de los diálogos, del
conocimiento, del disenso creativo, de la búsqueda de nuevas soluciones para problemas repetitivos,
consenso que construye los equipos y le otorga la posibilidad de alcanzar alto desempeño”. “El consenso en
el equipo... no es conformismo ni acatamiento, ni tampoco es el ocultamiento individual en la creencia que
los otros tienen razón. Para elaborar estrategias consensuadas se requiere trabajar bastante con la gente en
el desarrollo de una escucha activa, en la actitud, la intención de respetar al otro en y por su disenso, y en
que el otro tenga la confianza de manifestar su opinión sin temor al castigo o a la diferencia. Desde esta
perspectiva, el otro importa. La suma de las importancias de cada uno respecto a los otros, es la base del
mecanismo del consenso”. Y, agregamos nosotros, es un estímulo capaz de generar fuertes motivaciones en
los individuos, porque encuentra un factor multiplicador en la asunción consciente y voluntaria del grupo.

IX - EL GERENTE COMUNICADOR - IMPORTANCIA DECISIVA DE LA
COMUNICACIÓN
“Una de las cosas más difíciles del mundo es transmitir

las ideas con exactitud de una mente a otra."
(Lewis Carroll : “Alicia en el país de las maravillas’)
Hemos visto que aunque el gerente sea un excelente estratega y organizador, no podrá alcanzar el éxito sin
la cooperación de las personas (empleados, clientes, proveedores, accionistas, etc.), los cuales son el
corazón de la empresa. Esto es, debido a que el gerente debe hacer comprender a la gente cual es la
estrategia a seguir, conducirla mediante un lenguaje, en definitiva ser un comunicador.
Comencemos definiendo el concepto de comunicación. Según Herbert Simon, la comunicación es "un acto
de transmisión de premisas decisorias". Scott y Mitchell agregan que la transmisión es también de ideas,
sentimientos o valores, entre individuos, grupos o máquinas. En definitiva, la comunicación es un proceso
complejo, que no sólo es un intercambio de información a través de códigos, sino que comprende la
transferencia de significados. Si no se transmite información o ideas, la comunicación no se ha dado; por lo
tanto si el orador no es escuchado o el escritor no es leído, no comunica.
La comunicación organizacional se refiere al flujo de información dentro de la organización por los diversos
canales y redes, y son los gerentes quienes necesitan dicha información en forma correcta, en el momento
preciso y en el lugar exacto. Información inexacta, incompleta, excesiva o a destiempo impedirá seriamente
su desempeño. En la organización existen generalmente dos tipos de comunicación:
La comunicación formal se refiere a la comunicación que sigue la cadena de autoridad de mando o es parte
de la comunicación requerida para hacer nuestro trabajo, o sea cuando se relaciona con la organización, en
un marco de interacciones dadas principalmente por los roles dentro de la empresa. Por ejemplo, cuando un
jefe solicita algo a un subordinado está comunicándose formalmente.
Las comunicaciones informales surgen para hacer frente a las necesidades que no son satisfechas por la
comunicación formal, no existe una estructura jerárquica predeterminada por la cual se definan. El sistema
de comunicación informal permite que los empleados satisfagan su necesidad de interacción social, y puede
mejorar el desempeño de una organización al crear canales de comunicación alternativos y con frecuencia
más rápidos y eficientes. Es generada y mantenida por percepciones y motivaciones individuales. En el nivel
informal de comunicación incluyen factores como la atracción entre las personas o el sentido de lealtad.
¿Por qué son tan importantes las comunicaciones informales?
Pongamos un ejemplo de actualidad en donde existen algunas organizaciones que tienen un bar (un lugar o
canal informal) donde los gerentes se reúnen después de hora y donde, generalmente, se genera una
comunicación informal con un intercambio de información que normalmente no se realiza por los canales
formales, y que contribuye al clima laboral y también a los negocios y a la sinergia de la gestión.
El problema es que la mayoría de las empresas descuidan las comunicaciones informales porque desconocen
el enorme grado de penetración que éstos tienen. Cuando un director o gerente sale de su oficina y visita a

sus gerentes/jefes y empleados en sus lugares de trabajo, está provocando una comunicación informal.
Henry Mintzberg afirma que a un gerente “...la información blanda es la que más agrada y la que más llega,
especialmente los chismes, rumores y especulaciones, debido a su oportunismo...”. Esto es sumamente útil,
no sólo por el contenido propio de la comunicación, sino porque demuestra sus dotes de líder al “bajar” para
comunicar.
Formas de Comunicación
Existen distintas formas de comunicación empleadas en las organizaciones:
Oral: Comprenden discursos, discusiones de grupo formales, discusiones informales y rumores. Su ventaja
principal es que un mensaje verbal puede transmitirse y recibir respuesta en un mínimo de tiempo, y una
retroalimentación rápida permite al emisor detectar la inseguridad del receptor con respecto al mensaje y
corregirla. Su principal desventaja es la potencial distorsión, en especial si el mensaje debe pasar por varias
personas. Por ejemplo, con relación a la comunicación entre los niveles de la línea vertical, cuando la misma
se efectúa de arriba hacia abajo, es directa y la orden puede ir pasando de uno y otro nivel sin mayor
tropiezo ni deformación, porque se refiere a asuntos concretos, tangibles, referidos a trabajos, determinados
a propósitos bien determinados. En cambio, las comunicaciones que van hacia arriba se relacionan con los
estados emocionales, con los sentimientos, las preocupaciones y reclamos del personal, y al subir de escalón
en escalón suelen llegar deformadas y falseadas.
Escrita: Las comunicaciones escritas comprenden memorándums, cartas, publicaciones periódicas de la

organización, tableros de control o cualquier otro dispositivo que transmita palabra o símbolos escritos. Se
utilizan en comunicaciones extensas o complejas ya que poner algo por escrito obliga a una persona a pensar
con mayor cuidado lo que quiere transmitir. Sin embargo, requiere más tiempo y no tienen un mecanismo
de retroalimentación automática de recepción y comprensión.
No verbal: Como por ejemplo, una sirena fuerte o la luz roja de un semáforo nos dice algo sin palabras. El
tamaño de la oficina de una persona o la ropa que lleva, también transmite mensajes a los demás. Otra
forma de comunicación no verbal se refiere al lenguaje corporal, que incluye gestos, expresiones faciales y
otros movimientos del cuerpo y sirven para transmitir información. También la entonación verbal -que se
refiere al énfasis que alguien da a las palabras o a las frases- puede cambiar el significado de un mensaje.
Medios electrónicos: Actualmente dependemos de diversos medios electrónicos complejos para transmitir
nuestras comunicaciones. Además de los medios más comunes: teléfono, sistema de altavoces, tenemos la
televisión de circuito cerrado, computadoras, programas multimedia, máquinas de fax y el correo electrónico
(e-mail).
H. Mintzberg dice que aunque el sistema formal de información computarizado sea eficiente, los gerentes
prefieren decididamente la comunicación verbal, es decir: las llamadas telefónicas, las reuniones
programadas e imprevistas y recorridos de observación. Así, en su estudio encontró que los gerentes
emplean un 78% de su tiempo en las comunicaciones verbales; la mayoría considera que la lectura y el
despacho de correspondencia es una carga de la cual se puede prescindir, porque muy poca
correspondencia es específica y de utilidad inmediata: “nunca les llegará por correspondencia lo que está
haciendo el competidor o el estado de ánimo de un funcionario de gobierno”. Y pone como ejemplo el caso
del gerente que nunca recibe la llamada telefónica comentándole que su principal cliente está jugando al
golf con su competidor... y que en el próximo informe trimestral observa una importante caída en las ventas.

De haber recibido esa llamada podría haber encarado alguna acción, pero hoy ya es demasiado tarde. La
información verbal es almacenada en el cerebro de las personas y los gerentes evidentemente no escriben
mucho de lo que escuchan; en consecuencia, el banco de datos estratégico de la compañía no está en la
memoria de sus computadoras sino en la mente de sus gerentes.
Según Héctor Fainstein, para que el gerente actúe de manera correcta como comunicador, debe:
Escuchar activamente.- Escuchar requiere una predisposición especial. Es un camino bidireccional. Primero,
se trata de estar receptivo a los mensajes del otro: suele suceder que uno cree escuchar y manifiesta que
son los otros los que no escuchan. Luego, se trata de escuchar efectivamente, trascender la intención y
convertirla en hechos. Para que la comunicación sea efectiva uno debe asegurarse que ha escuchado,
entendido y eventualmente contestado.
Poner a prueba su capacidad de escucha.- La retroalimentación es la clave de la capacidad de escuchar. Se

trata de verificar preguntando, pidiendo aclaraciones, solicitando la comprobación de que el mensaje se ha
entendido. Se debe analizar el cómo, de esta forma uno está atento y percibe lo que le está pasando al otro,
que deja de ser una máquina emisora de mensajes para convertirse en una persona.
Las relaciones de comunicación requieren un desarrollo, implican confianza y comodidad, y ambas se

alimentan con el transcurso del tiempo y con el ejercicio de la empatía (capacidad de experimentar en uno
mismo los sentimientos de otra persona, de ponerse uno mismo en el lugar del otro).
Además, la comunicación es una concordancia emotiva, es el hilo invisible que une o desune a los seres
humanos. Pero hay circunstancias en las que aunque la información sea objetiva presenta una carga
emocional muy alta. Por ejemplo, en el momento en que un gerente general comunica los datos referentes
al rendimiento de un área o sector, es inevitable que esta situación desencadene ciertas emociones; entre
otras miedo, ansiedad o vergüenza. Si el gerente general enfrenta el aspecto emocional aceptando el
disgusto de un subordinado por recibir una valoración tan negativa, ambos tienen más posibilidades de
aplicar su experiencia en beneficio de la relación. De lo contrario se levantará entre ambos una barrera que
impedirá llegar a un entendimiento, sobre todo si el gerente no sabe transmitir de la mejor forma posible su
preocupación (que contiene sus propias emociones). Si en cambio, al plantearla se ubica en el marco de
referencia del empleado, es más probable que éste acepte los hechos con mayor facilidad.
Por este motivo es tan importante escuchar empáticamente, sin juzgar y poniéndose en el lugar del otro,
porque es el primer paso hacia comunicación saludable y eficiente. Como todo supervisor, su obligación es
hacerse entender y saber escuchar, y ubicarse en el marco de referencia de su receptor. Cuando éstos no se
comunican bien, se genera una falta de incentivos y carencia de objetivos claros y precisos, ocasionando una
pérdida de autoridad del gerente, inseguridad para los empleados, frustración por parte del jefe y sus
subordinados, y como consecuencia, las cosas se hacen mal y se producen resultados no deseados. Por ende,
se debe tener en cuenta el manejo del tiempo y lo más importante, que el mensaje sea claro.
En resumen, la comunicación adquiere mayor importancia, el gerente debe saber obtenerla y utilizarla.
Saber expresarse bien es una herramienta fundamental para su desempeño. Implica poder transmitir
efectivamente conceptos e ideas, órdenes y directivas. Es en primer instancia su mayor fortaleza, porque
logra ir más allá. Un profesional que trabaja con personas, un líder, jefe o gerente, como comunicador y
observador, siempre tiene en cuenta el mensaje integral de su interlocutor u oyente para poder llegar al
éxito.

X - ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Introducción
Un tema que preocupa a profesionales, empresarios, directivos, hombres de negocio, funcionarios,

docentes, amas de casa, estudiantes y a casi todo el mundo, es el de la correcta utilización del tiempo.
Todos tienen problemas con el tiempo. Algunos porque les sobra y otros porque les falta. Entre los primeros
están quienes no saben cómo llenar las horas del día: jubilados, madres cuyos hijos crecieron y se fueron del
hogar, personas que se aburren. Entre los segundos están quienes tienen más cosas que hacer que las que
pueden realizar durante el día. De ellos escuchamos frecuentemente: "No tengo tiempo", "Necesitaría 48
horas por día", "Tengo que llevar trabajo a mi casa". Este problema no es exclusivo de nuestra época. En el
año 50, Lucio Séneca escribió el diálogo "De la brevedad de la vida", que contiene interesantes
observaciones sobre el tiempo, que resultan sorprendentemente actuales:
"No es que dispongamos de poco tiempo; es que perdemos mucho. Bastante larga es la vida y aún sobrada
para llevar a cabo las mayores empresas. …. No toleran los hombres que nadie ocupe sus fincas y a la menor
discusión acerca de sus límites acuden a las piedras y a las armas… Son avaros en guardar su patrimonio,
pero en cuanto llega el momento de perder tiempo, se muestran desmesuradamente pródigos de la única
cosa que justificaría su avaricia".
La lista de actividades en que perdemos tiempo en la vida contemporánea es interminable: antesalas

para recibir atención profesional, filas para realizar trámites administrativos, atraso en ómnibus, trenes
y aviones, reuniones impuntuales o innecesarias, viajes infructuosos, impuntualidad, papeles leídos
varias veces sin adoptar una decisión, interrupciones que impiden concentrarse, exceso de trámites
burocráticos y muchas más. Muchas personas administran mal su tiempo porque no saben qué hacer
con él. El tiempo es valor, dinero, recurso. Otros recursos abundan, el tiempo no. No se puede pedir
prestado, no se puede almacenar. El día perdido no se recupera.
En las organizaciones se cuenta con recursos materiales, recursos humanos y tiempo. La utilidad y el
valor de los otros recursos dependen de su relación con el tiempo. Los recursos materiales y humanos
pueden ser aumentados o reemplazados, pero el tiempo es limitado. La correcta estructuración del
tiempo total de las organizaciones influirá en sus resultados.
Normalmente las personas y las organizaciones confeccionan presupuestos con el dinero. En realidad,
tanto o más que el dinero, el tiempo debe ser presupuestado. Administrar el tiempo no significa
convertirse en un esclavo de la planificación. No se trata de vivir como un robot. Consiste en poner más
pensamiento en todo lo que hacemos, en pensar creativamente cómo podemos aprovechar mejor las 24
horas diarias de que disponemos, en pasar de un manejo argumental del tiempo, a un manejo racional.
No se trata de trabajar más sino más inteligentemente. En todas las épocas y en todos los lugares los
hombres han dispuesto de 24 horas diarias. La forma de utilizar esas horas determinó el éxito o el
fracaso en el logro de los objetivos.

Nicholas Murray Butler, rector de la Universidad de Columbia, decía que existen tres clases de personas:
• Las que hacen que las cosas sucedan.

• Las que miran como las cosas suceden.
• Las que no tienen la menor idea de lo que está sucediendo.
Aquellas personas que hacen que las cosas sucedan, tanto en su vida privada como en las instituciones sobre
las que tienen influencia, ven más que el resto de la gente. Y es así que ven con mayor claridad todo lo
relacionado con el tiempo. Donde la mayoría no hace distinciones, ellos ven cosas diferentes.
Principios generales
Costo y valor del tiempo
El tiempo tiene un costo y un valor susceptibles de ser determinados. Para saber cuánto cuesta a una
empresa cada hora de un empleado, al último sueldo pagado, se agregan las cargas sociales y se divide el
total por 176 (ocho horas diarias por 22 días laborables dan 176 horas útiles mensuales). Para llegar a una
cantidad aún más exacta habría que sumar otros rubros: costo de selección y desarrollo, viáticos, etc., pero a
los efectos del ejemplo no es necesario.
Ese costo horario debe ser considerado en diferentes situaciones. Por ejemplo, cuando los gerentes realizan
tareas que pueden delegar en personas cuyo costo horario es notablemente inferior. También puede
resultar dramático calcular cuánto dilapida la empresa cuando una reunión de varias personas con altas
remuneraciones, se demora por impuntualidad de algunas de ellas.
De todos modos, esa pérdida es la menos importante pues sólo se refiere al costo del tiempo. La pérdida
más importante está determinada por el valor dilapidado, el lucro cesante provocado por las oportunidades
demoradas o definitivamente perdidas por no ocupar los directivos su tiempo en actividades importantes
que sólo ellos pueden realizar y que por lo tanto no son susceptibles de ser delegadas.
Concentración
Todo trabajo importante requiere un mínimo de tiempo. Trabajar cuatro horas en un informe no es lo
mismo que trabajar media hora diaria durante ocho días. Cada vez que se vuelve a retomar la tarea
hay que preparar el lugar, la información y los materiales necesarios y luego "meterse" en el tema.
Significa recorrer el mismo camino varias veces. En cambio, hacerlo de una sola vez, con adecuados
descansos, permite mayor rapidez y profundidad en el tratamiento del tema. Las constantes
interrupciones impiden una adecuada concentración: visitas no concertadas previamente, llamados
telefónicos, etc. No dedicar el tiempo necesario a tareas importantes y las constantes interrupciones
conspiran contra el principio de concentración.
En lo posible debe planificarse el día incluyendo horas para trabajar sin ser interrumpido. Debe hacerse lo
necesario para evitar entrevistas no concertadas previamente y con relación a las fijadas, lograr puntualidad
para comenzarlas y terminarlas. La concentración tiene particular importancia en las entrevistas. La gente
debe sentir que disponemos del tiempo necesario para tratar con ella.

Prioridades
Toda persona ocupada generalmente tiene más cosas para hacer que las que puede cubrir cada día. Si no
hay tiempo para todo, ¿qué hacer primero? Indiscutiblemente, primero hay que hacer lo más importante.
Esto parece claro, pero no es tan fácil responder a la siguiente pregunta: ¿qué es lo más importante?
Ello dependerá de cada situación y no es posible dar una lista completa de respuestas que resuelva
todos los casos. Lo que sí es posible es tener presentes algunas ideas generales que ayudarán a
determinar qué es lo más importante:
• Las acciones que acercan a los objetivos son más importantes que las que son inoperantes para el
logro de los mismos o aquellas que postergan dicho logro.
• Es más importante ocuparse de nuevas oportunidades que de resolver problemas. Todo lo que se
proyecte al futuro tiene prioridad sobre las viejas cuestiones.
Lo importante es previo a lo urgente. Por ejemplo, si se tiene urgencia en cubrir un cargo de responsabilidad
y se resuelve que "no se puede perder tiempo en la selección" porque urge cubrir ese cargo. Esa urgencia
lleva a hacer una selección apresurada designando a una persona inadecuada que a la larga deberá ser
reemplazada. Ello no hubiera ocurrido si se hubiera invertido el tiempo necesario para una correcta
selección.
Otros ejemplos: fijar estrategias y objetivos a largo plazo, hacer descripciones de puestos de trabajo,
capacitar al personal, son actividades importantes que en algunas organizaciones son postergadas
indefinidamente por tener todo el tiempo ocupado en atender problemas cuya solución en modo alguno
contribuye al desarrollo de la organización, muchos de los cuales no se hubieran presentado si
oportunamente se hubieran realizado aquellas actividades importantes.
Productividad es la relación entre recursos y resultados. En esta época observamos una caída en la
productividad: en todas las situaciones, cada día se necesitan más recursos para obtener los mismos o
menores resultados. Vilfredo Pareto (1848-1923) fue un economista y sociólogo italiano, que enseñó gran
parte de su vida en la Universidad de Lausana. Pareto afirmó que "en un conjunto dado de elementos finitos,
solamente un quinto es relevante y representativo del conjunto, mientras que los cuatro quintos restantes,
no lo son". Éste es el llamado “principio de distribución”.
Basado en las observaciones de Pareto, el especialista en calidad Joseph Juran formuló la llamada "ley
de los pocos vitales y los muchos triviales" o "ley del 20 y el 80", cuya aplicación a la realidad nos
muestra que el 20% de los vendedores de una empresa logra el 80% de las ventas, que el 20% de los
empleados provoca el 80% del ausentismo, que el 20% de los clientes genera el 80% de los reclamos, que
el 20% de los alumnos causa el 80% de los problemas, que el 20% de los bancos tiene el 80% de los
depósitos, etc.
En materia de manejo del tiempo y fijación de prioridades podemos tener en cuenta que el 20% de lo que
hacemos en el día, produce el 80% de nuestros resultados en las diferentes áreas: personal y laboral.
Aplicando esta ley podemos incrementar nuestra productividad personal si nos concentramos
prioritariamente en aquellas personas, situaciones y acciones que con menor esfuerzo producen los
mayores resultados. Concentrándonos en el 20% que produce el 80% de los problemas con un menor

esfuerzo eliminamos un gran efecto negativo. Concentrándonos en el 20% que produce los mayores
resultados, con un menor esfuerzo aumentamos notablemente nuestra efectividad.
Ejemplos de actividades vitales de alta productividad y de actividades triviales de baja productividad son los
contenidos en el gráfico de la página siguiente.
Medidas concretas
Veamos ahora algunas medidas concretas tendientes a un mejor manejo del tiempo. Cada una de las
medidas propuestas servirá para ganar un porcentaje del tiempo actualmente ocupado. No es necesario
aplicar todas. Dependerá de cada persona, de la situación, de la gente con que trate y de muchas otras
variables. Cuántas más de estas medidas aplique, mayor ganancia de tiempo obtendrá. El tiempo ganado
podrá ser empleado en actividades de alta productividad hasta ahora postergadas. Asimismo, tendrá más
tiempo para usted mismo y para su familia.
Definición de objetivos
La primera medida concreta tendiente a lograr un adecuado aprovechamiento del tiempo consiste en
confeccionar una lista de objetivos a corto, mediano y largo plazo. Deberán tenerse en cuenta los diferentes
roles: trabajo, pareja, familia, estudio, deportes, social, etc.
Un objetivo es un fin al que se dirigen sus deseos y acciones. Los objetivos dirigen todo lo que usted hace.
Reflejan su interés, su ambición sus deseos y necesidades. Para decirlo en forma simple y directa: "Decida
qué quiere y escríbalo".
Debe preguntarse qué es lo que desea lograr. Sea realista al establecer los objetivos, porque debe tener la
convicción de que es posible alcanzar aquello por lo cual lucha, de lo contrario se estará engañando. Con
objetivos, el éxito es el resultado de un propósito y no un mero accidente. Nadie hace un esfuerzo por algo si
no sabe lo que quiere. Los objetivos fijan una dirección a la acción.
La fijación de objetivos implica la elaboración de un Plan de Vida. Las técnicas del Plan de Vida consisten en
"fijar objetivos verificables, mensurables, con plazos para su cumplimiento en cada área de la conducta y
para los roles fundamentales" (Roberto Kertesz, Análisis Transaccional Integrado, Pág. 353).
Una vez fijados los objetivos, debe establecer la prioridad de cada uno, teniendo en cuenta lo expuesto
precedentemente sobre prioridades. Al fijar objetivos usted ha dado un gran paso adelante. Comienza a
aclararse el panorama de su tiempo. Puede distinguir qué le interesa realmente. Está en mejores condiciones
para decidir qué hacer durante las 24 horas del día.

RECURSOS RESULTADOS
Ilustración 14 Principio de Pareto
Plan de actividades diarias
Escriba todo lo que tiene que hacer en el día. En realidad, ello implica establecer los objetivos diarios, pero
este plan es tan importante que se ha puesto como una medida concreta diferente de la anterior.
Escriba en su agenda o en un papel todo lo que tiene que hacer en el día. No importa que lo haga antes de
empezar a actuar o el día anterior antes de irse a dormir. Cuánto más complicado es el día más necesario es
que usted invierta parte de su tiempo en elaborar este plan.
Escriba todo lo que tiene que hacer: personal y laboral. Concentre actividades similares, incluya horas para
trabajar sin ser interrumpido. Trate de evitar entrevistas sin cita previa. Deje una parte del día para cubrir
eventualidades. Coordine actividades, teniendo en cuenta distancias y horarios.
Una vez confeccionado el plan, establezca prioridades. Luego haga primero las actividades vitales de alta
productividad y luego las triviales de baja productividad. De esta manera, si no le alcanza el día para hacer
todo, habrá realizado lo más importante y postergado lo trivial.

Delegación
Este punto se encuentra extensamente tratado en el capítulo XIII - DELEGACIÓN Y PARTICIPACIÓN
Decisiones
La demora en adoptar decisiones es una de las más frecuentes y perjudiciales causas de pérdida de tiempo.
Esta es la causa más importante de la pérdida de tiempo y el origen de muchas otras, con el agregado que
para la mayoría de las personas cambiar esta modalidad es una de las metas más difíciles de alcanzar. A este
mecanismo de postergar la toma de decisiones se le denomina procrastinación, palabra derivada del latín
pro crastinus, que literalmente significa: "Hacia mañana".
La persona que utiliza el mecanismo de procrastinar intenta alejar temporalmente el compromiso con
aquello que desea, y deja para mañana lo que puede hacer hoy.
Cuando alguien posterga sus prioridades, y sus esfuerzos se alejan de las actividades que conducen
efectivizar sus metas; está utilizando este mecanismo. Los conflictos en la estructura organizacional
acompañan especialmente esta modalidad de dilatar el momento de toma de decisiones, pero la causa más
genuina se halla en el individuo mismo.
De manera general diremos que se trata de una especie de temor a encontrarse en determinadas
situaciones. La brecha temporal funciona como reaseguro ante lo que se percibe como un riesgo.
La decisión o tarea que se presenta como desagradable y abrumadora se desea evitar por alguna razón
inconsciente asociada a una representación intolerable. Tener que adoptar cierta decisión produce
sentimientos de rechazo, culpa, enojo, incertidumbre ante lo desconocido. Se manifiesta como temor de
asumir demasiada responsabilidad, o porque los proyectos con que se enfrentan les parecen demasiado
complejos y por lo tanto se teme al fracaso y al posible descrédito de su propia imagen. La realidad es que es
normal incurrir en algunos errores porque la mayoría de los problemas no se avienen a soluciones perfectas.
Los costos de este mecanismo de “defensa” terminan siendo muy altos, ya que probablemente los
problemas sin resolución se acumulen ocasionando otras pérdidas además de la de tiempo.
Ello no obstante, es necesario distinguir dos tipos de decisiones: las realmente importantes y las rutinarias.
Decisiones tales como elegir profesión, cambiar de empleo, mudarse de ciudad, asociarse, no deben
adoptarse apresuradamente. Es necesario reunir información, analizarla, buscar alternativas y luego decidir.
En cambio, decisiones rutinarias como, por ejemplo, qué marca de lápices debe adquirirse, qué se va a
comer o qué película elegir para el fin de semana, deben tomarse rápidamente. No merecen que se invierta
demasiado tiempo en ellas. La dilación en estas decisiones resta tiempo útil para actividades realmente
importantes.
"Es absurdo dilatar tres semanas una decisión que puede adoptarse en tres segundos pues si, por casualidad,
fuera errónea, podrá corregirse prácticamente sobre la marcha sin grandes desembolsos. "Es muy posible
que mientras usted se decide por tazas de color azul o marrón, su empresa se haya ido a pique" (Roberto
Townsend, “Más arriba en la organización”, pág. 71).

El arte de adoptar decisiones consiste en seleccionar entre alternativas. Antes de decidir, averiguar los
hechos, no basarse en "opiniones" ni en "suposiciones". Antes de decidir, consultar los objetivos.
Reuniones
Este punto se encuentra extensamente tratado en el capítulo XI - CONDUCCIÓN DE REUNIONES
Tiempo de lectura
En esta época es increíble la cantidad de información escrita que llega a nuestras manos: cartas,
memorándums, revistas, periódicos, libros. Necesitamos estar informados y actualizados en una gran
cantidad de temas. El tiempo dedicado a leer una pieza escrita no lo podemos dedicar a leer otras. Si
ocupamos nuestro tiempo en cosas sin importancia, postergamos la lectura de otras que pueden ser
fundamentales.
Para aprovechar mejor el tiempo de lectura usted puede:
Reducir la cantidad de material que lee:

Esto se puede lograr delegando en los colaboradores buena parte de las comunicaciones más
corrientes: cartas, memorándums, revistas técnicas. Ellos seleccionarán el material que puede ser
importante. Asimismo, siendo más selectivo con lo que lee. Lea los títulos de los periódicos y el texto
sólo cuando se trata de algo que realmente interesa. Es una gran pérdida de tiempo leer todo el
periódico sin una selección previa de temas.
Reducir la cantidad de tiempo empleado en la lectura:

Los hábitos de lectura están tan arraigados en nosotros mismos, que solemos pensar en ellos como
si fueran inalterables. Existen libros y cursos para mejorar las prácticas de lectura. Con
entrenamiento adecuado, usted puede aumentar su velocidad de lectura sin alterar la comprensión
de los textos.
Listas de control
En los aviones se utilizan listas de control de todos los indicadores necesarios para un vuelo efectivo y
agradable. No es posible confiar en la memoria porque un olvido puede resultar fatal para todos los
pasajeros. En la vida cotidiana se realizan actividades complejas en forma reiterada y muchas veces el olvido
de un detalle provoca pérdida de tiempo: reuniones de personal con altas remuneraciones demoradas
porque falta la tiza o el prolongador de un proyector.
Para evitar estas demoras confeccione o haga confeccionar por su secretaria listas de control de actividades
rutinarias: listas de elementos necesarios para las reuniones, de todo lo necesario para presentarse en una
licitación, de lo que el cliente debe llevar a su contador para que le prepare la declaración anual del
impuesto a las ganancias, de lo que debe colocar en la valija cuando sale de viaje, de lo que debe llevar
cuando alquila una casa en vacaciones, de sus gastos mensuales, de las instrucciones comunes a todos los
pacientes a quienes se sugiere un régimen para adelgazar. De esta manera no tiene que estar pensando y

escribiendo todas las actividades, elementos, indicadores, cada vez que se reitera una situación de rutina,
con el peligro de olvidarse de alguna de ellas. Piensa una sola vez y le sirve para siempre.
Tiempo de espera
Es muy común que los vuelos no partan puntualmente, o que tengamos largas esperas en las conexiones. Lo
mismo suele pasar con los ferrocarriles. Permanentemente estamos esperando: que salga el avión, ómnibus
o tren, que nos atiendan en una oficina, consultorio o estudio profesional, que nos llegue el turno en un
comercio.
En situaciones en que no podemos hacer nada por acelerar el trámite podemos elegir: amargarnos o bien
utilizar creativamente ese tiempo. El tiempo de espera de un tren o de un avión y luego el viaje puede
representar una excelente oportunidad para disponer de más tiempo para leer del que habitualmente
tenemos. Es conveniente tener siempre a mano material de lectura. A falta de él, puede aprovecharse el
tiempo de espera revisando objetivos y planes, corrigiéndolos, ampliándolos. Aún en el caso de no tener
material de lectura ni otro elemento, es preferible dedicarse a pensar en proyectos, nuevas formas creativas
de realizarlos, preparación de entrevistas y reuniones, en lugar de amargarse por tener que esperar.
Si el tren no sale, ésa es una realidad que no puede cambiar. Aproveche la situación haciendo cosas
productivas en lugar de aumentar su stress.
Ideas complementarias
Veamos algunas ideas complementarias de las medidas concretas propuestas para lograr un mejor
aprovechamiento del tiempo:
• Ponga límites adecuados a los demás y aprenda a decir "no".

• Sea puntual y exija puntualidad, en las reuniones y en el cumplimiento de los objetivos16.
• Concéntrese en objetivos y resultados más que en actividades y procedimientos.
• Visualice las ideas utilizando gráficos.
• Escriba cartas y memorándums más breves.
• Adopte medidas para filtrar la papelería, los llamados telefónicos y los visitantes.
• Use agenda y acostúmbrese a anotar en ella todo: objetivos, cosas para hacer, proyectos, ideas,
síntesis de reuniones, etc.
• Evite o disminuya al mínimo posible las actividades de baja productividad.
• Hágase frecuentemente la pregunta propuesta por Alan Lakein: "¿Cuál es el mejor uso de mi tiempo
ahora?"
• No procrastine decisiones ni acciones.
16
En las reuniones, por respeto a los demás; en los objetivos, porque su cumplimiento incluye un plazo determinado, sin por ello atar
a la gente al reloj de manera permanente en su actividad cotidiana.
Un enfoque crítico
Históricamente, las actividades se organizaban en torno a hechos naturales: El ritmo biológico le indicaba a
cada individuo el momento de alimentarse, de trabajar y de dormir. Lo mismo sucedía con las cosechas,
guiadas por las estaciones y las condiciones meteorológicas. La aparición de la electricidad, que permitió la
iluminación de las ciudades durante los períodos nocturnos, hizo perder protagonismo a los ritmos
naturales, a partir de ese momento el sol deja de organizar el tiempo de las personas. El amanecer y el ocaso
perdieron su función tradicional.
La literatura nos da amplios ejemplos de cómo el tiempo (el reloj) dirige nuestras vidas. Un premiado cuento
de ciencia ficción escrito en 1965 comienza con un fragmento de La Desobediencia Civil de Henry David
Thoreau en el que denuncia que la sumisión a un reloj lleva al hombre a ser una máquina más. En el cuento
pueden encontrarse frases como:
• NO PUEDES VOTAR A MENOS QUE ESTÉS ALLÍ A LAS 8:45 DE LA MAÑANA.
• «¡No me importa si el guion es bueno, lo necesito el jueves!»
• LA SALIDA ES A LAS 2:00 DE LA TARDE.
• «Ha llegado tarde. El puesto ya está ocupado. Lo siento.»
• HEMOS DESCONTADO VEINTE MINUTOS DE RETRASO DE SU SALARIO.
• «Dios, ¿qué hora es? ¡Tengo que darme prisa!»
• Ya 100 años antes, en “Las aventuras de Alicia en el país de las maravillas” Lewis Carroll nos hace
notar que “... tampoco le pareció a Alicia muy extraño oír que el conejo se decía a sí mismo: «¡Dios
mío! ¡Dios mío! ¡Voy a llegar tarde!»”
Los científicos han señalado que la velocidad libera dos sustancias, adrenalina y noradrenalina, que también
recorren el cuerpo durante el acto sexual. Por tanto, al ir rápido se genera una gran sensación de gozo, las
personas se acostumbran a ello e incorporan la velocidad a su ser; de esta forma, la velocidad se ha
convertido en algo rutinario.
El Movimiento Slow
En el año 1986, a raíz de la inauguración de un local de McDonald´s en la Plaza de España, en Roma, surgió
un grupo de gente que se oponía a los preceptos de la comida rápida y que, en su lugar, predicaba “consumir
productos de temporada, frescos y locales; recetas transmitidas a través de las generaciones; una agricultura
sostenible, cenar despacio con la familia y los amigos...”. Carlo Petrini, el italiano fundador de Slow Food,
dijo:
Si uno actúa siempre con lentitud, es un estúpido. No es eso lo que proponemos. Ser lento significa que uno
controla los ritmos de su vida y decide qué celeridad conviene en un determinado contexto. Si hoy quiero ir
rápido, voy rápido; si mañana quiero ir lentamente, voy lentamente. Luchamos por el derecho a establecer
nuestros propios tiempos.
Slow Food plantea tomarse un tiempo para cocinar, utilizar productos locales, producidos en granjas
orgánicas, sin pesticidas. También busca rescatar algunas especies que, en pos de la estandarización, fueron
dejadas de lado por las grandes multinacionales. Podría resumirse el concepto de Slow Food en una
combinación de alimentación saludable, ecología y negocios. Es la materialización de la segunda parte de la
conocida frase “Piensa global, actúa local”.
Actualmente, el Movimiento Slow abarca mucho más que un llamado a la alimentación sana. Existen
ciudades enteras que buscan convertirse en refugios de la alta velocidad y el frenesí del mundo moderno.
Dichas ciudades adhieren a lo que dio en llamarse Cittaslow o Slow Cities. No se trata solamente de
velocidad, se trata de calidad de vida. Reducir la contaminación auditiva, mantener el aspecto de las
fachadas de las casas, prohibir el acceso vehicular a ciertas áreas de la ciudad, etc.
Existen muchos otros aspectos que se benefician de hacer las cosas lentamente: la salud física y mental, el
sexo, el trabajo, el ocio, la educación de los hijos y un sinnúmero de etcéteras.
El Movimiento Slow dio origen a una nueva forma de concebir la administración del tiempo. En Francia, por
ejemplo, se estableció en 1998 una ley que fija la semana laboral en 35 Hs. manteniendo el salario percibido
por el trabajador17. Si bien dicha ley es muy debatida, y también combatida, acusándola de causar una baja
en la productividad del país, Francia tiene una de las jornadas laborales más cortas de todo el mundo
industrializado (aunque algunas empresas alemanas tienen una semana de 28,8 Hs. de trabajo)18.
Conclusión
Alan Lakein dijo que el tiempo es vida y que controlar el tiempo es controlar la vida. El que es dueño de su
tiempo, es dueño de su vida. Si después de leer lo anterior, piensa que debe efectuar algunos cambios en su
organización personal y laboral tendientes a un mejor aprovechamiento del tiempo, no crea que una rutina
de años puede cambiarse en un día.
Lo importante es sentir la necesidad del cambio. Alguien dijo: "Hoy es el primer día del resto de mi vida". Si
usted quiere que el resto de su vida sea más interesante y productivo, debe comenzar "ya". Hoy mismo fije
sus objetivos a corto, mediano y largo plazo. Adopte otras medidas concretas para optimizar el uso de su
tiempo. Si logra una tendencia hacia un mejor aprovechamiento del tiempo, pronto comprobara el progreso.
Si usted tiene bajo su responsabilidad la dirección de otras personas, recuerde que educar a la gente en los
nuevos métodos y hábitos de trabajo, requiere paciencia. Pero con el tiempo, ese esfuerzo se verá premiado
con resultados multiplicados a través de la acción de sus colaboradores. Administre mejor su tiempo y
paralelamente vaya instruyendo a su gente sobre las nuevas ideas. No hay que creer que con decirlo una
vez, basta. Es necesario decir, controlar, repetir. El esfuerzo valdrá la pena tanto para el directivo como para
su equipo. El resultado será trabajar con menor presión y con mayor productividad y satisfacción laboral.
17
Dicen los sociólogos Gorz y Robin al fundamentarla: « Importantes economías suplementarias de tiempo de trabajo se obtienen por el rápido
desarrollo del teletrabajo y del trabajo temporario….... Un «contrato social para el empleo» no exime, pues, de medidas puntuales…también una
política de continuas redistribuciones del trabajo (con fuerte reducción de su duración), de las riquezas y de los beneficios».
18
Según nuestra información, este régimen se está aplicando limitadamente, en medio de una puja obrero-patronal. (Los autores).
XI - CONDUCCIÓN DE REUNIONES
Introducción
El aprovechamiento del tiempo es uno de los desafíos para los distintos responsables en las organizaciones.
El tiempo es un recurso escaso, no renovable, de enorme importancia para las empresas. Buena parte de él
lo consume en reuniones que muchas veces percibe como improductivas. La comunicación eficaz, la
organización del tiempo y la relación con sus pares, sus superiores y sus supervisados, son algunos de los
interrogantes que vuelven a plantearse a los ejecutivos en la actualidad.
En la vida cotidiana de las organizaciones, respecto de las reuniones suelen manifestarse dos visiones
extremas y contrapuestas: 1) Que sirven para resolver todo, Vs. 2) Que son una pérdida de tiempo. Inclusive,
se oyen expresiones típicas de una y otra actitud: a) “¡Qué reunión bárbara! Con esto, seguro que ahora van
a andar bien las cosas!”; b) ”¡Pero siempre lo mismo! En lugar de dejarte trabajar tenés que pasártela en
reuniones.”
Es falso: se necesitan las acciones posteriores para poner en ejecución las decisiones. Por tanto las reuniones
tienen su lugar y su papel: examinar los problemas, exponer y escuchar, confrontar las ideas, analizar
soluciones, determinar responsabilidades. Son una herramienta de coordinación, de intercambio de saberes
y opiniones, de aprovechamiento del conocimiento disponible y de las capacidades de análisis.
Es falso, en dependencia de cómo estén organizadas y conducidas.
La cuestión clave es cómo se administra el tiempo, tanto del que la convoca como el de los convocados.
Que sea un momento de producción, resolución y aprendizaje.
Cuestiones a reflexionar, previas a la planificación de una reunión
El objetivo es indagar previamente acerca de la necesidad de convocar a una reunión, desde algunos
interrogantes básicos, para determinar el sentido de la reunión (elemento organizador) y quienes deberán
asistir (selección de individuos por necesidad).
¿Para qué convoco a una reunión?

Es fundamental definir, previamente a reunión, la necesidad que la motiva. De ello dependerá el tipo de
reunión que se pretende realizar, como también su eventual reemplazo por otra forma de comunicación.
Tipos de reuniones:
¿Espero escuchar las opiniones de los participantes? ¿Siento necesario que me la manifiesten
personalmente? => Se trataría de una reunión de Relevamiento de información.
¿Espero escuchar opiniones que sé contradictorias, promover el debate para tomar decisiones o establecer
acuerdos políticos? => Se trataría de una reunión de Relevamiento de información para toma de decisiones.
¿Espero brindar información a los participantes y garantizarme con su presencia la confiabilidad en el
suministro de la información? => Se trataría de una reunión Informativa.
¿Espero la producción de ideas, el surgimiento de nuevas alternativas, la búsqueda de iniciativas, la sinergia
del equipo? => Se trataría entonces de una reunión Creativa.
En consecuencia, ¿es reemplazable por otra herramienta de comunicación?
Las técnicas modernas de comunicación aportan formas eficaces de transmisión de datos e información que,
en ciertas ocasiones, pueden suplantar a una reunión presencial. Desde las llamadas telefónicas, fax, E-mail,
video-conferencias, etc., hay distintas técnicas que pueden hacernos revisar la necesidad de realizar
físicamente la una reunión.
Etapas de una reunión
Una reunión empieza antes de su iniciación física. El proceso de preparación presupone acciones dirigidas a
lograr su eficacia.
Los distintos momentos de una reunión son:
• Preparación de la reunión - Instancia Previa.

• Apertura - Instancia de Inicio.
• Desarrollo - Instancia de Análisis y Debate.
• Cierre - Instancia de Conclusiones y Análisis de los resultados de la reunión.
Preparación de la reunión - Instancia Previa:

Cuando se organiza una reunión se requiere prestar atención previamente sobre algunos aspectos
vinculados a la forma de la reunión, a aspectos concretos vinculados con la misma, y a las expectativas sobre
sus resultados.
Definir los objetivos y la duración de la reunión:

Conviene redactar los objetivos ya definidos en la reflexión previa, para otorgarles mayor nivel de precisión,
y clasificarlos por orden de prioridad. Ello permitirá organizar mejor la agenda.
¿Cuál es el mejor momento para llevarla a cabo? ¿Cuál debe ser su duración máxima? Se debe balancear su
importancia con los costos implícitos de la interrupción de otras tareas. No subestimar las urgencias
genuinas.
“Es probable que una reunión sea muy necesaria para tomar una decisión que requiere el consenso de varias
personas; e improbable que una reunión informativa pueda reemplazarse por otras formas de
comunicación” 19.
Realizar la selección de los asistentes a la reunión

Como ya se señaló, hay que seleccionarlos si su participación puede ser un aporte sustantivo para el
propósito de la reunión. Debe considerarse su conocimiento y experiencia en el tema, su liderazgo en el
grupo, o su ascendiente individual en la organización. Un desacierto en la selección suele producir un efecto
perjudicial a la producción del grupo, pues la presencia y/o posibilidad de aportes de ese participante no son
compatibles con los objetivos de la reunión. A la vez produce efectos en la imagen del convocante en la
medida que el personal lo percibe como un error de gestión.
19
Juan Carlos Cincotta.
Esta selección plantea dos peligros: el de los “pocos” (centralismo excesivo) y de los “demasiados” (apertura
excesiva). No es cuestión de ser “alguien importante” para participar, sino ser “alguien que tiene que ver”
con el tema en discusión.
Determinar el costo económico de la reunión:

Se trata de un aspecto poco explorado por los conductores de la reunión. Toda reunión se puede medir en
costo del tiempo. El costo de preparación y realización de la reunión se refiere al tiempo insumido y los
materiales utilizados. El costo de oportunidad, a las tareas que podría haber realizado cada asistente de no
participar en la reunión que se está organizando. Las variables de costo-hora de los participantes a la reunión
son: Sueldo, cargas sociales, gastos específicos inherentes al puesto, concepto de valor añadido o costo de
no producción.
Preparar la agenda a seguir en la reunión:

Consiste en planificar el desarrollo de la reunión, teniendo en cuenta para ello los temas a abordar, los
tiempos asignados a cada uno de ellos y las personas que expondrán sobre los mismos. También hay que
tener en cuenta los tiempos para debates y toma de decisiones.
En la convocatoria escrita se debe informar los propósitos de la reunión, los asistentes, lugar, fecha, horario
y duración, los intervalos previstos y el detalle de la documentación informativa previa que se le adjunta,
recomendando de su lectura previa, análisis y preparación de información.
Preparar el lugar y el material de la reunión:

El lugar de reunión debe brindar a los asistentes un espacio confiable, cómodo y luminoso, con el mayor
nivel de privacidad posible.
Otro factor importante es anticipar la documentación necesaria, complementaria de la distribuida

previamente, con las últimas informaciones llegadas o procesadas.
También se debe verificar la disponibilidad de los recursos materiales a utilizar como la sala, los refrigerios y
de ser necesarios el proyector, computadora, pizarrón electrónico, conexión a Internet, bocas de
alimentación, etc.
Apertura - Instancia de Inicio:

En la apertura de la reunión, es importante poner en contexto la misma, realizando un breve repaso de los
antecedentes, presentando a cada participante si fuese necesario, clarificando la agenda a seguir y el
objetivo final, y la duración prevista.
También es importante generar buen clima entre los participantes, que se sientan cómodos y a gusto, en un
ambiente cálido, tranquilo y de confianza.
Desarrollo - Instancia de Análisis y Debate:

En esta fase, cobran un papel fundamental las funciones del conductor de la reunión. Facilitar el desarrollo
de la reunión, a través de una fluida comunicación que potencie la dinámica del grupo, ayudando a participar
a los más silenciosos, a reducir la cantidad de intervenciones de quienes tienden a monopolizar la palabra y a
inducir a la participación a partir de preguntas. Ofrecer métodos de trabajo alternativo. Colaborar con el
grupo en el planteo adecuado de las situaciones. Utilizar su autoridad para centrar al grupo en la tarea y
ayudarlos en la organización temporal para analizar los problemas. Ayudar a reformular el problema y
categorizar los niveles de importancia para su abordaje. Facilitar la operatoria del grupo en los momentos de
bloqueo, verificando si la consigna de trabajo resulta clara, o verificando el feedback de la comunicación.
Tratar de definir términos comunes en base a los conocimientos técnicos de los asistentes. Efectuar
reformulaciones y síntesis a medida que el grupo avance en el alcance de la tarea consignada. Mostrar el
avance del grupo resulta un estímulo altamente motivador para los asistentes a la reunión. Toda síntesis o
reformulación debe quedar escrita a la vista de los integrantes. Tener presente todo el tiempo la agenda
definida, los objetivos y el cumplimiento de los horarios establecidos.
Los estilos de comportamiento social que se aplican en la dirección de una reunión son claves para el logro
de los objetivos previstos. Hay dos estilos que pueden emplearse: el cordial, está formado por determinados
contactos oculares, sonrisas, conversación sobre temas de interés y tono de voz más bien agradable. Este es
el tipo de relación que más favorece la comunicación productiva, ya que la amabilidad es compatible con la
firmeza y la consecución del objetivo comunicativos. El dominante, se manifiesta a través de técnicas como
hablar alto, interrumpir a los demás, ignorar a los otros, controlar el tema y dar órdenes. Conlleva una
continua amenaza de desconexión o retirada del otro de la comunicación activa. Resulta ineficaz y crea un
mal ambiente de trabajo20.
Cierre - Instancia de Conclusiones y Análisis de los resultados de la reunión:

El momento de la finalización de la reunión es la instancia de resumen de sus acuerdos y/o conclusiones. Es
importante señalar los resultados, puntualizar los próximos pasos a seguir, los compromisos asumidos,
responsables, fechas comprometidas y, si fuese necesario hacerlo en ese momento, establecer de común
acuerdo una nueva reunión.
Al analizar el comportamiento del grupo en el desarrollo de la reunión, el conductor deberá referirse a la

producción grupal preferentemente a la individual.
Lo más deseable es que la reunión concluya en el tiempo previsto, pero si terminase antes o después de ello,
puede extraerse una experiencia que será útil cuando se vaya a planificar otra reunión.
Es inexcusable levantar una minuta de la reunión y remitirla luego, sin demora, a todos los participantes.
Evaluación de la reunión
El que ha conducido una reunión debe evaluar siempre sus resultados. Una herramienta que
contribuye a darle más objetividad es encuestar las opiniones de los asistentes, a través de un cuestionario,
que puede ser muy útil como antecedente para mejorar la planificación y el desarrollo de las futuras. Una
posible nómina –no taxativa- de las preguntas del cuestionario (que preferiblemente debería ser
anónimo), es la siguiente:
Acerca de la tarea realizada: ¿Fueron explicitados los propósitos de la reunión con precisión? ¿Se expusieron
en el orden de prioridades pertinentes en la agenda? ¿En qué forma pienso que se cumplieron los propósitos
antes descriptos? ¿La calidad de la tarea fue razonablemente realizada? ¿Cómo hubiera podido mejorar el
desempeño del grupo?
Acerca de la producción del grupo: ¿Cómo ha sido la participación de los asistentes? ¿Los asistentes vinieron
suficientemente preparados? ¿El grupo se centró en su tarea y en el alcance de los resultados? Si los hubo,
20
No es difícil relacionar estos estilos de conducción con tradicionales estilos de liderazgo: democrático y autoritario,
respectivamente.
¿cuáles fueron los principales obstáculos, qué se hizo para sortearlos y cuáles los cambios que sugiere para
mejorar individual y grupalmente? En la comunicación, ¿se aseguró un buen feedback? ¿Los asistentes se
conocieron lo necesario para una adecuada interacción? ¿Cómo fue percibido el clima en los distintos
momentos de la reunión?
¿Volvería a trabajar con este grupo? ¿Por qué? ¿Cómo fue percibida la función del conductor? ¿Cuáles serían
los ajustes necesarios para un mejor desempeño de la función? ¿Qué aprendizajes se pueden registrar para
la propia función de conductor de reuniones?
Debe recalcarse que, aunque el seguimiento del cumplimiento de los acuerdos es posterior a la reunión, no
es un tema menor al momento de analizar su eficacia.
Los 7 pecados de las reuniones de trabajo
Lo que sigue es el catálogo elaborado por Fast Company21, de los 7 pecados en que incurren las reuniones
mortíferas y de las siete correspondientes técnicas de salvación.
Nadie se toma en serio la reunión. La gente llega tarde, se va temprano y se la pasa haciendo garabatos. =>
Una reunión productiva supone una predisposición mental, una convicción compartida por todos los
participantes, de que ellos están realmente trabajando.
Las reuniones son demasiado largas. Se debería lograr el doble en la mitad de tiempo. => Los gurúes dicen
que una reunión nunca debe durar más de 90 minutos. Por otro lado hay que tener en cuenta el costo de la
reunión.
La gente se va por las ramas. Se dedica más tiempo a la digresión que a la discusión de los temas propuestos.
=> El punto de partida inapelable para toda reunión productiva es ser respetuoso de la agenda, que habrá
sido circulada con anticipación. El desafío es que no se pierda el foco sin desalentar la creatividad. Cuando
aparecen tópicos que no están relacionados con el asunto a tratar, una buena práctica es registrarlos para
luego profundizarlos.
Después de la reunión no pasa nada. Las decisiones no se traducen en acciones. => Se debe enviar la minuta
de la reunión, donde deben quedar registradas las acciones a seguir, responsables y fechas. También debe
hacerse el seguimiento a dichos compromisos.
No se dice la verdad, se conversa mucho pero nadie se sincera. => A veces el problema es el líder que no
estimula la participación. También puede ser que tenga una personalidad dominante que inhiba al resto. O
falta de confianza. Mucha gente no se siente segura como para decir lo que piensa.
Falta alguna información importante que obliga a postergar decisiones cruciales. => Es importante darle un
contexto a la reunión, tanto con la documentación previa que el convocante debe enviar, como requiriendo
a los participantes la documentación necesaria que cada uno deba proveer, para distribuirla a todos los
participantes con suficiente anticipación.
Las reuniones no mejoran. La gente comete siempre los mismos errores. => Realizar una evaluación de las
reuniones, recabar la opinión de los participantes, revisar los errores y corregirlos, son prácticas sanas para
mejorar la calidad de las mismas.
21
Eric Matson.

Conclusión
Las reuniones pueden ser una herramienta de comunicación muy útil. La planificación de la reunión ayudará
a obtener mejores resultados en menos tiempo. No todos van a estar de acuerdo con lo que constituirá la
mejor manera de resolver los problemas, pero los desacuerdos amigables sobre las soluciones pueden ser
beneficiosos. La reunión será una pérdida de tiempo, sin embargo, a menos que se dispongan de planes de
acción concretos para resolver los problemas, y se realice el seguimiento de los mismos.
El conductor debe asegurarse que todos hayan comprendido con claridad lo que se decidió o lo que se
informó, es decir, pedir retroalimentación: “Para que la comunicación sea efectiva debe asegurarse que ha
escuchado, entendido y eventualmente contestado”.

XII - PODER Y AUTORIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Influencia, poder, autoridad
La influencia es un proceso por el cual uno o más individuos inducen a otro u otros a hacer algo distinto de
los que harían habitualmente.
El proceso de influencia incluye tres elementos:
• El agente que influye (O)

• El método de influencia (→)
• El agente sometido a la influencia (P)
La fórmula que describe el proceso de influencia es: O → P.
Debido a que en los procesos de influencia pueden intervenir uno o más individuos, se pueden dar diversas
relaciones, a saber:
• Uno sobre uno

• El grupo sobre uno.
• Un grupo sobre otro grupo.
• Uno sobre el grupo.
Dentro de la estructura organizativa dicho proceso se expresa en los fenómenos de poder y de autoridad.
Las vinculaciones entre estas tres categorías (influencia, poder, autoridad) son tratadas de diversas maneras
por los autores que se ocupan del tema. No vamos a detallar todas las teorías que se han enunciado, nos
limitaremos a explicar las principales tendencias, a través del examen de dos pares de relaciones:
“influencia-poder” y “poder-autoridad”.
Influencia y poder
Para algunos, “el poder es la capacidad de influir sobre alguna persona o grupo con el fin de que acepten
nuestras ideas o planes. En esencia, el poder permite al individuo lograr que los demás hagan lo que él
quiere que hagan”, de lo que deriva que el poder es una de las formas de influencia, pues el campo de ésta
abarca otras que no pueden considerarse poder (ver el esquema de Schermerhorn en la página siguiente).
Otros invierten la ecuación:. “El poder es influencia latente; y la influencia es poder en acción”; es decir que
en lugar de ser el poder un tipo particular de influencia, la influencia sería una expresión del poder. Desde
nuestro punto de vista estas posiciones, en principio opuestas, sin embargo se complementan en una
relación circular: el poder es una categoría particular de la influencia, que al ejercerse convierte la
influencia potencial en real. Y siguiendo a Schermerhorn (ver esquema en la pág. siguiente) conoceríamos
que existen otras formas de influencia que no implican poder, pues no se usan deliberadamente para que
otros hagan aquello que deseamos y para lo cual los inducimos a hacerlo.

El Poder, según R.A. Schermerhorn
TIPOLOGIA DE LA INFLUENCIA
Orientación
Relaciones simétricas Relaciones asimétricas Características
emocional
Popularidad (a)
Afecto
Positiva Idealización (b) Atracción
Amistad mutua
Carisma ©
Sumisión al líder normativo (d)
Identificación y Compulsión y
Ambivalente Sumisión al experto racional '(e)
antagonismo respeto
Sumisión al referente institucional (f)
Conflicto equilibrado Conflicto desequilibrado (g) Miedo y
Negativa
(miedo, hostilidad) (sometimiento a la fuerza) hostilidad
Relaciones casuales,
Sometimiento sin implicancias
Indiferente neutrales, sin Neutralidad
emocionales (h)
implicancias
Referencias: Campo del PODER Campo de la AUTORIDAD
Ejemplos de las relaciones asimétricas
a) Ídolo deportivo o artístico.

b) Persona admirada o amada, sin correspondencia.
c) Líder político, religioso, caudillo o simple líder o cabecilla de un grupo.
d) Persona cuyas indicaciones se aceptan por ser aquél cuyas normas generales de comportamiento
son aceptadas. Por ejemplo el padre respecto de hijos mayores de edad.
e) El empleado más capaz o más antiguo o el técnico asesor que no tienen poder jerárquico pero son
escuchados por sus conocimientos, reales o percibidos.
f) Persona cuyas indicaciones se aceptan por la investidura que les ha conferido una institución con la
que uno se identifica; por ejemplo los feligreses respecto de una autoridad religiosa, por el deseo de
seguir perteneciendo a tal comunidad, aunque discrepen con ese jerarca.
g) El empleado frente a las órdenes de un jefe al que no quiere ni respeta y que acata sólo por
conservar su medio de subsistencia.
h) El mismo empleado frente a un jefe que le resulta indiferente. No le tiene aprecio, ni respeto ni odio.
Poder y autoridad
Para Max Weber el concepto de “legitimidad” del poder es fundamental, y es una condición que se cumple
en el fuero interno del subordinado: cuando éste cree que es legítima la imposición de la voluntad del
superior la acata voluntariamente y considera ilegítima la posibilidad de negarse a obedecer. A. Etzioni,
siguiendo esta línea de pensamiento, explica que la idea de una aceptación “voluntaria” nos conduce al
concepto de autoridad. Entonces, la autoridad sería el ejercicio de un poder que es legitimado, aceptado
(no meramente acatado), por quienes son objeto de él. También la sustentó Chester Barnard, pensador
enrolado en la corriente de “los sistemas sociales”, expresando textualmente: “Si una comunicación directiva
es aceptada por aquél a quien está dirigida, su autoridad se establece o se confirma para él....Por
consiguiente... la decisión si una orden tiene o no autoridad depende de la persona a quien se dirige... y no
reside en quienes dan las órdenes”.
Debemos aclarar que legitimidad no es sinónimo de legalidad. La existencia de lo legítimo no depende

necesariamente de una norma legal, puede haberla o no. De hecho, de las bases de la autoridad que define
Weber sólo una se basa en leyes, reglamentos y normas: la llamada “racional-legal”, en la que las órdenes
son obedecidas porque el agente reconoce y comparte la norma que otorga al superior el derecho a
emitirlas. (Este tipo de autoridad es la que sustenta su teoría de la burocracia como forma “ideal” de
gobierno de las organizaciones). Las otras dos, tradición y carisma, no dependen ni son fruto de un sistema
legal. Recordémoslas brevemente: La autoridad tradicional se basa en la percepción de que cierta persona o
grupo están, por un derecho preestablecido, destinados a gobernar; el ejercicio de este tipo de autoridad es
posible porque los subordinados asumen como propios los valores de la estructura dominante. Mientras
que la legitimidad de la autoridad carismática es dada por los mismos subordinados quienes, influidos por el
magnetismo personal del líder, creen que las metas que éste persigue son las mismas que ellos deben
alcanzar, y de esa manera aquél obtiene el acatamiento de sus adeptos. Más adelante veremos que otros
autores, sin contrariar la idea central (“autoridad es poder legitimado”) han descubierto otras fuentes de
autoridad.
En contraposición, afirman Robbins y Coulter: “La autoridad es un derecho legítimo que se detenta por la
posición de una persona en la organización. La autoridad viene con el puesto. En contraste, el poder se
refiere a la capacidad de un individuo de influir en las decisiones.” Esto se alinea con el llamado “concepto
clásico”, para el cual la autoridad. “se refiere al derecho de dirigir las actividades de los otros” como ocurre
con “los gerentes, en virtud de su posición y responsabilidad”, como lo explica D.R. Hampton. Nuevamente
la contradicción parecería diluirse cuando Robbins y Coulten agregan: “La autoridad es una parte del
concepto más amplio del poder. Es decir, los derechos formales que acompañan la posición de un individuo
son sólo una forma mediante la cual un individuo puede afectar el proceso de decisión”. La coincidencia con
Schermerhorn es evidente.
(Nota: Para mayor abundamiento sobre este tema, véase el apéndice “Algo más sobre el concepto de
Autoridad”, al final de esta ficha).
Conclusiones
a) Para las modernas concepciones de la Sociología de la Organización, la aceptación es un

componente insoslayable para gozar de una verdadera autoridad, capaz de motivar sanamente al
personal.
b) Sin perjuicio de lo dicho, no debe olvidarse que un problema fundamental de la teoría de la

organización es determinar qué induce a la gente a obedecer las órdenes en un sistema jerárquico:
¿temor, aceptación de la legitimidad de quien da las órdenes?. Ambas cosas. En cualquier estructura
de organización tanto la aceptación como el temor están, en proporciones variables, en la base del
acatamiento.
c) Dada las diferencias semánticas entre los diversos autores consultados, en los siguientes capítulos de
esta ficha aparecerán utilizados indistintamente los términos “poder” y “autoridad” con similar
significación, según la fuente de la que provenga el respectivo texto.

Fuentes del poder en la organización
El poder es dinámico y multifacético, hay muchas fuentes potenciales de poder, muchas formas de
manifestarlo, y sus resultados no son seguros pues existen otras personas que también tienen poder.
Varios autores coinciden, con notoria aproximación, en que el poder proviene de las siguientes fuentes, que
describiremos a partir de las diversas expresiones de aquéllos.
Poder de recompensa o de premio.-

Los gerentes poseen este tipo de poder cuando los subordinados los consideran capaces de proporcionarles
lo que satisfaga sus aspiraciones. Podría medirse por el número de incentivos positivos que el superior
puede ofrecer a su personal. También pesarán los “ingresos psíquicos”, promociones y otros
reconocimientos intangibles que refuerzan el sentido de pertenencia y la autoestima. Tanto el valor de unos
como el de otros no deben considerarse “absolutos”; también dependerán de la percepción del empleado
para que influyan positivamente en su actitud laboral y en su nivel de satisfacción.
Poder coactivo o de coerción:

Es el reverso del poder de recompensa. Se basa en la percepción de que uno sufrirá un castigo si no se
subordina a los deseos del agente de influencia. Puede ser usado por el superior como una manera de
bloquear el acceso a la satisfacción de necesidades, por ejemplo asignando tareas molestas, paralizar las
promociones, avergonzar u hostilizar al empleado. [Véase al respecto la ficha “Desmoralización en los
lugares de trabajo”, correspondiente al punto del programa “Ética y Moral”.]
Los dos tipos de poder que hemos visto hasta ahora, son generalmente ejercidos al unísono para lograr el
acatamiento a los designios del agente influyente. Pero el exceso de coerción puede producir un resultado
opuesto al deseado, llevando a quienes se ven sometidos a ese poder a un abandono completo del área de
influencia del agente.
Poder legítimo:
El poder legítimo se origina en los “valores internalizados.. que determinan que [un agente social] posea un
derecho legítimo a ejercer influencia... y que [uno] tenga la obligación de aceptar dicha influencia”. (French y
Raven) . Hampton da similar explicación: “A los gerentes se les considera con el derecho de ejercer la
autoridad porque ésta es propia de su posición...” Esta definiciones trasuntan un criterio formalista de la
autoridad, claramente orientado por el “concepto clásico” que vimos antes, en el que la aceptación o no del
empleado no es considerada determinante de la legitimidad. (Nota de la Cátedra: desde nuestro punto de
vista, esta fuente debería denominarse “poder legal”, no “poder legítimo”)
Poder de referencia:
Los gerentes (u otros niveles supervisores) cuyos subordinados se identifican con ellos y/o los imitan poseen
el llamado “poder del referente”.. Conductas competentes, ecuánimes, honradas, pueden constituirse en un
modelo para sus subordinados. De esa manera, además de adquirir genuina autoridad ante los suyos,
pueden ayudarlos a modelar cualidades con las que éstos se identifican y que les sirve como medida de su
propio desarrollo. En resumen, es una relación positiva y motivadora que se da entre los influidos y la
persona que influye.

Poder del experto:
La posesión de un conocimiento específico es la base de este tipo de poder. “Cuando los subordinados
piensan que su superior cuenta con información y habilidad para mejorar sus eficiencias y su crecimiento,
aumenta la propensión a aceptar las instrucciones que reflejan dicha pericia”. Vale señalar que muchas
veces este tipo de poder se hace presente en la faz informal de la organización, cuando los empleados
acuden a consultar a aquél que consideran idóneo, sea o no su jefe formal.
Formas básicas de expresar el poder
Dentro de la organización hay tres formas básicas de expresar el poder:
Descendente: es la influencia de un superior sobre un subordinado.
Ascendente: Son los intentos de los subordinados por influir en sus superiores. Algunas de sus estrategias
son la persistencia, la presentación lógica de las ideas, la formación de coaliciones y el congraciamiento.
Lateral: Cuando hablamos de poder horizontal, interdepartamental, relaciones externas y relaciones

laterales nos estamos refiriendo a expresiones laterales del poder. Por investigaciones realizadas, se ha
concluido que el poder lateral es esencial para que la realización del trabajo gerencial. El poder descendente
(es decir, lograr que el trabajo se efectúe a través de los subordinados) representa una parte mucho menor
del tiempo y del esfuerzo del gerente de lo que hasta ahora se creía. Con frecuencia el gerente emplea la
mayor parte de su tiempo fuera de la unidad laboral, tratando con otros jefes de departamento, de
divisiones o de unidades subsidiarias, sobre los cuales no tiene un control formal.
Modelos de organización
Conforme a la manera como se ejerce y se distribuye en el poder, podemos identificar tres modelos básicos
de organización. No son forzosamente excluyentes para una organización dada, pueden coexistir dos o más
de ellos, y lo más probable es que en esos casos uno de los modelos sea el predominante.
Modelo racional burocrático

La autoridad es descendente, con canales de comunicación formales y procedimientos bien definidos.
Tienen igual importancia la efectividad del gerente y el buen desempeño de los subordinados y se trata de
lograr esto a través de la llamada actividad gerencial humanista, dirigida a atenuar el impacto del poder
descendente.
En este modelo se considera perturbador e ilegítimo al poder ascendente, aunque en algunos casos muy
estrictos podría tolerarse, a la vez que se lo controle.
Modelo colectivo de consenso

Las relaciones de autoridad formal se reducen al mínimo y se da preeminencia al trabajo en equipo, donde
los aportes personales son bienvenidos en un medio de colaboración e integración.
En este modelo, el poder ascendente se considera legítimo y es fomentado.

Modelo plural/político
Los objetivos de la organización son alcanzados mediante un proceso de negociación entre las diferentes
coaliciones al tiempo que responden a los cambios del medio. Entendemos por coalición a una unión de
personas con intereses similares, con el propósito de influir para que la organización alcance los objetivos
que dicha coalición le adjudica.
El modelo plural/político permite todas las formas de expresión del poder; más aún, considera que el poder
lateral es necesario para la eficacia gerencial. Los grupos deben competir para obtener los recursos y
dependen horizontalmente unos de otros para realizar su trabajo a tiempo. El poder ascendente adquiere
importancia en la medida en que quienes ocupan puestos inferiores tratan de influir sobre los que ocupan
puestos ejecutivos, que son quienes tienen mayor control sobre los recursos.
Las relaciones entre el poder real y la jerarquía formal (que se grafican en la página siguiente) pueden ser
comparadas con los modelos antes descriptos, no porque los reflejen con exactitud sino porque algunas de
sus respectivas características admiten cierto de grado de asociación, cuya parcialidad y heterogeneidad
evidencian la naturaleza compleja de la trama del poder en la organización.
Adquisición y uso del poder
“El poder es importante, y a los gerentes les conviene conocer su naturaleza”. Esta frase de Hampton es el
eje de un desarrollo en el que se admite que el tema del epígrafe es “difícil”, suele parecer “desagradable”,
con una “connotación de comportamiento egoísta, manipulador”, y por eso se rehúye hablar de él.
Organización Burocrática
Poder
Jerarquía
Organización con Poder en las Bases
Poder
Jerarquía

Organización con Poder Repartido, Igualitaria
En situaciones
Poder normales
En situaciones
de crisis
Jerarquía
Dicho autor reproduce los resultados de una investigación efectuada por Jeffrey Pfeffer, profesor de la
Stanford University, en torno a cómo la gente adquiere poder en la organización. Nos anticipamos a aclarar
que ésta es la mera exposición de las conclusiones de los investigadores, lo que parece ocurrir en la realidad
(o al menos en la del universo que estudiaron). Ellas de ninguna manera implican adhesión ni
recomendación por parte de la Cátedra, que expone otra visión, distinta en muchos aspectos, en la ficha
correspondiente al punto siguiente del programa, “Delegación y participación”
Lo que sigue es un resumen de los aspectos de la citada investigación vinculados a la obtención del poder.
• Da poder tener algo que los otros quieren y que depende de usted y de su departamento.
• El hecho de contar con información que reduzca la incertidumbre o que ayude de alguna otra
manera a los demás a afrontar las dificultades fortalece el poder de uno y de su departamento en
relación con esas personas.
• Hacerse útil y acercarse lo más posible a ser irreemplazable intensifica el poder que uno tenga sobre
la organización.
• Poder influir en alguna parte del proceso de decisión puede acrecentar el poder de influir en la
decisión.
• Lograr un consenso con otros puede ayudar a nuestro grupo a exponer y hacer presión para obtener
su resultado favorito en la lucha política respecto a algunos asuntos de la organización.
• Ocupar un lugar central en las redes de comunicación y poseer el arte de la comunicación persuasiva
fortalece el poder.
Una reflexión final de la Cátedra: En varias de estas estrategias de poder se advierte la presencia de la
“organización informal”, que genera sus propios centros de poder, redes de comunicación, influencias por el
conocimiento especializado, etc., superponiéndose a la estructura formal. A veces pueden resultar sanas y
útiles a la organización, y en otras negativas y enfermizas.

Algo más sobre el concepto de “autoridad”
Esta cuestión pasa por dos ejes: el primero es la diferencia entre legalidad y legitimación, y el segundo deriva
de éste, y es la existencia de dos significados para la palabra “autoridad”. La Enciclopedia Universal Sopena
define legal como: “Que está prescrito por la ley y es conforme a ella”. Y a legítimo: “Que es conforme a las
leyes”. Hasta aquí parecen lo mismo, pero la 2da. acepción de legítimo es: “Cierto, verdadero y genuino”.
Volviendo a las definiciones del diccionario, lo legal depende del derecho positivo, que es el derecho escrito
(en el caso de las organizaciones privadas, sus estatutos, reglamentos, etc.), mientras que lo legítimo es lo
genuino, lo verdadero. Claro que, ¿para quién es, genuino o verdadero? Respondemos: para los valores
vigentes en una sociedad dada, a los ojos y la conciencia de los Hombres en un momento y lugar dado. La
historia demuestra que la legitimidad de un derecho suele recorrer un largo camino hasta consagrarse en la
ley.
En la ciencia de la administración, o en sus interpretaciones tradicionales -ligadas sobre todo a lo formal, a

lo establecido en reglas oficiales-, autoridad es sinónimo de poder formal, legal. Pero aparece la Sociología
de la Organización que introduce un nuevo elemento: la legitimidad. O sea, lo que la gente considera
genuino y verdadero. Desde este punto de vista, la autoridad (la “verdadera”) no se alcanza sólo con la
designación formal y los poderes que ella comporta; necesita de la legitimación, que sólo puede producirse
en el fuero interno de los subordinados, y aún en la conciencia colectiva del grupo.
Por eso es necesario diferenciar el poder del individuo del poder del puesto. El primero está sujeto a
cambios, a fluctuaciones, conforme sean las actitudes, comportamientos, de quien lo posee, o la percepción
que sus subordinados tengan de ellos. El segundo está fijado en las normas formales, sólo cambia cuando los
niveles superiores a aquél lo determinen oficialmente. Podríamos decir que es una autoridad de respeto
obligatorio, imponible coercitivamente, y relativamente estable (mientras no se la quiten o se la amplíen).
Las tendencias actuales en materia de supervisión se dirigen a que los jefes dotados de autoridad del puesto
sepan también ganarse, antes sus subordinados y aún ante terceros, una genuina autoridad individual.
Una prueba más de la diferencia es la existencia de personas que, careciendo de autoridad formal gozan sin
embargo de autoridad individual. Por ejemplo, los que llamamos “poder del experto” y “poder de
referencia”, propios de quienes son respetados por lo que saben o son y no por el cargo que ostentan. Si
bien el uso indistinto de los términos lleva a veces a confusión, lo que existe, sin duda, es el poder, la
capacidad de modificar comportamientos de otros, o al menos influirlos. Ejemplo: el conocimiento específico
de un asesor, que influye en las decisiones de alguien que no le está subordinado porque se valora su
dominio de la materia.

XIII - DELEGACIÓN Y PARTICIPACIÓN
Comenzaremos este trabajo con un análisis acerca de la centralización y la descentralización como forma de
introducirnos al tema principal que nos ocupa.
Centralización vs. Descentralización
Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organización, vale decir en una
sola persona (o en un grupo muy reducido de personas de nivel directivo), llamaremos “centralizada” a esa
estructura. En la medida en que el poder está dispersado entre mucha gente, diremos que es una estructura
”descentralizada”. Es importante recordar que tanto la centralización como la descentralización no deben
ser tomadas como absolutas.
Según Mintzberg, las razones que llevan a las organizaciones a descentralizar su estructura son:
• En una organización que adquiere cierto crecimiento, todas las decisiones no pueden ser entendidas
o manejadas por una sola persona.
• La descentralización permite responder rápidamente a las condiciones de cada entorno local.
• La descentralización estimula la motivación, que es un factor clave del trabajo gerencial.
Tipos de Descentralización
Hay dos tipos básicos de descentralización:
• la descentralización vertical consiste en la delegación del poder de toma de decisión que desciende
por la cadena de autoridad, desde la cumbre estratégica a la línea media. El enfoque aquí es sobre el
poder formal.
• La descentralización horizontal se refiere al desplazamiento del poder fuera de la estructura de

línea. Normalmente, el poder formal recae en los funcionarios de línea (gerentes, jefes, etc.). Sin
embargo, los analistas y asesores que constituyen el "staff", a pesar de no ser investidos
formalmente de poder, recordemos el llamado principio de línea y staff, en la realidad suelen pesar
en la toma de decisiones en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de normalización y
también de su conocimiento especializado, que les dota frecuentemente de prestigio (poder del
experto).
Ventajas y Desventajas que suelen atribuirse a la Descentralización
Ventajas
• Libera a la Alta Dirección de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los administradores
de los niveles superiores a delegar.
• Estimula la toma de decisiones y la aceptación de autoridad y responsabilidad.
• Da a los administradores más libertad e independencia para tomar decisiones.
• Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que pueden aumentar la motivación.
• Hace posible las comparaciones de desempeño de diferentes unidades organizacionales.
• Fomenta el desarrollo de gerentes de todo nivel.
• Ayuda en la adaptación a un ambiente rápidamente cambiante.
• Agiliza la red de comunicaciones para la gestión inmediata, al eliminar niveles.
• Favorece un clima organizacional más dinámico y ameno.
Desventajas
• Hace más difícil la aplicación de una política uniforme.

• Aumenta la complejidad de la coordinación de unidades organizacionales descentralizadas.
• Puede dar como resultado la pérdida de cierto control por parte de los administradores de los
niveles más altos.
• Puede quedar limitada por técnicas de control inadecuadas.
• Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeación y control.
• Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados.
• Incremento de costos por la tendencia de las unidades descentralizadas a formar sus propios
equipos de especialistas.
• Problemas en los procesos de comunicación que provocan distorsiones e ineficiencia.
• Riesgo de exagerar la importancia de las submetas, priorizándolas sobre las metas principales de la
organización.
Delegación
Comprendido ya el contenido de la descentralización, definamos entonces la delegación. La DELEGACIÓN

consiste en otorgar a quienes se han asignado determinadas tareas, cierto grado de autoridad para tomar
decisiones –previamente acotadas- que fuesen necesarias para poder realizarlas, junto con la
responsabilidad por su ejecución y resultados.
Es un proceso en el cual quien delega sigue siendo responsable ante su superior por el cumplimiento de la
tarea o función que ha delegado, es decir que siempre se mantiene vigente el principio de que “la
responsabilidad no se delega”.
También conviene advertir que no hay verdadera descentralización sin delegación, si entendemos ésta
última como “la efectiva asignación de tareas o funciones de una persona a otra u otras, que implica una
modificación de las competencias y realizaciones materiales de las mismas” (Kent y Zamora).
Ahora bien, la delegación no debe confundirse con la participación. En la toma de decisiones participativa la
autoridad se comparte. En cambio, con la delegación, los subordinados toman las decisiones ellos mismos.
¿La delegación es una abdicación? Cuando la delegación se hace de manera adecuada, no es abdicación.
Como es sabido, el tiempo de los gerentes es escaso, por lo tanto, no es posible que ellos lo hagan todo.

Necesitan aprender a delegar para poder ser efectivos en su trabajo. Es por ello que al delegar, los gerentes
deben esperar y aceptar algunos errores de sus subordinados. Los errores son parte de la delegación,
siempre y cuando sus costos no sean excesivos. Por otra parte, para asegurarse que los costos de los errores
no exceden el valor del aprendizaje, quien delega debe colocar controles adecuados. Una delegación sin
controles de retroalimentación que le permitan saber al gerente cuándo existen problemas serios, es
abdicación.
Factores de contingencia en la delegación
El tamaño de la organización. Mientras más grande sea la organización, mayor es el número de decisiones
que hay que tomar. Es por ello que los gerentes de las organizaciones grandes recurren más a la delegación.
La importancia del deber o de la decisión. Mientras más importante sea un deber o una decisión
(expresado en términos de costo e impacto en el futuro de la organización), menos probable es que se
delegue.
Complejidad de la tarea. Mientras más compleja sea la tarea, más difícil será que la alta gerencia tenga
suficiente información técnica actualizada para tomar decisiones efectivas. Las tareas complejas requieren
mayor experiencia y las decisiones acerca de ellas deben delegarse a las personas que tengan el
conocimiento técnico necesario.
Cultura organizacional. Si la gerencia tiene confianza en sus subordinados, la cultura apoyará un mayor
grado de delegación. Sin embargo, si la alta gerencia no tiene confianza en las capacidades de los gerentes
de menor nivel, delegará la autoridad sólo cuando sea absolutamente necesario. En tales casos, se delegará
la menor cantidad de autoridad que sea posible.
Cualidades de los subordinados. La delegación requiere subordinados con habilidades, capacidades y

motivación para aceptar la autoridad y ejercerla. Si esto falta, la alta gerencia será renuente a delegar
autoridad.
Requisitos para delegar o mejorar la delegación existente
Tener predisposición: tolerancia al error, asumir el riesgo de éste, dar confianza, receptividad a nuevas
ideas, establecer controles amplios.
Determinar qué se va a delegar: lo repetitivo, lo de detalle, lo que el subordinado puede hacer por su
capacidad.
Elegir la persona adecuada: conocimientos, experiencia, predisposición para aceptar las responsabilidades y
el riesgo de fracasos.
Comunicar las responsabilidades: objetivos, estándares de rendimiento.
Conceder la autoridad necesaria: decisiones que puede adoptar sin recurrir al nivel superior.

Proveer un nivel de ayuda: debido a que el superior no delega toda la autoridad ni renuncia a la
responsabilidad, la descentralización no debe conducir al aislamiento. Debe existir un flujo libre de
comunicación entre el superior y el subordinado, proporcionándole a éste la información necesaria para
tomar decisiones y para interpretar adecuadamente la autoridad delegada.
Monitorear la actividad delegada: como ningún administrador puede renunciar a la responsabilidad, la

delegación debe ir acompañada de técnicas que aseguren que la autoridad se use en forma apropiada. El
establecimiento de controles para vigilar el avance del subordinado incrementa la posibilidad de que se
identifiquen tempranamente problemas importantes y que la tarea sea terminada a tiempo y según las
especificaciones deseadas. El control por parte del superior se puede realizar mediante entrevistas,
preguntas, reportes, etc.
Evaluar la delegación: los administradores siempre deben estar atentos para recompensar tanto la
delegación como la aceptación eficaces de la autoridad. Estas recompensas pueden ser monetarias o bien
otorgar al subordinado mayor discrecionalidad y prestigio, lo cual permitirá el crecimiento del delegado.
Una manera de examinar por parte de un gerente o jefe su propia labor en relación a esta temática,
sería que se formularse a sí mismo alguna de las preguntas siguientes:
• ¿Tengo tanto trabajo como para quedarme frecuentemente después de hora?

• ¿Mi departamento o sector depende mucho de mí?
• ¿Dedico mucho tiempo a tareas de detalle?
Cualquiera de estos indicios lleva a analizar la posibilidad de transferir las tareas y decisiones de
menor importancia o riesgo a algunos subordinados con lo que de paso se asegura el funcionamiento del
sector aun en ausencia de su responsable principal. Claro está que una decisión así lleva a una nueva
pregunta:
• "¿Alguien está preparado para ocupar mi puesto?"
Puede ocurrir que realmente no se disponga del personal suficiente; pero si el personal existe y se
considera que no está capacitado, la cuestión pasará entonces por brindar esa capacitación. A menos que
como suele ocurrir el superior halle una excusa fácil para su deseo de no delegar, afirmando que no hay
nadie potencialmente apto o que "no tengo tiempo para capacitar". Estas son manifestaciones de
inseguridad y de temor a perder poder, creyendo que se conserva la autoridad estando en todo, haciendo
que deban preguntarle todo.

Ilustración 15 Delegación y Autoridad
La delegación efectiva impulsa la autoridad verticalmente hacia abajo a través de los rangos de una
organización.
Cabe mencionar que como consecuencia de la delegación en la estructura, los puestos de trabajo se verán
enriquecidos por la diversidad de tareas que los subordinados realizarán. Además, los agentes pasarán de
ser controlados por el supervisor a estar autorizados para realizar tareas y tomar decisiones. En tanto que los
gerentes dedicarán menos tiempo a controlar a los subordinados que a capacitarlos y entrenarlos.
Administración Participativa
Muchos han señalado que las organizaciones se desempeñarían más eficazmente si los grupos superiores
dejaran a los inferiores del mismo sistema las atribuciones y las funciones que éstos pueden ejercer mejor.
Aparte de que las organizaciones realizarían mejor sus metas, la dignidad y la función de sus miembros
alcanzarán niveles más elevados y la satisfacción humana se acentuaría en concomitancia con todo el resto.
Tenemos aquí el principio de subsidiariedad, idéntico por su espíritu a la filosofía de la administración
participativa y la descentralización. Como lo observa sagazmente Golembiewski, promueve “un sentido de
asociación y responsabilidad” en los asuntos de la organización. En resumen, permite la autodeterminación
en lugar de un cerrado conformismo ante los caprichos de una autoridad central. Por lo tanto, el principio de
subsidiariedad debe ser una doctrina fundamental del humanismo industrial y la piedra miliar de la
organización modificada. Es el camino hacia la democracia en el campo de la administración. Su principal
forma de expresión en la literatura especializada es la participación y la descentralización.

La conclusión a la que llegó Herzberg sobre la relación entre la satisfacción en el trabajo y el nivel
organizacional es que "cuanto más alto sea el nivel de ocupación, más alto el espíritu de trabajo". En tanto
que los resultados de los estudios de Porter, indicaron que los niveles más altos acusaban mayor
satisfacción. Encontró que a cada nivel sucesivo en orden ascendente correspondía un mayor grado de
satisfacción (de necesidades de estimación, autonomía ). Empero, la satisfacción de necesidades sociales y
de seguridad era más o menos igual en todos los niveles. Por lo tanto, podemos afirmar con cierto grado de
seguridad que la literatura disponible sobre satisfacción en el oficio de los distintos niveles de
organizaciones, muestra que la satisfacción aumenta a medida que se asciende de nivel. Esto es válido para
las comparaciones que se hacen entre puestos administrativos y no administrativos, y también para las
comparaciones dentro de las diferentes partes administrativas de las jerarquías.
La única estimación válida de la descentralización es el grado en que la decisión se delega en las unidades
subordinadas de mando, y a su vez, en los individuos que forman estas unidades. Los resultados cualitativos
de la descentralización son las organizaciones más planas, una supervisión más general y los alcances más
amplios del control.
Desde el punto de vista del comportamiento, la descentralización no es un compromiso entre la

centralización y el caos. Es una tercera variante en la administración de las personas e importante
sobremanera para la organización modificada. Combina la flexibilidad con los requerimientos formales de la
disciplina, de modo que la gente perciba que se ha maximizado su libertad, puesto que conoce los límites de
su responsabilidad dentro de la jurisdicción de su autoridad.
Además, la descentralización es un modo de reconciliar las exigencias de la autodeterminación humana y el

control administrativo, porque concuerda con las necesidades y las expectativas individuales en un ambiente
orientado hacia el trabajo. Finalmente, la descentralización es el principio de subsidiariedad en acción.
Porque, como lo señalan Kline y Martin: “La prueba real acerca del predominio de la libertad es ésta: ¿El
superior apoyará al subordinado que quiere ejecutar la tarea de un modo distinto del que él mismo habría
empleado?”. Si el subordinado tiene libertad para actuar, porque sabe que goza de la libertad de su superior,
puede afirmarse que se ha delegado la autoridad hasta el punto en que una auténtica pauta de
descentralización tiene carácter operacional en una organización.
La participación, como la delegación y la descentralización, se inspira en el principio de subsidiariedad. Utiliza

los recursos individuales en el proceso de decisión. Consciente y sistemáticamente, y en la medida de su
capacidad, implica al individuo en las actividades de decisión de la organización.
En su sentido más amplio, la participación realiza los propósitos de la administración democrática elevando
el grado de autodeterminación de los miembros de las organizaciones. Es una reacción ante un liderazgo
autocrático represivo. Esta reacción se expresa en muy diferentes tipos de organización, al margen de que
sus propósitos sean educacionales, religiosos, gubernamentales o económicos.

XIV - ÉTICA, MORAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA EN LAS
ORGANIZACIONES
Moral
Concepto de moral.
En cuanto a la palabra moral, su origen es el latín mores, que significa costumbre. Podríamos definirla
entonces como el catálogo de las costumbres que una sociedad considera apropiadas, convirtiéndolas por
ello en normas de conducta.
Es el conjunto de juicios y reglas congruentes que guían los comportamientos en el marco de un

determinado orden social. Indica que es lo bueno y que es lo malo, se refiere al ‘deber ser’ (obligación).
"La moral ofrece normas de conducta y conceptos para responder a la pregunta: ¿qué debo hacer para
actuar correctamente y ser reconocido como integrante de un orden social más amplio?". La moral buscaría
entonces trascender las conciencias individuales, darle a lo bueno y lo malo un contenido cultural, de modo
que su existencia e interpretación no dependa de la voluntad de los actores. Por ello las proposiciones
morales son de carácter imperativo, sobre ellas no se discute su verdad, ni pueden ser modificadas
unilateralmente. Los principios morales son mandatos incondicionados (no relativos), son principios a priori.
En la apreciación moral está presente la imagen de una autoridad externa reconocida como una fuente de
justicia. Puede tratarse del reconocimiento hacia la autoridad del grupo, la organización, la sociedad, el ser
supremo, la divinidad. El criterio para juzgar las acciones es externo al ejecutor. Como el actor es quien está
siendo juzgado dentro de la situación, en esa instancia él no puede crear las reglas que hacen a su
enjuiciamiento.
Entre los orígenes de las normas morales encontramos:

• Los usos y costumbres.
• La tradición.
• La ley.
Respecto de este último punto, cabe hacer algunas aclaraciones.
El tema de lo moral no se limita simplemente al marco jurídico. Lo moral excede lo legal. Existen
innumerables actos humanos, sobre todo los privados, que están exentos de pena jurídica, pero que están
moralmente cuestionados. Que algo sea legal no es condición suficiente para que sea moral; y por otro lado,
no todo acto inmoral es ilegal.
La moral de la organización
La moral vigente en una organización tiene estrecha relación con su cultura. Hay entre ellas una mutua
interacción: la moral vigente es parte de la cultura y la refleja; a la vez, el conjunto de valores y creencias que
constituyen la base de la cultura organizacional determinan las normas morales que regirán en ella, esto
es: qué es lo que se considerará “bueno” o “aceptable”; y, por contraposición, cuáles son las conductas que
serán socialmente reprobadas en el ámbito interno.

Las normas de conducta en que se plasma la moral, están a veces consagradas en los reglamentos internos,
adquieren entonces fuerza formal y se castiga su transgresión. Muchas otras veces son, como se señaló al
principio, costumbres aceptadas, actitudes bien vistas e, inversamente, las que son rechazadas y pasibles de
sanciones morales. Generalmente, los valores que constituyen la moral no están sujetos a circunstancias del
momento y son válidos en lapsos prolongados. E igual que la cultura, reciben la influencia del entorno, en la
medida en que los cambios sociales e ideológicos pesan sobre los valores y creencias internas.
Para indagar las razones de por qué cada organización trabaja de la forma en que lo hace debe estudiarse la
relación entre estilo de dirección y cultura corporativa. La posición de poder del líder formal le otorga
ventajas para el desarrollo de un sistema de valores y códigos de comportamiento. No olvidemos que la
cultura de la alta gerencia es un factor decisivo en la de la organización, pero también que no es el único.
Hay quienes influyen informalmente en los códigos morales, porque en las organizaciones existen diferentes
sistemas de valores (de acuerdo al grupo de pertenencia), que configuran un mosaico más que una cultura
corporativa uniforme. “Los directivos pueden influir en la evolución de la cultura siendo conscientes de las
consecuencias simbólicas de sus acciones e intentando fomentar los valores deseados, pero nunca pueden
controlar totalmente la cultura”22.
La cultura de la organización es algo mucho más profundo que los eslóganes, símbolos, rituales, anécdotas o
modelos de comportamiento; todos ellos son indicios de significados más profundos. Entender a la
organización como cultura es comprender como este sistema de valores se crea y se sostiene. La moral, lo
aceptado por el ambiente social interno, es una consecuencia de estos valores. Por ejemplo, los sistemas de
creencias que exageran la importancia de la racionalidad y de la eficiencia económica son la base de códigos
morales (éstos, generalmente no escritos), que pospone y no respeta a sus miembros en tanto seres
humanos, aunque muchas veces proclaman lo contrario. Éste es un mal muy difundido, cuyo estudio
desarrollaremos en el Capítulo XV - “Doble moral, acoso y desmoralización en el trabajo”.
Ética
Concepto de Ética.
Ética proviene del griego ethos, "cuya significación podría traducirse por ‘habitación’, pero no cualquiera
sino la exclusiva e intransferible de una persona: su morada interior, (...) donde a solas consigo misma
practica su examen de conciencia (...) donde impera el juicio severo de la razón."
Entonces, una primera aproximación a la definición de ética, podría ser la siguiente:
"La ética es una REFLEXIÓN que realiza el INDIVIDUO acerca de los VALORES que él cree que deben ser
respetados y llevados a la práctica."
En esta definición preliminar encontramos algunos conceptos que caracterizan a la ética.
a) La ética tiene su eje en el individuo, es decir, se refiere a cada persona como ser singular.
b) Se trata de una reflexión, de una valoración acerca de los principios que creemos, individualmente,
deben regir nuestros comportamientos (pensar acerca de lo que está bien o está mal hacer).
22
Gareth Morgan.
c) Esta reflexión se refiere, por lo tanto, a los valores; como aquellos principios básicos que conforman
la moral imperante en una sociedad en un determinado contexto histórico – cultural.
d) En definitiva, lo que hacemos es adherir a tal o cual valor, de aquellos propuestos desde la moral
imperante. Aceptamos algunos, rechazamos otros, pero siempre en forma consciente y meditada.
No podemos hablar de un actuar ético al dejarnos guiar por las órdenes, los caprichos o las
costumbres, porque las acciones que provienen de dichos comportamientos tienen todas un común
denominador que las distingue del tema en cuestión: implican un comportamiento irreflexivo, en el
sentido de que no hay un deliberar interno en la intimidad del hombre acerca de la bondad o maldad
que nuestras acciones pueden ocasionar.
Pero "ser ético requiere encontrarse con la situación real y las repercusiones reales para una persona real y
enfrentarse a ellas." La finalidad de la reflexión acerca de los valores que consideramos correctos o
incorrectos es el obrar. Es decir que la ética se juega en el momento de relacionarse con otros individuos. Es
en ese momento en que reflexiono acerca de la bondad o maldad de mí obrar, y en las consecuencias que
tienen mis actos en las demás personas. Por lo tanto, la ética tiene que ver con las elecciones que hacemos
al obrar. Puedo decidir hacer esto o aquello, decir sí o decir no. Está en mí la decisión, porque lo ético es un
‘imperativo’ pero no una coacción. Supone una voluntad de los actores de hacer el bien en libertad.
En relación a la ética, Edgar Morin plantea la importancia de que en las universidades se eduque en la
comprensión humana, ya que una base del comportamiento ético es la de comprender al otro. Es decir, la
ética de la comprensión.
Por su parte, Bernardo Kliksberg afirma que hay una sed de ética en América Latina. La opinión pública
reclama en las encuestas y por todos los canales posibles comportamientos éticos en los líderes de todas las
áreas, y que temas cruciales como el diseño de las políticas económicas y sociales y la asignación de recursos
sean orientados por criterios éticos.
Ética, economía y educación.
En abierta oposición a ese sentimiento generalizado, las visiones económicas predominantes en la región
tienden a desvincular ética y economía. Sugieren que son dos mundos diferentes con sus propias leyes, y que
la ética es un tema para el reino del espíritu. Este tipo de concepción que margina los valores morales parece
haber sido una de las causas centrales del “vacío ético” en el que se han precipitado diversas sociedades
latinoamericanas. La idea de que los valores, en la vía económica práctica, no importan mayormente, ha
facilitado la instalación de prácticas corruptas que han causado enormes daños. El Papa Juan Pablo II
encabezó el cuestionamiento de la supuesta dicotomía entre la ética y economía, señalando repetidamente
que es imprescindible volver a analizar la relación entre ambas, y que la ética no sólo no es ajena a la
economía sino que debería orientarla y regularla.
Es por ello que la ética incide todos los días en la economía. Lo que una sociedad hace respecto de los
valores éticos puede tener importancia decisiva en su economía. Tanto en contra, como a favor. Si una
sociedad cultiva sistemáticamente sus valores éticos, es muy probable que coseche resultados positivos.
Noruega, por ejemplo, posee una economía potente, con un altísimo grado de desarrollo social y sin
corrupción. Esta sociedad trata por todos los medios de mantener muy altos estándares éticos. Se analizan
de manera permanente y autocrítica las responsabilidades que les cabe como país desarrollado hacia las
regiones del mundo que se hallan sumergidas en la pobreza, a la vez que el gobierno impulsa la discusión, en
las escuelas, acerca de los desafíos éticos de la sociedad. Los valores éticos anticorrupción y pro igualdad,

solidaridad y cooperación que ha puesto en marcha son esenciales en sus logros económico-sociales. Esos
valores son cultivados cuidadosamente en el sistema educativo en todos sus niveles y a través de ejemplos
en los líderes.
En una América Latina agobiada por grados agudos de pobreza y de desigualdad, es imperioso recuperar la
estrecha relación que debería haber entre valores éticos y comportamientos económicos. Ello significa poner
en el centro de la agenda pública temas como la coherencia de las políticas económicas con los valores
éticos, la responsabilidad social de la empresa privada y el desarrollo de la solidaridad en general. Todos los
actores sociales deberían colaborar para que la ética termine por imponerse, tanto para erradicar la
corrupción como para motivar actitudes positivas.
Es fundamental al respecto el papel que puede jugar la educación en todos sus ámbitos y particularmente en
las universidades. Las nuevas generaciones de profesionales deben estar preparadas a fondo en sus
responsabilidades éticas. Ello es crucial en profesiones decisivas para el desarrollo, como las de contadores,
economistas, médicos, y otras afines, tanto en su ejercicio estrictamente disciplinario cuanto en el
desempeño de funciones gerenciales -dentro o fuera de su especialidad-, y toda persona cuyo peso en la
organización sea tal que pueda influir seriamente en las decisiones que en ella se adopten.
La ética importa. Los valores éticos predominantes en una sociedad influyen a diario en aspectos vitales del
funcionamiento de su economía. Eludir esa relación, como ha sucedido en la América Latina de las últimas
décadas, significa crear el terreno propicio para que ese vacío de discusión ética, favorezca el despliegue -sin
sanción social- de los valores anti-éticos que encabeza la corrupción y continúan el egoísmo exacerbado, la
insolidaridad y la insensibilidad frente al sufrimiento de tantos. El corrupto no sólo daña por lo que roba a la
sociedad sino por el mensaje que transmite: todo para mí, no me importan los demás, no tengo problemas
de conciencia, lo único importante es enriquecerse. Lamentablemente, en los últimos tiempos, los valores
han sido degradados, marginados, excluidos. Es hora de recuperarlos para la toma cotidiana de decisiones;
son los únicos que pueden garantizar una América Latina enfilada hacia el progreso integral (material y
humano). La educación en general y la universidad en particular pueden jugar un papel esencial en este
proceso a través de todos sus integrantes. La urgencia es máxima. Hay demasiado agobio y exclusión en esta
región y la sed de ética aumenta a diario.
La Ética en la toma de decisiones
Toda actividad empresarial tiene como objetivo la obtención de beneficios o excedentes. En la dirección de
empresas cabe distinguir dos fines fundamentales: la que orienta a la empresa hacia la búsqueda del
beneficio como un fin en sí mismo (si solamente se busca el beneficio, como tal, se llega a la
deshumanización) y la que lo busca añadiendo un fin social. Entonces, debemos analizar cómo se pueden
orientar las decisiones empresariales hacia otros fines, además de los puramente económicos, pero no
menos importantes para el ser humano. “La respuesta es la Ética. Una respuesta de este tipo puede ser
acogida con escepticismo en mentalidades que solamente buscan soluciones pragmáticas, de rápida
aplicación y de resultados seguros e inmediatos; por tanto, el planteamiento de un problema, su
reconocimiento, y saber que la solución debe darse en el plano de la ética”23, implica renunciar a soluciones
falaces, aunque económicamente sean más rentables para la empresa24.
23
María Nieves Aleixandre Benavent
24
Más adelante abordaremos ampliamente esta cuestión, desde el concepto de “Responsabilidad Social Empresaria”.

Si la ética debe impregnar las acciones humanas, todas las actividades que afectan a la empresa la
condicionan en todos sus niveles de actuación. Al analizar cualquier acción humana orientada hacia fines
concretos, por ejemplo, la obtención de beneficios, existe la gran tentación de omitir en su análisis las
consecuencias éticas. La pregunta es: ¿se puede limitar la toma de decisiones desde el punto de vista de
obtención de los máximos beneficios económicos, prescindiendo de sus consecuencias en otros órdenes?.
De proceder así, el hombre sería tan inútil y peligroso como el médico que se limitase a aliviar síntomas
prescindiendo de si el tratamiento es o no perjudicial para el paciente. La evaluación de decisiones desde el
punto de vista ético, es lo más importante en la dirección empresarial, en tanto que garantiza decisiones
correctas que ponen de relieve la subordinación de los fines.
El punto de partida lo constituye la pregunta más sencilla acerca de una decisión empresarial: ¿qué es lo que
hace que una decisión sea buena o mala? La respuesta inmediata es que una decisión es mejor cuanto más
contribuye al logro de los objetivos de la empresa; no obstante, esta respuesta carece de valor práctico,
puesto que nada dice acerca de si esa decisión cumple, además, con los fines sociales que toda empresa
debería tener. De hecho, tal respuesta nos remite a lo que se conoce como misión de la organización.
Si las decisiones empresariales buscan tan sólo incrementar los resultados económicos, los mecanismos que
derivan de aquéllas tienden a destruir tanto a los individuos como a la organización. Claro está que el
conocimiento de este proceso no implica que los directivos vayan a decidir correctamente, subordinando los
valores económicos a los sociológicos y ambos a su vez a los éticos. Porque la obtención de beneficios es tan
atractiva antes del razonamiento como después de él, pero para llegar a compatibilizar la tendencia a
obtener beneficios a los otros fines, hace falta algo más que una predisposición: hace falta la convicción
sincera y profunda del reclamo ético, y actuar de esa forma consecuente.
Hay que reconocer que la tentación para obrar de este modo puede ser mayor en el caso de las empresas de
lucro que en otro tipo de organizaciones -sin ánimo de lucro-, puesto que si bien todas las organizaciones
deben atender a los imperativos de la eficacia, la característica habitual de las empresas lucrativas es que
tiendan a valorar solamente la eficiencia en términos económicos.
La especial dificultad para respetar la ética en una empresa estriba en que su justificación se basa en la
obtención de beneficios, y son precisamente éstos a los que hay que sacrificar parcialmente, y a corto plazo,
para conseguir una mayor consolidación empresarial.
“Todo ello resalta la necesidad de un elevado nivel ético en el directivo de empresas”25. Sin convicciones
morales, todas las técnicas instrumentales que maneje para obtener beneficios no serán más que
instrumentos al servicio de la astucia. Esas convicciones nacen de una base sólida de valores y principios,
que el directivo debe tratar de inculcar en la cultura de la organización. Quien dirige tiene la responsabilidad
de educar y de potenciar las capacidades de aquéllos que están a su cargo: Es necesario, pues, un liderazgo
connotado éticamente.
En conclusión, la propuesta ética puede sintetizarse así: a mayores comportamientos éticos, mejores
utilidades humanas y, a la corta o a la larga, mayores utilidades materiales; a mayor corrupción y actos no
éticos tendremos una pérdida o un déficit en la dignidad de nuestro ser. Y con el tiempo, la destrucción de
los valores que permiten obtener utilidades sustentables.
25
María Nieves Aleixandre Benavent
Responsabilidad Social Empresaria
Como ser social, desde sus inicios como especie, el hombre ha llevado adelante emprendimientos de diverso
tipo. Partiendo de la estructura más sencilla de organización, donde dos personas se proponen hacer algo en
conjunto, hasta los más grandes logros como la construcción de las Pirámides de Egipto o la llegada del
hombre a la Luna, los seres humanos se han organizado con mayor o menor éxito en la búsqueda de
objetivos comunes.
A partir de algunos hechos de resonancia mundial, referidos a la ética y a la transparencia de las empresas y
de los empresarios, desde las últimas décadas fue tomando cuerpo en todo el mundo una tendencia
evidente hacia un conjunto de temas relativos a la responsabilidad que les cabe a las empresas hacia el
medio ambiente, sus empleados y colaboradores, y hacia la sociedad toda en la cual dichas empresas
desarrollan sus actividades. Nace así el concepto de RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA.
Qué es la Responsabilidad Social Empresaria.
En este contexto se acuña el término stakeholders (participantes interesados) para englobar a todas aquellas
personas y organizaciones que de uno u otro modo están relacionadas con las empresas: gobiernos
nacionales, provinciales y comunales, accionistas, clientes, proveedores, empleados, sus familias, habitantes
cercanos a las instalaciones, ciudadanos en general, etc.
La Responsabilidad Social Empresaria (RSE), puede definirse como la contribución activa y voluntaria de las
empresas al mejoramiento social, económico y ambiental con el objetivo de mejorar su situación
competitiva y su valor añadido.
Por lo tanto podemos decir que la RSE plantea el compromiso de las empresas de contribuir al desarrollo
económico sostenible, trabajando con los empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad en
general, para mejorar su calidad de vida. Va más allá del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por
supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. Pero éste no se corresponde con la Responsabilidad Social,
sino con las obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su
actividad. Sería difícilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE si no ha cumplido o
no cumple con la legislación de referencia para su actividad. En este sentido, la legislación laboral y las
normativas relacionadas con el medioambiente son el punto de partida.
Bajo este concepto de administración y de management se engloban un conjunto de prácticas, estrategias y

sistemas de gestión empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones económica,
social y ambiental.
La RSE pretende buscar la excelencia en el seno de la empresa, atendiendo con especial atención a las
personas y sus condiciones de trabajo, así como a la calidad de sus procesos productivos.
Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la RSE es el conjunto de acciones que toman en
consideración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y
que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos
como en su relación con los demás actores. La RSE es una iniciativa de carácter voluntario.

La idea de RSE avanza mundialmente. “¿Se trata de una moda pasajera?. Todo indica que no, que responde a
vigorosas demandas sociales. Sociedades cada vez más participativas presionan por estándares éticos
públicos y corporativos más exigentes. Plantean que la empresa privada es un actor económico decisivo y le
piden juego limpio con los consumidores, buen trato a su personal, cuidado del medio ambiente y
compromiso con causas de interés público”26.
El nivel ético de la empresa es hoy un factor clave para la competitividad, sostiene Bernardo Kliksberg. Ante
el reclamo social por más transparencia y un mayor compromiso social empresario, grandes universidades
estadounidenses, tales como Harvard, la Universidad de California, la Universidad de Pittsburg, entre otras,
están creando cátedras especiales sobre ética en los negocios. Hay un consenso creciente en que la
formación gerencial debe reforzar la débil preparación ética actual, que se evidenció en diversos episodios
de corrupción corporativa.
Junto a ello hay otras fuertes demandas por cambios éticos. Sociedades civiles cada vez más activas exigen
en Europa a las empresas, respeto estricto de las leyes laborales, erradicación de discriminaciones,
eliminación del trabajo infantil, cuidado del medio ambiente, precios justos y compromisos en proyectos de
interés colectivo. Bélgica, Dinamarca, Francia, los Países Bajos, Finlandia, Suiza y el Reino Unido, entre otros,
dictaron recientemente leyes relacionadas con responsabilidad social empresarial.
También los mercados lo exigen. Según un diario norteamericano27, en EEUU hay un nuevo consumidor que
"pretende que la fabricación de los productos que compra no ocasione daños al sistema ecológico ni abuse
del trabajo infantil ni de la mano de obra barata". Es ya un tercio de la población. Asimismo están creciendo
los Fondos de Inversión dedicados a empresas socialmente responsables.
“La RSE es también clave para la competitividad”28. Según estudios realizados, permite atraer personal más
capaz, genera un mayor compromiso laboral e incide favorablemente en la moral de trabajador. Además,
contribuiría a mejorar los retornos anuales de la empresa. Además de estos beneficios, están los que brinda
la RSE al empresario como persona. Estudios recientes de las Universidades Hebrea de Jerusalem, Harvard y
Michigan, muestran que la solidaridad tiene altísimas retribuciones en términos de salud personal. El 60% de
una muestra de personas de 50 años o más en USA dice que quisiera en su próxima etapa dedicarse a
mejorar la calidad de vida en sus comunidades. Con la RSE el empresario no tiene por qué esperar hasta que
esté cerca de su retiro. Puede hacerlo ya.
En América Latina, plena en riquezas potenciales pero al mismo tiempo enfrentada a agudos problemas de
pobreza y de inequidad, tiene una ciudadanía que cada vez más exige ética a los gobiernos y a los actores
sociales. Es por ello que se requieren políticas públicas de primera calidad, bien gerenciadas y transparentes,
y la acción de empresas responsables y de organizaciones voluntarias que encaren la erradicación de la
pobreza. Si bien ha habido avances en RSE, se está lejos de los progresos mundiales y de las demandas
actuales de la Humanidad.
26
Bernardo Kliksberg.
27
The New York Tim es.
28
Bernardo Kliksberg.
La RSE en el mundo
En la opinión de Bernardo Kliksberg, hay una explosión de interés mundial por la Responsabilidad Social
Empresaria. Algunos ejemplos son:
• Bélgica aprobó la ley de la etiqueta social. Garantiza a los consumidores que los productos que llevan
esa etiqueta han sido elaborados con respeto por los derechos laborales, sin mano de obra infantil y
sin discriminaciones.
• En Europa occidental hay 240 etiquetas ambientales, ecológicas y de comercio justo (que aseguran
que los precios son razonables).
• Francia obliga por ley a las empresas a publicar un informe social y medioambiental.
• Inglaterra exige a los fondos de pensiones públicas informar sobre los criterios éticos, sociales y
ambientales utilizados en las inversiones.
• En Italia hay guías para elaborar informes sociales para las pequeñas y medianas empresas y la
región toscana, da preferencia en los contratos estatales a empresas con producción socialmente
responsable.
• En Noruega, el 95% de las pymes realiza acción social.
• En Estados Unidos, cada vez mas empresas suscriben programas para apoyar el trabajo voluntario de
sus empleados.
• La Unión Europea lanzó un Libro Verde sobre la RSE.
• Gran Bretaña creó el primer ministerio para la RSE.
• En Cambridge, se abrió un doctorado para la colaboración entre gobierno, empresa y sociedad civil.
• En Francia, se estableció la Academia Europea de Empresa y Sociedad para educar en estos

principios a una nueva generación de gerentes.
América Latina está claramente retrasada en RSE respecto de los países anteriormente mencionados, y
Argentina no es la excepción. Es fundamental que se avance rápidamente en este camino a fin de mejorar la
integración social, la equidad y la competitividad.

XV - DOBLE MORAL, ACOSO Y DESMORALIZACIÓN EN EL TRABAJO
Introducción 29
Como se ha visto en el capítulo “Ética, moral y responsabilidad social empresaria”, la ética en los negocios es
una cuestión muy debatida en la actualidad. Se postula cada vez más que los directivos de las empresas
tengan siempre en cuenta, al tomar sus continuas decisiones de negocios, dos perspectivas diferentes: una
técnica, que persigue los objetivos empresariales y se rige por ecuaciones económicas, y otra ética, que
considera los efectos que sus decisiones tendrán sobre las personas que, de una manera u otra, se ven
involucrados en ellas (los ya mencionados stakeholders o participantes interesados). Lo ideal sería unir
ambas perspectivas en los procesos de toma de decisiones, buscando su combinación armónica.
Por cierto que la empresa debe generar un suficiente valor económico agregado, para ser redituable para
sus miembros, para brindar un servicio a la comunidad, pero no menos importante para proporcionar a sus
miembros satisfacción personal y perfeccionamiento humano, garantizarles continuidad, permanencia,
capacitación, progreso. Cumpliendo este conjunto de finalidades, la empresa contribuiría, con su conducta
en los negocios, a la construcción y preservación de la ética de la sociedad.
Es evidente que para asegurar la satisfacción de necesidades humanas, la empresa requiere medios idóneos
y beneficios o excedente. Pero así como para beneficiar a los miembros de la empresa no debe ignorar los
derechos de los consumidores ni de los proveedores, etc., tampoco debe hacerlo a costa de los derechos
(económicos y morales) de su personal.
Como ya se explicó, cada día es más clara la necesidad de legitimación social que requieren las empresas
para alcanzar el éxito en su actividad comercial. Por ello, apelar a la ética tiene también una explicación
pragmática, de conveniencia. La confianza de la sociedad en la empresa se convierte explícitamente en un
valor empresarial; y la falta de credibilidad, por el contrario, no es una carta de triunfo en el mundo de los
negocios. De manera análoga, el cumplimiento de las normas morales de la organización es una condición
para mejorar el funcionamiento de la empresa, pues reduce el número de conflictos que se dan entre los
miembros que forman parte de ella, y a la vez aumenta el grado de cooperación interna. Otro efecto
concomitante de esta actitud en el ámbito interno de la organización suele ser la mejora de su imagen
externa.
Cabe pues preguntarse si es posible cohesionar ética y moral con negocios. No cabe duda que existe una
clase de empresarios, uno de cuyos objetivos declarados es asegurar que el éxito corporativo se alcance sin
comprometer los criterios de integridad personal y de juego limpio, y que predican con el ejemplo. Pero,
lamentablemente, aparece con bastante frecuencia en las empresas la figura de personas, generalmente con
atribuciones de poder, que caen en conductas inmorales o amorales en aras de la consecución de sus
objetivos egoístas.
Conviene aclarar, para la mejor comprensión del párrafo precedente, que se califica de inmoral a “aquél que
en su obrar se desvía, transgrede o viola el marco representado por la moral”, y amoral al que “desconoce el
marco dado por la moral … y define la moral a partir de la particular interpretación que hace de sus actos,
propósitos, sentimientos e inclinaciones”.30
29
La principal fuente de los capítulos 1 y 2 de esta ficha es la obra de Jorge Etkin citada al final, en la Bibliografía.
30
De esta forma, el amoral tergiversa el carácter heterónomo de la moral, asumiéndola como autónoma para autojustificarse.
Según Etkin, una de las dificultades para mantener una ética en los negocios deriva de la “imposición de una
ética autoritaria por parte de la organización, que coarta la libertad de los individuos al limitar su capacidad
de discernimiento y diferenciación.” Esto, agregamos, se manifiesta en el seno de las organizaciones, ya sea
a través de normas que contrarían los valores que acepta la sociedad en su conjunto –lo que es menos
frecuente dado el desprestigio ético que comportaría para la imagen pública de esa organización- o, más
comúnmente, por la transgresión de las normas morales (reglamentadas o no) que la propia Dirección ha
establecido o dice sostener. Éstas son manifestaciones de la “Doble moral”, cuyo estudio abordaremos en el
capítulo siguiente.
La Doble Moral en las organizaciones
Llamamos “organización dual” a aquélla que está impregnada de una “Doble Moral”, consistente en la
oposición/contradicción entre el discurso y la acción, produciendo así un ambiente de injusticia y
marginación. La dualidad refiere a decisiones que se oponen al discurso de la organización, sabiendo cuáles
serán las consecuencias. Hay dualidades creadas y otras que son admitidas por la indiferencia o porque los
actores entienden que no es su tarea resolverlas (si nadie dice nada, entonces actuemos del modo que
queramos). La práctica de la doble moral o inmoralidad se traduce en sistemas perversos, que ponen de
manifiesto un orden destructivo.
La perversidad en las organizaciones
La perversidad tiene su lógica, su racionalidad destructiva, una relación de fuerzas establecida, la

moral de la hipocresía, los círculos viciosos que se fomentan en un ambiente de complicidad e impunidad.
Los sistemas perversos profundizan sus desviaciones incapaces de tomar conciencia y corregirse por sí solos.
Desde el lugar de los actores sociales ellos no admiten que en sus actos exista algo desviado o destructivo.
El vector de la perversidad es un modelo conceptual que exhibe los posibles puntos de ruptura en los
comportamientos sociales, respecto del ideal de los principios morales y la transparencia en las relaciones.
Las diferencias críticas en el proceso, se producen entre el pensar-decir (hipocresía y mentira), entre el decir-
hacer (falso discurso), entre el pensar-hacer (actos irracionales) o el decir cambiante, el doble discurso. Se
trata de explicar por qué los participantes "no piensan lo que dicen que hacen" en forma deliberada. La
desviación es intencional, ocurre en el nivel de lo consciente de quienes lo promueven, hay una voluntad de
perversidad y las relaciones en la cual dicha voluntad se manifiesta configuran un vínculo social de carácter
habitual o recurrente.
Los hechos perversos se articulan en círculos viciosos en que los efectos realimentan las condiciones
de origen. El vector marca una dirección pero la realidad es la circularidad.

mentira hipocresía
hacen que dicen piensan

Porque... NO LO QUE
piensan que dicen hacen
ideología doble discurso

Ilustración 16 Vector de la perversidad
La calificación de inmoral o perverso viene de afuera de la organización, porque las normas morales son
heterónomas, o sea, externas a la voluntad de quien practica las acciones. Por tanto, es inaceptable el
argumento de que cada situación es específica o relativa, eximida del juicio de la moral social vigente.
Cuando no se dice, se oculta o deforma lo que se piensa, utilizamos el concepto de hipocresía. Cuando se
dice con intención de engañar usamos el de mentira. Cuando se dice de diferentes maneras contradictorias
lo que se piensa, utilizamos el de doble discurso o doble mensaje. Cuando hay diferencias intencionales entre
lo dicho y lo que se piensa, hablamos de ideologías o promesas incumplidas. Las limitaciones propias del
lenguaje también hacen posible las comunicaciones perversas. (por ejemplo, los mensajes que contienen
requerimientos contradictorios). La dualidad es destructiva para todos los integrantes de la organización, los
usuarios, clientes, proveedores y el medio social.
Tipología de las desviaciones perversas
“a) Desviaciones en las misiones de la institución social. La organización transgrede o abandona los
propósitos de su fundación o los que se espera de ella desde su contexto social. La perversión está en la
privación que sufren los actores sociales que necesitan de la función social que está siendo desplazada o
incumplida.
b) Desviaciones provenientes de los excesos en el uso de las prerrogativas del poder. El efecto perverso
consiste en la impunidad del transgresor y los daños para los indefensos.
c) Las desviaciones que vienen de la influencia del aparato burocrático. La transgresión consiste en hacer
prioritario el cumplimiento de normas sobre los servicios que la organización ofrece a la comunidad.
d) Las desviaciones que provienen de la hipocresía, el engaño deliberado, la mentira convencional en las
instituciones sociales. Se lleva a los actores sociales a realizar actos que los perjudican o destinados a
favorecer fines no declarados en los mensajes.
e) Las formas de inhibición y fijación cultural que componen el propio sistema organizativo. Rigidez en los
valores y creencias que llevan al cierre de la organización”31.
Algunos ejemplos de prácticas de perversidad en las organizaciones duales, nos permitirán ilustrar la
tipología expuesta.
31
Con “cierre de la organización”, Etkin hace referencia a aquélla que se encierra en su propia cultura de manera dogmática,
impermeable a los cambios en los valores de la sociedad.
• Trabajos peligrosos e insalubres que los obreros se ven obligados a aceptar en estados de carencia y
desocupación
• El peso de inconfesas premisas ideológicas o políticas y de prejuicios raciales, religiosos o de género,
que afectan en determinados trámites las decisiones adoptadas por el poder.
• Los procesos de poder que producen ignorancia o injusticia evitables, de manera que permite a los
decisores sobrevivir gracias a la explotación de esas desigualdades. (Situación típica en algunos
fenómenos burocráticos).
• Las políticas y prácticas de Recursos Humanos que se basan en el manejo de los miedos y ansiedades
que las personas no controlan racionalmente, a fin de hacer creer a éstas que esas acciones son
producto de un hecho natural, necesario e inevitable.
• Preferencias de los jueces hacia los casos de dictamen más rápido y sencillo, postergando los litigios
de mayor complejidad e injusticia
• Predicciones no fundadas que se confirman en la práctica por efecto de las acciones que dicha
predicción ha provocado (las comúnmente denominadas “profecías auto-cumplidas”).
• Directivos que hablan de misión social al tiempo que contaminan el medio ambiente.
• Centros de salud que predican la excelencia y la calidad de atención pero sólo hacen operaciones
rentables a quienes pueden pagarlas
En los dos capítulos siguientes nos referiremos con mayor detalle a las formas más comunes en que se
manifiesta la doble moral:
• La solución falaz e interesada cuando hay enfrentamiento entre ética y negocios, en la que no pocas
veces incurren las empresas a pesar de sus proclamas de responsabilidad social, que se convierten
de esa manera en un doble discurso.
• El acoso psicológico y moral (conocido también como mobbing), las vejaciones y violencia laboral,
como también la transculturación forzosa, todas las cuales confluyen en la desmoralización del
trabajador, su enfermedad y, en casos extremos, su muerte.
Acoso psicológico laboral
En las organizaciones de trabajo es fácil encontrar roces o discusiones puntuales entre compañeros y/o
superiores e inferiores, pero algo distinto es cuando una persona o un grupo de personas ejercen una
violencia psicológica extrema, de forma sistemática (al menos, una vez por semana), durante un tiempo
prolongado (más de seis meses), sobre otra persona en el lugar de trabajo. En estos casos podemos hablar
de mobbing. Este término es el que se suele emplear en la literatura psicológica internacional (del inglés to
mob: acosar). En castellano, los términos utilizados para denominarlo son: “acoso moral en el trabajo”,
“acoso psicológico en el trabajo”, “psicoterror laboral” u “hostigamiento psicológico en el trabajo”. En
adelante, emplearemos el término acoso psicológico en el trabajo. Los especialistas coinciden en que la
violencia psicológica en el trabajo está alcanzando niveles de epidemia. Chismes malintencionados, vacío,
humillaciones. Todo ello forma parte de este tipo de maltrato. Aunque también afecta al sexo masculino, las
víctimas favoritas suelen ser las mujeres.
La burocracia administrativa es el agente desmoralizador de los que Stelzer denomina “ejecutivos

eficientes”, es decir, aquellos ejecutivos a quienes además de exigírseles eficiencia, se les inculca la obsesión
por ser eficientes. La burocracia directiva trata de descontextualizar la naturaleza y el significado de un
conflicto de carácter administrativo- epistemológico- ideológico, transformándolo en un conflicto personal.
Ocultan para ello que las diferentes formas de administrar propuestas por el “ejecutivo eficiente” y la
burocracia están basadas en diferentes formas de entender la tarea, en diferentes concepciones e
ideologías, y tiene significado político-institucional en tanto que lucha de poderes. Pero en la medida que la
dirección burocrática tiene éxito en transformar este conflicto en uno de tipo personal, el resultado es la
desmoralización del ejecutivo. Con técnicas específicas aprendidas en cursos de “administración”32, la
burocracia, apelando a emociones humanas profundas y básicas - la vergüenza y la culpa personal-
descontextualiza el problema y trata de “criminalizar”33 al ejecutivo.
Esto suele llevarse a cabo montando una acusación personal contra el ejecutivo (exagerada, desligada del
contexto o simplemente inventada) . La burocracia administrativa no destruye la legalidad pero la subvierte
a su favor. La publicación de las “sospechas” no daña en nada a la burocracia, pero sí hace temblar la vida
personal del acusado, más todavía en una cultura en la cual no se reconoce la naturaleza ideológica del
conflicto burocracia-ejecutivo, sino que éste es “leído”, como dijimos, en términos de culpa y vergüenza
personales. Esto genera un círculo vicioso: cuanto más es sentido el conflicto como personal y no ideológico,
menos inclinada se siente la víctima en comunicar a otros su problema y esto produce una falta de
aprendizaje colectivo, social, de este tipo de manipulaciones de la burocracia.
Naturaleza y mecanismos del acoso psicológico en el trabajo
Es una sofisticada forma de persecución u hostigamiento psicológico que un empleado sufre en su lugar de
trabajo. Suele manifestarse por ciertos rasgos característicos:
• Sutileza: no se trata habitualmente de muestras de agresividad manifiestas (aunque éstas a veces

aparecen reforzando las conductas arteras).
• Continuidad en el tiempo: es un proceso lento de desgaste psicológico.
• Serie de conductas, como paso inicial, que persiguen calumniar, ofender, ridiculizar y conducir a la
víctima al aislamiento del grupo. Con el mantenimiento en el tiempo de esta situación, se busca
desestabilizar y destruir psicológicamente a la persona, y que ésta abandone de forma voluntaria la
organización.
• Silencio o la complicidad de los compañeros de la víctima, son el apoyo necesario de estas
prácticas. Es fácil imaginar cuáles pueden ser los motivos que les inducen a estas conductas pasivas:
no ser ellos también objeto de agresión, no poner en peligro su puesto de trabajo, envidia o
resentimiento hacia su compañero, etc.
• La autoexclusión es el objetivo final del acoso. O sea, que la víctima abandone el puesto de trabajo,
tras haber sido arrinconada y desmoralizada.
Personalidades de la víctima y del acosador.
32
Un ejemplo notable de estas técnicas se presenta en “El Método Gronholm”, obra teatral del catalán Jordi Galcerán.
33
Caracterización metafórica que le da J. Stelzer.
No existe un patrón único de conducta que determine los comportamientos de ambos actores Según los
autores34 de un estudio efectuado por el Instituto de Salud Laboral del Gobierno de Navarra (España), existe
una serie de características de personalidad que están presentes en la mayoría de los casos.
Respecto a las víctimas, la mayor parte de las personas que han sido objeto de acoso psicológico en su
trabajo suelen tener un elevado nivel de ética, son honrados, rectos, autónomos, con iniciativa, de alta
capacitación profesional, y populares entre sus compañeros.
En cuanto al acosador, algunas de las cualidades de personalidad que presenta son: alteración del sentido de
la norma moral, no tiene sentido de culpabilidad, es agresivo, cobarde, mentiroso, compulsivo y tiene gran
capacidad de improvisación; es bastante mediocre profesionalmente y suele tener complejo de inferioridad.
Podemos decir que el acoso psicológico es siempre un abuso de autoridad. La persona que lo lleva a cabo
busca mantener su poder y, por algún motivo, la víctima le resulta una “amenaza”. Un liderazgo mal
ejercido puede convertir cualquier situación laboral en fuente de riesgo, por lo que todos en algún
momento podemos estar afectados, directa o indirectamente, por el acoso psicológico en el trabajo.
Formas de expresión del acoso en el trabajo
Hay un verdadero repertorio de ataques a las víctimas. Los expondremos siguiendo, básicamente, la
clasificación del estudio navarrense ya citado.
Con medidas organizacionales:

• Restringir a la persona las posibilidades de hablar.
• Obligar a alguien a ejecutar tareas en contra de su conciencia.
• Juzgar el desempeño de una persona de manera ofensiva.
• No asignar tareas a una persona, o asignarle tareas sin sentido, degradantes, o muy por debajo de
sus capacidades.
• Asignar tareas con datos iniciales erróneos.
Ataques a la pertenencia social al grupo.

• Cambiar la ubicación de una persona separándola de sus compañeros y, correlativamente, prohibir a
éstos que hablen con esa persona.
• Rehusar la comunicación con una persona a través de miradas y gestos.
• No dirigir la palabra a una persona, o tratarla como si no existiera, ignorándola aún en su presencia.
Ataques a la vida privada de la víctima:

• Hacer parecer estúpida a una persona, o dar a entender que una persona tiene problemas
psicológicos.
• Mofarse de las discapacidades de una persona, incluso imitando sus defectos, gestos, voces, etc.
• Difundir rumores acerca de su vida privada.
Discriminaciones.
• Por el género o por las elecciones sexuales de una persona.
• Por sus ideas políticas o por sus creencias y actitudes religiosas.
34
Citados en la Bibliografía.
• Por la nacionalidad o la raza de la víctima, incluyendo a veces mofas más o menos virulentas.
Agresiones verbales y/o físicas.

• Permanente desprestigio, delante de terceros, de la labor de una persona.
• Permanentes requerimientos sexuales contra la voluntad de la víctima, violencia sexual efectiva.
• Gritos, insultos, amenazas verbales de acciones perjudiciales para la víctima.
• Amenazas de violencia física, a veces con uso real de violencia física menor.
Consecuencias del acoso laboral.
Las consecuencias psicológicas y físicas del acoso psicológico en el trabajo sobre las personas afectadas son
devastadoras.
Desde lo psicológico son comunes el estrés, la ansiedad y la depresión. En cuanto a las dolencias físicas, al
bajar las defensas, aparecen males a los que la víctima ya estaba predispuesta como problemas
dermatológicos, cardíacos, gastrointestinales o alérgicos. El psicólogo alemán Heinz Leymann asegura que
“el lugar de trabajo es el único campo de batalla que queda donde las personas se pueden matar unas a
otras sin correr el riesgo de ser enjuiciadas” 35. Esta observación, que puede parecer exagerada, se revela
ajustada a las estadísticas:
• En Suecia, de un 10 a un 15 % de los suicidios está provocado por situaciones de acoso psicológico

en el trabajo.
• Según la “Tercera Encuesta Europea sobre Condiciones de Trabajo en la Unión Europea”, publicada
por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en el año 2000, un 9% de los trabajadores
europeos han sido víctimas de “mobbing” o “acoso psicológico en el trabajo” (13 millones de
personas).
• En España el porcentaje se sitúa en torno al 5%, lo que cuesta a la sociedad más de 90 millones de
euros (15.000 millones de pesetas) por bajas o invalidez profesional.
• Un estudio reciente llevado a cabo por la Universidad de Alcalá (Barómetro Cisneros II), revela que el
12% de la población asalariada puede estar sufriendo acoso psicológico en el trabajo.
• En nuestro país no existen estadísticas del acoso psicológico y de los riesgos laborales36. Sin
embargo, se sabe que estas situaciones están fuertemente potenciadas por la amenaza del
desempleo.
Como conclusión, surge claramente que la repetición continuada de estas conductas de acoso psicológico en
el trabajo puede ser el origen de una serie de alteraciones en la salud de los miembros de la organización37.
Prevención del acoso laboral.
“El abordaje del problema del acoso psicológico en el trabajo debe, en estos momentos, iniciarse desde la
identificación y evaluación de los riesgos de origen psicosocial, para disponer posteriormente las medidas
35 En su libro “Mobbing. La persecución en el trabajo”, publicado en 1996.

36 Situación en el año 2005, según el psicólogo y consultor Jorge Mercado.
37 Recordemos según la O.M.S., la salud es el bienestar físico, psíquico y social, y no meramente ausencia de
enfermedad.
preventivas oportunas”38. Una política preventiva eficaz, incluirá la evaluación de los riesgos psico-sociales al
mismo nivel que la de los riesgos de seguridad e higiene.
La detección y control del acoso psicológico en el trabajo beneficia a toda la organización, puesto que las
consecuencias negativas no sólo las padecen las personas afectadas, sino también las empresas, pues incide
negativamente en la rentabilidad, a través de diversos factores: el costo del ausentismo –a veces
prolongado- de empleados que enferman, la reducción de la productividad de las personas afectadas y aún
de otras a causa del mal clima laboral y la desmotivación, el pago de indemnizaciones a los trabajadores
despedidos, entre otros. En este campo, es necesario también ir “desarrollando acciones coordinadas entre
los ámbitos público y privado. Sus objetivos serán quebrar la indiferencia social y priorizar la definición de
nuevos espacios: legales, periciales y de gestión, a fin de deslindar la simulación y mejorar la obtención de
pruebas y testimonios para la administración de una justicia ecuánime.”39
La gestión de prevención debe dirigirse a la mejora de la calidad de vida laboral, a la vez que se garantiza y
defiende la dignidad de las personas en este entorno. Se tratará de mejorar las relaciones interpersonales de
la empresa, basándolas en el respeto y la tolerancia mutuos. Se facilitarán cauces para expresar las quejas
de las diversas formas de violencia, arbitrando medidas para investigar su veracidad, y asegurando a los
empleados que aquéllas serán escuchadas y analizadas, y que los procedimientos que se aplicaran en la
toma de decisiones serán justos.
Nuestra visión de tales programas preventivos es que pueden dar resultados muy fructíferos para la salud
de la organización, en dependencia del tipo de cultura predominante, particularmente en los niveles altos de
la estructura40. Entendemos que, en este marco, las concepciones y conductas reales en cuanto al uso del
poder serán un factor fundamental de éxito o fracaso.
38 Enunciado del Instituto Navarro de Salud Laboral (España).

39
Jorge Mercado.
40
Sin embargo, también se prestará atención a posibles “mobbings horizontales”, entre personas del mismo nivel jerárquico.
XVI - ESTRATEGIA Y PLANEAMIENTO
Estrategia
Significado
El vocablo “estrategia”, originado en el ámbito militar con el significado de “Arte de coordinar todo tipo de
acciones para la conducción de una guerra o la defensa de un país” fue adoptado en el lenguaje de la
Gestión de Organizaciones a comienzos del Siglo XX, como “un conjunto de decisiones importantes que
regulan el comportamiento de una organización, por lo tanto no se la utiliza para referirse a una decisión en
particular como podría ser la elección de un objetivo o de una política.”
Con una visión más profunda, Jean Paul Sallenave, dice que “estrategia de empresa es el conjunto de
relaciones entre el medio ambiente interno y el medio externo de la empresa” El gerente estratega está
constantemente sondeando el medio en busca de oportunidades. La planificación estratégica es el proceso
por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. El concepto de estrategia y el
de planificación están ligados ya que ambos indican una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo de tal
forma que se puedan alcanzar dichos objetivos. Una estrategia empresarial consiste en un plan de
asignación de recursos de manera tal que tienda a modificar el equilibrio competitivo a favor de la
organización.
Estrategias y cultura
En su trabajo, Sallenave, intentando recrear las relaciones entre estrategias, estructuras y cultura, nos
presenta la siguiente paradoja: por una parte, la estructura sigue la estrategia, pero por otra parte, la
estrategia de mañana surge de la estructura de hoy. Vemos a la estructura como causa y efecto de la
estrategia. Por otra parte, la estructura es a la vez freno y motor de las estrategias: por un lado las impulsa, y
por otro lado la inercia se opone al cambio.
Hay que establecer una estructura lo suficientemente flexible para que se ajuste al cambio continuo que
implica un proceso estratégico, y lo suficientemente estable para asegurar la permanencia de la información,
de la toma de decisiones, de la implementación y del control de la estrategia. Y para ello nos apoyamos en el
esquema organizacional. Tengamos en cuenta que la cultura de una organización es un conjunto de maneras
de pensar, de sentir y de actuar, es como la identidad de la organización, y la cultura impregna a todos los
componentes del esquema organizacional de una empresa: las personas, su sistema de motivación, las
tareas, la estructura y los sistemas de información y decisión.
Como se ve, la estrategia está influenciada por la cultura, el cambio y la estructura.

Cu ltura
Per sona s
Sistema s de
Tar eas
motivacion
Esquema
Estrategia Desempeño
organizacional
Siste mas de
Estructur a infor macio n
y decision
Ilustración 17 Cultura y Estrategia
Un ejemplo de la influencia de la cultura es el de las empresas latinas y anglosajonas, que estaban fascinadas
con la organización y la disciplina de las empresas japonesas, pero este sentimiento surge de la mezcla
contradictoria de otros dos: por un lado la admiración por los resultados obtenidos por la empresa japonesa,
y por el otro la negativa a un sistema que va contra el individualismo y el sentido crítico de anglosajones y
latinos.
Por lo general, los intentos de implantar los sistemas organizacionales importados de Japón (ver Círculos de
Calidad, el Kaizen, etc.) en un principio no fueron muy exitosos. De hecho, cuando Nissan recluto personal en
EEUU, seleccionó gente (ejecutivos y obreros) a los cuales en base a tests psicológicos se les detectaba la
aptitud para ser “desculturizados” y adoptar los esquemas culturales nuevos, los cuales eran inculcados
durante un largo periodo de formación en Japón.
Como ya dijimos, la estrategia indica el intercambio existente entre la Organización (a través de sus
estructuras) y el ambiente externo. Este intercambio esta intensamente influenciado por diversas fuerzas,
que dependiendo su campo de acción pueden ser micro o macro estructurales, y por otro lado pueden ser
micro o macro culturales. De esta manera podemos encontrar distintas corrientes que afecten a la
estrategia, y pueden ser positivas (sinergia organizacional, colaboración del estado) o negativas
(restricciones organizacionales, legales o culturales)
Estrategia y Cambio
Podemos reconocer tres clases de cambio: compulsivo, imitativo y creador.

El compulsivo es el que realiza los cambios por el solo hecho de creer que cambio implica progreso,
entonces no necesitan ningún modelo de cambio ni objetivos: el cambio es suficiente en sí mismo.
El cambio imitativo es el que encara los cambios pero sin objetivos. Solo realiza los cambios porque sus
competidores lo hicieron, y si no reaccionan en ese sentido no podrán ser competitivos. Tal vez, lo que no
sepa el cambiador imitativo es que los cambios encarados en las estructuras de su competidor obedecen a
un cambio de estrategia comercial y/o financiera, en donde él será la primera víctima.
El cambio creador es la esencia de la estrategia. Se requiere un objetivo y un modelo. Se aplica a la

estrategia, a las estructuras y a las personas.
El Planeamiento Estratégico
Generalidades
Iniciaremos el abordaje de este tema con un concepto muy general expresado por V. L. Perel: “El
planeamiento es la tarea de tomar decisiones que determinan el curso futuro de la organización, de tal
manera que le permita alcanzar sus fines; es un proceso a través del cual, estando previamente fijados sus
objetivos, se examinan los posibles cursos de acción alternativos, eligiendo anticipadamente los más
adecuados para el logro de tales objetivos”.
Por lo tanto, la característica distintiva del Planeamiento es que consiste en un sistema de decisiones
tomadas con anticipación, con diferentes grados de detalle y que abarcan a toda la organización. Los
objetivos se definen, cualquiera sea su alcance y desagregación, por:
• Atributo : verbo que orienta al objetivo

• Unidad de medida: criterio por el que se mide
• Cantidad: magnitud medida en la unidad definida
• Horizonte: plazo en el que se intentará cumplir
Los objetivos estratégicos son, por definición, a largo plazo, holísticos (abarcan a toda la organización), no
programables (decisiones únicas, no repetitivas) y muy agregados (no detallados). Ejemplo: “Alcanzar, al
cabo de dos años, el 25% de participación en el mercado”.
Para Fernando Dinardo, “el planeamiento estratégico es un plan a largo plazo, que implica decisiones de
efecto duradero y de difícil reversibilidad, que afecta a todas las áreas de la organización, en donde se
toman decisiones no programables o no previsibles (por lo que se requiere de experiencia y creatividad),
desarrollado en base a varios escenarios, en forma modular, asociado al entorno y apoyado en el
conocimiento de la organización, orientado a generar y explotar las ventajas competitivas de la
organización”.
El proceso de planeamiento estratégico puede concebirse “como la cristalización y documentación de un

conjunto de elecciones y decisiones que debería derivarse de la definición de la estrategia”.
La falta de planeamiento puede justificarse por el deseo de conferir más agilidad a la organización, pero
éstas son excusas. El gerente que no planea no está comprometido con la organización.

Niveles de planeamiento
En función del “horizonte de planeamiento” –o sea el tiempo de anticipación de las decisiones de

planeamiento- podemos definir tres niveles básicos de planeamiento, que irán variando en forma
proporcional de acuerdo al estrato de la pirámide en que nos encontremos, recordando que cuanto mayor
es el nivel de planeamiento, más se acercarán las decisiones a la cima directiva. Describiremos brevemente
los tres niveles
Operativo (o programación)
• Trata de decisiones de corto alcance temporal
• Afecta a pocas funciones (procedimientos)
• Se centra en los programas a realizar, su secuencia y su lugar preciso en el tiempo.
Táctico (o de gestión)
• Trata sobre decisiones de mediano alcance y cierta reversibilidad
• Se ocupa de periodos intermedios de tiempo (1 año)
• Afecta a una cantidad media de funciones
• Se apoya en la utilización de herramientas tales como Presupuestos, Cronogramas, Programas, etc.
• Se expresa en metas, que son subconjuntos de objetivos operables y cuantificables, orientados por
los objetivos generales (estratégicos), planeados teniendo también noción del todo pero formulados
con mayor desagregación.
Estratégico (o estructural)
• Temporal: Asociado al largo plazo
• Estructural: Implica decisiones de efectos duraderos y de difícil reversibilidad
• Integral: Afecta a un gran número de funciones y áreas de la organización.
• Jerárquico: lo realizan los niveles superiores de la organización.
• No programable: Se pueden definir modelos generales, pero los mismos no son de aplicación
automática ni repetibles en forma directa.
• No previsible: Los aspectos claves a tener en cuenta cambian en cada oportunidad lo cual exige
creatividad y experiencia para su desarrollo.
• Múltiple: Desarrollado para varios escenarios previsibles en el tiempo
• Modular: Dividido en distintas etapas interrelacionadas entre sí.
• Asociado al entorno: Fuertemente influido por variables exógenas por lo que requiere un análisis del
ambiente competitivo externo para detectar las oportunidades y amenazas que surgen de dicho
medio.
• Apoyado en el conocimiento de la organización, ya que el plan se debe apoyar en un análisis del
ambiente interno para conocer las fortalezas y las debilidades de la organización.
• Orientado a generar y explotar las ventajas competitivas de la organización.
Ejecución, control y evaluación de los planes.
Hemos señalado que el trazado de planes es un indicio del grado de compromiso de la Gerencia con los
objetivos de la organización. Pero es preciso recordar que planear no es suficiente si no se realiza,
posteriormente, un adecuado proceso de control. No nos referimos únicamente al consabido control
presupuestario –medición en unidades monetarias del cumplimiento de los planes tácticos y operativos-,
sino también sobre los planes estratégicos. Robbins y Coulter hacen hincapié en que una verdadera
“Administración Estratégica” no concluye con la formulación de las estrategias sino que abarca la
verificación de que ellas se ponen en práctica, y que sus efectos estén en correspondencia con las
expectativas que sustentaron su adopción; es decir, que se evalúen sus resultados. Autores que han
estudiado las experiencias de grandes empresas en este aspecto, afirman que una de las grandes fallas del
planeamiento está dada, simplemente, porque no se ponen en práctica las cosas que se planean.
Análisis del ambiente externo de la organización
La competencia
El rasgo más característico del ambiente externo es la existencia de competidores, que son aquellas otras
empresas que ofrecen a los potenciales consumidores, bienes o servicios dirigidos a satisfacer las mismas
necesidades del mismo segmento del mercado al que nos dirigimos, o pensamos dirigirnos. Nos
introduciremos a esta cuestión mediante unas sencillas definiciones:
• Necesidad: sentimiento de privación que sufre una persona en relación a una satisfacción general.
• Deseo: forma que adopta una necesidad de acuerdo con la cultura y personalidad individual. Se
convierte en demanda cuando están respaldados de poder adquisitivo.
• Producto: cualquier cosa que se ofrece en un mercado, capaz de satisfacer una necesidad o un
deseo. Está claro que la gente no compra productos, sino que compra elementos satisfactores de sus
necesidades. Los productos poseen atributos diferenciadores (físicos o simbólicos) y ciclos de vida:
lanzamiento, crecimiento, madurez y declinación.
Para ubicar correctamente la situación de la empresa en el mapa de la competencia, lo primero que debe
hacerse es estudiar “qué es lo que la gente necesita / desea / compra” Es visible que compra ciertos bienes
y servicios (productos), pero uno de los principios del “marketing” es que el consumidor compra “atributos
percibidos”, que incluyen mucho más que los elementos físicos que componen un producto, y que pueden
ser reales o aparentes.
Una herramienta muy útil para organizar y profundizar el análisis externo es el modelo que se desarrolla en
el apartado siguiente.
El modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Una de las características del enfoque moderno es “mirar” qué es lo que está pasando afuera a nivel del
“negocio”. Se trata de llevar adelante un análisis competitivo de la industria. Con este término queremos
significar un conjunto de empresas que producen artículos sustitutos cercanos unos de otros. Dicho
técnicamente, dos productos son sustitutos cercanos cuando tienen una elevada elasticidad cruzada de la
demanda, esto es; si uno de ellos aumenta el precio, la demanda se volcará hacia el otro. De esta manera, la
empresa lleva a cabo un análisis estructural para evaluar el atractivo de la industria a la cual desea acceder, o
bien si ya está en ella y quiere ver cuál es su situación. Para ello puede recurrir a una de las herramientas
más usadas: el Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter.

Este modelo postula que existen cinco fuerzas que dominan la estructura de una industria o negocio, y que
representan y delimitan los precios, los costos y los requerimientos de inversión. Está enfocado a una
perspectiva de rentabilidad a largo plazo. Las cinco 5 variables (o fuerzas) del modelo, que se muestran
gráficamente y se relacionan en la ilustración 18, son las siguientes:41
N uev os in gres os
nuev os ingre s os
Amenaz a de los
Com petid ore s d el
se cto r ind ustrial
Pode r de Poder de
nego ciac ion de ne go c iac io n de
lo s pr ovee dore s los c omprador es
P rov eed ores Co m p rad ores
I ntensid ad de la
ri val idad
Amenaz a de los
s us titutos
Su stitutos
Ilustración 18 El modelo de las 5 fuerzas de Porter
• La amenaza de entrada de nuevos participantes

• La amenaza de los sustitutos
• El poder de negociación de los proveedores
• El poder de negociación de los compradores
• La intensidad de la rivalidad.
Amenaza de entrada de nuevos participantes
Para la empresa que ya ocupa una posición fuerte en una industria, su tema estratégico no reside solamente
en comprender a sus competidores actuales y lograr una ventaja competitiva sobre ellos, sino enfocarse a
los inevitables nuevos participantes. Ella preferirá que haya barreras de entrada altas. “Barreras de
41
Hemos adecuado el orden de análisis de las cinco fuerzas a la forma en que Porter expresa sus relaciones en esta Figura.
entrada” es la denominación que se da a los factores que tornan más o menos dificultoso el acceso al
mercado de una industria para la empresa que todavía no ha incursionado, y protegen a la ya existente. Por
ejemplo: si hay marcas con fuerte posicionamiento en el público, que se muestra muy leal a ellas
(encontramos ejemplos en bebidas gaseosas, automóviles standard, analgésicos de venta libre, etc.).
También porque la inversión inicial sea muy elevada en relación a pronósticos inciertos de la porción de
mercado que se le puede arrebatar a la marca líder. O la necesidad de alcanzar altas escalas de venta y
producción para que el nuevo producto sea rentable. Como aclaración adicional conviene saber que, en otro
tipo de estudios, el de evaluación de riesgos, se analizan las “barreras de salida”; o sea, que si se fracasa en
el intento, qué costos y dificultades se presentarán para salir de ese mercado: instalaciones y equipos de
difícil realización, pérdida de imagen de la empresa (si se la conoce exitosa en sus sectores tradicionales),
pérdidas irrecuperables en publicidad si la industria fracasada requirió altas inversiones para posicionarse,
etc.
Para esa empresa, dominante, una barrera de entrada alta es fundamental para sostener un nivel de
rentabilidad elevado. A la vez, le convendrá que las barreras de salida sean bajas, o sea que haya una puerta
de escape no muy onerosa si el negocio deja de ser rentable. Si logra ambas cosas, tendrá una alta
rentabilidad protegida por barreras de entrada altas, y estabilidad y menores riesgos gracias a las barreras de
salida bajas.
Claro que si se trata de una empresa que quiere entrar como nuevo jugador en un mercado ya dominado por
otras, la situación se invierte: las barreras de entrada altas serán para ella obstáculos que deberá esforzarse
en superar, a través de la solución de las exigencias que antes hemos detallado.
Amenaza de los sustitutos
El atractivo de una industria no sólo puede verse socavado por las empresas que participan en la misma, o
los nuevos participantes que podrían ingresar al mercado; también es necesario tener en cuenta a aquellas
empresas que se dedican a la producción de sustitutos. Decimos que dos productos son sustitutos cuando
poseen una elevada elasticidad cruzada de la demanda y representan una alternativa a nuestros productos.
Su presencia le pone techo a la rentabilidad de la industria: ni bien suban los precios la demanda se va a
transferir hacia los sustitutos. Tampoco esto es tan lineal: depende de una serie de factores, tales como la
disponibilidad de tales sustitutos, los costos comparados, la propensión al cambio por parte de los
compradores, la agresividad de los productores de los sustitutos, etc.
Poder de negociación de los proveedores
En el modelo de Porter, “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración,
por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria,
etc. Se necesitará una estrategia adecuada para que la industria pueda neutralizar estas amenazas, y a ese
fin contribuyen otros factores, como la presencia de insumos sustitutos en el mercado, la importancia para
el proveedor del volumen que factura a la industria (que puede incluso generar dependencia). En nuestra
opinión, además del peso de las cualidades tecnológicas y de las habilidades de negociación, es innegable
que lo determinante será la “relación de fuerzas” entre el proveedor y la empresa; quién tenga mayor
tamaño y mayor fuerza económica y financiera, podrá imponer sus condiciones a la otra parte. Hay autores
de países desarrollados que, por el contrario, afirman que en el mundo actual de los negocios, si bien se

siguen estudiado estas variables, la interpretación ya no es la misma, que no se ven a los proveedores ni a
los clientes como entes a los cuales hay que maniatar y dominar (por supuesto, con excepciones...), sino que
hay que tratarlos como asociados, trabajando en conjunto para lograr un óptimo rendimiento. Una
expresión de este pensamiento sería la aplicación práctica del “just in time”.
Poder de negociación de los compradores
Puede verse como la contracara del poder de negociación de los proveedores. Los determinantes del poder
del comprador son de dos tipos:
Palanca negociadora: dada por la concentración de compradores con relación a la concentración de

empresas, volúmenes de compra, negociación para la absorción de costos por parte del proveedor, acceso
del comprador a información estratégica, capacidad de integración, productos sustitutos disponibles, cambio
de productos.
Sensibilidad al precio: dada por la relación de éste con las compras totales, la relativización de la identidad
de la marca de su proveedor, el bajo costo del cambio de producto sobre la calidad y desempeño.
La intensidad de la rivalidad:
Esta fuerza, que el gráfico sugiere como resultante de las demás, está determinada por varios factores, de
los que enumeraremos los principales.
El crecimiento de la industria.- Si la industria crece en forma dinámica y constante, entonces existirán

oportunidades para todos los participantes.
Los costos fijos.- Si una de las empresas tiene costos fijos elevados, su punto de equilibrio sube hasta
representar un porcentaje elevado de la capacidad plena. Pero si no se alcanza el nivel de producción tal que
cubra los costos fijos, el primer reflejo de esa empresa será ofrecer condiciones más atractivas para tratar de
elevar la demanda, lo cual tendrá consecuencias sobre el desempeño general de la industria (mayor
rivalidad, menos rentabilidad).
Diferenciación de productos.- Cuando en una industria nadie puede decir que su producto es mejor que el
de su competidor, por lo que la decisión del cliente pasa únicamente por el precio, las empresas acuden a
estrategias de diferenciación de sus productos, tratando de darle al cliente “algo distinto” o “algo más”, un
valor agregado como puede ser el servicio posventa, el embalaje, la entrega a domicilio, envases funcionales,
tamaños más económicos, incorporación de prestaciones adicionales en servicios, mejores condiciones de
pago y plazos de entrega, una imagen ética, etc. Esto suele desencadenar una verdadera guerra entre las
marcas. En nuestra opinión, este factor de rivalidad tiene vínculos directos con la amenaza de sustitutos,
sean como causas o como efectos recíprocos.
Concentración o diversidad de competidores.- Es mucho más cómodo competir con cuatro grandes
empresas que acaparan el 85% del mercado, con una filosofía de competidores homogéneos, que con
cientos de competidores, en un mercado igualmente equilibrado. La experiencia indica que en este último
caso no existe esa homogeneidad, por el contrario las perspectivas competitivas son muy diferentes. En el

primer caso, las acciones de un competidor pueden significarle beneficios en el corto plazo, pero
probablemente produzca las mismas consecuencias para todos en el largo plazo. Mientras que es más fácil
ver (y contrarrestar) lo que hacen cuatro o cinco competidores que monitorear a doscientos.
Identidad de la marca.- Las empresas gastan muchísimo dinero para mantener sus marcas en el
inconsciente colectivo, conscientes de la importancia que tiene posicionar su marca. Esta es una fuente de
rivalidades que se suelen reflejan en verdaderas “carreras”, para lograr el primer lugar en las preferencias de
los consumidores.
Barreras de salida.- Las barreras de salida altas contribuyen al deterioro del atractivo de una industria. Y es
lógico: si va a ser muy costoso bajar de la “calesita” lo más probable es que antes de subirse una empresa lo
piense dos veces. Esto se da cuando la industria requiere una gran inversión en tecnología, y los mercados
son maduros o declinantes. En estos casos la rentabilidad ya no es la misma que antes y se hace complicada
una declinación ordenada.
Contextos nacional e internacional
Para clarificar a qué se refiere este último punto del análisis del ambiente externo a la organización,
enumeramos en la siguiente tabla algunos ejemplos de sus componentes, cuya validez depende de cada
época o momento histórico.
Ambientes Contexto Internacional Contexto Nacional

Dinero circulante y reservas
Globalización Indicas de precios
Indicadores de la economía mundial Desocupación
Económico Tasas de interés internacional Déficit fiscal
Exigencias de los organismos financieros Balanza comercial
internacionales Evolución del PBI
Poder adquisitivo de la población
Conflictos internacionales Funcionamiento de los Poderes del Estado
Alianzas político-militares Relación Nación / provincias
Político
Presiones políticas sobre los Estados. Leyes de protección y fomento
Guerras Elecciones nacionales
Regulaciones a las empresas concesionarias de
Legal Acuerdo del MERCOSUR
servicios
Ecología Malestar social
Social Migraciones Exclusión social
Enfrentamientos raciales Delincuencia

Análisis del ambiente interno de la organización
Generación de valor - Cadena de Valor de Porter
El modelo de la Cadena del Valor trata de identificar el conjunto de factores internos que determinan la
posición de una firma en el mercado, para que una vez identificados puedan ser explotarlos a su máximo
exponente, y de esta manera lograr la tan ansiada ventaja competitiva sostenible. Para Porter la Cadena de
Valor “proporciona una manera sistemática de examinar todas las actividades realizadas por una firma y
cómo ellas interactúan”. A ese fin, distingue actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades
primarias están directamente implicadas en el flujo del producto hacia el cliente, e incluyen las siguientes:
Logística de entrada: Incluye la recepción, almacenamiento, manejo de materiales, deposito, control de

inventario, programación de vehículos y devolución a proveedores.
Operaciones: Transformación de insumos en productos finales (giro de fabricación), montaje,
mantenimiento de equipos, control de calidad, manejo de las instalaciones.
Logística de salida: Depósito de producto terminados, distribución, manejo de materiales, operación de
vehículos de despacho, procesamiento de pedidos, programación.
Comercialización y ventas: inducir y facilitar a los compradores a la adquisición del producto (publicidad,
fuerza de ventas, cotizaciones, selección del canal de comercialización, fijación de precios).
Servicio post – venta: mantener o mejorar el valor del producto después de la venta (instalación, reparación,
capacitación, venta de repuestos, etc.)
Las actividades de apoyo no sólo dan soporte a las diversas actividades primarias, sino que también se dan
apoyo entre ellas:
• Adquisiciones: Compra de materia prima, suministros y artículos de consumo y bienes.

• Desarrollo de la tecnología: “Know-how”, procedimientos, insumos tecnológicos necesarios en toda
actividad de la cadena del valor.
• Gestión de recursos humanos: Selección, promoción y colocación, evaluación, recompensas,
desarrollo ejecutivo y las relaciones sindicato y la empresa.
• Infraestructura gerencial: Gestión general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales,
gubernamentales y gestión de calidad.
Visualmente, este concepto es más sencillo a través de la Ilustración 19 de la Cadena del Valor de Porter, que
se muestra a continuación, tal como fuera presentada por el autor en 1985:

INF RAESTR UCT UR A G ER ENC IAL D E LA EMPRESA
Actividade s de apo yo
GESTIÓ N DE REC UR SO S HU MAN OS
Ma
D ESAR RO LLO DE LA T ECN OLO GÍA
rg
en
AD QU ISICI ON ES
Comerciali -
n
Logí sti ca de Logística de Serv icio de
rg e
O peraciones zacion y
entrad a Salida Post - Venta
Ma
Ventas
Actividades primarias
Ilustración 19 Cadena de Valor de Porter
La palabra “margen” a la derecha de la figura indica que los márgenes de ganancia (diferencia entre lo que
paga el cliente y los costos totales incurridos para la fabricación de un bien o la producción de un servicio),
dependen de la manera como se administre la cadena de valor. Porter plantea que debe considerarse la
totalidad de la cadena de valor, y da como ejemplo que se puede ser el mejor en marketing, pero ello puede
no llegar a constituir una ventaja estratégica si no se equipara con las operaciones.
La cultura de la organización.
Los sistemas de conducta, observables en cualquier organización, están básicamente en función de ciertas
variables culturales y sociales. Toda organización se crea para ciertos fines y se estructura conforme a ellos y
los realiza a través de las relaciones personales que constituyen justamente su estructura.
Las personas que intervienen son, cada una de ellas, portadoras de una serie de valores, de conductas que
han sido modeladas por lo aprendido en sus grupos de pertenencia (familia, escuela, amistades, sector
social, y en general el medio ambiente que comparten y en el que interactúan). Sus pautas de conducta,
función por tanto de la cultura y de la estructura social a que pertenecen los individuos, se reflejan en ellos
en forma de sistemas similares en cuanto a caracteres, personalidades y creencias.
Por otra parte, el estudio de las organizaciones no puede considerarlas aisladamente de su medio ambiente
cultural: en tanto son organismos sociales actúan dentro del marco del sistema cultural. En este ambiente se
plasman los tipos de organizaciones que mejor se acomodan a sus complejos sistemas de ideas, creencias,
valores y actitudes, como también a los fines socialmente aceptados. Situada así la cuestión, advertimos
que, a su vez, cada organización es, o crea, una subcultura; vale decir, patrones de conducta propios de la
organización, adquiridos y ajustados al contexto del patrón cultural de la sociedad, más amplio y que lo
comprende.

Estos patrones de comportamiento propios de la organización representan lo que, dentro de ella, se
considera "bueno" para los fines de la misma y, tácitamente aceptados por sus miembros, pasan a ser el
sistema de valores al que éstos -se espera- ajusten sus normas individuales.
La cultura conlleva guías de los comportamientos compartidos por los miembros de una sociedad o grupo. La
cultura organizacional expresa presunciones compartidas, valores y creencias y es lo que sostiene unida a la
organización. Ella se manifiesta de diferentes formas: normas, modos de vestirse, lenguajes especiales,
mitos, rituales, héroes, e historias. (IBM—la gente iba vestida de trajes oscuros, camisa blanca, y zapatos
lustrados. Apple Computer --- remeras, jeans y zapatillas).
En la organización podemos distinguir entre las llamadas “culturas fuertes” y las llamadas “culturas débiles”.
En una cultura fuerte, los estándares y guías son conocidos y compartidos por todos, fomentando una
dirección común de comportamiento. En una cultura débil, normas de subgrupos o aun normas individuales
generan una mayor influencia que las normas culturales. (existen subculturas). Esto no es necesariamente
negativo. En algunas situaciones fuertes subculturas son deseables. Permiten diversidad de pensamientos y
acción. También es importante reconocer que en culturas débiles el comportamiento consistente es difícil si
no imposible de lograr.
Finalmente, se debe tener en cuenta que existe una cultura exterior a la empresa, nacional o regional,
constituida por valores, por percepciones comunes, por maneras parecidas de enfocar la realidad. Ambos
niveles de la cultura –la interna y la externa- condicionan e influyen, a veces poderosamente, en los
comportamientos y decisiones de la propia organización.
Los recursos de la organización
Éste es el último punto a evaluar con relación al ambiente interno. Para ello, se consideran principales a las
siguientes variables:
Recursos Ítem de análisis

Patrimonio neto
económicos Volumen de actividades
Ratios económicos
Endeudamiento
Financieros Capacidad de acceso al crédito bancario
Capacidad de acceso a nuevos capitales
Instalaciones y bienes de uso
Capacidad de producción
Activos
Patentes y marcas
Potencial de investigación y desarrollo
Formación y experiencia del personal
Recursos humanos
Integración y fidelidad a la organización
Comunicación con los diversos niveles de clientes
Acceso a los canales de distribución
Habilidades comerciales
Efectividad de la publicidad y la promoción
Nivel de precios

Matriz BCG
Se trata de una herramienta sumamente importante por su versatilidad, que sirve para determinar la
situación actual de los diversos productos de la empresa en función de su perspectivas de desarrollo y de
éxito en el mercado, y fundamentalmente para la decisión de inversión que requiere cada línea de producto.
Se trata de la Matriz Competitiva, también conocida como Matriz de Portafolio, o Matriz “BCG” (por la
consultora Boston Consulting Group), que se observa en la figura. En ella se presentan las cuatro categorías
en que es posible ubicar a cada uno de los sectores estratégicos definidos. Para su mejor interpretación
conviene aclarar previamente el significado de algunos términos:
Participación en el mercado es la proporción de la demanda efectiva total satisfecha por la empresa, y se

mide en porcentajes. Por ejemplo: el shampoo para cabellos secos marca X tiene el 55% de las ventas de ese
tipo de producto (no de toda la línea que produce la empresa).
Tasa de crecimiento es la expectativa de aumento de la demanda de cierto producto específico.
PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO
ALTA BAJA
?
CRECIMIENTO DE LA DEMANDA
ALTO
ESTRELLAS DILEMAS
$ x
BAJO
VACAS LECHERAS PESOS MUERTOS
Ilustración 20 Matriz BCG
Estrellas: sectores en los que la empresa posee una alta participación en los mercados y están en una etapa
de alto crecimiento. Por esta razón no son generadores de flujo de efectivo ya que necesitan de la inversión
impulsora para seguir manteniendo la porción de mercado. La perspectiva es que cuando ya no haga falta
reinvertir serán generadores de efectivo para la empresa, ofrecerán un alto margen, estabilidad y seguridad,
convirtiéndose así en “vacas lecheras”.
Vacas lecheras: fuente de importantes utilidades de la empresa. El crecimiento de la demanda es lento, pero
las inversiones en estos sectores son mínimas, y el margen de contribución, elevado. Hay que seguir
explotándolo mientras genere rentabilidad y no pensar en nuevas inversiones porque su porvenir es dudoso
(por ejemplo, si hubiera un pronóstico de obsolescencia a corto o mediano plazo).
Dilemas: sectores que a corto plazo contribuyen al crecimiento de la empresa, pero no a sus utilidades, ya
que requieren más efectivo que el que generan. Seguirán creciendo, pero exigen altas inversiones para

mantener un porcentaje no significativo de mercado. La decisión es incierta. Si son exitosos se pueden
convertir en Estrellas; de lo contrario se volverán “perros” (pesos muertos).
Pesos muertos (o “perros”): son los sectores del pasado, que no contribuyen a la utilidad. ni tienen
perspectivas de crecimiento. No conviene hacer ninguna nueva inversión para mantenerlos vivos.
Debemos entender que cada línea de productos tiene su propio “ciclo de vida”, y pasan por distintos
momentos en cuanto a sus tasas de crecimiento, participaciones en el mercado, inversiones y utilidades. En
su conjunto constituyen el “portafolio” que es la resultante (o una de las resultantes) del equilibrio entre
los flujos de caja. Mientras que los productos de gran crecimiento necesitan de ingresos en efectivo para
poder crecer, los de poco crecimiento deberían generar un exceso de efectivo.
En los ejes, también podemos ubicar a la tasa de rentabilidad y compararla con la de inversión, y de esta
manera podemos definir el diagrama con la visión financiera de los sectores estratégicos.
El Análisis FODA
Una de las principales herramientas de diagnóstico es el llamado “Análisis FODA”. Este análisis se expresa en
una matriz que orienta a identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que caracterizan
en ese momento a la organización. El significado de estos términos se puede apreciar de manera sintética en
el siguiente esquema:
AMBITO
LA EMPRESA EL AMBIENTE
FACTORES
POSITIVOS, QUE Fortalezas Oportunidades
CONTRIBUYEN O
POSIBILITAN EL DESARROLLO.
NEGATIVOS, QUE LIMITAN O Debilidades Amenazas
HACER PELIGRAR EL
DESARROLLO.
Ilustración 21 Matriz FODA
El Análisis FODA no es un proceso aislado, sino que depende de quién lo está haciendo y para qué. Antes de
comenzar a llevar adelante este estudio será pertinente investigar cuál será el costo de conocer los datos de
mis competidores (en el marco de la ética y lo legal) y luego decidir si es necesario saberlo.
Los datos de los cuales se nutre la Matriz FODA surgen, entre otras fuentes, de los análisis vistos
anteriormente, cuando se desarrollaron metodologías para el análisis de los factores internos y externos de
la organización.
Todos los factores pueden ser clasificados como buenos o malos, positivos o negativos, en función de cómo
sean evaluados. Así, los factores externos pueden ser oportunidades o amenazas, y los factores internos,
fuerzas o debilidades, dependiendo de cuánto se conozcan y de su grado de influencia en el negocio.

Los factores externos son elementos que se encuentran en el medio ambiente o entorno donde la empresa
se desenvuelve. El empresario no puede evitar el impacto de los factores externos: clientes, competidores y
proveedores; sin embargo, si puede manejarlas en mayor o menor grado para disminuir tal impacto: puede
estar alerta a las nuevas exigencias de sus clientes para proporcionarles productos adecuados; puede seguir
de cerca a sus competidores para reaccionar más rápidamente ante sus nuevas prácticas; puede evaluar
constantemente a sus proveedores y reclamarles que se adapten a los cambios de condiciones. Los otros
factores externos (económicos, tecnológicos, políticos, legislativos, socioculturales e internacionales)
complican más el panorama y originan cambios que afectan a toda una actividad industrial, o incluso a todo
el país y que, aunque no pueden ser controlados directamente por los empresarios, es obligación vigilarlos
estrechamente y estar atento a sus posibles consecuencias en el negocio.
De acuerdo con el tipo de negocio, puede variar el impacto o grado de importancia de cada uno de estos
factores. Por esta razón es de gran utilidad conocer todos los factores e identificar aquéllos que pueden ser
definitivos para el éxito o fracaso del negocio. Conocer de ellos lo más posible hará que uno busque los
mecanismos para enfrentarlas adecuadamente.
Estos factores dependiendo del impacto a grado de importancia que tengan en el negocio se convertirán en
oportunidades a aprovechar o en amenazas a resolver para garantizar ya sea el crecimiento o la
sobrevivencia de la empresa.
Los factores internos están más referidos a la forma de gestionar un negocio, por lo que son factores más
controlables por el empresario y que en última instancia están más relacionados con los conocimientos, la
experiencia, las habilidades para realizar el trabajo, la intuición para proyectarse, los recursos que se
disponen para operar. Al examinar el estado de estos factores, el empresario debe corregirlos en caso
necesario y adecuarlos a las necesidades actuales.
Dependiendo de la rama de actividad y las condiciones del entorno y la empresa, un factor externo puede
ser oportunidad o amenaza. Este concepto encuentra su máxima expresión en la idea central de “crisis”, que
es ambas cosas a la vez.
El proceso es responder a un cuestionario referido a todos los factores internos y externos, calificar cada uno
de ellas. Con toda esta información se procede a elaborar la matriz FODA, poniendo las calificaciones en su
cuadrante correspondiente. Una vez elaborados los resultados en la matriz FODA, es necesario observar y
analizar en dónde quedaron ubicados los resultados, su nivel de impacto y su interrelación. Es relevante
preguntarse ¿Predominan las fortalezas y oportunidades? Si es así, el negocio parece estar en buenas
condiciones; si, por el contrario, hay más amenazas y debilidades, el negocio puede tener problemas y
decaer. Los 4 elementos del FODA están interrelacionados y constituyen una base para establecer la
estrategia de soluciones y desarrollo empresarial, utilizados de la siguiente manera:
• Desarrollar las fortalezas, consolidar las habilidades distintivas, las diferencias que nos dan ventaja.
• Disminuir o atenuar las debilidades, superar las diferencias que nos ponen en desventaja.
• Aprovechar las oportunidades, para lo cual diseñar creativamente nuevas alternativas de negocio.
• Prevenir y conjurar las amenazas, o al menos reducirlas o soslayarlas.

A los efectos de proveer una metodología de análisis, el Dr. Alberto Levy42 propone la construcción de dos
tablas. En la primera de ellas se analiza al medio ambiente interno con trece variables:
a) Gente (solo la cantidad)

b) Productivos (planta, procesos, equipos, logística de entrada y salida)
c) Financieros (capital de trabajo, costo financiero)
d) Infraestructura (depósitos, soporte informático, administración, flota)
e) Marca (fuerza de la marca)
f) Mística
g) Crédito (credibilidad de bancos, proveedores, sindicatos, empleados)
h) Tiempo (tenemos tiempo sin perder terreno?)
i) Información (contamos con información buena, de todo y a término?)
j) Tecnología (know How, no los fierros. Es lo que sabemos hacer)
k) Estabilidad (de los resultados. A mayor variación de los resultados mayor riesgo)
l) Organicidad (capacidad de lograr la visión compartida)
m) Maniobra (capacidad de innovación, económica, cultural, etc.)
Por cada uno de estos 13 ítems es necesario evaluar si el aspecto es muy positivo, positivo, neutro, negativo
o muy negativo. Se es positivo, se tratará una fortaleza, mientras que si es negativo será una debilidad.
Además, Levy propone que en cada ítem se defina una iniciativa de innovación. En caso de las fortalezas, la
iniciativa deberá servir para CONSOLIDARLA. Si es una debilidad habrá que generar iniciativas para
SUPERARLAS.
En el caso del medio ambiente externo, las trece variables serán:
a) Impacto externo (variables económicas, demográficas, tecnológicas, políticas, legales, sociales,

culturales, ambientales, de comunicación, que generan impacto)
b) Envergadura y tasa de crecimiento (la tasa actual comparada con la pasada)
c) Nivel de rivalidad (nos conviene competir o dedicarnos a otro segmento?)
d) Presión de sustitutos (competidores indirectos)
e) Barreras de entrada
f) Barreras de salida
g) Poder de negociación de proveedores
h) Poder de negociación de clientes
i) Poder de negociación de canal (cadena de comercialización)
j) Compatibilidad cultural
k) Compatibilidad tecnológica (lo requerido vs lo disponible para fabricar, vender, distribuir, financiar,
etc.)
l) Tamaño de la apuesta
m) Sinergia
42
“Cómo hacer un análisis FODA” – Alberto Levy
La técnica de escenarios
Introducción
Cuando se define el entorno en términos de FUTURO, lo que estamos haciendo es determinar distintos
ESCENARIOS POSIBLES. Éstos se pueden trazar con la ayuda de esta moderna herramienta: la Técnica de
Escenarios.
La razón para el uso de Escenarios es que en tiempos turbulentos es casi suicida elaborar estrategias como
se realizaba 3, 4 o 5 décadas atrás. Existen variantes a esto. Por ejemplo: protegerse, haciendo la empresa
“más flexible”, más adaptable, pero esto suele tener un costo muy elevado. Otra opción es la estrategia de
“esperar y ver”, pero le estamos entregando la iniciativa al competidor, y esto puede ser letal.
En algún momento, empresas como Kodak y HP hicieron fuertes inversiones para “descubrir” nuevos nichos
dentro del mercado en el que operaban. La realidad es que no todas tienen la posición firme dentro de su
sector, ni los activos disponibles, ni la aversión al riego necesarios para semejante apuesta.
Resumiendo: “apostar fuerte”, “protegerse” o “esperar y ver”.
Respecto de apostar fuerte, lo que se ve es que las empresas diversifican la inversión en “pequeñas
apuestas” con el fin de protegerse (combinación de alternativas), es la naturaleza del hombre controlar la
aversión al riesgo, ya que por lo general no solo apuestan por sí mismos, sino que lo hacen “en nombre de” y
tienen que rendir cuentas a los accionistas, o incluso a la sociedad misma.
Una alternativa entonces es exponer una visión lo más precisa posible de escenarios alternativos y tratar de
probar hasta qué punto estos son sensibles a cambios de las variables clave, determinando el que tenga la
mayor probabilidad de ocurrencia para trabajar sobre él. Esto no es bueno porque esta simplificación trae
aparejada una subestimación de la incertidumbre, como la que le pasó a Kenneth Olsen cuando en 1977
pensaba que no había razón para que una persona quiera tener una PC en su domicilio, o para quien pensó
que nadie podría pagar por ver televisión cuando “se podía ver gratis”, o como quienes pensaban que el
petróleo duraría toda la vida. Es por eso que se tiene que llevar a cabo con el mayor rigor metodológico
posible.
En estos casos, lo primero es plantearse qué tipo de incertidumbres manejamos:
La primera de ellas es la “tradicional”. No por su frecuencia de aparición, sino porque es la primera que se
estudia, simplificando al extremo de perder de vista muchas variables. Se imagina un futuro cierto,
previsible, y se utilizan un conjunto de herramientas de análisis estratégico tradicional. Es por ello que tal vez
el trabajo con escenarios no sea lo ideal para este caso por la simpleza del análisis. Siempre hay que evaluar
costo-beneficio antes de dar el primer paso.
La segunda describe el futuro como una opción entre unos cuantos escenarios alternativos. En este caso no
podemos establecer el futuro pero podemos establecer probabilidades de ocurrencia, e incluso estar
preparados para todos, o al menos para los más probables o importantes.

Futuro simplemente claro
Futuros alternativos
Abanico de futuros
Autentica ambigüedad
Por ejemplo, si estamos frente a una modificación legislativa que puede llevar un tiempo, podemos usar esta
metodología, y darle una probabilidad de que se vote positivamente o no, determinando los caminos a
tomar en cada caso. Para poner más peso de un lado o del otro se llevan a cabo acciones políticas por parte
de gerentes y directivos acerca de la conveniencia o no del tratamiento del proyecto de ley. Si la ley ya fue
votada se apelan a todas las alternativas legales posibles para torcer el rumbo hacia un lado o hacia el otro,
apelando a cierta incertidumbre sobre su aplicación o no.
La tercera (abanico de futuros) se da, por ejemplo, en empresas de sectores emergentes, o cuando una
empresa quiere poner sus productos en otro país/sistema cultural. En este caso podría haber una previsión
de penetración de mercado muy amplia, y no aparecer escenarios evidentes que puedan prevalecer sobre
otros. Una empresa que tenga asegurada una participación del 30% en el mercado tendrá estrategias
agresivas. Si es segmento es del 10% la estrategia será seguramente conservadora, ya que un paso en falso
lo saca del mismo. En estos casos suelen buscarse alternativas de asociación a otros “aliados estratégicos”,
un tema muy común entre desarrolladores de sistemas operativos y microprocesadores.
El cuarte grado, el de absoluta ambigüedad, ofrece un entorno casi imposible de prever. No se puede acotar
un abanico como en el caso anterior. Son casos muy raros, pero existen. Por lo general viran rápidamente
hacia alguno de los otros casos. Este tipo de incertidumbre se dio en la Rusia pos comunista, en donde en un
determinado momento no se sabía para donde podía salir la legislación o la reglamentación sobre el derecho
de propiedad privada, la viabilidad de las cadenas de suministro, y cómo reaccionarían la demanda y
consumo de productos y servicios que antes no existían. Estos casos de ambigüedad son difíciles de manejar,
pero por suerte son de naturaleza transitoria. El problema acá es que se tiende a desatender el análisis y
actuar en base a la intuición.
La bibliografía menciona que la mitad de los problemas de estrategia se sitúan entre la segunda y tercera
variante, mientras que la mayoría restante se ubica en la primera. Muchos directivos tienden a pensar todos
los problemas con una metodología que se apoye en la segunda variante.

Para ayudar a tomar posición respecto de lo que pueda pasar en el futuro, los gerentes apelan a un toolbox
tradicional: investigación de mercado, análisis de costos, análisis de la Cadena del Valor (análisis interno),
análisis de las Cinco Fuerzas de Porter (análisis externo), etc., para luego pasar a un modelo de flujo de
tesorería descontado para cada escenario.
La técnica de escenarios se basa en la necesidad de vigilar y evaluar tendencias y cambios del medio
ambiente externo. No todas las tendencias son importantes, y justamente allí es donde radica lo bueno de
esta técnica.
Un escenario es un cuadro coherente de lo que puede ocurrir en el futuro. No se trata de adivinarlo, sino de
planificar de manera contingente: “si ocurre tal cosa, actuamos de tal manera”.
Por ejemplo: ¿qué pasa con nuestra empresa si en la negociación paritaria se arranca con un piso del 40%?
¿Qué efecto tendría en nuestro resultado? ¿Tengo la posibilidad de trasladarlo al precio? ¿Cómo
responderían mis competidores? ¿Ellos podrían eventualmente trasladarlo? ¿Qué fortalezas tengo para la
negociación paritaria dentro del sector?
Insistimos: no se trata de pronosticar el futuro, sino reducir la incertidumbre representando situaciones

potenciales en condiciones específicas. A pesar de lo útil que es esta técnica, lo difícil es imaginar
eventualidades, sorpresas o caer en errores de observación imposibles de prever. Se trata de aprender a
percibir conexiones entre aspectos aparentemente desconectados.
Los pasos en la construcción de los escenarios se resumen de la siguiente manera:
1) Identificar un tema interno o “decisión”. Es importante arrancar de adentro hacia afuera, porque
mejora la calidad de lo que tenemos que buscar en el entorno
2) Buscar “factores clave” en el ambiente. Son hechos concretos: una lista de factores que tendrían
incidencia en el éxito o el fracaso de mi decisión.
3) “Fuerzas directrices”: son tendencias. Hay que buscar las fuerzas que pueden modificar el curso de
mis factores clave- Algunas pueden ser predeterminadas, como podría llegar a ser el crecimiento de
la demografía. Otras pueden ser totalmente inciertas, como la opinión pública.
4) Armar un ranking de importancia e incertidumbre de factores clave y fuerzas directrices. De esta
manera solo tomaremos en cuenta aquellos escenarios que tengan un peso suficiente (nos
inclinaremos por los más importantes y por aquellos que tengan la mayor probabilidad de
ocurrencia).
5) Con aquellas FD y FC que elegimos en el punto anterior, armamos todas las posibilidades y
determinamos cual (o cuales) representan mejor a la realidad estudiada. A esta se le llama “matriz
de implicancias”.
6) En este paso se le da cuerpo al escenario, es decir, se determinan cuáles son las cuestiones que
deben producirse para llegar a la situación deseada. En este punto van a surgir los indicadores.
El punto 4 tiene real importancia en función de que es justamente aquí en donde determinamos las variables
sobre las que vamos a trabajar. No tiene sentido trabajar sobre un factor clave cuya probabilidad de
ocurrencia sea muy baja, y cuyo impacto no implique riesgos o beneficios de real importancia. Si la
probabilidad de ocurrencia en baja, pero si sucede corremos riesgos no debemos desatenderla. Por ejemplo:
la probabilidad de ocurrencia de un tsunami en bastante baja, pero si con un tsunami quedamos fuera de

combate (y estamos en zona de riesgo) tenemos que contemplarlo en nuestro análisis. Es por ello que en el
apunte aparece un cuadro como el siguiente:
En cada porción habremos de incluir los factores clave y las fuerzas directrices, de acuerdo a su probabilidad
de ocurrencia y la importancia relativa para la decisión. Una vez que logramos ubicar cada variable nos
centraremos en la franja amarilla, pero especialmente en el cuadrante rojo, y comenzaremos a seguir
particularmente las variables que allí se encuentran, intentando anticiparnos a lo que pueda pasar y
teniendo un plan de acción para cada caso.
Formulación de estrategias
Los elementos de juicio de carácter técnico brindados por todos los análisis precedentes, son solamente una
base, ningún análisis define de por sí una estrategia. La Dirección deberá evaluarlos como datos para sus
decisiones, que no son técnicas sino políticas, libres, no programadas. Habrá de seleccionar una o varias
estrategias entre las opciones disponibles, conforme a los conocimientos y a la creatividad de sus miembros.
La formulación de estrategias se propone al solo efecto de lograr una “ventaja competitiva”, la cual tiene
como principal característica que sea “sostenible en el tiempo”, ya que sino el esfuerzo será en vano.
Se define con Ventaja Competitiva a todas las características de un producto o servicio que otorgan cierta
superioridad por sobre las de sus competidores. Estas ventajas pueden estar referidas al producto o servicio
en sí mismo, a los servicios añadidos que acompañan al producto/servicio base, o a las modalidades de
producción, distribución o venta.
Estas ventajas competitivas pueden ser externas o internas. Las calificadas como externas se dan cuando se
apoya en una cualidad distintiva del producto/servicio que constituye un valor para el comprador, como ser
un aumento en el rendimiento siendo que el producto es el mismo. Estas características se encuentran
asociadas a las estrategias de Diferenciación.
Cuando hablamos de ventajas competitivas internas, se trata de aquellas que se apoyan en una superioridad
de la empresa en el dominio de los costos de fabricación, de gestión, de administración, y que aportan un
valor para el productor, proporcionando una mejor relación costo unitario/costo total (liderazgo en costos).
La correcta formulación de estrategias es un factor determinante de la competitividad de la organización;

integración, diversificación, liderazgo en costos, son algunas de ellas.

Los autores consultados tipifican las estrategias, de manera que podemos clasificarlas en "de supervivencia"
y "de crecimiento", las que se exponen a continuación. De todos modos, es dable observar en la realidad,
que las decisiones estratégicas de las empresas suelen consistir en la combinación de ambos tipos.
Estrategias de supervivencia:
Acción de refuerzo: La empresa cuya supervivencia está en peligro trata de atenuar las causas de sus
debilidades. Puede haber caído la venta de sus productos y/o su rentabilidad, sea por una crisis que afecta a
la economía del país, o al sector industrial o comercial del que forma parte, o –lo que sería más grave- una
crisis específica de la empresa. Las medidas correctivas pueden abarcar desde la mejora de los productos, la
ampliación de sus líneas, el análisis de valor, la recuperación del atraso tecnológico, la mejora y mayor
control de los canales de distribución, campañas publicitarias adecuadas, inyección de capital, etc. “Las
estrategias de refuerzo son tanto más eficaces cuanto más específica es la crisis” (Sallenave).
Acción de redespliegue: En el caso de una crisis estructural de la empresa, la acción de refuerzo es sólo un
paliativo momentáneo. Busca entonces “salir” del encierro de productos tal vez obsoletos o insuficientes, de
un mercado que dominan competidores más poderosos, para lo cual busca desplegarse en nuevos sectores
más acordes con sus recursos. Suelen emplearse políticas como la “diferenciación de productos” creando
algunos más específicos, la “segmentación de mercados” o búsqueda de nichos donde competir mejor, la
“especialización” que es la combinación de las dos precedentes, la “diversificación” con nuevos productos
para nuevos mercados, etc. En conclusión el mercadeo (“marketing”) es la función clave del redespliegue.
Acción política: Por medio de peticiones (y también presiones de todo género) sobre los organismos
estatales, profesionales, proveedores, público, etc., la empresa puede lograr concesiones para prolongar su
supervivencia por un tiempo. Es por cierto “un paso desesperado para atrasar la hora de la verdad, pero
combinada con las medidas de refuerzo y redespliegue, permite ganar tiempo….hasta que los efectos de
aquéllas se hagan sentir” (Sallenave).
Concluiremos señalando que con frecuencia la recuperación total de una empresa en crisis se apoya en los
tres pilares de la estrategia de supervivencia: refuerzo + redespliegue + acción política.
Estrategias para el crecimiento
El crecimiento de una empresa puede deberse a cuatro políticas distintas, o en otras palabras, las empresas
disponen de cuatro alternativas para lograr un crecimiento continuo:
Penetración del mercado: Mediante esta política, la empresa trata de elevar sus ventas mediante una mayor
explotación del mercado sin necesidad de apartarse de la estrategia original de productos y mercados.
Pueden mejorar sus canales de distribución; ofrecer distintos incentivos: premios por sorteo, envases con
“yapa” (gaseosas, quesos blancos), descuentos por cantidad a mayoristas (el “13x12” en perfumería),
obsequios por compras reiteradas (empresas de radio-taxi); intensificar la publicidad, etc.
Desarrollo del mercado: La empresa intenta adaptar sus productos actuales para que cumplan con nuevas
finalidades en su relación con los consumidores. Cada producto tiene una misión que cumplir y mediante
esta política la empresa, generalmente introduciendo pequeñas modificaciones en las características del
producto (“diferenciaciones” no sustanciales), procura establecer nuevas finalidades para sus productos

actuales. Por ejemplo: pastas dentífricas y analgésicos para niños, tarjetas de crédito para jóvenes y para
productores agropecuarios, etc., lo cual recibe también el nombre de “segmentación del mercado”, porque
se abre camino en sectores específicos del mercado con productos muy similares a los existentes.
Desarrollo del producto: Mediante esta estrategia se conservan las finalidades de los productos existentes y
se intenta desarrollar productos con características nuevas y diferentes que mejorarán los desempeños en el
cumplimiento de sus finalidades. Sin cambiar los productos existentes, se desarrollan otros con
características que superan a aquéllos. Por ejemplo, nuevas naftas con mayor octanaje, yerba mate
“especial”, producto de una mayor selección o procesado, sistemas de alarma de viviendas con mayores
prestaciones (vínculo a una central de alarmas, patrullaje, rastreo), automóviles con accesorios opcionales.
Diversificación: Esta estrategia significa un apartamiento simultáneo con respecto a la presente línea de
productos y a la actual estructura del mercado, requiriéndose nuevos talentos o capacidades, nuevas
técnicas y nuevas facilidades. Se trata de producir artículos o servicios nuevos para la empresa, destinados a
mercados también nuevos. Significa, desde nuestro punto de vista, iniciar un emprendimiento nuevo dentro
de una empresa existente, aprovechando su prestigio, estructuras de administración, cadenas de
comercialización, fondos disponibles para invertir porque sus productos habituales entraron en la etapa de
madurez, saturación y menor rendimiento, etc. Claro que esto requiere reclutar nuevos talentos, a veces
invertir en nuevas instalaciones y equipos, y adiestrar al personal en nuevas técnicas. Obviamente es la
estrategia más riesgosa, que si se pone en práctica exige resguardar cuidadosamente el negocio original de
la firma, para que no sea arrastrado en caso de fracaso del nuevo emprendimiento. Tuvimos un claro
ejemplo de diversificación en una antigua firma (Bunge y Born) que se inició en el negocio cerealero y luego
incursionó en molienda, fabricación y distribución de alimentos, fabricación de pinturas, envases de hojalata,
productos químicos, etc. Hace pocos años decidió desprenderse de todos estos ramos (que explotó durante
largo tiempo) para retornar a su actividad original de manera exclusiva.
Estas cuatro estrategias están ilustradas en la Figura 5, donde se muestran las distintas alternativas que
existen de acuerdo con las dimensiones del producto y del mercado.
Mercados
M0 M1 M2
Productos
Penetración Desarrollo del
P0
del mercado mercado
P1 Desarrollo
P2 del Diversificación
P3 producto
FIGURA 5
Polémica sobre la vigencia del Planeamiento Estratégico
La llamada planeación estratégica surgió a mediados de los ‘60 con una gran fuerza, propiciada por la
popularidad del libro de Igor Ansoff: “Estrategias Corporativas”, publicado en 1965. Cuatro décadas más
tarde se sigue manifestando la controversia en torno a su verdadero provecho. Para hacer una breve

aproximación a la misma, expondremos a continuación las principales ideas que Henry Mintzberg –su
principal detractor- publicó en 1994.
Las críticas de Henry Mintzberg
a) “Aunque el concepto de Planeamiento Estratégico no está muerto del todo, ha caído de su pedestal”,
dice, y se fundamenta en una serie de peligros, errores y falacias que se le atribuyen. Veamos algunos:
• Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica poco a la planeación a largo
plazo43.
• Se inyecta demasiada formalidad al sistema, lo que le quita flexibilidad, fluidez y simplicidad, y
restringe la creatividad.
• La alta dirección no revisa con los gerentes y jefes de niveles medios los planes a largo plazo que ha
establecido.
• Poca propensión de la alta dirección de los mecanismos formales para tomar decisiones creativas,
que incluso considera intuitivas, lo que choca con el planeamiento.(Steiner, teórico del P.E. escribió:
"Si una organización es administrada por un genio intuitivo, no hay necesidad de llevar a cabo una
planeación estratégica formal").
b) Los planificadores han tendido a echar la culpa de los problemas de la llamada "planeación estratégica" a
una serie de riesgos, específicamente a la falta de apoyo de la alta dirección y a climas organizacionales no
propicios a la planeación. Pero, ¿un clima que favorece la planeación estratégica necesariamente es propicio
para el pensamiento y acción estratégicos?
c) La planeación se refiere a la formalización, lo que significa la descomposición de un proceso en pasos

claros y articulados. La planeación está asociada de esta manera a un “análisis racional". ¿O a un
“procedimiento racional”? No es lo mismo pensar estratégicamente, como pensar acerca de estrategias en
forma racionalizada, descompuesta, articulada. Igor Ansoff dice en 1964: "La metodología subyacente
consiste en una serie de pasos diferenciados y reducidos” Además, la jerarquía corporativa usa con
frecuencia la planeación para ejercitar un control sobre los niveles medios y bajos de la administración.
d) El proceso de planeación mismo tiende a producir resistencia al cambio verdadero de las organizaciones.
Esto se debe a su necesidad de descomposición de las categorías; por ejemplo, los niveles existentes de
estrategia (corporativa, de negocios, funcional) o los tipos de productos establecidos (definidos como
"unidades estratégicas de negocios"), sobrepuestas en las unidades de estructura en boga (divisiones,
departamento, etc.). La planeación tiende a promover un cambio transaccional, en vez del creativo,
simplemente porque el proceso es analítico, mientras la creatividad requiere síntesis. Mientras que el
cambio estratégico real, generalmente significa, el rearreglo de categorías, que desbordan a la planeación, y
se concentran en el cambio. Como resultado, una confianza en la planeación tiende a promover estrategias
que son extrapoladas del pasado o copiadas de otros.
e) En el ejercicio de planeación estratégica se separa la formulación de la puesta en práctica, el pensamiento

de la acción. Los principales administradores ayudados por los planificadores y sus sistemas, piensan
43
En otro trabajo, Mintzberg afirma que los gerentes no suelen ser planificadores reflexivos y sistemáticos, ya que sus actividades se
caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad.
mientras que todos los demás hacen. Empero –argumenta Mintzberg- la verdadera falacia reside en la
separación entre formulación e instrumentación, entre el pensar y el hacer.
f) ¿Puede la planeación estratégica "recrear" el proceso del "genio empresarial"? Michael Porter dice que
está "a favor de una serie de técnicas analíticas para desarrollar estrategias”. Pero ¿puede el análisis
suministrar una síntesis? La elaboración de estrategias es un proceso sumamente complejo que involucra lo
más sofisticado, sutil y a veces subconsciente de los procesos humanos cognoscitivos y sociales. Requiere
todo tipo de informaciones, gran parte de las cuales no son cuantificables, son sólo accesibles a los
estrategas que están vinculados en vez de aislados. Esto desmiente la suposición reduccionista de que la
elaboración informal de estrategias puede ser reducida a una serie de pasos
Con los componentes descritos se llega a configurar, según este autor, la gran falacia de la planeación
estratégica:
Dado que el análisis no es síntesis, la planeación estratégica nunca ha sido una elaboración de estrategias. El
análisis puede preceder y apoyar la síntesis, al definir las partes que pueden ser combinadas en un todo. El
análisis puede seguir a la elaboración de una síntesis, al descomponer y formalizar sus consecuencias. Pero el
análisis no puede sustituir a la síntesis.
Ninguna cantidad de elaboración puede permitir a los procedimientos formales prever discontinuidades,
informar a los administradores que se encuentran aislados, crear nuevas estrategias. De esta manera, la
planeación lejos de proveer estrategias, no puede proceder sin su existencia previa.
Todo este tiempo, por lo tanto, la "planeación estratégica" ha sido llamada así, erróneamente. Debió haber
sido llamada "programación estratégica" y promovida como un proceso para formalizar, cuando fuere
necesario, las consecuencias de las estrategias diseñadas de antemano.
Los defensores del Planeamiento Estratégico.
A lo largo de todo este material se pudo hallar una somera exposición de las concepciones, fundamentos,
técnicas y recomendaciones de una numerosa pléyade de especialistas que en las últimas décadas centraron
su estudio en el tema que nos ocupa. Reiteramos que es una síntesis extremadamente apretada de la
frondosa bibliografía existente, y de sólo una pequeña parte de los autores. Aun así, podríamos decir que en
el presente capítulo se encuentra lo esencial de la defensa del Planeamiento Estratégico Pero como la
polémica sigue abierta, agregaremos el extracto de las opiniones de algunos especialistas, recogidas en una
nota periodística.
Comienza la nota señalando que cuando el concepto de gestión estratégica irrumpió en la Argentina,
parecía destinado a dejar una huella perdurable. Términos como "misión", "visión" y "escenarios" se
incorporaron a la jerga cotidiana de las oficinas ejecutivas. ¿Qué quedó de esas doctrinas luego de que la
crisis arrasara con los planes -y los patrimonios- de centenares de empresas? ¿Vuelve a imponerse el estilo
de conducción de los años ‘80, con horizontes limitados a la supervivencia cotidiana? ¿La visión estratégica
no fue más que una moda impulsada por los consultores y las escuelas de negocios?
Armando Bertagnini, director del posgrado en Management Estratégico de la Universidad de San Andrés, no
duda en admitir que el ambiente empresario argentino ha sido notablemente sensible a las modas. Sin
embargo, más allá de las banalizaciones y los abusos, la Argentina ha llegado a convertirse en uno de los más
importantes productores de ideas sobre management en habla hispana.

Bertagnini señalaba que a comienzos de los años 2000 los directivos de empresas se concentraban en la
tarea de sobrevivir, lo que consideraba natural y saludable. . El enfoque que se imponía en esa etapa
requería saber leer las señales, por débiles que parezcan, para abordar el diseño de escenarios (algo que
involucra mucho más que una proyección de datos) y equilibrar la flexibilidad con la disciplina. "Si uno vive
con la idea de que todas las decisiones son terminales, todas deberán ser asumidas por el capitán del barco,
que determina quién se salva y quién no. Pero hay que separar las funciones de supervivencia de las que se
orientan a la búsqueda de una estrategia para la nueva etapa. Tiene que haber en la organización alguien
que pueda reflexionar y reconsiderar si la empresa va a ser competitiva en su actual sector de actividad",
advierte Bertagnini.
José Luis Roces, vicerrector del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) cree que la difundida estrategia
que durante la última década asignó absoluta prioridad a la rentabilidad de corto plazo es responsable de
buena parte de los desastres empresarios dentro y fuera de la Argentina. "Con la consigna de que había que
crear valor para el accionista, llegó a confundirse estrategia con cuadro de resultados. Fue así que las
empresas se embarcaron en reingenierías que consistieron en sacrificar calidad para lograr reducción de
costos. Las organizaciones que perduran tienen valores permanentes.... no tiene por qué haber una relación
antagónica entre la incertidumbre y el pensamiento estratégico. En toda estrategia hay elementos de
incertidumbre. De otro modo, no habría emprendedores, y todos seguiríamos el mismo camino",

XVII - INFORMÁTICA GERENCIAL - EL TABLERO DE CONTROL
Introducción
Las empresas les pagan a sus ejecutivos para que estos hagan generar riqueza, y es por ello que este hecho
tan obvio debería reflejarse en las mediciones tradicionales. Por otra parte, decimos que a las empresas hay
que gestionarlas como negocios en marcha, es decir, para la creación de la riqueza. Para lograrlo es
indispensable disponer de información que permita a los ejecutivos emitir juicios precisos.
La información que los gerentes realmente necesitan
La capacidad de recoger, organizar y manipular información con las computadoras ha dotado al mundo
empresarial de nuevos medios de gestión. Pero las herramientas de tratamiento de información han hecho
algo más que simplemente capacitar a los gerentes para que realicen mejor las mismas tareas. Han
cambiado los conceptos de en qué consiste realmente una empresa y qué significa dirigirla. Para dirigir en el
futuro - futuro que ya se ha convertido en presente - los gerentes necesitarán un sistema de información
integrado con su estrategia empresarial.
La información inexacta, incompleta, excesiva o tardía suele perjudicar gravemente el rendimiento de los
gerentes. Para poder ser eficaces y eficientes, los gerentes tienen que disponer de la información apropiada
en el momento oportuno y en la cantidad precisa.
Sistema de información gerencial
Si bien no existe una definición universalmente aceptada de un Sistema de Información para la Gerencia
(SIG)- también conocido por su denominación en inglés Management Information System (MIS) - vamos a
definirlo como un sistema que se utiliza para proporcionar a la gerencia la información que necesita, a
intervalos regulares. El término sistema se refiere a orden, arreglo y propósito. El enfoque de un SIG
consiste en suministrar a los gerentes información, y no sólo datos.
Los datos son hechos escuetos, sin analizar, pueden ser números, nombres o cantidades. Los datos escuetos
y sin analizar son relativamente inútiles para los gerentes. Cuando los datos son procesados y analizados, se
convierten en información. Un SIG recaba datos y los convierte en información pertinente para que los
gerentes la utilicen.
La medida del rendimiento
Los indicadores principales del rendimiento de una empresa, no se pueden encontrar exclusivamente en los
datos financieros. La calidad, la satisfacción del cliente, la innovación, la cuota de mercado, medidas de este
tipo a menudo reflejan la situación económica de una empresa y sus perspectivas de crecimiento mejor que
los beneficios contabilizados.
Cada vez son más los directivos que están cambiando los sistemas de medición del rendimiento de sus
empresas para buscar medidas no financieras y reforzar nuevas estrategias competitivas. Hay dos
actividades esenciales que es necesario abordar:

• desarrollo de una arquitectura de información
• instalación de la tecnología para dar apoyo a esta arquitectura
Desarrollo de una arquitectura de información
La tecnología de la información desempeña un papel crítico en hacer posible la medición de la eficacia.

Gracias a las sensacionales mejoras de la razón precio-rendimiento en el hardware y a los avances decisivos
en el software y tecnología de base de datos, las empresas pueden generar, distribuir, analizar y almacenar
más información de más fuentes, para más personas y más rápido y barato, de lo que podía concebirse hace
unos años atrás.
Desarrollar una arquitectura de información es una expresión que abarca tres aspectos importantes: las
categorías de información necesarias para gestionar los negocios de la empresa, los métodos que la empresa
utiliza para generar esta información, y las normas que regulan su flujo.
A. Categorías de información
El diseño de una nueva arquitectura de la información para la empresa empieza por la identificación de la
información que la dirección necesita para llevar a cabo la estrategia de la empresa. Este paso debe abarcar
todas las funciones de la organización y todos los niveles de la gerencia, desde el supervisor hasta el
ejecutivo a cargo de la dirección general. Esto puede parecer obvio, pero es sorprendente el número de
empresas que describen sus estrategias en función del servicio al cliente, innovación, calidad y capacidad de
su personal y, sin embargo, hacen poco por medir estas variables.
Incluso el tiempo – la variable estratégica de más reciente consideración – sigue estando muy poco
desarrollada en lo que se refiere a qué medidas basadas en el tiempo son las más importantes, y cuál es la
mejor forma de medirlas.
Ilustración 22 Categorías de la información

Como ilustra la figura, la información que los gerentes necesitan varía también según el nivel organizacional.
Los gerentes del más alto nivel buscan datos referentes al medio ambiente e informes resumidos. En el otro
extremo, los supervisores de niveles más bajos desean informes detallados de los problemas de operación.
Como parte de este proceso de identificación, la dirección necesita articular un nuevo léxico empresarial y
definir su propio vocabulario especial: los términos básicos que será necesario que sean comunes y
relativamente invariables en todos los negocios de la empresa. Diferentes negocios con distintas estrategias
requieren diferente información para la toma de decisiones y para la medición del rendimiento. Años de
adquisiciones y divisiones, de limitaciones tecnológicas y, a veces, de una carencia de disciplina de gestión
han dejado a la mayoría de las grandes organizaciones con una complicada mezcolanza de definiciones y
variables. El desarrollo de un léxico para la empresa amplio y coherente es especialmente importante a la
vista de un entorno cada vez más competitivo y exigente. Para muchas empresas, las continuas
reorganizaciones estructurales son algo con lo que conviven.
B. Métodos para generar la información
La forma en que una empresa genera los datos de su rendimiento es la segunda pieza de su arquitectura de
información. No es sorprendente que los métodos de medición del rendimiento financiero sean los más
perfeccionados y también los que estén más profundamente arraigados.
Por el contrario, los esfuerzos para medir la cuota de mercado, la calidad, la innovación, los recursos
humanos y la satisfacción del cliente han sido mucho más moderados. Los datos para hacer el seguimiento
de estas medidas se obtienen con menos frecuencia: es habitual hacerlo cada trimestre, cada año o cada dos
años. Situar estas nuevas medidas en el mismo plano que los datos financieros absorbe una cantidad
importante de recursos. Un método para abordarlo consiste en asignar un alto directivo a cada una de las
mediciones y hacerlo responsable del desarrollo de sus metodologías. Normalmente, estos ejecutivos
proceden de la función en la que se tiene más experiencia en manejar la medida en concreto. Pero ellos
deben trabajar con un equipo multifuncional para asegurar que los gerentes de toda la empresa entiendan
las medidas obtenidas y las consideren útiles.
A diferencia del léxico de una empresa, que debiera ser bastante estable, los métodos para incorporar
nuevas medidas del rendimiento tendrían que evolucionar conforme aumentan los conocimientos
especializados de la empresa.
C. Normas que regulan el flujo de la información
El último componente de la arquitectura de la información empresarial es el conjunto de normas que regula

el flujo de información. ¿Quién es el responsable de cómo se toman las medidas? ¿Quién genera de verdad
los datos? ¿Quién los recibe y los analiza? ¿Quién es responsable de cambiar las normas? Dado que la
información es una fuente valiosa de poder, la forma en la que una empresa responde a estas preguntas
tiene mucha importancia. Lo abierta o cerrada que sea una empresa afecta a cómo trabajan conjuntamente
los individuos y los grupos, así como a la influencia relativa que las personas y las partes de la empresa
tienen en su orientación estratégica y en su gestión. En algunas empresas la información está muy
restringida. En otras, cualquier persona puede recabar información de otra unidad mientras justifique para
qué la necesita. Lo que sucede más a menudo es que aquellos que poseen la información deciden con quién
la comparten.

Los avances en la tecnología de la información, aumentan notablemente las opciones del modo en que se
puede compartir la información. Ésta puede estar centralizada en la cabecera de la empresa, de modo que
los altos directivos puedan tomar aún más decisiones de las que tomaban antes. O se puede distribuir para
ampliar las responsabilidades del personal en la toma de decisiones a todos los niveles. Las ventajas de que
la información esté disponible para un gran número de personas son evidentes, aunque esto plantea
también importantes preguntas, que necesitan abordarse en relación con la integridad y la seguridad de los
datos. Sin embargo, en principio, esta parte de la arquitectura de la información debiera ser la más flexible
de las tres, de modo que el flujo de información de la empresa continúe cambiando a medida que lo hagan
las condiciones que tiene que afrontar.
Instalación de la tecnología de apoyo
Todo este análisis de la información no servirá de mucho si no se encuentra soportada por una estructura
que la sostenga. La determinación del hardware, el software y la tecnología de comunicación que una
empresa necesita para generar la nueva información y para hacer sus mediciones es la segunda área de
actividad importante. Esta tarea es bastante difícil, dadas las numerosas opciones disponibles. Pero con
demasiada frecuencia los directivos la hacen aún más difícil al optar directamente por una arquitectura
tecnológica sin detenerse a pensar antes cuáles son sus necesidades de información.
De acuerdo al tipo de necesidades que queramos cubrir, tendremos como resultado el tipo de software que
será indispensable desarrollar (o adquirir).
De esta manera, si lo que necesitamos es fortalecer las relaciones con sus clientes, nos tendremos que
plantear la necesidad de implementar un CRM (Customer Relationship Management).
En cambio, si nuestro problema es manejar la disponibilidad de inventario y la implementación de

estrategias de distribución, como medios para maximizar las ganancias, nuestra solución pasará por
implementar un SCM (Supply Chain Management).
Los últimos diez años se caracterizaron por un substancial crecimiento en la instalación de sistemas de
información diseñados para el manejo integral de los recursos corporativos, más conocidos por su
denominación en inglés Enterprise Resource Planning Software (ERP).
Un sistema de información para la gestión ERP se puede definir como una aplicación de gestión empresarial
que integra el flujo de información, consiguiendo así mejorar los procesos en distintas áreas (financiera, de
operaciones, marketing, logística, comercial, recursos humanos...).
Finalmente, los productos de BI (Business Intelligence) poseen la capacidad de acceder a información

relevante sobre algún aspecto del negocio de manera tal que fortalezca las capacidades de las empresas
para identificar oportunidades, detectar riesgos, y competir más eficaz y eficientemente. Además, permite
reunir enormes cantidades de datos, los organiza y consolida, para poder tomar decisiones con el menor
grado de incertidumbre posible y bajo ambientes controlados, permitiendo a las empresas ser proactivas y
no reactivas. Contempla los siguientes componentes:
Diseño de políticas de administración, organización, extracción, transformación y procesamiento de

información (ETL).

Construcción de centros de almacenamiento de información (Datawarehouse).
Implementación de aplicaciones de almacenamiento, distribución y/o análisis de información (Q&R, OLAP).
Implementación de cuadros de mandos (o tableros de control) integrales para gestionar las estrategias de las
organizaciones.
Finalmente, en las organizaciones se utilizan diferentes herramientas de evaluación de los resultados

alcanzados. Éstos surgen como consecuencia de las decisiones que en la rutina diaria toman los niveles
directivos. El Tablero de Control (también llamado Tablero de Comando o Cuadro de Mando) es una de
esas herramientas, que tiene como finalidad facilitar dicha evaluación así como mejorar la ejecución de los
procesos de gestión.
El tablero de control
¿Qué es un Tablero de Control?
Por lo tanto podríamos decir que los Tableros de Control, también conocidos como “Balanced Scorecard” 44,
constituyen herramientas de gestión cuya característica principal radica en que se producen en tiempo real,
formadas por un conjunto de indicadores, tales que permiten contar con un conocimiento más amplio y
variado de la situación de la empresa en su totalidad (o un área o sector en particular), de un simple golpe
de vista.
En tal sentido, la aplicación de Tableros de Control en las empresas brinda un conjunto de ventajas, ya que
permite o facilita:
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores.

Incrementar la retroalimentación y mejorar la formación estratégica.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas
Transformar la estrategia y aclarar la visión.
Teoría y Técnica del Tablero de Control – Conceptos Básicos.
Sin perjuicio de ir enumerando y explicando, a lo largo de este material, otros términos del vocabulario del
Tablero de Control, se enuncian a continuación algunas nociones básicas.
Visión: es una fuerza intangible, que anida en la subjetividad de los miembros de la organización, que los
guía y alienta en su conjunto para alcanzar un concepto compartido de la proyección de aquélla en el futuro.
Metas estratégicas: la visión se plasma en metas estratégicas más específicas que guiarán a la empresa hacia
el logro de sus objetivos.
Factores para el éxito: son los factores críticos –o factores clave- para que la empresa pueda concretar
exitosamente su visión.
44
En nuestra opinión, la denominación en inglés “Balanced Scorecard” debería reservarse para el Tablero de Control Integral –que
más adelante se explica-, aunque por costumbre se la haya generalizado para todos los tipos de Tablero.
Indicadores estratégicos: son las variables cuya medición permite juzgar si los factores clave muestran un
desempeño exitoso.
Plan de acción: describe las acciones y los pasos específicos que se necesitará llevar a cabo en el futuro.
Perspectivas: la visión general se descompone en diferentes perspectivas, a saber: la de los clientes, la

económico-financiera de los accionistas, la del proceso interno y la del aprendizaje y crecimiento. El diseño
de un Tablero de Control debe contribuir al logro de los objetivos estratégicos enfocando la situación de la
empresa desde estas cuatro perspectivas, que se definen a continuación:
Cliente: ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para hacer realidad nuestra visión?
Económica-Financiera: ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para obtener su apoyo
financiero?
Procesos Internos: ¿en qué procesos deberíamos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y
clientes?
Innovación y aprendizaje: ¿cómo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para alcanzar
nuestra misión?
La visión se hace explícita y compartida, se expresa en términos de metas e incentivos que se comunican y se
emplean para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. De su seguimiento resulta un aprendizaje
que, a su vez, nos lleva a un nuevo examen de nuestra visión. Este proceso de aprendizaje – que se analizará
en el punto 4 de esta ficha-, enfatiza la interrelación de los diferentes indicadores.
Tipos de Tablero de Control
a) Tablero de Control Operativo: permite hacer un seguimiento al menos diario del estado de situación
de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo medidas correctivas necesarias,
entrar en acción y tomar decisiones operativas (compras, finanzas, ventas, producción, etc.). Dicho
tablero de control es una herramienta para la dirección con una perspectiva operativa, no es un
Tablero de Control para la operación. Está enfocado al proceso de dirigir, no de operar, dado que es
una herramienta de diagnóstico y control directivos.
b) Tablero de Control Directivo: está más orientado al seguimiento de indicadores de los resultados
internos de la empresa en su conjunto, en el corto plazo. Es un panel que abarca a toda la empresa
en su conjunto, segmentándola por áreas clave y permitiendo monitorear la evolución de cada área
a través de indicadores específicos. Debemos intentar medir todos los aspectos relevantes,
cualitativos o cuantitativos, de corto o largo plazo, que hagan al objetivo del control. Es decir, el TCD
debería permitir a la Dirección General y a los demás directores tener información abarcativa de
todos los temas clave de la empresa, a la vez que nucleada en un esquema general. Es recomendable
contar con un tablero de control directivo cuando se dan las siguientes características:
• no existe uniformidad de la información gerencial: cada sector se siente dueño de la información

y quiere ser su emisor, esto genera propietarios de islas de poder con la consiguiente pérdida de
uniformidad.
• existe una sobrecarga de información: se reciben una multitud de datos y para estar bien
informado uno debe leer gran cantidad de información que no le sirve.

• ampliar la visión: esta nueva metodología de mediciones posibilita monitorear, mantener y
mejorar cuidadosamente los indicadores del negocio, que deberían ayudar a las organizaciones a
entender cuáles son las mejores prácticas para obtener resultados a largo plazo.
• se necesita alinear la información a fin de que sea coherente con los objetivos estratégicos: si
bien el tablero no refleja por completo la estrategia, debe ser coherente con la misma en el
proceso de selección de indicadores.
c) Tablero de Control Estratégico: brinda la información interna y externa necesaria para conocer la
situación y evitar sorpresas desagradables respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de
la empresa en el mercado.
Necesidad de un Tablero de Control Estratégico:
Permite tener información seleccionada para el nivel de alta dirección y para quienes miran la
empresa desde afuera (un presidente, un directorio, accionistas o analistas externos).
Es un mecanismo de control y realimentación: cuando se implementa una estrategia hay que
manejar tres conceptos: metas claras, información acerca de en qué medida se han alcanzado esas
metas y un sistema de comunicación (formal o no) para su consecución.
Permite enfrentar la incertidumbre: dado que dependemos de factores del entorno y éstos no son
controlables, es necesario definir las acciones a ejecutar en caso que se produzcan cambios en el
ambiente externo.
Promueve la Calidad Total: se le otorga importancia a los indicadores de desempeño y se los

compara constantemente para alcanzar la excelencia en calidad.
Contribuye a crear un Pensamiento Estratégico: para ayudar al proceso de evolución, crecimiento y
maduración de una organización, es clave desarrollar el pensamiento estratégico en el nivel directivo
más alto y consensuarlo entre los demás participantes, logrando así un nuevo concepto de dirección
estratégica. De esta manera, se logra un proceso más participativo, flexible, consensuado e
integrado.
d) Tablero de Control Integral: Puede definirse diciendo que el TCI es la consolidación de los tres
tableros vistos anteriormente. Este Tablero permite que la información más relevante para dirigir se
encuentre organizada y sistematizada en una sola herramienta tecnológica e incorporada en el
proceso directivo. Es muy importante recordar que la información brindada por los tableros es
información para dirigir y no para operar.
El Aprendizaje Estratégico
Como ya se señaló anteriormente, el Tablero de Control proporciona a la organización los elementos

necesarios para un aprendizaje estratégico. La condición para que ello se cumpla radica en dos pilares
fundamentales:

• Lectura e interpretación correctas de las Interrelaciones múltiples que existen entre los principales
indicadores de resultado, producto aquéllas de sus relaciones recíprocas de causa-efecto.
• Los activos Intangibles de la organización, tales como el capital intelectual, procesos, especialización,
flexibilidad empresarial, etc., que generan valor para el cliente y los accionistas.45
Las interrelaciones de los indicadores de resultado pueden entenderse como el conjunto sistémico de
circunstancias que suceden para que al crearse el uno, por efecto surja el otro; es decir, de nada sirve tener
medidos los indicadores si no se los relaciona adecuadamente, de manera tal que den base a las acciones
(sean correctivas o confirmativas). Ej.: medir el grado de satisfacción de los empleados y traducirlo en
alguna acción que mejore dicho resultado, el que consecuentemente mejorará la productividad y esto
generará, probablemente, un impacto positivo en el cliente.
Si se logran entender verdaderamente las interrelaciones entre los indicadores que guían a la organización
hacia el logro de la estrategia, y se apalanca dicho logro con las acciones necesarias para alcanzar resultados
de orden superior y de largo plazo, la organización comienza su proceso de aprendizaje estratégico.
Es a partir de este momento que se aprende a medir los resultados y tomar decisiones en tiempo real.
Basándose en las hipótesis de causas-efectos, la interrelación de sus indicadores de resultado permite tomar
decisiones con base en el pasado, presente y futuro: al obtener valores comparativos entre expectativas y
realidades podremos saber si las presunciones utilizadas para el planeamiento son correctas o no, y esto nos
permitirá replanificar sobre bases más ciertas.
El segundo aspecto considerado fundamental por algunos autores para el éxito de un proceso de “Balanced
Scorecard” es el equilibrio que debe existir entre los activos tangibles e intangibles para perpetuar a la
organización en el logro de resultados a largo plazo, dado que son los activos intangibles los que hoy por
hoy soportan el desarrollo de la estrategia; no se concibe una organización altamente productiva y
competitiva que no ponga a su servicio:
• el capital intelectual propio.

• su flexibilidad para cambiar.
• su capacidad innovadora para presentar nuevos productos en el mercado.
El Proceso de Elaboración de un Tablero de Control
La construcción de un Tablero de Control se realiza a través de varios pasos.
• El primero de ellos será la identificación de las áreas clave o temas relevantes a monitorear. Son
procesos o temas: se intenta evitar la división por funciones para que el tablero sea de toda la empresa y
no de un sector o gerencia. Sólo se deben separar las áreas cuando éstas tienen importancia por sí
mismas. Se dice que tienen “nombre y apellido”: es muy importante identificarlas con un adjetivo
calificativo que condicione y ayude a focalizar cuál es el tema importante para la empresa. Es decir, no
identificar el área como “comercial” sino como “posición comercial”.
45
Si bien no lo formulan los autores consultados, es nuestro parecer que la cultura de la organización y la cohesión moral de sus
miembros, son también factores intangibles que pueden ser propicios para el aprendizaje estratégico.
• Luego se deben identificar y definir los indicadores clave, índices o ratios que dan la información de la
situación de cada área clave. Estos indicadores se eligen para dirigir la atención de los directivos y los
empleados hacia esos factores, que se espera conduzcan a avances competitivos de la organización y a
su crecimiento continuo. Los indicadores pueden ser clasificados de manera amplia en:
o Reactivos (o de efecto): describen los resultados ya obtenidos en un período dado. También

pueden ser llamados indicadores retrospectivos porque proporcionan una perspectiva sobre el
desempeño obtenido. En función de ellos se evalúan y analizan los resultados reales en relación
con el objetivo previsto.
o Productivos (o de causa): son preventivos por naturaleza y pueden ser llamados indicadores
líderes porque producen o anticipan los resultados futuros del sistema
• El periodo del indicador, día, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del periodo fiscal o para
los próximos meses, etc.
• Apertura: forma en la que se podrá abrir o clasificar la información para acceder a sucesivos niveles de
desagregación, en matrices multidivisionales, por producto, sector geográfico, concepto de análisis, etc.
• Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos.
• Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un estándar, la historia, el
mes anterior, el promedio de los últimos dos meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una
meta (como versión más optimista del presupuesto), etcétera.
• Gráfico: la mejor forma de representar gráficamente la realidad que nos muestra la información, tortas,
barras, líneas, etc.
• Responsable de monitoreo: es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador alguna
sorpresa desagradable. Es necesario liberar tiempo directivo para el monitoreo permanente.
• Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante.
El concepto de alarma es tan importante como el de responsable de monitoreo, ya que el hecho de que el
Tablero de Control sea usado por los altos directivos no significa que tengan que leer obligatoriamente toda la
información. En general, en las empresas una vez que el Tablero es operable, más que colocar información
sobre la mesa del ejecutivo ha resultado mucho más adecuado poner un responsable del monitoreo por cada
indicador, o se puede contar con grandes números rojos cuando hay algún problema serio. La función del
responsable de monitoreo no es la misma que la del responsable del resultado. Una de las características de
los tableros de control es, precisamente, que evalúan a la empresa o sector, pero no al responsable, porque
en el comienzo de la implementación se suele temer que el Tablero de Control genere información para
evaluar la gestión.
Para implementar un Tablero de Control con éxito, éste debe ser incorporado al proceso gerencial de arriba
hacia abajo. Si una vez puesto en marcha, el tablero no es utilizado por la alta dirección, es posible que caiga
en desuso, y se habrá gastado tiempo y dinero inútilmente

Dificultades en su Implementación
A la hora de evaluar resultados de la gestión suele presentarse obstáculos por lo que en el caso las más
comúnmente observadas son las siguientes:
• Resistencia al uso de la tecnología

• Dificultad para codificar la estrategia
• Miedo a la difusión (divulgar información estratégica y confidencial)
• Brecha entre los diseñadores y los usuarios
Sería recomendable en consecuencia para evitar situaciones como las enunciadas :
• Seleccionar tableros de control con alto impacto y adecuados a la madurez organizacional

• Evaluar la factibilidad de implementación
• Diseñar el sistema generando valor agregado a la información e integrando visiones
• Planear la implementación en pasos cortos y sucesivos
• Establecer niveles de acceso para resguardar la confidencialidad de ciertos datos
• y lo más importante de todo: Apoyar y capacitar para su uso.
Alcances de un Tablero de Control
El Tablero de Control brinda a la Dirección un importante conocimiento para diseñar la arquitectura de la

información. Junto a sus ventajas, también debemos señalar sus limitaciones. Enumeraremos a continuación
las más significativas:
• Refleja sólo información cuantitativa: como herramienta formal de concreción el tablero tiene un
alcance limitado como para poder recoger toda la información informal y cualitativa. Si bien es útil
para intentar cuantificar lo que antes considerábamos no cuantificable a través de encuestas,
calificaciones subjetivas en números, etc., hay límites claros que indican que el tablero debe ser
complementado con otras herramientas de control, en base a informaciones formales e informales.
• Evalúa las situaciones, no a sus responsables: nos permite saber cómo está la empresa o un sector,
pero no identifica directamente quién es el responsable de que esto ocurra.
• No focaliza totalmente la acción directiva: en principio, establece qué se debe mirar para
diagnosticar y generar un buen ambiente de análisis. Esto puede ser un gran avance, pero para
focalizar la acción directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos prioritarios
los impulsos estratégicos de la empresa.
• No pretende reflejar totalmente la estrategia: un tablero de control puede ser útil si ayuda a
comprender la situación de una empresa de acuerdo con un perfil estratégico dado. No es por lo
tanto una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para ello, habrá que
seleccionar y priorizar aquellos indicadores del tablero en los que habrá que ser excelentes y que le
otorguen una personalidad propia a la empresa.
• No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos: el
tablero funciona como bloques de información, estando las relaciones entre los indicadores y entre
acciones e indicadores en la cabeza de los directivos.

• Por esta última razón, su principal límite es que no reemplaza el juicio directivo: siempre habrá que
aplicar el sentido común para emitir juicio a partir de la información. En general, la información,
para alguien que está actuando en el negocio, no hace más que confirmar algo que ya conoce, con lo
cual hasta puede darse cuenta de si la misma es veraz o errónea, de acuerdo con sus vivencias y
conocimientos de la realidad.
Conclusión
Medir el desempeño sólo por el hecho de medir no agrega ningún valor. La diferencia se hace cuando el nivel
directivo efectivamente lleva a cabo acciones en base a los resultados obtenidos de las mediciones. Por lo
tanto, cabe preguntarse, ¿el nivel directivo analiza los resultados? ¿Los entiende y transforma esa
comprensión en acciones? Lo que nos lleva a ratificar un conocido principio de Administración: No sirve
hacer planes si no se establece un sistema de control, y los controles de nada sirven si no se adoptan las
medidas correctivas.

XVIII - CRISIS Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
EN LOS MOMENTOS DE CRISIS, SÓLO LA IMAGINACIÓN

ES MÁS IMPORTANTE QUE EL CONOCIMIENTO
(ALBERT EINSTEIN)
¿Qué es una crisis?
Podemos decir que una crisis es la consecuencia de una modificación repentina, que provoca un estado de
desequilibrio e incertidumbre. La sensación es de perturbación, obnubilación y ausencia de soluciones
visualizables. Es sinónimo de ruptura, inestabilidad, cambios súbitos e imprevistos. Una situación de crisis
afecta la gobernabilidad e integridad de la organización, pone en peligro sus fines y sus medios. Además
tiene bajo grado de previsibilidad, sus efectos se manifiestan rápidamente y los tiempos para decidir son
reducidos.
“Las crisis son, asimismo, las situaciones que mejor revelan las verdades ocultas en la organización, permiten
entender relaciones y vínculos, modos de pensar y de hacer, que no eran percibidos antes de su
desencadenamiento. Y por ello es uno de los analizadores más importantes de la organización”.(Suárez).
Tipos de situaciones de crisis
Las crisis organizacionales pueden tener múltiples causas. Francisco Suárez enumera las siguientes, a título
de ejemplo, no limitativo.
• Crisis de sucesión en empresas familiares.

• Crisis de imagen y de reputación.
• Crisis por existencia de productos tóxicos en el mercado, por equivocación de la empresa.
• Crisis por obsolescencia tecnológica.
• Crisis causadas por catástrofes naturales u otras (terremoto, incendio, etc.)
• Crisis por pérdida de competitividad.
En opinión de la cátedra, la última de las causas citadas puede ser autónoma , es decir originada en una mala
administración, que se manifiesta en estrategias comerciales inadecuadas, altos costos, mal manejo
financiero, fallas de control, falta de personal capacitado, erróneas políticas de personal, etc. etc. como
también por factores no controlables del mercado como la competencia ruinosa de productos importados o
de empresas monopolistas. Pero también la pérdida de competitividad es el fenómeno en que desembocan
habitualmente todas las otras causas antes detalladas, si no se adoptan a tiempo medidas para conjurarlas.
Dimensiones46 centrales del concepto de crisis
Anomia
46
DIMENSIÓN significa, en términos generales, la demarcación de los aspectos esenciales y de los límites de un proceso, hecho o
fenómeno. (De Alba-Viesca)

En sociología, el significado literal de “anomia” (o “anomía”) es la ausencia de normas sociales, y nos refiere
a la manera en que las estructuras sociales condicionan el comportamiento de los individuos. Estos pierden
los referentes, “el nombre de las cosas” si nos atenemos a su etimología, “cosas” como las normas de
conducta aceptables y aplicables. Las que se exponen a continuación son formas en que se manifiesta la
anomia en las situaciones de crisis organizacional.
Debilitamiento de los elementos reguladores: cuando los mismos dejan de orientar y normar
comportamientos y relaciones y no proveen a los individuos, grupos u organizaciones del soporte y
apuntalamiento necesario.
Una situación de crisis se caracteriza por una fuerte incongruencia entre un principio estructural y las
prácticas, comportamientos o situaciones que no son regulables por los principios hasta entonces vigentes.
Comportamientos típicos en situaciones de crisis
Son distintos modos de adaptación a los fines y medios establecidos.

• Conformismo: acepta acríticamente tanto los medios como los fines.
• Innovación: si bien acepta la misión. los fines y objetivos de la organización, cuestiona y propone
caminos de alternativa.
• Ritualismo: se caracteriza por no compartir los fines, pero adhiere a los medios en su manera más
estereotipada en términos de una “personalidad burocrática”.
• Escapismo: caracterizado por comportamientos de abandono de la organización física o
psicológicamente sin adhesión a los medios ni a los fines.
La rebelión creativa, en cambio, frente a un pensamiento instalado y a una estructura institucionalizada,

estimula una visión proactiva y propone tanto fines como medios diferentes.
Percepción de desintegración, desestructuración, daño y perjuicio grave
Se da una percepción de grave daño, con alta probabilidad de ocurrencia, para sus directivos, para gran
parte del personal, para la organización como un todo. La percepción del potencial de perjuicio y negatividad
que la crisis implica, la diferencia de otros eventos, estados o situaciones anormales e importantes. Conlleva
un alto potencial de desintegración y desestructuración, con fuertes elementos de entropía.
Falta de medios viables para el logro de los objetivos organizacionales
La ausencia de soluciones visualizables es otra característica. Si se avizoran inmediatamente las soluciones y

las mismas gozan de un mínimo grado de consenso, dichas situaciones tienden a parecerse más a un
problema que a una crisis. La crisis pone en peligro los fines y objetivos de quienes están envueltos en ella.
La noción de tiempo se convierte en un factor central en las situaciones de crisis.
Al desencadenarse una situación de crisis se produce una aceleración y modificación de las estructuras
temporales generando una sobrecarga de demandas sobre diversos incumbentes de roles decisionales,
produciéndose, por lo tanto, no sólo situaciones de “estrés de rol” sino también algo que podría
denominarse “estrés organizacional”.

La crisis acentúa la sensación de urgencia, lo que produce tensión y ansiedad entre los miembros de la
organización. Es un evento que a veces se manifiesta de manera sorpresiva. La dificultad de prever y
anticipar estas situaciones puede deberse a hechos de la naturaleza cuya dinámica es poco conocida y poco
controlable, o por situaciones en las que se tiende a negar los peligros latentes debido a percepciones
condicionadas y distorsionadas. Sus efectos aparecen entonces en forma repentina y se hacen notar
rápidamente en sus aspectos más agudos. Una crisis puede actuar sobre todos los niveles de la acción social,
el nivel orgánico, psicológico, social y cultural.
Una situación crítica es, en principio, un fenómeno agudo, no crónico, de duración generalmente
indeterminada. Son considerados como fenómenos transitorios, no estables. Se sale de ellos fortalecidos por
visualizar nuevas oportunidades o bien implican la desaparición de la organización. Cuando la crisis se
cristaliza o se institucionaliza deja de ser crisis, es, en todo caso, un estado de vida vegetativa o de nivel muy
inferior al normal.
Tipología de las situaciones problemáticas y críticas
A partir de considerar dos variables principales, el tiempo y la percepción de la amenaza, y examinando la

primera en dos dimensiones: tiempo de anticipación en el conocimiento de la amenaza y tiempo disponible
para decidir y actuar frente a ella, Charles Hermann construyó una matriz que sirve para determinar la
naturaleza de cada situación, tipificándolas por la combinación de las variables mencionadas. Esta matriz47
fue reformulada como un cubo y se reproduce a continuación:
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Ilustración 23 Tipología de las situaciones problemáticas y críticas
47
Publicada en “SOME CONSEQUENCES OF CRISIS WHICH LIMIT THE VIABILITY OR ORGANIZATIONS” en Administrative Science Quarterly – 1963
Gobernabilidad - Ingobernabilidad
La capacidad de poder actuar, con eficiencia y eficacia, en el proceso de toma de decisiones es lo que
caracteriza el grado de gobernabilidad de una organización. El proceso de toma de decisiones, en forma
eficiente y eficaz, en tiempos reducidos, sobre temas de la mayor importancia, es la necesidad central de los
estados de crisis, pero en dichas situaciones la característica es la indecisión.
La pérdida de elementos referenciales y la sobrecarga de demandas de decisión y de acción alteran la

capacidad de discriminar las diversas situaciones, de discernir entre las posibles soluciones y de juzgar las
conductas desarrolladas en los momentos de crisis.
La crisis suele generar un alto grado de incertidumbre, mucha vacilación y angustia por el futuro. El estado
dominante es la confusión y por ende la parálisis de las conductas y de la organización en su totalidad. Las
reglas, las decisiones y las acciones programáticas preexistentes quedan en suspenso, en situaciones donde
se tendría que actuar rápidamente, pudiendo generar, todo ello, una situación de alto grado de
ingobernabilidad, y bajo control sobre los acontecimientos.
Etapas de una situación de crisis
En un primer momento, habrá sorpresa, incredulidad, desconcierto o sólo paralización por indecisión. No se
sabe qué hacer, hay incertidumbre, confusión, ansiedad. Por desinformación o empecinamiento se pueden
seguir repitiendo las mismas conductas que ahora no son consistentes, sin reaccionar ante la nueva
situación, agravándose la crisis por esta negativa a definir y actuar.
Luego crece la ansiedad y aparece la percepción de un peligro, cuyas causas no se comprenden aún, pero
que amenaza la supervivencia, alienta a conductas defensivas. Se sospecha de todos, se adjudican culpas e
intenciones hostiles, se toman medidas improvisadas de recortes de gastos para tratar de frenar el proceso.
Sólo se ve el presente y toda la energía se aplica a defenderse contra lo que ahora se visualiza agresivo.
Posteriormente se va tomando conciencia de los cambios producidos y que los factores que los han
motivado han ocasionado pérdidas (capital de trabajo, clientes, relaciones, amistades, etc.) que no son
fácilmente recuperables. Se comienza a analizar el problema en sus causas y se acepta la necesidad de un
gran esfuerzo y sacrificio para resolverlo. Se reconoce que el marco conceptual que orientaba la visión y
comprensión de las cosas se ha vuelto obsoleto y que difícilmente el futuro vuelva a ser como el pasado
conocido.
La resignación y aceptación del cambio producido abre el camino al análisis y diagnóstico situacional.
En esta última etapa se pone en marcha un nuevo impulso emprendedor. Se procede a redefinir el o los
negocios en que opera la empresa, evaluar los puntos fuertes y débiles con que ahora se cuenta para hacer
viable la implementación con probabilidad de éxito. Es necesario recuperar la creatividad, visión y empuje
emprendedor que existió seguramente cuando se gestó el negocio y que ahora se ha visto sepultado o
sofocado por las rutinas y por las urgencias generadas por las dificultades financieras presentes en la crisis.
Se requiere recrear o refundar la empresa y dar vida al negocio reordenando los recursos existentes y
potenciales.

Conclusión
La crisis transparenta tanto las situaciones existentes como las oportunidades disponibles que antes estaban
veladas y no podían ser objeto de consideración: “Hace surgir la verdad de lo que está oculto”. De ella puede
nacer una mística del cambio, y las amenazas externas pueden ser la palanca de oportunidades internas.
Como lo expresa sabiamente el ideograma chino que cierra esta ficha, significando “crisis”, por la
combinación de otros dos ideogramas: “peligro” y “oportunidad”. La oportunidad que se puede aprovechar
si se actúa rápido y a la vez con tranquilidad.

CREDITOS Y BIBLIOGRAFIA:
i - CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ORGANIZACIONES Y ADMINISTRACIÓN
Elaborada en base a textos de los Profesores Dres. Ana Torres y Aldo Ivnisky.
ii - EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES

Bibliografía consultada;
• Berra, Mariela: Innovación tecnológica y nuevas formas organizacionales (UAM, México, 1995)
• Blanco, Julia y Ortega, Silvina: Los problemas de la horizontalidad creciente (Congr. ADENAG, 1997)
• Castreje Suárez, Jesús : "La polémica histórica (En Guía de Estructura de las Organizaciones, Edición
del CEIT, 1992/2002)
• Chiavenato, Idalberto: Introducción a la Teoría General de la Administración (Editorial McGrow-Hill,
1984)
• Ciaposcio, Héctor P.: El fuego de Prometeo. Tecnología y sociedad. (Eudeba, 1994)
• Kliksberg, Bernardo: El pensamiento organizativo (Editorial Norma, 1995)
• López Cascante, Jesús: La administración estratégica (Conferencia en el CGCE, 1988)
• Luthans, Fred : Introducción a la administración / Un enfoque de contingencias.(Editorial McGrow-
Hill, 1980)
• Morgan, Gareth: Imágenes de la organización (Editorial Alfaomega, 1993)
• Petriella, Angel: Horizontalización, participación y poder (Conferencia en el curso de Desarrollo
Organizacional, UTN, 2001)
iii - LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Bibliografía consultada:
• Barcos, Santiago: “La Gerencia de la Complejidad” -Conferencia pronunciada en el CPCECF.
• Pietragalla, Cándido : "Cultura y sociedad en las empresas argentinas"
• Robbins, Stephen y Coulter, Mary: “Administración”
• Solana, Ricardo F.: “Administración de organizaciones en el umbral del tercer milenio”.
• Thévenet, Maurice: “Auditoría de la cultura empresarial”.
• Treviño, Linda & Nelson Katherine: “Ética de la administración de empresas”.
iv - EL GERENTE GENERAL según J.P. Sallenave

Resumen del Cap. 2 de GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (Jean-Paul Sallenave - Grupo Editorial
Norma, 1990). Adaptación: Ing. Daniel Texido.
v - CONCEPCIONES ACTUALES SOBRE LA GERENCIA Y SU EJERCICIO EFICAZ

Elaborada por el Dr.(L.A.) Aldo Ivnisky
• Peter Drucker: “La Gerencia.”
• Jean Pierre Sallenave: “Gerencia y planeamiento estratégico.”
• James E. Stoner y R. Edward Freeman: “Administración.”
• Robbins, Stephen y Coulter, Mary: “Administración”
• Harold Timms: Sistemas de decisión gerencial.
vi - EL GERENTE, EMPRENDEDOR Y NEGOCIADOR

Elaborada por el Dr. (L.A.) Aldo Ivnisky
• Bolman y Deal: Organización y liderazgo (Addison Wesley Iberoamericana)
• Kliksberg, Bernardo: ¿Cómo será la gerencia en la década del ‘90? (Boletín Informativo de
Económicas- Nº 6, 1986)
• Lupi, Viviana: Negociación- Claves para llegar a un acuerdo (Intermanagers, 2002)

• Mintzberg, Ahlstrand y Lampel : Safari a la estrategia. (Editorial Granica)
• Riqué, Juan José: Negociación (en “Dirección de Organizaciones”, Editorial Macchi).
• Robbins y Coulter: Administración (Prentice Hall editores)
• Sallenave, Jean-Paul : Gerencia y planeación estratégica.(Grupo Editorial Norma)
vii - LIDERAZGO - Conceptos básicos y nuevos modelos

Elaborada por el Dr.(L.A.) Aldo Ivnisky, con la colaboración de la Ingª. Natalia Nocetti.
• Blanchard K., Zigarmi P. y Zigarmi D.: El líder ejecutivo al minuto. (Editorial Grijalbo)
• Robbins, Stephen y Coulter, Mary: Administración (Prentice Hall editores)
• Notas de clases de la Dra. Nora Moreau, en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA
viii - EL GERENTE, MOTIVADOR Y CONSTRUCTOR DE CONSENSO

Elaborada por el Prof. Lic. Aldo Ivnisky. Colaboraron en la corrección los Ing. Fernanda Tacchini y E. Daniel
Texido.
• Chiavenato, Idalberto: Introducción a la teoría general de la administración
• Chruden y Sherman: Administración de Personal
• Fainstein, Héctor N.: Del cambio individual al Global (Revista Énfasis Management. Diciembre 1998)
• Herzberg, Frederick: Una vez más, ¿cómo motivar a los empleados?
• Robbins y Coulter: Administración (Capítulo 15). (Prentice Hall editores)
• Sallenave, Jean-Paul : Gerencia y planeación estratégica.(Grupo Editorial Norma)
• Strauss y Sayles: Personal: los problemas humanos de la dirección.
• Valle, Dolores: Los nuevos gerentes que buscan las empresas (Suplemento Económico del Diario
Clarín,8/9/2002)
ix – EL GERENTE COMUNICADOR – IMPORTANCIA DECISIVA DE LA COMUNICACION

Elaborada por la Ingª Patricia V. Rodríguez
• Mintzberg, Henry – El Trabajo del Gerente: Mito o Realidad
• Robbins y Coulter – Administración (Prentice Hall editores)
• Fainstein, Héctor – Claves para mejorar el desempeño gerencial
• http://www.las5w.com.ar/actualidad/entrev.ritter.html
• http://www.rrppnet.com.ar/comyempr.htm
x - ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

• Carroll, Lewis: “Las aventuras de Alicia en el país de las maravillas” (Editorial AGEBE, 2005; original
de 1865)
• Ellison, Harlan: “¡Arrepiéntete, Arlequín!, dijo el señor Tic-Tac” (Recopilado en "Obras Maestras: La
mejor ciencia ficción del Siglo XX", Ediciones B, 2007; original de 1965)
• Fernández, Ana María: “Administración eficaz del tiempo” (inédito).
• Gorz, André y Robin, Hobb: “Trabajar menos para trabajar todos”. (Revista Tesis 11, Nº 34, mayo
1997).
• Himanen, Pekka: “La ética del hacker y el espíritu de la era de la información”. (Editorial Destino,
2002)
• Honoré, Carl: “Elogio de la lentitud”. (Editorial Del Nuevo Extremo, 2004)
• Spraggon, Jorge: “Administración del tiempo” (inédito)
• Varios autores: “Gestión del tiempo y evolución de los usos del tiempo”. Visión Net, 2007.
xi - CONDUCCIÓN DE REUNIONES
Elaborada conjuntamente por Ingª Verónica Gelersztein, Lic. Aldo Ivnisky e Ingº Daniel Texido.

• Fainstein, Héctor N.: Conducción de Reuniones.
• Cincotta, Juan Carlos: Reglas prácticas para celebrar reuniones eficaces. (Suplemento El Cronista-
Junio/1997).
• Eric Matson: “Los siete pecados de las reuniones nocivas”.- Reproducido en el Suplemento
Económico del Diario “Clarín”- 28/06/1998.
• Panorama de Management y Gestión, Junio/1994.
xii - PODER Y AUTORIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Elaborada por el Dr.(L.A.) Aldo Ivnisky
• Etzioni, Amitai : Hacia una tipología analítica de las organizaciones (Edit. Nueva Visión)
• Greiner Larry E. y Schein Virginia E.: Poder y desarrollo organizacional (Edit. Addison-Wesley
Iberoamericana).
• Hampton, David R.: Administración (Mc Grow- Hill editores)
• Morgan, Gareth: Imágenes de la organización. (Coedición Alfaomega- Ra Ma)
• Robbins Stephen y Coulter Mary: Administración (Prentice Hall editores)
• Scott William G. y Mitchell Terence R.: Sociología de la organización.(Edit. El Ateneo)
• Schermerhorn R.A. : El poder y la sociedad. (Editorial Paidós)
xiii - DELEGACIÓN Y PARTICIPACIÓN

Elaborada por la Ingª Fernanda Tacchini
• Gary Dessler. "Organización y Administración. Enfoque situacional".
• Juan Carlos Fresco. “Organización y estructura para la pequeña y mediana empresa”.
• J.J. Gilli : Conferencia en ADENAG. (Trelew – mayo 1996).
• Patricia Kent y Víctor A. Zamora. “Delegación y descentralización”.
• Harold Koontz y Heinz Weihrich. “Administración. Una perspectiva global”.
• Henry Mintzberg . “Diseño de Organizaciones eficientes”.
• Robbins y Coulter. “Administración”.
• Scott y Mitchell : “Sociología de la organización”.
xiv - ÉTICA, MORAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA EN LAS ORGANIZACIONES

Elaborada sobre un texto de la Ingª Fernanda Tacchini. Año 2008
• Aleixandre Benavent, María Nieves y José M. de Andrés Ferrando -
http://www.losrecursoshumanos.com/eticayactividad-empresarial.htm
• Etkin Jorge, “La Doble Moral de las Organizaciones”.
• Kliksberg Bernardo - “Empresas: de la filantropía a la responsabilidad social” – (En Clarín,
20/09/2007).
• Kliksberg Bernardo - “Ética empresarial: ¿Moda o demanda social?” - (Fuente: El Universal.com -
http://www.comunicarseweb.com.ar/biblioteca/articulos/demanda.html).
• Kliksberg Bernardo - “Más ética más desarrollo” – Editorial Temas.
• Kliksberg Bernardo - “RSE, un imperativo ético y económico” (En Clarín, 24/09/2006).
• Kliksberg Bernardo - “Una nueva ética para los gerentes” – (En Clarín, 26/09/2004).
• Lagae Didier - ¿Están reñidos la responsabilidad y el beneficio?” – (En Gestiopolis.com, 15/04/2007).
• Morin Edgar – “Diálogos sobre ética y desarrollo” - www.iadb.org/etica/Documentos/car_entre.doc
• The New York Times, en http://www.clarin.com/suplementos/económico/2004/09/26/n-02801.htm
xv - DOBLE MORAL, ACOSO Y DESMORALIZACIÓN EN EL TRABAJO

Elaborada sobre un texto del Lic. Aldo Ivnisky

• Calvo, Pablo: “Tiranos en la oficina: violencia laboral”. En diario “Clarín”, 11-6-06.
• Copani, María y Haimovichi, Laura: “La violencia psicológica en el trabajo”. En diario “Clarín”, 3-3-
2003.
• Etkin, Jorge: “La Doble Moral de las Organizaciones” – Mc Graw-Hill Editores (1994).
• Góngora Yerro, Juan José - Lahera Martín, Matilde - Rivas Bacaicoa, Mª Luisa: “Acoso psicológico en
el trabajo. “Mobbing”- Instituto Navarro de Salud Laboral del Gobierno de Navarra.. Departamento
de Salud. (España, 2002)
• Mercado, Jorge: “Acoso psicológico laboral” – En diario “El Correo” de España, 26-5-2001
• Stelzer, José: “Notas sobre la importancia de conocer las técnicas de desmoralización en los lugares
de trabajo”. www.Gestiópolis.com (1995)
xvi - ESTRATEGIA Y PLANEAMIENTO

Elaborada por los profesores Aldo Ivnisky y Daniel E. Texido. Participó de la revisión final la Ingª Fernanda
Tacchini. Versión año 2008.
• Bertagnini, Armando : “Las diagonales del cambio”
• Costa Lieste, Enrique : “Marketing”.
• Di Maio, Alberto - Organización de la Producción
• Dinardo, Fernando : Conferencia sobre el Planeamiento Estratégico y la Ingeniería de Sistemas, en la
Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de El Salvador, 30-06-2002
• Faria Gomes de Castro, Antonio; Suzana Maria Valle Lima; Albina Maestrey; Valentina Trujill; Omar
Alfaro; Oneyda Mengo y Marcos Medina : La Dimensión de Futuro en la Construcción de la
Sostenibilidad Institucional - Proyecto “Nuevo Paradigma”. Mayo 2001
• Hax, Arnold y Majluf Nicolás: Estrategias para el Liderazgo Competitivo -Ediciones Granica SA,
Buenos Aires, 1997.
• Kotler, Phillip : “El marketing según Kotler”
• Mintzberg, Ahlstrand y Lampel : “Safari a la estrategia".
• Mintzberg, Henry: Repensando el Planeamiento Estratégico, (publicación Long Range Planning –
Vol.27 – Nro. 3 – Gran Bretaña)
• Morin, Edgar: El Paradigma de la Complejidad.
• Perel, Vicente L. y otros; "Teoría y técnica de la administración"
• Porter, Michael: “Ser Competitivo - Nuevas Aportaciones y Conclusiones". - Deusto S.A., 1999, Bilbao
• Pungitore, José Luis : El Análisis de Sensibilidad en el Planeamiento Estratégico, (publicación Alta
Gerencia – Año IV – tomo VII - Argentina)
• Robbins, Stephen y Coulter, Mary: “Administración” “Administración”
• Sallenave, Jean Paul: “Gerencia y Planeamiento Estratégico”
• Schwartz, Peter: The Art of the long view
• Valle, Dolores: Cómo se gerencia en tiempos azarosos (encuesta en Diario Clarín, 22/12/02).
• Van der Heijden, Kees: Escenarios: El Arte de Prevenir el Futuro
xvii - INFORMÁTICA GERENCIAL - EL TABLERO DE CONTROL

La elaboración básica de los capítulos I, II y III fue realizada por la Ingª Marisa Silva; y por la Ingª. Romina
Leggio los cap. IV y V. Consolidó y adaptó ambos trabajos el Ingº Daniel Texido.
• Canosa Miguel Ángel, Rondolini Carolina, Magallanes Fabricio, Rodríguez Vannini Javier. - Fascículo
"Tablero de Control" – Editado por el C.E.I.T.
• Drucker, Peter F.: “La información que los directivos necesitan realmente” (en “Cómo medir el
rendimiento en la empresa”, colección Hardvard Business Review)
• Eccles, Robert G.: “Manifiesto sobre la medida del rendimiento” (en “Cómo medir el rendimiento en
la empresa”, colección Hardvard Business Review).
• Leggio, Romina: Tablero de Control – Ficha de Cátedra de Administración Gerencial elaborada en
Junio de 2007.
• Llauró, Roberto: “Tablero de comando” - Conferencia.
• Philips Balanced Scorecard User manual – Philips BBS Online User Manual – Holanda - Septiembre
2000
• Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary: “Herramientas y técnicas de control” (en “Administración”).
• Rodríguez Nigro, María Inés - El cuadro de mando integral: una herramienta para medir la
inteligencia de las Pymes –– Club Tablero de Comando – www.tablero-decomando.com
• Silva, Marisa y Volonnino, Alejandro: Herramientas Informáticas de Apoyo Para la Gerencia – Ficha
de Cátedra de Administración Gerencial elaborada en Mayo de 2005.
• www.unisys.com.ar
• www.cedi.com.ar
• www.improven-consultores.com
• www.axxonconsulting.com
xviii - CRISIS Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Elaborada por la Ing, Natalia Silvoso, con la asistencia del Dr.(L.A.) Aldo Ivnisky
• Asociación de Estudiantes Líderes en Adm. – Univ. Nacional de Colombia: Gerencia Generativa, una
alternativa a la crisis.
• Herreros de las Cuevas, Carlos: Aprendizaje, cambio y cultura. (Trabajo de la Universidad de Chile)
Navarro, Eduardo: "La recesión y crisis ¿Amenaza u oportunidad?" y "Preparándonos para la Crisis"
Rodríguez Garay, Rubén y Trentini:Carlos L. Reconversión de Pymes en situación de crisis. (en Revista
Alta Gerencia, Nº 45).
• Schlemenson, Aldo: Crisis y valores en las organizaciones. (En Revista Enoikos Nº 13, 1998)
Suárez, Francisco M.: Para entender la organización. (En Revista Enoikos-Año IV - Nº 11)

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL

FACULTAD REGIONAL BUENOS AIRES

CICLO LECTIVO 2015

ORGANIZACIONES: CONCEPTO Y DEFINICIÓN................................................................................................................................. 5

II - EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES.................................................................................. 8

III - LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................................................. 22

IV - EL GERENTE GENERAL SEGÚN J.P. SALLENAVE ............................................................................................................ 31

EL GERENTE GENERAL ESTRATEGA............................................................................................................................................. 32

V - CONCEPCIONES ACTUALES SOBRE LA GERENCIA Y SU EJERCICIO EFICAZ................................................................... 36

CONCEPTOS BÁSICOS ............................................................................................................................................................. 36

VI - EL GERENTE, EMPRENDEDOR Y NEGOCIADOR............................................................................................................. 44

EL GERENTE EMPRENDEDOR .................................................................................................................................................... 44

VII - LIDERAZGO - CONCEPTOS BÁSICOS Y NUEVOS MODELOS......................................................................................... 49

VIII - EL GERENTE, MOTIVADOR Y CONSTRUCTOR DE CONSENSO .................................................................................... 59

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN ................................................................................................................................................... 60

IX - EL GERENTE COMUNICADOR - IMPORTANCIA DECISIVA DE LA COMUNICACIÓN...................................................... 66

Administración Gerencial – UTN - FRBA 2

PRINCIPIOS GENERALES .......................................................................................................................................................... 70

XI - CONDUCCIÓN DE REUNIONES ...................................................................................................................................... 79

CUESTIONES A REFLEXIONAR, PREVIAS A LA PLANIFICACIÓN DE UNA REUNIÓN ................................................................................... 79

XII - PODER Y AUTORIDAD EN LAS ORGANIZACIONES ....................................................................................................... 85

INFLUENCIA, PODER, AUTORIDAD ............................................................................................................................................. 85

XIII - DELEGACIÓN Y PARTICIPACIÓN .................................................................................................................................. 93

CENTRALIZACIÓN VS. DESCENTRALIZACIÓN................................................................................................................................. 93

XIV - ÉTICA, MORAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA EN LAS ORGANIZACIONES........................................... 99

XV - DOBLE MORAL, ACOSO Y DESMORALIZACIÓN EN EL TRABAJO ............................................................................... 107

LA DOBLE MORAL EN LAS ORGANIZACIONES............................................................................................................................. 108

XVI - ESTRATEGIA Y PLANEAMIENTO ............................................................................................................................... 115

ESTRATEGIA ....................................................................................................................................................................... 115

XVII - INFORMÁTICA GERENCIAL - EL TABLERO DE CONTROL.......................................................................................... 140

LA INFORMACIÓN QUE LOS GERENTES REALMENTE NECESITAN ..................................................................................................... 140

XVIII - CRISIS Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES ......................................................................................................... 151

Administración Gerencial – UTN - FRBA 3

CREDITOS Y BIBLIOGRAFIA: ............................................................................................................................................... 156

Administración Gerencial – UTN - FRBA 4

Organizaciones: concepto y definición.

Concepto de administración. La dirección de organizaciones.

¿Qué es administración?. Para el diccionario es la "acción de administrar". ¿Y administrar? En su primera

Administración Gerencial – UTN - FRBA 6

La necesidad de administrar: estructura y Gerencia.

Administración Gerencial – UTN - FRBA 7

Origen y evolución de las organizaciones a partir de la 2da. fase de la Revolución Industrial.

Administración Gerencial – UTN - FRBA 8

El tradicionalismo lanzó la concepción hedonista de la motivación. Según ella el operario es un homo

Evolución de los paradigmas1 en la dirección

Los dispositivos mecánicos fueron desarrollados para ayudarnos en la realización de determinadas

Consiguientemente, creó, recomendó y llevó a la práctica un conjunto de medidas. Básicamente:

Crítica del mecanicismo

La esencia misma de la mecanización descansa en el principio de reducir los procesos complejos en un

• …existe una tarea lineal para realizar;

Administración Gerencial – UTN - FRBA 12

Administración Gerencial – UTN - FRBA 13

Administración Gerencial – UTN - FRBA 14

Las diversas teorías encuadradas de manera genérica en el paradigma “organicista” mostraron, en la

• El descubrimiento de la importancia del entendimiento de las relaciones de la organización y su

En cuanto a las limitaciones de la metáfora orgánica, podemos puntualizar:

Administración Gerencial – UTN - FRBA 15

• Si en la cultura social predomina la tendencia a la libre expresión, y si la empresa ocupa personal

A dicho gráfico nos permitimos hacerle algunas observaciones:

• En el medio interno, “procesos” se refiere a toma de decisiones, comunicación y control.(Otros