Marco teórico

Fraude del banco Barings

Una historia de prestigio
El Banco Barings, uno de los más antiguos de Gran Bretaña y del mundo, fue
creado en 1792. En su historia, había financiado las guerras napoleónicas para la
Corona británica y la compra de Louisiana por los norteamericanos. Asimismo,
contaba con clientes como la reina Isabel II.
En 1980, Barings era considerado como uno de los modelos de gestión comercial
en Europa. Su reconocimiento como entidad financiera llegó a ser tal que la
administración decidió expandir sus operaciones en Asia, el Pacífico y América
Latina.
A pesar de su prestigio, el banco Barings se declaró en insolvencia el 26 de
febrero de 1995, debido a operaciones realizadas por Nick Leeson, uno de sus
funcionarios, desde la pequeña oficina del banco en Singapur, el Barings
Securities Singapore (BSS), que había abierto sus puertas en 1987.
El ascenso de un joven prodigio
Nick Leeson había empezado su carrera como empleado de Coutts & Company y
años más tarde pasó a Morgan Stanley, donde aprendió sobre el mundo de las
inversiones financieras. Con apenas 22 años, Lesson comenzó a trabajar en el
Banco Barings el 10 de julio de 1989.

En 1992, Leeson fue enviado al BSS como gerente general de las operaciones en
el mercado de futuros. Para poder desarrollar la negociación de acciones en la
bolsa de Singapur, debía contratar personal para el área de back office, la unidad
encargada de la liquidación, documentación, soporte y registro contable de
operaciones con derivados. Sin embargo, las orientaciones que había recibido el
joven gerente indicaban que debía restringirse la cantidad y el salario de los
funcionarios a su cargo. Por lo tanto, Lesson acabó contratando profesionales
jóvenes e inexpertos.

Más tarde, obtuvo autorización para hacer trading personalmente, algo que no
formaba parte de las funciones de un gerente general. A su vez, como jefe de
operaciones se aseguraba de que la contabilidad fuera exacta.
El comienzo de la caída

El 17 de julio de 1992, con el objeto de cubrir la falla de una de sus funcionarias,

que había comprado por error veinte contratos de títulos futuros del Japan
Governamental Bond, Leeson abrió la cuenta 88888 para hacerle seguimiento al
error. A partir de entonces la cuenta pasó a ser usada para esconder
transacciones no autorizadas. En ella se realizaron decenas de operaciones del
mismo tipo entre septiembre y diciembre del mismo año.

Cuando esas transacciones negativas comenzaron a crecer, Leeson empezó a

efectuar operaciones en el mercado de opciones para cubrir las pérdidas. En julio
de 1993, Leeson había revertido temporalmente su posición de pérdida y había
obtenido ganancias astronómicas. Sin embargo, al continuar efectuando
operaciones no autorizadas sin ninguna supervisión, llegó a acumular pérdidas por
más de un millón de libras, pero Leeson disimulaba sus márgenes diarios pidiendo
transferencias a la sede de Barings en Londres, situación que no resultó
sospechosa para la administración del banco.

Como vemos, el fraude interno es un aspecto de mucho cuidado en el que se

necesita un monitoreo constante y riguroso para evitar fraudes o el incumplimiento
de las regulaciones por parte de empleados. Con el software de Pirani podrás
gestionar los procesos, riesgos y controles asociados al Gobierno Corporativo
para que logres una gestión de riesgos eficiente y una trazabilidad total de los
riesgos de tu compañía.

Una inadecuada gestión y un mal manejo de riesgo

El hecho de que los pedidos de Leeson fueran aceptados se debía a varias
razones. La falta de controles sobre la oficina de Singapur, el desinterés de los
supervisores por revisar el registro de las operaciones y por los reportes de los
auditores internos, la cantidad de clientes con grandes volúmenes de
transacciones y las posiciones positivas que Leeson reportaba como ganancias
facilitaban que los pedidos de transferencias fueran aceptados sin muchos
obstáculos.
Este escenario se vio favorecido también por la falta de controles. Leeson apenas
se reportaba directamente a cuatro personas: al gerente regional de operaciones
de Barings en el sur de Asia, al gerente global de futuros y opciones con sede en
Tokio, y a dos ejecutivos del Barings Securities Limited de Londres. En ese
sentido, la administración falló al no restringir a un trader que generaba ganancias
desproporcionadas desde una pequeña área del banco.
En julio de 1994, se hizo una auditoría interna en el Baring Futures Singapore
(BFS). Aunque no se identificó ninguna anormalidad acerca de operaciones no
autorizadas, sí se advirtió en el informe final que Leeson ejercía la doble función
de trader y encargado del back office, lo cual le permitía efectuar transacciones
para luego ajustarlas según sus propias instrucciones, pero esta señal de alerta
fue ignorada por los administradores de Barings.

En enero de 1995, Leeson ejecutó una operación esperando que el mercado

japonés no cambiara hasta el día siguiente. Sin embargo, no contó con que los
mercados asiáticos se desplomarían por el terremoto de la ciudad nipona de Kobe.
Leeson intentó recuperar las pérdidas por medio de diversas operaciones
arriesgadas, lo cual terminó creando un hueco más grande.

Un mes después aconteció la única auditoría externa por la que pasó el BFS,
hecha por la empresa Coopers & Lybrand. Para no ser detectado por la firma
auditora, Leeson falsificó varios documentos, entre ellos extractos bancarios y un
informe preliminar positivo sobre el estado de las acciones. Hasta ese momento, la
situación financiera del banco habría podido recuperarse, pues las pérdidas
acumulaban 200 millones de libras, y el capital accionario del banco llegaba a 500
millones. No obstante, durante las tres semanas siguientes a la auditoría, las
pérdidas se triplicaron y aumentaron a 600 millones de libras.

Leeson huyó a Kuala Lumpur cuando la situación se volvió insostenible, y los

auditores del banco finalmente descubrieron el fraude por medio de una nota que
el propio Leeson le había enviado a la administración. Así, el Banco Barings se
declaró insolvente el 26 de febrero de 1995 y fue comprado por el banco holandés
ING por la suma simbólica de 1 libra.

Cuando el fraude de Nick Lesson fue descubierto en 1995, los bancos aseguraron
que ya sabían cómo este corredor de bolsa había conseguido burlar la institución
financiera y afirmaron que se habían cerrado los vacíos que existían en el sistema
del banco. Sin embargo, para Leeson pocas cosas han cambiado desde aquel
entonces y asegura que algunos casos de riesgo operativo son idénticos al suyo.
Y es que, a su juicio, "no se han cerrado los agujeros que existen en el sistema de
los bancos para que esto sea posible. Yo creo que, si uno mira lo que intentan
hacer los bancos, verá que solo se concentran en hacer dinero, no en protegerlo".

A pesar de que continuamente se tratan de mejorar los sistemas que utilizan los
corredores de bolsa, Nick Leeson asegura que "no se pone demasiada atención
en las áreas que se encargan del manejo de riesgo o en el departamento de
quejas, que son las áreas donde se puede controlar el dinero". De esta manera, la
caída del Banco Barings demuestra cuán importante es saber cómo identificar,
manejar y controlar el riesgo antes de que los eventos ocurran.

Definición de la teoría de la agencia

La Teoría de la Agencia es un pilar clave en esta investigación. Nos permitirá
entender de mejor manera por qué se originan los conflictos de intereses en las
organizaciones.
Esta teoría surge en 1976 por Jensen y Meckling. Se habla de situación o contrato
de agencia, como nos explican Manasliski y Valera (2000), en la medida que una
persona (Principal) entrega a otra (Agente) la gestión de una actividad económica,
otorgándole determinada autonomía explícita o implícita en la toma de decisiones
y aceptando el agente actuar conforme a los intereses del principal.
La Teoría de la Agencia tiene su origen en la economía, la cual según Gorbaneff
(2001) ha sido criticada por que sus supuestos son minimalistas y restrictivos; ya
que dejan por fuera una gran diversidad de motivación humana. El autor menciona
que la
Teoría de la Agencia estudia la relación entre agente y principal y los conflictos
que surgen por la falta de cooperación entre ellos.
Según Vergés, J., esta teoría trata de ofrecer un modelo explicativo de las
relaciones y demás elementos que caracterizan precisamente aquellas situaciones
en las que se da una separación entre la gestión y la propiedad de una unidad
económica, o en las que una persona delega una tarea o la gestión de
determinados intereses a otra.
Los modelos de agencia se pueden dividir en dos tipos como lo propone Ricart
(1986), quien nos dice que por un lado tenemos aquella situación en la que la
asimetría de información viene generada por la no observación de la acción o
decisión del agente (Moral Hazard). Por otro lado, tenemos los problemas de
incentivos asociados con la no observación de una información relevante que
posee el agente (Hidden Information Model). Independientemente del modelo, en
este caso de relación de agencia, se produce una delegación de autoridad que es
totalmente necesaria para que el agente pueda realizar la tarea en encargada por
el principal y, con ello, la consecución de los objetivos perseguidos. Según Álvarez
y otros (2000), esta delegación permite al agente poder establecer, modificar o
cancelar contratos con una tercera parte en nombre del principal, otorgándole así
libertad para crear, rectificar o saldar otras relaciones de agencia.
Producto de esta delegación, se pueden identificar algunos problemas de agencia,
como menciona Gorbaneff (2001):
1. La información entre principal y agente es asimétrica. Esto quiere decir que el
agente tiene más información del negocio que maneja, en ventaja al principal. En
este punto, García (2004) complementa esta información con la hipótesis de la
información asimétrica: esta información se basa en la calidad y la cantidad de
información que una de las partes posee es superior a la de la otra, o al menos
una de ellas la percibe así.
2. El nivel de esfuerzo que realiza el agente no es fácilmente identificable por el
principal, el gerente puede saber de manera cuantitativa como realizó el agente la
tarea (por ejemplo: número de visitas, artículos vendidos, etc.), mas no la manera
cómo lo hizo (por ejemplo: buen trato al cliente, veracidad en la información
ofrecida, etc.)
3. En las organizaciones, los malos resultados están sujetas a eventualidades, que
si bien no las puede controlar el agente, las puede usar como excusa para
encubrir las tareas mal realizadas.
4. Tanto el agente como el principal tienden a maximizar sus beneficios
individuales, que generalmente pueden ser incongruentes.

Según Fernández- Sanguino (2000) En las entidades de crédito se pueden

desarrollar los mismos actos indebidos que en cualquier otro tipo de empresas;
ahora bien, las características propias de la actividad bancaria, por la diversidad y
exclusividad de sus operaciones y los numerosos riesgos existentes, hacen que
en este sector se puedan producir más fraudes que en otras empresas y
aparezcan, también, fraudes específicos que únicamente se producen en este tipo
de entidades.
El Barings y otras historias de quiebras de bancos, son claros ejemplos de fallo en
la gestión de riesgos, especialmente gestión de riesgo operativo. Después de la
caída de un banco, se elaboran informes de las caídas, propuestas de mejoras,
lecciones y recomendaciones, en realidad ¿Se toman en cuenta estas
recomendaciones? Aparentemente son ignoradas, un claro ejemplo es la crisis
vivida en estados unidos, la cual, fue causada por falta de principios éticos de las
personas como menciona Argandoña (2009): los factores de naturaleza ética que
hicieron posible, causaron o agravaron la crisis financiera del 2007 son: la codicia
de los banqueros, la multiplicación de los casos de fraude, la creación de
incentivos perversos y las conductas imprudentes. Esto demuestra la importancia
de gestionar adecuadamente la forma que los colaboradores realizan sus
operaciones. Este control de los colaboradores implica una auditoria constante,
Malles (2002) nos menciona que el control debe tener tanto un sentido preventivo
(ex-ante), con la 90 elaboración de una guía de procedimientos sobre cómo se
debe actuar en los distintos departamentos, como de verificación (control a
posteriori o ex-post).
- Nivel social:
Gran parte de las opiniones sobre aquello que se considera ético provienen de la
sociedad en la que tiene lugar el comportamiento. Los resultados de varias
encuestas de opinión pública indican la prevalencia de un desencanto cada vez
mayor con el grado de comportamiento ético en general y la ética administrativa
en particular. Si una sociedad no tiene claro lo que es ético, errará al realizar
determinadas acciones o dejará pasar por alto comportamientos amorales. Lo que
puede ser ético en una sociedad puede que no lo sea en otra.
Stoner, Freeman y Gilbert (1998) hace referencia a un estudio sobre la honestidad
y honradez de las empresas, en el cual citan a un empresario anónimo que
atribuyó la longevidad de su compañía a su prestigio personal de integridad: La
razón más importante de nuestro éxito es la calidad de nuestra línea (de
productos). Sin embargo, la empresa no habría sobrevivido de no ser por mi
integridad, porque nuestras líneas de productos no siempre fueron muy exitosas.
Todas las empresas se ven expuestas a curvas parabólicas, y la nuestra era muy
baja, pero la gente me apoyo porque confió en mí.
Por lo que toca a organizaciones con operaciones en otras sociedades, las
decisiones y comportamientos éticos son todavía más complejos. Incluso en una
misma sociedad se producen cambios con el paso del tiempo en las
consideraciones de lo que es ético y legal. Cada organización debe comportarse
de manera ética independientemente de la sociedad en la que se encuentre, ya
que en algunas sociedades determinados actos no éticos están permitidos y un
verdadero profesional no debe aprovecharse de esas condiciones. Lo que puede
resultar ético en un lugar, en otro puede resultar irrelevante. Pero la persona ética
no aprovecha estas situaciones y actúa en base a sus principios sin mirar en
donde se encuentra.

Nivel legal:
Las resoluciones judiciales y la expedición de leyes varían en cada sociedad. Las
leyes son los valores y normas de una sociedad cuyo cumplimiento es vigilado por
los tribunales. La legalidad de acciones y decisiones no las convierte
necesariamente en éticas. Para hacer mención de un acto que es ético en una
sociedad y en otra no, mencionemos el caso del aborto. En algunos países como
Estados Unidos el aborto es legal y permitido, en otro país como el nuestro este
acto está penado por la justicia, a menos que sea con la finalidad de salvar la vida
de la madre.
Es importante que se establezca una concordancia entre lo que es ético para la
ley y para las personas que forman parte de la sociedad, sólo al ser congruentes
las leyes con las convicciones morales de las personas se logrará tener una
sociedad ejemplar respecto a la ética. Aún en ausencia de leyes que ciertas
conductas como legales, los tribunales pueden dictaminar en qué consisten las
decisiones y comportamiento éticos
(Pérez, 12 de noviembre de 2015)

Bibliografía
Pérez, A. Ú. ( 12 de noviembre de 2015). LA BANCA: ANÁLISIS DEL CASO BANCO BARINGS –.
Chiclayo:
https://tesis.usat.edu.pe/bitstream/20.500.12423/1099/1/TL_YarangoPerezAnaUrsula.pdf
.pdf.