Desing Thinking - Pensamiento del Diseño

Denominada también Desing Thinking, es una metodología para generar ideas

innovadoras, abordar desafíos y resolver problemas ofreciendo soluciones (productos)
que responden a las necesidades reales de las personas. Permite desarrollar productos
desde una perspectiva mas humana y obtener mejores resultados de comercialización a
las empresas.

Esta metodología aplica el proceso de diseño con enfoque holístico para la resolución de
problemas. Moviliza la capacidad de mezclar el pensamiento convergente y divergente
en ciclos de desarrollo iterativo de las ideas, ampliando o cerrando el flujo de
información en relación a las necesidades del proceso.

“Design Thinking es una forma de abordar la innovación centrada en las personas, que
toma herramientas del mundo del diseño para integrar las necesidades de la gente, las
posibilidades de la tecnología y los requerimientos de negocio”.

Se empezó a desarrollar de forma teórica en la Universidad de Stanford en

California (EEUU) a partir de los años 70.

El concepto de Design Thinking fue planteado por David Kelley, Institute of disign at
Stanford
 TIM BROW presidente de la empresa consultora IDEO.

EL PENSAMIENTO DIVERGENTE Y CONVERGENTE EN EL

PENSAMIENTO DEL DISEÑO

Esta metodología mezcla el pensamiento convergente y divergente para resolver

problemas en ciclos de desarrollo iterativo de las ideas, ampliando o cerrando el
flujo de información en relación a las necesidades del proceso

El Pensamiento Divergente se moviliza en planos múltiples y simultáneos para

encontrar desde diferentes perspectivas varias soluciones a un desafío o problema. Es un
pensamiento sin límites que explora y abre caminos, frecuentemente hacia lo insólito y
original.

El Pensamiento Convergente se moviliza en una sola dirección y plano para resolver

problemas bien definidos específicos). En estos casos se enfrenta un universo cerrado,
con límites definidos, con elementos y propiedades conocidas desde el comienzo, que
no varían a medida que avanza el proceso de búsqueda de una solución.
Ciclo de desarrollo iterativo. Proceso que permiten alcanzar un resultado, el cual se
utiliza como punto de partida de la siguiente iteración

¿Qué es el Design Thinking?

Es un método para generar ideas innovadoras que centra su eficacia en entender y dar
solución a las necesidades reales de los usuarios. Proviene de la forma en la que trabajan
los diseñadores de producto. De ahí su nombre, que en español se traduce de forma
literal como "Pensamiento de Diseño", aunque nosotros preferimos hacerlo como "La
forma en la que piensan los diseñadores".
Se empezó a desarrollar de forma teórica en la Universidad de Stanford en California
(EEUU) a partir de los años 70, y su primera aplicabilidad con fines lucrativos como
"Design Thinking" la llevó a cabo la consultoría de diseño IDEO, siendo hoy en día su
principal precursora.
¿Quiénes lo utilizan?

Según Tim Brown, actual CEO de IDEO, el Design Thinking “Es una disciplina que usa
la sensibilidad y métodos de los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de las
personas con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de
negocios puede convertir en valor para el cliente, así como en una gran oportunidad
para el mercado”.
Empresas como Apple, Google o Zara lo utilizan. Al ser un gran generador de
innovación, se puede aplicar a cualquier campo. Desde el desarrollo de productos o
servicios hasta la mejora de procesos o la definición de modelos de negocio. Su
aplicabilidad tiene como límites nuestra propia imaginación.
¿Cómo funciona?

El Design Thinking se desarrolla siguiendo un proceso en el que se ponen en valor los

que nosotros consideramos sus 5 características diferenciales:
La generación de empatía: hay que entender los problemas, necesidades y deseos de
los usuarios implicados en la solución que estamos buscando. Independientemente de
qué estemos desarrollando, siempre conllevará la interacción con personas. Satisfacerlas
es la clave de un resultado exitoso.
El trabajo en equipo, ya que pone en valor la capacidad de los individuos de aportar
singularidad.
La generación de prototipos, ya que defiende que toda idea debe ser validada antes de
asumirse como correcta. El Design Thinking propicia la identificación de fallos, para
que cuando demos con la solución deseada, éstos ya se hayan solventado.
Todo ello bajo una atmósfera en la que se promueve lo lúdico. Se trata de disfrutar
durante el proceso, y gracias a ello, llegar a un estado mental en el que demos rienda
suelta a nuestro potencial.
Durante el proceso se desarrollan técnicas con un gran contenido visual y plástico.
Esto hace que pongamos a trabajar tanto nuestra mente creativa como la analítica, dando
como resultado soluciones innovadores y a la vez factibles.
Para comenzar a utilizar la metodología es muy importante preparar estos cuatro puntos:
Los materiales: Los usados en las técnicas de Design Thinking están al alcance de
cualquiera. Hazte con rotuladores, hojas de papel, notas adhesivas, lápices de colores,
pegamento y una cámara de fotos. Serán nuestras herramientas para promover la
comunicación visual, que es fundamental en la metodología. Una imagen vale más que
mil palabras. Y lo que es más importante: una imagen puede evocar un sinfín de ideas,
ya que da pie a la interpretación.
El equipo: En el Design Thinking es imprescindible trabajar en equipo. Cuanto más
diverso sea, mejor. Así podréis sumar puntos de vista, conocimientos y experiencia. Es
imprescindible que haya al menos una persona con conocimientos sobre la metodología
que sepa guiar el proceso. Y aunque debe tener un nucleo estable de personas que
participen hasta el final, se podrán sumar otras dependiendo de la fase en la que nos
encontremos. Por ejemplo, en la generación de ideas o en la prueba de prototipos.
El espacio: Durante el proceso necesitaréis un espacio de trabajo, aunque también
desarrollaréis técnicas fuera de él. Buscad un sitio lo suficientemente amplio para
trabajar en torno a una mesa, con paredes libres donde pegar la información que vayáis
generando. Pensad en un lugar luminoso e inspirador, que propicie el trabajo distendido
y os haga sentir cómodos y con un buen estado anímico. ¿Habéis oido hablar de las
famosas oficinas de Google? Un espacio inspirador motiva la innovación.
La actitud: En el Design Thinking es imprescindible la actitud. Debemos adoptar la
que se denomina "Actitud del Diseñador". Ser curiosos, y observadores. En cualquier
detalle podemos encontrar información trascendente. Debemos ser empáticos, tanto con
las personas como con sus circunstancias. Ser capaces de ponernos en la piel del otro.
Cuestionarnos el Status Quo, y no cargar con prejuicios o asunciones. Ser optimistas y
positivos.Perder el miedo a equivocarnos, y ver los errores como oportunidades.
¿En qué consiste el proceso?

El proceso de Design Thinking se compone de cinco etapas. No es lineal. En cualquier

momento podrás ir hacia atrás o hacia delante si lo ves oportuno, saltando incluso a
etapas no consecutivas. Comenzarás recolectando mucha información, generando una
gran cantidad de contenido, que crecerá o disminuirá dependiendo de la fase en la que te
encuentres.
EMPATIZA: El proceso de Design Thinking comienza con una profunda comprensión
de las necesidades de los usuarios implicados en la solución que estemos desarrollando,
y también de su entorno. Debemos ser capaces de ponernos en la piel de dichas personas
para ser capaces de generar soluciones consecuentes con sus realidades.

DEFINE: Durante la etapa de Definición, debemos cribar la información recopilada

durante la fase de Empatía y quedarnos con lo que realmente aporta valor y nos lleva al
alcance de nuevas perspectivas interesantes. Identificaremos problemas cuyas
soluciones serán clave para la obtención de un resultado innovador.
IDEA: La etapa de Ideación tiene como objetivo la generación de un sinfín de opciones.
No debemos quedarnos con la primera idea que se nos ocurra. En esta fase, las
actividades favorecen el pensamiento expansivo y debemos eliminar los juicios de
valor. A veces, las ideas más estrambóticas son las que generan soluciones visionarias.

PROTOTIPA: En la etapa de Prototipado volvemos las ideas realidad. Construir

prototipos hace las ideas palpables y nos ayuda a visualizar las posibles soluciones,
poniendo de manifiesto elementos que debemos mejorar o refinar antes de llegar al
resultado final.

TESTEA: Durante la fase de Testeo, probaremos nuestros prototipos con los usuarios
implicados en la solución que estemos desarrollando. Esta fase es crucial, y nos ayudará
a identificar mejoras significativas, fallos a resolver, posibles carencias. Durante esta
fase evolucionaremos nuestra idea hasta convertirla en la solución que estábamos
buscando.

PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO DEL DISEÑO

Normas que orientan el pensamiento del diseño
 Principios

Empatía

Observación profunda, poniéndose en el lugar de los demás, ver lo problemas con sus
ojos, para descubrir sus necesidades
“Entender el mundo desde la perspectiva del cliente”
Imaginación

La búsqueda “optimista” de soluciones inspirándose más en la imaginación (“lo

deseable”) que en el pensamiento analítico (“lo posible”).

Experimentación:

La visualización de la solución, elaboración de prototipos, experimentación y validación

de las suposiciones por los usuarios.

Centrado en la persona

Las necesidades, problemas, emociones, valores, motivaciones y su relación con otros

es el centro en el marco de su contexto.

“Mejorar la vida de las personas”

Pensamiento integrador

Integrar y relacionar los factores que afectan la experiencia de usuario, con toda su
complejidad, en su interacción con el entorno.

Colaboración interdisciplinar

Trabajo en equipo con personas de diferentes disciplinas valorando la capacidad del

equipo y la individualidad los cuales podrán aportar singularidades a tener en cuenta.

Iterativo y flexible

Procesos estructurados y flexibles que permitan adaptaciones a las necesidades.

Que generen hitos para iniciar el siguiente proceso.

 Etapas en un proceso de Design Thinking

Empatizar

La primera fase de un proceso de Design Thinking es empatizar. Como hemos

comentado, esta herramienta de innovación está centrada en el usuario. Y se
utiliza para ofrecer soluciones a deseos o necesidades concretas de las
personas. Al diseñar para otros, el primer paso será ponernos en sus
zapatos, entender qué es verdaderamente relevante para ellos. Cuánto más
capaces seamos de ponernos en su lugar, más facilidades tendremos para
comprenderlos e identificar aquello que puede aportarles valor de manera
genuina.

Los procesos de Design Thinking están pensados para ser llevados a cabo de
forma ágil. Sin embargo, es importante dedicar tiempo de trabajo a esta parte
del proceso. Si no hemos llegado a obtener suficiente información sobre
nuestro usuario nos costará encontrar soluciones conectadas con sus
necesidades y deseos. En ese caso, lo más probable es que antes o después
tengamos que volver a dedicar tiempo a esta fase.

Cuando innovamos, habitualmente lo hacemos de acuerdo a un marco que

clientes o nosotros mismos hemos decidido ponernos. Por ejemplo,
imaginemos que se nos ha encargado mejorar la experiencia de los pacientes
de un hospital. Los usuarios para los que vamos a diseñar son estos últimos,
por los que es con ellos con los que hemos de empatizar. Sin embargo, como
ahora veremos nuestro trabajo no quedará limitado solo a estos usuarios. Para
comprenderlos verdaderamente tendremos que observar su contexto y
también otros actores que interactúan con ellos y su realidad.

1 Qué acciones nos permiten profundizar en el proceso de empatizar.

Como comentábamos, el objetivo es ganar en perspectiva respecto a un

marco dado. Entender a las personas para las que vamos a diseñar y su
contexto y descubrir aquello que para ellas es verdaderamente importante.
Para conseguirlo, será fundamental llevar a cabo un proceso de trabajo
de investigación y etnográfico. Saliendo la mayor parte de las veces del
edificio y obteniendo información de los usuarios en su propio contexto, a
través de un trabajo de campo.

Existen muchas formas para llevar a cabo este proceso. Algunas específicas
cuando se trata de productos o servicios que van a ser lanzados dentro de una
empresa. De entre el gran abanico de herramientas con el que podéis contar,
destacamos las siguientes:

 Entrevistas:

La entrevista es una de las herramientas más potentes a la hora de obtener información

del usuario. Para ello, es fundamental incentivar las historias. Son uno de los canales
más potentes de comunicación. No presuponer, y preguntar el por qué de las
respuestas cuando lo consideremos necesario. También atender al lenguaje no verbal,
ya que muchas veces este expresa más de lo que las palabras cuentan, y no temer a los
silencios, entre otras muchas cosas. A la hora de prepararlas, es importante pensar en
qué preguntas nos proporcionarán una información más interesante, y
ordenarlas por temas. La calidad de las respuestas que obtengamos viene dada por las
preguntas que hagamos. Se trata de obtener la mayor información posible del
entrevistado sin condicionarle. Por lo tanto es importante fomentar que sea el quien
hable, no nosotros.

 Observación o shadowing para empatizar:

Al contrario que en la entrevista, en la que interactuamos directamente con el usuario,

aquí se trata de observarle en su contexto. Al hacerlo, es importante documentar el
proceso, ya sea a través de imágenes o texto. Ejemplos de shadowing es seguir el
recorrido de un usuario durante un proceso de compra (Customer Journey) o bien elegir
un momento de su día para hacerlo.

La observación a menudo nos ofrece grandes pistas para la creación de soluciones.

Basadas sobre todo en los detalles. En Estados Unidos, una empresa de máquinas de
vending situadas en el metro veía como día tras día apenas obtenían dinero. Observando
a los usuarios, se dieron cuenta de un pequeño detalle: las personas estaban tan
pendientes de no perder el tren que temían que, al comprar, no tuviesen tiempo de
cogerlo. Esta apreciación dio lugar a una solución que elevó radicalmente los resultados
de ventas: poner un reloj en la propia máquina de vending que le permitiese al usuario
saber cuándo pasaría el tren.

 Focus groups.

Es otra forma de entrevista, en la que interviene un moderador que lanza preguntas

al grupo. O le incita a llevar a cabo una serie de acciones. Mientras esto sucede, los
observadores se sitúan detrás de una mampára, desde la que pueden seguir sin ser vistos.
En IDEO, se eligen perfiles muy distintos y radicales en los focus groups. La idea es
que hagan aportaciones inesperadas que abran perspectivas muy diferentes con respecto
a las habituales.
  Benchmark

Los productos o servicios establecen relaciones con el usuario, en las que éste recibe
valor. El benchmark es la técnica a través de la cual investigamos la forma en la
que otras empresas que pueden ser competencia ya lo están haciendo. Gracias a
esto, podemos empatizar,obtener importante información de lo que el usuario valora y
de lo que no. A través de portales de opinión como Tryp Advisor o Google podemos ver
cómo un cliente describe su experiencia. Y leer de primera mano qué parece ser
importante para él frente a lo que no.
Un ejemplo fue la investigación llevada a cabo por Innbrands para su cliente Clicars. La
agencia de innovación, a través de un trabajo de Benchmark observó el tono de
comunicación de la competencia. Las opiniones de sus usuarios y analizó los mensajes
que utilizaba en sus anuncios. Con todos estos datos y otros más, entendió que lo más
importante para muchas personas que quieren comprar o vender su coche es la
transparencia y una experiencia de compra agradable y de absoluta confianza. El
resto ya es bien conocido. Entre sus muchos logros, Clicars ostenta el récord de ser la
empresa española que más ha facturado en su primer año de actividad en nuestro país.

 Investigación a través de Google para empatizar

Aunque el trabajo de campo es insustituible, internet es un inmenso campo de

búsqueda de información. Por eso, paralelamente a la utilización de todas estas
técnicas puede buscarse información adicional que nos permita entender mejor a nuestro
usuario. Podemos hacerlo a través de la la lectura de opiniones que han dejado los
usuarios. A través de entrevistas realizadas a perfiles de nuestro interés en internet, o
con la búsqueda de noticias. Dada la cantidad de información presente en Google acotar
resultará imprescindible. Así como no dedicar más tiempo del necesario en la búsqueda
de datos.
2 La “cara de la innovación” del antropólogo en la fase de empatizar

En su libro The Ten Faces of Innovation , Tom Kelley, socio de IDEO, habla del
antropólogo como una de las diez caras de la innovación. Estas caras responden a los
roles que podemos tomar cuando nos enfrentamos a un proceso de innovación. A la
hora de empatizar, es sin duda la que mejor encaja. Y por eso no es de extrañar
que muchas de las técnicas que se utilizan estén relacionadas con la antropología.
Habitualmente, las personas que cumplen con el arquetipo de antropólogos en la
innovación o toman ese rol vienen de perfiles humanísticos o de ciencias sociales. Es
el caso de psicólogos, filósofos, historiadores o antropólogos. En general, se trata de
personas con un pensamiento profundo y con el anhelo de entender mejor las
motivaciones humanas. Así como su comportamiento y muchas otras variables
sociológicas y psicológicas.

 Características y técnicas utilizadas por la cara de la Innovación del

Antropólogo al empatizar.

1) Practican la “observación inocente”: Los buenos antropólogos practican una mirada

sin prejuicios. Libre de todo pensamiento preconcebido. De esa manera, su mente
permanece abierta, capaz de absorber todo lo que el entorno proyecta, sin filtros.
Esta capacidad les permite tener una visión más certera de lo que está ocurriendo a su
alrededor. Sin que sus pensamientos intercedan en la construcción de la percepción.
Gracias a esto son más capaces de entender lo está pasando con una mayor perspectiva.
2) Abrazan el comportamiento humano con cada luz y sombra: La vocación científica
del antropólogo lo empuja hacia la investigación del ser humano sin
juzgarlo. Aceptando que puede encontrarse con múltiples situaciones durante el
camino. De este modo asume que su labor no es la de juzgar lo que está pasando. Sino
la de recoger del modo más fidedigno y objetivo posible lo que su investigación
desprende.
3) Viven el efecto contrario al “Deja vu”, el llamado “Vuja de”. Esta palabra, inventada
en IDEO, hace referencia justo a la situación inversa al Deja vu. En el primer caso, se
tiene la sensación de haber vivido otra vez lo ocurrido. Cuando se trata del “Vuja de”,
la sensación es la de haber vivido una situación por primera vez. Esto sucede
gracias a la “mirada pura” que practica el antropólogo. En la que cada situación parece
nueva sencillamente por la capacidad de extrañamiento del antropólogo: nada se da por
hecho.
4)Utilizan una “bitácora de observaciones”. En ella anotan todo aquello que les llama
la atención y que puede guiarles hacia hallazgos en el comportamiento humano.
Basándose en estos, comprenden mejor problemas que pueden vivir las personas.
También soluciones para dichos problemas. Y sensaciones o sentimientos que
padecen ante determinadas situaciones en su contacto con el entorno.
Definir
Definir corresponde a la segunda fase en un proceso de Design Thinking. Tras una etapa
de divergencia en la que hemos adquirido un alto volumen de información, llega el
turno de converger. Definir es probablemente la parte más difícil dentro de todo el
proceso. Además de la inevitable criba de información, hay que encontrar los
denominados Insights.

Para hacerlo, tendremos que trascender lo obvio. Y, tal y como señala Tom Kelley,
utilizar la intuición. Los insights son al fin y al cabo “revelaciones” encontradas a partir
de la observación llevada a cabo en el Proceso de Empatía. Y como tales nos permiten
encontrar Focos de Acción a partir de los cuales empezar a generar soluciones
1 Definir el foco de acción para establecer el reto creativo.

Tal y como explicábamos, se trata de definir un Foco de Acción concreto. Uno que
recoja aspectos que hemos detectado como especialmente relevantes para el usuario. Y
que pueden englobarse dentro del mismo. Es desde ese de foco acción que se ha
definido desde el que se construirá el Reto Creativo.
Definir un foco de acción nos permite centrarnos. En otro caso, correríamos el riesgo de
divagar y de intentar abordar distintos problemas a la vez. Este proceso es un arte,
porque exige:

 Encontrar una frase que recoja necesidades y deseos relevantes para el usuario
 Entender las razones que los llevan a tenerlos (insights).
 La definición de un foco de acción que responda a un aspecto de la realidad ni tan
extenso como para no poder abarcarse ni tan restringido como para que las
soluciones que puedan surgir sean de poco valor o utilidad.

Para definir el foco de acción, podemos servirnos de fórmulas como estas:

El (usuario) desea/necesita (deseo/necesidad ) porque (insight). Trasladado a un
ejemplo: “Los pacientes de este hospital (usuarios) necesitan sentirse más animados
cuando van al quirófano (necesidad) porque el traslado hasta allí es un momento de
miedo e incertidumbre (insight).”
Una vez definido, es momento de establecer el reto creativo, para el que podemos
utilizar un esquema como este: “¿Cómo podemos hacer para que X mejore?”. Lo que,
basándonos en el ejemplo anterior, daría lugar a esta frase: “¿Cómo podemos hacer para
que los pacientes de este hospital se sientan más animados y se reduzca su miedo e
incertidumbre cuando van al quirófano?
2 De la fase empatizar a la fase definir. ¿Cómo hemos llegado hasta aquí?

Definir es probablemente la parte más delicada de un proceso de Design

Thinking. Establecer un foco de acción es una labor que implica trabajo, y
tener en cuenta distintos factores. Si no lo hacemos de la forma adecuada, lo
arrastraremos durante todo el proceso. Habiendo generado ideas y prototipos
para las mismas que pueden no resolver los problemas o satisfacer los deseos
que los usuarios tenían.

Antes de llegar a esta parte, tuvimos que empatizar de acuerdo al Marco de

Trabajo que se nos propuso. Imaginemos, por ejemplo, que un hospital de
Madrid nos ha contratado para mejorar la experiencia emocional de sus
usuarios. No esperan que les digamos cómo deben operar y pasar consulta sus
profesionales. Quieren que sus pacientes tengan emociones más positivas
cuando se encuentran en su hospital.

Desde este marco de trabajo, nos adentramos en El Proceso de Empatía .

Para ello, buscamos entender las necesidades y deseos más importantes de
los usuarios del hospital. A través de entrevistas, observación y otras técnicas
profundizamos en aquello que parecía importante para ellos. Qué les preocupa,
qué les motiva. Qué hacen, cómo piensan. Y qué sucede en su contexto, entre
otras muchas cosas.

Todo lo que viene después es lo que indicábamos arriba. A partir de esa

información y mediante técnicas como la señalada, se define un foco de acción
y de ahí se genera el posterior reto creativo.

3 Razones más habituales por las que un foco de acción está mal definido (y el reto
creativo como consecuencia).

 Falta de información relevante.

Durante el proceso de empatizar, apenas hemos investigado u observado. Por lo que no

hemos sido capaces de conectar con los problemas y necesidades del usuario. Como
consecuencia, no hemos entendido que es verdaderamente relevante para él. Y hemos
establecido un foco de acción del que probablemente no generemos soluciones que le
aporten valor.
Ej: Hemos preguntado a solo tres pacientes de un hospital a través de una rápida
entrevista. Nos quedamos con que uno hace hincapié en que la comida tiene poca sal. El
otro en que le gustaría tener más zonas verdes en el hospital. Y el tercero en que está
triste porque tiene que comer mucho pescado. Con esta información, establecemos
como foco de acción “El poco sabor de la comida del hospital”, que se transforma en el
reto “¿Como podemos hacer que la comida del hospital tenga más sabor?” para él
encontramos distintas soluciones. Al margen de que sean buenas o malas, el hospital
nos dice que las dietas han de ser estrictas. Y que, más allá de esos entrevistados,
muchos pacientes lo entienden y no presentan queja.

 Definir un foco de acción demasiado amplio.

Al contrario que en el caso anterior, hemos recogido mucha información sobre los
pacientes. Y hemos entrevistado a un número considerable. Unos nos han mostrado su
preocupación acerca de los contagios. Otros han dicho que se sienten solos. Y muchos
que se aburren. Intentando sintetizar toda esta información, definimos el siguiente foco
de acción: “Hacer que los pacientes del hospital sientan que van a curarse mientras se lo
pasan bien”. Lo que genera el reto creativo: “¿Cómo podemos hacer que los pacientes
del hospital sientan que van a curarse mientras se lo pasan bien?”. Esto,
presumiblemente dificultará nuestro trabajo. Al quedarnos en lo general, menos
oportunidades tenemos de profundizar en los problemas y necesidades. No pasar de lo
superficial nos impide ofrecer soluciones más ricas, porque nos limita la exploración de
ideas diferentes y con más matices.

 Definir focos de acción excesivamente concretos o poco relevantes.

Cuando esto sucede, el problema es haber acotado demasiado. O haber puesto la

atención en algo no importante. Las consecuencias serán una limitación notable en la
siguiente fase. La formulación del reto creativo nos impedirá satisfacer necesidades y
deseos importantes del usuario. Como ejemplo, imaginemos que de toda la información
recopilada, extraemos el siguiente foco de acción: “Los usuarios del hospital sienten que
al abrir el grifo de la ducha por la noche el agua sale demasiado caliente”. El reto, como
siempre, lo construiremos con una fórmula del tipo: “¿Cómo podemos hacer que el agua
del grifo de la ducha por la noche salga menos caliente”?. Por un lado, nos
encontraremos con que satisfacer esta experiencia no se encuentra entre los deseos o
necesidades más importantes de los usuarios. Por otro, que siendo tan específico, resulta
complicado generar ideas diferenciales que proporcionen un nuevo valor.
4 Preguntas que ayudan a saber si voy por un camino correcto a la hora de definir.

Como decíamos, el Foco de Acción es la base sobre la que se generará una solución
desde el Reto Creativo. Para comprobar si un Foco de Acción dará lugar a ideas útiles y
atractivas, podemos servirnos también de una herramienta muy apropiada. Un listado
de preguntas que tendremos que contestarnos como el siguiente:

1. ¿Qué problema se plantea en el Foco de Acción?

 ¿Qué aspectos dentro del marco de trabajo se están abordando?

 ¿A qué necesidades o deseos de los usuarios está respondiendo?
 ¿Cuáles son los insights (o razones) por las que los usuarios tienen estos deseos o
necesidades?

2. ¿Cuál es el grado de calidad de la información obtenida?

 ¿A través de qué medios se ha recogido la información?

 ¿En qué aspectos se relaciona con el Foco de Acción?
 ¿Cuántos de los usuarios que han participado en la observación/entrevistas etc. se
ven reflejados en las necesidades, deseos e insights que construyen el foco de
acción? ¿A qué nivel?

3. ¿Qué visión nueva puede aportar abordar el marco de trabajo desde el foco
de acción definido?

 ¿A qué valor o valores añadido puede dar lugar?

 ¿En qué medida y modo forma parte del contexto del usuario?
 ¿En qué aspecto o aspectos resulta novedosa la relación que se establece entre
necesidades o deseos e insights ?
 4. ¿Por qué es importante el problema o problemas que encierra el Foco de
Acción ?

 ¿Qué lo convierte en inspirador y mueve al equipo a la acción?

 ¿En qué medida las soluciones que puedan surgir pueden cambiar la vida de los
usuarios?

Si no estamos satisfechos con las respuestas obtenidas en algunas de las planteadas en

este “Check List” deberíamos volver a revisar la información y las reflexiones que
hemos llevado a cabo. Quizás tengamos que trabajar de nuevo en definir el Foco de
Acción.

Idear

La tercera etapa de un proceso de Design Thinking es la de Idear o Ideación. El paso a

esta fase supone empezar a crear soluciones para los problemas concretos encontrados.
En las fases anteriores, centramos nuestros esfuerzos en comprender y concretar la
información obtenida en focos de acción. Ahora, se trata de generar soluciones para
esos aspectos elegidos que parecen recogern importantes necesidades y deseos para el
usuario.
1 La generación del Reto Creativo en la fase de IDEAR.

La generación de esas soluciones parte de lo que llamamos Reto Creativo.

Para definirlo, formulamos una pregunta, directamente vinculada con el Foco
de Acción.

Imaginemos que el foco de acción que hemos encontrado es que el camino de

un paciente al quirófano le produce miedo y pesimismo. Para convertirlo en un
reto creativo, procederemos de la siguiente forma: “¿Cómo podemos hacer que
el camino de un paciente al quirófano no le produzca miedo y pesimismo?”.

También podemos reajustar la frase y convertirla en una diferente: “¿Cómo

podemos hacer que el camino de un paciente al quirófano le haga sentir
tranquilo y con confianza?”. Lo importante es que siga en consonancia con las
necesidades y deseos del usuario. Y que a nosotros nos resulte más
inspiradora y nos lleve a crear soluciones que le aporten más valor.

2 Metodologías para generar ideas en la fase de Idear: el brainstorming.

Una vez que tenemos definido el reto creativo, podemos empezar a generar ideas. La
fórmula más habitual es el Brainstorming.

Para esta fase, al igual para las anteriores de Empatizar y Definir, es recomendable
contar con un facilitador.

El brainstorming es uno de los más importantes pilares dentro de la cultura de

innovación de una empresa. Y trasciende a la fase de ideación dentro de un proceso de
Design Thinking. Puede ser utilizado en cualquier momento más allá de que nos veamos
inmersos en un reto de innovación concreto.
A continuación, os mostramos algunos de los secretos de un buen Brainstorming:
· Ajusta el foco:
Uno de los aspectos más importantes en el brainstorming es el de partir de un reto
creativo adecuado. Si estamos inmersos en un proceso de Design Thinking, será en gran
parte consecuencia de la definición del Foco de Acción. La pregunta formulada en el
reto ha de ser amplia, para dar lugar a ideas. Pero también lo suficientemente específica
para no dispersarnos. Respecto a cómo formular adecuadamente un foco de
acción hablamos también aquí.

· Impregna el momento de carácter festivo

Los procesos de Brainstorming suelen ser muy divertidos. Pero también exigen de
esfuerzo y atención y nos obligan a salir de la zona de confort. Además, puede existir
una presión latente por la necesidad de generar soluciones. Para compensar todo eso, es
importante dotar de carácter festivo el momento. Bebidas, comida e incluso carteles
graciosos y motivadores pueden ayudar a hacerlo. Se trata de que os sintáis participantes
de un momento especial y divertido.

· Recuerda las normas desde el principio

También, tal y como hacen en IDEO, puedes ponerlas en la pared para que se vean muy
claras:

 Cuantas más ideas, mejor

 Diviértete
 Anímate a tener ideas locas
 Sé visual
 No juzgues
 Recuerda que solo debe haber una conversación a la vez

· Numera las ideas

Numerar las ideas establece un camino, motiva a los parcicipantes y fija una cierta
estructura. A medida que nuevas ideas se van escribiendo, también se ve muy
nítidamente el número de todas ellas que se van acumulando. Esto, de manera más o
menos inconsciente, supone una motivación añadida para los participantes, que ven todo
lo que han conseguido o están por conseguir.

· Salta y construye al idear.

En ocasiones, podemos quedarnos enganchados con una determinada parte del

brainstorming. Esto puede suceder porque, en ese momento, no conseguimos extraer
más “jugo” respecto a la conversación que se está produciendo. En ese momento es
bueno que el facilitador intervenga para desatascar esos momentos. Y si no contamos
con uno, que alguien tome esa iniciativa. Una forma de hacerlo es lanzar una otra
pregunta que nos lleve a explorar nuevos caminos o a recuperar una conversación
fructífera que nos estuviese llevando por un camino interesante.

· Utiliza el espacio
Sentir el espacio como propio y darle un total carácter creativo ayuda a aumentar las
ideas. Y a sentirnos libres y cómodos en él. Por eso, no te cortes en utilizar sus paredes
y ser visual al idear. También puedes llevar cosas que sirvan como fuente de inspiración
y recorrer la sala con post its de colores en los que dibujar ideas, escribirlas, o recoger
toda la información que se vaya creando y potencie el brainstorming. La parte visual es
especialmente poderosa.

· Calienta primero para idear después.

A pesar de ser una actividad divertida y estimulante, el brainstorming es también una
actividad en la que tendremos que exponernos y podamos vivir la presión de tener que
generar buenas ideas.
Para hacer que los participantes se muestren en mejor disposición de idear, ayuda
mucho hacer una actividad previa, que por encima de todo fomente la diversión,
participación y la libertad creativa. No es necesario que sea muy larga. Lo fundamental
es que sea estimulante y construya un ambiente previo para los participantes que les
permita relajarse, disfrutar y estar cómodos con los demás. Un ejemplo es el de jugar a
“Qué personaje soy”. Dado que el tiempo ideal de un brainstorming está en torno a los
70 minutos, no debemos dedicar a esta actividad estimulante más de diez.

· Tangibiliza
Aunque la fase de prototipado está para esto, si tenemos oportunidad podemos empezar
a dar un carácter más tangible a ideas en la propia fase de idear. Los dibujos sirven para
ello. Así como los planos o las representaciones de roles. Al fin y al cabo, estamos
avanzando trabajo. Y dando la oportunidad de que los demás vean más claro a qué nos
estamos refiriendo, y aportar desde ahí. Tangibilizar, en Design Thinking, es sinónimo
de avanzar.

· No pierdas de vista la pregunta para la que estás generando soluciones.

Tal y como señalábamos, fomentar la diversión y la estimulación de los participantes es
fundamental en todo Brainstorming. Aún así, es importante que no perdamos de vista la
pregunta para la que estamos generando soluciones. En ocasiones, existe un “furor
creativo” que puede llevarnos a diverger en gran medida. Este es uno de los objetivos,
pero no podemos quedarnos exclusivamente en él. Las ideas locas son un ingrediente
fundamental en todo brainstorming. Pero es importante que no perdamos de vista el reto
creativo hasta tal punto de acabar generando soluciones para una cuestión
completamente distinta. Un buen facilitador es capaz de conducir ese “furor creativo”
hacia el reto manteniendo a los participantes activos y estimulados.
3 Herramientas extra para la fase Idear: el Método SCAMPER.

Durante la fase de ideación, podemos servirnos de diferentes estrategias a la hora de

crear soluciones. De lo que se trata es de generar el mayor número de ideas posibles. Y,
por esta razón, servirnos de cualquier tipo de material o herramienta que genere
inspiración será de ayuda. El método Scamper es un instrumento estupendo para
hacerlo.

Se enmarca dentro de la literatura surgida en torno a la búsqueda de generación de

ideas, el pensamiento lateral y la creatividad. Fue desarrollado por Bob Eberle en 1971,
basándose en trabajos previos de Alex Osborne en 1953.

SCAMPER es un acrónimo de seis palabras:

 Sustituir
 Combinar
 Adaptar
 Modificar
 Probar
  Eliminar
 Rediseñar

Cada una de ellas remite a una forma de pensar en el producto, servicio o proceso. Y
mejorarla desde la aplicación de uno de estos conceptos.
Ejemplo de aplicación del método SCAMPER
Llevado a ejemplos, pensemos en que queremos innovar en el proceso de fabricación de
una silla. Aplicando SCAMPER, podríamos generar las siguientes ideas:

1. Substituir: Sustituir el respaldo por una colchoneta.

2. Combinar: Combinar la madera, el metal y una manta en su fabricación.
3. Adaptar: Hacer que la silla pueda convertirse también en una mesa de ocho patas.
4. Modificar: Crear una silla gigante que tenga doce patas y en la que puedan
sentarse las mismas personas que en un sofá.
5. Probar: Utilizar la silla como tendedero.
6. Eliminar: Quitar una pata de la silla
7. Rediseñar: Hacer una transformable, haciendo que unas veces utilicemos el
respaldo como lugar en el que sentarnos y viceversa.

Las ideas que han sido puestas han sido las primeras que pasaron por la cabeza. De eso
se trata. De generar ideas inesperadas gracias a este tipo de herramientas.

Como podemos comprobar, a veces una de las ideas que se nos han ocurrido podrían
formar parte de dos de las palabras que representa cada inicial del acrónimo
SCAMPER. Esto no importa. De lo que se trate es de que nos sintamos inspiramos y
como consecuencia generemos el mayor número de ideas.

Preguntas de acciones relacionadas en SCAMPER

SCAMPER nace dentro de lo que podríamos llamar Listas de verificación. El propósito
de estas es hacernos una serie de preguntas que nos inviten a mirar la realidad desde
otro punto de vista.
Como ayuda, puedes formularte preguntas que estimulen las ideas con los conceptos
que SCAMPER propone. Aquí tienes algunos ejemplos:

SUSTITUIR
¿Qué o quién puede sustituirse?
¿Qué regla puede cambiarse?
¿Y componente?
¿Qué lugar?
¿Qué procedimiento?

COMBINAR
¿Qué elementos podemos combinar?
¿Qué procedimientos?
¿Podríamos combinar distintos materiales?
¿Qué características?
¿Qué cosas que gustan más?
¿Y espacios de trabajo?

ADAPTAR
¿Qué puede tomarse de otro producto o servicio?
¿Qué puede tomarse de un lugar?
¿Cómo podríamos adaptar algo que sirviese de otro objeto?
¿Qué parte de un proceso distinto al actual puede aplicarse aquí?
¿Qué ideas de otras disciplinas pueden traerse aquí?

MODIFICAR
¿Qué puede hacerse más pronunciado?
¿Qué puede hacerse más grande?
¿Cómo puede durar más tiempo?
¿Qué puede añadirse?
¿Qué puede multiplicarse?

PROBAR
¿Para qué otras cosas podría usarse?
¿Cómo podría adquirir nuevos usos a partir de transformaciones?
¿Puede venderse en otros mercados?
¿Hay algún elemento del producto, servicio o proceso que puede servir en otro mercado
o lugar?

ELIMINAR
¿Qué pasaría si prescindiésemos de algún componente?
¿Qué sucedería si se hiciese más pequeño?
¿Cómo podríamos quitar alguna parte al proceso?
¿Cómo podemos eliminar a la competencia?
¿De qué forma podríamos ahorrar costes?

REDISEÑAR
¿Qué parte del proceso podría cambiar de lugar?
¿Cómo podemos cambiar el orden o forma de los componentes?
¿De qué manera puede cambiarse la velocidad?
¿Existe una distribución diferente?
4 Una última consideración sobre la fase.

Además de SCAMPER, existen otras formas de generar ideas, como la

propuesta por Edward de Bono en sus Seis Sombreros Para Pensar. Estas
herramientas son muy útiles y pueden ayudaros en gran medida en vuestro
brainstorming. Sin embargo, la regla más poderosa para generar ideas es tener
en cuenta que solo existe una idea mala. Y que es aquella que no se dice.
 Prototipar

Prototipar es la cuarta de las fases dentro de un proceso de Design Thinking.

Es el momento de los makers. De todos aquellos que se sienten cómodos
utilizando sus manos para pensar. Las ideas van a ser aterrizadas y a
convertirse en tangibles. Para que de esa manera el usuario no solo imagine
propuestas, sino que pueda tocarlas.

Todas las etapas de un proceso de Design Thinking tienen lugar por una u otra
razón. En el caso del prototipado, su capacidad para hacernos avanzar es la
principal. Al llegar a esta fase del proceso se produce de nuevo una
convergencia. Acabamos de generar muchas ideas. De hecho, cuantas más se
hayan generado, mejor. Al prototipar, hacemos que estas converjan. Y den
lugar a una realidad tangible que, como veremos a continuación, puede
construirse de muy divisas formas.

1 Prototipar: la forma rápida y barata de conectar con el usuario.

Como decíamos el Design Thinking es una metodología orientada a la acción. Se

buscan procesos cortos e iterativos. Aquellos que, a través del feedback dado por el
usuario, nos permitan ajustarnos cada vez más a la satisfacción de sus necesidades y
deseos.

La fase de prototipar encaja perfectamente con esta filosofía. Un prototipo es un

ensayo rápido y barato. Una tangibilización de las ideas. Que nos permite, precisamente
por su naturaleza, fallar de forma veloz y con muy poco coste mientras aprendemos del
usuario.

Además de la gran ventaja que supone “fallar rápido para acertar pronto” la
creación de prototipos nos conecta con otras cuestiones interesantes. Una de ellas es la
de ponernos en contacto con una forma de trabajo a la que no estamos acostumbrados:
la de ejecutar para pensar.
Existen distintos estudios acerca de cómo “pensar con las manos” genera nuevos tipos
de conexión en el cerebro. También de su capacidad de inspirar nuevas ideas. Y, es,
precisamente por eso, por lo que al prototipar también pueden enriquecerse las ideas
generadas previamente.
En las metodologías ágiles la cultura del prototipado está muy integrada. Pero no
sucede lo mismo con las más tradicionales. En estas últimas los procesos son mucho
más lentos. Se piensa en productos acabados y que cuenten con todas las características
previstas en su salida al mercado. El prototipo representa lo contrario. No es necesario
que tenga todas las funcionalidades a las que aspiramos llegar. Estas se van
incorporando a medida que el usuario las demanda. O cuando tenemos pruebas de que
resultarán importantes para él.

 Agilidad, rapidez y un hospital con frases en el techo

En la fase de Empatizar y Definir, hemos recurrido a un ejemplo para ilustrar algunos de

los pasos que se llevan a cabo. Imaginemos, en la línea del utilizado, que una de las
soluciones que vamos a prototipar es la de crear un “itinerario de frases e imágenes
agradables” en los techos de las zonas cercanas al quirófano. Y también dentro del
mismo.
Si nuestros pasos hasta este momento del proceso han sido los adecuados, tenemos
motivos para pensar que se trata de una muy buena idea. Es creativa, conecta con las
necesidades detectas y expresadas por el usuario y además no se ha llevado a cabo
hasta ahora.

De ser aceptada la idea, en metodologías no ágiles o en un proceso de Design

Thinking, lo que vendría ahora sería dedicar tiempo a elegir las frases. Empezar a
pensar en quién nos pintará los techos. De qué manera van a ser dibujadas, y después de
esto, elegir un presupuesto y pintar.

Todo esto cambia radicalmente con la cultura del prototipado. A través de

herramientas como el Storyboard, dibujaríamos para el usuario su “viaje al
quirófano”. Pondríamos los detalles más relevantes que facilitasen la comprensión de
lo que estamos diseñando para él y, a partir de su feedback, veríamos si tiene sentido
seguir por ese camino. O en qué aspectos enriquecerlo o variarlo.

Proceder de esa manera supone importantes ventajas. Por un lado en lo económico. Si

la solución no gusta a los usuarios se habrá producido un despilfarro. Por el otro en lo
operativo. Hacer un prototipo y mostrarlo lleva mucho menos tiempo que producir la
solución definitiva. Y nos permite ir afinándolo de acuerdo a la respuesta que nos va
dando el usuario.
2 Las distintas formas de prototipar

Existen muchas formas de prototipar. Desde las más rápidas y sencillas hasta otras más
elaboradas y que implican más coste y tiempo de elaboración.

Aunque en Design Thinking España nos decantamos por las más rápidas y operativas,
somos conscientes de que en algunos casos puede generar más seguridad la creación de
un prototipo algo más trabajado. A continuación, os mostramos diferentes formas de
prototipado. Que van de más ágiles y baratas a otras más lentas y que implican algo
más de trabajo e inversión.
  Prototipar: la forma rápida y barata de conectar con el usuario.

Como decíamos en nuestra página de inicio, el Design Thinking es una metodología

orientada a la acción. Se buscan procesos cortos e iterativos. Aquellos que, a través del
feedback dado por el usuario, nos permitan ajustarnos cada vez más a la satisfacción de
sus necesidades y deseos.

La fase de prototipar encaja perfectamente con esta filosofía. Un prototipo es un

ensayo rápido y barato. Una tangibilización de las ideas. Que nos permite, precisamente
por su naturaleza, fallar de forma veloz y con muy poco coste mientras aprendemos del
usuario.

Además de la gran ventaja que supone “fallar rápido para acertar pronto” la
creación de prototipos nos conecta con otras cuestiones interesantes. Una de ellas es la
de ponernos en contacto con una forma de trabajo a la que no estamos acostumbrados:
la de ejecutar para pensar.

Existen distintos estudios acerca de cómo “pensar con las manos” genera nuevos tipos
de conexión en el cerebro. También de su capacidad de inspirar nuevas ideas. Y, es,
precisamente por eso, por lo que al prototipar también pueden enriquecerse las ideas
generadas previamente.

En las metodologías ágiles la cultura del prototipado está muy integrada. Pero no
sucede lo mismo con las más tradicionales. En estas últimas los procesos son mucho
más lentos. Se piensa en productos acabados y que cuenten con todas las características
previstas en su salida al mercado. El prototipo representa lo contrario. No es necesario
que tenga todas las funcionalidades a las que aspiramos llegar. Estas se van
incorporando a medida que el usuario las demanda. O cuando tenemos pruebas de que
resultarán importantes para él.

Agilidad, rapidez y un hospital con frases en el techo

En la fase de Empatizar y Definir, hemos recurrido a un ejemplo para ilustrar algunos

de los pasos que se llevan a cabo. Imaginemos, en la línea del utilizado, que una de las
soluciones que vamos a prototipar es la de crear un “itinerario de frases e imágenes
agradables” en los techos de las zonas cercanas al quirófano. Y también dentro del
mismo.

Si nuestros pasos hasta este momento del proceso han sido los adecuados, tenemos
motivos para pensar que se trata de una muy buena idea. Es creativa, conecta con las
necesidades detectas y expresadas por el usuario y además no se ha llevado a cabo
hasta ahora.

De ser aceptada la idea, en metodologías no ágiles o en un proceso de Design

Thinking, lo que vendría ahora sería dedicar tiempo a elegir las frases. Empezar a
pensar en quién nos pintará los techos. De qué manera van a ser dibujadas, y después de
esto, elegir un presupuesto y pintar.

Todo esto cambia radicalmente con la cultura del prototipado. A través de

herramientas como el Storyboard, dibujaríamos para el usuario su “viaje al
quirófano”. Pondríamos los detalles más relevantes que facilitasen la comprensión de
lo que estamos diseñando para él y, a partir de su feedback, veríamos si tiene sentido
seguir por ese camino. O en qué aspectos enriquecerlo o variarlo.

Proceder de esa manera supone importantes ventajas. Por un lado en lo económico. Si

la solución no gusta a los usuarios se habrá producido un despilfarro. Por el otro en lo
operativo. Hacer un prototipo y mostrarlo lleva mucho menos tiempo que producir la
solución definitiva. Y nos permite ir afinándolo de acuerdo a la respuesta que nos va
dando el usuario.

Formas de prototipar rápidas y baratas

 Rol playing: Para prototipar a veces solo es necesaria una representación de la

forma de uso de un producto. O de un servicio. Se trata de simular la interacción
incluyendo las características que resultan relevantes para el usuario.
 Plano de producto/servicio: En este caso se elabora un diseño en el que se recoge
la forma y características del producto o servicio. Un ejemplo de aplicación podría
ser una nueva bicicleta con distintas características. Se mostraría la forma de sus
ruedas, la del manillar, asiento… en definitiva, todo lo relevante que queramos
validar con el usuario. Si es pertinente, pueden hacerse diferentes planos que
muestren distintas perspectivas y foco en algunos detalles.
 Storyboard: Este prototipo gráfico representa la interacción del usuario con el
producto o servicio. En él, se recoge “la película” que cuenta sus funcionalidades
y cómo estas dan solución a necesidades del usuario. No hace falta contar con
grandes ilustraciones en su diseño. Pero sí con dibujos que le permitan entender
claramente lo que cada viñeta representa.
 Folleto: La característica adicional que incluye el folleto dentro de la categoría de
prototipos es que incluye un discurso comercial. Y también fotos y un
ordenamiento y priorización de la información. Es mejor utilizarlo en fases
avanzadas de prototipado de un producto o servicio. En el que además exista
alguna noción de tono de comunicación e identidad de marca.
 Pantallazos: En los casos anteriores el prototipo podría crearse con boli y papel.
Si decidimos sofisticarlo, podemos recurrir al ordenador. Y al diseño de
pantallazos que nos permitan no solo recoger la historia del producto o servicio.
Sino también como se integrarían dentro de una web.

 Formas de prototipar que requieren de más tiempo e inversión

Landing Page: Se trata de una página web desde la que mostrar el producto o servicio.
Y también una llamada a la acción, como si ya estuviese en venta. Hoy, contamos con
gestores de contenidos que nos permiten, en muy poco tiempo, tener una web a
nuestra disposición. De todos ellos el más utilizado es WordPress. Con poco dinero y
recursos como bancos de fotografía resulta sencillo generar un prototipo. La desventaja
es que si nadie en el equipo sabe cómo utilizar WordPress perderás agilidad en posibles
interaciones. Dado que necesitarás constantemente hacer cambios de acuerdo al
feedback que te vaya dando el usuario.
Vídeo: Más caro y costoso, representa también la forma más completa de mostrar el
diseño de un producto o servicio. Muchas startups utilizan la animación para crearlos.
La razón habitual es que es mucho más sencillo a nivel de producción. Uno de los
mayores casos de éxito en este caso fue el de Dropbox.

Habitualmente este tipo de prototipo, utilizado en muchas ocasiones como Mínimo

Producto Viable se muestra al cliente en fases muy avanzadas. A veces incluye
promociones con las que empezar a vender u ofrecer el producto o servicio. Utilizarlo
en un proceso de Design Thinking es solo recomendable si hay una exigencia por
parte de nuestro cliente y cuando el producto o servicio ha sido lo suficientemente
testado. En otros casos en los que apenas se hay iterado puede perder utilidad.

3 Por qué prototipar es avanzar.

Si es cierto que una imagen vale más que mil palabras, un prototipo vale más
que muchas imágenes. O las potencia y les otorga un sentido. Decimos que
prototipar es avanzar porque, cada vez que mostramos algo completo a un
usuario, le damos la oportunidad de que nos devuelva feedback.

La cultura de prototipado no exige acabados muy elaborados. De hecho, se

trata de todo lo contrario. Avanzamos cuando prototipamos porque tenemos la
oportunidad de recibir feedback sobre algo aterrizado. Porque establecemos
un puente entre nosotros y el usuario. Porque todos somos capaces de
entender mejor las ideas cuando estas se han tangibilizado, sea del modo que
sea.

En ocasiones, de hecho, un prototipo nos permite cocrear nuevas soluciones

con el usuario. Éste se siente menos intimidado, al ver que el prototipo admite
mejoras por naturaleza. Gracias a esto se sentirá libre de aportar ideas. De
modelarlo. De decir abiertamente: “esto me gusta, ¿pero podemos añadir esto
al dibujo?”

Prototipar es avanzar por naturaleza porque supone confrontar hipótesis con el

usuario. Hacerle partícipe de la evolución de nuestro diseño. Y, a partir de su
feedback ir generando nuevas versiones cada vez más alineadas con sus
necesidades y deseos.

Lleva siempre varios prototipos a las reuniones con tus usuarios. Y deja que los
observe y analice, que juegue con ellos. Esto supondrá un avance para ti en el
proceso de diseño. Que se verá incrementado en la medida en la que sepas
capaz de entenderle y desapegarte de tus propios prejuicios sobre el prototipo
que le has enseñado.

En caso de que quieras fabricar un prototipo más elaborado de tu propio

producto antes de llevarlo al mercado, también tienes opciones. Desde Design
Thiniking España colaboramos con la empresa Prototip0, expertos en
asesorarte en el lanzamiento al mercado de un producto. Y con unas
instalaciones desde las que te ayudarán a fabricar las versiones necesarias
para validarlo antes de su lanzamiento.
 Testea - Validar

Testear o Validar es la quinta y última fase de un proceso de Design Thinking.

Es el “momento de la verdad” en el que mostramos al usuario lo que hemos
diseñado para él. El final de un recorrido de generación de ideas, que han
sido aterrizadas en forma de prototipo. Ideas que han partido de una
investigación previa y definición de Focos de Acción que recogían aspectos
de especial valor para el usuario.

Como veremos a continuación, validar no es sencillamente enseñar al

usuario nuestro prototipo. Implica de una escucha de nuevo empática y
desapegada de nuestras propias ideas y prejuicios. El final de esta fase marca
además un punto de inflexión y de toma de decisiones estratégicas. Habrá que
decidir, de acuerdo al feedback recogido del usuario, qué acciones vamos a
llevar a cabo para seguir acercándonos a la solución que encaja con sus
necesidades y deseos.

1 Cómo prepararnos para la fase de validar o testear

El momento de validar vuelve a reunirnos con el usuario, tal y como sucede

en Empatizar. Es importante preparar ese momento de encuentro. Una forma de
hacerlo es repasar con el equipo cómo ha sido el proceso hasta este punto. Escribiendo
algunas notas en relación a cada una de las fases:

 Empatizar: Seleccionar algunas de las frases que el usuario nos dijo. O un rasgo
de su comportamiento. Y ver cómo se relacionan con la solución que vamos a
presentarle. Por ejemplo, imaginemos que hemos diseñado una app que le
permite controlar sus gastos, de la que vamos a enseñarle unos pantallazos.
Antes de la entrevista, anotaremos algunas de las frases que nos dijo y que
pensamos que nos han llevado al diseño de las funcionalidades que vamos a
presentarle.
 Definir: Llevar anotado el foco de acción que dió lugar a cada una de las ideas
aterrizadas en el prototipo. Siguiendo con el ejemplo anterior, imaginemos que uno
de los focos que definimos fue “Me cuesta ahorrar sin una motivación”. Entre las
funcionalidades que incluimos en la App a partir de nuestras ideas hay una que te
permite elegir un “objetivo de compra”. A medida que ahorras, una barra
 va completando el dinero que te falta para alcanzar ese objetivo. Esta solución
conecta con el foco de acción mencionado. Tener delante en la validación todas las
relaciones Focos de Acción-Ideas Generadas nos ayudará a analizar mejor el
feedback del usuario en relación a nuestro trabajo.
 Idear: En este caso llevaremos anotadas las ideas. Y de qué manera han sido
tangibilizadas en el prototipo. Durante la validación prestaremos atención al
feedback del usuario. Observando si la potencia de la idea se ha visto aumentada
o reducida. A partir de la forma en la que ha sido aterrizara o pretende serlo.

2 Escuchar frente a vender para testear o validar correctamente

Llevar notas y tener un esquema simplificado de nuestro recorrido puede

ayudarnos a la hora de obtener feedback. De forma ordenada, tendremos
delante de nosotros la lógica de pasos que hemos ido tomando. Y podremos
confrontarla con todo lo que el usuario nos cuenta.

Al hablar con él , nunca debemos olvidar nuestro principal objetivo: obtener la

información más genuina posible para saber si estamos conectando con
sus necesidades y deseos. Para ello, una máxima fundamental es la
escucha. Y la otra, comprender en lugar de vender.

Por esta razón cuando mostremos nuestro prototipo debemos escuchar. Dejar
de lado nuestros presupuestos y expectativas. Y recordar que el usuario está
en el centro de todo el proceso. Y que es para él para quien diseñamos.

Vender se sitúa en el lado opuesto de la escucha y la comprensión. Y no

debemos hacerlo. Nuestros esfuerzos deben estar centrados en percibir
la coherencia entre las palabras del usuario y sus acciones. En detectar los
frenos que le surgen al interactuar con el prototipo. Y en contestar a las
preguntas buscando siempre que estas nos conduzcan a más información
aportada por parte del usuario.

Como último apunte, el ego es el enemigo principal de la escucha. Es el

responsable de que culpemos al usuario cuando no responde como nos
gustaría. Y el que puede llevarnos a abandonar el proceso. Incluso en casos en
los que el usuario no es claro, o se contradice, hay que dejar de lado el ego. Y
esforzarse por comprender las razones por las que no estamos consiguiendo
empatizar o conectar con el usuario.
3 Las preguntas que debo hacerme después de validar.

Ya hemos recibido feedback del usuario. En el proceso de escucha y

observación, hemos anotado sus reacciones. Escuchado su opinión sobre nuestro
diseño y observado también su comunicación no verbal. Ahora, toca confrontar toda la
información obtenida con el estado de nuestro proyecto. Y elegir cuáles serán los
siguientes pasos.
El feedback del usuario da lugar básicamente a tres escenarios posibles:

1. Pasar a producción: El feedback ha sido muy satisfactorio y vamos a pasar a la

fase de producción. El producto o servicio va a empezar a fabricarse. Y si se trata
de una solución o proceso, dará comienzo su implementación.
2. Iterar: Es la más habitual. Con la validación hemos obtenido un feedback que nos
ha mostrado qué es aquello que valora el usuario de nuestro prototipo. Y que no.
Ahora debemos elegir sobre qué parte del volvemos a trabajar hasta una nueva
validación.
3. Abandonar el proceso: Por la cuestión que sea, no vamos a continuar con el
diseño del producto o servicio. Una razón puede ser comprobar que no hay
mercado para nuestro producto o servicio. Otra que las validaciones con el usuario
nos muestran un feedback muy negativo. Sea cual sea el motivo, el proceso se
interrumpe. Y dejamos de diseñar.

 Preguntas al iterar

Lo habitual en un proceso de Design Thinking es iterar varias veces antes de contar

con la validación del usuario. En este camino, tendremos que pasar de nuevo por todas o
varias de las fases. Acercándonos en cada nueva iteración hacia el cumplimiento de las
expectativas del usuario.
Para facilitarnos la labor de reflexión antes de una nueva iteración, podemos
formularnos distintas preguntas. Contestarlas nos permitirá tener una visión más clara
de cara a las nuevas acciones que llevaremos a cabo.
Algunas de las que más pueden sernos de ayuda son las siguientes:

1. ¿A qué parte del proceso debo volver? Iterar no es necesariamente volver a

empezar desde el principio. Del feedback del usuario hemos podido extraer que
vamos por el buen camino en la definición del Foco de Acción. Tanto su lenguaje
verbal como no verbal nos ha demostrado que conecta con necesidades y deseos
muy relevantes para él. Sin embargo, las ideas mostradas en el prototipo para dar
solución a sus demandas no parecen satisfacerle. En una situación así, iteraremos
trabajando a partir de la fase Idear.
2. ¿En qué coincide el feedback con los presupuestos con los que
contábamos? Durante todo el proceso hemos ido asumiendo distintos
presupuestos. Especialmente en la fase de definir. Recoger después de la
validación aquellos que conectan el mayor medida con el usuario nos servirá para
tener referencias e información valiosa en nuestras nuevas decisiones al iterar.
3. ¿En qué difiere el feedback con los presupuestos con los que contábamos? En
este caso recogeremos la situación contraria. Por algún motivo, los tests con el
usuario nos han mostrado que algunos de nuestros presupuestos eran erróneos.
Reflexionar sobre ello y ver en qué medida esto sucede con todos o con solo
algunos de ellos abrirá nuevos escenarios que considerar.

4 Últimas consideraciones respecto a la fase de validar.

Como habéis podido comprobar, validar es sinónimo de escucha. De

observación y de hacerse muchas preguntas. Por eso saber recoger
e interpretar adecuadamente el feedback del usuario en Design
Thinking es una clave para el éxito.

En la recogida de información es fundamental que desarrolléis vuestras

capacidades perceptivas. Y creéis un entorno de confianza. Dejar que el
usuario se exprese con libertad y sienta que es escuchado incrementará
la cantidad y calidad del feedback que recibáis.

Para la interpretación, os ayudará tener muy clara la lógica de los pasos que
habéis dado durante el proceso. Y tener presente las razones por las que
habéis ido avanzando en cada dirección. Si tenéis bien documentadas las
partes más importantes en este recorrido podréis detectar más fácilmente
posibles errores cometidos. O incoherencias mostradas por parte del usuario a
la hora de expresarse o comportarse en entrevistas y a la hora de dar feedback
en la validación.

Como última recomendación, ved siempre al usuario como un aliado, no como

uno enemigo. Si vuestro ego o la sensación de frustración comienza a influir en
vuestro comportamiento todo será más complicado. Pasad por la última fase
de un proceso de Design Thinking tal y como la empezásteis:
empatizando.
 HERRAMIENTAS O TÉCNICAS PARA LAS ETAPAS
DEL DESING THINKING
EMPATIZA

 MAPA DE ACTORES
 INMERSIÓN COGNITIVA
 INTERACCIÓN CONSTRUCTIVA
 MAPA MENTAL
 MOODBOARD
 OBSERVACIÓN ENCUBIERTA
 ¿QUÉ, CÓMO, POR QUÉ?
 GUIÓN DE LA ENTREVISTA CUALITATIVA
 ENTREVISTAS CUALITATIVAS
 USUARIOS EXTREMOS
 STORYTELLING
 CUSTOMER JOURNEY
 FLOR DE LOTO
 WORLD CAFÉ
 MAPA DEL PRESENTE, MAPA DEL FUTURO
 GRUPOS DE DISCUSIÓN O "FOCUS GROUPS"
 TÉCNICA DE LOS 5 "¿POR QUÉ?"
 TOOLKIT
 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
 ANÁLISIS PARALELO
 MÉTODO DE PESOS PONDERADOS
 TÉCNICA DE LOS 5 PARA QUÉ
 SERÍA / NO SERÍA
 DIAGRAMA DE PORTER
 MATRIZ FODA O MATRIZ DAFO
 LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
 MAPA DE ATRACCIÓN DE CLIENTES
 DENTRO / FUERA
 DIAGRAMA DE PRIORIDADES
 CURVAS DE VALOR
 GLOCAL
 AEIOU
 ANÁLISIS DIMENSIONAL
 SAFARI
 BLUEPRINT
 SELECCIÓN POR CLASIFICACIÓN
 MAPAS DEL CONTEXTO
 DIBUJO DEL PROBLEMA
 MAPA DE ESPECTRO
 MI TURNO
 PHILLIPS 6/6
 TARJETAS ROJAS Y VERDES
 INVESTIGACIÓN EN MEDIOS
 ESTADÍSTICAS
 ESTUDIO DE TENDENCIAS
 INVESTIGACIÓN DE REFERENTES
 ANÁLISIS DE COMPETENCIA
 ENTREVISTAS A EXPERTOS
 MATRIZ DE TENDENCIAS
 BENCHMARK
 APUNTES P.O.E.M.S.
 ENTREVISTAS CON FOTOS
 IMÁGENES EVOCADORAS
 SUGIERE UNA

DEFINE

 PERFIL DE USUARIO
 MAPA DE INTERACCIÓN DE USUARIOS
 MAPA MENTAL
 MOODBOARD
 MATRIZ DE MOTIVACIONES
 PERSONAS
 MAPA DE EMPATÍA
 ACTIVIDADES DE REACTIVACIÓN
 ¿CÓMO PODRÍAMOS...?
 HISTORIAS COMPARTIDAS
 SATURA Y AGRUPA, O "CLUSTERING"
 INFOGRAFÍA
 INSIGHTS
 TOOLKIT
 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
 MÉTODO DE PESOS PONDERADOS
 DIAGRAMA DE PORTER
 DENTRO / FUERA
 DIAGRAMA DE PRIORIDADES
 BLUEPRINT
 SELECCIÓN POR CLASIFICACIÓN
 MAPAS DEL CONTEXTO
 MI TURNO
 PHILLIPS 6/6
 MATRIZ R.A.C.I.
 TARJETAS ROJAS Y VERDES
 MATRIZ DE IMPACTO Y ESFUERZO
 SUGIERE UNA

IDEA

 DIBUJO EN GRUPO
 TARJETAS
 MAPA MENTAL
 MAQUETAS
 MOODBOARD
 MAPA DE OFERTAS
 PERSONAS
 PROTOTIPO EN BRUTO
 CUENTA CUENTOS
 STORYBOARD O GUIÓN GRÁFICO
 ACTIVIDADES DE REACTIVACIÓN
 LLUVIA DE IDEAS O BRAINSTORMING
 SCAMPER
 SELECCIÓN DE IDEAS
 SEIS SOMBREROS PARA PENSAR
 BRAINWRITING
 CONSEJO DE SABIOS
 LEGO® SERIOUS PLAY®
 STORYTELLING
 CUSTOMER JOURNEY
 WORLD CAFÉ
 GRUPOS DE DISCUSIÓN O "FOCUS GROUPS"
 WORLDWIDE IDEAS
 CO-CREACIÓN
 TOOLKIT
 IDEACIÓN BASADA EN SÚPER HÉROES
 EXPLORACIÓN SEMÁNTICA
 MÉTODO DE PESOS PONDERADOS
 PARTIR DE CERO
 SERÍA / NO SERÍA
 DIAGRAMA DE PORTER
 MATRIZ FODA O MATRIZ DAFO
 LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
 MAPA DE ATRACCIÓN DE CLIENTES
 DENTRO / FUERA
 DIAGRAMA DE PRIORIDADES
 CURVAS DE VALOR
 MATRIZ ERIC
 LOCOS OCHO
 ¿Y SI...?
 BLOC DE NOTAS
 HAZLO
 DISEÑO PARALELO
 MÉTODO DE LAS 5 RUTINAS
 DADOS
 SELECCIÓN POR CLASIFICACIÓN
 ANTÍTESIS
 CADENA DE IDEAS
 BRAINSTORMING CON IMÁGENES
 MISIÓN IMPOSIBLE
 BRAINSTORMING CON OBJETOS
 MI TURNO
 6-3-5
 TÉCNICA 4X4X4
 TARJETAS ROJAS Y VERDES
 MATRIZ DE IMPACTO Y ESFUERZO
 SELECCIÓN N.U.F.
 MATRIZ DE IDEAS
 SI FUERA...
 SUGIERE UNA