NEUROLIDERAZGO PARA LA TOMA DE DECISIONES INTELIGENTES EN

UNIVERSIDADES PÚBLICAS EXPERIMENTALES

NEUROLEADERSHIP FOR INTELLIGENT DECISION MAKING IN

EXPERIMENTAL PUBLIC UNIVERSITIES

Dr. Ricardo Delgado (PhD). Profesor jubilado de la Unermb. Profesor invitado del
doctorado de Educación de la Unermb. Profesor invitado de la Universidad
Euroamericana de Panamá. Profesor invitado de la Universidad del Caribe de Panamá.
Correo: ricardojdelgados@gmail.com. Teléfono: 0412-7862355. Código Orcid: 0000-
0003-0973-7618

Resumen

La investigación estuvo orientado generar una aproximación teórica acerca del

Neuroliderazgo para la Toma de Decisiones Inteligentes en los líderes de la Universidad
Nacional Experimental Rafael María Baralt (Unermb). Es estudio, se sustentó con los
aportes de Fernández, P. (2012), Copeland T, y otros (2014), Obeso, C. (2013),
Mantilla. S. (2004), Chiavenato, I. (2014), entre otros. En cuanto a la perspectiva
episteme-metodológica que es asumida en esta investigación, la modalidad
seleccionada para la generación de la propuesta, es la teoría fundamentada. La misma
constituye uno de los enfoques de la metodología cualitativa, que permite crear
propuestas teóricas basándose exclusivamente en los datos. Se utilizó la muestra por
conveniencia, por cuanto se utilizaron los casos disponibles a los cuales se tuvo
acceso. El instrumento para la recolección de datos que se utilizó en este trabajo de
investigación, fue la Entrevista en Profundidad. La validez del proceso, se realizó
siguiendo los criterios de validez interpretativa, descriptiva, teorética y la generalización
del autor Maxwell (1996). Transcritas las entrevistas se construyó para su codificación,
un esquema de análisis con altos niveles de La aproximación teórica generada se
convierte en una base conceptual para comprender las funciones y responsabilidades
del líder universitario, la dinámica de la gestión de este profesional, y diseñar
mecanismos de desarrollo de competencias, definir perfiles de cargos, planes de
incentivo, entre otros aspectos fundamentales; para elevar la calidad, pertinencia y
efectividad, de esta área tan importante de la gestión organizacional.
Palabras clave: Neuroliderazgo – Toma de decisiones inteligentes – efectividad del
sistema educativo, liderazgo.

ABSTRACT
he research was oriented to generate a theoretical approach about Neuroleadership for
Intelligent Decision Making in the leaders of the Rafael María Baralt National
Experimental University (Unermb). This study was supported by the contributions of
Fernández, P. (2012), Copeland T, and others (2014), Obeso, C. (2013), Mantilla. S.
Lcda en Administración. Especialista en Higiene y seguridad industrial. MSc. en Gerencia de Recursos Humanos.
Investigadora y gerente general de la empresa Cátedras profesionales. Correo: diannecarolina@gmail.com. Teléfono:
0424-6040654
(2004), Chiavenato, I. (2014), among others. Regarding the episteme-methodological
perspective that is assumed in this research, the modality selected for the generation of
the proposal is the grounded theory. It constitutes one of the approaches of qualitative
methodology, which allows the creation of theoretical proposals based exclusively on
data. The sample was used for convenience, since the available cases to which we had
access were used. The instrument for data collection that was used in this research
work was the In-depth Interview. The validity of the process was carried out following the
criteria of interpretative, descriptive, theoretical validity and the generalization of the
author Maxwell (1996). Once the interviews were transcribed, an analysis scheme with
high levels of analysis was constructed for coding. The theoretical approach generated
becomes a conceptual basis for understanding the functions and responsibilities of the
university leader, the dynamics of the management of this professional, and designing
mechanisms for development of competencies, define job profiles, incentive plans,
among other fundamental aspects; to raise the quality, relevance and effectiveness of
this important area of organizational management.

Keywords: Neuroleadership - Intelligent decision making - effectiveness of the

educational system, leadership.

Introducción

La educación representa un factor fundamental en la vida de todo ser humano,

aunado a los principios y valores que se le inculcan en la familia, y le capacitan para
desenvolverse en el transcurrir de su vida. Esto motiva a aceptar mundialmente, que el
individuo debe capacitarse para desempeñar labores que le permitan realizar diversos
trabajos, con los cuales adquiera los recursos de supervivencia y manutención, para él
y su núcleo familiar.
Dentro de ese marco general, el trabajo se convierte en un pilar de desarrollo de la
sociedad, y los países crean organizaciones que le permitirán adquirir los
conocimientos necesarios para ejecutar los roles específicos. Así se observa al hombre,
realizando con destrezas y conocimientos, funciones e investigaciones para la solución
de los diferentes problemas cotidianos; motivo por el cual, son más las personas que
deciden formarse. De esta manera, se convierten en profesionales de diferentes áreas
o disciplinas, que explican el quehacer humano en los diferentes ámbitos que integran
el funcionamiento y engranaje de la sociedad posmoderna, a saber: El productivo, el
educativo, el cultural, el público y el privado.
Al respecto, las universidades como parte del sistema educativo de una nación,
representan el último peldaño a escalar en esa búsqueda de conocimientos

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académicos, a través de espacios que contribuyan a explorar y explotar la investigación
de fenómenos. Estos se van generando de las ansias de conocer, entender e
interpretar el porqué de las cosas, y contribuir a través de la generación de
conocimiento, a través de la integración de sus funciones clave (docencia, investigación
y extensión), con el desarrollo social sostenido.
En el marco de esas ideas, durante la última década, los cambios generados en la
sociedad a nivel mundial, motivados tanto por la globalización, el aumento creciente de
la competitividad, como las crisis generales, dan origen a una realidad caracterizada por
una complejidad que amerita ser abordada con una visión holística. Las
transformaciones que deberán producirse para lograr el progreso y desarrollo de la
sociedad, se fundamentan en el recurso organizacional más importante que es el
conocimiento.
Las universidades tienen como misión la generación y difusión de conocimientos
para, de esa manera, poder cumplir la función social que se les ha encomendado. En
atención a ello, se requiere que las instituciones de educación universitaria, inicien un
proceso de transformación institucional, para estar en sintonía con los cambios que ha
originado esta nueva época.
Por ello, es necesario pensar filosóficamente en el cambio y el desarrollo, ya que
sin comprender por qué, ni con qué propósito se inicia un proceso de cambio, faltarán
criterios para saber si se está conduciendo hacia un fin determinado, y argumentos para
convencer a otros que el esfuerzo es necesario y relevante. Todo esto, por cuanto al
observar muchos de los procesos de cambio institucional en América Latina, pareciera
que el mismo, más que un medio, se ha transformado en un fin en sí mismo.
En el marco de esas ideas, para García (2008), a nivel latinoamericano la misión
de las universidades ha ido emprendiendo una nueva visión como depositarias del
conocimiento puro -la búsqueda de la verdad-, pero sin excluir el aspecto práctico.
Existe la convicción de que la adquisición del conocimiento es, en sí misma, un proceso
educativo: Una educación universitaria que capacita a los estudiantes para adquirir
conocimientos y busca producir al mismo tiempo nuevo conocimiento.
Las universidades pueden y deberían contribuir a la integración de América Latina
en el siglo XXI, en una doble vertiente: La de su propia colaboración pragmática y

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fraternal, tan necesaria para hacer más eficaz su labor científica necesitada de masas
críticas significativas, y la integración de sus países mediante investigaciones que
faciliten la tarea, la formación de profesionales imbuidos de espíritu integracionista, y el
refuerzo de la conciencia colectiva regional, que se requiere para hacer realidad esas
viejas y truncadas aspiraciones de la historia latinoamericana.
Dentro de ese contexto particular, de acuerdo a Bolívar (2015), en Venezuela se
ha venido produciendo un consenso cada vez más generalizado de que la educación
es, simultáneamente, crucial para el crecimiento económico, clave para mejorar la
equidad social y necesaria para la participación de los ciudadanos en la vida política.
Sin embargo, persisten problemas de baja cobertura en muchas zonas, y sobre todo,
uno grave referido a la baja calidad de la educación, que está además asociado a la
estratificación social y tiene, por tanto, una inclinación profunda con el problema de la
equidad.
Es más, en virtud de la expansión de la matrícula en las últimas décadas, el gran
problema de equidad educativa en el país ya no radica tanto en el acceso cuanto en la
diferencia de calidades entre la educación de clases sociales, situaciones que exigen la
reconducción de los procesos a través de la transformación de los esquemas
gerenciales y los liderazgos necesarios, para alcanzar la transformación.
Ahora bien, estas instituciones educativas tienen un tren rectoral, directivo y
operacional, cuyos roles son ejecutados por individuos que, en el día a día toman
decisiones para dirigir el rumbo de las mismas, sobre todo porque el producto de las
universidades es la formación de talentos, a sabiendas de que el ser humano tiene
comportamientos impredecibles y en ocasiones impulsivos. Por tanto, se hace
imperante apoyarse en las diversas teorías administrativas del conocimiento,
mejorando las experiencias acumuladas de las gestiones pasadas.
Es así como, en el desarrollo de las funciones respectivas, surgen problemas, los
cuales corresponden a la dinámica gerencial cotidiana, siendo muchas las
circunstancias que conducen a quienes están al mando en las universidades públicas
(específicamente en las experimentales, contexto de la presente investigación), a tomar
decisiones en cuanto al manejo de las asignaciones presupuestarias, siendo estas
insuficientes para el cumplimiento de las metas y objetivos institucionales.

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 Es allí, donde el gerente debe tener la capacidad cognitiva, de hacer uso de su
intelecto y raciocinio para elegir la mejor opción, la más inteligente, aquella que
favorezca al colectivo; la cual permita llevar a la institución a su expresión máxima en
cuanto a la formulación y cumplimiento de sus propósitos, así como la satisfacción del
personal o funcionarios por ser un ente de naturaleza público. En este sentido, es
importante que el personal comprenda que ante ciertas situaciones, ocurre en su
interior la activación de diferentes áreas cerebrales como el cíngulo anterior,
específicamente en la región dorsal, siendo este el encargado de monitorear los
conflictos y localizar errores, poniendo en alerta a la corteza prefrontal implicada en la
capacidad de resolución de conflictos, tal como lo expresa Eisenberger (2003).
Al respecto, las decisiones a tomar deben ser oportunas, eficaces, con
inteligencia, tal como lo plantean Hammond, Keeney y Raiffa (2004, p. 3), quienes
señalan que: “la capacidad de tomar decisiones afortunadas es una destreza
fundamental en la vida”. Por tal motivo, el directivo tiene que ingeniárselas utilizando
herramientas para tales fines, y motivarse hacia la búsqueda de apoyo en las
disciplinas y recursos, que le faciliten una mejor administración de los elementos
organizacionales manejados, entre ellos, aquellos aplicables a las diversas actividades
del quehacer humano, como la psicología, educación, economía, medicina, gerencia,
entre otras áreas.
Una de esas importantes disciplinas es la neurociencia, la cual representa
el conjunto de disciplinas científicas que estudian el sistema nervioso y el
cerebro desde aspectos estructurales y funcionales, lo cual facilita una mayor
compresión acerca del proceso de aprendizaje. De allí, la importancia que todo agente
educativo entienda y conozca cómo aprende el cerebro, cómo procesa la información,
cómo controla las emociones, los estados conductuales o cómo es frágil frente a
determinados estímulos, en el que todo esto llega a ser un requisito indispensable para
la innovación pedagógica y transformación de los sistemas educativos.
Con referencia a la neurociencia, señalada como una disciplina que puede ayudar
a la gerencia en el manejo de las instituciones, surgen conceptos como el
neuroliderazgo, el cual representa una perspectiva novedosa. La misma, de acuerdo a
los expresado por Braidot, Alvarez y Lotauro, (2014), se relaciona con la comprensión

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de cómo funciona el cerebro, su anatomía y su fisiología, pretendiendo definir la base
neuronal del liderazgo, así como la de la gestión. Igualmente estudia los procesos
cerebrales que explican la conducta del individuo, la toma de decisiones inteligentes, la
motivación, la inteligencia emocional, asimismo, la manera de relacionarse tanto con el
aprendizaje individual como con el organizacional, entre otros aspectos.
Los mencionados autores añaden: “Las investigaciones neurocientíficas han
permitido comprender los diferentes mecanismos neurocognitivos que subyacen a la
conducta humana, tales como el aprendizaje, la capacidad de resolución de problemas,
la motivación, el trabajo en equipo y los procesos en la toma de decisiones”. (p.4)
Es así como las organizaciones, en la búsqueda de alcanzar el éxito, se
apalancan en disciplinas prácticas que se apoyan en conocimientos científicos, tal como
lo demuestran estudios realizados en diferentes países entre ellos, Argentina, España y
Chile. Los mismos, se han dado a conocer mediante publicaciones, como las realizadas
por la Organización Braid Decisión, del Grupo Braidot, (2014), cuyo objetivo
fundamental es mejorar la toma de decisiones gerenciales, tal como ellos lo manifiestan
en los mismos estudios.
Considerando lo antes expuesto, el líder se enfrenta a contrariedades en su
función de tomar decisiones acertadas, como se viene dilucidando a través de este
estudio, porque sus colaboradores deben tener confianza en él y en las disposiciones
que se tomen para solucionar las problemáticas presentes. Por tanto, es necesario
reflexionar sobre aquellos aspectos o factores que pudiesen afectar y traer
consecuencias positivas o negativas.
Sin duda, tomar decisiones inteligentes, implica llegar a un momento de reflexión
y al estudio sistemático de cada elemento que compone una situación. Esto permite
buscar soluciones adecuadas a cualquier dificultad, aunado a la disposición del
directivo a tomar riesgos, asumir responsabilidades, permitir que los empleados
también asuman las suyas y respaldarlos, cuando cometan errores, reconociendo que
merecen ser recompensados.
En ese sentido, Braidot y Bronatto (2014, p. 20) señalan “análogamente, en el
campo de las neurociencias, los descubrimientos sobre las conexiones en el
funcionamiento cognitivo-emocional resultan sumamente útiles, no necesitando la

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compresión en su totalidad cómo funcionan las sinapsis o los neurocircuitos”. Esto, con
el propósito de que los conocimientos resulten beneficiosos para quienes participan en
la toma de decisiones.
Lo anterior, hace suponer que la aplicación de la neurociencia al contexto
organizacional, pudiese proveer un amplio potencial de conocimientos, metodologías y
herramientas para la comprensión de las dinámicas intervinientes en el liderazgo. Cabe
señalar, que en esta problemática se ven involucradas las universidades venezolanas,
específicamente las experimentales como contexto de este estudio; en particular la
Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt, la cual de ahora en adelante se
mencionará (para esta investigación), a través de sus siglas: Unermb. En el marco de
esas ideas, desde la posición epistemológica interpretativa y el enfoque metódico
sustentado en la propuesta de Strauss y Corbin, denominado Teoría Fundamentada, la
investigación estuvo orientada a generar una aproximación teórica acerca del
Neuroliderazgo para la Toma de Decisiones Inteligentes en los líderes de la Universidad
Nacional Experimental Rafael María Baralt.

Materiales y métodos

En estudio se contextualizó, dentro del enfoque epistemológico cualitativo, el

paradigma interpretativo, el cual propone estudiar el significado de las acciones,
comportamientos o actuaciones humanas en su entorno, así como la vida social,
queriendo suplir los elementos científicos contenidos en el positivismo, como
explicación, pronóstico y control, por las nociones de comprensión, interpretación y
acción.
Es importante y necesario apreciar, que en un sentido más holístico, la
investigación cualitativa da profundidad a los datos recolectados, además de poseer
una riqueza interpretativa; contextualiza el ambiente o entorno donde se desarrolla, los
detalles y las experiencias son únicas debido a su proveniencia, aportando naturalidad
y flexibilidad a la explicación de los fenómenos. Con respecto a esto, Ruiz (2012)
establece que la metodología cualitativa representa la concreción metodológica de la
perspectiva émica, debido a que este método enfatiza en conocer la realidad desde
adentro, de captar el significado intrínseco del mismo atribuyendo a cada

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acontecimiento su propio personaje principal, y contemplando estos elementos como
piezas de un mismo sistema.
En esta investigación doctoral cualitativa, se considera al sujeto como el centro del
conocimiento a través de la fijación de posturas e interpretaciones que él mismo le dará
a los hallazgos del fenómeno a estudiar. Por esta razón, es imprescindible ubicarse en
las historias de vida y aportaciones de los actores principales, las cuales surgen de sus
vivencias y del día a día en el entorno organizacional, específicamente en el área
gerencial; lo que genera una relación de interacción entre la investigadora y los sujetos
a investigar.
Se enmarca a cumplir lineamientos promovidos por los entes nacionales,
específicamente del Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria,
Ciencia y Tecnología; y es por esta razón, que el ahínco por el cumplimiento de los
objetivos planteados, proviene desde de los más altos cargos gerenciales hasta el nivel
operativo, mediante el desempeño de funciones con ética, principios, y con miras a la
misión y visión, entre otras consideraciones que agregan valor y representan el
horizonte al éxito en toda gestión empresarial. De manera que, habiendo examinado
los paradigmas de investigación, se ratifica la posición de asumir el paradigma
Pospositivista siguiendo así la corriente del enfoque cualitativo, por lo tanto se hace
necesario y oportuno, el hecho de justificarlo desde tres perspectivas importantes a
saber: Ontológica, axiológica y gnoseológica:
En cuanto al abordaje metódico, la presente investigación se desarrolló mediante
la metódica propuesta por Glaser y Strauss (1967), denominada Teoría Fundamentada.
De acuerdo a las aportaciones de Paz (2006), la metodología de la teoría
fundamentada fue descubierta por Strauss y Glaser en el decenio de 1960 y presentada
en sociedad en 1967, con la publicación de The Discovery of Grounded Theory:
Strategies for Qualitative Research (New Brunswick, Aldine Transaction). En el libro,
ambos sociólogos presentan una alternativa para crear nuevas teorías a partir del
material de análisis y no basándose en la comprobación de teorías existentes. Para
ellos, era claro que había otros métodos de análisis, tanto cualitativos como
cuantitativos, que permitían crear teorías y consideraron su propuesta como una más
que se sumaba a las ya existentes.

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 Así pues, el diseño de una investigación cualitativa se refiere al abordaje general
que se utilizó durante el proceso de investigación, dado que es más flexible y abierto;
pero sin que estas características afecten su rigurosidad científica. En este sentido,
debido a que el mismo está sujeto a validación y la trayectoria de las acciones se rige
por su aplicación, el diseño se va ajustando a las condiciones del escenario o ambiente,
dirigido a la interpretación y comprensión de los fenómenos que se observan en la
actuación humana, a través del hábitat cotidiano y natural en el cual se desenvuelve.
En ese orden de ideas, las investigaciones cualitativas se encauzan al estudio de
fenómenos sociales que surgen de la cotidianidad, así como también a través de la
comunicación o el diálogo con personas, en un contexto específico. Para ello, se hace
necesario que estos individuos sean “informantes claves” o sujetos susceptibles a ser
parte del abordaje en el objeto de estudio, involucrado y relacionado con el fenómeno
de interés para quien investiga.
En ese caso, los informantes poseen un mismo perfil desde el punto de vista
académico. La variación está en los cargos que ocupan en la institución contexto, los
cuales van desde las autoridades de la universidad, los niveles directivos, hasta las
Coordinaciones Administrativas, explorando desde estas dependencias, los distintos
niveles de mando existentes, así como su experiencia gerencial en cuanto a las
categorías en estudio. En este sentido, los mismos aceptaron llevar a cabo el proceso
de entrevista dentro o fuera de las instalaciones de la Universidad, permitiendo así
crear un clima de confianza al momento de contar sus experiencias e historias de vida.
El instrumento para la recolección de datos que se utilizó en este trabajo de
investigación, fue la Entrevista en Profundidad. Esto, debido a que es una técnica
permite acercarse a la interpretación de un fenómeno social a través del descubrimiento
del mundo vivido, las experiencias, creencias, percepciones y emociones de un grupo
de personas, afectos al contexto de la investigación.
En relación al procesamiento y análisis de la data, Strauss y Corbin (2002), se
refieren al proceso de análisis como una mirada microscópica a los datos obtenidos
mediante la técnica utilizada para la recolección de los mismos. En este sentido,
resaltan la importancia de aprender a escuchar y permitir que sean estos quienes
hablen sin forzarlos, mirando los detalles con una mentalidad analítica, para formar un
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esquema mediante el cual sea posible interpretar y contrastar la información que ya se
tiene, con el objeto o circunstancias de estudio. Cabe destacar que no es un proceso
secuencial y rígido, por el contrario confluyen varios procesos cognitivos básicos: La
descripción, el análisis, la síntesis y la interpretación.
En el caso de esta investigación, la entrevista en profundidad se realizó utilizando
grabaciones auditivas, que permitieron transcribir la historia relatada por los
historiadores. Al respecto Hernández, Fernández y Baptista (2014), refieren que cuando
se trabaja con grabaciones de audio o video producto de entrevistas y sesiones, es
necesario transcribirlas de manera que sea posible realizar un análisis exhaustivo del
contenido de la misma. Una vez que el material es transferido a la computadora, es
fundamental verificar que la entrevista haya sido transcrita tal como se llevó a cabo en
su forma original.
Al respecto, transcritas las entrevistas se utilizó para su codificación la propuesta
de Strauss y Corbin (2002), cuyo objetivo es la construcción de un esquema de análisis
con altos niveles de abstracción sobre un fenómeno social específico (Paz, 2006). Ella
es considerada uno de los sustentos con mayor peso en los procesos de la
investigación cualitativa. Los procedimientos, herramientas y la metodología de forma
general, se centran en la idea que se tiene acerca del estatus que poseen como seres
humanos los sujetos-actores estudiados.
En ese sentido, los actores son "… portadores de perspectivas e interpretaciones
de sí mismos y sus acciones sociales, y al investigador le corresponde aprender todo lo
que pueda acerca de aquéllas...” (Galeano, 2004, p.166). Tan importantes son estas
interpretaciones, que deben ser incorporadas en la teoría generada.
Los procedimientos para codificar las entrevistas, se basan desde la perspectiva
de los autores citados, en el método de la comparación constante y el muestreo teórico.
Estos procedimientos se conforman como las contribuciones metodológicas básicas de
esta teoría, en el desarrollo de los procesos de investigación social. Por medio del
análisis descriptivo, se reconstruyen inductivamente categorías generales a partir de
elementos particulares, así como contenidos existentes en la materia de interés

Resultados de la investigación
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 En la primera fase del procesamiento cualitativo de las entrevistas, se realizó una
codificación abierta de las mismas, revisando meticulosamente e implementando el
análisis “línea por línea”. Seguidamente se procedió a continuar con una codificación
axial, la cual permitió establecer una constante comparación reflexiva de los datos
obtenidos, hasta reducir la data a un conjunto de temas manejables. Así mismo, se
sistematizó y catalogó la data contenida en las transcripciones de las entrevistas, para
separar los elementos significativos e identificar las categorías o temas, con sus
correspondientes propiedades o subcategorías.
Posteriormente, se dimensionó cada subcategoría a fin de saturar cada una de
ellas hasta no obtener más información, procedimiento este denominado por Strauss y
otro (2002) muestreo teórico. Una vez finalizada la categorización, se procedió a la
estructuración, así como el diseño de una Matriz de Análisis Condicional (gráfico 1)
constituida por las categorías y sub- categorías que emergieron durante el proceso de
entrevista, para luego elaborar el memorándum, como medio que permitió documentar
el análisis, la codificación, la categorización e interpretación de las entrevistas.
Gráfico 1. Matriz de análisis condicional

Fuente: Procesamiento de las entrevistas. Delgado (2023)

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 Para Castro (2016), el neuroliderazgo se plantea como una disciplina innovadora
de gestión organizacional, pues no sólo se refiere a las habilidades tradicionales que se
asocian al rol del líder, sino que incorpora otras novedosas como la actividad del
cerebro, los procesos mentales, la atención y la memoria, entre otras. El autor, en este
sentido citando al reconocido teórico canadiense Henry Mintzberg, expresa que “el
neuroliderazgo se centra en cómo los individuos toman decisiones y resuelven
problemas en un ambiente social específico, así como en la regulación de sus
emociones y las opciones de cambio” (p. 245)
El neuroliderazgo no ha surgido de la nada. Por el contrario, se apoya en recientes
investigaciones sobre la actividad cerebral humana, concretamente de la neurociencia y
pretende aprovecharlos al máximo para mejorar los resultados de la acción directiva. La
definición básica de este concepto, habla de una herramienta que busca entender los
procesos de funcionamiento del cerebro en su sentido más amplio y de esta manera,
optimar la labor de dirección, en un marco tan complejo y comprometido como el del
sector universitario, sumergido en una crisis general, que plantea la necesidad de
reconfigurar los procesos y optimar la utilización de los recursos escasos.
De ahí, que no parezca raro ver, que algunas organizaciones han empezado a
implementarlo en campos como la gestión del talento humano o la dirección de equipos
de trabajo, pues supone una alternativa novedosa ante los métodos tradicionales, lo
cual da un giro importante a los procesos decisionales.
Al triangular las aportaciones de los expertos, expresadas en la matriz de análisis
condicional, con las aportaciones de Braidot y otro (2014), es necesario comprender
que el neuroliderazgo debe estar desarrollado, a través de algunas competencias
fundamentales:
1. Capacidad de atención
Está científicamente demostrado que la corteza prefrontal del cerebro se relaciona
con la capacidad de resolución de conflictos, la planificación estratégica y la toma de
decisiones. Pues bien, en este caso se trata de mantener un adecuado nivel de
atención, para que de este modo se activen los circuitos cerebrales de dicha zona del
cerebro y se enfoquen los asuntos que más atención ameriten.

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 2. Neuroplasticidad
Este concepto hace alusión a la capacidad del cerebro para adaptarse a
situaciones diversas, así como de regenerarse, reformarse y reorganizarse a sí mismo.
Bien aplicada, la neuroplasticidad supone un giro radical en lo que al conocimiento y la
experiencia se refiere. De hecho, algunos estudiosos en la materia, la consideran una
herramienta imprescindible para la adaptación a nuevos entornos, los cambios de
hábitos y de percepciones, y en últimas, las transformaciones en la manera de ver el
mundo y de ejercer la labor directiva.
3. Neuroaprendizaje
Se centra en las distintas maneras en como el cerebro adquiere conocimientos.
Según esto, existen dos formas de hacerlo: Por asociación o por experiencia. En la
primera de ellas, lo fundamental es aprender algo partiendo de otra cosa que ya había
antes. En la segunda, la experiencia –es decir, el contacto directo con la realidad– es la
mejor manera de adquirir conocimientos. Por tanto, un buen líder empresarial debe
aplicar estos principios para sí mismo, y crear las condiciones para que su equipo de
trabajo lleve a cabo satisfactoriamente el proceso de aprendizaje.
En el marco de esas ideas, para Sutil (2013), en los últimos años el avance de la
neurociencia ha aportado valiosos descubrimientos aplicables a múltiples actividades
del quehacer humano, como la educación, la economía, el mercadeo, la medicina, la
psicología, la gerencia y el liderazgo, entre otras áreas de aplicación. Surgen así el
neuroliderazgo, el neuromarketing, el neuromanagement, la neuroeconomía, la
neuropsicología, el neuroplanning, el neuroaprendizaje, la neuroeducación, entre otros.
El neuroliderazgo representa una perspectiva revolucionaria y novedosa en cuanto
a la conceptualización del liderazgo y de los factores clave para su ejercicio eficaz. Esta
nueva dimensión está relacionada con la comprensión de cómo funciona el cerebro, su
anatomía y su fisiología. Representa una disciplina que intenta definir la base neuronal
del liderazgo y de la gestión, y estudia los procesos cerebrales que explican la conducta
(desempeño), la toma de decisiones, la motivación, la inteligencia emocional, la forma
de relacionarse con otros, la inteligencia y aprendizaje individual y organizacional, entre
otros aspectos vinculados al mundo organizacional y del ejercicio del liderazgo.

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 Esto supone una reconceptualización del liderazgo, no con base en las teorías
clásicas basadas en el conocimiento acumulado de la gestión, sino en la comprensión
del funcionamiento del cerebro que aporta la neurociencia. El neuroliderazgo se enfoca
en los factores intelectuales y emocionales vinculados a la toma de decisiones, la
capacidad para resolver problemas, el funcionamiento y la conducción de equipos de
trabajo, el aprendizaje individual y organizacional, los procesos motivacionales, la
creatividad e innovación, los estilos de liderazgo, la gestión del cambio, los mecanismos
de reconocimiento positivo y recompensas, entre otros aspectos del contexto
organizacional.
Es en estas áreas donde el neuroliderazgo interpreta y traduce los
descubrimientos de la neurociencia en metodologías, modelos y herramientas de
aplicación práctica dentro de las empresas e instituciones. Por otra parte, el
neuroliderazgo pone el énfasis en el desarrollo de las capacidades personales del
cerebro, más que en el aprendizaje de modelos externos de liderazgo y gestión que se
han acuñado a lo largo de la historia como conocimiento acumulado. Al respeto
comenta el autor citado, que los verdaderos líderes son quienes tienen el cerebro
preparado para decidir sobre la marcha, en el momento. Ya no hay tiempo para
imaginar escenarios porque la velocidad con que cambian las circunstancias no lo
permite.
Tampoco hay tiempo para estudiar el caso y mucho menos para aplicar una
solución aprendida. El neuroliderazgo apunta más a la toma de decisiones instintivas
que a las decisiones de libro (recetas teóricas), proveyendo así oportunidades para
exploraciones creativas ante retos de amplias dimensiones, reto hoy fundamental para
la sobrevivencia de la universidad del siglo XXI.
El desafío del neuroliderazgo en el contexto de la Unermb, será entonces,
reconocer cómo funciona el cerebro para canalizar el liderazgo, constituir equipos de
trabajo efectivos, tomar decisiones acertadas y motivar a la gente. Bajo este paradigma,
como lo expone Sutil (2013, p. 124),”las nuevas herramientas no están afuera, sino
dentro de cada uno de nosotros”. Esta perspectiva del ejercicio del liderazgo no
propone fórmulas ni recetas predeterminadas, sino que promueve el desarrollo de las

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propias (personalizadas) soluciones y estrategias, sobre la base de cómo funciona el
cerebro de la persona.
En ese sentido, se opone a todo intento de predeterminación y rutinización que
inhiba o no estimule los procesos de cambio. Esto supone desarrollar una nueva cultura
para el desarrollo del liderazgo, en el que puedan converger tanto los esquemas
clásicos como los nuevos.
Esa nueva visión del liderazgo, se articula de manera armónica con un proceso
vital para el funcionamiento de la universidad y las organizaciones en general, la toma
de decisiones. Una toma de decisiones inteligente y estratégica, es sumamente
trascendental en una organización, ya que involucra el análisis de datos y la lectura del
entorno, donde la organización se conoce a sí misma, tanto hacia adentro como hacia
afuera. Para Matlock (2010), si bien el análisis de datos es muy importante, tampoco lo
es todo. Más relevante es la combinación de herramientas de uso de datos, de
administración y procesamiento de los mismos, así como de técnicas de análisis con los
resultados que ellos deriven, marco dentro del cual el neuroliderazgo asume una
condición importante.
De igual manera, deben considerarse cuestiones no tan cuantitativas o técnicas,
como la capacidad de analizar el entorno y la experiencia propia y de los demás
actores. En otras palabras, deben analizarse datos procurando una buena información y
conocimiento. Estos tres niveles, conducen a una comprensión más cabal de la realidad
en la que se desenvuelve una organización, partiendo de que existen condiciones
dinámicas y capacidades para adaptarse en uno u otro sentido.
Por otro lado, existen varias situaciones que se dan tanto en el entorno como
dentro de la organización, que no están necesariamente cuantificadas. No hay que
olvidar que es preciso tener la capacidad de generar la información requerida. Esto
implica mucha pericia para saber qué tipo de información se debe utilizar, cómo se
debe utilizar, y cómo se va a interpretar al final del día para tomar una decisión
inteligente, integral y global. También hay que entender las capacidades potenciales de
la propia organización.
Para Molina (2005), es importante diferenciar la información relevante de la que no
es relevante para la toma de decisiones. Una clave es entender la temporalidad, dado

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que los mercados de hoy son muy dinámicos y cambiantes. Lo que hoy puede funcionar
para mi organización, mañana podría no funcionar. La tecnología o técnica que se usa
hoy, puede ser obsoleta en un futuro no muy lejano. Lo que antes representaba una
oportunidad o amenaza para la propia organización mañana puede no serlo. Se debe
entender el entorno, no solamente desde el punto de vista estático, sino también desde
el punto de vista dinámico, y en este marco el neuroliderazgo asume un rol
fundamental, en una dinámica tan compleja como la universitaria.
Finalmente, es importante entender las premisas para conducir la estrategia
organizacional. En este sentido, se exige la integración de las competencias del
neurolíder para lograr trabajo de equipo, responsabilidad y compromiso, y un marco
cultural donde privilegie la calidad y la excelencia. Esto una toma de decisiones
inteligentes en cada uno de los ámbitos de la acción universitaria: Docencia,
investigación y extensión.

Reflexiones finales

El neurolíder desempeña un papel de crucial importancia en la operación y éxito

de las organizaciones, sin importar el tipo o sector dentro del cual operen. Dado que la
mayor parte de las decisiones organizacionales se miden en términos de efectividad y
competitividad, el papel del líder en la operación de las organizaciones universitarias, y
en específico de la Unermb, resulta de vital importancia. En este sentido, todas aquéllas
áreas que constituyen el eje central de funcionamiento para la docencia, la
investigación y la extensión universitarias, exigen de la articulación de mecanismos que
conduzcan al trabajo en equipo, el manejo de la inteligencia emocional y la motivación,
entre otros. Esto es entendido y manejado hoy, por la comprensión del funcionamiento
del cerebro y las aportaciones de la neurociencia, hoy materializadas en el
neuroliderazgo.

En ese marco de ideas, la investigación permitió generar a través del aporte de un

conjunto de expertos que asumieron en el estudio el rol de informantes clave, una
aproximación teórica acerca del Neuroliderazgo para la Toma de Decisiones
Inteligentes en los líderes de la Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt;

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demostrándose en ese sentido, la pertinencia de la investigación cualitativa, como
alternativa para la construcción de teorías ajustadas a las realidades particulares del
entorno.

Por lo anteriormente mencionado, cabe mencionar que se apertura el enfoque de

teoría fundamentada, como una alternativa metódica que sirve de base para el
desarrollo de creativas e importantes investigaciones, capaces de fortalecer los
estudios en el área gerencial, y abrir un abanico de posibilidades que contribuirán con la
construcción, recreación y fortalecimiento de nuevas teorías, no solo en esta área, sino
en cualquier temática de la gestión gerencial.

Esta aproximación teórica generada se convierte además, en una base conceptual

para comprender las funciones y responsabilidades del líder universitario, la dinámica
de la gestión de este profesional, y diseñar mecanismos de desarrollo de competencias,
definir perfiles de cargos, planes de incentivo, entre otros aspectos fundamentales; para
elevar la calidad, pertinencia y efectividad, de esta área tan importante de la gestión
organizacional.

En ese marco, la codificación de las entrevistas permitió comprender que el

neurolíder universitario debe dominar los fundamentos que soportan su acción gerencial
y sustentan el proceso de toma de decisiones. Debe además conocer el marco de
referencia del complejo entorno actual, los niveles cambiantes de la actividad
económica, los cambios en la política económica nacional e internacionalmente,
además de los aspectos legales y regulatorios.

El gestor universitario es primeramente un miembro del equipo de gerencia, y

como a tal, le compete la utilización racional de los recursos, para generar altos niveles
de calidad y excelencia. Lo anterior exige el desarrollo continuo y sostenido de sus
competencias de neurolíder, a saber, de acuerdo a los expertos: Habilidades cognitivas,
capacidad de negociación, competencias de dirección, inteligencia emocional,
capacidad para generar y trabajar en equipo, motivación y comunicación.

Exige además, compromiso y responsabilidades laborales que transcienden el

presente, para articularse en ventajas competitivas en el futuro, vinculadas con la

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conciencia laboral, el compromiso con el desarrollo del personal, la gestión del
conocimiento y el desarrollo continuo de sus propias habilidades, a través de la
formación profesional continua.

De igual manera, ser un neurolíder o gestor universitario, exige la capacidad para

asumir los nuevos retos, la trasformación y el cambio como una necesidad, un liderazgo
transformacional y más humano, y la creación de equipos de alto desempeño en cada
una de las áreas que definen el quehacer universitario.

Finalmente, el gerente universitario debe ser consciente de que las decisiones

inteligentes han de tener muy en cuenta factores no financieros, entre ellos situaciones
de: Mercado, jurídicas, laborales, de estrategia y en fin, de muchos tipos, que pueden
hacer que el óptimo económico se aleje del óptimo práctico, aspectos estos que exigen
de manera coordenada y equilibrada, la demostración de un conjunto de competencias
intelectuales, personales, sociales y técnico-profesionales, que contribuyan a generar
una acción directiva efectiva en pro del alcance de los objetivos organizacionales en
términos de calidad y éxito organizacional.

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