Contenidos para parcial de Administración

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones puede describirse como “la selección de un curso de acción entre
alternativas”. Es un proceso completo que comienza con la identificación del problema.
No se puede decir que exista un plan a menos de que se haya tomado una decisión.
Uno de los factores más importantes a tener en cuenta es el TIEMPO en el que operan las
decisiones
Tomamos una decisión, pero los efectos de la misma empiezan a operan en el futuro…
La toma de decisiones también tiene en cuenta el PASADO porque nos basamos muchas
veces en experiencias anteriores para elegir un curso de acción.
También tenemos que tener en cuenta que nuestras decisiones afectarán a otros, dentro y
fuera de la organización, HAY QUE ANALIZAR IMPLICANCIAS.
¿Cómo toman las decisiones los administradores?
LOS ADMINISTRADORES tienen en cuenta muchos factores:
 El tiempo que se necesita para que esté resuelto el problema es un factor.
 Los costos que implican la solución es otro.
 La disponibilidad de recursos que se disponen es otro…
 La experiencia del gerente, su capacidad, su intuición…etc.
Cuando los gerentes toman decisiones, reciben la influencia de acontecimientos que no
podemos controlar (fuerzas ambientales).
Se debe identificar y medir la magnitud de estas fuerzas (tecnología, competidores,
económicos, etc) para estimar su posible impacto a futuro.
Por lo tanto la información y la profundidad de las competencias gerenciales son cruciales
para tomar decisiones.

TIPOS DE DECISIONES
Decisiones rutinarias
Se aplican a problemas bien definidos y conocidos, a través de reglas establecidas en los
procedimientos operativos estándares.
Ejemplo: hacer pedidos en línea, limpiar edificios y embarcar pedidos de clientes, etc.
Decisiones de adaptación
Son elecciones realizadas en respuesta a una combinación de problemas más o menos
desacostumbrados.
Además, suelen reflejar el “concepto de convergencias” (un cambio en los negocios).

1
Las decisiones de adaptación reflejan too el “concepto de mejora continua”, supone una
sucesión de decisiones de adaptación tomadas en una organización que dan por resultado
año tras año una gran cantidad de pequeñas mejoras.
Decisiones de innovación
Son elecciones que se hacen después de descubrir, identificar y diagnosticar problemas
más o menos desacostumbrados y ambiguos, para los que hay soluciones alternas únicas
o creativas.
Suelen representar un corte abrupto con el pasado, se basan en una información
incompleta y cambiante.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

Modelo racional
Consiste en una serie de fases que se deben seguir para aumentar la probabilidad de que
las decisiones sean lógicas y fundadas.
Tiene 7 fases, cuando se tomen decisiones rutinarias, los individuos pueden seguir estas
fases con facilidad.
Es obvio que las decisiones rutinarias en condiciones cercanas a la certidumbre no
necesitan dar seguimiento a todas las fases del modelo, ya que se consignan por escrito
en calidad de reglas.

2
 Modelo racional limitada para la toma de decisiones
Se dice que la toma de decisiones tiene que ser racional, es decir que los gerentes hacen
selecciones consistentes.
Es limitada por su capacidad de procesar información, son racionales dentro de los límites
de su capacidad de procesar.
Estas operan a futuro.
 Hay que conformarse con la “racionalidad limitada”- Hebert Simon llama a esto
satisfacción suficiente.

EL MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA REPRESENTA LA TENDENCIA A:

1. Elegir una solución satisfactoria, aunque no el mejor objetivo.
2. Realizar una búsqueda limitada de soluciones y se conforman con alguna que le
parezca adecuada.
3. La tendencia a disponer de información y control inadecuados sobre las fuerzas
externas e internas del entorno.

Modelo político
Representa el proceso de toma de decisiones en términos de los intereses y objetivos
particulares de participantes externos e internos poderosos.
Se debe considerar el término poder: es estar en condiciones de influir o controlar: 1) la
definición del problema, 2) la elección de objetivos, 3) la consideración de soluciones
alternativas y la elección.
Estos son más probables cuando las decisiones envuelven a participantes poderosos,
cuando quienes toman las decisiones no concuerdan en cuanto a la elección de los
objetivos y los analistas no logran encontrar soluciones alternas.

- Este modelo presenta:

 Divergencia en la definición del problema

Los participantes internos y externos anteponen su beneficio en la definición de los
problemas.
Cuando las cosas salen mal en las empresas, uno o más individuos serán señalados como
causante del problema “chivo expiatorio” esto se hace para preservar una posición de
poder.
 Divergencia en los objetivos
Se reconoce la probabilidad de que haya objetivos encontrados entre los participantes y
el poder relativo de éstos influya fuertemente.
El equilibrio de poder entre los participantes puede conducir a la negociación y el
compromiso en el proceso de toma de decisiones.

3
  Divergencia en las soluciones
Esto significa que algunos objetivos, tal vez se perciban como situaciones de ganancias o
pérdidas.
En una situación así, los participantes generalmente distorsionan y ocultan información
para favorecer sus intereses.
Una de las estrategias políticas para alcanzar sus metas es la cooptación: supone
incorporar representantes de los nuevos participantes en el proceso de toma de decisiones.
Por ej: serían integrar al representante de un banco al consejo de administración de la
empresa cuando ésta precisa de crédito.

RECURSOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Pronósticos
Son suposiciones del ambiente o entorno de una organización, está orientado más a
sucesos externos.
Se basan en “extrapolaciones”: es la proyección de cierta tendencia del pasado o el
presente hacia el futuro.
Podemos advertir cuatro riesgos al hacer pronósticos:
1. Escuchar a los medios de comunicación: ya que suelen distorsionar, exagerar o
errar por completo.
2. Suponer que las cosas recuperarán el rumbo que llevaban
3. Rumores: todos dicen que conocen a alguien que lo hace
4. Visión de túnel: los medios especializados en negocios sólo proporcionan una
visión limitada de lo que sucede en el mundo

Técnica Delphi
Se toma como un recurso de pronóstico. Estos depuran sus opciones, fase tras fase, hasta
que alcancen un acuerdo.
Consiste en una serie de cuestionarios.
El primero puede abarcar preguntas que se formulan de manera general.
En cada fase posterior los interrogantes se vuelven más específicos.
Simulación
Es la representación de un sistema real.
Se utiliza para pronosticar los efectos de los cambios en el entorno.
Casi todas las simulaciones están ideadas para que la gerencia plantee diversos
interrogantes de: “what if” (qué pasaría si).

4
 Escenarios
Constituyen una forma de identificar las posibles rutas alternativas hacia el futuro.
Los escenarios utilizan la metodología: “what if”.
Se arman distintos escenarios:
La peor pesadilla de la empresa
Un mundo distinto pero mejor
Más de los mismo, pero mejor

PLANEAMIENTO
Es identificar objetivos y el desarrollo de la forma de lograrlos.
Establece el marco y el rumbo de las funciones de «organización/decisión/control»

TIPOS DE PLANEACION:
Programa:
Cubre una serie amplia de actividades y comprende metas, políticas, procedimientos,
reglas, asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos para
llevar a cabo un curso de acción.
Cuentan con el apoyo de presupuestos y comprenden las siguientes actividades:
1. los pasos principales que se requieren para lograr un objetivo
2. la unidad o miembro de la organización responsable de cada paso.
3. el orden y los tiempos de cada paso.

Proyecto
Es un conjunto de actividades que se realizan una sola vez y cuyos puntos de inicio y
final están definidos en el tiempo.
Son parte más pequeña o independientes de los programas, su alcance es limitado y
contienen directrices claras en cuanto a las asignaciones y los tiempos.
Presupuestos
Son componentes importantes de los programas y proyectos y son herramientas de control
actividades.
Es un plan numérico para la asignación de recursos a ciertas actividades específicas.
o Tipos de presupuestos:
Presupuestos de ingresos: hace referencia al pronóstico de ventas, permite proyectar
ventas futuras.
Presupuesto de egresos: permite proyectar gastos en todas las unidades de la organización.

5
 Políticas
Son definiciones de carácter general emanado por los niveles superiores de la
organización.
Algunas políticas incluyen reglas
Reglas
Son definiciones de carácter específicas que se toman en una situación dada.
Procedimientos
Es una serie detallada de instrucciones para ejecutar una secuencia de acciones que se
presentan con frecuencia.

PASOS PARA EL PROCESO DE PLANEACION

1. Detección de oportunidades
Se debe analizar los puntos fuertes y débiles de la & y diseñar estrategias.
2. Establecimientos de objetivos
Se establecen objetivos para toda la empresa y cada unidad subordinada como una
jerarquía de objetivos.
3. Desarrollo de premisas
Son suposiciones acerca los planes en el futuro.
 Se utilizan pronósticos y proyecciones, y pueden ayudar a contestar las siguientes
interrogantes: ¿Cuál será el mercado? ¿Qué volumen de ventas? ¿Qué precios?
¿Qué avances técnicos? ¿Qué costos? ¿Qué productos? ¿Qué niveles salariales?
¿Qué ambiente político y social?

 Los pronósticos utilizan variables cualitativas, en cambio las proyecciones

utilizan datos cuantitativos.

4. Identificación de alternativas
Aquí juega un rol fundamental la creatividad para la generación de ideas
La pregunta es: ¿cuáles son las alternativas más prometedoras para alcanzar nuestros
objetivos?
5. Comparación y evaluación de alternativas o cursos alternativos de acción
Se debe analizar las ventajas y desventajas de cada uno de los planes
¿Qué alternativas cumple las metas con el costo más bajo y las mayores utilidades?
6. Selección de una alternativa o curso de acción
Aquí es donde se toma la decisión de un plan.

6
 7. Formulación de planes derivados
Estos planes respaldan el plan básico.
Por ejemplo:
 Un plan diseñado para el lanzamiento de un producto, puede significar una red
de planes que incluyan:
 plan de investigación de mercados
 plan de diseño del empaque
 programa de publicidad y promoción, etc.

8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto

DEPARTAMENTALIZACION
Subdivide el trabajo en puestos y tareas y los asigna a unidades especializadas en una
organización.
El primer paso de la departamentalización es la “división del trabajo”: de tal forma que
las decisiones fluyan con facilidad por toda la organización.

TIPOS DE DEPARTAMELIZACION
Departamentalización Funcional
Utiliza las funciones conforme a la especialidad (mkt, pciò, adm., rrhh, etc.)
La principal Ventaja: lograr economía de escala al colocar a los empleados con
habilidades y especialidades afines.

7
 Departamentalización por Producto:
Se concentra en las principales áreas de producto (cada producto está bajo la autoridad de
un responsable, y tiene la función de administrar esa línea de producto.)
La principal Ventaja: es que aumenta la responsabilidad por el desempeño del producto
a cargo de ese responsable.

Departamentalización por Cliente

Se concentra en función a las necesidades de clientes. Por ejemplo clientes, mayoristas,
minoristas, etc.
La principal Ventaja: es su mayor control de determinado tipos de clientes.

8
 Departamentalización por lugar
Agrupa todas las funciones relacionadas con los clientes en cierta zona geográfica bajo el
mando de un gerente.

Departamentalización por Proceso

Se concentra en función del FLUJO DE TRABAJO Y PROCESO PRODUCTIVOS.
La principal Ventaja: especialización en cada proceso y adm de la gestión.

9
 Departamentalización por turno- horario- tiempo
Cuando las actividades van más allá del horario normal, habitual, agrupando las
actividades al personal por turnos o guardias.

Departamentalización matricial
Se basa en la combinación de modelos de departamentalización en la misma estructura
organizacional.
Es una organización no tradicional, que combina algunas características de la “funcional”
y “por producto”.
Los gerentes funcionales (pción, adm. y mkt) y los gerentes de producto (línea de
producto individual) reportan a un gerente matricial.
El gerente matricial coordina las actividades y se reporta a un gerente matricial general.
El diseño matricial integra las actividades y mantiene bajo los costos, ya que elimina la
duplicidad de tareas funcionales clave de cada línea de productos.
Para integrar una estructura matricial, deben ser muy competentes en comunicación,
trabajo en equipo y manejo de personal.

10
 ORGANIGRAMAS
Es la representación gráfica simplificada de la estructura formal de una organización.
El uso de estos diagramas de estructura atiende a dos cuestiones importantes:
1) Como herramienta de comunicación.
 Informa a las personas de la organización la posición que ocupan
 Facilita la comprensión acerca de las posibilidades que tiene cada persona de
ascender en la estructura.
 Informa a los terceros interesados en la organización como está estructurada la
empresa.

2) Como herramienta de análisis.

Permite detectar fallas de estructuración que se presentan.
La forma más utilizada es la “representación vertical”
 Los rectángulos: representan funciones, cargo, categorías y/o personas de acuerdo
a lo que se quiere representar.
 Las líneas: indican la relación de autoridad, siendo de trazo completo las
relaciones de autoridad lineal o jerárquica y las de trazo partido las relaciones de
tipo staff o funcional

Otras formas de representar:

 Horizontal
 Mixtos: combinan en un gráfico ambos tipos de representación.
 Diagrama de bloque: integran un mayor número de unidades en espacios más
reducidos. De esta forma se puede llegar a mayor grado de detalles.
 Circulares: se grafica mediante círculos concéntricos.

11
 CONTROL
Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
planificadas.
Si esto no coincide, es necesario detectar las causas de las desviaciones y establecer
medidas correctivas.
La función de la planificación y el control son inseparables, ya que el desempeño se debe
medir con criterios establecidos.

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

1. Establecer estándares o parámetros o normas para medir el desempeño
Se refiere a los objetivos, deben ser metas verificables.
Por ejemplo: “mejorar las ventas”, es un estándar muy general no nos sirve para el control
¿Mejorar qué? ¿Cuánto? ¿Cuándo?, etc.
2. Medir el desempeño o resultado
Lo ideal debería medirse anticipadamente, para ello habrá que predecir las probables
desviaciones de los estándares, las cuales se deben descubrir lo más rápido posible
3. Comparar los resultados con los estándares
Este paso del control es de gran importancia porque en casos de que no coincidan se
deberán establecer “medidas correctivas”.
Los administradores pueden corregir las desviaciones:
 Rehaciendo sus planes
 Modificando sus metas

Herramientas de control según niveles

12
 1) Control estratégico o posicional
Lo realiza el nivel político de la empresa, requiere capacidad conceptual de percibir el
panorama total de la empresa en comparación con otras empresas similares.
- Herramientas de control: investigación del mercado, análisis del funcionamiento de
la empresa con relación al funcionamiento de la competencia, con el entorno, se
utilizan índices, cuestionarios encuestas, etc. para obtener información.

2) Control de gestión o táctico

Evalúa la acción esperada, evalúa cada área de actividad y las relaciones entre funciones,
control de procesos, es realizada por la alta gerencia y por la gerencia media.
- Herramientas de control:
 Control presupuestario
 Auditoría de gestión (ej.: circuitos administrativos, evalúa la asignación de
recursos humanos, tecnológicos, financieros y materiales
 Evaluación de la razón financiera.

3) Control operativo
Compara lo previsto con lo real.
Es realizado por los niveles operativos (deptos, oficinas, sectores, etc)
Se refiere a la ejecución de las tareas, control de la producción, eficiencia, etc.

13