Gestión del Talento Humano

Resumen Clases 4 - 6

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Clase 4: Gestión del Desempeño
La gestión del desempeño es una gran herramienta que puede proveer información importante a la organización.
Su finalidad es aportar valor a la organización por medio de la mejora continua del rendimiento de los colaboradores,
facilitando el desarrollo de habilidades, estableciendo estándares de desempeño y sentando las bases que permiten
fomentar las conversaciones con cada trabajador.
Se busca encaminar procesos de gestión de desempeño que consideren tres factores relevantes: medir tanto el
trabajo en equipo como el desempeño individual, enfoque en potenciar los recursos de cada colaborador y
producción de evidencia oportuna.
El énfasis de la gestión del desempeño es la planificación y ejecución de mejoras, en vista de los análisis de la
actuación pasada. Bajo este enfoque, el jefe asume más un papel de tutor e involucra al empleado de forma activa en
su propio desarrollo.

El ciclo del proceso

El proceso de gestión del desempeño se inicia a nivel de gerencia al establecer el objetivo organizacional que cada
área debe recoger para definir sus propios objetivos, estructurando las responsabilidades y tareas de cada cargo.
Asimismo, cada jefatura debe iniciar el proceso de evaluación estableciendo los objetivos del cargo con cada
trabajador, fijando las tareas y responsabilidades del puesto, estableciendo las expectativas de desempeño, los
indicadores de evaluación y los plazos tanto para los seguimientos periódicos como para la evaluación final.
Luego, se hace una reunión de feedback sobre los resultados de la evaluación, se reconocen los logros y se
establecen planes de mejoramiento para las áreas deficitarias. Ese plan se evalúa de acuerdo con las estrategias,
plazos y metas acordadas y se toman las decisiones que de él se derivan.
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Etapas del ciclo de desempeño

Las etapas que debiera tener el ciclo de gestión del desempeño deben ser las siguientes:

Socialización y entrenamiento: Es necesario identificar cuáles son los conocimientos que se

poseen a nivel de organización acerca de este tipo de proceso de evaluación y cuáles son los
posibles temores, resistencias y expectativas que generaría, así como el nivel de competencia que
tendrían los futuros evaluadores. En esta etapa se llevan a cabo sesiones de entrenamiento a las
personas que van a actuar como evaluadores. De esta manera, se puede alinear a todos los
grupos y niveles jerárquicos de la organización bajo un mismo programa de comunicaciones
internas.

Planificación (establecer objetivos de desempeño): Esta fase es quizás la más relevante del
proceso, porque nos permitirá realizar una evaluación del desempeño objetiva y justa, basada en
el cumplimiento de metas que han sido establecidas y acordadas entre evaluador y evaluado.
Realizar adecuadamente este proceso permitirá tener coherencia entre las expectativas del
supervisor y el trabajo por cumplir.

Seguimiento (monitoreo): Consiste en la revisión periódica de los avances del empleado en el

cumplimiento de las metas, los obstáculos que enfrenta y las alternativas para superarlos. En
algunas ocasiones implica también la redefinición de los objetivos, cuando existen variables del
entorno o internas que limitan su consecución. Es aconsejable incorporar el autoanálisis por parte
del empleado y la retroalimentación continua de parte del jefe. Esto permite detectar de dónde
provienen ciertos errores o deficiencias e identificar a tiempo a los empleados que cumplen o
exceden los resultados esperados, así como también a quienes no lo hacen.

Evaluación del desempeño: Consiste en la comparación de los resultados obtenidos versus los
objetivos y compromisos adquiridos al inicio del período, con el fin de determinar el nivel de
cumplimiento. Se realiza el análisis de las variables que incidieron en el nivel de desempeño
mostrado y se diagnostican las oportunidades de mejoramiento, sea para desempeñar mejor el
cargo actual o para proyectarse en la organización.

Elaboración de planes de acción: Una vez finalizado el proceso de evaluación del desempeño,
se establecen las acciones que el colaborador debe llevar a cabo para mejorar o potencializar sus
resultados y competencias. Los ámbitos de acción se pueden clasificar en dos áreas:

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Métodos de evaluación del desempeño

En cuanto al modelo de evaluación de desempeño, este depende de la perspectiva del evaluador. En este sentido,
existen tres modelos: 90°, 180° y 360°.

Siguiendo estos modelos, existen diversas herramientas para realizar evaluaciones, las que van desde entrevistas a
autoevaluaciones.

Socialización del proceso de Gestión de Desempeño

Es necesario cimentar el camino hacia un proceso evaluativo que no genere temores y que sea adoptado de la
mejor forma entre los evaluados. Esto implica un plan de comunicación de la organización sobre cada una de las
etapas del proceso de Gestión del Desempeño, de manera de hacerlo trasparente y abierto a la comunidad
organizacional y generar su validación.
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Para que el sistema aporte valor debe ser comunicado a los colaboradores, jefaturas y dirección, para que en base a
esos resultados se tomen decisiones que permitan la implementación de mejoras a nivel individual, de área y
organizacional.
Lo que se denomina Gestión del Desempeño Individual (GDI) consiste en un proceso conversacional estructurado y
sistemático entre jefe y subordinado, cuyo objeto es alinear las conductas del colaborador con los objetivos definidos
por la gerencia, de manera que tributen efectivamente a los resultados organizacionales.
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De acuerdo con esta definición, el proceso no se reduce a la medición, sino que supone
diagnosticar brechas del desempeño real respecto del esperado, aplicar estrategias para
disminuir esas brechas encausando al colaborador hacia conductas que le permitan ser
más productivo y desarrollar las competencias y habilidades requeridas para mejorar las
deficiencias detectadas. Es decir: medir para mejorar.

Por otro lado, GDO o Gestión del Desempeño Organizacional hace referencia al análisis que se basa en los
resultados de la evaluación de todos los empleados de la organización para mapear el desempeño colectivo. Las
organizaciones suelen definir un rango desde el cual se considera un buen desempeño (bajo nivel de brecha entre lo
real y lo esperado), otro rango que contiene el nivel de desempeño satisfactorio y, bajo este, se establecen los
desempeños insatisfactorios.
Ejemplo de rangos de desempeño y sus brechas:

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Clase 5: Las competencias y el sistema de incentivos

La planeación de la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos son necesarios, pues posibilitan solventar
la diferencia entre lo que se tiene actualmente y lo que se debiera tener.
Según lo explica Martha Alicia Alles en su libro Desarrollo del talento humano basado en competencias, las
competencias “son el producto de una experiencia buscada y explotada activamente por aquel que participa en ella.
Esta experiencia permite la integración con éxito de los conocimientos”.
Para que esto ocurra, se deben seguir las siguientes fases:

En la evaluación se distinguen cinco niveles: reacción, aprendizaje, comportamiento, resultado y retorno de la

inversión.
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Proceso de mejora de los colaboradores

La mejora del equipo de trabajo en una organización no es un proceso que se da naturalmente luego de la
evaluación de desempeño, al contrario, este cambio a nivel individual y grupal ocurre gracias a una planificación y
a la conciencia global de que es necesario mejorar.
Durante este tiempo, el individuo atraviesa cinco etapas, muy similares a las vistas anteriormente durante el proceso
de evaluación:

Reconocimiento: Se lleva a cabo a través del estudio de casos o simulación de éstos. Los participantes aprenden a
reconocer una o más competencias que les permiten predecir una actuación superior en sus puestos de trabajo y que
tienen necesidad de desarrollar.
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Comprensión: Se logra identificar qué es esa competencia detectada y cómo aparece en su aplicación real.

Evaluación: Es aquí donde se evalúan los avances de cada participante, determinado mediante comparación de la
puntuación de los participantes con la puntuación obtenida por los de actuación superior. La finalidad es mostrar la
diferencia entre resultados reales e ideales para motivar a los participantes a aprender o adquirir la competencia.

Práctica/Información de retorno: Es poner en práctica lo que han aprendido los participantes. Además, reciben
información de retorno sobre su actuación en comparación con el nivel superior de actuación.

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Aplicación en el trabajo: Los participantes se fijan metas y realizan acciones concretas para hacer uso de esa
competencia en la vida real. Desarrollar las competencias es un compromiso que adquirirá el equipo o la compañía
con un grupo de colaboradores.

Realizar un seguimiento permite llevar un control sobre los avances y avalar la inversión del programa de
desarrollo, ya que éste involucra tiempo y recursos extra del equipo de trabajo.
La metodología para el seguimiento al desarrollo de las competencias comprende los siguientes aspectos:
elaboración de planes de mejoramiento de competencias; implementación y evaluación de resultados.

Acciones específicas para el desarrollo de competencias

Por lo general, cuando se elaboran planes de desarrollo de competencias se tiende a asumir que la única alternativa
disponible es la capacitación: cursos internos o externos. Pero en la actualidad se dispone de muchos métodos que
facilitan el desarrollo de competencias.

Estos métodos se basan en la retroalimentación constructiva, en un proceso que facilite la reflexión y

en implementar un sistema de tutoría. Es muy importante saber sacar partido de las propias experiencias,
adoptando una actitud crítica respecto a su propio proceso de mejora, con el foco puesto en cómo se
perciben y resuelven los problemas.

¿Qué motiva a un trabajador? Herzberg distingue dos factores que muchas veces se confunden, los factores
higiénicos y los motivacionales. Los primeros mejoran la calidad de vida laboral (o la empeoran en situaciones de
déficit) pero no motivan necesariamente. Por otro lado, os factores que realmente motivan son: el trabajo en sí mismo,
la realización personal con la oferta de posibilidades de desarrollo, el reconocimiento formal o informal, etc.
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Teoría de la Motivación de Frederick Herzberg

Factores higiénicos o de satisfacción (ambientales) Factores motivadores (el trabajo en sí mismo)

Salario Trabajo interesante

Relaciones con los superiores Posibilidad de Desarrollo

Condiciones de Trabajo Reconocimiento

Políticas y Normas de la empresa Responsabilidad

Calidad de la Supervisión Técnica Autogestión y participación en las decisiones

Sistema de compensaciones
El concepto de Compensación Total sirve para describir a los distintos tipos de retribución que reciben los empleados
en función del trabajo que realizan. Se pueden clasificar en distintos niveles, dependiendo de las retribuciones que la
compongan.
Las compensaciones se construyen de acuerdo con las políticas salariales y la naturaleza de los cargos. Así, los
sistemas de compensación abarcan uno o más niveles llamados REM o COMP.

REM o COMP 1, 2, 3, 4

Compensación Se compone por

REM 1 Sueldo Base

REM 1 + prestaciones en efectivo garantizadas; bono de fiestas patrias, navidad, vacaciones,

REM 2
gratificación, colación, movilización y otros pagos fijos.

REM 3 REM 2 + compensación variable, bonos de incentivo en valores target.

REM 3 + otras asignaciones, seguro de vida, seguro de salud, escolaridad, plan de pensiones,
REM 4
incentivos de largo plazo y otros.

En el diseño de un programa integral de Bienestar Laboral o Calidad de Vida es necesario reconocer y definir
claramente las áreas de intervención para procurar cubrir el total de las necesidades y requerimientos de los
colaboradores.
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Clase 6: Gestión del cambio: el gran desafío

El rol del área de Recursos Humanos es fundamental y tiene relación con la tarea que se ha convertido en su gran
bandera de lucha: disminuir el impacto negativo de esos cambios en el rendimiento de la organización.
El cambio social profundo ha impactado también en las organizaciones, de manera que actualmente, la mayor
cantidad de conflictos que estas atraviesan no son técnicos, sino humanos, los que generalmente se relacionan a las
competencias socioemocionales que se requieren para ejecutar las tareas y trabajar por una meta común.

En este sentido, muchas veces los colaboradores se sienten traicionados y perciben que la organización se torna
insegura e inestable. Según la experiencia, la clave para administrar los procesos de transición está en comprender
que para hacer un cambio significativo se necesita tiempo. Un proceso de cambio planificado y gestionado
adecuadamente, suele alcanzar niveles de productividad y compromiso más altos.

La transición que viven las personas en medio de cambios organizacionales es descrita como un proceso
psicológico que experimentan hasta encontrarse en sintonía con una nueva situación laboral.

Ahora bien, la experiencia de los procesos de transición individual se puede dividir en: Etapa de Terminación, Etapa
de Exploración y Etapa de Nuevos Inicios.
Existen personas que se resisten al cambio y no reconocen la necesidad de éste. A menudo, un grupo no reacciona a
tiempo. Hay otros que se adaptan, respondiendo al cambio de distintas maneras: algunos acercándose a la
innovación y otros siguiendo a quienes se resisten al cambio. Por último, están los innovadores, que abrazan el
cambio con gusto y lo ven como una oportunidad.
John Kotter es un destacado experto en temas de liderazgo y gestión del cambio de la Universidad de Harvard, quien
sostiene que cualquier proceso de transformación organizacional debería considerar, al menos, los siguientes ocho
pasos:
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La gestión del cambio desde una mirada apreciativa

El liderazgo apreciativo se basa en la “Indagación Apreciativa”, modelo desarrollado por David Cooperrider y Suresh
Srivatsva en los años 80. Éste se constituye sobre aquello que es positivo en una persona, una situación o una
organización, es decir, lo que se aprecia o valora. El modelo parte de la premisa de que las empresas cambian en
función de las preguntas que se hacen y se centran en lo que quieren lograr en vez de entramparse en el conflicto.
Como filosofía de vida, se propone un acompañamiento para vivir el cambio desde lo que se quiere y no desde lo
que no se quiere, es decir, se plantea una forma más positiva de enfocar el cambio: “Cambiar la manera en que
cambiamos”, dice David Coperrider.

Modelos de cambio organizacional

Las empresas deben actuar proactivamente, anticipándose a la necesidad de cambiar y no esperar hasta última hora,
pues generalmente se crean conflictos que a su vez traen aparejados costos que se pudieron haber evitado. En este
contexto, el objetivo de las organizaciones debiera ser implementar el cambio planificado en su cultura, es decir, que
las actividades de cambio sean intencionadas y orientadas a conseguir una meta.
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Para este propósito, podemos identificar al menos dos modelos: Kurt Lewin y Bob Hinings. El primero consta de tres
pasos: descongelar, cambiar y recongelar. El segundo consta de cinco pasos: diagnosticar, identificar resistencias,
asignar responsabilidades, desarrollar el proceso y su supervisión.