REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
CONVENIO ASOTAN
CARACAS-DTTO. CAPITAL

RESUMEN UNIDAD 6
MODELOS ADMINISTRATIVOS

Integrantes:
Eylin María Morot Hurtado
Iván José Marín Figueredo
Lucy Gutiérrez
María Miranda
Isabel Zamora

Caracas, Noviembre de 2007

 INTRODUCCIÓN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización,

millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en
distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus
tareas diarias.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas,
para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
"administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a
las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la
organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica,
por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el
requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes",
y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste
tenga para lograr las metas de la organización.
.
 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control

administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente
se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de
objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los
objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una

organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada
uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la
operación de la empresa. El desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se
espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser
medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.

La “Administración por objetivos es un sistema dinámico que integra la necesidad de la

empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de
empresas”.

La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función
de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de
desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el
desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
pueden compararse con los resultados esperados

GERENCIA POR OBJETIVOS

Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización,

dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y
estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y
supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor,
y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.
"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas" Es
un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un
proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección:
supervisión media y ejecución.
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 GERENCIA POR RESULTADO

Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones
separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no
es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada
parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo
hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento:

Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se

ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr
estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su
curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus
objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces,
para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo
de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y
en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo,
un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o
una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo
cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los
objetivos prefijados por la compañía.

Organización:

Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados,
es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de
organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan
elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina en buena medida el
que los planes sean integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los
planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las
características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos son proveer
techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de
la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección:

Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía,
estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación
diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada
miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la
organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es
una función fundamental del proceso gerencial.
Control:

La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es

medir, cualitativamente y cuantitativamente la ejecución en relación con los patrones de
actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción
correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La
función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

¿Cual es la Utilizada en las Organizaciones y porque?

La gerencia por objetivos

Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización,

dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y
estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y
supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.

La Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los
administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para
medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las
personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más
probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la
vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición
de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto
elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
Le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los
subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva,
productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones
se organizan, planifican y ejecutan efectivamente
 CONTROL DE GESTION
En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar
eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos,
humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el control de gestión como un proceso
de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una
empresa para lograr los objetivos planteados.
El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los
objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas tales como el control
interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos de
equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el
elemento fundamental de la gestión

ENFOQUE

El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se
trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha
propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de
una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado
para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del
cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones
estratégicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del
entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la
evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se
lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es
necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la
información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo
alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro (Estrategias),
conocer la reacción a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen
cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar.
"El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo hemos entendido,
sino que es necesario inventárselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y
organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y
trabajamos y luchamos por ello." De allí la importancia fundamental de la planificación y la
efectiva determinación de objetivos estratégicos.
Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de
cumplimiento de esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos
que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.
 BALANCE SCORE CARDÉ

El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de

obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se
desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos
tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos
recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta
llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de
las necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones. Todo el
proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la información
recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.
El propósito será centrarse en una jerarquía organizacional muy concreta. Dicha jerarquía,
será la base de lo que se analizará como Pirámide de Cuadro de Mando. Esta pirámide,
estará compuesta por un Cuadro de Mando para el nivel de responsabilidad superior, otros
inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a éste y, en los
niveles de responsabilidad de menor incidencia.
La Dirección General o el Consejo de Administración junto con las Direcciones
Funcionales, como niveles más importantes de la estructura jerárquica, tendrán un papel
mucho más relevante con respecto a la función de Planificación. Por otra parte, en lo
relativo a la función de Control, la llevará a cabo fundamentalmente desde una perspectiva
estratégica.
Perspectivas:

1. Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas,
tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el
desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales
financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar
otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
2. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta
para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las
finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que
la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos:
"Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos
sobresalir?".
4. Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando
para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los
empleados, cultura organizacional, etc.
 DISEÑO DELOS INDICADORES

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la

empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las
variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores
consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre"
estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.

La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados

equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales
destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren
mantener el nombre en inglés.

El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de 1.- Objetivos

que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso
hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor específico de la medición que
queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr
alcanzar esas metas

Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se

medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un
crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos
(iniciativa).

Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada
objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos.

A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va

monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los
distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma
esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su
avión.
 CONCLUCIONES
De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante que subraya la
gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus metas y
propósitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son
establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organización; y cuando es posible crear
una organización sin un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por
disolverse.
Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe
remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. sin una organización no hay necesidad de
gerentes o proceso gerencial. De ahí que los objetivos son considerados fundamentales para
el proceso gerencial..
Para las empresas que están buscando motivar y direccionar las actividades de la organización a
un conjunto definido de metas, el pardigma del balanced scorecard provee un marco útil para
identificar, articular, medir y monitorear los comportamientos que llevan al éxito.
El Balanced Scorecard se convierte en un poderoso sistema para medir eficazmente resultados
gerenciales. Es un gran logro poder realizar este tipo de análisis tan versátil por medio de un
software muy sencillo y flexible el cual destaca las principales medidas que se deben tomar en
cuenta para realizar este estudio gerencial

Bibliografía
Introducción A La Teoría General De La Administración
Idalberto Chiavenato. Editorial Mc. Graw Hill, 3era. Edición

CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & Janés

Editores, Barcelona, 1984, 2080 págs.

FREEMAN, Edward. Administración. Prentice Hall Hispanoamericana, México,

1995, 686 págs. .
AMAT, JOAN Ma. El Control de Gestión: Una perspectiva de Dirección. / Joan Ma.
Amat.
Barcelona: Ed. Ediciones Gestión 2000 S.A., 1992. - 270p.
ASHBY, W. RICHARD. Proyecto para un cerebro. / Richard Ashby. Madrid: Ed.
Tecnos, 1965.-264p.