PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2:

1. EXPLICAR LA TOMA DE DECISIONES COMO UN PROCESO.

2. IDENTIFICAR LA SITUACIÓN SOBRE LA CUAL DECIDIR (PROBLEMAS U
OPORTUNIDADES).
3. REONOCER LOS TIPOS DE DECISIONES.
4. CONSIDERAR ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA MEJORAR LA TOMA DE
DECISIONES.
5. IDENTIFICAR LAS CUALIDADES QUE DEBE TENER UN ADMINISTRADOR PARA TOMAR
DECISIONES ADECUADAS.

CONTENIDOS 2:

1. DEFINIR LA TOMA DE DECISIONES.

2. LA TOMA DE DECISIONES COMO UN PROCESO.
3. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS U OPORTUNIDADES.
4. TIPOS DE DECISIONES (PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS).
5. CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO.
6. TÉCNICAS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES: TORMENTA DE IDEAS,
TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL, TÉCNICA DELPHI Y REUNIONES ELECTRÓNICAS.
7. ¿QUIÉN DEBE TOMAR LAS DECISIONES?

La toma de decisiones. Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas, y constituye

por lo tanto la esencia de la planeación. No puede decirse que exista un plan si no se ha tomado una
decisión, un compromiso de recursos, dirección o prestigio. Mientras tal cosa no ocurra estaremos
únicamente frente a estudios y análisis de planeación. Es común que los administradores conciban la
toma de decisiones como su actividad primordial. Ya que permanentemente deben determinar qué
hacer. Quién lo hará, cuándo y dónde lo hará y a veces incluso cómo se le hará. No obstante, la
toma de decisiones es apena uno entre los varios pasos de la planeación, aun si se le realiza
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rápidamente y sin mayor reflexión o si su influencia sobre las acciones dura sólo unos cuantos
minutos. Por lo demás, también está presente en la vida cotidiana de toda persona. Es raro que un
curso de acción pueda ser juzgado en forma aislada, porque prácticamente en todas las decisiones
se debe tomar en cuenta otros planes.

Muchos autores distinguen entre tomar decisiones y resolver problemas. Resolver problemas puede
requerir más de una decisión, y la toma de decisiones siempre enfrenta problemas. Problema es
todo aquello que está afuera de lo establecido y bloquea la consecución de los resultados
esperados. Un problema surge cuando el estado actual de asuntos difiere del estado esperado o
cuando ocurre algún desvío entre lo que recibimos y nuestras expectativas. En muchos casos, un
problema puede ser una oportunidad que se debe aprovechar. El problema de una queja de los
clientes sobre retrasos en las entregas puede ser la oportunidad para diseñar los procesos de
producción y mejorar los servicios al consumidor. Oportunidad es una situación que se presenta
cuando las circunstancia ofrecen una oportunidad para que la organización supere los objetivos
establecidos. Como los administradores enfrentan muchos problemas y reciben muchas
oportunidades, precisan reconocer cuáles son los problemas y cuáles son las oportunidades. En
general, reconocen la existencia de un problema es el primer paso para reconocer la existencia de
una oportunidad.

PROCESO DECISORIO.

El proceso decisorio es complejo y se desarrolla en seis etapas:

1. Identificar la situación. Este primer paso de investigación procura elaborar un mapa e identificar
la situación, el problema o la oportunidad. Presenta tres aspectos: definición del problema,
diagnóstico de las causas e identificación de los objetivos de decisión.

 Definición de la situación: en general, la confusión sobre la definición de la situación o del

problema reside en parte en los eventos o asuntos que atraen la atención del administrador y
que pueden ser síntomas de otras dificultades mayores. La definición de la situación desde el
punto de vista de los objetivos organizacionales puede ayudar a evitar la confusión de
síntomas con problemas.
 Diagnóstico de las causas: ¿cuáles son los cambios internos o externos que provocaron la
situación o el problema? ¿cuáles son las personas involucradas? ¿cuáles son las
perspectivas que podrían esclarecer el problema? ¿cuáles son las acciones que contribuyeron
a provocar el problema?
 Identificación de los objetivos de decisión: después de definir la situación y circunscribir
sus causas, el siguiente paso es decidir lo que constituirá una solución adecuada. Si la
solución favorece la consecución de los objetivos organizacionales, es eficaz. Sin embargo, se
puede utilizar muchos objetivos ambiguos. El problema inmediato puede ser un indicador de
futuras dificultades que el administrador esté en condiciones de prevenir, o puede ofrecer
oportunidad para mejorar, y no solo para restaurar, el desempeño organizacional.

2. Obtener información sobre la situación: Este segundo paso, también de investigación, es la

búsqueda de información sobre la situación, problema u oportunidad. El administrador escucha a las

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personas, pide informes, observa personalmente, lee sobre asunto, verifica antecedentes y hechos
pasados. El inventario de datos e información es fundamental para reducir la incertidumbre de la
situación o del problema.

3. Generar soluciones o cursos alternativos de acción: Es el paso para desarrollar alternativas

de solución, sin evaluarlas o verificar su viabilidad. Cuando las decisiones son programadas, es fácil
crear alternativas. Sin embargo. Las decisiones son programadas, es fácil crear alternativas. Sin
embargo, las decisiones no programadas complican bastante este paso, en especial cuando existe
restricciones y limitaciones a determinadas elecciones. En todo los casos, cuanto mayor sea el
número de alternativas desarrolladas, mucho mejor. Algunos administradores utilizan técnicas de
toma de decisiones y solución de problemas en que las personas o miembros de grupos intentan
mejorar su creatividad proponiendo espontáneamente alternativas, sin ninguna preocupación por la
realidad o tradición. En este ejercicio, el sentido crítico queda a un lado para generar ideas y
soluciones creativas e innovadoras, incluso disparatadas.

4. Evaluar las alternativas y elegir la solución ocurso de acción preferido: Este cuarto paso se
evalúan y comparan las alternativas, para elegir la más adecuada a la solución. La alternativa
elegida deberá ser la solución más satisfactoria y la que provoque el mínimo de consecuencias
negativas para la organización. Muchas veces, una solución puede resolver los problemas de un
departamento y crear otros a los demás departamentos de la organización.

5. Transformas la solución o curso de acción elegido en acción efectiva: Es el paso en el que

se implementa la solución elegida. Implementar una decisión es mucho más que simplemente dar
órdenes. Se deben adquirir y asignar los recursos; el administrador debe elaborar su presupuesto de
gastos y programar las acciones decididas, así como preparar los medios para medir el progreso y
tomar las medidas correctivas, si surgiesen nuevos problemas. Precisa elegir responsabilidades en
las tareas especificas involucradas. Así, recursos, presupuestos, programas e informes del avance
son aspectos esenciales para implementar la solución de muchos problemas.

6. Evaluar los resultados obtenidos: en este paso se monitorean y evalúan los resultados de la
solución. Todas las acciones tendientes a implementar una situación se debe monitorear. ¿Qué
ocurre en el ambiente interno y el externo como resultado de la decisión? ¿ el desempeño de las
personas está de acuerdo con las expectativas? ¿Cuáles son las respuestas de los competidores?
¿El problema se resolvió parcial o definitivamente?

Suele afirmar que la efectiva toma de decisiones debe ser racional. Pero ¿Qué es la racionalidad?
¿Cuándo una persona piensa o decide racionalmente?

Los individuos que actúan o deciden racionalmente persiguen el cumplimiento de una meta imposible
de alcanzar sin acciones. Deben poseer un conocimiento preciso de los diferentes cursos de acción
para el cumplimiento de una meta en el marco de las circunstancias y limitaciones existentes.
Asimismo, debe contar con información y con la capacidad de analizar y evaluar alternativas desde
la perspectiva de la meta propuesta. Finalmente, deben tener el decidido interés de identificar la
mejor solución mediante la selección de la alternativa más eficaz para el cumplimiento de la meta.

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Alcanzar la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la administración. En primer lugar,
dada la imposibilidad de tomar decisiones con efecto sobre el pasado, las decisiones deben operar
sobre el futuro, el que casi invariablemente contiene un alto grado de incertidumbre. En segundo,
determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta es difícil, en particular cuando la
toma de decisiones implica oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho. Además, en
la mayoría de los casos es imposible analizar todas las alternativas, aun contando con las técnicas
analíticas y las computadoras más recientes.

Racionalidad limitada o “acotada”.

Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada. En otras palabras, las
limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el administrador
se propone deliberadamente ser absolutamente racional. Puesto que en la práctica es imposible que
los administradores sean absolutamente racionales, en ocasiones permiten que su aversión al riesgo
(deseo de seguridad y protección) interfiera en su interés por obtener la mejor solución dada las
circunstancias. Herbert Simon llama satisfactoria al proceso de selección de un curso de acción
satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias. Si bien muchas decisiones
administrativas se toman con el deseo de que se les pueda aplicar en las condiciones más seguras
posible, en su mayoría los administradores persiguen la toma de las mejores decisiones a su alcance
dentro de los límites de la racionalidad y a la luz del grado y naturaleza de los riesgos implicados.

Selección de una alternativa: Tres enfoques.

En la selección entre alternativas, los administradores pueden emplear tres enfoques básicos:
experiencia, experimentación e investigación y análisis.

Experiencia. El apoye en la experiencia acumulada cumple en la toma de decisiones un papel

probablemente más importante del que se le concede. Los administradores con experiencia suele
creer, a menudo sin siquiera darse cuenta de ello, que tanto los éxitos que han alcanzado como los
errores que han cometido constituye guías casi infalibles para el futuro. Quizás esta actitud sea tanto
más pronunciada cuanto mayor sea la experiencia de un administrador y más elevado el nivel que ha
alcanzado en una organización.

Hasta cierto punto, nada enseña mejor que la experiencia. El solo hecho de que los administradores
hayan alcanzado el puesto que ocupa parecería justificar las decisiones que han tomado hasta el
momento. Además, el proceso de resolución de problemas, toma de decisiones y comprobación del
éxito o fracaso de un programa produce cierto de buen juicio. No obstante muchas personas no se
benefician de sus errores, de modo que hay administradores aparentemente incapacitados para
acceder al madurado juicio que requieren las empresas modernas.

Así, apoyarse en la experiencia como guía para acciones futuras puede ser riesgoso. Para
comenzar, la mayoría de la gente desconoce las razones primordiales de sus errores o fracasos.
Adicionalmente, las lecciones obtenidas de la experiencia pueden ser completamente inaplicables a
nuevos problemas. Las decisiones correctas deben evaluarse sobre la base de acontecimientos
futuros, mientras que la experiencia se restringe al pasado.

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Si, en cambio, una persona analiza cuidadosamente su experiencia, en lugar de dejarse guiar
ciegamente por ella, y deriva de ella las razones fundamentales de sus éxitos o fracasos. La
experiencia puede ser útil como base de análisis de decisión. Un programa exitoso, una compañía
correctamente administrada, una rentable promoción de productos o cualquier otra decisión de
resultados positivos pueden brindar datos de utilidad para ese proceso de destilación. Así como los
científicos no vacilan en utilizar las investigaciones realizadas por otros, pues sería absurdo que
duplicaran esfuerzos, los administradores pueden aprender mucho de los demás.

Experimentación.

Una modalidad obvia para decidir entre alternativas consiste en probar una de ellas para ver qué
sucede. La experimentación es muy común en la investigación científica. Se dice que se le debería
emplear más a menudo en la administración y que la única manera en que un administrador puede
estar seguro de que un plan es correcto, en vista especialmente de los factores intangibles, es
probar las diversas alternativas para identificar la mejor de ellas.

La técnica experimental es quizás la más costosa de todas, sobre todo cuando un programa
demanda fuertes inversiones de capital y personal y la empresa no puede permitirse la estricta
aplicación de varias alternativas. Además, puede ocurrir que tras la realización de un experimento
prevalezcan dudas sobre lo que efectivamente quedó demostrado con él, dado que cabe la
posibilidad de que el futuro no repita el presente. En consecuencia, esta técnica sólo debe emplearse
después de haber considerado otras alternativas.

No obstante ello, muchas decisiones son imposibles de tomar sin antes confirmar mediante la
experimentación el mejor curso de acción. Puede ser que ni siquiera la reflexión sobre la experiencia
ni la investigación más atenta garantice a los administradores decisiones correctas.

La experimentación puede tener otros usos. Una empresa puede probar un nuevo producto en cierto
mercado antes de proceder a su venta a escala nacional. Las técnicas organizacionales suelen
probarse en una sucursal o planta antes de aplicarse a una compañía en su totalidad. Un candidato
a ocupar cierto puesto administrativo puede ser sometido o prueba en el desempeño de éste durante
el periodo vacacional de su titular.

Investigación y análisis.

Una de las técnicas más efectivas para la selección de alternativa es el caso de decisiones
importantes es la de investigación y análisis. Este método supone la resolución de un problema
mediante su previo conocimiento en profundidad. Implica por lo tanto la búsqueda de relaciones
entre las variables, restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende alcanzar.

La resolución de un problema de planeación implica dividirlo en las partes que los componen para
estudiar sus diversos factores cuantitativo y cualitativo. Estudios y análisis quizás sean menos
costosos que la experimentación. El tiempo y papel empleado en el análisis suelen costar mucho
menos que las pruebas de las diversas alternativas. Si en la fabricación de aviones, por ejemplo, no
se realizaran minuciosas investigaciones antes de fabricar y probar el prototipo y sus partes, los
costos resaltantes serian enormes.

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Uno de los pasos más importantes del método de investigación y análisis es la elaboración de un
modelo para la simulación del problema. Así, los arquitectos acostumbran producir modelos de
construcciones en forma de planos detallados o maquetas a escala. Los ingenieros prueban modelos
de alas de aviones y proyectiles en túneles aerodinámicos. Pero quizás la simulación más útil sea la
representación de las variables de un problema por medio de términos y relaciones matemáticos. La
conceptualización de un problema es un gran paso hacia su solución. Las ciencias físicas han
dependido desde antiguo de modelos matemáticos con este propósito, de modo que es alentador
que este método se aplique de decisiones administrativa.

Decisiones programada y no programadas.

Decisión programada es la que aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los operadores de

tornos deben cumplir especificaciones y reglas en las que se les indica si la parte confeccionada por
ellos es aceptable o debe desecharse o trabajarse de nuevo. Otro ejemplo de decisión programada
es la realización de nuevos pedidos de los artículos estándar de un inventario. Este tipo de decisión
se aplica a labores de rutina o repetitivas; depende fundamentalmente de criterios preestablecidos o
reglas de decisiones tomadas con base en antecedentes.

Las decisiones a problemas rutinarios tienen normalmente las soluciones en:

 Los procedimientos. Es una serie de pasos secuenciales interrelacionadas que un gerente

puede utilizar para responder a un problema estructurado. La única dificultad real está en
identificar el problema esté claro, igual estará el procedimiento.

 Reglas. Es una declaración explícita que indica a un gerente qué debe y qué no debe hacer.
Con frecuencia las reglas son utilizadas por los gerentes cuando se enfrentan a problemas
bien estructurados porque son simples de seguir y aseguran consistencia. Por ejemplo, las
reglas acerca de los retrasos a la hora de entrada y el ausentismo permiten que los
supervisores tomen acciones disciplinarias con rapidez y un grado de equidad relativamente
alto.

 Políticas. Proporciona guías para canalizar el pensamiento de un gerente en una dirección

específica. En contraste a la regla, una política establece parámetros para el tomador de
decisiones, más que lo que debe hacerse o no.
Las políticas generalmente contienen un término ambiguo que deja a la interpretación la
decisión del gerente. Por ejemplo, cada una de las siguientes es una declaración de política:

 El cliente siempre debe quedar satisfecho.

 Promovemos desde dentro, cada vez que es posible.
 Los sueldos de los empleados serán competitivos en la comunidad en la que están
ubicadas nuestras plantas.
Observe que satisfecho, cada vez que es posible y competitivo son términos que requieren
interpretación. La política de pagar sueldos competitivos no indica al gerente de recursos
humanos de una planta la cantidad exacta que debe pagar pero da dirección a la decisión que
éste debe tomar.
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Decisiones NO Programadas:

Son las decisiones nuevas y no repetitivas basadas en juicios, tomadas para solucionar problemas
no rutinarios o excepcionales. Ciertas situaciones de crisis o de emergencia requieren decisiones no
programadas. Son decisiones muy complejas y necesarias cuando las respuestas estándar no
funcionan y se requiere soluciones creativas e innovadoras a los problemas. Son decisiones
definidas específicamente para cada situación. Las decisiones no rutinarias implican situaciones de
riesgo e incertidumbre. Se puede tomar utilizando técnicas tradicionales o técnicas modernas.

Las decisiones no programadas se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y

vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Como ejemplos de ellas pueden citarse la
introducción de la computadora Macintosh por parte de Apple Computer, Inc., o el desarrollo del
automóvil de tracción total por Audi. Las decisiones estratégicas en general son de hecho decisiones
no programadas, puesto que requieren de juicios subjetivos.

En su mayoría, las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no

programadas sino una combinación de ambos tipos. Casi todas las decisiones no programadas son
responsabilidad de los administradores de nivel superior, ya que estos se ocupan por lo general de
problemas no estructurados. Los problemas en los niveles inferiores de la organización son
habitualmente rutinarios y estructurados, por lo que requieren de administradores y empleados un
menor margen de discrecionalidad en las decisiones.

Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo.

Prácticamente todas las decisiones se toman en condiciones de al menos cierto grado de

incertidumbre. Este grado varía, sin embargo, de la certidumbre relativa a la gran incertidumbre. La
toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos.

En una situación en la que está presente la certidumbre, se tiene razonable seguridad de lo que
ocurrirá una vez tomada una decisión. Se dispone de información considerada confiable y se está en
conocimiento de las relaciones de causa y efecto.

En una situación de incertidumbre, por el contrario, se cuenta con apena una frágil base de
información, se ignora si ésta es o no confiable y priva un alto grado de inseguridad respecto de la
probabilidad de que la situación cambie o no. Además, resulta imposible evaluar las interacciones
entre las diversas variables. Una empresa que decide ampliar sus operaciones a un país extranjero,
por ejemplo, quizás sepa muy poco acerca de la cultura, leyes y condiciones económicas y política
de ese país. La situación política puede ser tan volátil que incluso a los expertos les resulta imposible
prever un cambio de gobierno.

En una situación de riesgo es probable que exista información basada en hechos, la cual sin
embargo puede ser incompleta. Para una mejor toma de decisiones puede estimarse las
probabilidades objetivas de ciertos resultados con base en, por ejemplo, modelos matemáticos. Por
otra parte, también puede hacerse uso de la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la
experiencia. Afortunadamente, los administradores disponen de varios instrumentos para la toma de

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decisiones efectivas tales como: análisis de riesgo, arboles de decisión, la creatividad, la innovación,
entre otros.

Técnicas para favorecer la creatividad:

 Lluvia de ideas: unas de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue
elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado “padre de la lluvia de ideas”. El propósito
de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e
insólitas soluciones. Lo que se busca es una sesión de lluvia de ideas es justamente una
multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:
1. No criticar ninguna idea.
2. Mientras más extremosa sea la idea mejor.
3. Alentar la cantidad de ideas producidas.
4. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras
su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones
demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solo que en grupo. No
obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas
situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o
cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a
la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la
aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de
su instrumentación.

La técnica Delphi: Esta técnica incluye la solicitud y comparación de juicios anónimos sobre el
tema de interés por medio de cuestionarios en secuencias que contienen información resumida y
retroalimentación de opiniones de respuestas anteriores. El proceso Delphi las ventajas de contar
con varios jueces y evita todos los efectos prejuiciosos que pueden ocurrir durante la interacción
cara a cara entre muchos individuos. El enfoque básico ha consistido en reunir juicios anónimos a
través de cuestionarios por correos. Por ejemplo, los miembros, generan sus ideas
independientemente para contestar el primer cuestionario y devolverlo. Los miembros del equipo
resumen las respuestas como consenso del grupo y lo retroalimentan junto con un segundo
cuestionario para su reevaluación. Con base a la retroalimentación, los encuestados evalúan de
manera independiente sus primeras respuestas. La creencia subyacente es que el consenso da
como resultado una mejor decisión después de diversas rondas de juicios de grupo anónimo.
Mientras que es posible continuar con el procedimiento durante varias rondas, no hay ningún cambio
esencial después de la segunda ronda de estimación.

La Técnica de Grupo Nominal (TGN):

La técnica de grupo nominal obtiene cada día mayores reconocimientos en organizaciones de la

salud, servicio social, educación, industria y gobierno. El nombre fue adoptado por algunos
investigadores para referirse al proceso que lleva a la gente a reunirse, pero que no le permite
comunicarse verbalmente; por lo tanto, este conjunto de personas es un grupo, nominalmente, es

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decir, sólo de nombre. Es su forma actual, la TGN combina etapas de comunicación verbal y no
verbal.

Básicamente, la TGN es una reunión de un grupo estructurado que procede como sigue: un grupo de
7 a 10 individuos se sientan alrededor de una mesa, pero no se habla entre ellos; más bien cada uno
escribe ideas en hojas de papel. Al cabo de cinco minutos, se comparten las ideas de manera
estructurada. Cada persona miembro de la mesa presenta una idea y una persona designada como
secretario escribe las ideas en una pizarra a la vista del grupo completo, esto continúa hasta que
todos los participantes indican que no tienen más ideas que agregar. Hasta aquí no hay discusión.

El resultado de esta fase generalmente es una lista de 18 a 25 ideas. La siguiente fase incluye
discusiones estructuradas en las que cada idea recibe atención antes de hacer una votación. Esto se
logra pidiendo aclaración o indicando en la pizarra el grado de apoyo que recibe cada idea. En la
siguiente etapa hay una votación independiente en la que cada participación selecciona prioridades
de manera privada, ya sea clasificando o votando. La decisión del grupo es el resultado de la cuenta
aritmética de los votos individuales.

REUNIONES ELECTRÓNICAS El enfoque más reciente de la toma de decisiones en grupo mezcla

la técnica de grupo nominal con la tecnología sofisticada de la computación.64 Se le llama reunión
electrónica.

Una vez que la tecnología está en su lugar, el concepto es sencillo. Hasta 50 personas se sientan
alrededor de una mesa en forma de herradura vacía, con excepción de una serie de computadoras.
Se entregan a los participantes los temas, y escriben sus respuestas en la pantalla de las
computadoras. Se despliegan en una pantalla de proyección en la sala los comentarios individuales,
así como el total de votos.
Las principales ventajas de las reuniones electrónicas son su anonimato, honestidad y velocidad. Los
participantes pueden escribir de manera anónima cualquier mensaje que deseen, que se muestra en
la pantalla para que todos lo vean al oprimir una tecla en la computadora del participante. También
permite que las personas sean enormemente honestas sin que se les sancione. Y es rápida porque
se eliminan los chismes, no hay desviaciones en la discusión y muchos participantes pueden “hablar”
al mismo tiempo sin atropellarse entre sí.
Los expertos afirman que las reuniones electrónicas son hasta 55% más veloces que las reuniones
tradicionales cara a cara. Por ejemplo, Phelps Dodge Mining utilizó este método para reducir su
reunión anual de planeación de varios días a 12 horas. Sin embargo, el uso de esta técnica implica
algunas desventajas. Aquellas personas que pueden escribir con rapidez pueden sobresalir sobre
quienes son verbalmente elocuentes, pero malos mecanógrafos; los que tienen las mejores ideas no
reciben crédito por ellas; y el proceso carece de la riqueza de información de la comunicación oral
cara a cara. Pero, aunque esta tecnología actualmente es incipiente, es muy probable que el futuro
de la toma de decisiones en grupo incluya el uso extenso de las reuniones electrónicas.

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