INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

“MODELO PARA GENERAR EQUIPOS

DE ALTO RENDIMIENTO BASADO EN LA
METODOLOGÍA LEAN MANAGEMENT EN
LA EMPRESA MOLDES Y PLÁSTICOS DE
PRECISIÓN, S. A. DE C. V.”

T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE :

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N :
ALEJ ANDRO GODÍNEZ R E V E L E S
U S Y L O P E Z B A U T I S T A
J A T Z I V E O L I V O G A R C Í A
HUGO EDUARDO RAMÍREZ A M A Y A
E D G A R R O D R Í G U E Z M O R Á N

MÉXICO, D.F. 2009.

P
 ÍNDICE
Resumen……………………………………………..…………………………………………........ i
Introducción…………………………………………………………………….............................. iii

Capítulo I Marco Metodológico ………………………………………….………………...... 1

1.1 Planteamiento del problema ……………………..……………….…….….............. 1
1.2 Objetivos………………………….…………………………..……….…..……………. 1
1.3 Técnicas de recopilación de información………………………………….………... 2
1.3.1 Herramientas a utilizar (5´s, kAIZEN, TPM, SMED y EAR)…...………..………. 3
1.4 Diseño de la investigación……….…………………………..…..……….…............ 9
1.5 Justificación del Proyecto de Moldes y Plásticos de Precisión, S. A. de C. V.…. 10

Capítulo II Marco Teórico y Referencial............................................................................. 11

2.1 Antecedentes ………………………….…...…..……….…..……….……...................... 11

2.2 Principales Clientes……………………………………………………………............... 12
2.3 Productos que Ofrece………………………………………………………….………… 13
2.4 Materiales que se Utilizan ……………………………………………………………… 13
2.5 Logo………………………………………………………………………………………... 14
2.6 Organigrama……………………………………………………………………………… 14
2.7 Responsabilidades………………………………………………………………………. 15
2.8 Misión, Visión, Políticas y Objetivos…………………………..………………………. 17
2.9 Distribución de Planta………………………………………..…………………………. 18
2.10 Procesos en Moldes y Plásticos de Precisión, S.A. de C.V…………………........... 20
2.11 Diagrama de Flujo y Cursograma…………………………………..…………………. 23

Capítulo III Procesamiento y Análisis de la Información de Campo………………… 27

3.1 Encuesta Team Building………………………………………………………………… 27
3.1.1 Encuestas (Diseño del Cuestionario)………… ……………………………………. 39
3.2 Indicador Cinco s (5´s)………………… ……………………………………………….. 46
3.3 Indicador Mantenimiento Productivo Total (TPM)………………… ………………… 50
3.4 Kaizen………………………………………………………………………………………. 55
3.5 Técnica SMED (Single Minute Exchange of Die)……………………………………… 58
3.6 Mapeo de Procesos………………………………………………………………………. 60
3.6.1 Mapeo Primer Nivel…………………………………………………………………….... 64
3.6.2 Mapeo Segundo Nivel…………………………………………………………….……… 66
3.6.3 Mapeo Tercer Nivel…………………………………………………………………........ 67
3.7 Identificación del Proceso……………………………………………………….............. 75
3.7.1 Proceso SIPOC…………………………………………………………………….. 77
3.7.2 Proceso de Inyección…………………………………………………................. 78
3.7.3 Proceso de Acabado…………………………………………………….……..….. 78
3.7.4 Interrelación de Procesos……………………………………………….…………. 79
3.7.5 Matriz de Procesos………………………………………………........................ 79
3.8 Value Stream Mapping (VSM)……….……………………… ……………..………...... 80
3.8.1 Importancia de un VSM………………………………………….…….…………… 81
3.8.2 Metodología para la Realización de un VSM…………………........................ 82
3.8.3 Cadena de Valor Actual…………………………………………........................ 88
3.9 Análisis de Riesgos……………..…………………………………………….…………… 90
3.10 Resumen de Hallazgos y Resultados de Diagnostico…………………….………….. 94
3.11 Tablas Causa y Sub-Causa……………………………………………………………….. 97

Capítulo IV Propuesta…………………………………………........................................... 101

4.1 Equipo de Alto Rendimiento…………………………………………………………....... 101
4.1.1 Oportunidad de Equipos de Alto Rendimiento…………………………..…….. 102
4.1.2 Metodología EAR…………………………………………………….…………. 103
4.1.3 Planeación EAR………………………………………………………..……...... 104
4.1.4 Seguimiento (indicadores)………………………… ………………..…........... 110
4.1.5 Simulación (resultados a obtener)………………………………..……........... 111
4.1.6 Ciclo PDCA ………………………………………………………….................. 112
4.2 Técnica 5´s………………………………………………………………......................... 112
4.2.1 Oportunidad de 5´s …………………………………………..………….…........ 113
4.2.2 Metodología 5´s …………………………………………..………….………… 114
4.2.3 Planeación 5´s …………………………………………..……...…….………... 115
4.2.4 Seguimiento (indicadores)…………………………….… ………….…………. 116
4.2.5 Simulación (resultados a obtener)…………… ………..……………………… 117
4.2.6 Ciclo PDCA ………………………………………………………....…………… 117
4.3 Kaizen ……………………………………………………………….………………………118
4.3.1 Oportunidades Kaizen …………………………………………………………… 119
4.3.2 Metodología Kaizen ……………………………………................................. 119
4.3.3 Planeación Kaizen ……………………………………………………………..... 119
4.3.4 Seguimiento (indicadores)………………………… ………………………….... 121
4.3.5 Simulación (resultados a obtener)……………………………… ………......... 122
4.3.6 Ciclo PDCA …………………………………………………...………………...... 122
 4.4 Técnica TPM …………………………………………..……………………….………... 124
4.4.1 Oportunidades TPM …………………………………………………..………... 125
4.4.2 Metodología TPM …………………………………………….……….……….. 125
4.4.3 Planeación TPM ………………………………………………….…………….. 127
4.4.4 Seguimiento (indicadores)………...…………………………………….………. 128
4.4.5 Simulación (resultados a obtener)….…………………………………….……. 128
4.4.6 Ciclo PDCA …………………………………..……………………………..……. 129

4.5 Técnica SMED ………………………………………………….……………………….. 133

4.5.1 Oportunidades SMED ……………………………..…………………………… 133
4.5.2 Metodología SMED ……………………………..…………………………….. 135
4.5.3 Planeación SMED …………………………………………...…………………. 138
4.5.4 Seguimiento (indicadores)………………………………..…………………….. 139
4.5.5 Simulación (resultados a obtener)……………………………………………… 140
4.5.6 Ciclo PDCA ………………………………………………………………………. 140
Conclusiones………………………………………………………..……………………………… 143
Bibliografía………………………………………………………..………………………………… 145
Glosario…………………………………………………………..................……………........... 147
Anexos………………………………………………………………..……………………………. 149
RESUMEN
Moldes y Plásticos de Precisión S.A. de C.V. es una empresa pequeña 100% mexicana dedicada a
la fabricación de moldes y la inyección de piezas en plástico, actualmente se encuentra en
crecimiento y desarrollo constante, por lo que surgió la necesidad de mejorar tanto su capacidad
como la calidad de sus artículos, no manufactura artículos propios pero cuenta con diversos
clientes potenciales y es considerado como un proveedor confiable dentro del mercado, ha tenido
grandes logros, demostrando compromiso con el personal que integra la empresa, con el fin de
optimizar y mejorar sus procesos.

La evolución en Moldes y Plásticos de Precisión se ha basado en el esfuerzo continuo de su

personal, su organigrama permite mostrar a nivel global la jerarquía administrativa y operativa que
ocupan los integrantes de Moldes y Plásticos de Precisión, cada área cuenta con
responsabilidades que sirven para mantener el cumplimiento de los objetivos, su Misión, Visión y
Política se crearon apegándose a las necesidades y requerimientos de sus clientes y van
orientados al desarrollo del mundo actual.

La distribución con la que cuenta la empresa está diseñada de tal forma que estén identificadas las
áreas de Acabados, Inyección y Almacén, sin embargo no es la adecuada, después de una
observación general a la planta de Moldes y Plásticos de Precisión nos percatamos de varios
desperfectos que pueden afectar o detener el crecimiento de la misma, se visualizó desorden en
las líneas de producción, hay paros y demoras, el trabajo en equipo es deficiente, el flujo de
materiales no es el más óptimo y no existe un método eficaz para la solución de problemas.

Por tal motivo, el Objetivo de este proyecto es diseñar un modelo para generar equipos de Alto
Rendimiento que integren a todos los colaboradores de cada área, con la finalidad de detectar las
oportunidades de mejora con ayuda de las herramientas más idóneas que Lean Management nos
proporcionará para la solución de incidentes en toda la planta.

La metodología de trabajo que llevaremos a cabo consiste en la realización de un mapeo para

conocer y evaluar la situación actual de la empresa, posteriormente se analizaran los datos
obtenidos para realizar un comparativo entre las técnicas a utilizar y determinar cuál es la
adecuada, se analizarán los resultados arrojados por cada técnica e identificaremos las áreas de
oportunidad dentro de la planta, después se realizará un plan de trabajo por cada una de las
técnicas establecidas al inicio del proyecto y nuevamente analizaremos los posibles resultados de
la planeación para determinar si estos fueron satisfactorios o si se requiere modificar o proponer

1i
otro plan de trabajo, finalmente se llegará a la conclusión del proyecto donde plasmaremos los
acuerdos a los que se llego después del desarrollo del mismo.

La idea es muy clara este estudio está enfocado a desarrollar equipos de alto rendimiento para
convertir a MPP en una empresa competitiva y eficiente, evitando lo inútil y el desperdicio pero
cumpliendo con las expectativas tanto de la empresa como del cliente, utilizando herramientas lean
que detecten las actividades que impiden o retrasan el proceso de fabricación y no agregan valor al
producto.

De la gama de productos que ofrece Moldes y Plásticos de Precisión elegiremos un producto en

especifico para realizar el análisis del proceso o los procesos que interactúan con el mismo, el
producto a analizar es un Tarro lila de 50ml, los procesos relacionados es inyección y acabados.
En este modelo partiremos con el diseño de un cuestionario donde tomamos como referencia las
técnicas que determinamos y los resultados nos reflejarán la forma de trabajo que se desarrolla en
Moldes y Plásticos de Precisión, este se aplicará a cada trabajador de la empresa, después se
analizaran los resultados obtenidos mediante un diagrama Causa-Efecto, un Histograma y un
Diagrama de Pareto por cada técnica, con el fin de conocer los factores que intervienen en el
proceso, detallaremos las siguientes técnicas, 5s para fomentar orden y disciplina Kaizen, para el
trabajo en equipo, TPM para el mantenimiento autónomo de los equipos, SMED para los cambios
rápidos.

Posteriormente se desarrollará un mapeo de procesos en sus tres niveles, con el propósito de

detectar la mayor cantidad de áreas de oportunidad de mejora dentro de la empresa, así como se
elaborará un Value Stream Mapping para conocer los tiempos reales de operación y la eficiencia
del proceso, se mostrara de forma gráfica la cadena de valor actual para conocer la trayectoria de
producción del Tarro Lila de 50ml e incluiremos los indicadores necesarios para medir el
desempeño, después realizaremos el análisis minucioso de las técnicas Lean evidenciando los
posibles riesgos y limitaciones de cada técnica, elaboraremos tablas de causa-subcausa para el
mejor entendimiento del surgimiento del los problemas detectados.

Finalmente se desarrollará una planeación estratégica de sugerencias propuestas por cada técnica
sustentadas con un PDCA o ciclo Deming, comenzando por identificar el problema a atacar,
desarrollado de la técnica a utilizar, se realizara una planeación del cómo se va hacer,
posteriormente se planteara el seguimiento que se le dará mencionando los indicadores que serán
evaluados para cada técnica y por último la etapa preliminar la simulación donde se mencionaran
los posibles resultados arrojados del análisis a los indicadores, anteriormente seleccionados, una
vez realizada la metodología se procede a establecer la relación existente entre cada una de las

ii 2
técnicas con los Equipos de Alto Rendimiento, que son nuestra base para lograr el objetivo
planteado para este proyecto.

Introducción

La estrategia de MPP es consolidarse como proveedor captable para las firmas internacionales
satisfaciendo los requisitos en términos de costo, calidad y tecnología, demostrando compromiso y
afinidad con sus filosofías.

Actualmente, la selección de proveedores para las firmas internacionales implica aspectos de

compras, ingeniería, manufactura y calidad.

La presente tesina tiene como propósito proponer un sistema de estandarización de las

operaciones de MPP con las técnicas Lean Management bajo el liderazgo de un equipo de alto
rendimiento que generará una cultura de funcionamiento óptimo en la organización.

MPP es una empresa comprometida con la sociedad mexicana, así como con su misión y visión;
por tal motivo evidencia un análisis de este tipo y permite realizar esta investigación estando
abierto a las críticas y propuestas que esta investigación arroje.

Dentro del capítulo I y II se define la estructura, el soporte, el proceso de MPP, así como de la
investigación a realizar.

En el capítulo III se desarrollan las herramientas de Lean para el equipo de alto rendimiento, se
evalúan riesgos, estructura, oportunidades de mejora, etc.

En el capítulo IV evidentemente plasmamos los resultados esperados y la propuesta de mejora

como plan estratégico.

MPP desea ser competitiva y está plenamente convencida que el compromiso de cada uno de sus
integrantes son la ventaja que tiene y la adquisición de nuevas filosofías de trabajo que están
dentro de las actividades de mejora continua. Una actitud de cooperación al cambio es parte de los
hábitos de MPP.
Se expone a su consideración el presente proyecto el cual fue elaborado por 5 alumnos egresados
de la carrera de Ingeniería Industrial, que es impartida por el Instituto Politécnico Nacional en la
UPIICSA.

iii3
 Capítulo I

Marco Metodológico
Capítulo I Marco Metodológico

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa Moldes y Plásticos de Precisión S. A. de C. V. (MPP) que también nos referiremos en

este estudio como MPP, es una empresa que no manufactura artículos propios, por lo tanto estar al
día en la optimización de recursos, que le permitan ser captable para las empresas internacionales,
proporcionando precios competitivos es requerimiento indispensable.

Actualmente en Moldes y Plásticos de Precisión, S. A. de C. V. se visualiza desorden en las líneas

de trabajo, no existe un método eficaz para la solución de problemas, hay paros y demoras en las
líneas de producción, y el trabajo en equipo es deficiente.

Detectar desperdicios y actividades que no generan valor en las operaciones de MPP son la
principal oportunidad de desarrollo que se propondrá atacar con los equipos de alto rendimiento
basados en las técnicas Lean Management.

“Mediante el modelo de Lean Management se podrían generar equipos de alto rendimiento que
permitan elevar la productividad de la empresa, disminuir los desperdicios y aumentar la rapidez en
el flujo de la información, así como una oportuna y acertada toma de decisiones.”

1.2 OBJETIVOS

Este presente estudio tiene objetivos generales y específicos los cuales se cumplirán para Abril de
2009 y nos ayudarán a delimitar el alcance del proyecto, marcará la secuencia a seguir y los
resultados esperados de manera eficaz. Este objetivo general pretende concluir la presente tesina
con las propuestas determinadas a partir de un análisis real de las operaciones y comparado con
técnicas que pretenden eficientar las actividades. Los objetivos específicos nos marcarán la
secuencia a seguir y se cumplirán durante el desarrollo de este estudio.

a) Objetivo General

Diseñar un modelo para generar equipos de alto rendimiento, que integren y faculten a todos los
colaboradores de su área a una metodología de trabajo robusto y que sea factor de cambio y
catalizadores de mejora continua, basados en las herramientas de Lean Management más
apropiadas para MPP.

1
b) Objetivos Específicos

1. Determinar las oportunidades de mejora actual de MPP.

2. Identificar los riesgos y oportunidades de mejora en cada técnica de Lean Management a
proponer, evaluando la estructura de MPP.
3. Desarrollar las técnicas Lean Management (5s, Kaizen, TPM, SMED, Equipos de alto
rendimiento.)
4. Detectar los puestos estratégicos donde se requerirá un integrante de equipo de alto
rendimiento.
5. Evaluar las metas, valores, objetivos, misión y visión de la organización.

1.3 Técnicas de recopilación de información.

Para la realización de este estudio, se utilizará la recopilación de datos necesarios de acuerdo a la

numeración abajo mencionada, haciendo visita, encuestas y considerando indicadores.

1. Se realizará recorrido a las instalaciones de MPP, tomando fotos y con el Manual de

Proceso conoceremos las operaciones y la estructura.
2. Se llevaran acabo entrevistas con personal de la organización.
3. Levantaremos encuestas de ambiente organizacional para todos los niveles con el fin de
determinar el desarrollo organizacional.
4. Levantaremos encuestas de conocimiento y aplicación de visión, misión y objetivos para
determinar si son aplicables y viables.
5. Se detectarán las oportunidades de mejora y los resultados arrojados de las últimas
auditorias externas de los clientes, así como de reportes de entidades gubernamentales
que apliquen.
6. Se revisarán los indicadores mensuales obtenidos y se graficarán las estadísticas.
7. Se realizará un mapeo de procesos comparándolo con el desarrollado por MPP y se
realizará el Value Stream Mapping para representar el estado actual.

Una vez recolectada esta información, nos enfocaremos a realizar respectivos diagramas de
Pareto, Ishikawa e Histogramas para el análisis y representación de las oportunidades de mejora.

La información que arroje los respectivos diagramas será utilizada para determinar las
oportunidades de mejora de acuerdo a las herramientas Lean propuestas.

2
1.3.1 Herramientas a utilizar

Las herramientas seleccionadas para este presente estudio son pilares de la filosofía llamada Lean
Management, se explican en este presente capítulo para posteriormente ser desarrolladas en el
capítulo III con el único fin de proponer una mejora significativa para MPP.

Lean Management
Son reglas de ahorro y simplicidad utilizadas por Taiichi Onho y Shigeo Shingo1 en la década de
los 70, tales como Kanban, Células de Producción, SMED Cambios Rápidos, Justo a Tiempo,
Kaizen Blitz, 5s, Controles Visuales, TPM, etc.
2
Estas técnicas nos permitirán diseñar y gestionar las actividades de forma que se eliminen las
innecesarias o que no aporten valor al producto (denominadas despilfarros) las cuales, consumen
tiempo y costo, e implican problemas de calidad. Las condiciones para su implementación no
dependen de los recursos o las tecnologías, si no de voluntad y resolución por parte de los
integrantes de la empresa y, en particular su dirección, que debe ejercer su liderazgo decidido.
Esta Tesina propondrá equipos de alto rendimiento basado en algunas técnicas Lean (Véase
figura 1.1 Pirámide Lean) para poner en la producción de MPP, sólo los recursos que sirven para
darle o agregarle valor.

KAIZEN

Figura 1.1 Pirámide Lean, se visualiza las herramientas base y la estructura.

1
. Motley, William T. Lean thinking redefines, Power, 00325929, Mar 2004, Pag 148
2
Cuatrocasas Arbós Lluís, Instituto Lean Management. La gestión de procesos altamente competitiva., , Pag 1

3
 3
De los desperdicios que marca la filosofía Lean (Defectos, Tiempos de Espera, Procesos,
Sobreproducción, Movimientos Innecesarios, Inventarios Innecesarios, Transportación y el
adicional Recurso Humano) en esta tesina se analizarán únicamente los que estén al alcance de
las siguientes técnicas:

 5S (Cinco “S”)
 KAIZEN (Mejora Continua)
 TPM (Mantenimiento productivo total)
 SMED (Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito)
Trabajando con el personal, involucrándolo en el cambio trabajaremos con:
 EAR (Equipos de alto rendimiento)

Las técnicas utilizadas se dividirán en tres fases identificas en tres incisos y se explican a
continuación.

a) Primeramente utilizaremos Mapeo de Procesos y Value Stream Mapping

Mapeo de Procesos
Es un análisis del proceso productivo para detectar, eliminar y/o minimizar las operaciones que no
agregan valor.

En el mapeo de procesos identificaremos las actividades que se desarrollan en MPP sus

interacciones y características o indicadores.

Value Stream Mapping (VSM)

Análisis descriptivo completo de los flujos del proceso y una división detallada del valor hacia el
producto final.

Determina el estado actual de MPP, identificando tiempos perdidos, excesos de inventario, tiempos
de ciclo, personal que interviene, producciones, eficiencias del equipo. Nos mostrará las
oportunidades de mejora entre el flujo de la información, mano de obra y material.
También nos dará la base para el desarrollo de un Plan de Acción para los equipos de alto
rendimiento para mejorar el flujo del proceso y eliminar los desperdicios, identificando equipos y
condiciones restrictoras.

3
Manual Lean Manufacturing, ITESM, Pag 47

4
b) Posteriormente las herramientas Lean

5’s
Para mejorar el área de trabajo no es necesario utilizar grandes avances tecnológicos, ya que es
factible iniciar con valores como la organización, el orden, la limpieza y control visual. De esta
forma, se obtiene un entorno de trabajo agradable y seguro para el trabajador, con base en la
disciplina se logrará crear un hábito.

Para poder implantar el sistema, es necesario el trabajo en equipo ya que se valoran las
aportaciones y conocimiento de todos, logrando que la mejora continua se haga tarea de todos.

KAIZEN
Es un sistema de mejora continua e integral, que comprende todos los elementos que componen
una organización; es por eso que para utilizar esta técnica, es necesario tener una buena
integración de grupo y cooperación responsable en sus integrantes.

Aplicando técnicas como círculos de calidad, sistema de producción just-in-time, sistema de

sugerencias, etc., se da paso a logros importantes.
De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y métodos que hacen al
kaizen, a las características de esta empresa y cultura de este país. Es en este aspecto en el que
esta técnica y disciplina cobra un incuestionable valor, ya que permite ajustarse al sistema
productivo y a las características del mismo, también facilitando el reacomodamiento y cambio
psico-social por parte de los integrantes de la organización.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM tiene como propósito la implementación de un proceso estandarizado de mantenimiento
que optimice la calidad en las acciones cotidianas de los equipos, que operen sin averías y fallos,
eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la
capacidad industrial instalada. Basándose en el factor humano “haciendo que cada persona y/o
equipo de trabajo se haga dueño de su proceso”.

Objetivos de TPM:
 Estar enfocados a los esfuerzos de producción y mantenimiento en una tarea común.
 Detener el deterioro acelerado y estabilizar las condiciones del equipo.
 Propiciar el aprendizaje de los operarios por medio del conocimiento de sus equipos.
 Preparar a los operarios como socios activos en el mejoramiento de la eficiencia del
proceso.

5
Y estableciendo metas para obtener:

 Cero defectos
 Cero fallas
 Cero accidentes

Su aplicación consistirá en un análisis de la relación existente entre el personal operario y los

equipos, para así predecir defectos de calidad relacionados con el funcionamiento del equipo,
promover el uso de controles visuales, desarrollar habilidades de corrección de anomalías básicas
de los equipos y priorizar las tareas de inspección, dejando la frecuencia diaria para aquellas que
afecten directamente la seguridad y calidad, de tal forma que los operadores se involucrarán en el
mantenimiento de rutina y en actividades de mejora que eviten el deterioro acelerado, controle la
contaminación y ayude a mejorar las condiciones del equipo, encargándose de cuidar
efectivamente sus propios equipos y hacer que este compromiso sea adoptado por cada operador,
para así obtener el máximo de disponibilidad consistente del equipo, niveles más altos de
productividad, calidad y satisfacción en el trabajo.

Para que el personal sea capaz de desarrollar las siguientes habilidades se necesita:

 Detectar anormalidades
 Detectar las causas de anormalidades.
 Entender la relación entre el equipo y la calidad para predecir problemas de calidad.
 Realizar reparaciones.

Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito (SMED)

Técnica para agilizar los cambios, los arranques de línea, evitando paros o demoras.
Diagnosticando donde existe demora, propondremos que el equipo de alto rendimiento, determine
el entorno real de cambio, apoyándose en un check list para estandarizar las herramientas y
aspectos técnicos. Minimizar el tiempo entre la última pieza de lote y la primera del siguiente,
dotará facilidad y rapidez de respuesta a los cambios de línea.

Equipos de alto rendimiento (EAR)

Un equipo de alto desempeño es un conjunto de personas que comparten conocimientos
habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se
establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas compartidamente,
asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen
mutuamente responsables.

6
Las personas que trabajan en equipos de alto desempeño, producen resultados específicos y
concretos, a través de la contribución colectiva de sus miembros. Esta singular forma de trabajar
produciendo resultados de manera interdependiente, es lo que hace posible que el desempeño del
equipo, sea cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas individuales que realizan
sus miembros creando así una sinergia notable.

La aplicación consistirá en desarrollar equipos de trabajo de alto rendimiento en "Moldes y

Plásticos de Precisión, S. A. de C. V.", que generen beneficios notables en productividad,
innovación, rentabilidad y compromiso. Esto por medio de una metodología para la formación de
equipos de alto desempeño la cual describimos a continuación:

1. Definición de un objetivo: Fijar una meta, los pasos necesarios para llegar a ella,
comunicándolo claramente y sin descuidar detalles.
2. Búsqueda del personal correcto: integrar personas con diferentes niveles de conocimiento
y experiencia para alcanzar una meta específica, de una buena conformación de personas
depende, en gran medida, el éxito de un proyecto.
3. Creación de estructura de trabajo: desarrollar una estructura que facilité la comunicación
entre los miembros y el seguimiento de los compromisos adquiridos internamente y con
otros departamentos o empresas.
4. Comunicación efectiva: Creación de las instancias necesarias para informar clara y
detalladamente la meta del grupo y las responsabilidades de cada uno, así como las
instancias para que todos se puedan expresar de forma clara y oportuna.
5. Formación de Líderes: Formación de líderes al interior del grupo, detectando a los
candidatos a líderes, estudiando sus fortalezas y no las debilidades, desarrollando el
liderazgo en función de las metas del grupo y entrenándolo para desarrollar una visión de
negocio.
6. Poder y delegación de decisiones: Desarrollar reuniones periódicas para facilitar la lluvia
de ideas. Entregar poder de decisión a los miembros del grupo para que las personas se
responsabilicen del resultado del proyecto, identificando los problemas, desarrollando y
aplicando las soluciones a los mismos.
7. Reconocimiento de logros: Recompensar y celebrar los éxitos individuales y colectivos,
precisando los puntos clave, y mencionando los detalles que se pueden mejorar.
8. Flexibilidad: Fomentar el "espíritu de cambio y alerta permanente" entre los integrantes,
conduciéndolos a saber modificar el rumbo cuando los objetivos planteados sean
redefinidos.
9. Suministro de recursos necesarios: Proveer los recursos necesarios que requiere el equipo
al alcance del mismo.

7
c) Al finalizar propondremos cada técnica con un Ciclo Deming acompañado de diagramas
de Gantt

Ciclo Deming (PHVA)

Técnica para implementar proyectos y solucionar problemas que consiste en cumplir con el ciclo
Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

Cada técnica será propuesta bajo el ciclo PHVA.

Gantt
Técnica que muestra el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo
largo de un tiempo total determinado.

En cada herramienta a proponer se realizará una gráfica de Gantt respectivo de acuerdo al ciclo
Deming y a la secuencia de la herramienta.

d) Para determinar la muestra de la población a utilizar, ocuparemos las siguientes fórmulas

estadísticas.

Muestra
Los datos a considerar son los del período 2007 – 2008 y la población es de 160 personas.
Se determinó el número de personas a encuestar a partir del método estadístico para calcular el
tamaño de la muestra, definiendo cada uno de los parámetros en la siguiente fórmula:

 × Z α2 p × q
n= 2
d (  − 1) + Z α2 p × q

 N = Total de la población, es decir, el número de personas que labora en MPP, son 160.
 Zα = 1.96, establece este valor a un nivel de confianza del 95%, dado que es su valor en
4
las tablas de probabilidad .
 A partir de una encuesta piloto aplicada al personal del MPP, se determinará la proporción
“p” mediante la pregunta ¿Se puede mejorar el área donde desarrollas tu trabajo?
 d = Error que asignamos es de 10 %.

4
R.Spiegel Murria, “Manual de Fórmulas y Tablas Matemáticas” , Editorial McGraw-Hill, Pag. 257

8
1.4 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

En la presente tesina se representará a través de un Diagrama de Flujo el procedimiento que

utilizaremos para analizar, conocer y evaluar en términos generales el desarrollo de una nueva
propuesta de mejoramiento.

D ia g r a m a d e F lu jo

DDisiseeññoo ddee la
la In
Invveesstig
tigaacció
iónn
in v e s tig a c ió n
In ic io

M apeo

R e c o l e c c ió n
de
In fo rm a c ió n

C o m p a r a tiv o

A n á lis is d e
re s u l ta d o s

O b te n c ió n
A re a s d e
M e jo ra

P la n te a m ie n to
de
P ro p u e s ta s

P la n e a c ió n

O b te n c ió n d e
R e s u lta d o s

R e a ju s te
S a tis fa c to rio No
S o lu c ió n

Si

C o n c l u s io n e s

F in

1.2 Diagrama de Flujo de la Investigación.

9
El Diagrama de Flujo que se realizó, representa gráficamente las operaciones que componen este
presente estudio, nos da la secuencia a seguir para alcanzar nuestro objetivo y un resultado futuro,
pues consideramos información adicional sobre el método de ejecución de las operaciones, las
cuales no implementaremos, simplemente propondremos.(Véase figura 1.2 Diagrama de Flujo).

1.5 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO DE MOLDES Y PLASTICOS DE PRECISIÓN, S. A. DE

C. V.

Se ha generado una enorme inquietud en las empresas por establecer estrategias de “Lean
Management” para conseguir incrementar productividad, reducir costos y lograr competir
globalmente. Establecer este tipo de programas requiere además, el desarrollar equipos efectivos
de trabajo (equipos de alto rendimiento).

Este estudio proveerá los medios para que MPP pueda establecerse como proveedor captable
para las firmas internacionales satisfaciendo los requisitos en términos de costo, calidad,
tecnología así como, demostrando compromiso y afinidad con las filosofías que aplican las
empresas de clase mundial.

Utilizando las herramientas Lean Management que es un método para eliminar aquellas
actividades que no añaden valor a los procesos y/o productos. Es decir, identificar las actividades
que impiden que el producto fluya más rápido, con calidad y que el cliente lo reciba cuando lo
necesite.

La idea es muy clara y consiste en evitar lo inútil y el desperdicio. Es el inicio para cubrir las
perspectivas de fabricación de hoy.

El trabajador es la herramienta de soporte del avance vertiginoso de la industria en la búsqueda del

progreso. Por lo tanto, el trabajador actual debe entrar a un proceso de cambio permanente.

Este estudio esta enfocado en desarrollar, gestionar y proponer los Equipos de Alto Rendimiento
para hacer cada vez más competitiva y eficiente a MPP.

Partiremos del principio donde existe ahorro hay utilidad, y el ahorro lo buscarán los equipos de
alto rendimiento aplicando las técnicas Lean Management.

10
 Capítulo II

Marco Teórico
Y
Referencial
Capítulo II MARCO TEORICO Y REFERENCIAL

2.1 ANTECEDENTES

Moldes y Plásticos de Precisión fue fundada en el mes de Diciembre de 1980 por el Ing. Gilberto
Pérez Cabrero, contando con capital y tecnología 100% mexicana.

La planta de Moldes y Plásticos de Precisión inició sus operaciones en cerrada de Protón # 8

Fraccionamiento Industrial Naucalpan Edo. De Méx. con seis máquinas de la marca FAMA NISSEI
Fabricadas En Monterrey, Nuevo León, México. El giro primordial desde sus inicios ha sido la
inyección de piezas en plástico y la fabricación de moldes para la industria nacional. Las
instalaciones de la compañía se establecieron en una base de 1,130.7 m.

Paulatinamente el crecimiento y desarrollo de Moldes y Plásticos de Precisión hizo que se

adquirieran 15 máquinas inyectoras.

A partir del 2002 el mismo desarrollo, la necesidad de mejorar la capacidad instalada para mejorar
la calidad de los artículos, logró que MPP adquiriera maquinaria nueva en un 75 % en toda la
planta.

Actualmente cuenta en sus instalaciones con un área de producción con 13 máquinas inyectoras
de diferentes capacidades de inyección que van desde 1 a 2900 gramos y con capacidades de
fuerza de cierre desde 22 toneladas hasta 550 toneladas de las mejores marcas. Además con taller
mecánico bien equipado para la fabricación de moldes, contando con personal con más de 35 años
de experiencia en este ramo, teniendo en sus instalaciones con centros de maquinado, diseño en
CAD, Simuladores de Diseño, Electroerosionadoras, Tornos, Taladros, Fresas, etc. Permitiendo
diseñar y maquinar moldes de alto calidad.
Cuenta además con un área de acabados realizando decoraciones en hot estamping, tampografía,
serigrafía, sellados, decoraciones y ensambles, para satisfacer por completo cualquier necesidad
de los clientes.

A partir del 2003 las constantes auditorias de sus clientes solicitando demostrar ser proveedor
confiable han hecho que se trabaje bajo el sistema de calidad ISO 9000:2000, teniendo auditorias
para mantener la clasificación de proveedor regional el cual nos permita exportar nuestros
artículos.

11
En el 2004 se logró la certificación en la tercer fase de la norma SA 8000 de Responsabilidad
Social (Seguridad, salud, normas de trabajo, etc.) por Burea Veritas, demostrando trabajar
linealmente bajo las filosofías de clase mundial que exigen sus clientes y lo más importante
demostrando compromiso con todo el personal que la integra.

Para optimizar y mejorar la información, así como la comunicación tanto interna como externa se
esta implementando un nuevo Sistema de Recursos Empresariales (ERP), el cual le dará rapidez y
acertividad en la toma de decisiones.

La fuerza estándar que trabaja en Moldes y Plásticos de Precisión, S.A. de C.V. en sus inicios fue
de 30 personas, posteriormente se elevo a 90 y actualmente se tiene 160 personas que son
dirigidos por un equipo de personal capacitado que permanentemente participa en cursos,
conferencias, seminarios y ferias especializadas en los temas de plásticos y moldes, dentro de
México así como en el extranjero.

La evolución de Moldes y Plásticos de Precisión ha partido del principio; “El hombre es el activo
más valioso” ya que los avances se han logrado con el esfuerzo continúo de su personal
operativo, técnico y administrativo.

2.2 PRINCIPALES CLIENTES

Entre sus principales clientes se encuentran importantes empresas nacionales y transnacionales

que dan fe de la buena calidad y servicio que ofrece, como son:

• Sabritas
• Gamesa
• Avon Cosmetics
• Jafra
• Zermat
• Fraiche
• Jhonson
• Etc.

12
2.3 PRODUCTOS QUE OFRECE

La gran variedad de artículos (Véase Figura 2.1 Productos que ofrece) que produce le permite
demostrar la experiencia en el ramo.

Productos cosméticos Tapas, tarros, estuches de belleza, estuches para perfumes,

etc.
Productos domésticos Repisas, platos, cubiertos, vasos, cortadores de pizza,
paneras, etc.
Productos industriales Aspas, conectores, caja de herramienta, exhibidores, etc.
Productos eléctricos Porta clavijas, cámaras eléctricas, protectores de lámparas,
etc.
Productos automotrices Calaveras, tableros, etc. (Véase figura 2.2 Productos
Automotrices)
Productos electrodomésticos y Vasos para licuadora, partes para licuadora y aspiradoras,
línea blanca. etc.

Figura 2.1 Productos que ofrece MPP.

Figura 2.2 Productos automotrices.

2.4 MATERIALES QUE UTILIZA

Se cuenta con equipo auxiliar que le permite trabajar con resinas plásticas de ingeniería, con
moldes de desenrosque automático, moldes con dispositivos hidráulicos, etc.

Se trabaja en el proceso de inyección con materiales termoplásticos como:

• Policarbonato (PC)
• Acrílico (PMMA)
• ABS

13
• SAN
• Poliéster termoplástico (PBT)
• Poliacetal (POM)
• Poliamida (PA)
• Ionomero (Surlyn)

Además de los termoplásticos convencionales como Polipropileno, Polietileno, Poliestireno y otros.

2.5 LOGO

El logo de Moldes y Plásticos de Precisión, S. A. de C. V. incluye su eslogan que representa la

confianza que han depositado los diversos clientes en toda su trayectoria.

2.6 ORGANIGRAMA

Para MPP el organigrama es muy importante ya que es la representación gráfica de su estructura

organizacional, permite obtener una idea uniforme acerca de ella, permite que los integrantes
conozcan, a nivel global, las posiciones generales, sirve como instrumento de análisis para
detectar fallas estructurales ya que se puede observar la relación entre las diversas funciones o
autoridad que se desempeñan.

En el presente organigrama de MPP se representa la jerarquía administrativa, desde el Director

hasta el Operador, y las líneas verticales que unen a los rectángulos del organigrama indican qué
puestos tienen autoridad sobre otros. La comunicación es equilibrada ya que se da horizontal y
vertical en cada una de sus líneas. (Véase figura 2.2 Organigrama MPP)

La estructura esta definida por un Director General, el cual tiene una persona staff como Auxiliar,
cuenta con tres Gerencias a primer nivel, Gerencia de Taller Mecánico, Gerencia Administrativa,
Gerencia de Operaciones, una Gerencia a segundo nivel Gerente de Producción, y un Subgerente
Técnico quienes administran las Áreas de Manufactura y Administración; en el mismo primer nivel
se encuentra el Área de Ejecutivos de Ventas quienes reciben todos los requerimientos de los
clientes y una área de Coordinación que se encarga de gestionar e implementar todos los
proyectos de mejora; se tiene además Jefaturas de Área, las cuales le reportan directamente al

14
 Gerente de Operaciones y cada Gerencia cuenta con Supervisores, Auxiliares y al final de la línea
esta la Área Operativa.
Cuenta en su totalidad con 40 personas administrativas y 120 personas operativas.

Dirección General
ING. Abelardo Perez Garcia

Asistente de Dirección
Cecilia Martinez Chavez

Gerente de Operaciones Gerente Administrativo Ejecutivo de Ventas Gerente de Taller Mecanico Coordinador del
¿?
Camerino C.P. Julian Sanchez Amezcua Fernando Huerta Padilla Agustin Solis Vazquez Sist. de Ges. Calidad
Oropeza ING. Hugo E. Ramírez Amaya

Coordinador
Gerente de Producción Jefatura de Nominas Contabilidad de Costos Subgerencia Tecnica ING. Gustavo
Tenjay
Camerino Uriarte
Miguel Oropeza Roberto Hernandez Santiago Ricardo Alonso Jorge Flores Sanchez

Diseñador
Jefatura de Moldeo Supervisor de Mantenimiento Jefatura de PCP Jefatura de Almacenes Jefatura de AC Jefatura de Acabados Walberto Acuña
Guillermo Hernandez Sergio Cruz Flores Gustavo Arteaga Mejia Miguel Colorado Abel Tejeda Perez Ana Laura Olmos Gonzalez

Mecanicos de Taller
Jefes de Turno Mecanicos de Mantenimiento Embarques Supervisor de inspectores Auxiliar de Acabados
Angel Arteaga Mata Rocio Caballero

Ayudantes de Mecanicos
Aux. Jefe de Turno Ayudantes de Almacén Inspectores de Calidad Operadoras

Abastecedores de M.P.

Operadores de maquina

Figura. 2.3 Organigrama MPP.

2.7 RESPONSABILIDADES

Cada área cuenta detalladamente con sus responsabilidades las cuales sirven para mantener el
cumplimiento de los objetivos.
Así mismo la Dirección de Moldes y Plásticos de Precisión está totalmente comprometida y
convencida de que sólo la calidad de sus productos y servicios, así como la mejora continua
marcarán la preferencia de los clientes.

15
Las siguientes responsabilidades son sólo algunas de las que se manejan en MPP.

1. Responsabilidades de la Gerencia de Operaciones

Es responsabilidad del Gerente de Operaciones administrar los recursos de la gerencia de

producción, los departamentos de aseguramiento de la calidad, control de la producción,
almacén y acabados.

Es responsabilidad de la Gerencia de Operaciones entregar mensualmente su reporte de
resultados sobre el desempeño de cada uno de los departamentos a su cargo.

Es responsabilidad de la Gerencia de Operaciones coordinar los planes y programas de
trabajo de cada uno de los departamentos a su cargo.

2. Responsabilidades de la Gerencia de Producción

Es responsabilidad de la Gerencia de Producción administrar y optimizar los materiales,

maquinaria y recurso humano disponible en planta.

Es responsabilidad de la Gerencia de Producción cumplir con los programas de
planeación, en el tiempo indicado, con el material indicado.

Es responsabilidad de la Gerencia de Producción proporcionar la calidad necesaria a cada
producto.

3. Responsabilidades de la Gerencia Administrativa

Es responsabilidad de la Gerencia Administrativa proporcionar a la Dirección General los

reportes de los estados financieros, movimientos bancarios, ventas, costos, estados de
resultado.

Es responsabilidad de la Gerencia Administrativa realizar las gestiones con IMSS,
Infonavit, SHCP y con las autoridades que compete.

Es responsabilidad de la Gerencia Administrativa desarrollar y mantener la contabilidad
estable de la organización.

4. Responsabilidades de la Gerencia de Taller Mecánico

Es responsabilidad de la Gerencia de Taller Mecánico diseñar los moldes solicitados por el

cliente, cumpliendo con las especificaciones del mismo.

Es responsabilidad de la gerencia de Taller Mecánico administrar los recursos disponibles
en departamento, así como de compra de los materiales especiales aplicables a su
departamento.

16

Es responsabilidad de la Gerencia de Taller Mecánico desarrollar la planeación y
programación para cada creación de molde.

5. Responsabilidades del Ejecutivo de Ventas

Es responsabilidad del Ejecutivo de Ventas atraer clientes para el desarrollo de nuevos

productos.

Es responsabilidad del Ejecutivo de Ventas obtener las necesidades de los clientes y
proporcionarlas a las respectivas gerencias que le corresponde.

Es responsabilidad del Ejecutivo de Ventas dar seguimiento a cada una de las órdenes de
compra de los respectivos clientes.

6. Responsabilidades de la Coordinación del Sistema de Gestión de la Calidad

Es responsabilidad del Coordinador analizar los aspectos operativos y administrativos para

la implantación de procesos de mejora continua como son: minimizar costos, optimizar los
procesos y aumentar la productividad de cada uno de los departamentos.

Es responsabilidad de la Coordinación del Sistema de Gestión de la Calidad crear,
implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad acorde a las actividades
desarrolladas y para todos los productos que se desarrollan en Moldes y Plásticos de
Precisión utilizando los lineamientos de la norma oficial ISO 9000:2000.

Es responsabilidad de la Coordinación del Sistema de Gestión de la Calidad realizar
auditorias periódicas para medir el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad y
coordinar con los diversos departamentos la realización de acciones de mejora continua
que proporcionen la efectividad del sistema.

2.8 MISIÓN, VISIÓN, POLÌTICAS Y OBJETIVOS

Su política de calidad esta soportada por objetivos congruentes apegados a las necesidades de
sus clientes y las expectativas de crecimiento y desarrollo que les marca el mundo actual. Los
objetivos de MPP están orientados al crecimiento y desarrollo considerando a los socios,
empleados, la sociedad mexicana y los clientes.

a) Política de Calidad

“Proporcionar a los clientes productos y servicios acorde a sus necesidades con efectividad,
calidad, servicio y bajo un sistema de mejora continua en todos nuestros procesos.”

17
b) Objetivos

 Generar beneficios al patrimonio de los socios.

 Suministrar productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes en forma
confiable.
 Que los empleados crezcan en su desarrollo personal y profesional con un empleo estable,
digno y retribuido.
 Contribuir con la sociedad mexicana en la generación de empleos y en el cumplimiento de
sus leyes.

c) Misión

Siendo la misión la razón de existir de una organización y respondiendo a las siguientes preguntas,
¿Cuál es el ramo de actividad?, ¿Quiénes son? y ¿A qué se dedica?, Moldes y Plásticos de
Precisión, define así su misión:

“Contribuir al mercado de inyección de plásticos y de moldes inyección con productos y servicios

conformados de alta calidad, competitividad y tecnología, comprometidos permanentemente con la
satisfacción de nuestros clientes, trabajando bajo un sistema de mejora continua. “

d) Visión

Siendo que la visión expresa las aspiraciones y valores fundamentales de una organización,
apelando por lo general a las emociones e inteligencia de sus miembros, la visión de MPP es:

“La visión de Moldes y Plásticos de Precisión es ser una empresa reconocida a nivel mundial por
los logros alcanzados en la inyección de plásticos y la fabricación de moldes, así como por ofrecer
productos y servicios que excedan las mejores expectativas de nuestros clientes, con alta eficacia
aprovechando los recursos disponibles de la organización y trabajando bajo un sistema de mejora
continua aplicable a todas las áreas de la organización.

Considerar a los proveedores como una parte integral de la empresa y desarrollar a aquellos que
no hayan alcanzado el mismo nivel de calidad que Moldes y Plásticos De Precisión S.A. De C. V.”

2.9 DISTRIBUCION DE PLANTA

La distribución de planta de MPP esta diseñada de tal forma que el flujo de los materiales sea las
más optima, las áreas productivas están identificadas como área de Acabados, Inyección, Almacén

18
y Taller Mecánico. En la distribución de planta están identificadas las áreas por zona, para efectos
de control (Véase Figura 2.4 y 2.5 Distribución de planta de MPP).

PLANTA ALTA
Figura 2.4 Distribución de Planta de MPP.

Figura. 2.5 Distribución de planta de MPP.

19
2.10 PROCESOS EN MOLDES Y PLÁSTICOS DE PRECISION S. A. DE C. V.

a) Proceso de Inyección

El proceso de inyección esta definido por tres partes:

1. Maquina inyectora.
2. Molde.
3. Materia Prima o polímero
Consiste en primera instancia en pigmentar la materia prima, simultáneamente se coloca el molde
en maquina inyectora (Véase Figura 2.6 Sistema de maquina inyectora), la materia prima
pigmentada se coloca en la tolva de la maquina inyectora, una vez montado el molde se introduce
los parámetros de moldeo (presión, temperatura, distancias, sistema de botado, ciclos, etc.), la
materia prima de tolva pasa por un proceso de calentamiento hasta que se es fundida para
posteriormente ser expulsada a presión para ser llenado los orificios del molde que dan forma a la
pieza. (Véase Figura 2.7 Piezas inyectadas en MPP)

Figura 2.6 Sistema de maquina inyectora

Figura 2.7 Piezas inyectadas en MPP

20
 b) Proceso de Acabados

Anexo al Área de Inyección, funciona el Departamento de Acabado, en el cual se decoran las

piezas plásticas por los métodos de Estampado en caliente (Hot Stamping), Serigrafía (Silk
Screen), Tampografía, así como ensambles, sellado por ultrasonido, colocación de liner, y otros.

• Hot Stamping
Este sistema logra una impresión en el producto mediante temperaturas elevadas al intervenir los
siguientes elementos: cliche, foil.

• Serigrafía
La serigrafía es un proceso de impresión que utiliza formas planas y permeables llamadas
pantallas. En la pantalla se coloca la tinta y el artículo a decorar se coloca debajo de esta y con el
dispositivo se corre la tinta para que esta se impregne en el artículo.

La serigrafía es un sistema de impresión industrial que deriva del estarcido. El estarcido es la

impresión de contornos y siluetas a través de plantillas.

• Tampografía
Es la técnica de impresión por transferencia indirecta desde un cliché (material comúnmente de
chapa en el cual se diseña el logo a estampar) que por intermedio de un tampo efectúa la
impresión grabada en un cliché (logo) a el producto final.

¿Qué significa transferencia indirecta? Lo que se va a imprimir se encuentra dibujado en el cliché,

la máquina se encarga de llevar el tampo sobre el dibujo como si fuera un sello de goma presiona y
sube, lo desplaza hacia adelante en donde está el objeto a estampar y deposita sobre él la
impresión de tinta.

c) Fabricación de Moldes

Moldes y Plásticos de Precisión S. A. De C. V., cuenta con un completo Taller Mecánico, el que
está dedicado íntegramente a la solución de todo tipo de requerimientos en materia de diseño y
construcción de moldes para la inyección de plásticos.

Esta estructura permite diseñar, desarrollar y construir moldes de tipo desenroscables, de acción
lateral por dispositivos hidráulicos, de acción lateral con desplazamiento por pernos inclinados, de
colada caliente, de colada mixta y otros, siempre pensando en la solución a los requerimientos del
cliente. (Vease Figura 2.8 Molde fabricado por MPP.)

21
 Figura 2.8 Molde fabricado por MPP.

Toda oportunidad que se presente con el cliente para diseñar un molde es plasmada en su
programa de diseño de moldes en donde se definen etapas, recursos, responsabilidades, tiempos,
revisiones, verificaciones y aprobaciones.
El programa de fabricación del molde es comunicado al cliente mediante la grafica de Gantt.

El resultado de cada una de las etapas de diseño se documenta como parte de la actividad de
revisión del diseño y se somete a evaluación para verificar que:

• Cumplan con los requisitos para la fabricación del molde según grafica de Gantt.
• Cumplan con los requisitos para la producción en serie del producto
• Todos los aspectos críticos de seguridad o desempeño de molde

En el plan de diseño se identifica todas las fases de revisión apropiadas para el molde. A fin de
verificar que la actividad de diseño y desarrollo se realice de manera adecuada, se lleva acabo
reuniones en las que participan todo el personal involucrado, todo es respaldado con minutas y
listas de asistencias.

Posteriormente el plan de diseño se convierte en despiece de partes a maquinar se compra el

material y se inicia a maquinar. Una vez maquinadas las piezas, se ensamblan de acuerdo a plano
generando así el molde para la realización de pruebas en el Área de Inyección y para la realización
de ajustes y aprobación de cliente.

22
2.11 DIAGRAMA DE FLUJO Y CURSOGRAMA

El diagrama de flujo general, nos da un panorama de las operaciones de MPP, para la manufactura
de moldes y la producción de productos de inyectados en plásticos(Vease Figura 2.9 Flujograma
de MPP).

INICIO

CONTACTAR CLIENTE
FIN

NO
ABRIR HAY CUBRE
SI REQ. NO RECIBIR SI SI
SE ACEPTA? COTIZAR OP Y EXIST. NECE- A
MOLDE? OC. PT
PROGRAMAR PT? SIDAD?
SI

OC. MOLDE NO NO

GENERAR
REQUERIMIENTOS
FABRICAR MOLDE DE COMPRA

PROBAR RECIBIR
MOLDE MATERIALES

NO
SE ACEPTA? AJUSTAR MONTAR
MOLDE
SI

MOLDE EN
DISPOSICIÓN NO
ARRANQUE CONTROLAR
APROBADO? MOLDE
FACTURAR
MOLDE SI

PRODUCIR
EN SERIE
COBRAR
MOLDE

FIN NO
PROD.
REPROCESAR
APROBADA?

SI
ALMACÉN
RECIBE
A

NO
PROGRAMAR REQ.
FIN COBRAR PT FACTURAR ACABADO?
EMBARQUE PT

SI REPROCESAR
NO

PROCESAR PROD.
ACABADO APROBADA?

SI

Figura 2.9 Flujograma de MPP.

23
  El presente cursograma representa las distintas operaciones, recorridos, almacenamientos
y formatos de una pieza inyectada en MPP (Véase Figura 2.10 Cursograma de MPP):


Moldes y Plásticos de Precisión S.A. De C.V.
“Inyectamos tu confianza”
En MPP todos trabajamos haciendo bien las cosas a la primera.
CURSOGRAMA ANALÍTICO DE MPP OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO
DIAGRAMA núm. 1 Hoja 1 De 2 RESUMEN
ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
Objeto: Tubo para muestras FIGURA 3 OPERACIÓN 17
"Ensamblado" TRANSPORTE 4
Actividad: Manufactura total del tubo ESPERA D 1
para muestras ALMACÉN 2
Método: ACTUAL / PROPUESTO INSP-OPERACIÓN 6
Lugar: Moldes Y Plásticos de Precisión INSPECCIÓN 3
ARTICULO TUBO PARA MUESTRAS FIGURA 2 ESCOBILLON FIGURA 1
CODE mp 0001 0002
MATERIAL POLIPROPILENO IH 3A 053 POLIETILENO BAJA DENSIDAD
PIGMENTO P-16 114 VERDE MASTER BACH BLANCO

FIGURA 1 FIGURA 2 FIGURA 3

OPERACIÓN
DESCRIPCIÓN D OBSERVACIONES
Recibir materiales (pigmento-pelets) Registrar entrada en FJA-02
Inspeccionar materiales Bajo proced. de Inspección y prueba MPAC3-01
Enviar materiales a almacén de MP En carrito transportador o patin
Estibar materiales en almacén de MP Identificar con FJA-09
Esperar orden de trabajo Formato FJP-01
Pigmentar materiales Según tarjeta de pigmentación FJA-06
Enviar materiales a pie de máquina En diablito
Recibir materiales a pie de maquina Registrar en JFA-07
Preparar condiciones de máquina Ajustar parámetros de máquina con FGP-02 y FGP-03
Hacer pruebas de primeras piezas inyectadas
Entregar muestras a Calidad para aceptación Una moldeada
Entregar muestras de inicio aceptadas Bajo formato FAC-013
Entregar máquina trabajando en buen estado Con existencias de muestras de inicio
Procesar productos Recibirlos de máquina de inyectora
Manejo de producto no conforme Por medio de procedimiento MPCS2-06
Adecuar productos Preparar artículo para proceso (rebabeo-empaque)
Reciclar material A un 25%
Identificar producto Con el formato FGP-11 "etiqueta"
Inspeccionar productos inyectados Mediante un muestreo basado en tabla milira estándar
Aceptación de productos inyectados Sellar de aceptado para proceso
Traslado de productos A almacén de artículos
Contabilizar productos procesados Descargar cantidades en FJP-01
Almacenar productos inyectados En estibas identificadas con FJA-09
Entregar productos para proceso A Acabados con formato FJA-08
Recibir productos para proceso
Montar línea para proceso Según número de operadoras
Ensamblar tubo para muestras Ensamble escobetilla con tubo
Empacar tubo para muestras Inspeccionar calidad de producto
TOTAL

ELABORO: ING. GUSTAVO TENJAY MAYA REVISO: ING. EDUARDO RAMÍREZ AMAYA APROBÓ: ING. ABELARDO PÉREZ GARCÍA

Coordinación del Sistema de Gestión de la Calidad

Figura 2.10 Cursograma de MPP

24
  Flujograma en donde se indica la descripción del proceso de Inyección (Vease Figura 2.11
Flujograma proceso de inyección).

Moldes y Plásticos de Precisión S.A. De C.V.

"Inyectamos tu confianza"

En MPP todos trabajamos haciendo bien las cosas a la primera

INICIO Descripción:

Se inicia con el arranque de la maquinaria, en espera del molde.

ARRANQUE DE MAQUINA

Se inicia con el desmonte del molede para montar el nuevo.

CAMBIO DE MOLDE

Se recibe le material especificado, para la fabricacion del

RECEPCIÓN DE MATERIALES producto.

Se lleva acabo el cambio de molde, en la maquina que se

MONTAJE FÍSICO realizará la producción.

ENTREGA DE MAQUINA Y MOLDE Se lleva acabo el ajuste del molde y la maquina, para lograr un
PARA AJUSTE Y CONTROL buen control.

Se realizan las primeras pruebas, del producto para verificación

MOLDEO PARA ACEPTACIÓN de acuerdo a especificaciones.

NO Se verifica la pieza de prueba contra especificaciones

ACEPTACIÓN ?

SI

ENTREGA MAQUINA A SUPERVISOR Se le hace entrega de la maquinaria calibrada y con el molde

puesto apunto

PRODUCCIÓN EN SERIE El operador inicia la producción, de acuerdo a la orden de

trabajo.

AUTOCONTROL El operador realiza el control de las piezas, separando las

dañadas y las entrega para su ajuste.

NO
ACEPTACIÓN ?

SI

ENTREGA A ALMACÉN
Se entregan en el area de almacen el producto terminado

LIMPIAR ÁREA Se realizan labores de limpieza en el area de trabajo

FIN

Figura 2.11 Flujograma Proceso de Inyección

25
 Flujograma en donde se indica la descripción del proceso de Diseño y Manufactura de
Molde. (Véase Figura 2.12 Flujograma de Diseño y Manufactura de Molde)

Moldes y Plásticos de Precisión S.A. De C.V.

"Inyectamos tu confianza"

En MPP todos trabajamos haciendo bien las cosas a la primera

INICIO

MATERIALES
MÁQUINA INFORMACIÓN GENERAL DE Se reciben especificaciones del molde, se determina la
CAVIDADES MOLDE Y PIEZA maquinaria a utilizar.

GRAFICA DE GANTT PROGRAMA DE Se describe el tiempo de realizacion de cada una de las

(FECHAS) FABRICACIÓN piezas del molde.

SELECCIÓN DE MATERIAL DISEÑO De cada una de las piezas que componen el molde, se
MÁQUINA A UTILIZAR Y DESPIECE determina el material y la maquiaria a utilizar.

MATERIALES A PEDIDO Y RECEPCIÓN Se realiza el pedido de los materiales, necesarios para

UTILIZAR DE MATERIAL la fabricación del molde.

PERSONAL
MÁQUINA MANUFACTURA
HERRAMENTAL DE MOLDE Se realiza el molde de acuerdo a especificaciones.

SERVICIOS DE
MECÁNICOS SUPERVISAR NO Se verifica que el trabajo se realice dentro del tiempo
DE OPERACIÓN AVANCE EN planeado.

SI

PULIDO AJUSTE Se realizan las modificaciones necesarias, de acuerdo

AJUSTE Y ACABADO al resultado de las pruebas.

INTERNAS, MÁQUINA, NO Se verifican que las dimensiones obtenidas en el molde

PRUEBA
DIMENSIONES, AJUSTE sean las correspondientes de no ser asi se regresa al
SI proceso anterior.

CLIENTE ACEPTACIÓN DEL Cumple con las necesidades del cliente y obtiene la
MOLDE aprobación.

A CLIENTE MOLDE A Se pone a disposicion a los clientes, listo para trabajar

A PRODUCCIÓN DISPOSICIÓN en area de produccion.
(FORMATO)

FIN

Figura 2.12 Flujograma de Diseño y Manufactura de Molde

26
 CAPITULO III

PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE CAMPO

CAPITULO III
PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE CAMPO

3.1 ENCUESTA TEAM BUILDING

Para detectar las carencias presentes y así generar un equipo de alto desempeño eficaz es
importante diagnosticar las necesidades para cada técnica Lean Management propuesta para así
sustentar este estudio.

5
Considerando que Lean management se concentra en los 5 puntos básicos siguientes:

1. Flujos de Manufactura
1. Mapeo del Proceso
2. Balance de líneas
3. Estándares de trabajo
4. Kanban
5. Layout basado en células
6. Lotificación unitaria

2. Organización:
• Equipos de alto rendimiento
• Capacitación
• Mejora Continua
• CEP
• Mejora individual
• Roles y responsabilidad
• Sistema de comunicación

3. Control del Proceso

1. Poka Yoke
2. SMED
3. Apoyos Visuales
4. CEP
5. 5´s
6. “Parar la línea”

5
Cuatrecasas Lluís, “Lean Management: volver a empezar”–– Gestión 2000 – 2006

27
4. Medir:
3 Entregas a tiempo
4 Costo total
5 Inventarios
6 Movimientos
7 Utilización del espacio
8 Eficiencia Global del equipo

5. Logística
 Sistema jalar
 Manejo A,B,C de partes
 Cadena de valor (alineamiento proveedor/cliente)
 Control de flujo de materiales

De estos cinco puntos serán analizados particularmente los redactados en negritas mas algunos
puntos adicionales inherentes a estos.
La determinación de oportunidades de mejora estarán analizadas desde la perspectiva de acuerdo
a los siguientes los Cuatro Criterios Básicos:

1. Precio
2. Entrega
3. Calidad
4. Servicio

En la determinación de las posibles oportunidades de mejora presentes en MPP de acuerdo a las

técnicas Lean Management se desarrollará lo siguiente:

 Aplicación de cuestionario TEAM BUILDING

 Revisión y análisis de indicadores del año 2007 y 2008
 Revisión de Auditorías realizadas por entidades gubernamentales
 La última auditoría externa realizada en 2008

28
La determinación de nuestro tamaño de muestra de acuerdo a la formula estadística mencionada
en el capítulo anterior es:

 × Z α2 p × q
n=
d 2 (  − 1) + Z α2 p × q

 N = Total de la población, es decir, el número de personas que labora en MPP, son 160.
 Zα = 1.96, establece este valor a un nivel de confianza del 95%, dado que es su valor en
las tablas de probabilidad
 A partir de una encuesta piloto aplicada al personal del MPP, se determinará la proporción
“p” mediante la pregunta ¿Se puede mejorar el área donde desarrollas tu trabajo? En
donde el 90 % indicó que sí. Por lo tanto q = 1 – p, por lo tanto q = 1 – 0.9 = 0.1
d = Error que asignamos es de 10 %.

De donde:

Nuestra muestra es; n = 28 personas, tomadas al azar entre personal operativo, administrativo y
gerencial.

Análisis de Estudio

Para la realización del Mapeos de procesos y el Value Stream Mapping se analizará un producto
denominado en este estudio tarro lila. Véase figura 3.1

Figura 3.1 Tarro Lila

Este tarro lila está integrado por los siguientes componentes:

Tarro interno lila

Tarro externo lila

29

Tapa interna lila

Tapa externa marfil

Liner

Los procesos que intervienen en este artículo son:

 Inyección de Tarro interno lila

 Inyección de Tarro externo lila
 Inyección de Tapa externa marfil
 Inyección de Tapa interna lila
 Troquelado de Liner
 Flameo de Tarro
 Decoración de tarro externo lila
 Ensamble de Tarro interno con tarro externo
 Ensamble de tapa interna con tapa externa
 Colocación de Liner

Herramientas para Presentar los Diagnósticos

Las Herramientas a utilizar para presentar nuestros resultados obtenidos de encuestas,

indicadores y auditorías son:

Diagrama Causa Efecto

Histograma

Diagrama de Pareto

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Tiene como propósito expresar gráficamente el conjunto de factores causales que interviene en
una determinada característica de calidad. Desarrollado por el Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 al
comprender que no era predecible el resultado o efecto de un proceso sin entender las
interrelaciones causales de los factores que influyen en él.

Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interacción de dichas
causas, es posible comprender el efecto que resulta de algún cambio que se opere en cualquiera
de las causas. Las relaciones se expresan mediante un gráfico integrado por dos secciones:

La primera sección está constituida por una flecha principal hacia la que convergen otras flechas,
consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden nuevamente flechas más

30
pequeñas, las sub-ramas. La segunda sección está conformada por el nombre de la característica
de calidad. La flecha principal de la primera sección apunta precisamente hacia este nombre,
indicando con ello la relación causal que se da entre el conjunto de factores con respecto a la
característica de calidad.

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías

propuestas sobre las causas de un problema.

Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en

las fases de Diagnóstico y Solución de la causa (Figura 3.2).

Materiales Mano de Obra

PROBLEMA

Medio Ambiente Métodos de Trabajo

Maquinaria

FIGURA 3.2 Diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado.

¿Cómo construiremos nuestros diagramas?

Para la construcción adecuada de nuestros diagramas de causa-efecto, que también suele llamarse
diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa, se hizo necesario seguir el procedimiento
que a continuación se describe:

• Definir el efecto o característica de los indicadores, encuestas y auditorias con claridad.

• Definir el mayor número de categorías posibles de causas como:
• Tiempos perdidos
• Productividades
• Rechazos
• Incidentes
• Personal

31
 1. Una vez definida la característica, se prosigue a construir el diagrama, escribiendo el efecto
en el lado derecho de una hoja de papel y encerrándolo en un cuadro, enseguida se
escriben las categorías que afectan a la característica, en forma de grandes huesos,
encerrados también en cuadros.

Escribir las causas primarias que afectan a los grandes huesos, o categorías, como huesos
medianos, y escribir las causas secundarias que afectan a los huesos medianos o causas
primarias, como huesos pequeños y finalmente indicar las causas terciarias que afectan a
las causas secundarias.
 Asignar la importancia de cada factor y marcar los factores particularmente importantes que
parecen tener una influencia significativa sobre la característica.
 Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad para el mejoramiento de la
característica. (Véase Figura 3.3 Diagrama Causa Efecto)

C A T E G O R ÍA C A T E G O R ÍA

C A U S A S E C U N D A R IA

C A U S A T E R C IA R IA

C A U S A P R IN C IP A L

EFECTOS

C A T E G O R ÍA C A T E G O R ÍA

El objetivo fundamental de un diagrama deDiagrama

Fig. 3.3 causa-efecto, como ya se dijo, es detectar las causas
Causa-Efecto

de la dispersión en las características de calidad y en qué medida la afectan. En algunos casos,

una causa suele derivarse de numerosos elementos complejos y si no se tiene el suficiente
cuidado al relacionarlos y clasificarlos.

La comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas

resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en
6
producción.

¿Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto?

El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las
causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto,

6
Ishikawa Kaoru. Introducción al Control de Calidad. Ed., Diaz de Santos S.A. 1994 Pag. 46

32
lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es
importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías.

Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los
7
fenómenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar
globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa
raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un
gasto de tiempo importante.

Un diagrama de Causa-Efecto es de por sí educativo, sirve para que la gente conozca en

profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y
sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un
problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el
proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

 Histograma
Es una gráfica de barras que indica una distribución por frecuencia y brinda información importante
relacionada con la variabilidad en un proceso.

Aquí se ordenan las muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de forma
inmediata con qué frecuencia ocurren determinadas características que son objeto de observación.
En el control estadístico de la calidad el histograma se emplea para visualizar el comportamiento
del proceso con respecto a ciertos límites.
En cualquier estudio estadístico es muy frecuente sacar muestras aleatorias de una población para
ver en qué grado la población cumple con alguna característica. Para ello se ordenan las muestras
y se agrupan bajo el criterio de que encajen dentro de determinados intervalos.

Las muestras que están dentro de estos intervalos integran subconjuntos denominados clases. Los
límites de los intervalos se designan fronteras de clase. A la cantidad de muestras de una clase se
le designa frontera de clase.

El histograma se construye tomando como base un sistema de coordenadas. El eje horizontal se

divide de acuerdo a las fronteras de clase. El eje vertical se gradúa para medir la frecuencia de las
diferentes clases. Estas se presentan en forma de barra que se levantan sobre el eje horizontal.

7
Juran J. M. y Gryna F. M.. “Análisis y Planeación de la Calidad”. 3ª . ed., Mcgraw-Hill. México.2003

33
Generalmente el ordenamiento de las barras en un histograma toma la forma de una campana, es
decir, a partir de una barra de mayor altura ubicada en el centro, las barras de ambos lados se
disminuyen gradualmente de altura. Esto se debe a que la frecuencia con que ocurre la
característica, objeto de observación, tiene casi siempre una tendencia central.

Un histograma es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la

superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje
vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables,
normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están
agrupados los datos.

Se utiliza cuando se estudia una variable continua, como franjas de edades o altura de la muestra,
y, por comodidad, sus valores se agrupan en clases, es decir, valores contiguos. En los casos en
los que los datos son cualitativos (no-numéricos), como sexo, grado de acuerdo o nivel de
estudios, es preferible un diagrama de sectores.

Los histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que en ciencias
naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados de un proceso.

Ventajas

• Su construcción ayudará a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias

relativas de los distintos valores.
• Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su distribución.

Utilidades

1. El Histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que es

preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de
ellos.
2. Es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma
precisa e inteligible.
3. Permite la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones
previamente establecidas para él mismo. En este caso, mediante el Histograma puede
determinarse en qué grado el proceso está produciendo buenos resultados y hasta qué
punto existen desviaciones respecto a los límites fijados en las especificaciones.

34
 4. Proporciona, mediante el estudio de la distribución de los datos, un excelente punto de
partida para generar hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.

Procedimientos de elaboración
 Reunir datos
 Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del dato
de máximo valor.
 Calcular el número de barras que se usarán en el histograma (un método consiste en
extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia).
 Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras por
dibujar.
 Calcular el intervalo, o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales que
sirven de fronteras para cada barrera.
 Construir una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más
bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.
 Elaborar el histograma respectivo.

Tipos de representaciones gráficas

Hay histogramas donde se agrupan los datos en clases, y se cuenta cuántas observaciones
(frecuencia absoluta) hay en cada una de ellas. En algunas variables (variables cualitativas) las
clases están definidas de modo natural, sexo con dos clases: mujer, varón o grupo sanguíneo con
cuatro: A, B, AB, O. En las variables cuantitativas, las clases hay que definirlas explícitamente
(intervalos de clase).

FIGURA 3.4 Ejemplo de histograma.

35
Se representan los intervalos de clase en el eje de abscisas (eje horizontal) y las frecuencias,
absolutas o relativas, en el de ordenadas (eje vertical). (Véase Figura 3.4 Ejemplo de histogramas).
Los histogramas representarán de manera sencilla las oportunidades de mejora a considerar.

 Diagrama de Pareto

El nombre de Pareto, fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Wilfredo Pareto
(1848-1923), quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que
la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía
la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que
hoy se conoce como la regla 80/20. Observó que en los análisis estadísticos se daban una relación
de 20 – 80, es decir, que el 20 % de los clientes consumían el 80% de la producción, que el 20 %
de los problemas producían el 80 % de las pérdidas y así se daba de manera consistente en los
análisis de datos por lo que, diseñó un diagrama que le permite jerarquizar los problemas
indicando el peso de cada uno de ellos mediante valores absolutos y la proporción que
representaba cada uno de ellos respecto del total.

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar
entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los
muchos y triviales).

Para su construcción se dan las siguientes recomendaciones:

1.1 Seleccione los problemas que va analizar.

1. Seleccione la unidad de medida para análisis, así como el número de datos, los costos y
algunas mediciones de impacto.
• Diseñe una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para registrar los totales.
• Seleccione el periodo de tiempo de los datos para el análisis.
a) Recoja los datos y calcule los totales.
• Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de detalles, los totales
individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes
acumulados.
1. Enliste los detalles por orden de magnitud decreciente de izquierda a derecha en un eje
horizontal construyendo un diagrama de barras (la altura de las barras corresponde a su
magnitud) el concepto de “otros” debe ubicarse en el último lugar independientemente de su
magnitud.

36
 • Construya dos ejes verticales, uno al inicio del eje horizontal y otro al final, el primero
contendrá las escala relacionada con las unidades de medida empleadas y las magnitudes
obtenidas, donde el valor máximo deberá ser la suma de todas las magnitudes, el segundo
eje vertical debe contener una escala de 0 a 100% que representa las composiciones
porcentuales.
1. Dibuje una curva (curva de Pareto) con los valores acumulados de la frecuencia relativa en
términos porcentuales.
1. Escriba en el diagrama cualquier información que considere necesaria para el mejoramiento
de la calidad. (Véase figura 3.5 Diagrama de Pareto).

Total 100%
acumulado

P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
NO. DE
UNIDADES A
DEFECTUOSAS C
U
M
U
L
A
D
O

DEFECTOS
3.5 Diagrama de Pareto

Con el propósito de lograr que el uso del diagrama de Pareto sea más eficiente se hacen a
continuación algunas sugerencias hechas por Hitshi Kume en su libro Herramientas estadísticas
básicas para el mejoramiento de la calidad.

37
Sugerencias para la elaboración de un diagrama de Pareto:

Pruebe varias clasificaciones y construya muchas clases de diagramas (identificará los

focos vitales) lo cual constituye el propósito del análisis de Pareto.
• No es conveniente que el concepto “Otros” represente un porcentaje de los más altos.
• Si los datos se pueden representar en valores monetarios, lo mejor es dibujar diagramas de
Pareto que muestren esto en el eje vertical. (En la administración los costos constituyen una
importante escala de medición).
Sugerencias para el uso de un diagrama de Pareto:

• Si su problema puede solucionarse fácilmente, debe afrontarse de inmediato aunque sea

relativamente de poca importancia.
1. No deje de hacer un Pareto de causas, después de haber identificado el problema
por medio de un diagrama de Pareto de fenómenos, para solucionarlo es necesario
identificar las causas. Esto favorecerá las mejoras.

Todos los datos recolectados en los indicadores, la encuesta Team, las auditorías serán
interpretados y mostrados bajo estas técnicas.

MPP, es una empresa que no manufactura artículos propios, por lo tanto estar al día en la
optimización de recursos, que le permitan ser captable para las empresas internacionales,
proporcionando precios competitivos es requerimiento indispensable.

En este capítulo, se analiza la información obtenida en las visitas realizadas a MPP realizando
entrevistas, de los cuestionarios aplicados y la retroalimentación del personal.
El resultado de dichos análisis nos dará las desviaciones de los estándares deseados y la
aplicación de Técnicas Lean adecuas para su desarrollo por un Equipo de Alto Rendimiento.

Para el desarrollo de nuestra presente tesina, se considero un cuestionario en donde se

determinaron varias preguntas claves por cada técnica Lean Management (Cinco S, TPM, SMED,
KAIZEN, Equipos de Alto Rendimiento), estas preguntas nos mostrarán las carencias y
oportunidades de mejora que tiene MPP y su personal; las preguntas se aplicaron al siguiente
personal de manera aleatoria:

1. Gerente de producción
2. Coordinador
3. Jefe de moldeo

38
 4. Jefe de turno
5. Jefe de acabados
6. Jefe de calidad
7. Jefe de mantenimiento
8. Mecánicos de mantenimiento
9. Jefe de almacén
10. Ayudantes generales
11. Operarias de máquina

3.1.1 ENCUESTAS (Diseño del cuestionario)

El inicio con el diseño del cuestionario, tomamos como base las técnicas que se determinaron
8
como las idóneas y la base de éxito para una implementación eficaz , para MPP, las técnicas son:
1. SMED
2. TPM
3. 5`S
4. KAIZEN
5. EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Recolección de la información

En nuestra primera visita a las instalaciones de MPP se realizó un recorrido a la planta, se observó
el proceso, se determinó el artículo a analizar y se conoció al personal administrativo.
En nuestra segunda visita se aplicaron las encuestas y se entrevistó al personal de manera
aleatoria.

Una vez aplicadas las encuestas se le asignó a cada una de las técnicas determinado peso:

Técnicas de Lean Management # Preguntas Peso

SMED 4 13.33%
TPM 4 13.33%
5`S 3 10%
KAIZEN 5 16.66%
EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 14 46.66%
TOTAL 30 100%

8
Liker Jeffrey –“Las claves del éxito de Toyota2 – Editorial Gestión 2000 – 2004

39
Las preguntas aplicadas, 21 de dos opciones, 2 de cinco opciones, 7 preguntas abiertas, dando un
total de 30 preguntas.

PARETO ENCUESTAS

De las preguntas de dos opciones en el siguiente recuadro se muestra el porcentaje en cada

técnica que contesto que “Sí”, haciendo referencia que ya existe avance en el área de trabajo.
(Véase figura 3.6 Histograma de Encuesta Team Buiding).

Técnicas de Lean Management Promedio del %Total de eficiencia

(contestadas con SI)

SMED 20.5

TPM 12.8
5`S 14.5
KAIZEN 17.1
EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 17.7

Figura 3.6 Histograma de Encuesta Team Building

Para detectar las deficiencias se restan al 100% los porcentajes obtenidos en la tabla anterior. Lo
cual nos indica las áreas de mayor oportunidad que se puede atacar.

Promedio del % de
Técnicas de Lean
deficiencia (contestadas con
Management
No)
TPM 87.2
5`S 85.5

40
 KAIZEN 82.9
EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 82.3
SMED 79.5

Dando como resultados:

La gente no sabe exactamente los dispositivos necesarios para un cambio de herramental

No hay inventario de refacciones a utilizar, por lo cual se tiene pérdidas de tiempo de
cambio por falta de refacciones o moldes dañados.
No existe un check list de mantenimiento autónomo que sincronice al operario con la
maquina.
La gente no es tomada en cuenta en las mejoras que se proponen.
La gente no conoce los programas de capacitación, desarrollo y no participa en las
reuniones de retroalimentación.
El personal siente que hay demasiadas cosas innecesarias en su lugar de trabajo.

Figura 3.7 Respuesta de un “NO”

En esta gráfica (Véase Figura 3.7 Respuestas de un “NO”) se representa las oportunidades de
mejora reflejadas por la encuesta aplicada de cada técnica Lean representadas en porcentaje en
donde prácticamente todas están en el rango del 80 %. Esto indica que este estudio es relevante y
el alcance es rentable.

De la muestra establecida por cuestiones de trabajo dentro de MPP únicamente se aplicaron los
cuestionarios a 11 hombres y 2 mujeres, de las áreas de Producción, Oficina y Almacén.

41
SMED (Cambios Rápidos)

Tabulación de respuestas obtenidas:

Respuesta Cantidad % % Acum

SÍ 16 62 62

No 9 35 96

Sin respuesta 1 4 100

Total 26 100

El 62 % de los encuestados (Véase Figura 3.8 Respuestas de SMED) en el método de Cambios

Rápidos está de acuerdo que existen:
• Tiempos perdidos entre cada cambio de orden de producción
• Se puede mejorar los tiempos de cambio
• Falta integración y sincronización entre las áreas de producción, planeación y almacén
• Falta instrucción y orden al realizar los cambios de órdenes de producción.

3.8 Figura Respuestas de SMED

42
TPM Mantenimiento Productivo Total

Tabulación de respuestas obtenidas:

Respuesta Cantidad % % Acum

No 22 56 56

Si 15 38 95

sin respuesta 2 5 100

Total 39 100

El 56 % de los encuestados manifiesta que (Véase Figura 3.9 Respuestas Mantenimiento

Productivo Total):

• No existe la atención de servicio de ellas para con la maquinaria

• No hay check list de inspección de maquinaria
• No se permite tocar una avería
• No existe retroalimentación de posibles fallas y arranques inmediatos
• Se registra demasiados tiempos perdidos en la tarjeta de producción (estos datos serán
presentados en la revisión de los indicadores)

Figura 3.9 Respuestas Mantenimiento Productivo Total

43
5´S Cinco S

Tabulación de respuestas obtenidas:

Respuesta Cantidad % % Acum.

No 22 56 56
Si 17 44 100
sin respuesta 0 0 100
Total 39 100

El 56 % de los encuestados manifiesta que (Véase Figura 3.10 Respuestas Cinco “S”):

• Hay cosas innecesarias en su área de trabajo.

• La limpieza es esporádica en todas las áreas.
• No hay check list de limpieza.
• No existe ubicación especifica de lo necesario en el área de trabajo.
• Hay desorden en pasillos, áreas de maquinas, área de moldes y almacenes.
• No está estandarizado las actividades de limpieza en cada turno.

Figura 3.10 Respuestas Cinco “S

44
KAIZEN Mejora Continua

Tabulación de respuestas obtenidas:

Respuesta Cantidad % % Acum

Si 20 51 51

No 15 38 90

sin respuesta 4 10 100

Total 39 100

El 51 % de los encuestados manifiesta que (Véase Figura 3.11 Respuestas Kaizen):

• Tiene la actitud de cooperar en todas los cambios.

• La limpieza es esporádica en todas las áreas.
• No hay check list de limpieza.
• No existe ubicación especifica de lo necesario en el área de trabajo.
• Hay desorden en pasillos, áreas de maquinas, área de moldes y almacenes.
• No está estandarizado las actividades de limpieza en cada turno.

Figura 3.11 Respuestas de Kaizen

45
Total Equipo de Alto Rendimiento

Respuesta Cantidad % % Acum

si 69 53 53
no 50 38 92
sin respuesta 11 8 100
Total 130 100

Figura 3.12 Respuestas de Equipo de Alto Rendimiento

3.2 INDICADOR CINCO S

Considerando que 5 s es la técnica Lean que habitualmente se utiliza para establecer y determinar
el orden y disciplina necesaria en el área de trabajo para conseguir así una exitosa implementación
de Lean, partiremos de la auditoría realizada por la Secretaria del Trabajo y la auditoría externa.

Con base en el Estudio de Diagnóstico de Seguridad en el Trabajo y las auditorías externas

realizadas por los clientes, realizado a mediados del año 2008, se identificaron algunas de las
causas posibles, que afectan el orden y disciplina. Véase figura 3.7 Diagrama de Ishikawa análisis
9
Cinco S (5s) se considera como pré-requisito para TPM .

9
Moore Ron, “The right manufacturing improvement tools”, pag 166,

46
 Áreas de Oportunidad Cantidad Acumulada % % Acumulado
Seiton (Ordenar) 8 8 27.6 27.6
Seiri (Clasificar) 7 15 24.1 51.7
Seiketsu(Estandarizar) 7 22 24.1 75.9
Seiso (Limpieza) 4 26 13.8 89.7
Shitsuke (Disciplina) 3 29 10.3 100.0
29 100

Figura 3.13 Diagrama de Pareto 5 s

A continuación se representan los hallazgos respecto a las 5s en la figura 3.14 Diagrama de

Ishikawa Análisis Técnica Cinco “S

47
 3.14 Diagrama de Ishikawa Análisis Técnica Cinco “S

48
48
Los datos obtenidos del Diagnóstico de Seguridad en el Trabajo y de la visita en las
instalaciones de la empresa.

Seiri (Clasificar)
Retirar del puesto de trabajo todos los elementos que no sean necesarios.

1. Falta ordenar los moldes de clientes anteriores

2. Limpiar pasillos del área de inyección
3. Falta aislar y colocar guardas de seguridad en el área de compresores
4. Faltan guardas de seguridad en el área de flameado
5. En el área de acabados no están delimitadas las áreas
6. Pasillo bloqueados en el área de almacén de troqueles
7. Están bloqueados los pasillo del área de inyección, por cajas de producto en proceso

Seiton (Ordenar)

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. (Ordenar los elementos que hemos
clasificada como necesarios de forma que puedan encontrar con facilidad.)

1. No cuentan con identificación de las áreas

2. No cuentan todas las maquinas con la identificación de los sistemas de seguridad,
alarmas y controles
3. Falta la rotulación del contenido y dirección del fluido de los elementos auxiliares del
proceso tales como, aire comprimido, corriente eléctrica, agua de baja temperatura,
gas u otro combustible
4. No se cuenta con capacitación de los operadores de producción, de las características
generales de la maquinaria
5. Falta determinar, identificar y acondicionar con las condiciones de seguridad el
almacén de sustancias químicas y de residuos peligrosos derivados del proceso
producción
6. Falta identificación de lugares inseguros o zonas de alto riesgo
7. En el área de acabado en las bandas las personas no tienen ruta de evacuación, ya
que están encerradas entre la pared y la banda, así como maquinaria y cajas de
producto terminado
8. El almacenamiento se realiza apilando una caja sobre otra, no encontrándose en
Racks, y con el riesgo de daño al material o a las personas que transitan en el pasillo
del almacén ó pueden caer sobre las personas de la planta baja, ya que no se
encuentra ninguna protección

49
 Seiso-Limpieza
(Limpiar el sitio de trabajo y los quipos así como prevenir el desorden y la suciedad).

Falta el programa de orden y limpieza en el área de inyección, se observan material o

producto del proceso mismo, al rededor de la máquina

Falta manual de limpieza

Falta mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos
encontrar durante el proceso de limpieza

Falta remover capas de suciedad y polvo de la cubierta superior de la nave industrial.

La limpieza del equipo es identificar, a través de la inspección las posibles mejoras que el
equipo requiere.

Seiketsu-Estandarizar
(Crear un modo consistente de realización de tareas y procedimientos). El orden es la esencia
de la estandarización.

3.3 INDICAR MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM

El TPM es: Un sistema innovador de producción que consiste en que el personal día a día
realice actividades de mantenimiento básico a la maquinaria, equipos, servicios e instalaciones,
Esto permite el mejoramiento continuo a través del conocimiento profundo de la maquinaria y
proceso por parte del operario.

Las seis grandes pérdidas con un verdadero obstáculo para lograr una Efectividad de planta, la
que debe ser igual o superior al 85%. La Efectividad se refiere a: % Eficiencia de la maquinaria
y proceso productivo, por, % Disponibilidad real en la fabricación de partes, por, % Calidad,
admisible solo las unidades bien hechas. La resultante, sobre el tiempo total disponible.
Efectividad Planta = OEE. Aquí la aplicación del concepto de cero averías y cero defectos en
calidad.

Para nuestros fines de estudio lo aplicaremos a el tiempo perdido, en las maquinas de MPP por
diferentes causas, las cuales las analizaremos con los tiempo perdidos durante el periodo de
marzo a noviembre, esto utilizando la técnica de Pareto e histograma.

Se solicito al área de Planeación y Control de la Producción los reportes mensuales de

producción, donde se indica el resultado de eficiencias, tiempos perdidos, y productividades de
los 8 meses del año 2008. (Véase Figura 3.8 Tiempos Perdidos en área de Inyección)

50
 PERIODO DE TIEMPO
CAUSAS Marz Abr May Jul Ago Sep Oct Nov Tiem Total % Frec % Frec Acum
CAMBIO DE MOLDE 94 76 93 82.5 112 42.5 48 52 600 2.7800 2.7800
CTRL DE MOLDE 110.5 60.5 82 85 34 42 86 13.5 513.5 2.3792 5.1592
CONTROL DE MAQUINAS 181.5 250 153.5 207 110.5 51 56.5 64 1074 4.9761 10.1353
DEFECTO DE MOLDE 173 104.5 160.5 156.5 99 48.5 19.5 252.5 1014 4.6981 14.8334
FALLA DE EQUIPO AUX 18 127 5 16.5 19 0 2 0 187.5 0.8687 15.7022
FALLA ELECTRICA 8 39 10 19 130 256.5 11.5 10 484 2.2425 17.9447
FALLA HIDRAULICA 5.5 105.5 74 5 88.5 3 25.5 2 309 1.4317 19.3764
FALLA MECANICA 16.5 54 3 25.5 36.5 13.5 0 138.5 287.5 1.3321 20.7084
FALTA DE TRABAJO 1739.5 619.5 350 854 721 2405 2608 2856 12152 56.3036 77.0120
FALTA DE PERSONAL 66 49 58 101.5 110 42.5 17 32 476 2.2054 79.2174
FALTA DE MATERIAL 184.5 257.5 283.5 27.5 28 6 44.5 21.5 853 3.9522 83.1696
MATERIAL HUMEDO 40 99.5 53.5 26 13.5 24 144.5 222.5 623.5 2.8888 86.0585
MATERIAL CONTAMINADO 265 438.5 465 346.5 376 218.5 244 240 2593.5 12.0164 98.0749
PRUEBAS DE MOLDE 74 161.5 76.5 18.5 6.5 42.5 30 6 415.5 1.9251 100.0
SIN DESCRIPCION 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0 100.0
SIN DESCRIPCION 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0 100.0
tiempo total 2976 2442 1868 1971 1884.5 3195 3337 3911 21583

Figura 3.15 Tiempos Perdidos en área de Inyección

% Frec
% Frec
Acum
FALTA DE TRABAJO 56.3 56.3
MATERIAL CONTAMINADO 12.01 68.31
CONTROL DE MAQUINAS 4.97 73.28
DEFECTO DE MOLDE 4.69 77.97
FALTA DE MATERIAL 3.95 81.92
MATERIAL HUMEDO 2.88 84.8
CAMBIO DE MOLDE 2.77 87.57
CTRL DE MOLDE 2.37 89.94
FALLA ELECTRICA 2.24 92.18
FALTA DE PERSONAL 2.2 94.38
PRUEBAS DE MOLDE 1.92 96.3
FALLA HIDRAULICA 1.43 97.73
FALLA MECANICA 1.33 99.06
FALLA DE EQUIPO AUX 0.86 100
SIN DESCRIPCION 0 0
SIN DESCRIPCION 0 0

Pocos vitales 81.92% al resolver solo 5 causas

Muchos triviales 18% con 12 de lo problemas

Los datos de la tabla anterior nos demuestra que la falta de trabajo y material contaminado son
las fallas que más pegan a MPP. En este estudio se analizaran las horas perdidas por una
mala planeación de mantenimiento como se representa en lo siguiente:

Falla de equipo auxiliar 187.5 horas

Falla eléctrica 484 horas
Falla hidráulica 309 horas
Falla mecánica 287.5 horas

TOTAL 1268 HORAS PERDIDAS POR FALLAS DE MANTENIMIENTO

DURANTE 9 MESES

51
 TIEMPO PERDIDOS (PARETO)
120

100 Series2, 99.92

80

60

PORCE NTAJE

40

20

0 Series1, 0.86

HISTOGRAMA
60
50
PORCENTAJE

40
30
20
10
0 Series1

Título del eje

Figura 3.16 Histograma de fallas en área de inyección

Se demuestra que no existe organización por parte del Jefe de área, y que el personal que
opera la maquina no está comprometido con su máquina. Diagnosticando y analizando las
condiciones de las 13 maquinas inyectoras se determina que no existe un programa de
Mantenimiento Autónomo ni un Plan y Programación del Mantenimiento que pueda Mejorar las
habilidades de operaciones y mantenimiento. (Véase Figura 3.16 Histograma de fallas en área
de inyección)

52
Los trabajadores de MPP no son capacitados para mejorar sus habilidades y destrezas tanto
de operadores como de operarios. ÉL trabajador no expone los defectos ocultos y restaurar las
condiciones óptimas del equipo antes de su deterioro. Los grupos de trabajo y los buenos
oficios no son visibles a la primera instancia para lograr Cero paros y Cero defectos y lograr
regularizar las condiciones básicas de: Limpieza, lubricación y reapriete. No se apegan a los
procedimientos de operación por lo cual se ocasionan desperfectos y mal funcionamiento de
maquinaria y equipo como se puede ver en los gráficos mostrados.

Defectos encontrados Véase Figura 3.17 Ishikawa TPM:

a) Se puede observa que el cambio de herramentales que se realizan constantemente se

lleva mucho tiempo, por lo que produce paros de línea muy frecuentes este afecta los
tiempos de entrega del producto
b) Las causas radican de varios factores, que se detectaron a lo largo de análisis como el
método de trabajo no es el adecuado, siendo que toda máquina requiere de un
mantenimiento preventivo cuya periodo de chequeo depende de la frecuencia con la
que se utiliza dicha maquinaria.
c) Un problema que afecta directamente a esta técnica es el estado en que se encuentra
la maquinaria, y después de observan esta herramienta de trabajo notamos que el
equipo con la que cuenta MPP se encuentra en mal estado por esta razón impide
agilizar los cambios de moldes, así como la falta de limpieza y sobre todo la falta de
engrasado para evitar desgastes prematuros.
d) También notamos lo incomodo y poco espacio con el que cuenta la empresa para
realizar maniobras, además de que el traslado de los moldes del almacén a la maquina
donde se van habilitan, aunque es relativamente cerca ya que sus instalaciones no son
muy grandes existen varios obstáculos para el traslado del mismo.
e) En cuanto a los recursos que necesitan para agilizar los tiempos, nos percatamos que
muchas de las refacciones que utilizan son únicas en la planta, no cuentan con ellas,
así que si en algún caso se llegaran a dañar no hay manera de sustituirlas, esto
retrasaría aun más el cambio de alguna de estas herramientas-
f) Finalmente uno de los puntos más importantes por conocer y donde tal vez hay más
oportunidad y facilidad de mejorar, es en la evaluación del personal que se encarga del
cambio moldes, este debe ser calificado y capaz de realizar dicha actividad, de
preferencia que cuente con la experiencia necesaria para que los cambios se realicen
en menor tiempo, y evitar los largos tiempos que actualmente le dedican a esta
actividad.

53
Es decir:

9. Falta de planeación
10. No está definido cuales son las características de revisión de las maquinas.
11. No está preciso los papeles y las responsabilidades de quien a de participar.
12. No se identifique y da la prioridad al equipo para los acontecimientos.
13. Falta de planes de acción para los acontecimientos (plan maestro).

Falta desarrollar los métodos y los horarios para las revisiones periódicas y asigne las
responsabilidades. En conclusión podemos determinar que el método de trabajo que están
utilizando en MPP para los cambios de herramental no es el adecuado, ya que están invirtiendo
demasiado tiempo en tareas simples y puede ocuparse en cosas más productivas.

Los paros ocurren por que el personal falla en la implementación de medidas simples. Así
entonces; los paros pueden ser eliminados si se cumplen los procedimientos, los que deben
ser sencillos para hacerse de una manera ágil.

Figura 3.17 Ishikawa TPM

54
3.4 KAIZEN

Mejora Continua

Kaizen es una técnica de mejora continua e integral que comprende todos los elementos y
actividades de una organización, por lo que es indispensable conocer e identificar los
indicadores principales que se desarrollan en MPP relacionados con esta técnica, con la
finalidad de conocer el estado real de dicho indicadores y realizar un análisis de los mismos
para identificar las áreas de oportunidad, los principales indicadores que se encontraron son:

o Defectos de los productos, por fallas del equipo

o Rechazos de los clientes por presentar alguna característica diversa a sus
requerimientos

Con el propósito de mejorar y eficientar el uso de los escasos recursos, logrando satisfacer la
mayor cantidad de objetivos posibles, se realizó un diagrama de Pareto por cada indicador
presentado por MPP.

Se enlistan los defectos más repetitivos durante el año 2008 en MPP, considerando la
frecuencia con la que se presentaron y así se calculó el porcentaje de frecuencia y el
porcentaje acumulado (ver figura 3.18).

PARETO DEFECTOS
2008

No. DEFECTO DETALLE DEL DEFECTO FREC % FREC % ACUM

1 Liner mal colocado 19 21% 21%
2 Tono diferente al Std 16 18% 38%
3 Cuerda desgarrada 12 13% 52%
4 Funcionamiento 10 11% 63%
5 Desprendimiento de barniz 9 10% 73%
6 Apariencia 7 8% 80%
7 Pegamento Cristalizado 6 7% 87%
8 Dimensiones diferentes 4 4% 91%
9 Fuera de dimensiones 3 3% 95%
10 Material equivocado 2 2% 97%
11 Piezas con rebaba 2 2% 99%
12 Otros Defectos 1 1% 100%
Total 91 100% 100%

FIGURA 3.18 Tabla de Defectos, Porcentajes y Acumulados del Área de Acabados

55
Se grafican los resultados obtenidos para obtener un diagrama de Pareto, (Ver figura 3.19)

FIGURA 3.19 Gráfico de Defectos, Porcentajes y Acumulados del Área de Acabados

Posteriormente se realiza un diagrama causa – efecto el cual nos ayuda a pensar sobre las
causas reales y potenciales del problema de Falta de Comunicación, visualizando de manera
general las razones, motivos o factores principales y secundarios, como se puede observar en
la figura 3.20 Ishikawa de Defectos de Acabado.

METODO DE ALMACEN
TRABAJO PERSONA
L
Los materiales no
Estrategias de No busca están a tiempo en
trabajo inadecuadas ayuda su lugar

Falta de Poco interés y Uso inadecuado

Capacitación participación de los recursos

Falta de
Comunicación
Falta de entre áreas
Integración Poca cantidad
de M.P.
Procesos de
evaluación Restricciones
constante en su uso

AMBIENTE RECURSOS
LABORAL

Figura 3.20 Ishikawa de Defectos de Acabado

Finalmente se llega a la conclusión que este problema ocupa un porcentaje considerable ya

que la mayoría de los problemas detectados anteriormente son causados por la falta de

56
comunicación que existe dentro del proceso, sin embargo aquí se plasman las posibles causas
que generan la falta de comunicación para evitar o mejorar el proceso.

Con el otro indicador detectado se realizó el mismo procedimiento de análisis.

1.- Se enlistaron los rechazos obtenidos mes con mes en MPP, con el propósito de tener mayor
control de los incidentes presentados en las entregas mensuales, considerando la frecuencia
con la que se presentaron y así se calculó el porcentaje de frecuencia, el porcentaje acumulado
y el objetivo principal, cumplir el 100% de las entregas, (ver figura 3.21).

Pareto Rechazos 2008

MES ENT FREC % FREC % ACUM OBJETIVO

ENERO 11 0 0 0 100%
FEBRERO 10 0 0 0 100%
MARZO 11 1 9.1 9.1 100%
ABRIL 18 0 0 9.1 100%
MAYO 8 0 0 9.1 100%
JUNIO 19 4 21.1% 30.2% 100%
JULIO 12 0 0 30.2 100%
AGOSTO 9 2 22.3 52.5 100%
SEPTIEMBRE 15 0 0 52.5 100%
OCTUBRE 16 0 0 52.5 100%
NOVIEMBRE 11 0 0 52.5 100%
DICIEMBRE 14 3 21.5 74% 100%
TOTAL 154 10 74%

FIGURA 3.21 Tabla de Rechazos, Porcentajes y Acumulados

2.- Se realiza una grafica con los resultados obtenidos para obtener un diagrama de Pareto,
(ver figura 3.22)

FIGURA 3.22 Diagrama de Pareto por Rechazos en MPP.

Se concluye que la mayor parte de los errores diagnosticados es por la carencia de un método
de solución de problemas y la falta de integración de equipo generada por los descontentos y
preferencias que la gente siente que existe en algunas áreas. La falta de comunicación y
sinergia generada en los últimos dos años, así como la falta de un plan de incentivos.

57
3.5 TECNICA SMED Single Minute Exchange of Die

Las siglas SMED se deben a Shigeo Shingo y significan Single Minute Exchange of Die, que
se puede traducir como cambio de útiles en menos de diez minutos y se refiere a las tareas de
preparación de máquinas, en estas tareas, es muy habitual el cambio de útil.

Esta es una de las técnicas que se eligieron para el análisis del proceso y consiste en los
cambios de herramientas en pocos minutos, la idea en general es agilizar cualquier cambio de
herramienta o herramental en las máquinas y que teóricamente debería durar no más de 10
minutos, por tal motivo es que a esta técnica se refiere a expresar los minutos en un solo dígito.

Este método puede ser muy eficaz siempre y cuando lo lleven a cabo correctamente ya que su
objetivo fundamental es reducir los tiempos de cambio, y permitir así un flujo de material
constante y productivo, para así disminuir los tiempos dedicados al ajuste, con el fin de
conseguir cambios útiles rápidos o incluso ajustes instantáneos.

Las tareas del cambio de útiles son clasificadas en dos categorías:

TAREAS INTERNAS

Solamente pueden realizarse con la máquina parada (montar o retirar maquinaria).El tiempo
empleado en estas tareas es denominado tiempo interno También denominadas “Operaciones
de cambio de útiles con máquina parada” (OMP).

TAREAS EXTERNAS

Realizables mientras que la máquina trabaja, es decir, en tiempo enmascarado (Transporte de

útiles desde el almacén, preparar el útil a pie de máquina, acercar las herramientas, etc.) El
tiempo empleado en estas tareas es denominado tiempo externo También denominadas
“Operaciones de cambio de útiles con máquina funcionando”.

El éxito del SMED se basa en el trabajo en equipo.

HORAS
No FALLAS DEL ACUMU
PRODUCTO DE % FREC.
. TIEMPO PERDIDO LADO
PARO
1 TAPA MARFIL 50 CONTROL DE MAQUINA 3 12 3
2 TAPA 50 ML CAMBIO DE GRABADO 1 4 4
3 TAPA INT 50 ML CAMBIO DE GRABADO 1 4 5
4 TAPA 30/50 MARFIL CONTROL DE MAQUINA 3 12 8
5 TAPA INT 50 ML SE CAYO EL GRABADO 1 4 9
6 TAPA MARFIL 50 ML CONTROL DE MAQUINA 1 4 10
7 TAPA MARFIL 30/50 CAMBIO DE GRABADO 1 4 11

58
 8 TAPA DEC 50 ML AJUSTANDO MAQUINA 5 20 16
9 TAPA MARFIL 30/50 CONTROL DE MAQUINA 3 12 19
10 TAPA MARFIL 30/50 CAMBIO DE GRABADO 1 4 20
11 TAPA MARFIL 30/50 CAMBIO DE GRABADO 1 4 21
12 TAPA 30/50 MARFIL TIEMPO PERDIDO 0.5 2 21.5
13 TAPA INT 30/50 SE CAYO EL GRABADO 0.5 2 22
DECORAR NIGHT
14 CONTROL DE MAQUINA 0.5 2 22.5
MAGIC
15 TAPA MARFIL CAMBIO DE GRABADO 0.5 2 23
16 TAPA LEMOIRE FALTA DE MATERIAL 1 4 24
17 TAPA 50 DECORAR CONTROL DE MAQUINA 1 4 25
TOTAL 25 100 100

Figura 3.23 Tiempos perdidos por cambio de grabado

Defectos encontrados en MPP

1. No están estandarizadas las tareas en área de acabados: Los procedimientos de

preparación se estandarizarán y se reflejarán por escrito, deben estar visibles en la
pared para que puedan ser consultados por los operarios implicados, dando como
resultado tiempos perdidos que se reflejan en la Figura 3.24 Tiempos Perdidos por
Cambios de Grabado.

2. Existen algunas operaciones en paralelo que se pueden realizar: Las operaciones de

preparación en las maquinas de Tampografía y hot stamping se pueden realizar en
paralelo por varios operarios, de esta forma aunque el total de horas-hombre es el
mismo, se reduce el tiempo en el que la máquina está parada.

3. Falta de elementos de fijación rápidos: Sustituyendo los sistemas de fijación con

pernos y tuercas por otros más rápidos y que reduzcan las posibilidades de pérdida de
tiempo por cualquier incidencia; se caen las tuercas, faltan tuercas o pernos
deteriorados.

4. Falta de hojas de condiciones de arranque y que sean respetadas por los supervisores
de acabado y jefes de moldeo.

5. Automatizar, mecanizar procesos: Sistemas hidráulicos, neumáticos, detectores de

posición, sistemas de visión artificial, etc.

59
 Figura 3.24 Horas Perdidas en una semana en Acabados

En la Figura 3.17 se observa los tiempos perdidos por cambios de grabado, los cuales se dan
por falta de una organización de cambio rápido. Tomando como base una semana de trabajo
en el área de Acabados se observaron 5.5 Horas Perdidas por cambio de Grabado
(herramental).

3.6 Mapeo de procesos

En primer lugar, se hace necesario explicar el término "proceso". Un proceso no es más que la
sucesión de pasos y decisiones que se siguen para realizar una determinada actividad o tarea.
Heras define proceso como "el conjunto de actividades secuenciales que realizan una
transformación de una serie de inputs (material, mano de obra, capital, información, etc.) en los
outputs deseados (bienes y/o servicios) añadiendo valor".10

Los pasos propuestos para reconocer y mejorar los procesos de cada servicio se muestran en
la figura 3.25 y se explican a continuación, y finalmente se van a aplicar como ejemplo para la
Oficina de Gestión y Control de la Calidad.

10
Chopra Sunil, "Managing Business Process Flows" Principles of Operations Management Second Edition Ravi
Anupindi Edit. Pearson Prentice Hall

60
 Definir la misión del servicio.

Identificar clientes y sus

necesidades.

Identificar procesos
estratégicos, fundamentales
y de soporte.

Establecer el plan de
análisis de datos.

Análisis y mejora del

proceso.

FIGURA 3.25 Pasos propuestos para reconocer y mejorar los procesos.

Definir la Misión del Servicio

En primer lugar es muy útil establecer la misión del servicio o, en caso de tenerla definida,
revisarla. La misión debe tomar en consideración tres aspectos: qué hacemos (los productos o
servicios que ofrecemos), cómo lo hacemos (qué procesos seguimos) y para quién lo hacemos
(a qué clientes nos dirigimos). Véase Figura 3.26 Estructura para formular la visión.

QUÉ HACEMOS
(Productos/Servicios

MISIÓN

PARA QUIÉN CÓMO LO

LO HACEMOS
HACEMOS (Procesos)

FIGURA 3.26 Estructura para formular la misión.

61
Identificar Clientes y sus Necesidades

El fin de cualquier organización es satisfacer las necesidades de sus clientes. Para poder
cumplir con ello es necesario primero identificarlos, saber quiénes pueden considerarse
clientes nuestros.

Es importante diferenciar entre dos tipos de clientes: los internos y los externos:

Clientes internos: individuos o servicios dentro de la organización que reciben nuestros

productos o servicios para utilizarlos en su trabajo.

Clientes externos: son los clientes finales, los que disfrutan de los productos o servicios
de la empresa.

Muchos de los servicios que se desarrollan en una empresa, no tratarán directamente con los
clientes finales, sino que sus productos irán destinados a "consumo interno" de la organización.
Para identificar a nuestros clientes basta con preguntarse ¿quiénes reciben nuestros
productos/servicios?. El objetivo de esta pregunta es conseguir un listado de clientes a partir de
la cual se debe tratar de establecer qué necesidades tienen esos clientes, es decir, qué
esperan los clientes que les ofrezcamos.

Identificar Procesos Estratégicos, Procesos Clave y Procesos de Soporte

Como se había comentado, un proceso son los pasos que se realizan de forma secuencial para
conseguir elaborar productos o servicios (outputs) a partir de determinados inputs. Dentro de
este apartado los pasos a seguir son:

g) Identificación de procesos estratégicos, fundamentales y de soporte.

h) Construcción del mapa de procesos.
i) Asignación de procesos clave a sus responsables.
j) Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.

a) Identificación de procesos estratégicos, clave y de soporte.

Se puede hablar de tres tipos de procesos:

Procesos estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás
procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades. Se suelen referir a las
leyes, normativas, aplicables al servicio y que no son controladas por el mismo.

Procesos clave: atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto en el cliente
creando valor para éste. Son las actividades esenciales del Servicio, su razón de ser.

62

Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un Servicio.
Son los procesos que realizan otros Servicios de la organización y que nos ayudan a la
hora de realizar nuestros procesos fundamentales.

b) Construcción del mapa de procesos.

Una vez identificados todos estos procesos pueden organizarse en un mapa de procesos,
como el que se muestra a continuación en la Figura 3.27.

c) Asignación de procesos clave a sus responsables.

Una vez definidos los procesos fundamentales del Servicio se deben asignar los propietarios o
responsables de los mismos. Los propietarios son los encargados de la supervisión y control de
los procesos, es decir, los que se hacen responsables de su correcto funcionamiento.

d) Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.

Los procesos deben desarrollarse de forma que quede suficientemente claro qué pasos deben
darse para realizarlo. Es decir, se hace necesaria una explicación, fase por fase, de las
11
actividades que componen el proceso .

11
Managing Business Process Flows Principles of Operations Management

63
 Directrices
Plan Plan Model Manual Política de
E Estratégico Nacional de o de Calidad
de Calidad Evaluación EFQM Calidad Norma ISO

Captura,
Asesora- Diseño o Elaboración de procesamiento
miento Rediseño de Propuesta de y Análisis de
Técnico Servicios Mejora información
C

Apoyo
técnico a los Facilitar Gestión
información de Monitori- Auditorías
sistemas de
sobre la Suge- zar de
auto-
Calidad rencias Indicadores Calidad
evaluación

Contratación
y promoción Compras Mantenimiento
del personal
S

Control de Sistemas de
Formación Gestión Información

E: Procesos Estratégicos C: Procesos Clave S: Procesos de Soporte

FIGURA 3.27 Construcción del mapa de procesos.

3.6.1 MAPEO PRIMER NIVEL

Para el mejor análisis y detección de áreas de oportunidad dentro del proceso de tarro lila en
MPP fue necesario iniciar un proceso de mapeo en sus tres diferentes niveles donde se
requiere conocer las diversas fases que influyen e interactúan en el proceso, este método es la
manera más rápida de identificar con éxito las áreas de 64oportunidad y el alcance con el que
se cuenta, para lo cual iniciamos con un mapeo a primer nivel.
Normalmente, cada mapa es una capa de cinco a diez pasos, como se puede observar en la
Figura 3.28 Mapeo de Procesos.

64
 Figura 3.28 Mapeo de Procesos

METODOLOGIA PARA LA REALIZACION DEL MAPEO A 1° 2° Y 3° NIVEL

El primer nivel es un nivel macro donde se analizarán las interacciones entre la empresa, sus
proveedores y clientes. El segundo nivel nos muestra la colaboración entre las diferentes áreas
de la empresa, para la elaboración de sus productos. Y el mapeo en tercer nivel, nos dice de
una forma detallada como se lleva cabo cada uno de los procesos inherentes a la producción
de un artículo (Véase figura 3.31 Mapeo a Primer Nivel).

Para analizar el proceso del tarro lila de 50 ml y detectar áreas de oportunidad, es conveniente
realizar un mapeo, en este proceso intervienen operaciones de Inyección de plástico si como
de acabado, para lo cual consideramos necesario una metodología a seguir para la
elaboración de los mapeos en MPP, esta involucra tres factores:

Entrada
o Personal
o Materia prima
o Equipo y maquinaria
o Procedimientos
o Métodos

Proceso
o Transformación de todas las entrada

65
Salida
o Brindar un servicio y/o elaboración de un producto.

Método de elaboración

El mapeo, se elabora con base a una serie de pasos que se muestran a continuación:

1. Definir el proceso
2. Definir las áreas que lo involucran
3. Establecer especificaciones (tomar en cuenta)
a. Criterios del cliente
b. Técnicas
c. Limitantes del proceso
4. Descripción de operaciones
5. Especificación de tiempos de operación
6. Flujo del proceso
7. Salidas cumplan con los requisitos establecidos.

Ya conocido el proceso en las visitas realizadas a MPP se estudia a detalle para ver las
desviaciones en proceso.

3.6.2 MAPEO SEGUNDO NIVEL

Para la realización de un mapeo a Segundo Nivel es necesaria la interacción de la relación

"Cliente-Servicio” (Véase Figura 3.32). Este tipo de mapeo es un proceso de flujo tradicional
donde nos muestra las diversas etapas del proceso, para realizar estos diagramas es
recomendable que primero se representen en papel y de manera general para después
transferirlos a un diagrama de flujo este método utiliza un proceso de análisis por medio de la
siguiente simbología universal (Véase Figura 3.29) de modo que la información pueden ser
transferidos hacia adelante y hacia atrás con bastante facilidad, y con el criterio necesario que
pueda mostrar el flujo de toda la información que interactúa en el proceso.

NO AGREGA
VALOR

AGREGA VALOR

PROCESO

DECISION

Figura 3.29 Símbolos Mapeo Segundo Nivel

Cuando se trabaja con un diagrama de flujo, se toma en cuenta algunos puntos importantes,
para completar la actividad de manera eficaz:

No perderse en detalles, solo captar lo necesario para evaluar el flujo de trabajo.

66

Documentos para analizar. No ser excesivamente preocupado con el análisis de como
se construye la gráfica. Centrarse en la definición de las tareas que se realizan como
parte del proceso general.

Tratar únicamente con los principales interesados y atenerse a los símbolos que son en
su mayoría funcionales para el proceso.

Obtener la mayor cantidad de insumos que le sea posible.

En términos generales es un método que describe el proceso de manera general con ayuda de
la simbología, que nos facilita el manejo del flujo de la información para definir y tomar
decisiones durante el proceso, este tipo de mapeo no es muy confiable debido a que su nivel
no es suficiente para identificar en específico las oportunidades de mejora.

3.6.3 MAPEO TERCER NIVEL

Para la realización de un Mapeo a Tercer Nivel es necesario mostrar las diversas etapas del
proceso, e identificar por medio de la simbología universal ASME acreditada por el centro de
normalización (Figura 3.30 Símbolos Mapeo 3er Nivel), a qué tipo de actividad se refiere las
descripciones del proceso.

Este tipo de mapeo tiene un alto nivel de detalle, que es necesario para conocer el proceso, y
así estandarizar las actividades que se realizan durante el mismo, para detectar los retrasos,
identificar las mejoras y puestos en práctica.

Los símbolos que utilizamos para el diseño de este tipo de mapeo se someten a una
normalización, es decir, se hicieron símbolos casi universales, ya que, en un principio cada
usuario podría tener sus propios símbolos para representar sus procesos. Esto trajo como
consecuencia que sólo aquel que conocía sus símbolos, los podía interpretar. La simbología
utilizada para la elaboración de este tipo de mapeo es variable y debe ajustarse a las normas
preestablecidas universalmente para dichos símbolos.

Figura 3.30 Símbolos Mapeo 3er Nivel

67
Este tipo de mapeo se usa para documentar sus observaciones de la realidad "tal cual" proceso
contra "la manera en que pensamos que lo que hacemos" y luego usar sus observaciones para
construir un proceso de mapeo mejorado.

La metodología que seguimos para la realización de este mapeo consiste simplemente en

escribir las etapas del proceso en la columna de la izquierda e indicar que símbolo es el
apropiado para el trabajo que se está realizando, se coloca una última columna de
observaciones para cualquier comentario o mejora de ideas.

Modelado de Procesos

Algunas veces los procesos y subprocesos en una organización suelen ser amplios, complejos,
confusos, lo cual hace difícil la comprensión de los mismos. En este tipo de circunstancia el
modelado de proceso da la oportunidad de organizar, diagramar y verificar la información
referente a los procesos y subprocesos.

Un modelo es una representación gráfica de la realidad, por lo tanto modelado de procesos es

desarrollar una descripción lo más exacta posible de un proceso y de las actividades realizadas
en el mismo, esto puede ser por medio de una representación gráfica (diagrama de proceso),
en el cual se pueden apreciar, analizar y definir detalladamente las interrelaciones que existen
entre las actividades del proceso.

A través del modelado del proceso puede propiciarse un mejor entendimiento del negocio,
detección de problemas existentes y presenta la oportunidad de estudiar alternativas de
mejora.

El objetivo de este mapeo de procesos en MPP es analizar el proceso de inyección utilizado

hasta este momento, identificar las prácticas utilizadas y determinar las debilidades del proceso
con el propósito de mejorarlo, y presentarlo como una alternativa para aumentar la
productividad del proceso de inyección para cumplir con la funcionalidad acordada con el
12
cliente del producto, la calidad requerida y dentro del tiempo estipulado .

12
McCarty Thomas, Bremer Michael, Lorraine Daniels y Gupta Praveen , Six Sigma, Métodos Operacionales
Editorial McGraw-Hill, Tercera Edición Edición, New York 2004, Pags. 561

68
 Figura 3.31 Mapeo a Primer Nivel

69
69
 Figura 3.32 Mapeo a Primer Nivel

70
70
 Figura 3.33 Mapeo a Primer Nivel

71
71
 Figura 3.34 Mapeo a Segundo Nivel

72
72
 Figura 3.35 Mapeo a Segundo Nivel

73
73
 Figura 3.36 Mapeo a Segundo Nivel

74
74
Etapas del estudio del proceso de Inyección.
A continuación se resume las etapas realizadas para el estudio del proceso de inyección:

Etapa Propósito

Definición Determinar el estado actual del proceso de inyección desde la

13
perspectiva de cada operario y proponer mejoras a cada tarea .

Captura 1. Analizar la documentación con la que se cuenta

2. Realizar entrevistas aplicadas al personal de MPP con el fin de

complementar y verificar las actividades realizadas, para detectar
mejoras en el proceso.

Representación Proporcionar de forma comprensible el proceso a través de modelos

gráficos del proceso general y de actividades.

Evaluación Determinar las áreas de oportunidad del proceso al tomar como

referencia el proceso mapeado (actual); compararlo con el reporte de
la etapa de captura (resultados de las entrevistas realizadas) y
confrontarlo con la documentación existente de la organización.

Rediseño Desarrollar una propuesta de proceso tomando en cuenta el análisis

anterior.

Ejecución Recomendación de las mejores prácticas para la implementación del

nuevo proceso o mejoras del proceso.

3.7 Identificación del Proceso

Mediante la visita realizada a MPP para su análisis para detectar el comportamiento de la empresa,
forma de trabajo y flujo de procesos de negocio con el fin de obtener un diagnóstico de la empresa,
se obtuvo la identificación del proceso de Inyección de plástico, el cual se describe a continuación:

13
Larry Bossidy and Ram Charan, La Disciplina de Hacer las Cosas, Editorial Crown Business Segunta Edición, New
York 2002. Pags. 432

75
 IDENTIFICACION DEL PROCESO

NOMBRE DEL PROCESO:

Proceso de Inyección

RESPONSABLE PROCESO:

Producción

AREA EN LA QUE OPERA EL PROCESO:

Inyección

MISION DEL AREA EN LA QUE OPERA EL PROCESO:

Producir las partes de plástico requeridas para cierto producto

VISION DEL AREA EN LA QUE OPERA EL PROCESO:

Garantizar la calidad del producto por medio de las especificaciones dadas por el cliente.

OBJETIVO DEL AREA EN LA QUE OPERA EL PROCESO:

Cumplir con la producción de productos con la calidad requerida, en tiempo y forma para su
posterior decorado y ensamblado..

FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO:

Cambio de molde, pruebas de puesta en punto, suministro de materia prima, producción de

productos, inspección de características.

CONTROLES CON LOS QUE CUENTA EL PROCESO :

Pruebas puesta a punto

Pruebas de proceso aceptado

Inspección de características de producto

Justificación de cambió de especificaciones

Reportes de pruebas de producto

76
 3.7.1 Proceso SIPOC

Técnica que relaciona las entradas, los proveedores y subprocesos, las etapas o actividades del
proceso, las salidas y los clientes para ver el proceso en todo su conjunto y sus relaciones con
otros procesos.

Un diagrama SIPOC es una herramienta utilizada en MPP para identificar todos los elementos
relevantes del proceso de tarro lila de MPP para su mejora antes de comenzar con el proceso de
mejora, debido a que nos da un panorama más amplio de la visualización del proceso, el cuál nos
dará a conocer:

 Los proveedores del proceso

 Las entradas al proceso
 Las salidas del proceso
 Los clientes del proceso
 Los requerimientos de los clientes (producto)

A continuación se muestra el diagrama SIPOC para MPP:

Proceso de Tamborileo

Identificación del Proceso de Tamboreleado

Proveedores Entradas Proceso(Se analizan los pasos del proceso) Salidas Cliente Requerimiento

Materia prima: Pellet,

Almacén de Materia Materia prima de acuerdo a los
Proveedor de Materia Prima pigmentos, tintas, material de Pellet y Pigmentos
Prima requerimientos establecidos.
empacado.

Material pigmentado de acuerdo con

Producción Orden de produccion Pellet pigmentado Inyección
especificaciones.

Producto con especificaciones de

Calidad Pruebas Producto autorizado Inyección
producción

Paso1 Paso2 Paso3 Paso 4 Paso5 Paso6

Pesa Materia Pesa pigmento Preparación de Tamboreleado Inspección de Aceptación de
prima Tamboreleado Producto Producto

77
 3.7.2 Proceso de Inyección
Identificación del Proceso de Inyección

Proveedores Entradas Proceso(Se analizan los pasos del proceso) Salidas Cliente Requerimiento

Orden de cambio de molde y Condiciones de moldeo y justificacion de

Producción Producto calidad
orden de produccion cambios de especificación

Herramental Molde y herramientas de trabajo Producto rechazado abastecedores Defecto de funcionalidad

Producto con especificaciones de

Almacen de Materia Prima Pllet acondicionado Producto aceptado acabados y calidad
producción

Paso1 Paso2 Paso3 Paso 4 Paso5 Paso6

Cambio de Aprobación de Abastecimient Inyección Inspección de Aceptación de
Molde Línea o de M.P. Producto Producto

3.7.3 Proceso de Acabado

Identificación del Proceso de Acabado

Proveedores Entradas Proceso(Se analizan los pasos del proceso) Salidas Cliente Requerimiento

Inyección Producto inyectado Producto flameado Decorado Producto con condiciones para decorado

Material para decoración y Producto decorado y Material con especificaciones de

Almacén de Materia Prima Cliente
empacado empacado producción

Producto con especificaciones de

Calidad Pruebas Producto autorizado Cliente
producción

Paso1 Paso2 Paso3 Paso 4 Paso5 Paso6

Flameo de Estampado de Ensamblado Empaquetado Inspección de Aceptación de
producto producto de producto producto final Producto Producto

78
3.7.4 Interrelación de Procesos

Este punto se muestra la interrelación de los procesos de negocio que se interrelacionan con el
proceso de inyección, con el fin de identificar las entradas y salidas a nivel procesos.

CLIETE

PLAEACIO HERRAMETAL

PROCESO DE CALIDAD
IYECCIO

ALMACE PROCESO DE PROCESO DE

FLAMEADO ACABADO
DE M.P.

3.7.5 Matriz de Procesos:

La matriz de procesos identifica los procesos generales para la realización del tarro que se elabora
en MPP.

A continuación se muestran los procesos generales para la elaboración del tarro (producción), su
inicio y fin, así como el tipo de proceso del que se trata:

Proceso Inicio Fin Tipo

Tamboreleado Orden de producción Materia prima autorizada Clave
Inyección Orden de cambio de molde Prueba de calidad Clave
Decorado Producto inyectado Producto estampado Clave
Ensamble Producto estampado Producto armado Clave
Empaque Producto Armado Embalaje Clave

79
3.8 VALUE STREAM MAPPING

El Value Stream Map y su papel en la metodología por etapas. La herramienta de gestión visual
denominada Value Stream Map (VSM), es un útil de primera magnitud para la transición por etapas
a una implantación lean, dado que considera este flujo en su totalidad y lo representa, analiza y,
por supuesto, mejora, etapa a etapa.
El Value Stream Map (VSM) fue desarrollado por Toyota como parte de su sistema de producción,
el sistema en el que se basa, por completo, el Lean Manufacturing. Al VSM Toyota lo llamó
Material and Information Flow Mapping, y con él ha estado representando desde hace bastante
tiempo, de forma muy visual, la situación actual y la ideal a alcanzar, para un sistema productivo a
convertir en una implantación Lean, incluyendo los grandes flujos: el de materiales y el de
información (el tercer gran flujo, el del personal, no interviene en el VSM).

Los tiempos de operación sobre el producto y los que éste se halla en espera por constituir un
stock entre operaciones, quedan reflejados también en el Value Stream Map, lo que permitirá
calcular, por simple suma de los mismos, el lead time entre proveedor y cliente, pasando por todas
las operaciones del proceso. Estos tiempos, junto al stock acumulado, serán uno de los caballos de
batalla importantes en la transición hacia un sistema más eficiente, sobre todo cuando como ocurre
invariablemente en el mundo convencional los tiempos en que los materiales se hallan en espera
entre operaciones son muy superiores a los que se hallan en proceso. De ahí que el VSM sea una
herramienta de primer orden en la transición al lean manufacturing. Las acumulaciones de stock
presentes en el flujo representado en el VSM y los lead time entre operaciones, elementos clave de
la mejora de los procesos, como acabamos de exponer, habitualmente se determinan a partir de la
experiencia y empleando técnicas estadísticas. Si se identifica correctamente el stock entre dos
operaciones, puede obtenerse una evaluación del tiempo total de permanencia entre operaciones,
multiplicando el stock por el tiempo de ciclo de cada unidad de producto en la operación en la que
debe ser procesado el mismo. Así suele determinarse esta importante información a introducir en el
14
Value Stream Map.

Este tipo de mapas se usan típicamente para proyectos de Lean en busca de avanzar más hacia
los mejoramientos de procesos de manufactura y servicio basados en la eliminación de
desperdicios y actividades que no agregan valor al proceso.

14
Cuatrecasas, L., (2002), "Design of a rapid response and high efficiency service by lean production principles:
Methodology and evaluation of variability of performance." International Journal of Production Economics (International
Journal of Production Economics),Vol. 80, Nº2, pp. 169-183.

80
Fueron utilizados especialmente para la fabricación de procesos, pero desde entonces se han
ampliado a las oficinas, hospitales, industria y otras aplicaciones. Estos mapas suelen tener el
objetivo de mostrar los flujos de información de manera gráfica.

Un VSM muestra los principales datos con la imagen y generalmente presenta una línea de tiempo.
Los datos pueden ser capturados en un proceso de Características de trabajo, pero cuando se es
capaz interpretarlo por medio de una imagen, tiene aun más impacto.

La simbología Universal que se utilizó para realización de este tipo de mapeos es la que se
muestra en la Figura 3.37 Simbología VSM.

Figura 3.37 Simbología VSM

3.8.1 IMPORTANCIA DE UN VSM

Un VSM es una herramienta que por medio de simples iconos y gráficos muestra la secuencia y el
movimiento de la información, materiales y las diferentes operaciones que componen la cadena de
valor, se le asignan indicadores Lean a cada una de las operaciones con el fin de conocer el
estado actual y poder identificar oportunidades de mejora.
Su importancia se considera como el primer paso para implementar Lean, permite visualizar el
proceso, crear el estado actual del proceso, permite entender el mapa general del proceso por
cualquier persona en la compañía, una de sus más grandes importancias es que ayuda a
identificar las oportunidades de mejoramiento, actividades que agregan y no agregan valor y por lo
tanto puntos de reducción de desperdicios.

81
La distribución adecuada de un Mapeo de Cadena de Valor se puede observa en la Figura 3.38.

Figura 3.38 Desarrollo de un VSM

3.8.2 METODOLOGIA PARA LA REALIZACIÓN DE VSM.

La metodología que seguimos para la realización del VSM (Value Stream Mapping) aplicado en
MPP para detectar áreas de oportunidad y reducción de tiempos que pueden ser innecesarios para
el proceso del tarro lila de 50 ml que consiste en un proceso de inyección y acabado, en donde se
tomó en cuenta todo tipo de información (Véase Figura 3.41) relacionada con el proceso y por
consiguiente las áreas que interactúan en el mismo, con ayuda de la simbología que este tipo de
diagramas nos proporciona es importante describir como fue la Elementales del mismo, partimos
de una idea general donde lo representamos en la Figura 3.39, esta muestra los factores que
tomamos en cuenta para iniciar con el Elemento del proceso.

82
 Selección de la
Cadena de valor
(Proceso)

Mapa presente del proceso

Flujo de Flujo de Observaciones

Información Materiales del proceso

Plan de Trabajo y Oportunidades de Mejora

Figura 3.39 Metodología VSM en MPP

1ER PASO: Selección de la cadena de valor: Los clientes generalmente definen la cadena de
valor, o se realiza un análisis basándose en la ruta del proceso por los cuales pasan los productos.

2DO PASO: Mapa presente del proceso: Se dibuje el mapa con la situación actual del proceso,
incluyendo los indicadores que se consideren necesarios para medir el desempeño, como Tiempo
de ciclo, número de máquinas, operadores por equipo, eficiencia, Disponibilidad, Inventarios.

3ER PASO: Recopilación de Información: Una vez que se han obtenido y analizado los datos del
mapa presente se pueden identificar oportunidades de mejoramiento, y podemos marcarlas con
algún símbolo que represente una técnica Lean.

4TO PASO: Plan de Trabajo y Oportunidades de Mejora: Este paso se apoya de las herramientas
Lean las cuales se han mencionado anteriormente, y se pueden mejorar por medio de técnicas
Kaizen.

83
CALCULO DEL TIEMPO TAKT

Para obtener la información del tiempo takt dentro del proceso de inyección y acabado es
necesario definir que es el tiempo Takt.

Takt es una palabra de origen alemán que significa ' golpe', el tiempo de Takt se refiere a
emparejar el paso de la producción a la demanda de cliente solicitada, asegurando la satisfacción
de cliente con la entrega 100% del tiempo de funcionamiento.

Este tiempo se encarga de ligar la actividad de la producción a la demanda de cliente real

asegurando toda la actividad de la producción para sincronizado el proceso final.

Existen diferentes tiempos dentro de un proceso, que definen la velocidad con que se trabaja
dentro del ese proceso, por lo que en muchas ocasiones se pueden llegar a confundir por eso es
necesario describir e identificar en qué consisten dichos tiempos.

Tiempo de Takt = el paso en el cual el cliente requiere productos.

Duración de ciclo = el tiempo en el cual un proceso completa un ciclo para producir productos.

Tiempo de plomo = el tiempo total de la producción del comienzo al final, incluyendo tiempo del
inventario entre los procesos.

Estas definiciones se pueden ver expresadas en la Figura 3.40.

Figura 3.40 Representación de Tiempo TAKT

84
Takt-Time = (Tiempo total disponible/día)
-------------------------------------
(Pedidos del cliente/día)

Es decir:

24 hrs/dia / 3840pzas/dia= .00625hrs X 60min = 0.375min

Esta variable mide el ritmo de la demanda que debe ser las actividades operativas en la empresa.
El tiempo takt es el corazón de cualquier sistema de lean Management.
Takt Time en sencillo significa que tan seguido se debe producir un producto o parte, basado en
las ventas para cumplir los requerimientos del cliente.

Pero no es tan sencillo ya que si bien conocer el Takt Time es necesario para programar una
planta, la habilidad para producir exactamente a takt requiere una gran precisión y eficiencia en
conocer la demanda del cliente.

Exceder el Takt Time implica que la planta produce más de lo que se puede vender y eso significa
exceso de stock de productos terminados.
Para calcular el Takt Time es necesario:
1. definir el horizonte temporal para la evaluación del Takt Time
2. determinar el volumen de ventas previsto para el período.
3. determinar el tiempo laboral disponible.

Los requisitos para calcular el tiempo Takt son: por un lado tener respuestas rápidas a los
incidentes para estar siempre dentro del tiempo takt. En segundo lugar, disminuir -tendiendo a
eliminar- los tiempos de cambio de modelo y de toda la cadena de valor. Por último, eliminar las
causas que producen tiempos muertos no planeados.

CALCULO DEL TIEMPO CICLO

A menudo los equipos de mejora del proceso ocupan ciertas medidas de tiempo, entre ellas está el
Takt time y Cycle time sin embargo, no se debe confundir el Takt Time con el Cycle Time (El
Tiempo Ciclo Manual Total), que es el tiempo de trabajo manual necesario para completar el
proceso analizado o podemos definirlo como:

85
Ciclo de tiempo - el tiempo de proceso transcurrido desde la finalización de una unidad de salida a
la conclusión de la siguiente unidad, para un proceso es la longitud de tiempo para avanzar en el
mismo, este dato se obtiene aplicando la relación tiempo disponible entre tasa de producción por lo
que se deduce de la siguiente manera

Tc = TIEMPO DISPONIBLE
TASA DE 86lementale

El tiempo ciclo lo calculamos por medio de esta relación, ya que es requerido para el análisis de la
velocidad a la que fluye en el material durante el proceso, y así poder controlar el proceso y cumplir
en cantidad y tiempo al 100% las entregas, los sistemas de medición de tiempos se basan en
analizar los movimientos elementales que constituyen el ciclo a medir.

86
 VSM
PROCESO DEL TARRO LILA JAFRA

PRODUCCIÓN MINIMA POR HR.- 160 PZAS/HR

POR TURNO = 1,280 PZAS.
MATERIAL.- POLIPROPILENO
LEAD TIME.- 30 DIAS PLANEACIÓN

Tarjeta de CLIENTE.- JAFRA

Pigmentación de M.P. Producción DEMANDA MENSUAL TOTAL.- 265,200 PZAS
Y distribución Orden de ARTICULO.- TARRO EXTERNO LILA
Generación Compra TARRO INTERNO LILA
MATERIA
PRIMA
de O.P. mensual

JEFE DE TURNO JAFRA

KAIZEN

ALMACEN EN
PROCESO

Abastecimiento de SHIP
M.P. A Tolvas

Diario

Cambio de Aprobación de Abastecimiento Inyección Inspección Proceso de Cambio de Aprobación Decoración Decoración Cambio de Liberación de Decoración Ensamble de Empaque Embarque
Molde Línea de M.P. Producto Flameo Frente Tampo la Linea Trasera Tarro
Tampo de Línea Frente

T/C = T/C = T/C = 45 seg T/C = 45 seg T/C = 45 seg T/C = 5.77 seg T/C = T/C = T/C = 7.5 seg T/C = T/C = T/C = T/C = 10 seg T/C = 17.14 seg T/C = T/C =
Cambio = Cambio = Cambio = Cambio = Cambio = Cambio = Cambio = Cambio = Cambio = Cambio = Cambio = Cambio = Cambio = Cambio = Cambio = Cambio =
Efic. = Efic. = Efic. = 89 % Efic. = 89 % Efic. = 89 % Efic. = Efic. = Efic. = Efic. = Efic. = Efic. = Efic. = Efic. = Efic. = Efic. = Efic. =
Avail = 261,360 pzs Avail = 261,360 pzs Avail = 261,360 pzs Avail = 261,360 pzs Avail = 261,360 pzs Avail = 261,360 pzs Avail =261,360 pzs Avail =261,360 pzs Avail =261,360 pzs Avail =261,360 pzs Avail =261,360 pzs Avail =261,360 pzs Avail = 261,360 pzs Avail = 261,360 pzs Avail = 261,360 pzs Avail = 261,360 pzs

TAKT = 0.378 min TAKT = 0.378 min TAKT = 0.378 min TAKT = 0.378 min TAKT = 0.378 min TAKT = 0.378 min TAKT = 0.378 min TAKT = 0.378 min TAKT = 0.378 min TAKT = 0.378 min TAKT = 0.378 min TAKT = 0.378 min TAKT = 0.378 min TAKT = 0.378 min TAKT = 0.378 min TAKT = 0.378 min
0.187 dias 0.187 dias
45 seg 45 seg 45 seg 7.5 seg 10 seg 17.14 seg

Figura 3.41 Value Stream Mapping

87

87
3.8.3 CADENA DE VALOR ACTUAL (MAPA PRESENTE)

Con el fin de determinar cuál es el flujo del proceso productivo de la empresa Moldes y Plásticos
S.A. de C.V. se desarrollo el siguiente diagrama, el cual permite entender la trayectoria del
producción del Tarro Lila 50ml., se identifican y clasifican de manera visual los procesos que
agregan valor de los que no agregan, por lo tanto se logro identificar áreas de oportunidad de
mejora.

En el mapa se dibuja el mapa con la situación actual de la cadena de valor, es necesario incluir los
indicadores que se consideren necesarios para medir el desempeño.

Algunos ejemplos de indicadores pueden ser:

Tiempo ciclo, Tiempo de cambio de referencia, tiempo de aislamiento de equipo, número de

maquinas por operación, número de operadores de equipo, Porcentaje de rechazos, Inventarios,
Turno, distancias, % de disponibilidad de equipos, Paradas programadas, Paradas Menores, %
Uptime .

Símbolos de la cadena de valor actual

Figura 3.42 Simbología de Cadena de Valor para MPP

88
89

89
 3.9 ANALISIS DE RIESGOS

En este punto se identifican y se da a conocer los riesgos a los que se expone el desarrollo de
proyecto Moldes y Plásticos de Precisión, por lo cual es indispensable tenerlos presentes, para
poder realizar una estrategia que minimice el impacto de estos riesgos al desarrollo del proyecto.
Para poder entender los riesgos es necesario contar con la definición de riesgo:

Riesgo: Es la amenaza concreta de daño que yace sobre la realización o desarrollo de un proyecto.
Riesgo: Es el conjunto de actividades que tiene como fin anticiparse a la ocurrencia de eventos
adversos.

Partiendo de las definiciones antes mencionadas, podemos deducir que riesgo es: un conjunto de
actividades o eventos que determinan una amenaza concreta al desarrollo de un fin o cumplimiento
de algún objetivo.

A continuación se muestran los riesgos generales del proyecto.

RIESGOS GENERALES PARA PROYECTO DE MPP

1. Falta de capacitación especializada
2. Falta de programación de mantenimiento
3. Falta de integración organizacional
4. Falta de planeación
Para el caso específico de identificar los riesgos que se tiene para el proyecto de Moldes y
Plásticos de Precisión, se realizó el análisis de riesgos por cada herramienta a utilizar, dando como
resultado los siguientes riesgos por técnica.
TECNICA RIESGO
No se cuenta con un lugar establecido para el resguardo de herramientas y
SMED
herramental.
No se cuenta con un procedimiento para la realización del cambio de
TPM
herramental.
No se cuenta con un lugar específico para todas las unidades de trabajo,
5’S
marcando visualmente y bajo normas de buenas prácticas.
No se cuenta con programas de integración y motivación para una mejor
KAIZEN
comunicación, así como un ambiente laboral sano.
EAR Falta de una filosofía de capacitación y desarrollo empresarial.

90
 Materiales Energía

Mano de Obra
Gastos Lean: Filosofía para la
creación de valor y
Cliente
eliminar todo tipo de
desperdicios a través de
la gente
MPP
Producto

Recorrido

Factura

Reprocesos

Paros Cambios
Retrabajos Desabastos

Registradora
Inventarios

Demoras

Burbujas
Utilidades
Fugas

Sedimentos
Velocidad de
Salida

Figura 3.43 Filosofia Lean

De la figura 3.43 podemos observar como la filosofía Lean ayuda a eliminar todo tipo de
desperdicio que se tenga en la empresa, esto se logra mediante el personal de la misma empresa,
lo cual generará valor a la empresa.

La figura muestra de forma gráfica los tipos de desperdicios más representativos que se detectan
en Moldes y Plásticos de Precisión, lo cuales ocasionan mermas y una baja eficiencia en la
empresa, ya que se puede visualizar, que durante el recorrido de los insumos hasta el final del
proceso productivo se cuenta con diferentes fugas y cuellos de botella lo cual conlleva a una
eficiencia pobre y mal aprovechada.

En la siguiente figura 3.44 nos muestra la forma en Lean ayuda a prevenir y en dado caso a
eliminar los desperdicios generados en Moldes y Plásticos de Precisión, esto mediante el análisis
de la empresa, detectando oportunidades e implementando las herramientas de Lean para el mejor
desempeño de la empresa.

91
Una de las ventajas que tiene la implementación de Lean en la empresa es como lo muestra la
figura, la detección los desperdicios ocultos con los que cuenta la empresa y los cuales son
muchas veces difíciles de visualizar dado el continuo cumplimiento de la demanda lo que genera
trabajar al día tras día sin poder realizar una pausa para analizar el proceso de producción y esto
ocasiona la baja eficiencia en el proceso productivo, desperdicios, demoras, baja productividad en
el personal y fugas en las utilidades de la empresa.

Figura 3.44 bajando nivel de agua

92
Para ver realmente la actividad es necesario fijarse en:
Cómo fluyen las máquinas a lo largo del proceso.
Cómo fluyen los materiales a lo largo del proceso.
Cómo fluyen las personas durante el proceso.
Cómo fluye la información a lo largo del proceso.
Cómo fluyen las operaciones a lo largo del proceso.
Cómo fluyen los útiles a lo largo del proceso.
Cómo fluye la calidad a lo largo del proceso.
Cómo fluye a lo largo del proceso.
En definitiva, cómo fluye el VALOR del producto a lo largo del proceso.

En conclusión podemos decir que para las áreas de oportunidad encontradas durante el análisis y
mapeos realizados a Moldes y Plásticos de precisión utilizáremos las herramientas de Lean
aunadas a otras técnicas que den valora la empresa, incremente la eficiencia que por ende resulte
de una mayor rentabilidad y mejora organizacional.

93
3.10 RESUMEN DE HALLAZGOS Y RESULTADOS DE DIAGNOSTICO

El desarrollo de este capítulo se baso en los problemas detectados al inicio del proyecto en el cual
planteamos que después de una observación general a MPP nos percatamos que cuenta con un
alto grado de desorden tanto en su proceso como en sus instalaciones, no existe un método eficaz
para la solución de anomalías que se presentan, existen paros y demoras dentro del los procesos
así mismo se detecto que el trabajo en equipo es deficiente.

Se utilizaron diferentes técnicas de Lean las cuales arrojaron diferentes ares de oportunidad,
debido a la finalidad y área aplicación.
En este momento mostraremos el resumen y el resultado del análisis desarrollado durante la
aplicación de cada técnica antes mencionada.

Hallazgos de encuestas
Las principales áreas de oportunidad detectadas por los cuestionarios son:
1. La gente no sabe exactamente los dispositivos necesarios para un cambio de herramental
2. No hay inventario de refacciones a utilizar, por lo cual se tiene pérdidas de tiempo de
cambio por falta de refacciones o moldes dañados
3. No existe un check list de mantenimiento autónomo que sincronice al operario con la
maquina.
4. La gente no es tomada en cuenta en las mejoras que se proponen.
5. La gente no conoce los programas de capacitación, desarrollo y no participa en las
reuniones de retroalimentación.
6. El personal siente que hay demasiadas cosas innecesarias en su lugar de trabajo

Diagnostico:
Es muy notorio que con la aplicación de herramientas de lean se podrá mejorar en gran medida las
deficiencia detectadas por el personal mismo y logrará atacar el problema de fondo.

Hallazgos de encuestas SMED (Cambios Rápidos)

Tiempos perdidos entre cada cambio de orden de producción

Falta integración y sincronización entre las áreas de producción, planeación y almacén

Falta instrucción y orden al realizar los cambios de ordenes de producción
Diagnostico:
Se puede mejorar los tiempos de cambio de molde.

94
Indicadores TPM
Eliminar el desperfecto, son ellos los generadores de un porcentaje alto de la calidad.

Hallazgos encontrados:

Falta de planeación

No está definido cuales son las características de revisión de las maquinas.

Precise los papeles y las responsabilidades de quien a de participar.

No se identifique y da la prioridad al equipo para los acontecimientos.

Falta de planes de acción para los acontecimientos (plan maestro).

Falta desarrollar los métodos y los horarios para las revisiones periódicas y asigne las
responsabilidades

No existe la atención de servicio de ellas para con la maquinaria

No hay check list de inspección de maquinaria

No se permite tocar una avería

No existe retroalimentación de posibles fallas y arranques inmediatos

Se registran demasiados tiempos perdidos en la tarjeta de producción (estos datos serán
presentados en la revisión de los indicadores)

Diagnostico:

La reducción de setup o preparación de algunos procesos incrementa la productividad. En muchos

casos el por ciento de incremento es verdaderamente importante y proporciona más rendimiento
para la empresa y la satisfacción del cliente en un programa de Justo en Tiempo.
Los trabajadores son los dueños del proceso por lo tanto se deben de capacitar en el programa
TPM y debe haber programas de estímulos para la aportación de sugerencias o ideas innovadoras
que enriquezcan el programa.
Los paros ocurren por que las personas fallan en la implementación de medidas simples. Así
entonces; los paros pueden ser eliminados si se cumplen los procedimientos, los que deben ser
sencillos para hacerse de una manera ágil.

Indicadores Kaizen
Kaizen es una técnica de mejora continua e integral que comprende todos los elementos y
actividades de una organización, por lo que es indispensable conocer e identificar, los indicadores
y realizar un análisis de los mismos para determinar las áreas de oportunidad.

Los Hallazgos encontrados son:

1. Defectos de los productos, por fallas del equipo.
2. Rechazos de los clientes por presentar alguna característica diversa a sus requerimientos.

95
Diagnostico:

Se concluye que la mayor parte de los errores diagnosticados es por la carencia de un método de
solución de problemas y la falta de integración de equipo generada por los descontentos y
preferencias que la gente siente que existe en algunas áreas. La falta de comunicación y sinergia
general en los últimos dos años, así como la falta de un plan de incentivos

No puede pensarse ni en la supervivencia ni en el desarrollo de una empresa si no está en

condiciones de afrontar exitosamente los cambios.

Una empresa para enfrentar el cambio, depende de la capacidad de anticipación y de la actitud del
personal. Para ambas condiciones se requiere de un sistema de Kaizen amplio, fluido y eficaz.
Un sistema Kaizen horizontal se vincula con el concepto de coordinación orientado al logro de los
objetivos organizacionales. Esta exigencia se hace más necesaria cuando la empresa crece y se
torna compleja.

El sistema Kaizen vertical o hacia arriba está vinculado o es más compatible con un clima de
liderazgo abierto y participativo.

5S
Hallazgos de encuestas 5´S Cinco S

Hay cosas innecesarias en su área de trabajo.

La limpieza es esporádica en todas las áreas.

No hay check list de limpieza.

No existe ubicación específica de lo necesario en el área de trabajo.

Hay desorden en pasillos, áreas de maquinas, área de moldes y almacenes.

No está estandarizado las actividades de limpieza en cada turno.

Uno de los fenómenos más delicados dentro de las líneas de fabricación se deriva del juego de
coherencia-incoherencia entre las políticas formales (formuladas en forma escrita o verbal) y las
políticas reales observables en la vida cotidiana de la empresa.

Las Cinco S’s son un método que evitan el desconcierto, preparan las condiciones optimas entre
las acciones humanas, y las mecanizadas proporcionando el óptimo en los procesos industriales.

96
3.11 TABLAS CAUSA-SUBCAUSA

A continuación se describen las causas y subcausas identificadas en los diagramas de Ishikawa,

así como el análisis de cada uno de ellos, con el propósito de identificar las principales causas.

FALTA DE COMUNICACIÓN ENTRE AREAS

CAUSA PRICIPAL CAUSA SUBCAUSA

METODO DE TRABAJO  Falta de Capacitación  Desconocimiento del

 Estrategias de trabajo proceso.
inadecuadas  Las herramientas no
son las adecuadas
 Comunicación informal
o inadecuada.
PERSOAL  Poco interés o  Perfil inadecuado
participación  Mala selección de
 No buscan solución personal


ALMACE  Uso inadecuado de los  No tiene equipo

recursos necesario para realizar
 El material no esta ha esta actividad
tiempo  La distribución de
planta no es la
adecuada para que la
MP llegue a tiempo
AMBIETE LABORAL  Falta de integración  No hay
 Procesos de retroalimentación entre
evaluación constante las áreas


RECURSOS  Poca cantidad de 

materia prima  Reducción de costo de

 Restricción del uso de mantener.
materia prima  Para no tener
desperdicio.
 Para reducir la
contaminación de MP.

97
CINCO S
CAUSA PRINCIPAL CAUSA SUBCAUSA
LIMPIEZA  Falta remover capas de o Emisiones generadas
suciedad y polvo de la por la maquinaria.
cubierta superior de la
nave industrial
 Falta el programa de orden  Mal manejo del material
y limpieza en el área de  Mala alimentación de la
inyección, se observa maquinaria
material o producto del
proceso mismo alrededor
de la maquina.
 La limpieza del equipo es  El operario no realiza
identificar a través de la actividades de limpieza
inspección posibles en su maquinaria
mejoras que el equipo
requiere.
 Falta mapa de seguridad  No se encuentra
del equipo indicando los documentado el
puntos de riesgo que no proceso de limpieza.
podemos encontrar durante
el proceso de limpieza.

CAUSA PRINCIPAL CAUSA SUBCAUSA

SELECCIONAR  Las áreas no están  Mala distribución de
delimitadas planta
 Pasillos bloqueados en el  No hay un lugar
área de almacén de asignado para poner el
troqueles material en proceso.
 Falta aislar y colocar  Incumplimiento en la
guardas de seguridad en normatividad vigente
el área de compresores en el país.

98
CAUSA PRINCIPAL CAUSA SUBCAUSA
ORDENAR  No cuentan todas las  No se cumple con la
maquinas con la norma NOM 001 de
identificación de los edificios e instalaciones
sistemas de seguridad de
alarmas y controles.
 No se cuenta con  Falta de capacitación
capacitación de los
operadores de producción
de las características
generales de la maquina.
 El almacenamiento se  El costo de los racks
realiza aplicando una caja
sobre otra no
encontrándose en racks y
con el riesgo de daño al
material o a las personas
que transitan en el pasillo
del almacén.

99
CAUSA PRINCIPAL CAUSA SUBCAUSA
ESTANDARIZAR  Determinar donde  Falta apoyo visual, falta
almacenar herramienta y identificación de
equipo. gabinetes y gavetas.
 Falta dibujo de
contornos para
herramientas.
 Utilización de control  Faltan indicaciones de
visual con respecto a las ruta de evacuación de
políticas de seguridad. extinguidores etc.
 Funcionamiento
inadecuado

 Falta capacitación sobre  No hay programa

el uso conservación y apropiado de
mantenimiento de las capacitación.
herramientas de trabajo,
así como el equipo de
protección personal.
 Faltan auditorias de  Proceso no
avance de documentado, no
estandarización de los medible.
procesos.

CAUSA CAUSA SUBCAUSA

PRINCIPAL
DISCIPLINA  Los directivos no estimulan la  Falta difusión de campañas
práctica de las 5’s 5’s
 Falta recorrido para identificar  Falta de compromiso de
áreas de oportunidad con todos los niveles de la
respecto a las 5 s organización
 Falta check list de las 5’s  Fomentar conocimiento de
5’s
 No existe un plan de 5’s

100
CAPITULO IV

PROPUESTA
Capítulo IV Propuesta.

PROPUESTA

El presente capítulo está integrado principalmente por 5 partes, las cuales detallan los pasos a
seguir después de haber procesado y analizado la información de Moldes y Plásticos de Precisión.
En la primera parte se describen las oportunidades a atacar, que comprenden las causas que
ocasionan las áreas de mejora, así como la técnica a utilizar; en la segunda parte se explica la
metodología a emplear por cada técnica; la tercera parte se menciona la planeación para la
implantación de la técnica, tomando en cuenta los tiempos estimados para cada una de ellas; la
cuarta parte es el seguimiento, donde se detallan las actividades que se deben de realizar para
garantizar la consumación de la técnica; la quinta y última parte contempla la simulación, los
escenarios esperados de la implantación de la técnica, lo cual contempla el desarrollo de un plan
de trabajo.

Posteriormente se utilizará el ciclo Shewhart (Planing, Doing, Checking, Acting), también conocido
como “Círculo Deming”, el cual es un modelo para el mejoramiento de la calidad. Consiste en una
secuencia de cuatro pasos repetidos para el mejoramiento y aprendizaje continuo.
2. Planear (P): Reunir datos y definir las actividades sobre los cuales se pueda elaborar un
plan de lo que se debe lograr dentro de un plazo determinado.
3. Hacer (D): Tomar las medidas necesarias para ejecutar el plan elaborado en el paso de
planeación.
4. Verificar (C): Verificar que los resultados de nuestras actividades ejecutadas concuerden
con lo planeado, para que en su caso se realicen las medidas pertinentes para alcanzar la
mejora.
5. Actuar (A): actuar para corregir los desvíos encontrados, prever posibles problemas,
mantener y mejorar.

FIGURA 4.0.- Círculo Deming

Cabe mencionar que estas partes son contempladas por cada técnica, es decir, cada técnica
contará con estas 5 partes y su PDCA, sin embargo, se integrarán tomando la técnica de Equipos

101
de Alto Rendimiento, ya que es el factor común que engloba los principios para la implementación
de las técnicas de Lean Management.

Oportunidades a Atacar
Una vez realizado el procesamiento y análisis de la información, se detectaron las áreas de
oportunidad para la mejora, los cuáles al ser atacados con las diferentes técnicas nos llevarán a la
consecución de la mejora continua en Moldes y Plásticos de Precisión,

De los principales puntos generales detectados en el análisis de la información del capítulo 3, los
cuales son el parte aguas para implementar las técnicas de Lean Management en Moldes y
Plásticos de Precisión, son:

6. La gente no sabe con exactitud cuáles son los dispositivos necesarios para un cambio de
herramental.
7. No se cuenta con un inventario de refacciones a utilizar, por lo cual se tiene pérdidas de
tiempo en el cambio de herramental por falta de refacciones o por moldes dañados.
8. No se cuenta con un check list de mantenimiento autónomo que sincronice al operario con
la máquina.
9. La gente no es integrada para la toma de decisiones de mejoras que se realizan en la
organización.
10. La gente desconoce los programas de capacitación y desarrollo, aunado a que no se le
hace partícipe en las reuniones de retroalimentación.
11. El personal percibe desorden, ya que siente que hay demasiadas cosas innecesarias en su
lugar de trabajo.

4.1 Equipos de Alto Rendimiento

Para poder llevar a cabo la implantación de las técnicas para la mejora continua en Moldes y
Plásticos de Precisión, es necesario contar con un Equipo de Alto Rendimiento, el cual garantizará
el éxito y el logro de la puesta a punto de las técnicas de Lean Management en la organización.

Como se mencionó en el capítulo uno “un Equipo de Alto Rendimiento es un conjunto de personas
que comparten conocimientos, habilidades, experiencias complementarias y que, comprometidos
con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de
alcanzarlas compartidamente, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los
cuales los miembros se hacen mutuamente responsables”.
Actualmente en Moldes y Plásticos de Precisión se cuenta con desempeños individuales, lo cual
conlleva a que es casi nulo contar con un desempeño o rendimiento enfocados a equipos de
trabajo.

102
Por tal motivo, se determina que se requiere un cambio de paradigma necesario para producir un
equipo de alto rendimiento, que contenga un desempeño sobresaliente para la evolución y cambio
del entendimiento de trabajo, con el dominio de acción y operación, desarrollando competencias
individuales y colectivas, para el alcance de los objetivos conjuntos Empresa–Recurso.

4.1.1 Oportunidad de EAR

Del análisis realizado en el capítulo anterior y de las encuestas realizadas al personal de Moldes y
Plástico de Precisión, se obtiene que las principales áreas de oportunidad encontradas para una
mejora continua son:

5. El personal en general desconoce la Misión, Visión y Objetivos de la empresa, por tal

motivo no se comulga con estos mismos y esto ocasiona una baja eficiencia en la
producción diaria.
6. Se cuenta con un concepto del proceso de operación diferente por cada recurso, lo que
ocasiona que no se tenga un estándar para el desarrollo del trabajo diario.
7. Se desconocen los indicadores de satisfacción al cliente, lo cual ocasiona una falta de
compromiso y el personal no visualiza la importancia que se tiene en la cadena de valor.
8. No se cuenta con un plan de desarrollo del personal, esto ocasiona que el personal no
desarrolle talento para innovar nuevas formas de trabajo, así como motivación del
personal.
9. No se cuenta con una metodología y procedimiento para el manejo de conflictos.
10. Se desconoce y no se involucra al personal en la toma de decisiones.
11. A los compromisos de las reuniones no se da un seguimiento adecuado debido a tiempos
cortos y no acordes al cumplimiento de estos mismos.

4.1.2 Metodología de EAR

La metodología a utilizar para el desarrollo de un equipo de alto desempeño es la siguiente:

2 Se definirá y fijará un objetivo a cumplir en el cual estarán involucrados la Misión, Visión y

objetivos de la organización, desarrollando los pasos y medios necesarios para el
cumplimiento de este.
3 Se seleccionará el personal que conformará el Equipo de Alto Desempeño, mediante una
evaluación que nos arroje los conocimientos y experiencia, esto con el fin de realizar un
equipo interdisciplinario para alcanzar la meta deseada.
4 Se desarrollará una estructura de trabajo que facilite el seguimiento de los compromisos
adquiridos dentro del departamento, como con otros y que facilite la comunicación dentro
de la organización.

103
 5 Se elaborará un esquema de comunicación efectiva, la cual creará las instancias
necesarias para informar de forma clara y detallada la meta del grupo, las
responsabilidades y sugerencias, para el alcance del objetivo común.
6 Se formarán líderes al interior del equipo, detectando los candidatos y desarrollando el
liderazgo en función de las metas del grupo.
7 Se desarrollará una estructura para el mando de equipo, realizando reuniones periódicas
que facilitarán la lluvia de ideas, la delegación poder de decisión a los miembros del
equipo y que se responsabilicen del resultado de las decisiones, identificando problemas,
desarrollando y aplicando las soluciones a los mismos.
8 Se creará un esquema de reconocimientos y logros, que recompense y celebre los éxitos
del equipo.
9 Se definirá un esquema para fomentar el “espíritu de cambio y alerta permanente” entre los
integrantes, conduciéndolos a la mejora continua para el alcance de las metas.
10 Se desarrollará políticas y lineamientos para proveer los recursos necesarios que requiera
el equipo para el logro de los objetivos.

Estas son las etapas para desarrollar un Equipo de Alto Desempeño en Moldes y Plásticos de
Precisión, las cuales están acordes con las necesidades de la organización y basadas en las
investigaciones realizadas a la misma.

4.1.3 Planeación de EAR

Se definirá la forma de como se debe llevar a cabo la implantación de los Equipos de Alto
rendimiento.
La planeación se define con base a la metodología de los equipos de Alto Rendimiento, la cual
contempla 9 puntos esenciales para el logro de los equipos de alto rendimiento.

Objetivos a cumplir:
Se recolecta toda la información relativa a la estructura organizacional, con el departamento
correspondiente, de esta información se revisarán la Misión, Visión y Objetivos de la empresa la
cual se evaluará y se revisará con la dirección de Moldes y Plásticos de Precisión con el objeto de
verificar que se encuentren vigentes dichos objetivos, que en caso contrario se debe realizar la
actualización de estos mismos, actualizar y crear una campaña de comunicación de los objetivos
vigentes para Moldes y Plásticos de Precisión.

Conformación de personal para EAR:

Se debe realizar la búsqueda y selección del personal que ensamblará a un grupo de individuos
con habilidades complementarias para su sinergia, así como el tamaño del grupo a ser integrado;
esta selección se realizará por medio de:

104
 2. Establecer procesos de selección de individuos que posean tanto las aptitudes como la
disposición necesaria.
3. Implantar procesos que desarrollen habilidades técnicas e interpersonales de los miembros
al igual que su compromiso con el logro de las metas del grupo.
4. Deshacerse de quienes carezcan de las habilidades o motivación indispensables.
5. Dirigir al equipo de manera diferencial en función de las destrezas y motivación de sus
integrantes.
6. Asegurar el tamaño correcto, lo que implica asegurarse que no sea ni demasiado grande ni
demasiado pequeño para lograr la tarea.

Estructura de Trabajo:
Se deben desarrollar Competencias del Equipo de Trabajo de Alto Rendimiento que existan con
independencia de cualquiera de los miembros pero que estén integradas en los procesos formales
e informales (su funcionamiento), lo cual generará procesos que permitan:

 Enunciar con claridad las metas y las técnicas de medición para alcanzarlas.
 Manifieste con claridad los medios requeridos para la obtención de metas, garantizando
que los miembros comprendan sus tareas y de qué manera contribuye su trabajo a las
metas del equipo.
 Tomar decisiones acertadas.
 Comunicación fácil, lo cual incluye dar y recibir retroalimentación.
 Edificar la confianza y compromiso con el equipo de trabajo y sus metas.
 Resolver las disputas y desacuerdos.

De este modo, aunque el contexto y la composición del equipo determinan el escenario, las
competencias lo impulsan al alto desempeño.

Esquema de Comunicación Efectiva:

Este es uno de los puntos cruciales para el buen funcionamiento del Equipo de Alto Rendimiento,
aquí se debe elaborar un esquema de comunicación, el cual permita:

2. El intercambio de información eficiente y adecuado

3. Una comunicación abierta, la cual se dé pauta a practicar la apertura y la toma de
decisiones
4. Poner a prueba el nivel de confianza en el cual se pueda decir lo que se piensa y poder
compartir las ideas sin importar que no sean acordes.
5. Proporcionar y recibir retroalimentación

105
Este esquema debe de fungir como un esquema de servicios de comunicación basados en el EAR,
el cual contará un canal para cada elemento (servicio) que lo integra, lo cual garantiza la
comunicación transparente y oportuna.

Dirección

EARs
Operaciones

EAR

Producción Administración

Calidad

Figura.- 4.1 Esquema de comunicación

Formación de Líderes:
Se debe realizar una selección de líderes acordes a los Equipos de Alto Rendimiento,
desarrollando capacitación hacia un liderazgo abierto y perpetuamente innovador, generando
pasión por el trabajo y compromiso por la consecución de las metas de la organización.

Las características y habilidades a desarrollar con los líderes de un EAR son:

o Visión clara de la función del equipo en el logro de las metas organizacionales

o Conocimiento preciso de los instrumentos de medición que estimarán con exactitud el
desempeño del grupo
o Dirección de proyectos y habilidades de planeación de las labores.
o Manejo de conflictos y capacidad para solucionar problemas
o Comprensión de los procesos del equipo de trabajo y de las interdependencias.
o Destreza para manejar el cambio y fomentar las competencias de equipo.

106
 o Habilidad para obtener de los ejecutivos clave y de otros integrantes el apoyo y recursos
para el equipo.

La capacitación estará enfocada a tres rubros importantes respecto a los EAR:

a) Miembros del equipo tienen motivación pero no la habilidad: la tarea del Líder será brindar el
coaching necesario y formar las destrezas mínimas para el buen desempeño de los EAR, para lo
cual fungirá como educador y capacitador..
b) Miembros del equipo con habilidades pero no tienen motivación: el Líder debe centrarse en la
motivación mediante los logros, el reconocimiento de estos, el trabajo en sí y el crecimiento o los
progresos de cada miembro de los EARs, sin embargo, en algunos casos puede ser necesario
motivar con aumentos de salario, rango y otras prestaciones.
c) Miembros tiene habilidades y motivación: el Líder se enfocará en compartir el poder y la
responsabilidad con ellos, dado que son capaces de ayudar en la perfección de las competencias
indispensables y cuentan con la motivación para alcanzar las metas del equipo.

Estructura de mando de equipo:

Se debe desarrollar una estructura, la cual dé más responsabilidad a los miembros del equipo, abra
las líneas de comunicación, aliente la colaboración y ayudas mutuas, así como permita las
diferencias de opinión y genere las ayudas necesarias al grupo para resolverlas.

Es decir, compartir el poder para generar una gerencia compartida. Generar que los miembros de
los EARs se sientan como socios, junto con su líder, en las tareas por realizar, escuchar y respetar
sus ideas y estar en desacuerdo con los líderes sin temor a represalias. A continuación se muestra
la estructura general de los EARs.

107
 CARACTERISTICAS EAR

Metas y decisiones Creadas en conjunto por equipo y jefe

Tareas Establecidos tanto por el líder como por los integrantes de los
EARs

Comunicaciones Están abiertas entre todos los integrantes

Funciones de los miembros Los miembros del equipo inician la acción, hacen sugerencias y
ayudan a planear las asignaciones de trabajo

Principales Virtudes Confianza, ayuda, creatividad y retroalimentación constructiva

Comunicación de datos Todos los datos pertinentes dentro del grupo son comunicados

Retroalimentación crítica Importante para mejorar

Discrepancia y conflictos Se consideran enriquecedores; son resueltos con el equipo de

trabajo

Trabajo Los miembros del grupo se sienten responsables unos de otros

Meta El líder trabaja para lograr resultados y desarrollar el equipo.

Por otro lado se deben de realizar reuniones periódicas semanalmente para revisar el avance y los
objetivos cumplidos, las cuales deben de:

• Tener un propósito y meta clara para cada reunión

• Organizar una agenda antes del encuentro y enviarla a todos los participantes
• Estructurar los temas de la agenda en una secuencia lógica
• Enfocarse a los temas de agenda, proponiendo una reunión extra para los puntos que no
estén relacionados con la misma
• Resumir y desarrollar la minuta de la reunión, haciendo llegar la misma a todos los
miembros del equipo.

108
Esquema de Reconocimientos y Logros:

Crear un esquema de recompensas organizacionales para apoyar y fomentar el trabajo en equipo,

logrando el éxito de las metas fijadas y recompensando los esfuerzos de los miembros del equipo.

Se debe desarrollar criterios de productividad, los cuales deben recibir énfasis en la revisión del
desempeño, para con esto, poder distinguir los mejores equipos de trabajo al exaltarlos en las
reuniones de la organización y las publicaciones oficiales, además de otorgarles alguna
recompensa concreta y especial.

No siempre es necesario que se vincule un pago al buen desempeño, sin importar la naturaleza del
premio, es importante que los miembros del equipo se percaten de que se les gratifica por
participar en actividades que resultan en un trabajo más productivo.
En cuanto a la realización de esquemas basadas en bonos o aumentos salariales, se deben
desarrollar tomando en cuenta diferentes criterios. Por ejemplo, los bonos podrían dividirse en los
siguientes porcentajes:

Logros individuales......................................40%
Logros por equipo........................................40%
Cumplimiento de metas organizacionales…….20%

De este modo los miembros recibirían el 100% de sus bonos si cumplen en las tres áreas, en tanto
que se reducirían los porcentajes correspondientes si el desempeño fuera insatisfactorio en una o
más. Con esto se pretende que los miembros dirijan la atención no sólo a los logros individuales
sino a las metas del equipo y de la organización.

Esquema de “Espíritu de cambio y alerta permanente”

En esta etapa se deben de reevaluar los valores básicos y suposiciones que comparte la mayoría
de los integrantes de los equipos de alto rendimiento, para definir las cosas correctas e incorrectas,
con el motivo de de fomentar una cultura compartida enfatizando el trabajo grupal, colaboración,
participación y cooperación de los miembros, por medio de valores bien cimentados en cada
miembro del equipo. Los valores que deben desarrollarse son:

2. Integridad
3. Empatía
4. Solidaridad
5. Comunicación
6. Integración

109
 7. Responsabilidad
8. Disciplina
9. Creatividad
10. Innovación
11. Confianza
12. Visión de futuro
13. Mejora

Estos valores deben desarrollarse para contar con un “Espíritu de cambio y alerta permanente”.

Políticas y lineamientos:
Se desarrollará un organigrama de la organización, el cual refleja la autoridad, los patrones de
comunicación y la responsabilidad por ciertas funciones dentro de la organización tomando en
cuenta el trabajo en equipo, esto mostrará la forma de trabajo (quién trabaja con quién), si los
equipos están formados con los recursos necesarios y de manera formal para realizar las
actividades.

Las siguientes políticas y lineamientos son necesarias para contar con un EAR exitoso:

2. El sistema de pago debe basarse en el desempeño colectivo

3. El esquema de información debe proporcionar dicha información a todos los integrantes
4. Garantizar que la cultura, estructura y sistemas de la organización apoyen el trabajo del
EAR
5. Los equipos de alto desempeño estarán constituido de 4 a 6 miembros
6. Realizarán reuniones de lluvia de ideas, que garanticen el compromiso y la innovación
7. Desarrollar un instrumento de medición

4.1.4 Seguimiento (Indicadores)

Las pautas que son requeridas para que el equipo se vuelva excelente, requieren la participación
del líder pero sin el dominio de este mismo, ya que el grupo debe de elaborar sus propios
parámetros, lineamientos y mecanismos de medición los cuales se deben de poner por escrito para
transformar un grupo inmaduro de personas en un equipo de trabajo competente y maduro.

Más sin embargo se debe de crear un instrumento de evaluación para la medición de los EARs, y
este debe contener la revisión de sus procesos y percibir el nivel de competencia alcanzado, los
puntos a revisar en el instrumento de evaluación son:

110
 7. Establecimiento de metas claras y mesurables
8. Aclarar las tareas y asegurar la competencia
9. Uso de procesos eficaces de toma de decisiones
10. Determinación de responsabilidad por el alto desempeño
11. Conducción de juntas eficaces
12. Edificación de confianza
13. Establecimiento de canales abiertos de comunicación
14. Manejo de conflictos
15. Creación de respeto mutuo y colaboración
16. Alentar la toma de riesgos y la innovación
17. Participación en la formación del equipo de trabajo

Este instrumento de evaluación debe ser contestado por todos los miembros del equipo con el fin
de calcular el promedio global e identificar las áreas que requieren mejora, para realizar un plan de
acción con fechas compromiso y darle el seguimiento correspondiente.

4.1.5 Simulación (resultados a obtener)

Al desarrollar un Equipo de Alto Rendimiento se obtendrán beneficios cualitativos y cuantitativos,
para el alcance de los objetivos de la organización, que por consiguiente contará con una
productividad y eficiencia organizacional de calidad mundial; entre los beneficios obtenidos se
encuentran:

14. Una inducción bien estructurada para el logro de los objetivos.

15. Alinear el proceso e implantar una mejor capacitación en cuanto a procesos
16. Implantar una estructura de comunicación efectiva.
17. Desarrollar y llevar a cabo un plan de desarrollo del personal
18. Desarrollar un metodología para el manejo y resolución de conflictos
19. Desarrollar y llevar a cabo el mando de equipo, para que el personal se responsabilice del
resultado del trabajo, identificando los problemas, desarrollando y aplicando las soluciones.
20. Desarrollar una estructura de trabajo
21. Elevar la eficiencia y productividad organizacional
22. Mejor ambiente laboral

Además de estos beneficios, se tienen los propios y generados al implementar el Equipo de Alto
Rendimiento, así como la facilidad de implantación de las técnicas de Lean Management (Kaizen,
5's, TPM, SMED), ya que como se mencionó anteriormente es el factor común de estas técnicas el

111
contar con equipo de trabajo comprometido, asegurando el cumplimiento y éxito de las metas
organizacionales.

4.1.6 Ciclo PDCA

La implementación de los Equipos de Alto Rendimiento se propondrá mediante el ciclo de Deming
(PDCA), el cual cuenta con 4 etapas de implantación y este nos ayudará para estimar los tiempos
de desarrollo de un EAR.

ETAPAS PDCA ACTIVIDADES TIEM PO / SEM

Identificación del problema
Recolección de datos
1 PLANEAR 1
Análisis de datos
Diagnóstico
Objetivos a cumplir
Conformación de personal de EAR
Estructura de trabajo
Esquema de comunicación Efectiva
2 HACER Formación de Líderes 4
Estructura de Mando de Equipo
Esquema de reconocimiento y logros
Esquema de “Espítitu de cambio y alerta permanente”
Políticas y lineamientos
Establecimiento de metas claras y mesurables
Aclaración de tareas y asegurar las competencias
Procesos eficaces para la toma de decisiones
Determinación de responsabilidad para el alto desempeño
Conducción de juntas eficaces
3 VERIFICAR Edificación de confianza 2
Canales abiertos de comunicación
Manejo de conflictos
Respeto mutuo y colaboración
Toma de riesgos e innovación
Participación en la formación del equipo de trabajo
Análisis de resultados
4 ACTUAR Perfeccionar los procesos 1
Documentar
TIEMPO TOTAL 8 Sem.

4.2 TECNICA 5 S´s

Para poder realizar una mejora dentro de Moldes y Plásticos de Precisión, no es necesario contar
con herramientas de alta tecnología (como se comentó en capítulo1), basta contar con buenos
hábitos y valores básicos como, organización, orden, limpieza y control visual, todo esto
complementado con disciplina y con un Equipo de Alto Rendimiento, ya que este último es el

112
principal catalizador para el cumplimiento de los objetivos de la técnica de 5's y se pueda implantar
el sistema logrando la mejora continua.

4.2.1 Oportunidades 5's

Del análisis realizado en el capítulo 3, de las visitas, observaciones y encuestas realizadas, nos
arrojaron las siguientes áreas de oportunidad a atacar:
Clasificar
o Falta ordenar los moldes de clientes anteriores
o Limpiar pasillos del área de inyección
o Falta aislar y colocar guardas de seguridad en el área de compresores
o Faltan guardas de seguridad en el área de flameado
o En el área de acabados no están delimitadas las áreas
o Pasillo bloqueados en el área de almacén de troqueles
o Están bloqueados los pasillo del área de inyección, por cajas de producto en proceso

Ordenar
6. No cuentan con identificación de las áreas
7. No cuentan todas las maquinas con la identificación de los sistemas de seguridad, alarmas
y controles
8. Falta la rotulación del contenido y dirección del fluido de los elementos auxiliares del
proceso tales como, aire comprimido, corriente eléctrica, agua de baja temperatura, gas u
otro combustible
9. No se cuenta con capacitación de los operadores de producción, de las características
generales de la maquinaria
10. Falta determinar, identificar y acondicionar con las condiciones de seguridad el almacén de
sustancias químicas y de residuos peligrosos derivados del proceso producción
11. Falta identificación de lugares inseguros o zonas de alto riesgo
12. En el área de acabado en las bandas las personas no tienen ruta de evacuación, ya que
están encerradas entre la pared y la banda, así como maquinaria y cajas de producto
terminado
13. El almacenamiento se realiza apilando una caja sobre otra, no encontrándose en Racks, y
con el riesgo de daño al material o a las personas que transitan en el pasillo del almacén ó
pueden caer sobre las personas de la planta baja, ya que no se encuentra ninguna
protección

Limpieza
23. Falta el programa de orden y limpieza en el área de inyección, se observan material o
producto del proceso mismo, alrededor de la máquina

113
 24. Falta manual de limpieza
25. Falta mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos
encontrar durante el proceso de limpieza
26. Falta remover capas de suciedad y polvo de la cubierta superior de la nave industrial.
27. La limpieza del equipo es identificar, a través de la inspección las posibles mejoras que el
equipo requiere.

Estandarizar

No cuentan todas las maquinas con la identificación de los sistemas de seguridad de
alarmas y controles.

No se cuenta con capacitación de los operadores de producción de las características
generales de la maquina

El almacenamiento se realiza apilando una caja sobre otra no encontrándose en racks y
con el riesgo de daño al material o a las personas que transitan en el pasillo del almacén.

4.2.2 Metodología de 5s.

La metodología de 5S es considerada como uno de los principios básicos de la manufactura
esbelta para maximizar la eficiencia en los lugares de trabajo, y dar la posibilidad de contar con
diversificación de productos, calidad más elevada, menores costos, entregas fiables, lo cual es el
caso de la empresa MPP.15

2. La metodología de implementación tiene como primera parte la recolección de información

sobre el nivel de 5S en el área designada y sobre la cultura organizacional de la empresa
objeto del estudio. Este paso ya fue analizado en el capítulo 3, donde se determinó cual es
la situación actual de la empresa en 5s en las áreas de producción (Véase 3.14 Diagrama
de Ishikawa Análisis Técnica Cinco “S)
3. Posteriormente se establece cual es la clase de desperdicios que se generan y sus
posibles causas. Luego se determinará el flujo de procesos del área designada, para lo
cual se llevo a cabo los mapeos de procesos en las áreas que son objeto de estudio.
4. Después se implementa cada uno de los pilares de las 5 S
5. Finalmente se estudiarán los indicadores escogidos para evaluar la implementación y
presentar las respectivas conclusiones y recomendaciones.
6. Palabras Claves: 5S, mejoramiento continuo, producción esbelta.

15
Thomas McCarty, Lorraine Daniels, Michael Bremer, The Six Sigma Black Belt Handbook Praveen Gupta,
pag 218.

114
4.2.3 PLANEACION 5's
Se describe a continuación el proceso por el cual se propone iniciar con la implantación en la
empresa Moldes y Plásticos de Precisión S.A. de C.V.

7. Para implementar Seiri (clasificar): se debe identificar los elementos innecesarios

utilizando herramientas como: Lista de elementos innecesarios y Tarjetas de color rojo.
Plan de acción: se debe evaluar que hacer con el elemento sobrante.

8. Para implementar Seiton (ordenar): requiere la aplicación de métodos simples y

desarrollados por los trabajadores. Los métodos más utilizados son: Controles visuales.
Mapa de las 5 S: grafico que muestra la ubicación de los elementos que pretenden ordenar
y su ubicación.

9. Para implementar Seiso (limpiar): se debe seguir una serie de pasos que ayuden a crear
el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones.

Paso 1 Campaña de limpieza: en esta campaña se eliminan los elementos innecesarios y

se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Paso 2 Planificar el mantenimiento de la limpieza: el encargado del área debe asignar un
contenido de trabajo de limpieza en la planta; además ésta información se debe registrar.
Paso 3 Preparar el manual de limpieza: Este debe incluir además del gráfico de asignación
de áreas, la forma de utilización de los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire,
agua; como también, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor.
Paso 4 Preparar elementos para la limpieza: Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de
limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver.
Paso 5 Implantación de la limpieza: Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de
lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones,
maquinaria, ventanas, etc.

10. Para implementar Seiketsu (limpieza estandarizada): Es la etapa de conservar lo que se

ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S está
fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo
en perfectas condiciones.

Paso 1 Asignar trabajos y responsabilidades:

Para mantener las condiciones de las tres primeras “S”, cada operario debe conocer
exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer, cuándo,
dónde y cómo hacerlo.

115
 Paso 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina: El
mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de
cada día.

11. Para implantar Shitsuke (disciplina): La disciplina no es visible y no puede medirse a

diferencia de la clasificación, Orden, limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la
voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se
pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina como la Visión
compartida: la teoría del aprendizaje en las organizaciones sugiere que para el desarrollo
de una organización es fundamental que exista una convergencia entre la visión de una
organización y la de sus empleados.

¡Implante las 5S, Tiempo!. Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de

"aprender haciendo" cada una de las 5´s.
Tiempo para aplicar las 5S: El trabajador requiere de tiempo para practicar las 5S. Es frecuente
que no se asigne a este el tiempo necesario, debido a las presiones de producción, por lo cual se
dejen de realizar las acciones.
El papel de la Dirección: Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación
del Shitsuke la dirección tiene las siguientes responsabilidades, por ejemplo: educar, crear equipo
promotor o líderes, etc.
El papel de trabajadores: Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S, asumir con
entusiasmo la implantación de las 5S, colaborar en su difusión del conocimiento empleando las
lecciones de un punto, etc.
Implementando 5’s: El plan de acción.

4.2.4 SEGUIMIENTO (Indicadores)

Revisión de las actividades a realizar previas y posteriores a la implementación de la metodología
de 5'S en el piso.
- Determinación de recursos, criterios y áreas de trabajo.
- Mantenerse: mantener efectivamente la practicas de 5s, incluye llevar un seguimiento y
evaluación de la práctica de 5'S, con la cooperación y la gestión de los resultados de la
16
Alta Dirección.
El único problema de usar 5'S como única opción es que el retorno de la inversión de las
actividades de 5'S tomará algún tiempo para impactar en la línea operativa o línea inferior.

16
The Six Sigma Black Belt Handbook, Thomas McCarty, Lorraine Daniels, Michael Bremer, Praveen
Gupta, pag 219

116
4.2.5 SIMULACIÓN (resultados a obtener)

Entre los resultados adquiridos en la implantación de la técnica de 5's se tienen a corto plazo
beneficios cualitativos, debido a que se generan buenos hábitos de organización, así como una
disciplina la cual es el motor para continuar la mejora continua. Por otro lado los beneficios
cuantitativos son a largo plazo, ya que es un proceso de creación de hábitos personales para lo
cual se requiere tiempo para poder obtenerlos y no se obtienen inmediatamente de la aplicación de
5'S en un área de operación.17.
De las mejoras obtenidas se tienen entre otras las siguientes:
12. Lugar de trabajo más limpio
13. Lugar de trabajo mejor organizado
14. Más trabajos tienden a seguir la estandarización de los procedimientos
15. El empleado puede convertirse en asociado para participar activamente en el proceso de
mejora
16. Con el tiempo, a medida que más personas sigan las prácticas de 5S, los beneficios se
alcanzarán operación.
4.2.6 Ciclo PDCA
El ciclo Deming para la técnica de 5'S, se proporciona a continuación

ETAPAS PDCA ACTIVIDADES TIEMPO/MESES

Recolección de información de 5´s en el área y cultura
organizacional
1 PLANEAR Tipos de desperdicios y causas 1 mes
Implantación de pilares de 5´s
Estudio de los indicadores para evaluar la implantación
Implantación de Seiri(Clasificar)
Implantación de Seiton(Ordenar)
2 HACER Implantación de Seiso(Limpiar) 4 meses
Implantación de Seiketsu(Limpieza estandarizada)
Implantación de Shitsuke(Disciplina)
Determinación de los recursos
Determinación de los criterios
3 VERIFICAR Determinación de las áreas de trabajo 1/2 mes
Programa de mantenimiento de 5´s
Programa de Seguimiento del sistema de 5´s
Evaluación del programa de mantenimiento y seguimiento
4 ACTUAR Realizar mejoras al sistema 1/2 mes
Documentarlo y comunicarlo al personal
TIEMPO TOTAL 6 meses

17
ibidem

117
4.3 KAIZEN

Después del análisis minuciosamente realizado a cada una de las técnicas en el capítulo anterior,
podemos deducir, qué alternativas son las más idóneas de cada técnica para un mejor
funcionamiento en MPP con el propósito de eliminar o disminuir los incidentes detectados,
basándonos en el estimulo y capacitación del personal, y así generar equipos de trabajo idóneos,
que son necesarios para poder llevar a cabo un evento Kaizen.

Mencionado anteriormente Kaizen se define como un Programa de Mejoramiento Continuo basado

en el trabajo en equipo, utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado, y
el cual utiliza diferentes herramientas para optimizar el funcionamiento del proceso productivo
analizado, y generalmente se realiza en poco tiempo, tiene como beneficios:

1 Aumento de la productividad
2 Reducción de espacios utilizados
3 Mejoras en la calidad de los productos
4 Reducción del inventario en proceso
5 Reducción en tiempos de fabricación
6 Mejorar el servicio
7 Mejorar el clima organizacional
8 Establecer y organizar los roles.

Kaizen Blitz se considero como una herramienta ideal para ser propuesta y enfrentar los problemas
detectados en el análisis de esta técnica, se define como una forma de "desmontar y volver a juntar
de una mejor manera”.

Expectativas del evento:

1 Se realiza generalmente en una semana.

2 Proveer el conocimiento básico de la Herramienta Kaizen Blitz para que se pueda ejecutar en
condiciones Planeadas o Contingentes Participación activa y discusiones constructivas

Dirigido a:
• Equipo de Alto Desempeño, posteriormente definidos.

Resultados:

118

Compromiso y Liderazgo del Equipo para hacer que esta herramienta se pueda
implementar con éxito.

4.3.1 Oportunidades KAIZEN

Del estudio realizado las oportunidades detectadas y que se pretende atacar mediante esta técnica
es:
5. Mala organización en el proceso del producto
6. Bancos excesivos
7. Tiempos elevados en la fabricación del producto
8. Desperdicio abundante
9. Confusión en las especificaciones del producto
10. Incumplimiento de tiempos de entrega
Debido a estas áreas de oportunidad se propone un modelo para el desarrollo de un programa de
implantación en el cual se defina un método de trabajo más robusto.

4.3.2 Metodología KAIZEN

La metodología a utilizar para el desarrollo de KAIZEN en Moldes y Plásticos de Precisión es la
siguiente:

• Identificación del proceso a mejorar

• Recopilación de datos para análisis
• Establecimiento de objetivos
• Detallar las especificaciones de los resultados esperados
• Definir los procesos necesarios
• Ejecutar los procesos definidos
• Documentar las acciones realizadas
• Monitoreo de los objetivos
• Realizar mejoras
• Implantación de mejoras
• Documentar mejoras

4.3.3 Planeación de KAIZEN

Se definirá a continuación la forma en cómo se desarrollará la implantación de KAIZEN en Moldes
y Plásticos de Precisión.

119
Identificación del proceso
Se realizará un análisis con el fin de identificar el proceso que se pretende mejorar, considerando
¿Qué proceso es el afectado? ¿Quién se encarga del proceso? ¿Dónde se encuentra el proceso?
Y ¿Cuándo ocurre la anomalía?, entre otras preguntas

Recopilación de datos
Debe llevarse a cabo la recopilación de la información, realizando un estudio del proceso,
realizando entrevista a los encargados del proceso y realizando pruebas para obtener los datos
necesarios a la anomalía que se tiene.

Establecimiento de objetivos
Se deben definir los objetivos y metas a alcanzar tomando en cuenta al personal que está
involucrado en el proceso, verificando que sean medibles, realistas y estén alineados con las
metas organizacionales.

Detallar las especificaciones de los resultados esperados

Se debe realizar la simulación de los escenarios necesarios, para poder definir los resultados que
se pretenden obtener diseñando los medios por los cuales se pretende llegar a estos., así como
realizar los pasos que se deben aplicar para obtener los beneficios esperados.

Definir los procesos necesarios

Se debe de realizar un mapeo de procesos para su análisis y valoración, con este se obtiene los
resultados y se realizan las mejoras, re-diseño y/o creación de los procesos necesarios para la
implantación y obtención de las metas.

Ejecutar los procesos definidos

Se deben definir las actividades, pruebas y los períodos de tiempo específicos para realizar la
implantación de los procesos mejorados.

Documentación de las acciones realizadas

Se debe documentar todo cambio realizado al proceso, con el fin de actualizar los manuales de
procedimientos, desarrollo de los manuales de capacitación y llevar un histórico de los cambios
realizados al proceso.

120
Monitoreo de los objetivos
Se debe llevar un seguimiento para controlar que los resultados logrados son los que se habían
planeado, después de haber aplicado el cambio, es necesario determinar qué tan bien está
funcionando, si se alcanzaron los resultados esperados.

Realizar mejoras
En caso de que los resultados obtenidos no hayan sido los esperados, es necesario realizar las
mejoras correspondientes realizando un mapeo y diseñando las mejoras correspondientes.

Implantación de mejoras
Se deben de aplicar los ajustes realizados a los proceso, realizando las mediciones pertinentes.

Documentar las mejoras

Se transmite y estandarizar el nuevo proceso, dando a conocer los beneficios con los que cuenta,
las interrelaciones con a otros proceso, así como la actualización de la documentación
correspondiente, para su distribución y actualización del personal.

4.3.4 Seguimiento (Indicadores)

Las variables que definimos fueron para medir u objetivar en forma cuantitativa o cualitativa,
sucesos detectados en el área de inyección para poder respaldar acciones notorias durante el
proceso y así evaluar logros y metas dentro del mismo.
Los determinados con el fin de evaluar el comportamiento del proceso en un tiempo real mediante
su comparación con otras situaciones, un buen indicador debe abarcar, como sea posible, el mayor
número de sucesos dentro de un proceso, con la certeza de que nos muestra la confiabilidad de lo
que se reporta.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
DEFECTOS 21% 18% 13% 11% 10% 8% 7% 4% 3% 2% 2% 1%
RECHAZOS 0% 0% 9% 0% 0% 21% 0% 22% 0% 0% 0% 21%

Figura.- 4.2 Indicadores

121
Decidir si la solución es efectiva y bien integrarse en la práctica normal de trabajo o abandonar no
es cosa sencilla, el objetivo de este método de trabajo es revisar continuamente las medidas de la
ejecución y hacer los ajustes necesarios, esto nos lleva a determinar la nueva situación y decidir si
es conveniente comenzar un nuevo ciclo de PDCA, al término del mismo sería conveniente
preguntar lo que se aprendió y si consideran algún tipo de cambio dentro del ciclo.

4.3.5 Simulación (resultados a obtener)

Al aplicar esta técnica no solo se obtiene beneficios tangibles si no inherentemente se obtienen
beneficios intangibles que se eliminan consecuentemente con la puesta en práctica de esta
técnica, entre los beneficios que podemos tener intangiblemente se encuentran:

• Mayor orden en el proceso de producción, en donde solo existe el material que se va a

producir
• Reducción de “stress”
• Proceso más organizado, ya que en la bodega existe únicamente de acuerdo a la
demanda del cliente.
• Mas espacio libre en bodega y en planta.
• Se conoce de antemano lo que se va a producir
• Mejor administración de las órdenes de producción
• El personal programa su proceso, ya que con solo ver las tarjetas sabe lo que necesita y lo
que tiene que producir.

4.3.6 Ciclo PDCA

El objetivo de utilizar PDCA con un proceso de mejora continua es ayudar a reconstruir la industria
a fin de que puedan competir en el mercado mundial en el futuro.
PLAN: En esta fase es importante mencionar cual es el proceso que se desea mejorar, en este
caso se eligió el proceso de Inyección del tarro lila de 50 ml donde se definieron medidas de
calidad, en el capítulo anterior se reflejan los datos evaluados para esta técnica estos fueron
analizados mediante el desarrollo de un Pareto donde detectamos cuales eran los problemas
reales:
12. Defectos de los productos, por fallas del equipo
13. Rechazos de los clientes por presentar alguna característica diversa a sus requerimientos

Se crea un plan de acción correctiva donde se pretendo formar grupos con el fin de integrar un
equipo multidisciplinario de Operadores, supervisores, Ingenieros y Técnicos, donde se hace
participar a la gente con sus ideas de mejora sobre el Objetivo, que tengan una visión amplia de
proceso y así puedan aportar ideas de cómo mejorar el proceso definiendo un método de trabajo
más robusto, es conveniente que se toman fotos y videos del antes y después, se discuten y

122
analizan las ideas de todos, para ir generando un plan de trabajo y enfocarnos en los incidentes
detectados en el capítulo anterior.

HACER: Se pondrá en práctica el plan desarrollado, se mantendrá informado al personal de la

propuesta que se tiene en formar equipos de trabajo por medio de ayudas visuales, trípticos,
volantes, etc. Para que sean flexibles y podamos agilizar el mejoramiento dentro de las
instalaciones.

VERIFICAR: Después de un periodo de tiempo definido, se analizaran nuevamente los datos para
llevar un control de los resultados arrojados, se hará un Pareto de los mismos indicadores para ver
cuánto han disminuido o mejorado con respecto a los anteriores, esto nos ofrece una nueva
perspectiva de los avances que se tienen y nos impulsa a continuar con la siguiente fase si hubo
una mejora, de lo contrario nos detenemos.

ACTUAR: Consiste en transmitir y estandarizar el nuevo proceso, dando a conocer los beneficios
con los que cuenta al desarrollar es plan, dependiendo de los resultados obtenidos, este plan va
aumentando a otros proceso, posteriormente volveremos a medir los resultados obtenidos para
asegurarnos que se mantiene la mejora, si es factible podríamos documentar el proceso de mejora.

123
ETAPAS CICLO DEMIG ACTIVIDAD TIEMPO

Identificar el proceso que se quiere mejorar

1 semanas
Recopilar datos para profundizar en el
conocimiento del proceso
Análisis e interpretación de los datos
1 PLANEAR 1 Semana
Establecer los objetivos de mejora
Detallar las especificaciones de los resultados
esperados
Definir los procesos necesarios para conseguir 2 semanas
estos objetivos, verificando las
especificaciones
TIEMPO TOTAL 1 MES
Ejecutar los procesos definidos en el paso
4 semanas
2 HACER anterior
Documentar las acciones realizadas 4 semanas
TIEMPO TOTAL 2 MESES
Pasado un periodo de tiempo previsto, volver a
recopilar datos de control y analizarlos,
comparándolos con los objetivos y 4 semanas
3 VERIFICAR especificaciones iníciales, para evaluar si se ha
producido la mejora esperada.
Documentar las conclusiones 4 semanas
TIEMPO TOTAL 2 MESES
Modificar los procesos según las conclusiones
del paso anterior para alcanzar los objetivos
con las especificaciones iníciales, si fuese
4 ACTUAR necesario. 3 semanas
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado
errores en el paso anterior. 3 semanas
Documentar el proceso. 2 semanas
TIEMPO TOTAL 2 MESES

4.4 TECNICA TPM

En la presente técnica se pretende contar con un proceso estandarizado de mantenimiento que

optimice la calidad de las actividades de los equipos para la operación sin averías y fallos,
basándonos en el Equipo de Alto Rendimiento para la implantación de la técnica y la obtención de
las metas de la misma, ya que de no contar con un programa TPM se seguiría con una eficiencia
baja en el proceso de producción, ocasionando incumplimiento de pedidos, paros y un incremento

124
en el costo de producción, así como también desinterés por parte de quienes hacen posible el
proceso productivo de inyección de plástico..

4.4.1 Oportunidades TPM

En el capítulo anterior se llevó a cabo un análisis a fondo de las causas que provocan los tiempos
perdidos, este análisis nos arrojó que los puntos más importantes en los que debemos trabajar
aplicando la técnica TPM son:

FALLA ELECTRICA

FALLA MECANICA

FALLA HIDRAHULICA

Defectos encontrados:

Falta de planeación

No está definido cuales son las características de revisión de las maquinas.

No se precisa que papeles y responsabilidades, de quienes han de participar.

No se identifica y da la prioridad al equipo para los acontecimientos.

Falta de planes de acción para los acontecimientos (plan maestro).

Falta de desarrollo de métodos y horarios para las revisiones periódicas, así como la
asignación de responsabilidades.

Estos puntos son los que afectan a Moldes y Plásticos de Precisión, ya que al haber este tipo de
fallas tenemos tiempos perdidos, por lo cual haremos una propuesta por medio de la técnica de
TPM para obtener los mejores resultados.

4.4.2 Metodología de TPM

El TPM o Mantenimiento total Productivo es una cultura industrial que involucra a todos los
empleados de MPP; operadores, técnicos de mantenimiento, supervisores, almacenistas,
compradores, ingenieros y gerentes en la responsabilidad de mantener el equipo y maquinaria en
óptimas condiciones operativas.

La metodología a utilizar para la implantación de la técnica de Mantenimiento Total Productivo,

consta de lo siguiente:

125
  Primer paso: Obtención de información existente (manuales, procesos, check list, etc.)
 Segundo paso: Esquema de delegación de funciones y responsabilidades
 Tercer paso: Documentación de los procesos para su mejoramiento y optimización
 Cuarto paso: Desarrollar programa de mantenimiento por medio de TPM
 Quinto paso: Desarrollo de manual de programa de mantenimiento TPM

El programa de mantenimiento está orientado a desarrollar 3 principios básicos:

T.P.M. = Principio Preventivo + Principio cero Defectos + Participación de Todos

El principio Preventivo implementará los programas y búsqueda de los recursos necesarios para
prevenir que:

Los equipos fallen

Que se cuenta con problemas ocultos

Que se presenten pérdidas de cualquier tipo

Que se presenten accidentes.

Que se presenten defectos de calidad

El principio cero defectos implicará implementar todos los programas y buscar los recursos
necesarios para lograr.

Cero defectos: 100 % Productos de Calidad

Cero paradas de equipos: Cero paros no planeadas

Cero incidentes, cero accidentes,

Cero desperdicios: Ningún re-trabajo, ninguna pérdida de tiempo.

Participación de todos implicará involucrar a todo el personal! de la empresa en la múltiples tareas

que se derivan de los programas de Mantenimiento Total Productivo. Todos los miembros
trabajarán como un Equipo de Alto rendimiento.

Con esta metodología se pretende incrementar de una manera notable la productividad, ya que se
reducirían los paros y esto repercutirá en ampliar los pedidos, al mismo tiempo que crear un
ambiente laboral amigable y satisfactorio.

126
4.4.3 PLANEACION

La planeación para la implantación de TPM se basa en los siguientes pilares para su

funcionamiento, los cuales se deben desarrollar:

9 Formación de grupos para mejora de equipos.

10 Implantación del mantenimiento autónomo.

11 Administración temprana de equipos. (Administración del ciclo de vida)

12 Logro de la excelencia en mantenimiento implantando iniciativas nuevas como; técnicas de

mantenimiento predictivo, optimización de tareas de mantenimiento preventivo, RCM,
FMEA, análisis de criticidad, análisis de causa raíz, etc.

13 Inventario de Equipos

14 Reporte acumulado del año de fallos generales (Realizar la forma de captura y su

almacenamiento)

15 Elaborar reporte general de fallas repetitivas en los equipos (Información de lo que va del
año a la fecha)

16 Solicitar diagnostico del estado actual de cada uno de los equipos utilizados en la inyección
de plásticos

Aunado a estos principios es necesario contar con los siguientes puntos para la implantación de la
técnica TPM:

8. Se realizará una evaluación preliminar de la planta, para comparación con el diagnóstico.

9. Obtener el apoyo de gerencia y personal.

10. Organizar el comité de dirección.

11. Definir metas objetivos y planes.

12. Elaborar estándares y procedimientos adecuados para el mantenimiento autónomo.

13. Seleccionar el área piloto y equipos críticos.

14. Capacitación filosófica y técnica de todo el personal.

15. Formación de equipos de mejora.

127
 16. Difusión masiva del inicio del TPM en toda la planta.

17. Contar con herramientas visuales para monitorear indicadores y mostrar avances

18. Realizar auditorías de Progreso por asesores externos.

4.4.4 Seguimiento (Indicadores)

Lo más importante de esta técnica, es desarrollar la cultura del equipo en la técnica, así como que
realicen el trabajo en su zona de confort, para que la productividad sea mucho más eficiente, esto
por medio del seguimiento al programa de mantenimiento que se estableció, así como seguir la
curva de aprendizaje del equipo, para el cumplimiento de programa, en caso contrario realizar los
ajustes pertinentes.

El seguimiento que se le dará al TPM, será por medio de:

14. Gráficos de control, los cuales se identificarán los tiempos perdidos, las causas de los
tiempos muertos
15. Estos gráficos se realizarán en un principio diariamente durante dos semanas, para
identificar inmediatamente las desviaciones que pudieran surgir
16. Transcurridas dos semanas, se llevarán los gráficos de control semanalmente.
17. Posteriormente se llevará un control mensual. Esto con el fin de reducir los costos de
control y de mantenimiento generados por la operación diaria de los equipos utilizados en
MPP.
4.4.5 Simulación (resultados a obtener)
Al aplicar esta técnica en MPP, se obtendrán los siguientes beneficios y mejoras en Moldes y
18
Plásticos de Precisión:

Designación de funciones y responsabilidades del personal

Plan de mantenimiento preventivo

Checklist de arranque de la maquinaria

Establecer calendarios de mantenimiento

Identificar consumibles de las maquinas y refacciones de uso cotidiano para tener un stock,
para así no tener tiempos perdidos por fallas mecánicas.

Crear los formatos para la elaboración de formatos de mantenimiento autónomo.

18
Introducción a la Administración. Sergio Hernández y Rodríguez

128

Creación del plan de mantenimiento preventivo en SAP

Desarrollar las matrices de TPM para cada equipo

6. Incremento en la capacidad productiva de TPM.

7. Incremento en el nivel de calidad del producto final. Reducción de defectos.

8. Reducción en costos de mantenimiento correctivo de emergencia.

9. Extensión de la vida útil del equipo y maquinaria.

10. Mejor administración de inventarios de refacciones.

11. Mayor grado de seguridad e higiene.

4.4.6 Ciclo PDCA

Dentro de la técnica de TPM proponemos la elaboración de un PDCA (Planificar, Hacer, Verificar,

19
Actuar). El cual nos ayuda a tener un mejor control en los defectos que hay en MPP.

Para poder planificar se toman en cuenta los siguientes puntos:

Identificar el proceso que se quiere mejorar

Dentro de MPP los principales puntos que debemos tomar son las fallas hidráulicas,
mecánicas y eléctricas las cuales no se han podido trabajar con ellas por que no hay una
buena planeación tanto en la revisión de las maquinas como un plan de acción para
mejorar estos puntos.

Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso

Al hacer el mapeo de procesos pudimos recopilar la información necesaria donde

obtuvimos las deficiencias de los equipos para poder elaborar el plan de trabajo más
adecuado.

Análisis e interpretación de los datos

Establecer los objetivos de mejora

19
Mary Walton, The Deming Management Method,

129
El principal objetivo es evitar todos los defectos con una buena planeación que se debe de hacer
desde el comienzo de cada uno de los productos que se elaboran dentro de MPP lo principal es
obtener una mejora por medio de un check list.

Detallar las especificaciones de los resultados esperados

Nuestros resultados esperados son llevar una producción continua sin interrupciones para tener
mejores resultados

Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las
especificaciones

Obtener reporte de Fallas Repetitivas en Maquina.

Obtener reporte de Mantenimientos Correctivos Realizados.

Reporte de validación de condiciones actuales de la maquina (Según Proveedor Externo)

Obtener detalle de cada uno de los mantenimientos Preventivos requeridos en la Maquina

según fabricante de la maquina.

Para poder hacer se toman en cuenta los siguientes puntos:

Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior

Documentar las acciones realizadas

Realizar Evento Súper Limpieza en Maquina

Tomar fotos de oportunidades encontradas en el equipo durante el evento Súper Limpieza.

Analizar la información obtenida de los reportes de mantenimientos correctivos y fallas

repetitivas mediante diagramas de pareto (primero y segundo nivel)

Analizar los mapeos de segundo nivel y con base en ellos realizar Árbol de Realidad

Realizar AMEF del Equipo

Realizar Matriz de TPM con base en los reportes obtenidos de Fallas repetitivas y
Mantenimientos Correctivos VS. Requerimientos de Mantenimiento Preventivo según
fabricante del equipo.

130

Analizar resultados de la Matriz de TPM

Realizar Periódico Kaizen con Oportunidades del evento súper limpieza + Oportunidades
obtenidas de la Matriz de TPM.

Documentar Mejoras a los formatos de Mantenimiento Autónomo y Mantenimiento

Preventivo

Para poder verificar se toman en cuenta los siguientes puntos:

Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y

analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iníciales, para evaluar si se
ha producido la mejora esperada.

Documentar las conclusiones

Antes
1 Revisar nivel de lubricante
2 Revisar nivel de aceite
3 Revisar nivel de aceite hidráulico
4 Revisar presión de la bomba hidráulica
Durante
1 Verificar que la rebaba no se atore
2 Identificar ruidos anormales
3 Revisar micros de seguridad
4 Limpiar piso y líneas de refrigerante
5 Mantener limpia el área en general
Finalizar turno
1 Lubricar puntos diarios
2 Limpieza de máquina y área de trabajo
3 Limpiar acumulamientos de rebaba

Para poder actuar se toman en cuenta los siguientes puntos:

Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos
con las especificaciones iníciales, si fuese necesario

Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior

Documentar el proceso

131

Dar seguimiento a las oportunidades documentadas

Capacitar al personal involucrado en las actualizaciones y mejoras obtenidas en el

proceso.

Determinar los ahorros obtenidos debido a las mejoras logradas

Elaborar reporte final

Elaborar Plan de Control

Elaborar Árbol de Decisiones

Capacitar el personal en el uso de estas nuevas herramientas

ETAPAS PDCA ACTIVIDADES TIEM PO / SEM

Identificación del proceso a mejorar
Recopilación de datos para el conocimiento del proceso
Análisis e interpretación de los datos
Establecer los objetivos de mejora
Detallar las especificaciones de los resultados esperados
1 PLANEAR 1
Definir los procesos necesarios
Obtener reportes de fallas repetitivas
Obtener reportes de mantenimientos correctivos
Reporte de validación de condiciones actuales
Reporte de mantenimientos preventivos
Ejecutar los procesos definidos
Documentar las acciones realizadas
Realizar eventos de limpieza en máquina

Tomar evidencias de oportunidades detectadas durante la limpieza

Analizar información obtenida de reportes por medio de paretos

2 HACER Analizar paretos y desarrollar arbol de realidad
1
Realizar el AMEF del equipo
Realizar matriz de TPM con base a los reportes obtenidos
Analizar los resultados de la matriz TPM
Realizar periódico Kaizen con oportunidades de evento limpieza y
matriz de TPM
Documentar mejoras a los formatos de mantenimiento

Recopilar datos de contro, analizarlos, compararlos y revisar avance.

3 VERIFICAR Realizar mejoras a los programas de mantenimiento 1
Documentar las conclusiones

Modificar los procesos según las conclusiones del paso verificar

Aplicar las mejoras
Documentar el proceso
Dar seguimiento a los cambios realizados
4 ACTUAR Capacitar al personal en los cambios realizados 1
Determinar los ahorros obtenidos de las mejoras
Elaborar reporte final
Elaborar plan de control
Elaborar árbol de decisiones
Capacitar al personal en el uso de las nuevas herramientas
TIEMPO TOTAL 4 Sem

132
4.5 Técnica SMED Single Minute Exchange of Die

4.5.1 Oportunidades SMED (CAUSA A ATACAR)

La selección de la propuesta de aplicación será:

El área de Acabados en las maquinas:

 Hot stamping (cambios de grabado)

 Tampografía (cambios de tampon)
 Ensambles (montajes de línea)

En el área de Inyección en las maquinas:

 Inyectoras en la realización de los cambios de molde (herramental)

Ya que son:

 Las líneas donde el equipo humano es más sensible a los cambios y existe una buena
colaboración de líder de área.
 Las líneas donde se fabrica los principales productos de MPP y donde se logrará mayor
beneficio al introducir SMED.
 Las líneas donde el costo de stock es alto y existen niveles de productividad bajos entre
un 55% y un 70 % en algunas líneas.
 Las líneas que tienen problemas de flexibilidad y frecuentemente se interrumpen las
entregas en el mercado.
 Las líneas donde la frecuencia de cambios es mayor.
 Las líneas en la que el proceso de alistamiento tiene un mayor número de etapas.

HORAS
No FALLAS DEL ACUMU
PRODUCTO DE % FREC.
. TIEMPO PERDIDO LADO
PARO
1 TAPA MARFIL 50 CONTROL DE MAQUINA 3 12 3
2 TAPA 50 ML CAMBIO DE GRABADO 1 4 4
3 TAPA INT 50 ML CAMBIO DE GRABADO 1 4 5
4 TAPA 30/50 MARFIL CONTROL DE MAQUINA 3 12 8
5 TAPA INT 50 ML SE CAYO EL GRABADO 1 4 9
6 TAPA MARFIL 50 ML CONTROL DE MAQUINA 1 4 10
7 TAPA MARFIL 30/50 CAMBIO DE GRABADO 1 4 11
8 TAPA DEC 50 ML AJUSTANDO MAQUINA 5 20 16
9 TAPA MARFIL 30/50 CONTROL DE MAQUINA 3 12 19
10 TAPA MARFIL 30/50 CAMBIO DE GRABADO 1 4 20
11 TAPA MARFIL 30/50 CAMBIO DE GRABADO 1 4 21
12 TAPA 30/50 MARFIL TIEMPO PERDIDO 0.5 2 21.5
13 TAPA INT 30/50 SE CAYO EL GRABADO 0.5 2 22
DECORAR NIGHT
14 CONTROL DE MAQUINA 0.5 2 22.5
MAGIC
15 TAPA MARFIL CAMBIO DE GRABADO 0.5 2 23
16 TAPA LEMOIRE FALTA DE MATERIAL 1 4 24
17 TAPA 50 DECORAR CONTROL DE MAQUINA 1 4 25
TOTAL 25 100 100

Figura 4.3 Tiempos perdidos por cambio de grabado

133
De la tabla 4.3 se aprecia que este estudio ofrecerá un ahorro importante en las tareas de MPP,

Defectos encontrados en MPP

6. No están estandarizadas las tareas en área de acabados: Los procedimientos de

preparación se estandarizarán y se reflejarán por escrito, deben estar visibles en la pared
para que puedan ser consultados por los operarios implicados, dando como resultado
tiempos perdidos que se reflejan en la Figura 4.3 Tiempos Perdidos por Cambios de
Grabado.

7. Existen algunas operaciones en paralelo que se pueden realizar: Las operaciones de

preparación en las maquinas de Tampografía y hot stamping se pueden realizar en
paralelo por varios operarios, de esta forma aunque el total de horas-hombre es el mismo,
se reduce el tiempo en el que la máquina está parada.

8. Falta de elementos de fijación rápidos: Sustituyendo los sistemas de fijación con pernos y
tuercas por otros más rápidos y que reduzcan las posibilidades de pérdida de tiempo por
cualquier incidencia; se caen las tuercas, faltan tuercas o pernos deteriorados.

9. Falta de hojas de condiciones de arranque y que sean respetadas por los supervisores de
acabado y jefes de moldeo.

10. Automatizar, mecanizar procesos: Sistemas hidráulicos, neumáticos, detectores de

posición, sistemas de visión artificial, etc.

Tomando como base una semana de trabajo en el área de Acabados se observaron 5.5 Horas
Perdidas por cambio de Grabado (herramental).

El 62 % de los encuestados en el método de Cambios Rápidos está de acuerdo que existen:

• Tiempos perdidos entre cada cambio de orden de producción

• Se puede mejorar los tiempos de cambio
• Falta integración y sincronización entre las áreas de producción, planeación y almacén
• Falta instrucción y orden al realizar los cambios de órdenes de producción

134
 4.5.2 Metodología SMED.
20
La propuesta de aplicación de SMED para MPP será:

1. Etapa preliminar: Estudio de las operaciones de cambio.

2. Primera Etapa: Separar tareas internas y externas.
3. Segunda Etapa: Convertir tareas internas en externas.
4. Tercera Etapa: Perfeccionar las tareas internas y externas
(estandarización y comunicación)

La punta de flecha para el desarrollo de la Técnica SMED en MPP será el Equipo de Alto
Rendimiento propuesto, los cuales serán los promotores y generadores de cambio que permearan
a los operadores calificados y a los jefes de área a la puesta en marcha y seguimiento de las
técnicas Lean.

a) Etapa preliminar.

En esta etapa se deberá realizar un análisis detallado del proceso inicial de cambios de molde en
inyección y cambios de grabado y Tampografía con las siguientes actividades:

o Registros de tiempos de cambio

Conocer la media y variabilidad en cambio por cada molde, tampo o grabado.

Escribir las causas de variabilidad y estudiarlas mediante un diagrama de ishikawa
y un pareto.
X= ¿?
σ = ¿?

Algunas de las causas de variabilidad que se detectaron en el capitulo anterior son:

Capacitación del personal

Aditamentos de sujeción
Puesta Punto
Falta de comunicación en las áreas de planeación, almacén y calidad
Desorden de herramienta

Se deberá definir las posibles variables que afectan a cada uno de los cambios en MPP.

 Estudiar las condiciones actuales de cambio:

20
www.vestex.com.gt/revista/2005/03

135
 Análisis con cronometro de las operaciones de cambio de molde, cambio de
grabado, cambio de tampo
Recolección de información con los montadores de molde y operarios de
Acabados
Grabar el video del proceso actual de cambios revisando los tiempos de cambio y
registrando en formato A3.
Mostrarlo después a los trabajadores y retroalimentar los tiempos de cambio
Sacar fotografías para creación de fabrica Visual (Véase Figura 4.4)

Figura 4.4. Montaje de Molde en Área de Inyección

En esta etapa es más útil de lo que se cree, y el tiempo que se invierte en su estudio puede evitar
posteriores modificaciones del método al no haber descrito la dinámica de cambio inicial de forma
correcta.

La información se comparte con los operarios para obtener sus sugerencias y evaluar el proceso
de implementación.

Se completa esto con un adiestramiento formal a los operadores y un manual de trabajo que
incorpora los nuevos cambios.

• Primera Etapa: Separar las tareas internas y externas.

Tarea interna: Actividades que deben realizarse mientras la maquina está parada o en vacío.

Quitar/colocar dados, herramientas, dispositivos, guías, rieles,

quitar refrigerante, quitar calzas,
desmontar sistema hidráulico.
Quitar resistencias

136
Tarea externa: Actividades que pueden realizarse mientras se está trabajando y produciendo

Traer molde, tampo o grabado, herramientas

Limpieza del área
Entregar periféricos como ventiladores, mesas, etc.
Preparar Tintas,

En esta fase se deben detectar los problemas de carácter básico que forman parte de la rutina de
trabajo en MPP:

Se sabe que la preparación de las herramientas, piezas y útiles no deben hacerse

con la maquina parada, pero se hace.
Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se consideran
operaciones internas.

El equipo de alto rendimiento deberá seleccionar al operador de máquina y junto al jefe de área
realizar una lista de comprobación con todas las partes y pasos necesarios para una operación,
incluyendo nombres, especificaciones, herramientas, parámetros de la máquina, etc. A partir de
esa lista se debe realizar una comprobación para asegurarnos de que no hay errores en las
condiciones de operación, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.

• Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas.

La idea es hacer todo lo necesario en preparar los tampos, grabados y pantallas fuera de la el
cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a trabajar inmediatamente maquina en
funcionamiento para que cuando ésta se pare se haga.

Reevaluar para ver si alguno de los pasos esta erróneamente considerado como
interno.
Revisión de herramientas utilizadas.
Eliminación de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70
% del tiempo de preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de
ajuste para acortar el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un
tiempo en poner a andar de acuerdo a la nueva especificación requerida. Los
ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles,
pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer
producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no conformidades que

137
 a base de prueba y error van llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las
especificaciones (además se emplea una cantidad extra de material).

• Perfeccionar las Tareas internas y externas.

El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de operación de preparación, incluyendo

todas y cada una de las operaciones elementales.

Algunas de las acciones que el equipo de alto desempeño deberá analizar para mejora de las
operaciones internas en el sistema SMED es:

Implementación de operaciones en paralelo:

Estas operaciones que necesitan más de un operario ayudan a acelerar algunos
trabajos.
Utilización de anclajes funcionales
Son dispositivos de sujeción que sirven para mantener objetos fijos en un sitio con
un esfuerzo mínimo

Todas estas etapas culminaran en la elaboración de un procedimiento de cambio que pasa a

formar parte de la dinámica de trabajo en mejora continua de MPP. (Véase Figura 4.5. Etapas de
SMED)

% de tiempo de aislamiento a mejorar

100

60

30 Tiempo de Aislamiento

10

Segunda Tercera Etapa Tiempo de Proyecto

Prime Etapa

Figura 4.5. Etapas de SMED

4.5.3 Planeación SMED

El esquema para MPP será el siguiente:

138
El equipo de alto rendimiento que se propondrá, con los operarios seleccionados (aquellos que
hayan demostrado mayor habilidad) y el jefe de área deberán:

Analizar el modo actual de cambios (Filmar los cambios)

Reuniones para analizar en detalle el cambio actual
Reuniones para determinar mejora :
 Clasificar y transformar operaciones internas en externas
 Evitar desplazamientos, esperas y búsquedas, situando todo lo necesario
al lado de máquina. Secuenciar adecuadamente las operaciones de
cambio.
 Facilitar útiles y herramientas que faciliten el cambio.
 Secuencia mejor las ordenes de producción
 Definir las operaciones en paralelo. Simplificar al máximo los ajustes
Definir un nuevo modo de cambio
Probar y filmar el nuevo modo de cambio
Realizar el procedimiento
Extender al resto de las maquinas el mismo método

4.5.4 Seguimiento (Indicadores)

Lo más importante en la aplicación de SMED será:

El poder realizar labores obvias tales como preparación de materiales, herramientas, equipos
mientras la maquina está funcionando, puede disminuir el tiempo de parada total del cambio entre
un 30 % y un 50 % con respecto al que se está empleando actualmente.

Los Tiempos de Configuración en cada cambio en MPP deberán estar administrados de la

siguiente manera:

1 PREPARACIÓN, COMPROBACIÓN DE MATERIALES Y HERRAMIENTAS. 30 %

2 MONTAJE Y DESMONTAJE DE HERRAMIENTAS Y DISPOSITIVOS. 5%
3 MEDIDAS Y CALIBRACIÓN DE LA MAQUINA 15 %
4 PRUEBAS Y AJUSTE DEL PROCESO 50 %

Por lo tanto serán parte de nuestros indicadores, si las operaciones no cumplen o están
desproporcionadas, se deberá realizar un nuevo análisis.

139
4.5.5 Simulación (Resultados a obtener)

BENEFICIOS PARA MPP Producción con stock mínimo

Eliminación de errores de preparación, mejora
de la calidad
Incremento en la productividad de las
maquinas
Entregar a tiempo
Reducir el Tiempo Ciclo
Incrementar capacidad instalada
Flexibilidad para cambios de productos
BENEFICIOS PARA EL
Incremento de la seguridad en el trabajo
CAPITAL HUMANO
Actitud de las personas
Mayor calidad de vida
Menor nivel de entrenamiento y requerimientos
Incrementar Utilidades

4.5.6 Ciclo Deming

El análisis de mejora de la Técnica SMED para reducir LOS TIEMPOS PERDIDOS POR CAMBIOS
en las Áreas de Inyección y Acabados se van a proponer mediante las 4 etapas del Ciclo Deming
(planear, hacer, verificar y actuar), las cuales nos ayudaran a medir controlar y mejorar los
resultados esperados. (Véase Figura 4.6 Ciclo Deming)

Fig. 4.6 Ciclo Deming

En cada una de las etapas de la implementación se deberá generar un ciclo Deming, con el
objetivo de seguir un método eficaz en el proyecto.
1. Etapa preliminar: Estudio de las operaciones de cambio.
Fase 1 Identificar actividades internas y externas
Paso 1 Documentar el proceso actual

140
2. Primera Etapa: Separar tareas internas y externas.
Paso 2 Separar las actividades internas y externas

3. Segunda Etapa: Convertir tareas internas en externas.

Fase 2 Reducción de tiempos y/o eliminación de actividades
Paso 3 Convertir las actividades internas en externas
Paso 4 Ejecutar actividades paralelas
Paso 5 Reducir el tiempo o eliminar actividades restantes
Fase 3 Propuesta de cambio y validación

Paso 6 Generación e implementación de ideas de mejora para reducción de tiempos.

Paso 7 Validar método / verificar los resultados

4. Tercera Etapa: Perfeccionar las tareas internas y externas (estandarización y

comunicación)
Paso 8 Documentar los nuevos procedimientos estándar

Programa de planeación de SMED resumido21

La aplicación detallada para la implementación será la siguiente:

Fase 1 Identificar actividades internas y externas

Paso 1 Documentar el proceso actual

Paso 2 Separar las actividades internas y externas

Fase 2 Reducción de tiempos y/o eliminación de actividades

Paso 3 Convertir las actividades internas en externas

Paso 4 Ejecutar actividades paralelas
Paso 5 Reducir el tiempo o eliminar actividades restantes

Fase 3 Propuesta de cambio y validación

Paso 6 Generación e implementación de mejoras

Paso 7 Validar método / verificar los resultados
Paso 8 Documentar los nuevos procedimientos estándar

21
Ford, Supplier Learning Institute México, Single Minute Exchange Die.

141
 CICLO DEMING
TIEMPO
ETAPAS DE IMPLEMENTACION PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR TOTAL

CAPACITACION AL EQUIPO DE ALTO

RENDIMIENTO 2 MESES

Etapa Preliminar
Estudio de las operaciones de cambio. 1 MES
Etapa 1
Separar tareas internas y externas. 1 MES
Etapa 2
Convertir tareas internas en externas 1 MES
Etapa 3
Perfeccionar las tareas internas y externas 1 MES

TIEMPO TOTAL DE
IMPLEMENTACION 6 MESES

142
CONCLUSIONES

Actualmente en el ámbito empresarial, el talón de Aquiles con el que las organizaciones batallan
diariamente es el logro en la alineación de los objetivos organizacionales (visión, misión, objetivos,
etc.), con el recurso humano, lo cual ocasiona una carencia de cultura sana y transparente donde
el recurso humano sea el detonante de la innovación y exploración de nuevas formas de trabajo,
generando la cadena de valor de clase mundial necesaria.

En el estudio realizado en Moldes y Plásticos de Precisión S.A. De C.V., se observó que existen
diferentes factores que impiden el crecimiento organizacional con la velocidad necesaria para el
cumplimiento de los cambios generados día a día en el mundo globalizado. Esto ocasiona que no
se generé el interés suficiente para que más firmas internacionales tomen a MPP como parte de su
equipo o cadena de valor.

Dentro de las principales áreas detectadas que afectan el desarrollo de MPP se encuentran una
carencia en la alineación entre los objetivos organizacionales y los recursos que laboran en esta,
aunado a un crecimiento no planeado, y a una excluyente planeación estratégica, ocasionan un
ambiente laboral no satisfactorio, desorganización y una baja productividad.

Por lo antes mencionado se optó por crear un modelo el cual englobe las carencias que se tienen y
poder desarrollar una empresa de calidad mundial, este modelo es la creación de Equipos de Alto
Rendimiento basados en la metodología Lean Management, éste nos daría una solución planteada
que es:

“Mediante el modelo de Lean Management se podrían generar equipos de alto rendimiento que
permita elevar la productividad de la empresa disminuir los desperdicios y aumentar la rapidez en
el flujo de información, así como una oportuna y acertada toma de decisiones”.

La puesta en marcha del modelo traerá como beneficios un cambio de paradigma en la forma de
trabajo en la organización, debido a que se basa en el factor humano, que como se mencionó
anteriormente, éste debe de ser el detonador para innovar y crear nuevas formas de trabajo, que
nos proporcionará el logro de los objetivos alineados a la organización (objetivos del recurso
humano y empresa), teniendo presente que una organización la constituyen los factores humanos,
tecnológicos y ambientales de esta misma, partiendo de esto, la forma de trabajo deberá ser
incluyente en todos los sentidos, basados en la sinergia, buscando la rentabilidad y sustentabilidad
de la organización.

La creación de Equipos de Alto Rendimiento trae consigo un esquema de motivación basado en

logros grupales (no individuales), y a través de ciertas las técnicas de Lean Management nos
proporciona el modelo adecuado en MPP para desarrollar una alta productividad y eliminación de
todo aquello que no agrega valor a la cadena productiva.

Del estudio realizado a Moldes y Plásticos de Precisión, por medio del mapeo, encuestas,
entrevistas, observaciones y basándonos en el diagnóstico de la misma se desprenden las
siguientes soluciones propuestas:

KAIZEN: por medio de esta técnica se atacarán el ordenamiento en el proceso de producción, una
producción mejor planeada, una mejor administración en las órdenes de producción, una
organización en el equipo de trabajo.

143
5'S: Esta técnica ayudará a desarrollar los valores básicos para contar con un entorno de trabajo
agradable, seguro para el trabajador, tomando como aliado a la disciplina y generando mejores
hábitos.

TPM: Logrará un plan de mantenimiento preventivo, así como un sistema de stock de refacciones y
consumibles de uso cotidiano, evitando demoras para el cumplimiento de los tiempos programados
en el mantenimiento, aunado a esto se aumentará la capacidad productiva de TPM, incremento en
la calidad del producto y reducción de tiempos de paros.

SMED: Por medio de esta técnica se eliminarán errores de preparación, incremento en la

productividad de las máquinas, entregas a tiempo, flexibilidad para cambios de producto,
incremento en la seguridad del personal y una mayor calidad en la actitud del personal.

EAR: Será la piedra angular para la aplicación de las técnicas de Lean Managament, debido a que
el factor común de las técnicas es contar con un equipo de trabajo para lo cual los EARs generarán
las condiciones indispensables para el logro de los objetivos organizacionales.

Por lo tanto concluimos que al implantar el modelo propuesto se generará una empresa de Alto
Desempeño, la cual supera la satisfacción de las necesidades básicas de la organización y los
clientes, por lo que se concentran en brindar espacios para el desarrollo de todo el potencial y a la
realización del ser humano. Por supuesto las oportunidades de crecimiento personal, ascenso y
bonificaciones son elementos que siempre están presentes.

144
BIBLIOGRAFIA

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Hall, EUA 2004.
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• Cuesta Alvarez Antonio, S. L Mantenimiento autónomo por operarios. Primera Edición,
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• Liker, Jeffrey K y Meier David P. El Talento Toyota. Primera Edición, McGraw-Hill, México
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Primera Edición, Panorama, México, 2008.
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145
 • Dyer William G., Dyer W. Gibb Jr y Dyer Jeffrey H. Equipos de trabajo de alto desempeño:
Estrategias infalibles para perfeccionarlos. Primera Edición, Grupo Editorial Patria, México,
2008.

Manuales
• Moldes y Plásticos de Precisión. Observar para crear valor (ESP). México, 2008
• Moldes y Plásticos de Precisión. Creating Continuous Flor. USA, 2007
• Moldes y Plásticos de Precisión. Creating Level Pull. USA, 2007
• Moldes y Plásticos de Precisión. Making Materials Flor. USA, 2007
• Moldes y Plásticos de Precisión. Seeing the whole. USA, 2005
• Moldes y Plásticos de Precisión. Lean Lexicon. USA, 2008

Revistas
• Gestión de Negocios. “Alta Gerencia”, “Alto Rendimiento”.No. 3, Mayo-Junio 2007 Edit.
HSM
• Harvard Business Review. “Un marco para la toma de decisiones del líder”, “Ocho maneras
de construir equipos colaborativos”. No. 11, Noviembre 2007,Edit. HBR

Páginas de Internet

• Flexibilidad laboral .www.vestex.com.gt/revista/2005/03. Diciembre 2008

• Normatividad. www.oit.org.mx. Enero 2009
• Kaizen. www.kaizen.com. Noviembre 2008
• Seis Sigma. www.leansigma.com. Octubre 2008
• Filosofía Lean .www.institutolean.org. Octubre 2008

146
GLOSARIO

COMPETENCIAS DE EQUIPO: Las competencias representan una combinación dinámica de

conocimientos, comprensión, habilidades, destrezas y valores. Las competencias de equipo se
consiguen a través de capacitación, cursos y son evaluadas periódicamente

COACHING: Consiste en una relación profesional continuada que ayuda a que obtengamos
resultados en la vida, profesión, empresas o negocios de las personas, con lo cual las personas
pueden profundizar en su propio conocimiento, aumentar el rendimiento y mejorar su calidad de
vida.

EAR: Equipos de Alto Rendimiento

KAIZEN.- Programa de Mejoramiento Continuo

KANBAN.- "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente"

LIDER: es aquella persona que crea oportunidades, son visionarios, desarrollan el talento y
proporcionan las condiciones ideales para la consecución de los objetivos, así como cuentan una
pasión e por lo que desarrolla.

LIDERAZGO: Es el intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de

comunicación, al desarrollo de oportunidades, talento y al logro de las metas.

MISION: Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización
porque define; lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, lo que
pretende hacer y para quién lo va a hacer.

OBJETIVOS: Son enunciados que establecen qué es lo que se va a lograr.

POKA YOKE.- (literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente) destinado a

evitar errores;

PDCA.- Plan, Do, Check, Act.- Planificar, Hacer, Verificar, Actuar

RACKS.- Los racks son un simple armazón metálico

147
SINERGIA: Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos
individuales, es decir dos o más causas se unen sinérgicamente crean un resultado que
aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos.

SMED.- Single Minute Exchange of Die

TPM.- Mantenimiento Total Productivo

LAY OUT.- Es el esquema de distribución, lógico y ordenado de un sistema, es usado como

herramienta para optimizar procesos o sistemas.

MINUTA: Es una acta reunión, proporciona una descripción de la estructura de la reunión, en la

cual se cuenta con los participantes seguido de los planteamientos, propuestas o acuerdos
generados, posteriormente es distribuida a todos los participantes.

MOTIVACION: Es el reflejo del deseo de una persona de llenar ciertas necesidades y garantiza
que se enfoque hacia la obtención de lo deseado.

MPP.- Moldes y Plásticos de Precisión

VISION: Son las aspiraciones de lo que una organización quiere llegar a ser en el futuro, ó como
se ve en el futuro.

VALORES: Son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarios o reales a los cuales nos
inclinamos por su grado de utilidad personal y social, son los pilares más importantes de cualquier
persona y con ellos se define a sí mismo.

5s.- El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de
sus cinco etapas. Seiri: Organización, Seiton: Orden, Seisō: Limpieza, Seiketsu:Estandarizar,
Shitsuke: Disciplina.

148
Anexos
Diagrama de Gantt de implantación
149

149
150

150