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ACERCA DE NACD
La Asociación Nacional de Directores Corporativos (NACD) es la principal organización de membresía para directores de juntas
directivas que desean ampliar sus conocimientos, hacer crecer su red y maximizar su potencial.
Como autoridad incomparable en gobierno corporativo, NACD establece los estándares de excelencia a través de su investigación y
educación, programación y publicaciones de directores impulsadas por la comunidad. Los directores confían en que NACD les
proporcione los conocimientos pertinentes para tomar decisiones de alta calidad sobre los problemas más apremiantes y
estratégicos que enfrentan sus negocios en la actualidad.
La NACD también prepara a los líderes para enfrentar los mayores desafíos del mañana. La Certificación de Dirección
de NACD® es la credencial de director líder en los Estados Unidos. Establece un nuevo estándar para la educación de los directores,
posiciona a los directores para enfrentar los desafíos de la sala de juntas e incluye un requisito de educación continua que
prepara a los directores para el futuro.
Con una comunidad en constante expansión de más de 23,000 miembros y una red de capítulos a nivel nacional, nuestro
impacto es tanto local como global. Los miembros de la NACD están impulsados por un propósito común: ser catalizadores
confiables de oportunidades económicas y cambios positivos, en los negocios y en las comunidades a las que servimos.
Para obtener más información sobre NACD, visite www.nacdonline.org.
ACERCA DEL CENTRO DE LIDERAZGO DE LA JUNTA DE KPMG
El Centro de Liderazgo de la Junta Directiva (BLC) de KPMG defiende un gobierno corporativo sobresaliente para impulsar el valor
a largo plazo y mejorar la confianza de las partes interesadas. A través de una variedad de conocimientos, perspectivas y
programas, el BLC (que incluye el Instituto del Comité de Auditoría de KPMG y una estrecha colaboración con otras organizaciones
directivas líderes) promueve la educación continua y la mejora de la gobernanza de las empresas públicas y privadas. BLC
interactúa con directores y líderes empresariales en temas críticos que impulsan las agendas de la junta directiva, desde estrategia,
riesgo, talento y ESG hasta gobernanza de datos, calidad de auditoría, tendencias de representación y más. Obtenga más
información en kpmg.com/us/blc.
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Sobre el futuro de la Junta Americana
¿Cuál es el futuro de la Iniciativa de la Junta Estadounidense? NACD convocó el Futuro de los Estados Unidos
Board Commission—un grupo diverso e influyente de líderes experimentados de juntas directivas de las principales
empresas públicas y privadas y destacados profesionales de la gobernanza de las comunidades de inversionistas,
reguladores y académicos—para ayudar a guiar a las juntas directivas a través de un futuro cada vez más
turbulento e impredecible.
Las perspectivas y experiencias de la Comisión dieron forma a un marco integral para la gobernanza de la junta
directiva se centró en 10 principios clave que las juntas directivas pueden utilizar y adaptar para garantizar que
estén preparadas para el futuro. Este marco, publicado en el otoño de 2022, va acompañado de un conjunto de
planos prácticos, centrados en los roles cambiantes de los comités clave de la junta, publicados en la primavera
de 2023. Los socios que lideran estos grupos de trabajo incluyen KPMG (comité de auditoría), Marsh McLennan
(comité de riesgos), Pearl Meyer (comité de compensaciones) y Korn Ferry (comité de nominaciones y
gobierno).
¿Cuáles son las principales conclusiones? Los 10 Principios Clave del informe brindan una guía para las juntas
directivas basada en el progreso que han logrado las juntas directivas estadounidenses desde que la NACD emitió
el primer conjunto de Principios Clave Acordados a raíz de la crisis financiera global de 2008. Estos principios
actualizados reflejan las crecientes presiones y expectativas que afectará a las empresas y su gobierno en los
próximos años. Lo más importante es que, en un mundo que parece menos gobernable, la calidad de la
gobernanza de las juntas directivas será cada vez más vital para la sostenibilidad de nuestras empresas y la
confianza en nuestra economía de mercado.
Cómo utilizar el informe y los planos del comité: Lo que es diferente acerca del informe es que la Comisión
desarrolló principios de alto nivel con preguntas clave que pretenden estimular el debate de la junta directiva sobre
mejoras críticas. La Comisión entendió que un asesoramiento prescriptivo y único para todos no sería eficaz para juntas
directivas y empresas individuales. La Comisión espera que a medida que las juntas directivas enfrenten estas
preguntas, lleguen a conclusiones diferentes según su nivel de madurez, las estrategias que están siguiendo y las
presiones que enfrentan. Los cuatro proyectos ayudan a traducir los principios de la Comisión en orientación práctica a
nivel de comité de junta.
Futuro de la Junta Americana: Plan del Comité de Auditoría

Acerca de este informe
Como parte de la iniciativa Future of the American Board de NACD, el Instituto del Comité de Auditoría de KPMG/
El Centro de Liderazgo de la Junta y la NACD convocaron al Grupo de Trabajo del Comité de Auditoría. Su finalidad era doble. Primero,
identificar qué ha cambiado y qué cambiará para los comités de auditoría: fuerzas y factores internos y/o externos que tienen el mayor
impacto en el trabajo, las responsabilidades, la agenda y el tiempo del comité de auditoría. Y en segundo lugar, identificar áreas clave de
enfoque y prácticas emergentes que los comités de auditoría deben considerar al reevaluar sus procesos de supervisión y perfeccionar la
forma en que opera el comité en un entorno empresarial y de riesgo cada vez más turbulento.
Este informe se basa en algunas de las recomendaciones del informe de la Comisión Blue Ribbon de la NACD sobre el Comité de
Auditoría, 1 , que se publicó a raíz de la crisis financiera mundial para brindar sugerencias
prácticas y resaltar las prácticas líderes con respecto a la eficacia del comité de auditoría. Al reconocer que los comités y juntas de
auditoría se encuentran en otro punto de inflexión, las ideas del diverso Grupo de Trabajo de este informe están diseñadas para poner la
eficacia de los comités de auditoría en un nuevo contexto. También reconoce que cada comité de auditoría enfrenta desafíos únicos para ese
comité, junta, empresa e industria.
Las ideas y las acciones sugeridas destacadas en este informe pueden ayudar a cada comité de auditoría a reevaluar su eficacia en este
momento crucial para los comités de auditoría, las juntas y las empresas estadounidenses, y posicionarse para el futuro.
Instituto del Comité de Auditoría de KPMG / Centro de Liderazgo de la Junta Directiva
Asociación Nacional de Directores Corporativos
1 Informe de la Comisión del Listón Azul sobre el Comité de Auditoría, Asociación Nacional de Directores Corporativos, 2010.

COMITÉ DE AUDITORÍA
PLANO
Resumen ejecutivo
EL PANORAMA GENERAL: ¿QUÉ HA CAMBIADO?
Preguntas fundamentales sobre la supervisión del comité de auditoría que son agudas hoy en día, comenzando
Nuestras conversaciones con
con el panorama los miembros
general: del Grupomacro
¿qué tendencias de Trabajo del Comité
que afectan de Auditoría
las prácticas, se centraron
prioridades, en varios
conjuntos de
habilidades y composición del comité de auditoría serán claves en el futuro?
Está claro que el papel central del comité de auditoría (supervisión de la información financiera, controles
relacionados, revelaciones y supervisión de los auditores) no ha cambiado fundamentalmente. Y principios del
Informe de 2010 de la Comisión Blue Ribbon de la NACD sobre el Comité de Auditoría sigue siendo cierto. Sin embargo,
algunos aspectos de la presentación de informes en sí están cambiando, y los comités de auditoría deben mantenerse
actualizados sobre los avances en áreas que incluyen cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG),
ciberseguridad2, inteligencia artificial y geopolítica. Al mismo tiempo, la mayor complejidad e incertidumbre del panorama
empresarial y de riesgos ha aumentado los riesgos y la carga de trabajo de los comités de auditoría. La COVID 19, la
guerra entre Rusia y Ucrania, las violaciones cibernéticas de alto perfil, la disrupción digital, los crecientes riesgos
climáticos, la inflación y las perturbaciones económicas se encuentran entre los temas que continúan poniendo a prueba
las prácticas y habilidades de los comités y juntas de auditoría.
2 Existen diferentes opiniones sobre si “ESG” incluye la ciberseguridad y cuestiones relacionadas.
Futuro de la Junta Americana: Proyecto del Comité de Auditoría 1

Varios temas generales surgieron de las discusiones del Grupo de Trabajo:
X Ampliar las responsabilidades de supervisión de riesgos. La creciente complejidad y la interconexión

inesperada de los riesgos han dado prioridad a una gestión y supervisión de riesgos más integrales.
Hoy en día, muchos (si no la mayoría) de los comités de auditoría están asumiendo pesadas agendas
de riesgos y responsabilidades de supervisión más allá de sus responsabilidades principales:
ciberseguridad, privacidad de datos, cadena de suministro, riesgos geopolíticos y de cumplimiento regulatorio,
así como responsabilidad de supervisión de todos o aspectos de la empresa de la administración.
sistema y procesos de gestión de riesgos (ERM).
X Ampliar las responsabilidades para la supervisión de ESG. Demandas de reguladores, inversores,

Continúan intensificándose los llamados a empleados, clientes y otras partes interesadas para que se tomen
medidas, así como una mayor divulgación y transparencia, particularmente en materia de clima,
ciberseguridad y ESG. Muchos comités de auditoría están evaluando cuál debería ser su papel frente a los
informes de sostenibilidad corporativa de sus empresas y otras divulgaciones ESG, así como la selección
de marcos de divulgación (en la medida en que no lo exijan las leyes o regulaciones).
La Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC) ha sido agresiva al identificar deficiencias en los
controles y procedimientos de divulgación y al denunciar el “lavado verde”.
X El cambio de juego para los comités de auditoría: regulación del clima y otras divulgaciones de ESG
por parte de la SEC y los reguladores extranjeros. Las propuestas de divulgación de la SEC, en
particular su propuesta climática, así como los requisitos recientes de informes de sostenibilidad en
el extranjero, como la Directiva de Informes de Sostenibilidad Corporativa de la Unión Europea,
que tiene un alcance extraterritorial que puede afectar a muchas multinacionales estadounidenses.
son probablemente un cambio de juego para los comités de auditoría. Amplían en gran medida la carga de
trabajo y las responsabilidades de supervisión del comité (incluida la supervisión del
cumplimiento de la empresa con los diferentes regímenes de informes de ESG globales y la certificación
del auditor externo de las emisiones de gases de efecto invernadero y otra información requerida por
los reguladores globales) y requieren una mayor coordinación con otros comités permanentes de lo que ha
sido. ocurrido históricamente.
X Complejidad creciente de las principales responsabilidades de supervisión del comité de auditoría. Si bien
el alcance de las responsabilidades de supervisión del comité de auditoría se ha incrementado
significativamente, las responsabilidades principales de supervisión del comité (para la
información financiera, los controles relacionados, las divulgaciones y la supervisión de los auditores)
también se han vuelto más complejas y exigentes, en particular dado el entorno comercial y de riesgo incierto.
X Impacto de cambiar los conjuntos de habilidades de los miembros del comité de auditoría, incluida la
dependencia de uno o dos miembros como expertos financieros. A medida que el papel y las
responsabilidades del comité de auditoría continúan expandiéndose y evolucionando más allá de sus
responsabilidades centrales de supervisión, las habilidades de muchos comités de auditoría han cambiado
o están en proceso de cambiar. A medida que los comités de auditoría agregan miembros con experiencia
en TI, ciberseguridad, clima u otras áreas críticas para el negocio, muchos comités de auditoría pueden
depender de uno o dos miembros, como el presidente, para hacer el “trabajo pesado” en la
supervisión de informes y controles financieros.

Los miembros del Grupo de Trabajo ofrecieron diferentes puntos de vista sobre las implicaciones de estos desafíos para
la supervisión y eficacia del comité de auditoría. Basado en sus ideas, así como en investigaciones recientes del Centro
de Liderazgo de la Junta Directiva/Instituto del Comité de Auditoría de KPMG y en el diálogo continuo con los comités
de auditoría3, este informe destaca 10 áreas críticas de enfoque en el futuro (consulte el cuadro a continuación).
10 ÁREAS ESENCIALES DE ENFOQUE DEL COMITÉ DE AUDITORÍA
1 2 3 4 5
Información financiera y Supervisión de riesgos: Riesgos y divulgaciones ESG: Talento en la función Calidad de la auditoría: reforzar
experiencia relacionada: continuar evaluando si las Aclarar el papel del comité financiera de la organización: la importancia de la calidad de
Manténgase enfocado en responsabilidades de supervisión de auditoría en la supervisión Centrarse en el liderazgo la auditoría y establecer
la información financiera y de riesgos asignadas al del clima de la empresa y y el talento en la función expectativas claras para una
los riesgos de control interno comité de auditoría, más allá otros riesgos ESG, en financiera, y si las finanzas comunicación
relacionados (trabajo número de sus responsabilidades particular el alcance y la tienen el talento y las frecuente, sincera y abierta con
uno) y asegúrese de que básicas de supervisión, tienen calidad de ESG/ habilidades para satisfacer el auditor externo.
los miembros del comité un alcance razonable; si el informes y divulgaciones el panorama en evolución de
de auditoría tengan y mantengan comité de auditoría es el de sostenibilidad, teniendo en los informes corporativos, así
un nivel de conocimiento comité permanente adecuado cuenta los cambiantes como las necesidades de
financiero y experiencia para supervisar cada una de esas mandatos regulatorios. tecnología de la información
esencial para la tarea, a categorías de riesgo; y si se de la organización.
medida que esta continúa evolucionando. está evaluando la posible
interconexión de los riesgos
críticos.
6 7 8 9 10
Valor de auditoría interna: Transparencia: Cumplimiento y cultura: Alineaciones críticas: Enfoque y eficacia del
Asegúrese de que la Insistir en la Supervise de cerca el tono en la Ayude a mantener comité de auditoría:
auditoría interna se transparencia (tanto interna alta dirección y la cultura alineaciones críticas en toda Aproveche al máximo el
centre en los riesgos como externa) entre la organizacional, particularmente en la organización: cultura, tiempo del comité juntos; la
clave de la empresa junta directiva/el comité de toda la función de finanzas propósito, estrategia, metas, eficacia requiere eficiencia y
(incluidos los riesgos auditoría, la e informes financieros, con un riesgos, cumplimiento, controles, preparación previa.
emergentes) más allá de los administración y los fuerte enfoque en las señales incentivos, métricas de
informes financieros y el auditores internos y externos. de alerta y los comportamientos desempeño y personas.
cumplimiento, y que sea un (no solo en los resultados).
recurso valioso para el comité de auditoría.
3 Véase Sobre la agenda del Comité de Auditoría de 2023 y otras ideas del comité de auditoría provenientes de los líderes de la Junta de KPMG.
Centro/Instituto del Comité de Auditoría.
Futuro de la Junta Americana: Plan del Comité de Auditoría 3

Como enfatizaron los miembros del Grupo de Trabajo, las 10 áreas de enfoque no son fundamentalmente nuevas.
Pero nuestras discusiones los ponen bajo una nueva luz y en un contexto fresco (algunos de ellos, incluidos los “alineamientos
críticos”, con una nota de urgencia). En conjunto, pueden brindarle al comité de auditoría una buena visión general (un marco) para
reevaluar y perfeccionar sus prácticas de supervisión, sus habilidades y su liderazgo.
En términos más generales, las consideraciones y recomendaciones que se ofrecen aquí también pueden ayudar al comité de
auditoría a respaldar la consideración de la junta en pleno sobre las funciones y responsabilidades de supervisión de riesgos. De
hecho, los comités de auditoría han sido durante mucho tiempo una voz importante y un catalizador para generar debates saludables
por parte de la junta en pleno sobre la supervisión de riesgos, el cumplimiento corporativo, la cultura y la transparencia.
Utilizado en conjunto con el informe The Future of the American Board de la NACD , Las siguientes recomendaciones pueden
enriquecer esas discusiones de la junta completa y de múltiples comités a medida que el comité de auditoría reconsidera y afina su
propia efectividad.

MANTENIENDO EL RITMO Y
POSICIONAMIENTO PARA EL FUTURO:
10 ÁREAS ESENCIALES DE
ENFOQUE DEL COMITÉ DE AUDITORÍA
Informes financieros y conocimientos relacionados
Manténgase enfocado en los informes financieros y los riesgos

de control interno relacionados (trabajo número uno) y asegúrese
de que los miembros del comité de auditoría tengan y mantengan
un nivel de conocimientos y experiencia financieros esenciales para
la tarea, a medida que ésta continúa evolucionando.
Si bien el alcance de las responsabilidades de supervisión del comité de auditoría ha aumentado significativamente,
las responsabilidades centrales de supervisión del comité (para informes financieros, controles relacionados,
revelaciones y supervisión de los auditores) también se han vuelto más complejas y exigentes. De hecho, el
incierto entorno global de negocios y riesgos ha amplificado una serie de preguntas críticas para los comités de
auditoría de hoy, incluidas las siguientes:
X ¿ Qué problemas de información financiera, contabilidad y divulgación han sido (o son

convirtiéndose) en el más desafiante y el tema de discusión sustancial por parte del comité de
auditoría?

X ¿ Tienen los miembros del comité de auditoría el nivel de conocimientos y experiencia financieros esenciales
para formular preguntas inteligentes y profundas sobre la información financiera y los riesgos y
controles relacionados que subyacen a dicha información? ¿Son capaces de evaluar la calidad, no sólo
la aceptabilidad, de políticas, juicios y estimaciones contables críticas?
X ¿ Se mantiene el comité actualizado con los cambios propuestos o potenciales en las normas contables
en áreas como ESG e impuestos, así como con los cambios regulatorios extranjeros que puedan afectar
a la empresa y sus divulgaciones?
X Dado que el comité de auditoría puede buscar miembros con experiencia en TI, ciberseguridad, clima u otras
áreas críticas para el negocio, que también tengan las habilidades y la experiencia para ser buenos
directores en general, ¿el comité depende solo de uno o dos miembros del comité? como el
presidente, para hacer el “trabajo pesado” en la supervisión de los informes y controles
financieros?
X ¿El comité mantiene un fuerte enfoque en el ambiente de control de la compañía y la administración

está revisando periódicamente el ambiente de control? ¿Los controles, incluidos los controles y
procedimientos de divulgación, se mantienen al día con las operaciones, el modelo comercial y el perfil de
riesgo cambiante de la empresa, incluidos los riesgos de ciberseguridad y los cambios regulatorios?
Observaciones del grupo de trabajo
“Probablemente hemos superado los días en que “Es necesario que haya más de un experto en informes
los comités de auditoría estaban compuestos únicamente y controles financieros en el comité para que pueda
por ex CFO y aquellos con antecedentes financieros. haber un diálogo entre personas que comprendan los
Es posible que aún lo vea en el rol de presidente, pero problemas. De lo contrario, se pierde la razón
para que los comités de auditoría supervisen todos los demás de ser del control colectivo”.
cuestiones en el plato del comité, se necesita una

combinación diferente de habilidades”.
“En mi comité de auditoría, el presidente es el único

verdadero experto financiero. No creo que sea único.
No digo que sea algo malo, pero es una evolución
interesante de la que hay que estar conscientes”.

MIRANDO AL FUTURO: CONSIDERACIONES Y ACCIONES
X Nivel de conocimientos y experiencia financiera. Evalúe periódicamente si los miembros del comité de auditoría tienen un
nivel de conocimiento financiero y experiencia esencial para la tarea, reconociendo que esos niveles pueden cambiar con
el tiempo. Al realizar la evaluación, mire más allá de los requisitos de la bolsa de valores y la definición de la SEC de un
"experto financiero del comité de auditoría", y considere cuántos miembros del comité de auditoría son verdaderos
expertos financieros, es decir, tienen una experiencia profesional sustancial y de primera mano en la preparación o
auditoría financiera. declaraciones de empresas públicas. ¿Cuántos expertos financieros requiere el comité, dada la
situación única de la empresa y la industria? ¿Cómo son los comités de auditoría de empresas pares? ¿Está el comité
confiando demasiado en un experto financiero? Los presidentes de los comités de auditoría deben considerar cómo ellos
y otros miembros del comité se mantienen actualizados sobre los desarrollos de informes financieros. Puede ser útil para
los presidentes de comités de auditoría compartir las mejores prácticas con otros presidentes de comités de auditoría.
X Factores propios de la empresa. Reconocer que no existe una solución única para todos y que
el nivel y la naturaleza de la experiencia en información financiera dependerán en parte de la naturaleza y complejidad
de los negocios y transacciones de la empresa. Por ejemplo, los comités de auditoría de empresas de los sectores de
seguros, energía o banca pueden querer (y necesitar) expertos financieros con experiencia específica en el sector
que se ocupen de cuestiones técnicas complejas de contabilidad y auditoría.
X Evaluación de la experiencia financiera. Al evaluar si el comité tiene los recursos financieros necesarios
experiencia para hoy y mañana, otras consideraciones podrían incluir las siguientes:
z Los desafíos de la información financiera planteados por la compleja situación económica y de riesgos
entorno, por ejemplo, deterioro de activos, deterioro de crédito, mediciones del valor razonable, pronósticos,
reconocimiento de ingresos, impuestos sobre la renta y otras áreas contables que requieren juicio significativo.
z Desafíos de control interno que plantean los factores geopolíticos, macroeconómicos y de riesgo.
entorno, así como cambios en el negocio, como trabajo remoto, adquisiciones, nuevas líneas de negocio,
transformaciones digitales, etc.
z Mayor riesgo de fraude planteado por el trabajo remoto, la incertidumbre económica, el riesgo de recesión y las
presiones sobre la gestión. ¿Qué tan sólidos son los procesos de la administración para prevenir y detectar
el fraude?
z Aumento de las demandas de transparencia a través de la divulgación, incluido el comentario de la SEC

Tendencias de letras.
z Elaboración de normas de la SEC sobre clima, ciberseguridad y gestión del capital humano
(HCM), así como los nuevos requisitos globales de presentación de informes ESG, están ampliando
enormemente las responsabilidades y la carga de trabajo de los comités de auditoría y la posible
necesidad de experiencia (tanto en informes financieros como en informes no financieros). Los comités de
auditoría necesitan comprender y evaluar la solidez de las metodologías y políticas que la administración utiliza
para desarrollar sus métricas y divulgaciones. ¿Son suficientes los controles internos y los controles de divulgación
de la empresa para garantizar la exactitud, confiabilidad y coherencia de los datos, ya sea que las
divulgaciones se incluyan o no en documentos que se presentan formalmente ante la SEC u otro regulador?

Supervisión de riesgos
Continuar evaluando si
X las responsabilidades de supervisión de riesgos

asignadas al comité de auditoría, más allá de las
responsabilidades básicas de supervisión del comité,
tienen un alcance razonable;
X el comité es el comité permanente adecuado para

supervisar cada una de esas categorías de riesgo; y
X se está evaluando la interconexión potencial de los riesgos

críticos.
Hay diferentes puntos de vista sobre qué riesgos deben permanecer en el comité de auditoría. Reevaluar periódicamente
la asignación de responsabilidades de supervisión de riesgos entre la junta directiva y cada uno de sus comités permanentes es
un ejercicio de gobernanza saludable.
Considere si el comité de auditoría está sobrecargado con otras responsabilidades de supervisión de riesgos, como
ciberseguridad, privacidad de datos, cadena de suministro, riesgos geopolíticos y relacionados con ESG, así como responsabilidad
de supervisión de todos o algunos aspectos de la ERM. La supervisión de los riesgos “críticos para la misión”, como la seguridad,
puede requerir más atención a nivel de la junta directiva o tal vez el enfoque de un comité de la junta separado.
Si el comité de auditoría tiene responsabilidad de supervisión de uno o más de estos riesgos, considere si el comité tiene la
experiencia necesaria entre sus miembros o si necesita contratar expertos como consultores o asesores para ayudar en el
desempeño de sus funciones de supervisión.
Si bien el riesgo y la preparación para las crisis son claramente un asunto que corresponde a toda la junta directiva, el comité de
auditoría también debe investigar con la gerencia si los planes de gestión de crisis de la empresa reflejan el perfil de riesgo
cambiante de la empresa (incluidos los riesgos emergentes) y son sólidos, están probados activamente o están en guerra.
jugado y actualizado según sea necesario.

Observaciones del grupo de trabajo
“En la mayoría de los casos, los comités de auditoría tienen la “En cuanto al riesgo cibernético, la gobernanza de
miembros de la junta directiva que están más en sintonía datos, el ransomware, los datos de los clientes y los datos de
a la supervisión, el cumplimiento y los controles, incluso pagos, la preparación para las crisis es fundamental. Cerciorarse
si no son expertos profundos en contabilidad y presentación la empresa se mantiene al tanto de sus evaluaciones de
de informes financieros. Hemos hablado sobre si deberíamos riesgos y los ejercicios teóricos deben tener un lugar”.
asignar algo de aire acondicionado.
responsabilidades de supervisión de riesgos a otros

"En industrias donde la seguridad alimentaria y otras
comités, pero ¿qué otro comité es más competente que el
cuestiones de salud y seguridad son riesgos críticos, veo
AC para supervisar la gestión de la ciberseguridad y otros
un comité permanente, como un comité de salud y
riesgos que tienen su base en procesos, controles y
seguridad o un comité de sostenibilidad, así como la
habilidades relacionadas?
junta en pleno que supervisa de cerca estos riesgos".
“Es importante asegurarse de que el comité de
auditoría tenga un 'alcance razonable' y que sea el comité

“La mayoría de las juntas han evolucionado su supervisión del
correcto de la junta para supervisar un riesgo, y si la junta en
pleno riesgo para que cada riesgo importante se asigne a un comité
permanente, y ese comité permanente analiza el riesgo, y

debería observar más de cerca los riesgos particulares, como la
luego se discute a nivel de toda la junta”.
ciberseguridad y la TI, que son tan esenciales para la
estrategia de una empresa”.
“Existe una alineación muy fuerte entre nuestros

“ERM ha evolucionado mucho, no sólo cómo se hace, sino
riesgos y nuestra estrategia. Regularmente solicitamos
también cómo se priorizan dados todos los riesgos que
el 'caso de desastre' para cada uno de los riesgos de
existen (inflación, personas, cibernéticos, geopolíticos,
misión crítica de la empresa. Básicamente, creamos un
etcétera), identificando los riesgos y asignándolos a los
sistema ERM a medida, de modo que la gerencia obtenga
comités de la junta directiva. Alguna vez el ERM pareció
ser lo que necesita para administrar el negocio, con una mejor
desconectado del negocio, pero ahora lo veo más como un

vista de cómo los riesgos de misión crítica y
paraguas: evaluaciones, supervisión, conversaciones, preparación”.
las oportunidades se conectan”.

CONSIDERACIONES Y ACCIONES PROSPECTIVAS
X Adoptar un enfoque holístico. La creciente complejidad y fusión de riesgos, como los geopolíticos, económicos,
la ciberseguridad, la privacidad de los datos, la cadena de suministro, el cumplimiento, el clima y
otros relacionados con ESG, así como los riesgos que plantean los avances en las tecnologías digitales
como la computación en la nube y la robótica. la automatización de procesos, el aprendizaje automático,
la inteligencia artificial (IA), la IA generativa, la cadena de bloques, la computación cuántica y las
criptomonedas requieren un enfoque más holístico para la gestión y supervisión de riesgos. Al mismo
tiempo, los inversores, los reguladores, las empresas de calificación ESG y otras partes interesadas
exigen divulgaciones de mayor calidad sobre ciberseguridad, clima y otros riesgos ESG, y más divulgación
sobre cómo las juntas directivas y sus comités supervisan la gestión del riesgo.
X Reevaluar la agenda de riesgos del comité de auditoría. Dado este desafiante entorno de riesgo,
los directorios deben reevaluar periódicamente los riesgos asignados a cada comité permanente. Como
parte de este esfuerzo, es esencial que el comité de auditoría reevalúe periódicamente si las
responsabilidades de supervisión de riesgos del comité de auditoría, más allá de sus responsabilidades
básicas de supervisión, tienen un alcance razonable y si el comité es el comité permanente adecuado
para supervisar cada categoría de riesgo. supervisión que le ha sido asignada.
X Ayudar a garantizar que la supervisión del riesgo de ciberseguridad por parte del comité de auditoría y de la junta
en pleno se mantenga al mismo ritmo. El riesgo de ciberseguridad continúa intensificándose. La aceleración de
la IA y las estrategias digitales, la creciente sofisticación de los ataques de piratería informática y
ransomware, la guerra en Ucrania, el trabajo remoto y las líneas de responsabilidad mal definidas (entre
usuarios, empresas y proveedores) han elevado el riesgo de ciberseguridad. Las juntas directivas han logrado
avances en el seguimiento de la eficacia de la ciberseguridad de la gestión, por ejemplo, añadiendo experiencia en la
junta directiva, informes de paneles de control específicos de la empresa, evaluación del talento en ciberseguridad,
ponderación de vulnerabilidades y amenazas emergentes, escenarios de respuesta e incumplimiento de juegos
de guerra, y evaluaciones continuas de riesgos de terceros. Sin embargo, la creciente sofisticación de los
ciberataques subraya el desafío.
Los comités y juntas de auditoría deben continuar evaluando periódicamente si su supervisión se mantiene al
ritmo, incluida su preparación (y la de la administración) para los cambios a las reglas de la SEC sobre
divulgaciones de ciberseguridad.
X Evaluar los conjuntos de habilidades del comité más allá del núcleo. ¿El comité incluye miembros con la experiencia
y las habilidades necesarias para supervisar las áreas de riesgo asignadas más allá de sus responsabilidades
principales, como la ciberseguridad y la seguridad de los datos, los problemas de la cadena de suministro y el
riesgo geopolítico, y el clima y otros riesgos y divulgaciones de ESG? Los inversionistas y los reguladores se
están enfocando en la composición y el conjunto de habilidades del comité de auditoría.
X No te concentres sólo en la última crisis. Al pensar en la supervisión de riesgos y la preparación para crisis,
El comité y la junta deben asegurarse de que la administración esté pensando en cómo pueden
desarrollarse los riesgos nuevos y emergentes, ya sea individualmente o en combinación, y que la
administración no se centre únicamente en la última crisis.
X Revisar periódicamente el estatuto del comité de auditoría. Al menos una vez al año, el comité de auditoría debe
revisar y reevaluar la idoneidad de su estatuto y si el estatuto identifica claramente los riesgos que se han asignado
al comité de auditoría más allá de sus responsabilidades básicas de supervisión.

Riesgos y divulgaciones ESG
Aclarar el papel del comité de auditoría en la

supervisión del clima de la empresa y otros riesgos ESG,
en particular el alcance y la calidad de ESG/
informes y divulgaciones de sostenibilidad, teniendo en
cuenta los cambiantes mandatos regulatorios.
¿Cuál es el papel del comité de auditoría en la supervisión de los riesgos de ESG, incluido el desarrollo de procesos
y controles por parte de la gerencia para ayudar a garantizar la calidad del clima, la gestión del capital humano (HCM) y
otras divulgaciones de ESG, ya sea en la SEC u otras presentaciones regulatorias, informes de sostenibilidad voluntarios,
o en los sitios web de la empresa? ¿Cuál es el papel del comité de auditoría en la supervisión de los preparativos
de la administración para las reglas finales de divulgación climática de la SEC? ¿Cuáles son las responsabilidades
de otros comités permanentes para la supervisión del clima y otros riesgos ESG? Cuando el comité de auditoría y
otro (s) comité (s) permanente (s) tienen responsabilidades de supervisión superpuestas para un riesgo ESG,
¿cómo coordinan la supervisión?
OBSERVACIONES DEL GRUPO DE TRABAJO
“En una empresa en la que trabajo, el comité de “Hoy en día, los comités de auditoría deben
divulgación de la dirección formó un subcomité, centrarse en la calidad de la información que
copresidido por el jefe de relaciones con sus empresas incluyen en sus informes de
inversores y un alto ejecutivo de sostenibilidad y en otros lugares. Pero las reglas
informes financieros, encargado de revisar la climáticas de la SEC cambiarán las reglas del juego,
información relacionada con ESG contenida en ya que los comités de auditoría tendrán que supervisar
informes de sostenibilidad, el proceso para su estas divulgaciones climáticas, incluido el papel del
acumulación y la adecuación de los controles en comité de divulgación de la administración en
torno al mismo. Este subcomité ha cambiado la la preparación de dichas divulgaciones, así
dinámica. Tenemos un marco y procesos como los controles de divulgación relacionados
organizativos, y todos entienden que es y procedimientos”.

importante. Con cuestiones como la cibernética y la
“Cuando varios comités tienen responsabilidades
privacidad de los datos, me preocupa que no
de supervisión, es importante asignar la
importa cuánto tiempo dediquemos, nunca es
responsabilidad general a un comité y que
suficiente. Desde un punto de vista regulatorio y de
el presidente de ese comité
cumplimiento, estas cuestiones se están volviendo
El comité colabora activamente con los otros
mucho más complejas, particularmente a la luz de
presidentes del comité para presentar un informe
los diferentes requisitos globales”.
completo a la junta. Ese proceso en sí mismo
“Los comités de auditoría están teniendo fomenta el compromiso activo y la colaboración
dificultades para publicar métricas en torno entre los comités”.
a ESG y cuáles serían esas métricas. es la auditoria
comité responsable de supervisar la integridad de

las métricas ESG?”

CONSIDERACIONES Y ACCIONES DE FUTURO
X Reconocer la creciente demanda de las partes interesadas de divulgaciones ESG de alta calidad. El
la presión de los accionistas y otras partes interesadas sobre las empresas para que hagan divulgaciones
ESG de alta calidad sigue aumentando y, en muchos aspectos, los inversores institucionales funcionan
como reguladores de facto. Y la barra de los demandantes se centra, entre otras cosas, en las desconexiones
entre las declaraciones de una empresa sobre ESG y los hechos subyacentes como base para las
demandas.
La SEC continúa centrándose en la idoneidad de las divulgaciones de ESG a través de cartas de comentarios
(algunas de las cuales cuestionan por qué las divulgaciones en los informes de sostenibilidad no se incluyen también
en las presentaciones de la SEC) y acciones de cumplimiento, y la Unión Europea y ciertos países están más
avanzados en el camino de la reglamentación que los Estados Unidos.
Si bien existen esfuerzos en la convergencia de los informes ESG, los marcos y requisitos de divulgación global
actualmente varían. Las regulaciones de ESG pueden diferir sustancialmente entre jurisdicciones, incluidos los
temas de ESG que se abordarán y el nivel de divulgación requerido. Muchas empresas, en particular las
multinacionales, pueden estar sujetas a más de un conjunto de regulaciones además de las demandas de los accionistas
y otras partes interesadas. Tales empresas tendrán que navegar demandas contradictorias.
Algunas jurisdicciones fuera de los EE. UU. y marcos ESG utilizan una definición de materialidad que requiere
considerar el impacto de la empresa en el medio ambiente y la sociedad además de la materialidad financiera, creando
una gama mucho más amplia de cuestiones a abordar.
X Planificar ahora la implementación de las reglas de divulgación climática de la SEC. Las reglas de la SEC
cambiará las reglas del juego y marcará un cambio de divulgaciones basadas en principios y materialidad a
una divulgación específica de información y datos detallados, y requerirá garantías de terceros sobre
ciertos asuntos. Los preparativos de la administración para implementar las reglas de divulgación climática de
la SEC (por ejemplo, identificar y reclutar talento y experiencia en materia de clima y ESG, desarrollar
controles internos e implementar tecnología y sistemas) serán una tarea importante (que probablemente
llevará meses) y requerirán mucho tiempo y atención del comité de auditoría, la junta directiva y quizás otros
comités permanentes.
Los comités de auditoría y las juntas deben planificar ahora cómo las nuevas reglas de divulgación climática de
la SEC, así como la sustentabilidad global y otros requisitos de informes regulatorios, afectarán las
responsabilidades de supervisión de riesgos de la junta y el comité.
X Reevaluar periódicamente cómo la junta, a través de su estructura de comités, supervisa la

cuestiones ESG materiales de la empresa. Los directorios están adoptando una variedad de enfoques para la
supervisión del clima y otros riesgos ESG. Para muchos, gran parte del trabajo pesado se realiza a
nivel de comité, que informa al consejo en pleno. Los comités de compensación, nominación y gobierno y de
auditoría pueden tener alguna responsabilidad. Por ejemplo, el comité de remuneración puede supervisar las
cuestiones de capital humano y remuneración de los ejecutivos (incluidas las métricas ESG), y el comité
de nombramientos y gobierno (o en algunos casos, un comité de sostenibilidad) puede tener la
responsabilidad de supervisión general de los aspectos ESG. Los comités de auditoría pueden tener la
responsabilidad de supervisar los impactos en los estados financieros, los controles que rigen la captura de
esta información y las divulgaciones ESG.

X Coordinar la supervisión. Dado que los comités permanentes desempeñan un papel vital para ayudar a las juntas
directivas a llevar a cabo sus responsabilidades de supervisión de ESG, el intercambio de información, la
comunicación y la coordinación entre los comités y la junta en pleno son esenciales. Dadas las implicaciones
de los informes financieros y el control interno asociados con los riesgos ESG, el problema es
particularmente grave para los comités de auditoría. Los comités de auditoría deben reconocer los aportes que
otros comités requieren, y esos comités deben apreciar las necesidades de información del comité de auditoría.
Las áreas clave en las que el intercambio de información es fundamental incluyen las siguientes:
z Considerar dónde se divulga la información ESG, por ejemplo, informes de sustentabilidad, presentaciones
ante la SEC y sitios web de la empresa, y si la información que se divulga es consistente,
independientemente de dónde se divulgue.
z Ayudar a garantizar que la información ESG divulgada voluntariamente esté sujeta a un alto nivel de
rigor y que el comité de divulgación de la dirección (o similar) incluya personas, como el director de
sostenibilidad y el director de recursos humanos, que tengan la visión y las habilidades necesarias.
para examinar las divulgaciones ESG de la compañía
z Selección del marco de presentación de informes ESG de la empresa: la propuesta climática de

la SEC se basa en parte en el Grupo de Trabajo sobre Finanzas Relacionadas con el Clima.
Marco de divulgación
z El papel y la composición del comité de divulgación de la dirección (frente a

equipo o comité ESG de la gerencia) en relación con las divulgaciones ESG (ya sean voluntarias
u obligatorias), así como la coordinación entre esos comités

Talento en la Organización Financiera

Concéntrese en el liderazgo y el talento en la
organización financiera, y si finanzas tiene el talento y las
habilidades para cumplir con el panorama de informes
corporativos en evolución, así como con las necesidades de
tecnología de la información de la organización.
Las organizaciones financieras enfrentan hoy un entorno desafiante, que incluye abordar la escasez de talento mientras gestionan
estrategias y transformaciones digitales y desarrollan sistemas y procedimientos sólidos para recopilar y mantener datos ESG de
alta calidad y cumplir con las cambiantes regulaciones nacionales y extranjeras de privacidad y protección de datos. Se necesitan
datos corporativos de calidad para satisfacer las demandas de los inversores y otras partes interesadas y cumplir con las leyes y
regulaciones existentes y previstas. Al mismo tiempo, muchos se enfrentan a la dificultad fundamental de pronosticar y planificar en un
entorno
entorno incierto.
Dados los desafíos cambiantes y el papel del director financiero (CFO), es fundamental que el comité de auditoría se mantenga
en sintonía con las necesidades del director financiero y de la organización financiera. ¿Cuentan las finanzas con el liderazgo, el
talento, las habilidades y otros recursos necesarios?
“El papel del CFO se ha ampliado en los últimos “Si la junta tiene que decirle al director financiero que 'está
años. El CFO ahora se apoya en las operaciones, es bien contratar', eso es un problema; es demasiado tarde.
la cara de la calle, la mano derecha del CEO, impulsa El director financiero debe estar por delante del comité
las transformaciones y la estrategia del negocio, de auditoría y hacer lo que sea necesario”.
gestiona la organización financiera y el entorno de
“El apoyo del comité de auditoría al CFO y al
control interno. Es crítico que el
equipo de finanzas realmente se ha vuelto más
crítico hoy en día: les ayuda a mantener el
El director financiero encuentra el equilibrio adecuado”.
enfoque en el desempeño financiero a largo plazo,
“El comité de auditoría debe dejar claro insiste en la objetividad en las divulgaciones
expectativas para el CFO y fomentar comunicaciones financieras y ayuda a garantizar que las iniciativas
sólidas y bidireccionales con el CFO”. estratégicas de presentación de informes financieros
de la organización tengan la información adecuada.
“La planificación de la sucesión del director
nivel de priorización y recursos”.
financiero es una prioridad. Una vez al año, nos centramos
en los altos directivos financieros que la junta directiva
normalmente no ve para que podamos comprender el
fortaleza de la fuente de talento e identificar a los

posibles sucesores del CFO”.

A medida que los comités de auditoría monitorean y ayudan a guiar el progreso de las finanzas en estas áreas, sugerimos
tres áreas de enfoque:
X Equipos ESG y conjuntos de habilidades. Muchas organizaciones financieras han estado reuniendo o
ampliar los equipos o comités de gestión encargados de gestionar una variedad de actividades ESG, incluida la
mejora de los controles sobre las divulgaciones voluntarias de ESG y la preparación para las reglas de divulgación
climática de la SEC. Estos equipos y comités a menudo incluyen miembros
de fuera de la organización financiera que tengan habilidades/experiencia en clima u otras áreas ESG. ¿Qué tan
avanzado está la organización financiera en sus preparativos para divulgaciones ESG nuevas o mejoradas? ¿Y
las finanzas necesitan un controlador ESG?
X Estrategia digital y conocimientos basados en datos. La aceleración de las estrategias y transformaciones

digitales continúa afectando a las organizaciones financieras, presentando importantes oportunidades
para que las finanzas agreguen valor al negocio. A medida que la función financiera busca combinar sólidas
capacidades analíticas y estratégicas con las habilidades tradicionales de informes financieros,
contabilidad y auditoría, sus requisitos de talento y conjunto de habilidades deben cambiar en consecuencia.
¿Finanzas está atrayendo, desarrollando y reteniendo el talento y las habilidades necesarias para satisfacer sus
necesidades cambiantes, reconociendo que la dotación inadecuada de personal puede representar un riesgo
potencial de una deficiencia de control interno?4 ¿Se están aprovechando al máximo los datos y análisis que
genera la función financiera ? la gerencia, la junta y el comité de auditoría, para agregar información y respaldar
las discusiones prospectivas sobre los riesgos críticos y la estrategia de la compañía?
X Rol y canalización del CFO. Comprenda el alcance de las responsabilidades del director financiero, establezca
expectativas claras, acuerde prioridades, insista en la transparencia y apoye al director financiero. Hacer que
la planificación de la sucesión del director financiero, así como la solidez de la organización financiera en general,
sean una prioridad.
4 Amanda Iacone, “La escasez de contables y las renuncias alimentan el riesgo de información financiera”, Impuesto Bloomberg, 14 de febrero de 2022.

Calidad de auditoría
Reforzar la importancia de la calidad de la auditoría y establecer expectativas
claras para comunicaciones frecuentes, sinceras y abiertas con el auditor externo.
El comité de auditoría debe establecer expectativas claras de comunicaciones frecuentes, francas y abiertas entre el auditor externo
y el comité de auditoría, más allá de lo requerido, en particular con respecto a la cultura de la empresa, el tono en la alta dirección y la
calidad del talento en la organización financiera. . Considere la calidad de las percepciones del auditor con respecto a cómo han cambiado
los informes financieros de la empresa y los riesgos de control interno relacionados a la luz del panorama geopolítico, macroeconómico y
de riesgo.
“Establecer expectativas es clave. Dejar en claro que el "Aparte de los resultados de la auditoría, pregunte a los
comité de auditoría quiere y necesita auditores externos si ven algo interesante en
comunicaciones frecuentes e informales con el socio los datos y la información que generan a partir de su
del encargo de auditoría. Y la independencia del auditor es trabajo de auditoría".
esencial”.
“¿Cuáles son los mayores riesgos que plantea un
“Como presidente, me reúno con el socio del mayor trabajo de auditoría, tanto del auditor externo
compromiso antes de cada reunión del ¿El trabajo y el trabajo del auditor interno se realizan
comité, o a menudo con mayor frecuencia, para de forma remota? ¿Los auditores están pasando por alto
considerar los temas que deberían estar en el debate. algunas señales de alerta que podrían haber sido detectadas
agenda del comité y estar al tanto de los desarrollos”. si hubieran trabajado en el sitio?
Futuro de la Junta Americana: Plan del Comité de Auditoría dieciséis

Reforzar continuamente la calidad y la transparencia de la auditoría requiere un enfoque sostenido en estos temas:
X Tono y expectativas. La calidad de la auditoría se ve reforzada por un comité de auditoría totalmente

comprometido que establece el tono y las expectativas claras para el auditor externo y monitorea
rigurosamente el desempeño del auditor a través de comunicaciones frecuentes y de calidad y una
evaluación sólida del desempeño.5
X Controles internos. Al establecer expectativas, los comités de auditoría deben discutir con el auditor cómo ha
cambiado la auditoría de los informes financieros de la empresa y los riesgos de control interno relacionados
a la luz del panorama geopolítico, macroeconómico y de riesgos, incluidas las interrupciones de la cadena de
suministro, la ciberseguridad, la inflación, las tasas de interés, volatilidad del mercado, cambio climático y
otras cuestiones ESG, así como trabajo remoto y cambios en el negocio. En relación con esto, ¿cómo ha
actualizado el auditor su enfoque de evaluación de riesgos?
X Comunicaciones abiertas. La lista de comunicaciones requeridas es extensa e incluye cuestiones sobre la

independencia del auditor, así como cuestiones relacionadas con la planificación y los resultados de la
auditoría. Pero llevar la conversación más allá de lo necesario, particularmente en lo que respecta a la cultura
de la empresa, el tono en la cúpula y la calidad del talento en la organización financiera, puede
mejorar la supervisión del comité de auditoría. También puede crear un espacio para una discusión sobre
cuestiones dinámicas o emergentes que surjan de la auditoría.
Los temas a discutir con el auditor externo incluyen cambios en el plan de auditoría, el presupuesto
de auditoría, la rotación de personal, la carga de trabajo del equipo del compromiso (incluidas las
horas extra excesivas), cómo el equipo del compromiso está utilizando la IA para mejorar la eficiencia de la
auditoría, hitos a lo largo del año, selección del socio del encargo (si corresponde) y negociaciones de los
honorarios del encargo de auditoría.
X Controles de calidad de la firma auditora. Los comités de auditoría también deben investigar a la firma
de auditoría sobre su sistema de control de calidad, cuyo objetivo es impulsar una calidad de
auditoría mejorada y sostenible, incluida la implementación y el uso de nuevas tecnologías por parte de
la firma. ¿Cuáles son los riesgos que plantea que una mayor parte del proceso de auditoría se lleve a cabo
de forma remota? En las discusiones con el auditor externo sobre el sistema de control de calidad interno
de la firma, considere los resultados de las inspecciones de la Junta de Supervisión Contable de Empresas
Públicas (PCAOB), Parte I y Parte II, y las inspecciones internas y los esfuerzos para abordar las deficiencias.6
Recuerde que la calidad de la auditoría es un esfuerzo de equipo, que requiere el compromiso y la
participación de todos los involucrados en el proceso: el auditor, el comité de auditoría, la auditoría interna y la gerencia.
5 Véase la Herramienta de evaluación del auditor externo del Centro para la calidad de la auditoría.
6 Los informes de inspección de la PCAOB tienen una parte pública (Parte I) y la mayoría incluye una parte no pública que analiza la auditoría.
controles de calidad de la empresa (Parte II). Consulte la Guía de inspecciones de la PCAOB, Centro de calidad de auditoría.

El valor de la auditoría interna
Asegúrese de que la auditoría interna se centre en los riesgos

clave de la empresa, incluidos los riesgos emergentes (más allá
de los informes financieros y el cumplimiento) y sea un recurso
valioso para el comité de auditoría.
En un momento en el que los comités de auditoría luchan con agendas pesadas (y cuestiones como ESG, las interrupciones de la
cadena de suministro, la ciberseguridad, la gobernanza de datos y el cumplimiento global están poniendo a prueba la gestión de
riesgos y el cumplimiento), ¿la auditoría interna sirve como un recurso valioso para la comité de auditoría y una voz crucial en cuestiones
de riesgo y control? ¿La auditoría interna se centra no solo en los informes financieros y los riesgos de cumplimiento, sino también
en los riesgos operativos y tecnológicos críticos y los controles relacionados, así como en la cultura, los ESG y los riesgos emergentes? ¿Son
los controles y procedimientos de divulgación y los controles internos un área clave del enfoque de auditoría interna? Ayude a garantizar
que la auditoría interna tenga los recursos, las habilidades y la experiencia para tener éxito.
“La dirección debe considerar la auditoría interna como “Entre los cinco principales riesgos en los que se
el equipo del que no puede prescindir, en lugar de como el centran los auditores internos hoy en día, veo talento,
equipo que la dirección quiere evitar. A menudo existe la ciberseguridad, cadena de suministro, fraude y ESG.
percepción de que los AI son personas que te atrapan”. ¿Auditoría interna necesita nuevos talentos? Sí.
Hay una necesidad de mejorar”.
“Creo que la auditoría interna es mucho más “La auditoría interna está analizando una cartera de
valiosos cuando son más holísticos y estratégicos. Pueden riesgos más amplia en la actualidad, por lo que necesitan
ser un sensor de señales de problemas en la organización personas con nuevos conjuntos de habilidades. No es
más grande desde el principio. Esto requiere un necesario que sean expertos en todos los oficios, pero sí
liderazgo maduro y una asociación con la alta dirección”. deben tener una comprensión lo suficientemente profunda del problema.
para evaluar el riesgo”.
“Los auditores internos están altamente capacitados
para mapear riesgos: observan el universo de riesgos,
cómo se mapean, analizan, mitigan y priorizan”.

X Alinear prioridades. Si la auditoría interna ha de ser un recurso valioso para el comité de auditoría y una voz crucial en cuestiones de
riesgo y control, es esencial que exista una alineación clara entre el comité de auditoría y el director ejecutivo de auditoría
(DEA) en cuanto a las prioridades de la auditoría interna. Esto significa centrarse no solo en los informes financieros y los riesgos
de cumplimiento, sino también en los riesgos operativos y tecnológicos críticos y los controles relacionados, así como en la cultura,
los ESG y los riesgos emergentes.
X Hacer de los riesgos y controles ESG una prioridad. Dado que los riesgos ESG están evolucionando rápidamente, la divulgación
Los controles y procedimientos y los controles internos deben ser un área clave del enfoque de auditoría interna.
Aclarar el papel de la auditoría interna en relación con los riesgos ESG y la ERM en general, que no es
gestionar el riesgo, sino proporcionar mayor seguridad con respecto a la adecuación de los procesos de
gestión de riesgos.
X Evaluar las habilidades y la cartera de talentos de auditoría interna. Con el ajustado mercado laboral, ¿tiene la auditoría interna el
talento que necesita? Reconocer que la auditoría interna no es inmune a las presiones de talento.
X La flexibilidad del plan de auditoría es clave. Reevaluar si el plan de auditoría interna está basado en riesgos y
lo suficientemente flexible como para adaptarse a las cambiantes condiciones comerciales y de riesgo. El
comité de auditoría debe trabajar con el DEA y el director de riesgos para ayudar a identificar los riesgos
que representan la mayor amenaza para la reputación, la estrategia y las operaciones de la empresa, y
para ayudar a garantizar que la auditoría interna se centre en estos riesgos clave y los controles
relacionados. ¿Qué ha cambiado en el entorno operativo? ¿Qué riesgos plantean la transformación digital de
la empresa, el trabajo remoto y la organización ampliada de la empresa: abastecimiento, subcontratación,
ventas y canales de distribución? ¿Es la empresa sensible a las señales tempranas de advertencia relacionadas
con la seguridad, la calidad del producto y el cumplimiento?
X Establecer expectativas. Establezca expectativas claras para la auditoría interna y ayude al DEA a pensar en el impacto de
las tecnologías digitales en la función de auditoría interna.

Transparencia
Insistir en la transparencia (tanto interna
como externa) entre la junta directiva/comité de
auditoría, la administración y los auditores internos y externos.
Una buena transparencia externa depende de lograr la transparencia interna (incluida la calidad y el flujo de la información)
y las comunicaciones entre el directorio/comité de auditoría, la gerencia, los auditores y otros actores clave de la
organización. ¿Existe una cultura de la franqueza? La información que recibe el comité debe ser de alta calidad,
equilibrada, de una variedad de fuentes y presentada de una manera que ofrezca información y resalte los
problemas y tendencias para su consideración. En última instancia, el comité de auditoría necesita recibir la información
que es esencial para proporcionar una supervisión eficaz de los informes financieros de la empresa, los controles
internos, los procesos de ERM (o aspectos asignados de ERM), el equipo de finanzas y
los auditores internos y externos.
Reconocer el desafío inherente a la asimetría de la información (de que la administración sea la fuente principal
de información de la junta) y considerar si la junta debería escuchar más perspectivas de terceros sobre temas como
los riesgos emergentes. La gerencia debe informar a la junta directiva sobre lo que aprende del compromiso con los
mayores accionistas de la empresa y otras partes interesadas clave.
Más que nunca, los inversionistas y otras partes interesadas quieren entender cómo el comité de auditoría lleva a
cabo su supervisión. Considere cómo las divulgaciones de poder del comité de auditoría podrían proporcionar
a los inversionistas y partes interesadas una imagen más completa de las responsabilidades de supervisión del
comité de auditoría y cómo el comité ejecuta esas responsabilidades, más allá de lo que es técnicamente requerido.
“Hay una renuencia natural por parte “Asegúrese de que el comité obtenga
de la gerencia a proporcionar demasiada información, no solo datos, de los líderes
información al comité de auditoría. El funcionales y empresariales, así como de los líderes internos.
Los materiales tienen que ser de alta calidad y auditores externos. Con información real, el comité
y robustos, pero no excesivos en cantidad, para que estará en condiciones de discutir y brindar
el comité de auditoría pueda entender el información sobre los problemas críticos que
problemas y hacer su trabajo”. enfrenta el negocio y comprobar si todos en la mesa
entienden los riesgos, cómo se están mitigando los
"Veo que muchos comités de auditoría
riesgos, qué controles existen y si Los controles
amplían sus divulgaciones de poderes y
están funcionando”.
aumentan su transparencia con respecto a la
composición del comité y las responsabilidades de
supervisión".

Al establecer expectativas de comunicación sincera e información de calidad, el comité de auditoría debe

mantener las siguientes consideraciones en primer plano:
X Confianza y reputación. Dados los acontecimientos sin precedentes de los últimos años (un
entorno regulatorio que cambia rápidamente, desafíos económicos y de la cadena de
suministro, aumento de los ataques de ransomware y otros riesgos de ciberseguridad, junto con
demandas de una mayor acción sobre el clima y otras cuestiones ESG), la confianza y la transparencia
son más importantes. que nunca, no sólo para los inversores y los mercados de capitales, sino también
para las relaciones con los clientes, la reputación de la marca y la salud y el bienestar de los empleados.
X Presiones sobre la información financiera. Para los inversores y otras partes interesadas, gran parte de esa
confianza y transparencia se basa en la calidad de los informes y divulgaciones financieras de una
empresa y la historia que cuentan. Las turbulencias y perturbaciones de los últimos años han añadido
estrés y tensión significativos a los procesos de presentación de informes financieros y al entorno de
riesgo y control, y es probable que esa presión continúe.
X Evaluación de la transparencia. Recomendamos dos áreas clave de enfoque para el comité de auditoría al
evaluar la transparencia:
z ¿ Está satisfecho el comité de auditoría con el nivel de transparencia interna, incluida la calidad y
el flujo de la información y las comunicaciones entre la junta/comité de auditoría y la
gerencia, los auditores y otros actores clave de la organización?
z ¿El poder de la empresa cuenta la historia del comité de auditoría, o es principalmente

repetitivo? Dada la función crítica de supervisión del comité de auditoría, es importante que
los inversionistas y las partes interesadas comprendan y tengan confianza en la
trabajo del comité. Considere formas de mejorar los informes y la comunicación del comité de
auditoría con los inversionistas y las partes interesadas.7
7 Véase el Barómetro de Transparencia del Comité de Auditoría 2022 del Centro para la Calidad de la Auditoría .

Cumplimiento y Cultura
Monitoree de cerca el tono en la alta dirección y
la cultura organizacional, particularmente en toda la función
de finanzas e informes financieros, con un fuerte enfoque en las
señales de alerta y los comportamientos (no solo en los resultados).
En tiempos de disrupción, desaceleración económica, trabajo remoto, presión por resultados y rotación de
empleados, una cultura de cumplimiento en toda la organización es esencial y comienza con el tono en la parte
superior. A nivel práctico, ¿los programas de seguimiento y cumplimiento normativo de la empresa están
actualizados? ¿Cómo mitiga la empresa el riesgo de cumplimiento de terceros/proveedores? ¿Qué tan efectivo
es el proceso de denuncia de irregularidades de la compañía?
“Hay que crear un ambiente en "El comité de auditoría necesita desarrollar una
que las personas sienten que pueden hablar y relación estrecha con el director de cumplimiento,
decir: 'No tenemos los recursos que necesitamos y las comunicaciones abiertas y sinceras son
para hacer lo que pides'”. clave".
“Esté atento a los 'reincidentes'. A menudo son un “Rotación excesiva en el tablero o

síntoma de una cultura pobre y plantean dudas en el manejo es un mal síntoma.
sobre la integridad y la apertura. ¿Están La dirección sabe más que nosotros y las salidas
'empoderadas' las funciones de finanzas, excesivas o rápidas suelen ser un indicador de
cumplimiento y auditoría interna, o existe una un problema”.
cultura que desalienta ir demasiado lejos?

La supervisión efectiva de las actividades de cumplimiento de la empresa, y la comprensión de la cultura subyacente, requiere
un enfoque nítido en lo siguiente:
Tono X en la parte superior. Los costos reputacionales de una falla en materia de ética o cumplimiento son mayores
que nunca, particularmente dado el mayor riesgo de fraude, las presiones sobre la administración para cumplir
objetivos financieros y la mayor vulnerabilidad a los ciberataques. El tono correcto en la alta dirección y la cultura
en toda la organización (incluido el compromiso con los valores declarados, la ética y el cumplimiento legal/
regulatorio) son fundamentales para un programa de cumplimiento eficaz. Esto es particularmente cierto en un
entorno empresarial complejo, a medida que las empresas actúan rápidamente para innovar y capitalizar
oportunidades en nuevos mercados, aprovechar nuevas tecnologías y datos e interactuar con más proveedores
y terceros a lo largo de cadenas de suministro complejas.
X Banderas amarillas y comportamientos. Supervise de cerca el tono en la cima y la cultura en toda la organización con
un fuerte enfoque en los comportamientos (no solo en los resultados) y las señales de alerta. ¿Es la alta dirección
sensible a las presiones constantes sobre los empleados, la salud y seguridad de los empleados, la productividad
y el compromiso y la moral de los empleados? Como hemos aprendido, el liderazgo y las comunicaciones son clave,
y la comprensión y la compasión son más importantes que nunca. ¿La cultura de la empresa hace que sea seguro
para las personas hacer lo correcto? Es útil que los directores salgan al campo y conozcan a los empleados
para tener una mejor idea de la cultura. Ayude a garantizar que los programas de seguimiento y cumplimiento
normativo de la empresa estén actualizados, cubran a todos los proveedores de la cadena de suministro global y
comuniquen las expectativas de la empresa en cuanto a altos estándares éticos.
X Denuncia de denunciantes. Centrarse en la eficacia de los canales de denuncia de irregularidades de la empresa

(incluido si se están denunciando quejas), los procesos de investigación, cómo se resuelven las quejas y
cualquier tendencia relacionada. ¿El comité de auditoría ve todas las quejas de los denunciantes? En caso
negativo, ¿cuál es el proceso para filtrar las quejas que finalmente se reportan al comité de auditoría?
Con la transparencia radical que permiten las redes sociales, la cultura y los valores de la empresa, su
compromiso con la integridad y el cumplimiento legal, y la reputación de su marca están a la vista.
X Directrices de Sentencia del Departamento de Justicia. Discutir con el abogado la eficacia del programa de
cumplimiento de la empresa en el contexto de las Directrices Federales de Sentencia.8
8 Véanse las políticas actualizadas del Departamento de Justicia sobre la aplicación de sanciones penales por mala conducta corporativa,
anunciadas en su “Memorándum de Mónaco” en septiembre de 2022, y la Política de divulgación voluntaria de las Fiscalías de los
Estados Unidos, anunciada en febrero de 2023, que establece un estándar nacional. para las circunstancias bajo las cuales las empresas
pueden recibir crédito por una conducta criminal que se revela voluntariamente.

Alineaciones críticas
Ayude a mantener alineaciones críticas en toda
la organización: cultura, propósito, estrategia,
metas, riesgos, cumplimiento, controles,
incentivos, métricas de desempeño y personas.
Durante tiempos de cambios drásticos, el riesgo de desalineación de la cultura, el propósito, la estrategia, los objetivos, los
riesgos, el cumplimiento, los controles, los incentivos, las métricas de rendimiento y las personas aumenta
exponencialmente. La dirección necesita procesos para vincular los cambios en el perfil de riesgo de la empresa, incluidos
los que plantean los cambios en el negocio, la estrategia de la empresa y los esfuerzos de gestión de riesgos, sus procesos
de control interno y su programa de cumplimiento. En el futuro, será más importante que nunca que la auditoría interna ayude
a identificar y comunicar áreas clave de preocupación sobre estos vínculos.
Dada la velocidad del cambio (y la velocidad del riesgo), es posible que la gestión necesite evaluar los alineamientos críticos
de la empresa con más frecuencia que en el pasado.
Si bien es responsabilidad de la administración mantener estas alineaciones, los comités de auditoría se encuentran en una
posición única para supervisar los esfuerzos de la administración.
“Durante los últimos años, mantener las “Es evidente que la auditoría interna debe examinar de
alineaciones críticas ha sido un desafío cerca las alineaciones críticas, pero el tema debe
importante para los equipos de gestión y una gran ser una prioridad para cada unidad de negocio y función
área de riesgo en sí misma. No estoy seguro de que en toda la empresa. Y es necesario que haya un
el tema obtenga el enfoque que debería”. proceso de gestión sólido para que la dirección y la
junta directiva se comuniquen sobre estas
"Ésta tiene que ser un área clave de supervisión
alineaciones”.
para toda la junta directiva y cada comité
permanente, ya que todos tienen una perspectiva
diferente sobre el tema".

Para ayudar a garantizar que la administración cuente con los procesos necesarios para una vinculación adecuada entre
la variedad de actividades que deben alinearse (y realinearse) a medida que ocurren cambios significativos y se
desarrollan riesgos, así como una supervisión efectiva de esos procesos, sugerimos las siguientes áreas para comités de
auditoría para investigar:
X Inventario de riesgos. ¿Tiene la gerencia un inventario actualizado completo de los

riesgos críticos y ¿con qué frecuencia se actualiza el inventario? ¿Cómo ha cambiado el perfil de riesgo
de la empresa? ¿Qué riesgos emergentes/en evolución se han agregado al radar de riesgos?
¿Qué falta?
X Cambios en el negocio. ¿Ha identificado la dirección los riesgos que plantean los cambios en
el negocio, ya sea un cambio en las personas, los procesos comerciales, la tecnología, los productos o los
modelos comerciales? El cambio crea riesgo, y una parte importante de cualquier discusión sobre cambio
y riesgo es la “complejidad”: cuanto mayor es la complejidad, mayor es el riesgo. Toda empresa debería,
como mínimo, considerar la necesidad de un proceso formal para identificar los cambios significativos
(planificados y no planificados) que tienen lugar en el negocio y los riesgos que estos cambios plantean.
X Comunicar cambios. ¿Existe un proceso formal para actualizar y vincular los cambios en el perfil de riesgo
de la empresa, incluidos los riesgos planteados por los cambios que tienen lugar en el negocio, con los
esfuerzos de gestión de riesgos de la empresa, sus procesos de control interno y su programa
de cumplimiento? Los cambios en el perfil de riesgo de la empresa plantean problemas de control
interno y cumplimiento. Es esencial que cualquier cambio se comunique a toda la organización para que
se puedan implementar actividades apropiadas de mitigación de riesgos, controles internos e
iniciativas de cumplimiento. Es clave contar con un proceso formal para garantizar que esta
comunicación se lleve a cabo y que se establezcan vínculos adecuados.
X Rol de la auditoría interna. ¿La auditoría interna identifica proactivamente riesgos nuevos y emergentes?
y ayudar a articular cómo se gestionan estos riesgos en toda la organización? Esto requiere que la auditoría
interna tenga un "lugar en la mesa", sea capaz de anticipar los riesgos emergentes y que tome la
iniciativa de ajustar los planes y actividades de auditoría a medida que cambian el negocio, el perfil
de riesgo de la empresa, el entorno de control y la cumplimiento
ambiente ocurren.
X Supervisión coordinada de alineaciones críticas. ¿El comité de auditoría y otros

¿Los comités permanentes coordinan efectivamente su supervisión de los alineamientos críticos de
la administración, incluidos los procesos de la administración para mantener estos alineamientos? El
comité de auditoría y la junta en pleno desempeñan un papel clave para ayudar a garantizar que, de
arriba a abajo, las metas, objetivos e incentivos de la administración estén alineados adecuadamente,
que el desempeño sea monitoreado y evaluado rigurosamente y que la cultura en toda la organización sea
“ bien." El intercambio de información y la comunicación/coordinación entre los comités permanentes de la
junta con respecto a estas alineaciones críticas es vital.

Enfoque y efectividad del comité de auditoría
Aproveche al máximo el comité de auditoría

tiempo juntos; la eficacia requiere eficiencia y preparación
previa.
Las dos primeras áreas de enfoque analizadas anteriormente enfatizan la importancia de la composición y las habilidades del
comité de auditoría, incluida la experiencia en informes financieros, así como miembros con la experiencia y las habilidades
necesarias para supervisar áreas de riesgo más allá de las responsabilidades principales del comité. Si bien la composición y el
conjunto de habilidades del comité de auditoría son esenciales para la eficacia del comité (y deben reevaluarse al menos una vez al
año), enfrentar el desafío de la carga de trabajo también requiere eficiencia y preparación anticipada.
“La frecuencia de las reuniones del comité de “Basado en las habilidades de otros miembros de
auditoría ha aumentado para manejar la carga de En el comité de auditoría, el presidente les pide que
trabajo. En uno de mis comités de auditoría, cada año tomen la iniciativa en algo dentro de sus habilidades:
tenemos cuatro reuniones en persona, más hacer preguntas indagatorias. No es delegar a un solo
cuatro reuniones telefónicas. miembro. Se trata de involucrar al resto del comité y
Además, celebramos al menos otras cuatro reuniones aprovechar las habilidades y experiencias únicas que
cada año (no consideradas reuniones formales aportan”.
del comité de auditoría) para profundizar en cuestiones
críticas de auditoría, asuntos legales y otros desarrollos
“La rotación del presidente del comité de auditoría es un
importantes para nuestra supervisión”.
desafío. Creo que el problema es que las tablas se sientan
cómodas. Sigo ofreciéndome a renunciar, pero cada
“Nuestro comité de auditoría ha ampliado el número año me piden que permanezca como presidente uno
y la duración de las reuniones del comité de auditoría o dos años más”.
y estamos trabajando más en el medio. El presidente
“Tiene sentido tener al heredero aparente en el comité
profundiza con el CFO y el CAE entre reuniones
de auditoría durante algunos años antes de asumir
para que podamos cubrir los problemas de manera
el rol de presidente, pero hay que equilibrar eso con el
más eficiente durante las reuniones del comité”.
uso del comité de auditoría como un trampolín para los
nuevos miembros de la junta. tenemos nuevos
“El presidente se asegura de que haya un miembros
lectura previa completa, y no hablamos de lecturas servir en el comité de auditoría durante dos años como
previas durante las reuniones del comité. experiencia de aprendizaje”.
Aprovechamos ese tiempo para hablar sobre las últimas
preocupaciones”.

X Mejorar la eficacia y la eficiencia. Al evaluar las oportunidades para mejorar la eficiencia y eficacia
del comité, considere:
z Simplificar las reuniones del comité insistiendo en la calidad de las reuniones previas.
materiales (esperando que se hayan leído los materiales previamente leídos) y haciendo uso de
agendas de consentimiento
z Si las actividades de informes financieros y cumplimiento pueden abordarse más

eficientemente con la gerencia y los auditores, liberando tiempo para la discusión de cuestiones más
sustanciales que enfrenta el negocio.
z Aprovechar la variedad de recursos y perspectivas necesarios para apoyar el trabajo del comité,
incluida la búsqueda de una variedad de opiniones y fuentes de información de terceros.
z Distribuir la carga de trabajo, en lugar de depender del presidente del comité de auditoría para
asumir la mayor parte del trabajo
z Pasar tiempo con la gerencia y los auditores fuera de la sala de juntas para
obtener una imagen más completa de los problemas y desarrollar relaciones sólidas
z Examinar detenidamente y con honestidad la composición, la independencia y el liderazgo del comité.

¿Hay necesidad de un nuevo par de ojos? ¿Es hora de una rotación del presidente y/o los miembros
del comité?
z Evaluar la cultura del comité de auditoría. ¿Está siendo el comité demasiado pasivo al simplemente recibir
presentaciones de la gerencia en las reuniones? ¿Se dedica la mayor parte del tiempo de las reuniones
a discusiones y preguntas en lugar de presentaciones de la gerencia?
z Realización de autoevaluaciones sólidas de la eficacia del comité de auditoría

GRUPO DE TRABAJO DEL COMITÉ DE AUDITORÍA* Y AGRADECIMIENTOS
KPMG y la NACD agradecen a los participantes del Grupo de Trabajo del Comité de Auditoría por brindar su tiempo
y experiencia para ayudar a enmarcar los temas de discusión y articular consideraciones y acciones clave para los
comités de auditoría en el futuro.
CLAUDIA H. ALLEN TOMAS J. KIM

Asesor sénior, Centro de liderazgo Socio, Gibson, Dunn &
de la junta de KPMG Crutcher
MARENE ALLISON PATRICK A. LEE

Presidenta, Mujeres de West Point; Asesor sénior, Centro de liderazgo
Asesor, Seguridad Tecnológica Nacional de la junta de KPMG
Coalición, Cuadro de TI y Lutron;
Miembro, CISA CSAC para DHS y
JULIE BELL LINDSAY
Aspen Ciberseguridad; Ex jefe Director Ejecutivo, Centro para la Calidad de la Auditoría;
Oficial de seguridad de la información, Johnson Directora de la Fundación para el Desarrollo Nacional
y johnson Institutos de Salud; Miembro, Decano
Consejo Asesor de la Facultad de Artes
SONIA GUPTA BARROS y Ciencias, Universidad Estatal de Ohio
Socio y copresidente, Empresas públicas y
prácticas ESG, Sidley Austin
ANTONIO J. PUGLIESE
Presidente y director ejecutivo, Instituto
ANNE BRAMMAN de Auditores Internos
exdirector financiero de Nordstrom;
Director, McCormick & Co.
JOHN H. RODIE
Líder, Centro de Liderazgo
IRENE CHANG BRITT de la Junta de KPMG
Director, Brighthouse Financial,
MikMak, Partake y Victoria's Secret LESLIE F SEIDMAN
Director, General Electric Co. y Moody's
STEPHEN T. DABNEY Corp.
Líder, Instituto del Comité de Auditoría
de KPMG
JOHN B. VEIHMEYER
Presidente jubilado de KPMG International;
BECA VALERIA Director, Ford Motor Co., Universidad de Notre
Gestor de carteras y gestión Dame; Presidenta de la Asociación de Golf
Director, Nuveen LLC (una TIAA Profesional Femenina y Caridades Católicas
Compañía) de Washington, DC
CYNTHIA JAMISON** MARÍA A. WINSTON†

Presidente de Tractor Supply Co y BigLots; Director, Acuity Brands, Chipotle Mexican
Director, Office Depot, Darden Grill, Northrop Grumman, TD Bank Group y
Restaurantes y NACD Corporate NACD
Instituto de Directores®
* Con afiliaciones a organizaciones primarias y puestos seleccionados en la junta directiva

**
Miembro de la junta directiva del NACD Corporate Directors Institute®
† Miembro de la junta de la NACD
28
EXPRESIONES DE GRATITUD
La Comisión reconoce, con aprecio, las contribuciones del Centro de Liderazgo de la Junta de KPMG y los equipos de la Junta Directiva de NACD
Future of the American por su trabajo en esta iniciativa:
david a. marrón sara rey

Director Ejecutivo, Centro de Liderazgo de la Junta Directiva de KPMG Gerente Senior de Proyectos, Junta Asesora
Servicios, NACD
Melissa Aguilar
Director, Creación de Contenido, Junta de KPMG Mallory Bucher
Centro de Liderazgo Director Asociado, Gobierno Corporativo
Contenido, NACD
Katie Keally
Gerente, Creación de Contenido, Junta de KPMG Ellen Errico
Centro de Liderazgo Director de arte, NACD
Kathleen Hemsley Friso van der Oord

Coordinador principal de proyectos, Junta Directiva de KPMG Vicepresidente sénior, Contenido, NACD
Centro de Liderazgo
Dylan Sandlin
Líder de Contenido Digital y Ciberseguridad, NACD
margaret suslick
Responsable, Edición de Textos y Conocimiento
Gestión, NACD

Asociación Nacional de Directores Corporativos 1515

N. Courthouse Road
suite 1200
Arlington, VA 22201
www.nacdonline.org

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ACERCA DEL CENTRO DE LIDERAZGO DE LA JUNTA DE KPMG

Sobre el futuro de la Junta Americana

Futuro de la Junta Americana: Plan del Comité de Auditoría

Acerca de este informe

comité, junta, empresa e industria.

Instituto del Comité de Auditoría de KPMG / Centro de Liderazgo de la Junta Directiva

Asociación Nacional de Directores Corporativos

Futuro de la Junta Americana: Plan del Comité de Auditoría

2 Existen diferentes opiniones sobre si “ESG” incluye la ciberseguridad y cuestiones relacionadas.

Futuro de la Junta Americana: Proyecto del Comité de Auditoría 1

Varios temas generales surgieron de las discusiones del Grupo de Trabajo:

X Ampliar las responsabilidades de supervisión de riesgos. La creciente complejidad y la interconexión

X Ampliar las responsabilidades para la supervisión de ESG. Demandas de reguladores, inversores,

Futuro de la Junta Americana: Proyecto del Comité de Auditoría 2

10 ÁREAS ESENCIALES DE ENFOQUE DEL COMITÉ DE AUDITORÍA

medida que esta continúa evolucionando. está evaluando la posible

interconexión de los riesgos

Futuro de la Junta Americana: Plan del Comité de Auditoría 3

Futuro de la Junta Americana: Plan del Comité de Auditoría 4

Informes financieros y conocimientos relacionados

Manténgase enfocado en los informes financieros y los riesgos

X ¿ Qué problemas de información financiera, contabilidad y divulgación han sido (o son

Futuro de la Junta Americana: Proyecto del Comité de Auditoría 5

X ¿El comité mantiene un fuerte enfoque en el ambiente de control de la compañía y la administración

Observaciones del grupo de trabajo

cuestiones en el plato del comité, se necesita una

“En mi comité de auditoría, el presidente es el único

Futuro de la Junta Americana: Plan del Comité de Auditoría 6

MIRANDO AL FUTURO: CONSIDERACIONES Y ACCIONES

z Aumento de las demandas de transparencia a través de la divulgación, incluido el comentario de la SEC

Futuro de la Junta Americana: Proyecto del Comité de Auditoría 7

X las responsabilidades de supervisión de riesgos

X el comité es el comité permanente adecuado para

X se está evaluando la interconexión potencial de los riesgos

Futuro de la Junta Americana: Plan del Comité de Auditoría 8

Observaciones del grupo de trabajo

responsabilidades de supervisión de riesgos a otros

“Es importante asegurarse de que el comité de

auditoría tenga un 'alcance razonable' y que sea el comité

permanente, y ese comité permanente analiza el riesgo, y

estrategia de una empresa”.

“Existe una alineación muy fuerte entre nuestros

desconectado del negocio, pero ahora lo veo más como un

Futuro de la Junta Americana: Proyecto del Comité de Auditoría 9

CONSIDERACIONES Y ACCIONES PROSPECTIVAS

Futuro de la Junta Americana: Proyecto del Comité de Auditoría 10

Riesgos y divulgaciones ESG

Aclarar el papel del comité de auditoría en la

OBSERVACIONES DEL GRUPO DE TRABAJO

organizativos, y todos entienden que es y procedimientos”.

comité responsable de supervisar la integridad de

Futuro de la Junta Americana: Proyecto del Comité de Auditoría 11

CONSIDERACIONES Y ACCIONES DE FUTURO

X Reevaluar periódicamente cómo la junta, a través de su estructura de comités, supervisa la

Futuro de la Junta Americana: Proyecto del Comité de Auditoría 12

z Selección del marco de presentación de informes ESG de la empresa: la propuesta climática de

z El papel y la composición del comité de divulgación de la dirección (frente a

Futuro de la Junta Americana: Proyecto del Comité de Auditoría 13