Agenda

- ¿Qué expectativas tienes del curso?

- Logros del curso
- Introducción general
- Aspectos generales
- Competitividad
- Productividad
- Gestión del conocimiento y Construcción
- Conceptos e historia del LEAN Construction
- Herramientas y teorías de producción

- Ideas finales
¿Qué expectativas tienes
del curso?
 Logros del curso

- Entendimiento de los conceptos de Competitividad,

Productividad, Innovación y Gestión del Conocimiento

- Aplicar conceptos y herramientas del LEAN Construction en

las tareas de obra, analizando sus procedimientos y
metodologías de medición
Introducción
 Coyuntura actual de la construcción:

La minería es la actividad económica principal en dotar de

ingresos a nuestro país y agente dinamizador de los demás
sectores de la economía en donde se encuentra la
construcción…
 Coyuntura actual de la construcción:

Se presenta un panorama con grandes “jugadores”

internacionales que están realizando obras en el Perú, sin
embargo el volumen de obras no ha aumentado…
 Coyuntura actual de la construcción:
Por lo tanto, factores como productividad y competitividad toman
mayor importancia en una coyuntura como la mencionada.

Además que actúan como diferenciadores de las empresas

constructoras
¡SUPERVIVENCIA!
¿ENTONCES QUÉ DEBEMOS BUSCAR?

¡COMPETITIVIDAD y PRODUCTIVIDAD!
 ¿Qué es
Competitividad?
 ES UN CONCEPTO ASOCIADO AL ÉXITO DE UNA
EMPRESA EN EL MERCADO QUE SE DESARROLLA

Competitividad es la búsqueda de las empresas por obtener

eficacia y eficiencia para posicionarse como las mejores del
mercado
¿Qué es eficacia y
eficiencia?
 • Cumplir con la misión,
llegar a la META
Eficacia • Es hacer lo necesario
para obtener el objetivo

• “Hacer las cosas

BIEN…”
Eficiencia • Realizar una labor con
menos recursos…
¿Una obra puede
ser eficaz y NO
ser eficiente?
 ¿Ventaja
competitiva =
Ventaja
comparativa?
V. Competitiva V. Comparativa
• Empresas • Países
• Característica de la empresa que el • Especialización propia de cada país
mercado la considera distinta con (actividad, industria, comercio)
respecto a su competencia • Mayor ventaja de un país con
• Diferenciación de: Producto, respecto a otro (recursos naturales,
Servicio, Personal tecnología, industria)
Factores que contribuyen a crear Ventaja Competitiva

Bajos
costos
Alta Menores
Calidad Tiempos

Ventaja
competitiva
Niveles de Competitividad

Internacional

Empresarial

Personal / grupal
 ¿Qué GENERAN los niveles Competitividad…?

• Mayores utilidades globales

Internacional • Mejora de la cultura organizacional
para atender mercados internacionales

• Mejora en la calidad de los productos o

Empresarial servicios
• Mejora de utilidades

• Un cambio personal o grupal

Personal / importante
grupal • Calidad personal
¿Y la Productividad qué será…?
 Relación de cantidad de bienes y servicios
realizados VS cantidad de recursos utilizados

Mayor
RENDIMIENTOS Productividad

¡Factor Menor
TIEMPO! tiempo
 ¿Qué es INNOVACIÓN?
Innovar = Alterar algo introduciendo novedades, implica un
CAMBIO

Se logra ventaja competitiva mediante actos de innovación en su

sentido más amplio (nuevas tecnologías, nuevos métodos de hacer
las cosas, nuevos procedimientos)

La innovación puede manifestarse en el diseño de un nuevo

producto, en un nuevo proceso de producción, en un nueva
estrategia comercial, en un nuevo programa de capacitación de
personal
 10 TECNOLOGÍAS QUE ESTÁN
REVOLUCIONANDO EL MUNDO DE
LA INGENIERIA Y CONSTRUCCIÓN
10 tecnologías innovadoras que están transformando la industria de la
construcción

1. Tecnologías vestibles y ponibles

2. Realidad aumentada en la fase de diseño
3. Asfalto verde y eco sostenible
4. Drones y escáneres láser para los levantamientos
5. Hormigón autorreparable
6. Robótica y automatización de las edificaciones
7. Plataformas BIM
8. Aluminio transparente
9. Nuevas figuras profesionales especializadas
10. Impresoras 3D para la industria de la construcción
1. Tecnologías vestibles y ponibles

• Utiles para rastrear y monitorear la presencia y los caminos de los trabajadores en obra:
• Se sabe con seguridad donde está trabajando cada operario,
• Se puede coordinar mejor el trabajo directamente desde la oficina,
• Moviendo los trabajadores donde sean más necesarios.
• Dispositivos: brazaletes, auriculares, cascos, tabletas altamente tecnológicos y resistentes a los golpes, a los factores
climáticos y a los rayones.
• Integran también sistemas de comunicación interna, entre los operadores y los coordinadores/técnicos:
• Ejemplo, imaginamos a un operador que se comunica con el conductor de la grúa ¡teniendo las manos libres para
trabajar!
2. Realidad aumentada en la fase de diseño

• La realidad aumentada (augmented reality, AR) enriquece nuestra percepción sensorial gracias a varios niveles de
información, generalmente elaborados y transmitidos electrónicamente, que no serían perceptibles con los cinco
sentidos.
• La realidad aumentada fue aplicada inicialmente en el marketing y en la publicidad, mientras que hoy en día los
campos de aplicación se multiplican, desde el diseño de interiores hasta el diseño arquitectónico.
• La información que incrementa la realidad percibida puede ser agregada en el monitor de un computador o
dispositivo móvil (smartphone, tabletas, gafas inteligentes) mediante una cámara

web que registra el mundo circundante y los softwares relacionados

capaces de reconocer los marcadores (AR Tag), que sobreponen
inmediatamente a la imagen real contenido adicional como video,
audio, objetos 3D etc.
• Por ejemplo, es posible encuadrar un objeto con el celular y
obtener inmediatamente varia información sobre ese objeto.
3. Asfalto verde y sostenible

• A partir de los años 60, la industria de la construcción comenzó a utilizar exitosamente el caucho reciclado,
principalmente de neumáticos usados, en una mezcla de asfalto de mejor calidad, reduciendo de esta manera los
costes de los materiales y el desperdicio de la basura.
• Esta práctica se ha extendido en los últimos años al uso del plástico reciclado, botellas, vajillas desechables etc.
• Pero el plástico y el caucho no son los únicos materiales reciclables usados en el asfalto.
• Investigadores de la RMIT University en Melbourne, Australia, han demostrado que agregar colillas de cigarrillo puede
mejorar la calidad de las carreteras y contener metales pesados de manera

• más segura, mientras en Sídney el tóner reciclado de la

impresora se incorpora a una mezcla de asfalto
ecológico.
• En la ciudad holandesa de Róterdam se está tratando de
construir un nuevo carril para bicicletas, completamente
hecho de bloques de plástico reciclado, similares al
LEGO, que se encajan entre sí.
4. Drones y escáneres láser para los levantamientos

• Las ciudades mas grandes y/o mas antiguas estan construyendo menos, están tratando de recuperar el pat. inmobiliario
existente, el levant. del estado de la edificación es fundamental.
• El conocimiento detallado de una estructura, de una fachada o de un sitio, permite al diseñador tomar decisiones
adecuadas, optimizar espacios, y calcular las obras a realizar con mas precisión.
• Hoy en día, las nuevas tecnologías nos permiten combinar la información de medidas, fotografías, termografías, etc.:
gracias al uso de escáneres láser y drones.
• El diseñador trabaja directamente en la estructura conociendo su forma, dimensiones, materiales, situaciones críticas
(lesiones, situaciones insalubres, etc.). Esto favorece un diseño de muy alto nivel.
• Un dron es un vehículo aéreo no tripulado (VANT). Su vuelo está controlado por un piloto que está en tierra o en otro
vehículo.
• Hasta hace algunos años el levantamiento aerofotográfico se reservaron
exclusivamente a levantamientos de grandes áreas, actualmente, gracias
a la reducción de los costos de los equipos y al desarrollo de software cada
vez más innovadores y funcionales, es posible utilizar
la aerofotografía también en levantamientos menores.
5. Hormigones innovadores auto-reparadores

• Entre los materiales de construcción, el concreto u hormigón es el más empleado: por eso el problema de su
mantenimiento y reparación siempre está vigente.
• La innovación, diseñada para disminuir la cantidad de producción de nuevo hormigón, integra dentro del material,
bacterias auto activadoras que producen nueva piedra caliza en el material de construcción, regenerándolo y luego
reparándolo.
• El hormigón auto-reparador encuentra una aplicación válida en dos sectores: ingeniería civil y biología marina.
• Uno de sus inventores, un microbiólogo de la Delft University, declaró: “Uno de mis colegas, ingeniero civil me preguntó:
“¿es posible para edificios?” Así que mi trabajo consistía en encontrar las bacterias adecuadas que no solo pudieran
sobrevivir o mezclarse con el cemento, sino también iniciar un proceso de auto curación”

• Las bacterias se mezclan y distribuyen uniformemente en el cemento.

Éstas, pero, pueden quedar dormidas hasta 200 años mientras haya
alimentos en forma partículas. Con la llegada de la lluvia o de la humedad
atmosférica que se filtra en las grietas, las bacterias comienzan a producir
la piedra caliza que al final repara las grietas.
6. Robótica y automatización de los edificios

• El desarrollo de la robótica permite, cada año poner en el mercado nuevos modelos usados en diferentes sectores. La
industria de la construcción no está exenta de esta innovadora contribución.
• Hoy en día el tipo más común de robot de construcción es el brazo mecánico.
• Las versiones fijas de los robots están funcionando hace años en las fábricas y en las líneas de montaje de producción.
Ahora se están desarrollando adaptaciones portátiles para ser utilizadas en todo tipo de actividades en las obras.
• Capaces de ser programados para realizar una serie de tareas repetitivas y laboriosas, los robots tendrán un gran
impacto en el sector reduciendo accidentes y aumentando significativamente la productividad.

• Un ejemplo importante es el robot desarrollado por una compañía

estadounidense. Este robot utiliza el “corte a hilo caliente”
para desarrollar complicadas formas de hormigón a doble curva.
Tradicionalmente este proceso lleva tiempo y es bastante costoso.
• https://www.youtube.com/watch?v=MVWayhNpHr0&feature=youtu.be
7. Plataformas colaborativas BIM

• El BIM es una de las tendencias tecnológicas “más populares” en la industria de la construcción. Cosa que no puede, ni
debe sorprendernos, si consideramos que está surgiendo un ecosistema abierto y altamente colaborativo.
• La tecnología BIM será cada vez más el catalizador de un cambio fundamental en la forma en que administramos,
diseñamos y desarrollamos una construcción.
• Con demasiada frecuencia se ve el BIM solo como una herramienta digital innovadora, cuando su principal valor es dar
una visión basada en la producción y la gestión integrada de un número creciente de datos que contribuyen a compartir
un enfoque de gestión.

• El BIM es un “contenedor de información sobre el Proyecto” donde se insertan datos

gráficos y específicos sobre los atributos técnicos, también relacionados con el ciclo de
vida de la construcción. Los elementos que representan la edificación poseen todas las
características, físicas y lógicas, de su comportamiento real: entonces se trata
de elementos inteligentes que constituyen el prototipo digital de los elementos
físicos (paredes, pilares, puertas, ventanas, escaleras, etc.) que permiten simular el
edificio y su comportamiento en el ordenador, antes de comenzar la construcción.
8. Aluminio transparente

• El aluminio se está convirtiendo cada vez más en el material del futuro.

• Pero no imaginemos el típico recipiente metálico: este material, utilizado ya en pasado para hacer los marcos de las
puertas y ventanas, pronto será utilizado para realizar la totalidad de la ventana, ¡incluso la parte transparente!
• Hablamos de hecho del aluminio transparente.
• Los dos derivados innovadores del aluminio son: 1. El corindón, u óxido de aluminio; un mineral rico en trióxido de
aluminio, sustancia que lo convierte en uno de los materiales más resistentes del mundo, después del diamante. Se
encuentra también en los rubís y zafiros, hoy es utilizado para hacer las pantallas del smartphone o para procesos de
arenado y 2. El oxinitruro de aluminio; una cerámica compuesta de aluminio, oxígeno y nitrógeno. Se caracteriza por
su gran transparencia y resistencia que lo hacen ideal para ser usado en campos militares y aeroespaciales.
9. Nuevas figuras profesionales especializadas

• La transformación del sector de la construcción, determinada por la innovación tecnológica, ha generado nuevas figuras
profesionales, cada vez más buscadas por el mercado laboral en el sector de la construcción.
 CLOUD: cloud operations engineer, cloud manager, cloud strategist
 BIM: BIM modeler, BIM engineer, BIM specialist
 DRONE: piloto de drone
 VR y AR: virtual reality operator, VR innovation researcher, VR/AR developer
 IMPRESIÓN 3D: asistente de impresora 3D
 ROBÓTICA: ingeniero mecánico automatización/robótica, test engineer, robotics developer

• Algunas de estas nuevas figuras profesionales son en realidad

especializaciones de cursos universitarios tradicionales
(computación/ingeniería electrónica/mecánica, ciencias de la
computación), mientras que a otros se accede a través de
cursos de educación superior o profesional, generalmente de
más corta duración.
10. Impresoras 3D para la construcción
• El proceso de convertir un archivo digital en un objeto físico ha estado en circulación desde finales de los años 80, pero
solo en los últimos años la impresora 3D se ha transformado en una herramienta de modelado en el sector del diseño y la
construcción.
• Esta es la evolución tecnológica de los “modelos” tradicionales utilizados para analizar un nuevo proyecto de construcción
de una manera más intuitiva e inmediata.
• Las compañías AEC (architecture, engineering and construction) han depositado grandes esperanzas en la integración de
la impresión 3D con:
 El BIM – building information modeling
 El escaneo láser
 La realidad aumentada
 La producción de componentes para la constr.
• Los usos más innovadores y, a veces, experimentales en la
impresión 3D en el sector AEC son:
• Diseño/planificación urbana
• Diseño e implementación de detalles a pequeña escala
(incluso 1:1)
• Inspección estructural y análisis de la ingeniera
• Construcción de elementos estructurales
• Construcción de prototipos de edificios
¿Qué innovarías en una empresa constructora?
 Gestión del Conocimiento
Una compañía que incrementa su grado de conocimiento, aumenta de
la misma manera su inteligencia empresarial, por lo tanto tendrá una
mayor posibilidad de superar a su competencia

Tangible Tangible Intangible

Explícito
• Manuales de • Conocimiento
obra personal
Empresa Conocimiento • Guías • Experiencia
técnicas profesional
• Bases de • Vivencias
Intangible datos
Tácito
 Conocimiento y Construcción
Un aumento de conocimiento en la ejecución de obras de construcción se
refleja en mayores índices de productividad y en buenas prácticas de
ejecución

Implementar un estándar de procesos en obras y la mejora continua de

ellos, ayuda en el crecimiento de la curva de aprendizaje del proyecto

La experiencia profesional de cada uno de los integrantes de la

compañía: staff, personal técnico y obrero, es parte importante del
conocimiento total de la organización
 Conocimiento y Construcción
Un factor negativo en construcción es la alta variabilidad que se pueden
presentar en los procesos, se pierde conocimiento como compañía y se
traduce en una baja significativa en la CURVA DE APRENDIZAJE

Por lo tanto, tener poco conocimiento o perderlo afecta directamente

sobre la UTILIDAD de la obra (IMPORTANTE)

ERRORES, RETRABAJO = PÉRDIDA DE UTILIDAD

 Conocimiento y Construcción
Sesiones de obra para compartir conocimiento / aprendizaje:
Se realizan en algunas compañías constructoras, debe ser periódicas
(semanal) y según la etapa de construcción en la que se encuentre la
obra para elevar su efectividad
Es muy importante almacenar el conocimiento de obras anteriores para
no repetir los mismos errores

o Evaluación de proveedores de materiales

o Evaluación de subcontratistas
o Base de datos de buenas prácticas en obra
o Innovación en utilización de ciertos equipos o
maquinarias
o Innovación en procesos constructivos
RESUMEN
Productividad

Innovación
COMPETITIVIDAD

Gestión del
Conocimiento
Historia del LEAN Construction
Historia
Toyota desarrolla un innovador proceso de manufactura - Toyota
Production System (TPS) sistema conocido en 1970 pero diseñado
varios años atrás por Taiichi Ohno
Entre otros conceptos, utiliza el Just-In-Time (JIT) que significa
producir estrictamente lo necesario, en el momento justo, y en la
cantidad que se requiere

¡CONTROL DE PÉRDIDAS!
 Historia
Mientras que el sistema de producción de automóviles en serie de FORD en
EE.UU. presentaba una gran cantidad de desperdicios en la manufactura, en
Japón se tenía ESCASEZ de recursos… (etapa de post guerra), por lo que
controlar las pérdidas se convierte en un factor determinante…

7 Pérdidas en la productividad:
• Sobreproducción
• Esperas
• Transporte
• Sobreprocesamiento
• Inventario
• Movimientos
• Defectos (RETRABAJOS)
 7 Pérdidas en construcción
• Sobreproducción Representa producir más de lo que se
necesita. Es una de las más perjudiciales
• Esperas formas de desperdicio.

• Transporte
• Sobreprocesamiento
• Inventario
• Movimientos
• Defectos (RETRABAJO)
 7 Pérdidas en construcción
• Sobreproducción Tiempo que no agrega valor en el
trabajo: esperas por falta de
• Esperas material, falta de información
(planos no terminados), falta o
• Transporte falla de maquinarias y/o
herramientas.
• Sobreprocesamiento
• Inventario
• Movimientos
• Defectos (RETRABAJO)
 7 Pérdidas en construcción
• Sobreproducción
• Esperas Trasladar material sin planificación, hacia
un lugar equivocado (re transporte).
• Transporte Almacenes provisionales, colocación en
zonas no adecuadas de obra
• Sobreprocesamiento
• Inventario
• Movimientos
• Defectos (RETRABAJO)
 7 Pérdidas en construcción
• Sobreproducción
• Esperas Mayor trabajo del necesario para
realizar un proceso, mayor cantidad
• Transporte de aprobaciones para el trabajo en
• Sobreprocesamiento obra.
Muchas veces es complicado
• Inventario identificar el sobreprocesamiento en
las obras y por ende eliminarlo
• Movimientos
• Defectos (RETRABAJO)
 7 Pérdidas en construcción
• Sobreproducción
• Esperas
• Transporte
• Sobreprocesamiento
Acumulación de materiales en
• Inventario partes del proceso. Genera otros
tipos de desperdicios: esperas,
• Movimientos transporte.

• Defectos (RETRABAJO)
 7 Pérdidas en construcción
• Sobreproducción
• Esperas
• Transporte
• Sobreprocesamiento
• Inventario Exceso de movimientos, o
aquellos movimientos que no son
• Movimientos necesarios para completar un
trabajo determinado, se puede
• Defectos (RETRABAJO) aplicar tanto a personal de obra
como a maquinaria
 7 Pérdidas en construcción
• Sobreproducción
• Esperas
• Transporte
• Sobreprocesamiento
• Inventario
• Movimientos Defectos en la producción que se
reflejan en una mayor utilización
• Defectos (RETRABAJO) de materiales, h-h de mano de
obra y/o h-m de equipos
 LEAN MANUFACTURING

• Debido al éxito alcanzado por Toyota, un grupo

del MIT estudió el sistema TPS y trabajó en un
nuevo sistema que decidieron llamarlo “Lean
Manufacturing”
• Objetivo: Reducir los desperdicios en los
procesos
• Lean = Carne Magra (sin grasa)
LEAN MANUFACTURING
Cosas Correctas

Lugar y tiempo Correctos

Cantidad Correcta

Flexibilidad con
proveedores

Abierto al Cambio
 LEAN CONSTRUCTION
• En 1992, Lauri Koskela realiza una adecuación de la
filosofía hacia la construcción.
• Luego, Glenn Ballard y Greg Howell desarrollan el LPS
(Last Planner System)

SISTEMA LAST PLANNER

 ¿En qué se basa el LAST PLANNER SYSTEM?

• Un sistema colaborativo que cuenta con el compromiso del personal de

obra, el Gerente de Proyecto debe asegurar este compromiso

• Coordinación de los planificadores: Capataz, Jefe de Producción, Gerente de

Proyecto en reuniones semanales para asegurar el flujo de la producción y
analizar restricciones

• Utilización de indicadores de gestión

• Hacer públicos (en obra) los resultados del sistema
• Mejora continua: Causas de NO cumplimiento de objetivos y oportunidades
de mejora
LEAN CONSTRUCTION: profesores
• Inglaterra tiene un gran desarrollo
académico en Lean Construction

• Estados Unidos presenta una gran mayoría

de compañías de construcción que utilizan
los conceptos Lean

• Los conceptos LEAN se difunden también

en países como: Chile, Colombia, Brasil,
Argentina, Australia, Canadá…
Lean Construction: principales
universidades alrededor del mundo

Inglaterra: University of Salford

San Diego State University

Estados Unidos: Stanford University

University of Berkeley
 Lean en el Perú
• En la actualidad el término se está volviendo de uso común, sin embargo
su correcto entendimiento y aplicación sigue siendo limitado y en
algunos casos errado…

• Experiencias mayormente en empresas de gran envergadura (nacionales

y transnacionales) y de edificaciones

• Capítulo Peruano de LEAN Construction Institute

• Hoy se tiene buena difusión en las en las universidades

 Lean en el Perú
• Ing. Virgilio Ghio (1965-2001)
 Pregrado en la PUCP
 Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA

• Trabajó como docente en la Pontificia Universidad

Católica de Chile
• En 1998, regresa a Perú y forma la empresa CVG
Ingenieros bajo los lineamientos LEAN

• Escribe el libro “Productividad en Obras de

Construcción: Diagnóstico, Crítica y Propuesta”,
publicación póstuma en 2001
Entendiendo la Producción
TEORÍAS de PRODUCCIÓN
¿Qué es una Teoría de Producción?

• Es un marco de conocimiento que permite a los

principiantes (novatos) hacer cosas que normalmente los
expertos harían.
• Es un instrumento necesario para el aprendizaje

¿Cuáles son las teorías de producción?

• Producción como Transformación (Task Management)

• Producción como Flujo (Flow Management)
• GENERACIÓN DE VALOR (Value Management)
Producción como Transformación (Task Management)
• Transformar inputs en outputs
• Parte de dos principios:
• La transformación total se consigue descomponiendo
un todo en partes y realizando la transformación de
todas las partes.
• La reducción de costo de cada parte lleva a la
reducción del costo total.

• Esta visión ha predominado durante el

siglo XX
• La visión tradicional de Gerencia de
Proyecto está basada en esta teoría.
• Esta teoría lleva principalmente a la
producción como: producir el producto.
 Duración del Ciclo de
Características: Producción = P + I + E + M

Propuesta por los esposos Gilbreth, en 1922.

El modelo considera 4 etapas en el proceso de producción:
 Procesamiento (P)
 Inspección (I)
 Espera (E)
 Movimiento (M)
Sólo el Procesamiento representa Transformación.
Las otras etapas representan pérdida en la producción.
Características:

Finalmente, la visión de la producción como flujo se enfocará en:

 Hacer el procesamiento más eficiente igual que en el modelo
de Transformación
 Eliminar o reducir las actividades de no-transformación
 Generación de Valor (Value Management)

• Esta teoría complementa las dos anteriores a través de la producción

como medio para cumplir con las necesidades del cliente (GENERAR
VALOR)
• La Gestión de Producción equivale a trasladar las necesidades del cliente
a una solución de diseño, para luego producir conforme al diseño. Sin
embargo, durante la producción se debe seguir buscando agregar valor.
• Ciclo de Generación de Valor:
Value

Flow Task
 TRANSFORMACIÓN FLUJO VALOR
Nombre Task Management Flow Management Value Management
Transformación, Creación de Valor para
Transformación de inputs
Producción es… movimiento, inspección el cliente, satisfacer sus
en outputs
y espera necesidades
Descomposición del Eliminación Pérdidas
Tener en cuenta todas
trabajo en tareas y reduciendo la No-
Principios las necesidades del
optimización de las Transformación,
Cliente y su flujo
mismas Reducir Variabilidad
Todos las necesidades
Ocuparnos de que lo
Ocuparnos de lo que tiene del cliente son
Contribuye a… innecesario se haga tan
que hacerse atendidas de la mejor
poco como sea posible
manera posible
Herramientas: Herramientas:
GENERACION DE •Contrato
•Encuestas para
identificar VALOR •Cronogramas
necesidades Maestros
•Taller Cliente-Socio

Task
Value Management
Management PRODUCCION

TRANSFORMACION

FLUJO
Flow Herramientas:
•Last Planner System
Management
 Producción:
Enfoque Tradicional
y
Enfoque LEAN
 Enfoque Tradicional
• La construcción entendida como el proceso en el que las materias
primas (entradas) son convertidas en productos (salidas)
• Este modelo de producción se conoce como “Modelo de Conversión
de Procesos”
• Este proceso puede ser dividido en los “Subprocesos de Conversión”
Modelo de Conversión
Enfoque Tradicional

Este enfoque NO diferencia entre los subprocesos de conversión y,

por esto, asume que TODOS AGREGAN VALOR

 Asume que el costo del proceso se reduce si se MINIMIZAN los

costos de TODOS los SUBPROCESOS
 Sin embargo, ignora efectos producidos por la interdependencia
de los subprocesos, pues asume que el sistema de producción
es LINEALY SECUENCIAL
 NO hay preocupación del impacto por malos recursos,
VARIABILIDAD o la incertidumbre en el producto final
 Enfoque Lean
- Enfoca a la construcción como un FLUJO DE PROCESOS en lugar de
verla solamente como conversión de materia prima

- El llamado “MODELO de FLUJO DE PROCESOS” está compuesto por

02 tipos de actividades:

1.-La conversión: actividad que SÍ AGREGAN VALOR

2.-Las pérdidas: actividades que NO AGREGAN VALOR

- Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización o eliminación de

las PÉRDIDAS de un PROCESO

- Se logra un GRAN IMPACTO en el proceso de la producción debido a que

las PÉRDIDAS son una parte IMPORTANTE en los PROCESOS
 Enfoque Lean (Virgilio Ghio 2001)

3 tipos de trabajos en obra:

Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto

Trabajo Contributivo (TC): transporte de materiales
Trabajo NO Contributivo (TNC): hablar por celular
• Las actividades que se realizan con un Trabajo Productivo (TP) en
20% - 30%, presentan alto nivel de “GRASA SUPERFICIAL”
(cuadrilla con mayor personal que el necesario)
• Se puede lograr aumentar el rango a 40%, eliminando el exceso
de personal en la cuadrilla o reordenando la misma
 Tradicional Lean Construction
• Sigue el modelo de conversión • Sigue el modelo de flujos
• El diseño de producto se termina • Productos y procesos son
y después empieza el diseño de
proceso diseñados conjuntamente

• Las actividades se llevan a cabo • Las actividades se llevan a cabo

tan pronto como sea posible al último momento responsable
(“Last Responsible Moment”)
• Se eligen los subcontratistas
debido al costo • Se eligen los subcontratistas
debido a su capacidad de
colaboración, generar valor y
satisfacer al cliente
 IDEAS FINALES

Promover el almacenamiento del conocimiento, experiencias

anteriores y buenas prácticas en las obras para lograr ventaja
competitiva en el mercado

La innovación como componente importante para superar a la

competencia
 IDEAS FINALES

Considerar la experiencia del staff, técnicos y obreros como

un factor diferenciador en el mercado de la construcción,
además de enriquecer el conocimiento de la organización
Agenda

- Variabilidad
- Conceptos, ejemplos
- Mitigadores de la variabilidad
- Buffers
- Ideas finales
¿Qué es Variabilidad?
 Todos los procesos de un producto uniforme siempre es mejor
producción son variables

La variabilidad en la duración de la actividad,

aumenta el volumen de actividades que NO
AGREGAN VALOR

La variabilidad aumenta el tiempo del ciclo del

proceso

Desviación de lo planificado = Variabilidad

Minimización de Variabilidad = Planificación confiable

 Asegurar que los flujos no paren (aún con flujos y procesos ineficientes)
“La Obra NO DEBE PARAR”

PROCESO B
PROCESO A PROCESO C Los flujos no
deben parar
PROCESO D

Ejemplos de Variabilidad:
Debido a riesgos climáticos, factores sociales, entre otros

MANTENER FLUJOS CONFIABLES Y MANEJAR LA VARIABILIDAD

 CONFIABILIDAD EN EL SISTEMA

Confiabilidad de 1 PREDECESOR = 95%

Dependencia
Confiabilidad del Proceso X:
N=3, 0.95x0.95x0.95 = 86%
PREDECESOR 1

PREDECESOR 2 PROCESO X

PREDECESOR 3

PREDECESOR 4 Confiabilidad del Proceso X:

“N” Actividades Predecesoras

PREDECESOR “N” N=3, 86%
N=8, 66%
N=12, 54%
 VARIABILIDAD: DEFINICIONES

•Hopp and Spearman (1996)

Calidad NO uniforme debido a la aleatoriedad de un fenómeno.

•Koskela (2000)
Variabilidad en el tiempo de proceso.
Variabilidad en el flujo.

•Horman (2000)
Incertidumbre + Complejidad = Variabilidad en flujo de producción.
VARIABILIDAD: CONCEPTOS

No tomarla en cuenta hace que se

Sabemos que puede ocurrir pero NO incremente significativamente y su
sabemos con exactitud cuándo impacto sea mayor en el sistema de
producción

Variabilidad es la ocurrencia de eventos distintos a los previstos por

efectos internos o externos al Sistema
Es una realidad de la vida misma
Está presente en todos los proyectos y se incrementa con la complejidad y
velocidad de los mismos
 VARIABILIDAD: interna y externa

INTERNA EXTERNA
ALTA

Improvisación
Paro regional,
en la ejecución Sindicato, lluvias
de la obra

Aprobación de
Mala licencia, Entrega
comunicación de terreno por
entre el personal parte del cliente

BAJA
Mencione ejemplos de
Variabilidad interna y
externa en una obra
VARIABILIDAD: importancia
La Variabilidad constituye la principal fuente de
desperdicio en la construcción

Sobrecosto de la Variabilidad
POBRE productividad debido a:
Baja utilización de recursos
Baja producción
Trabajar en condiciones NO ÓPTIMAS (Make Do)
Costo controlado de la Variabilidad
En base a uso de Buffers
Buffer=“Colchón”=Espacios de Protección
Make Ready: realizar las acciones necesarias para que se
encuentre todo listo al inicio de una actividad.

MaKe Do: 8va. PÉRDIDA (Koskela, 2004)

- “Forzar a hacer”.
- La actividad se ejecuta sin contar con todo lo necesario para
su inicio.
- Pérdida de productividad por hacer las cosas de la forma NO
ÓPTIMA.

El Make Do (“Hacer así nomás…”) aparece cuando ha

fallado el Make Ready
 ¿Qué ejemplos darías para
Make Ready y Make Do en una
obra?
Las estrategias para manejar la
VARIABILIDAD deben estar orientadas
a la mitigación de su impacto
Reducción de Variabilidad
Lluvias en la zona
Reducción de tiempo de
secado de material de Base
Equipo Lanzallamas
Reducción de Variabilidad
Lluvias en la zona
No se detienen los trabajos
de colocación de material y
secado de base
 Manejo de Variabilidad: PAD minero

Fuente de
Variabilidad:
CALICATAS C/50 m
Fuente de
Variabilidad: Tipo de Terreno
(PAD minero)
Tipo de Terreno
(PAD minero)
Información Original Acción: Incremento
con 5 Calicatas
de calicatas
• Acción:
Incremento de
calicatas REDUCCION DE VARIABILIDAD
 Manejo de Variabilidad: línea de gas natural

Fuente de Variabilidad: Interferencias en obra

Acción: Cuadrilla de identificación de interferencias (líneas eléctricas, tuberías de
agua, tuberías abandonadas, otros)

¡ANTICIPACIÓN! PREVENIR PARADAS EN EL FLUJO DE TRABAJO

ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE LA VARIABILIDAD:
DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

• Buffers
• Reducción del Tamaño del Lote de Producción
• Entender mejor los procesos
• Reorganización de procesos
• Uso de procedimientos constructivos que reduzca la
incertidumbre
¿Qué es un “Buffer” en construcción?
 Buffers de construcción

Los buffers son mecanismos que nos permiten

absorber las fluctuaciones y variaciones en el sistema
de producción

Pueden ayudarnos a incrementar el rendimiento,

pero si no están bien analizados lo reducen
(fenómeno llamado “exceso de buffers”)

SOBRETODO en los Buffers de Tiempo

Stand By de maquinaria

Demasiada holgura en la ejecución de las partidas

 Buffers de construcción

Evitar utilizar sólo la intuición o aproximaciones

informales

Debemos diseñar, controlar y monitorear los buffers en

los proyectos

Buffers de STOCK (“Cuadrar” inventario de almacén de

una manera periódica)
 Principales tipos de Buffers
Contingencias
• Cantidades en costo o tiempo que Inventarios
permiten manejar o prevenir
futuros imprevistos • Stocks de elementos en
• Se aplica a Presupuestos y exceso, stock de seguridad
Programaciones de Obra • EJEM: Comprar enconfrado
• Se reducen conforme avanza la con un % adicional de piezas
obra • EJEM: Mayor cantidad de
• EJEM: Ppto con alto % de repuestos para un tipo de
contingencias por posible alza de cargador frontal
un insumo
• EJEM: Programación con tiempos
muy conservadores en algunas
partidas
 Principales tipos de Buffers

Tiempo Capacidad operacional

• Pausas deliberadas en la • Mano de obra flexible
producción de la obra
• Stand By de maquinarias • EJEM: Operario albañil y
tubero
• EJEM: Inicio anticipado de
alguna partida de obra
 Conceptos finales
La complejidad de un proyecto genera
incertidumbre en: Procesos y Metas
La variabilidad afecta las tasas de
producción y baja la productividad
general de un proyecto

Fundamentalmente la variabilidad en los proyectos de

construcción se traduce en plazos más largos y costos
más altos
La variabilidad puede inducir fluctuaciones y
condiciones inesperadas, haciendo los objetivos
de un proyecto inestables
 Conceptos finales
La incertidumbre en un proyecto es
el mayor culpable de pérdidas
(actividades que NO agregan valor) La variabilidad debe ser
administrada y minimizada
Con el uso de Buffers en los proyectos
se minimiza el impacto de la
variabilidad, permitiendo reducciones
importantes en plazos, costos y en las
pérdidas
Los procesos de producción en
construcción se vuelven frágiles con la
ausencia de Buffers
 Conceptos finales
La utilización de Buffers implica pequeñas
pérdidas o desperdicio, según el modelo de
Lean Construction, sin embargo no
utilizarlos en los procesos de producción en
construcción se hace INADECUADO

Aunque la planificación sea la mejor, NO toda la variabilidad es

ELIMINADA

La utilización de Buffers es una estrategia para controlar y reducir

la variabilidad de procesos de construcción
Agenda

- Sistema Last Planner

- LookAhead
- Ideas finales
 La forma de mantener el plazo y la productividad en
un proyecto de construcción es teniendo un sistema de
producción efectivo

Para tener un sistema de producción efectivo se deben

cumplir los siguientes objetivos, en el siguiente orden de
prioridad:
1. Asegurar que los flujos NO PAREN
2. Lograr FLUJOS EFICIENTES
3. Lograr PROCESOS EFICIENTES
 PROCESO B
PROCESO A PROCESO C No deben parar
los flujos
PROCESO D

PROCESO D
PROCESO B Contar con
flujos eficientes
PROCESO A PROCESO C

Contar con
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4
procesos
eficientes
 PROCESO B
PROCESO A PROCESO C No deben parar
los flujos
PROCESO D

• Sistema Last Planner

• Buffers
• Variabilidad
 • Sectorización
• Tren de actividades

PROCESO D
PROCESO B Contar con
flujos eficientes
PROCESO A PROCESO C
 • Cartas balance
• Lotes de
transferencia

Contar con
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4
procesos
eficientes
 SISTEMA
LAST PLANNER
 Problemática
Sistema Last Planner
• Existen muchas formas de mejorar la productividad en un
proyecto de construcción, una de las más eficientes y
económicas es mediante una buena planificación

• Actualmente, el nivel de confiabilidad de la planificación

tradicional es MUY BAJO ya que se basa en conceptos
erróneos e información no confiable

• Lean Construction propone diversas herramientas para reducir

las pérdidas ocasionadas por la planificación tradicional.

“La productividad es producto de

una planificación CONFIABLE”
 Planificación Tradicional / Convencional
• Se invierte excesivo tiempo y dinero en la elaboración de
presupuestos y planificaciones de obra

• La planificación es el DESEO de la forma en la que se llevará a

cabo el proyecto en la realidad

• Luego, TODO el ESFUERZO va al CONTROL, tratar de cumplir

la planificación

• Funcionaría si estuviéramos trabajando en un MUNDO IDEAL

Planificación Tradicional / Convencional

• Se suele DESVIAR la obra de lo planeado en los primeros

días, entonces se debe volver a planificar gran parte del
proyecto.
• REPROGRAMACIÓN = ¡Costo!

• Se reducen las holguras y se genera GRAN PRESIÓN por

terminar más rápido

• Se ejecuta PEOR la obra y los COSTOS SUBEN radicalmente:

“Ataque Apache”

• Ballard (1994): 1/3 de las veces NO se CUMPLE lo planificado

en el lapso de 1 semana
 Planificación Tradicional / Convencional

¿ Mencione ejemplos de “Ataque Apache”

en una obra de construcción?
 QUEREMOS PODEMOS VAMOS A
HACER HACER HACER

• No entrega instrucciones a otro nivel de planificación posterior, sino

DIRECTAMENTE a la obra

• Su labor es lograr que sea POSIBLE realizar lo PLANIFICADO, y luego

EJECUTAR que se REALICE

• Esta labor se desarrolla por el ingeniero de producción, maestro de

obra o capataz
• Se enmarca dentro de un esquema de programación de MEDIANO
y CORTO PLAZO.

• Así sabemos que las tareas van a cumplirse o podemos tomar

medidas correctivas A TIEMPO en caso de NO cumplimiento

• Se usará el PPC (Porcentaje del Plan Cumplido) para medir la

eficiencia y la confiabilidad de la planificación

• Se podrá evaluar y seleccionar las actividades que cuenten con

TODOS LOS RECURSOS necesarios para realizarse
• Se seleccionará únicamente actividades que puedan
realizarse con ÉXITO en la semana de ejecución

• Se crea un “ESCUDO” a los factores EXTERNOS /

INTERNOS de la obra

¿Qué ejemplos de factores internos y externos tenemos

en una obra de construcción civil?

• No asignar tareas que NO SE PUEDAN CUMPLIR

• NO engañarnos a nosotros mismos
Enfoque Tradicional
vs
SISTEMA LAST
PLANNER
 Enfoque Tradicional

Objetivos del
Proyecto

Información PLANEAMIENTO LO QUE SE

DEBE HACER

EJECUCIÓN DEL LO QUE

Recursos
PLAN SE HIZO
 SISTEMA LAST
PLANNER
Conocimiento

RETROALIMENTACIÓN,
CONTROL

Información PLANEAMIENTO

Programación Protección al
plan

Recursos: LO QUE SE
EJECUCIÓN HIZO
M.O.,
maquinaria
 ”Zoom” de 3 a 5
semanas:
LOOKAHEAD

SE DETERMINA EL
CUMPLIMIENTO, Y
LAS RAZONES QUE
NO PERMITIERON ANALIZAR CADA TAREA
EL 100% DEL LOOKAHEAD,
RESULTADO: PPC IDENTIFICAR
Y CAUSAS DE RESTRICCIONES Y
INCUMPLIMIENTO ASIGNAR RESPONSABLES
RESULTADO: ANALISIS DE
RESTRICCIONES

SE DETERMINA CUALES
SON LAS TAREAS
EJECUTABLES, SE
NEGOCIA UTILIZACION
DE RECURSOS
COMPARTIDOS, SE
ESTABLECEN
COMPROMISOS DE
EJECUCION
RESULTADO:
PROGRAMA SEMANAL
• Planificación INTERMEDIA, entre la planificación
MAESTRA de obra y la planificación SEMANAL

• Crea un “ESCUDO” de 3 – 5 SEMANAS DE

ANTICIPACIÓN

• Busca prever QUÉ se necesita para que las actividades

en un futuro medio SE PUEDAN realizar

• Tiene concordancia (Número de semanas) con la

“velocidad” en el levantamiento de restricciones

• Las actividades que pasan a la planificación semanal

SON AQUELLAS QUE ESTÁN LIBERADAS DE
RESTRICCIONES
PPC (Porcentaje de Plan Cumplido)

INCERTIDUMBRE
• Se realiza para DEJAR LIBRE DE
NECESIDADES a las actividades del
LookAhead y que SE PUEDAN
REALIZAR en el tiempo planeado

• Se asignan RESPONSABLES por

actividad y fechas requeridas en
obra
• Listado de actividades a realizar durante la semana
• Estas actividades NO CUENTAN CON RESTRICCIONES y Producción se
compromete a realizarlas en el plazo indicado
• Se desprende del LookAhead
• Entonces serán todas las actividades de la primera semana del LookAhead
que estén LIBRES DE RESTRICCIONES
• Listado de tareas y/o actividades a realizarse durante la jornada de trabajo del día

• Se programa el trabajo que realizarán todos los obreros (con nombre y apellido)

• Debe ser de conocimiento de todos los INVOLUCRADOS, usual publicación en la

pizarra / periódico mural de la oficina de Producción

• Se elabora de forma gráfica y escrita (“PARTE DIARIO”)

• Se busca cumplir con la Programación Semanal al término de cada semana de

trabajo
• PPC: Porcentaje del Plan Cumplido

• Indicador que muestra QUÉ TAN BIEN se programa en la obra y QUÉ

TANTA CONFIABILIDAD se tiene

• Porcentaje que representa la cantidad de actividades que cumplieron con

todo lo programado en la semana respecto del total de actividades
programadas en esa semana
ESTRATEGIA

1) PROTEGER EL
PLANEAMIENTO
2) ASEGURAR EL FLUJO
3) APRENDIZAJE – MEJORA
CONTINUA
 1.- PROTEGER EL
CRONOGRAMA GENERAL
PLANEAMIENTO
FECHA INICIO
ACTIVIDAD UND CANT. MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
PLANEADA

Excavación Masiva m3 100,000

Actividad 2 m3 50,000
Actividad 3 m3 3,000

LOOKAHEAD
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
DESCRIPCION DE ACTIVIDAD FECHA DE L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
UND CANT. INICIO

08/07/06
09/07/06
10/07/06
11/07/06
12/07/06
13/07/06
14/07/06
15/07/06
16/07/06
17/07/06
18/07/06
19/07/06
20/07/06
21/07/06
22/07/06
23/07/06
24/07/06
25/07/06
26/07/06
27/07/06
28/07/06
29/07/06
30/07/06
31/07/06
01/08/06
02/08/06
03/08/06
04/08/06
DEL 08/07/2006 AL 04/08/06 PLANEADA

EXCAVACIÓN MASIVA M3 25,000

EXCAVACIÓN MASIVA AREA 1 M3 4,000 08-07-06
EXCAVACIÓN MASIVA AREA 2 M3 9,000 08-07-06
EXCAVACIÓN MASIVA AREA 3 M3 7,000 15-07-06
EXCAVACIÓN MASIVA AREA 4 M3 3,000 22-07-06
EXCAVACIÓN MASIVA AREA 5 M3 2,000 29-07-06

PLAN SEMANAL
SEMANA 30
DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD
FECHA DE L M M' J V S D
UND CANTIDAD INICIO

08/07/06

09/07/06

10/07/06

11/07/06

12/07/06

13/07/06

14/07/06
DEL 08/07/2006 AL 04/08/06 PLANEADA

EXCAVACIÓN MASIVA M3 25,000

EXCAVACIÓN MASIVA AREA 1 M3 2,000 08-07-06

EXCAVACIÓN MASIVA AREA 2 M3 3,000 08-07-06
 Cronograma REGISTRO
GESTION DE PROYECTOS Revisión:
REGISTRO
Fecha:
LOOKAHEAD REGISTRO
REGISTRO
REGISTRO
GESTION DE PROYECTOS
REGISTRO
REGISTRO
GESTION
GESTION DE PROYECTOS Pagina: GESTION
GESTION DEDE PROYECTOS
GESTION DEDE PROYECTOS
PROYECTOS PROYECTOS
CODIGO DE PROYECTO AREA / DPTO NRO. REGISTRO
LOOKAHEAD
LOOKAHEAD
LOOKAHEAD
LOOKAHEAD LOOKAHEAD
LOOKAHEAD
1535 PRODUCCIÓN
CODIGO DE PROYECTO
PROYECTO AREA / DPTO NRO.
NOMBRE DE Look Ahead
PROYECTO CLIENTE CODIGO DE
CODIGO
DE PROYECTO
DE PROYECTO
AREA
CODIGO
AREA
AREA
DE
DE
/ UBICACIÓN
// DPTO
PROYECTO
DPTO AREA
AREA
PROYECTO
DPTO
/ DPTO
/ DPTO NRO.NRO.
NRO.
REGI
REGISTRO
1535
1535 PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
1535
PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
YANACOCHA 05 1535
MINERA YANACOCHA SRLNOMBRE 1535 PAD - YANACOCHA 5
PRODUCCIÓN
1535 DE PROYECTO CLIENTE CLIENTE CLIENTE UBIC
UBICA
NOMBRE DE PROYECTO
NOMBRE DE PROYECTO NOMBRE DE PROYECTO
CLIENTE
NOMBRE DE PROYECTO CLIENTE UBICACIÓ
NOMBRE DE PROYECTO
SEMANA
YANACOCHA 1 SEMANA CLIENTE
2 MINERA YANACOCHA
SEMANA 3 SRL SEMANA 4 UBICACIÓN
YANACOCHA 0505 YANACOCHA
MINERA
YANACOCHA
MINERA 05
YANACOCHA
05
YANACOCHA SRL
SRL MINERA
MINERA YANACOCHA
YANACOCHA SRL
SRL -PAD
PADPAD -
YAN
DESCRIPCION DE ACTIVIDAD YANACOCHA 05 M M J VMINERA
S D YANACOCHA
L M M J SRL PAD - YANACOC
FECHA DE L M M J V S D L V S D L M SEMANA
M SEMANA
J 1V
SEMANA 1S
1 D SEMANA
SEMANA
SEMANA 2 2 2 SEMAN
SEMANA 1S
SEMAN
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3
UND CANT. INICIO DESCRIPCION
DESCRIPCIONDEDE ACTIVIDAD
DEACTIVIDAD
ACTIVIDAD DESCRIPCIONDE DE ACTIVIDAD
FECHA DELM LM
L MM MJM JVJ VSV DSS D LL M
LD M MM JMMDE
VJ JDE LMS LD
SVLV DS M MJL
MDM L MMJV
M
DESCRIPCION DESCRIPCION DEDE
ACTIVIDAD
FECHA
FECHA M FECHA
FECHA J

08/07/06
09/07/06
10/07/06
11/07/06
12/07/06
13/07/06
14/07/06
15/07/06
16/07/06
17/07/06
18/07/06
19/07/06
20/07/06
21/07/06
22/07/06
23/07/06
24/07/06
25/07/06
26/07/06
27/07/06
28/07/06
29/07/06
30/07/06
31/07/06
01/08/06
02/08/06
03/08/06
04/08/06
DESCRIPCION DE ACTIVIDAD FECHAINICIO
DE L M J V S D L M M J V S D L M M J V
PLANEADA UND CANT.
UND CANT.
UND CANT. INICIO
INICIO UND
UND CANT.
CANT. INICIO
INICIO
DEL 08/07/2006 AL 04/08/06

08/07/06
09/07/06
10/07/06
11/07/06
12/07/06
13/07/06
14/07/06
15/07/06
16/07/06
17/07/06
18/07/06
19/07/06
08/07/06
20/07/06
09/07/06
21/07/06
10/07/06
22/07/06
11/07/06
23/07/06
Restricciones

08/07/06
09/07/06
10/07/06
11/07/06
12/07/06
13/07/06
14/07/06
15/07/06
16/07/06
17/07/06
18/07/06
19/07/06
20/07/06
21/07/06
22/07/06
23/07/06
Back log

08/07/06
09/07/06
10/07/06
11/07/06
12/07/06
13/07/06
14/07/06
15/07/06
16/07/06
17/07/06
18/07/06
19/07/06
20/07/06
08/07/06
21/07/06
09/07/06
22/07/06
10/07/06
23/07/06
11/07/06
24/07/06
12/07/06
DEL 08/07/2006 AL 04/08/06 UND DEL
CANT. INICIO
Plan Semanal
08/07/2006PLANEADA
AL 04/08/06 PLANEADA

08/07/06
09/07/06
10/07/06
11/07/06
12/07/06
13/07/06
14/07/06
15/07/06
16/07/06
17/07/06
18/07/06
19/07/06
20/07/06
21/07/06
22/07/06
23/07/06
24/07/06
25/07/06
26/07/06
DEL
DEL 08/07/2006
08/07/2006ALAL04/08/06
04/08/06 PLANEADA
PLANEADA
DEL 08/07/2006 AL 04/08/06 PLANEADA
DEL 08/07/2006 AL 04/08/06 PLANEADA

AREA 1 AREA 1
AREA 11 AREA
AREA 11
AREA
EXCAVACIÓN DE TOP SOIL M3 10,000 08-07-06 AREA 1
EXCAVACIÓN
EXCAVACIÓN DETOP
DE TOPSOIL
SOIL EXCAVACIÓN
M3M3
EXCAVACIÓN DETOP
10,000
DE
10,000 TOPSOIL
SOIL
08-07-06
08-07-06 M3M3 10,000
10,000 08-07-06
08-07-06
EXCAVACIÓN DE UNSUITABLE M3 20,000
EXCAVACIÓN
EXCAVACIÓN
EXCAVACIÓN
08-07-06 EXCAVACIÓN
EXCAVACIÓN
EXCAVACIÓN
RELLENO CON
RELLENO CON
DETOP
DE
DE
DE
DE
TOPSOIL
SOIL
UNSUITABLE
DE UNSUITABLE
UNSUITABLE
UNSUITABLE
MATERIAL
MATERIAL GRANULAR
GRANULAR
M3
M3
M3
M3 10,000
EXCAVACIÓN
M3
EXCAVACIÓN
M3 20,000
RELLENO
M3
RELLENO
M3
10,000
DE
20,000
DE UNSUITABLE
20,000
20,000
CON MATERIAL
15,000
CON
15,000 MATERIAL
08-07-06
UNSUITABLE
08-07-06
08-07-06
08-07-06
08-07-06
GRANULAR
08-07-06
15-07-06
GRANULAR
15-07-06
Asegurar M3M3
M3
M3
20,000
20,000
15,000
15,000
08-07-06
08-07-06
15-07-06
15-07-06
RELLENO CON MATERIAL GRANULAR M3 15,000 15-07-06 RELLENO
RELLENO CON
COLOCACIÓN MATERIAL
DESOIL
CON DE SOILLINER
MATERIAL GRANULAR
LINER
GRANULAR M3
COLOCACIÓN
M3 15,000
DESOIL
20,000
M2 15,000 SOIL 15-07-06
LINER
22-07-06
15-07-06 M2 20,000 22-07-06
COLOCACIÓN COLOCACIÓN
M2 20,000DE LINER
22-07-06 M2 20,000 22-07-06
COLOCACIÓN DE SOIL LINER M2 20,000 COLOCACIÓNDE
22-07-06 COLOCACIÓN
COLOCACIÓN DE
SOILLINER
DESOIL LINER
GEOMEMBRANA
GEOMEMBRANA COLOCACIÓN
M2 M2 20,000
M2
COLOCACIÓN 20,000
DE
10,000 22-07-06
GEOMEMBRANA
29-07-06
22-07-06
10,000DE GEOMEMBRANA
M2 10,000 29-07-06
COLOCACIÓN DE GEOMEMBRANA M2 10,000 COLOCACIÓN
COLOCACIÓN DE
DE
29-07-06 COLOCACIÓN DE PL
COLOCACIÓNDE
COLOCACIÓN
GEOMEMBRANA
PL
GEOMEMBRANA
DEPLPL
M2
COLOCACIÓN
M2 M2
M2 10,000
COLOCACIÓN
M2
M2 M2
DE
10,000 PL
DE PL
29-07-06
29-07-06
29-07-06 el Flujo M2
M2
M2
10,000 29-07-06

COLOCACIÓN DE PL M2

Áreas de Soporte Recursos Recursos

Trabajando
3) APRENDIZAJE – MEJORA
CONTINUA
Recomendaciones:
LOOKAHEAD
• Debe partir de la Planificación Maestra
• Debe ser hecho con los ejecutores
• Considera un nivel de detalle acorde para luego poder identificar restricciones

ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
• SE DEBE HACER FORMALMENTE.
• Se deben asignar siempre responsables para el levantamiento de cada restricción
• Hacer seguimiento
• Debe tomarse acción concreta sobre las restricciones identificadas
PLAN SEMANAL
• Debe contener tareas que sean ejecutables.
• Debe hacerse siempre. No basta duplicar la 1ra
semana del Lookahead.
• Deben incluirse actividades colchón (BUFFERS)

ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD
• Siempre analizar las causas de incumplimiento.
• Interpretar el resultado del PPC.
• Tomar acciones sobre las causas identificadas.
• Hacer seguimiento al resultado de dichas acciones
Last Planner en la práctica
Revisado por el Ing. Residente en conjunto con el Ing. de Producción.
Formato de análisis de restricciones y recursos que debe ser analizado
por el Ing de Producción con ayuda del Maestro de Obra
Realizada por el Ing de Producción, Maestro de Obra y Capataces

Programación Semanal = Estado LIBERADO

Integrantes:
• Residente de obra (solamente de ser necesario)
• Ingeniero de producción.
• Maestro de obra.
• Capataces

 Se realiza de forma gráfica y escrita al final de todos los días.

 Es firmada por el Ing de Campo y el Maestro de Obra
Realizadas por el Ing de producción al término del día / semana
Posibles dificultades en campo…
• Dificultades en la elaboración:
 Si el Lookahead no nace de la Planificación Maestra

 Que el ejecutor no participe en la elaboración de la programación y

no la sienta suya

• Dificultades en mantenerlo operativo:

 Que no se actualice la Planificación Maestra

 Que no se haga el Análisis de Restricciones y por lo mismo no se

protege el plan

 Si el compromiso del Plan Semanal es impuesto

 Que no se haga el seguimiento a las causas de incumplimiento (por

lo tanto NO hay acciones CORRECTIVAS)
• Plazos de culminación más cortos

• Disminución de pérdidas en el costo directo debido a

una menor variabilidad

• Reducción del riesgo de imprevistos y retrasos

• MEJORA CONTINUA: Se analizan las causas de

incumplimiento, LECCIONES APRENDIDAS y se
RETROALIMENTA el sistema
Agenda

- Tren de Actividades
- Sectorización
- Ideas finales
 La forma de mantener el plazo y la productividad en un
proyecto de construcción es teniendo un sistema de
producción efectivo

Para tener un sistema de producción efectivo se deben

cumplir los siguientes objetivos, en el siguiente orden de
prioridad:
1. Asegurar que los flujos NO PAREN
2. Lograr FLUJOS EFICIENTES
3. Lograr PROCESOS EFICIENTES
 PROCESO B
PROCESO A PROCESO C No deben parar
los flujos
PROCESO D

PROCESO D
PROCESO B Contar con
flujos eficientes
PROCESO A PROCESO C

Contar con
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4
procesos
eficientes
 • Tren de actividades
• Sectorización

PROCESO D
PROCESO B Contar con
flujos eficientes
PROCESO A PROCESO C
TREN DE ACTIVIDADES
Y
SECTORIZACIÓN
Sistema que permite balancear la producción,
manteniéndola de manera estándar o constante

Tiene un buen resultado en proyectos que poseen:

Variabilidad mínima
Se debe dividir las labores en partes iguales, en lo
posible.

Como resultado tenemos un sistema con un alto grado de

eficiencia

Su utilización se centra en actividades secuenciales, como

las que encontramos en obras de edificaciones, redes de
agua o alcantarillado, montajes de estructuras, entre otras

Es llamada en algunos ámbitos de la construcción como:

Programación Rítmica o Lineal
Las actividades (procesos) se consideran como una
estación de trabajo

Se programan actividades secuenciales, una detrás

de otra

Se realiza el balance de cuadrillas o grupos de trabajo

para que todas las actividades culminen un sector en
el mismo lapso de tiempo

Se busca que todas las estaciones estén balanceadas

en capacidad y demanda
Todos los procesos son cuello de botella, todas las
actividades son Ruta Crítica (No existen holguras)

Todos los días, cada cuadrilla produce prácticamente

los mismo (en lo posible), consecuentemente, todos
los días se tiene un avance similar en el Proyecto

La cantidad de recursos necesarios es constante

– Cantidad de trabajo “Q” que se ejecuta en
todas las estaciones es la misma (en lo posible)

– La capacidad de cada estación está diseñada

para la cantidad de trabajo “Q”
 Completado
Encofrado de losa Vaciado de losa

Día 2134
5 Encofrado y vaciado
Encofrado de fondo de verticales
y costado de viga
• En el Tren de Actividades TODAS las partidas se
transforman en CRÍTICAS

• Porque se realizan trabajos secuenciales y repetitivos

se crean cuadrillas con una especialización bastante
alta en una sola actividad

• Se requiere el ¡COMPROMISO DE TODOS! En la

obra para que sean efectivos los conceptos
o Sectorizar el área de trabajo PASO CLAVE
oPreferentemente áreas homogénas

oListar actividades necesarias para realizar las

actividades

oDar secuencia a las actividades, incluir buffers si se

requieren.

oDimensionar los recursos necesarios (M.O., Equipos,

Materiales, Subcontratistas)
• Se debe dividir una actividad de la obra en áreas o
sectores

• Por ende cada uno de estos sectores se deberá

comprender una PORCIÓN PEQUEÑA de la TAREA
TOTAL

• Cada sector deberá comprender un volumen de

trabajo EQUIVALENTE o aproximadamente IGUAL

• La cantidad de tarea por sector deberá ser realizada

en un día DE TRABAJO
Tren de Actividades en 3 sectores
• Encofrado y vaciado de verticales
• Encofrado de losa / horizontales e instalaciones
• Vaciado de losa / horizontales

Día
Día10
11
8
9
6
4
025137
 Proponer
Metrar Calcular metrado
Inicio número de
encofrado y promedio que
Sectorización sectores
concreto tendrá cada sector
tentativo

No ¿Se cumple
con las
restricciones?
Encontrar límites exactos de los Encontrar sectores
sectores según encofrado balanceando metrados
horizontal verticales
Sí
¿El
ENCOFRADO
horizontal por
sector está
balanceado?
No
Sí
¿El
No Modificar limites de
CONCRETO
sectores según criterios
horizontal por
estructurales y buenas
sector está
prácticas
balanceado?
Sí

Final
Sectorización
PROCEDIMIENTO
• Se realiza el
metrado de
concreto y
encofrado de
verticales

• Se divide los
metrados totales
por piso entre la
cantidad de
sectores en los Se obtiene el número de sectores de
acuerdo a las restricciones
que se desea
realizar la obra
Sumatoria de
metrados:
74.72m2
 Segundo
• Se iteran sectores
buscando similitud
de los metrados
verticales en cada
uno de estos
 Segundo
• Se iteran sectores
buscando similitud
de los metrados
verticales en cada
uno de estos
 Tercero
• Definidos los
metrados verticales
de los sectores, se
busca balancear el
metrado de
encofrado de
horizontales dentro
de cada sector:
 Encofrado de vigas
 Encofrado de losas
 Tercero
• Definidos los
metrados verticales
de los sectores, se
busca balancear el
metrado de
encofrado de
horizontales dentro
de cada sector:
 Encofrado de vigas
 Encofrado de losas
 Cuarto (a)
• Con las áreas de
encofrado horizontal
definidas en cada
sector, se elige el área
de vaciado horizontal
de forma que se
busque la mayor
equidad posible entre
sectores
• Si los metrados de los encofrados horizontales DIFIEREN
MUCHO entre sectores, se podrá modificar los límites de
los sectores modificando los sectores de los verticales (se
regresa al segundo paso)
Para la sectorización, se deberán considerar algunas reglas constructivas
y estructurales:
• Las vigas se encofran totalmente
• Las losas aligeradas se pueden encofrar por partes solo si se respeta que el
CORTE sea en el sentido de las viguetas
• El vaciado de las vigas se pueden partir a los tercios
Sectorización de un proyecto

• Tren de Actividades

• Planificación Maestra y Lookahead

• Dimensionamiento y el Balance de Cuadrillas

• Cronograma de pedido de materiales

• Programación del Control de Calidad y

levantamiento de Protocolos
Muros Pantalla
Casco
 Ventajas
• Aumentar la eficiencia del flujo en el sistema

• Determinar el avance de obra que se tendrá en un día

determinado

• Facilitar el control del proyecto REPARTIR EL TRABAJO EN

PELDAÑOS IGUALES
• Avanzar la obra con un mínimo de trabajos rehechos

• Mejorar la productividad

• Mejorar la curva de aprendizaje.

• Como todas las actividades son críticas,
el incumplimiento de UNA genera
improductividad de TODO el sistema y un
posible incumplimiento del plazo

• La especialización vulnera el sistema

mismo (todo se vuelve extremamente
especializado)
Ejemplos de Sectorización
Sectorización
Sectorización
Sectorización
Sectorización
Sectorización
Sectorización
Sectorización
BUENAS PRÁCTICAS
 Buenas Prácticas

 Plantilla con
metrados
 Buenas Prácticas

 Plantilla con
metrados
 Buenas Prácticas

 Reunión con
estructural
 Buenas Prácticas

 Utilización de
software BIM
Ejemplos en Construcción
 C.C. San Miguel SECTOR IV

f
e
d
Parqueo P SECTOR III SECTOR II SECTOR I K.F.C.
C.C. c
b
P
a
Av. La Marina
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8
Fierro Vertical a4 b4 c4 d4 e4 f4 a3 b3

Encofrado Vertical a4 b4 c4 d4 e4 f4 a3

Concreto vertical a4 b4 c4 d4 e4 f4 a3

Encofrado fondo de vigas a4 b4 c4 d4 e4

Fierro de vigas a4 b4 c4 d4 e4

Encofrado costado de vigas a4 b4 c4 d4

Encofrado fondo de losas a4 b4 c4 d4

a4 b4 c4
Fierro de losas
Concreto horizontal a4 b4 c1

Desencofrado
Sector Norte

Sector Sur
 Sector Sur

SS1

SS2

SS3
 Subsector Sur 2

F1-SS2

F2-SS2

F3-SS2
• Señalización
• Excavación
• Desfile de Tuberías
• Alineamiento y Soldadura
• Bajada de Varillón
• Soldadura en zanja (Tie-in =
Empalmes)
• Relleno Arena
• Relleno con Mat Reciclado (2
Capas)
• Relleno con Afirmado
 Día N Día N+1 Día N+2 Día N+3 Día N+4 Día N+5 Día N+6 Día N+7 Día N+8

Señalización Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5 Sau-6 Sau-7 Sau-8 Sau-9

Excavación Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5 Sau-6 Sau-7 Sau-8

Desfile Tuberías Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5 Sau-6 Sau-7

Alineamiento y Soldadura Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5 Sau-6

Bajada Varillón Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4 Sau-5

Soldadura en Zanja (Tie-ín) Sau-1 Sau-2 Sau-3 Sau-4

Relleno Arena Sau-1 Sau-2 Sau-3

Relleno Mat Reciclado (2 Capas) Sau-1 Sau-2

Relleno Afirmado Sau-1

Agenda

- Gestión de la Calidad Total

- Six Sigma
- Ideas finales
Calidad
En los proyectos existen costos ocultos de NO CONFORMIDAD que pueden
llegar a ser varias veces los costos ejecutados

 Exceso de inventario
 Sobretiempo
 Pasos que NO agregan valor
 Colas y esperas
• La inspección NO le AGREGA VALOR al CLIENTE,
simplemente busca o detecta (la mayoría de las veces)
productos defectuosos e impide que salgan de la fábrica
(“proceso mecánico”)
• Factores que afectan la inspección:

 Habilidad y atención del inspector

 Capacidad de medición
 Capital humano o ambiente del trabajo
Por más eficiente que sea el inspector, es
común que no se detecten todos los
defectos (errores) de la producción…
Gurús de la Calidad
W. Edwards Deming (EE.UU. 1900-1993)

Enfocado en la optimización del sistema – no

en sus componentes individuales.

La gerencia es responsable por el sistema:

Fuente del 85% de los problemas

Mejoramiento Continuo:
Enfoque en prevención, no en la inspección
después que ocurre un hecho

Entender la Variación:
Causas especiales versus causas comunes
Joseph Juran (Rumania 1904-2008)
• Calidad = “Aptitud para el uso”, aquellas características del
producto que el usuario puede reconocer como beneficiosas

• Desarrollo la trilogía de la calidad:

 Planeamiento de la Calidad (orientación al futuro /
diseño de calidad)
 Control de Calidad (control estadístico de la
variación)
 Mejoramiento de la Calidad (mejoramiento
continuo)
• Énfasis en el costo de la calidad:
Estudió la relación de la prevención y valoración de costos con
los costos de los incidentes
Phillip Crosby (EE.UU. 1926 – 2001)
La Calidad Requiere Liderazgo:

 Hacerlo bien desde la primera vez

 La meta es “cero defectos”

Discute el concepto: ‘La Calidad es gratis’

¡Los BENEFICIOS pesan MUCHO más que el

costo de alcanzar cero defectos!
Total Quality Management (TQM)
Conceptos de TQM:
 Es una filosofía que resalta 3 principios para alcanzar los más
altos niveles de desempeño y calidad en los procesos:
1) Satisfacción del Cliente (interno o externos)
2) Involucramiento de las personas
3) Mejoramiento continuo en el desempeño
 Es un esfuerzo integrado, diseñado para MEJORAR el DESEMPEÑO
y la CALIDAD en TODOS los NIVELES de la ORGANIZACIÓN
 El significado de calidad es DEFINIDO por el cliente
 - Satisfacción del cliente

- Involucramiento
del empleado
- Mejora continua

- Diseño de producto / Servicio

- Diseño de procesos
- Herramientas para resolver
problemas
- BENCHMARKING*
- Compras

*BENCHMARKING: Proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los

productos, servicios y procesos de trabajo en las organizaciones, y superar a la competencia
1. Diagramas de flujo
2. Diagramas de causa y efecto
3. Hojas de verificación
4. Histogramas
5. Diagrama de Pareto
6. Diagramas de Dispersión
7. Diagramas de control
estadístico de procesos
Diagramas de Flujo (Flowchart or Process Diagram):
 Un diagrama que describe los pasos en un proceso
 Asegura que los pasos del proceso se realicen en la secuencia
correcta
Diagramas de Causa-Efecto (Diagrama “Espina de Pescado” o
Diagrama de Ishikawa):
Herramienta que identifica elementos de un proceso (causas) que
pueden afectar los resultados
Hojas de Verificación (Lista de Chequeo):
 Método organizado para registrar datos
 Herramienta útil para la recolección de datos
Histogramas:
 Distribución que muestra la frecuencia de ocurrencias de una
variable
Diagrama de Pareto:
Se utiliza para identificar y presentar
problemas o defectos en orden de
frecuencia descendente

PARETO:
• Regla 80/20
• El 20% de causas (errores) producen el 80% de los
problemas
• Pocas causas producen la mayor parte de los
problemas
• Zona “Pocos Vitales” y Zona “Muchos Triviales”
Diagrama de Dispersión:
• Gráfica de pares (x, y) de datos numéricos
• Puede mostrar si se presenta una correlación de
datos
Diagramas de control estadísticos de procesos:
 Una grafica con el tiempo en el eje horizontal para diagramar
los valores de una estadística
 Información de tendencia o variación de los procesos
 La inspección es una forma poco eficaz de entregar productos y servicios
de alta calidad
 La Gestión de la Calidad Total (TQM) y el pensamiento LEAN están
relacionados estrechamente
 LEAN y TQM utilizan herramientas simples, estructuradas, cuantitativas y
cualitativas para lograr la CALIDAD
 Se tienen 7 herramientas para TQM
 El INVOLUCRAMIENTO y capacidad de las personas son factores CLAVE
para lograr la Calidad Total (formar EQUIPOS DE TRABAJOS con un
propósito común), EMPODERAMIENTO de las personas: responsabilidad
en la toma de decisiones en el mismo nivel del organigrama en el que se
encuentra la persona que realizar el trabajo
Conceptos Adicionales
JIDOKA (Taiichi Ohno – Toyota 6O’s):
• “AUTOMATIZACIÓN con un TOQUE HUMANO”
• Metodología que tiene como objetivo CERO DEFECTOS pero…
• En caso de ANORMALIDAD se PARALIZA TODO el proceso
• Control de CALIDAD en la MISMA LÍNEA de PRODUCCIÓN, NO se centra en el
PRODUCTO
• Cada operario asegura la calidad de SU TRABAJO
• Procedimiento:
1) Localizar el problema
2) Demorar la producción.
3) Corregir el inconveniente
4) Investigar las causas
POKA –YOKE (Taiichi Ohno – Toyota 6O’s ):
• Técnica que prevé la utilización de herramientas para implementar un sistema A
PRUEBA DE ERRORES, A PRUEBA DE TONTOS
• Lo que se busca es DISEÑAR PROCESOS donde se ELIMINE o evite cometer
EQUIVOCACIONES: Humanas o Automatizadas
• Se elimina el riesgo de cometer errores en las ACTIVIDADES REPETITIVAS (producción
en serie) o en las actividades donde los operarios puedan equivocarse por
desconocimiento
• El operario puede CENTRARSE en las ACTIVIDADES que AÑADAN VALOR, en lugar de
dedicar su esfuerzo a prevención de errores o a la subsanación de los mismos
 JIDOKA y POKA-YOKE

VIDEO
https://www.youtube.com/watch?v=kaNVoTM-YYQ
El método Six Sigma
 Metodología de MEJORA CONTINUA que permite MINIMIZAR DEFECTOS y
VARIABILIDAD en los procesos

 Se REDUCEN COSTOS por MALA CALIDAD

 Se BASA ampliamente en los principios y herramientas de TQM

 Se ENTIENDE las necesidades del cliente y se INCREMENTA su SATISFACCIÓN

 Utiliza hechos, datos y ANÁLISIS ESTADÍSTICO

 Enfoque en: GERENCIAR, MEJORAR y REINVENTAR los PROCESOS de negocio

 La metodología fue formulada por primera vez por Bill Smith en Motorola en 1986
La META de Six Sigma: 3.4 defectos por millón (DPMO en inglés)
Defecto: Cualquier resultado de proceso (producto o servicio) que
NO SATISFACE al CLIENTE

Sigma es la desviación típica para conocer la variabilidad de un

proceso
% Good= % de Eficiencia del
sistema

% Defects= % de defectos

DPMO= Número de defectos

por millón
Un proceso para fabricar empaquetaduras de jebe (O-rings) de un
diámetro de 18 +/-1 mm según lo solicitado por mi cliente…

Si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de

empaquetaduras que fabrique, 66,800 tendrán un diámetro inferior
a 17 o superior a 19mm…

Mientras que, si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada

millón de empaquetaduras que fabrique, tan solo 3.4 tendrán un
diámetro inferior a 17 o superior a 19mm
3 SIGMA 6 SIGMA
Putt= Golpe de golf
 Definir

Controlar Medir

DMAIC

Mejorar=Improve Mejorar Analizar

Definir
Determinar las características actuales del proceso, criticas para satisfacer al
cliente e identificar cualquier distancia para el mejoramiento.
Medir
Cuantificar el trabajo del proceso que afecta esta distancia (recolectar datos del
proceso).
Analizar
Realizar análisis del proceso basados en los datos recolectados.
Mejorar (Improve)
Modificar o rediseñar los métodos existentes para alcanzar los nuevos objetivos
de desempeño (mejorar el proceso).
Controlar
Monitorear el proceso para asegurar que se mantengan los altos niveles de
desempeño
 Compromiso de todos los líderes de la organización.

 Sistemas de Medición, para hacer seguimiento de los procesos.

 Definición de metas, a través del benchmarking con las compañías

líderes en el mercado

 Aprendizaje, las personas deben ser entrenadas en los “por qué” y los
“cómo” de calidad

 Comunicación, se deben transmitir a toda la organización los éxitos en

los procesos así como también el entendimiento de los defectos.
 Prioridades del cliente, nunca perder de vista las prioridades del cliente
Cinturón VERDE: Una persona que alcanza el primer nivel
de entrenamiento en un programa Six Sigma e invierte
parte de su tiempo enseñando, ayudando a equipos y sus
proyectos

Cinturón NEGRO: Una persona que alcanza el nivel

máximo de entrenamiento en un programa de Six Sigma e
invierte todo su tiempo enseñando y liderando equipos
involucrados con Six Sigma

Cinturón NEGRO MAESTRO: Instructores y mentores de

tiempo completo orientando a varios cinturones negros
Agenda

- Circuito Fiel
- Ideas finales
Circuito Fiel
 • Velocidad
(Productividad)

• Cantidad de producción (ml,

m2, m3) que se realiza en una
unidad de tiempo (horas o día)
 • Rendimiento

• Es la cantidad de recursos
utilizados (hh, hm) para
realizar una unidad de
producción (ml, m2, m3)
• Velocidad (Productividad) • Rendimiento

• Cantidad de producción • Es la cantidad de recursos

(ml, m2, m3) que se utilizados (hh, hm) para
realiza en una unidad de realizar una unidad de
tiempo (horas o día) producción (ml, m2, m3)

K
Velocidad  , siendo " K " constante
Rendimento
 • Cantidad de recursos por unidad producida,
ejemplos:
o Encofrado hh/m2
o Concreto hh/m3
o Acero hh/kg

Horas Hombre necesarias

Metrado  Rendimiento 
para realizar la actividad
 DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS

PRODUCTIVIDAD = Producción
Cantidad de Recursos

RENDIMIENTO = Cantidad de Recursos

Producción

RENDIMIENTO (hh/m2) = Nº obreros x tiempo (8 hrs)

metrado (m2)

N° obreros = metrado (m2) x Rend. (hh/m2)

tiempo (8 hrs)
Personal en Obra
• Muchas veces el maestro de obra decide los obreros que forman
parte de la cuadrilla
• ALTA INCERTIDUMBRE cuando existe atraso o se necesita mayor
velocidad
• Proyecciones deficientes en obra
• Se hace ingresar personal cuando no se “tiene cancha”
• Pobre ventaja en negociaciones colectivas (bajo poder de
negociación)
• Muchas veces el maestro de obra decide los obreros que forman
parte de la cuadrilla
• ALTA INCERTIDUMBRE cuando existe atraso o se necesita mayor
velocidad
• Proyecciones deficientes en obra
• Se hace ingresar personal cuando no se “tiene cancha”
• Pobre ventaja en negociaciones colectivas (bajo poder de
negociación)
El circuito fiel
Es un proceso de validación de la secuencia propuesta en el tren
de actividades, mediante un análisis del recurso humano
necesario para la culminación de los trabajos en el plazo
establecido.

Tiene como finalidad:

• Determinar la mano de obra NECESARIA para realizar las

actividades, de acuerdo a un uso racional y nivelado

• Estimar el estado final de las actividades y compararlo con los

recursos humanos asignados en el presupuesto

• Evaluar la posibilidad de dar bonificaciones o premios

El circuito fiel
Datos necesarios
Para el desarrollo adecuado del tren de trabajo o circuito fiel
son necesarios lo siguientes datos:

• Listado de actividades que requieran recurso humano para su

realización.
• Zonas de trabajo o secuencia que se empleará para realizar la
actividad.
• Datos de rendimiento tanto históricos como presupuestales.
• Costo empresa promedio de la mano de obra (…costos
históricos de M.O. de la empresa o de la cuadrilla en caso de
ser obra nueva…)
 RENDIMIENTOS
PARTIDAS
Nro. OBREROS 01
PRESUPUESTO
SECTORIZACION TREN

PUESTA
EN
RETROALIMENTACIÓN, MARCHA
MEJORA CONTINUA

Nro. OBREROS 02
CIRCUITO FIEL
DINAMICO
DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS

Pre-requisitos

Nro. Sectores.

Metrados

Nro. Procesos.
DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS

¿ Cómo se realiza la implementación?

DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS

 PROCESO DE IMPLEMENTACION

 Difusión del TREN y DIMENSIONAMIENTO entre el

STAFF. Intercambio de ideas.

 Reuniones PREVIAS con CAPATACES para conciliar

ideas.

 Reunión con capataces y JEFES DE GRUPO para

informar y CONFIRMAR
DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS

PUESTA EN MARCHA

 Reunión STAFF para analizar puesta en marcha,

estabilidad del tren y análisis de restricciones.

 Reuniones con CAPATACES para conciliar e implementar.

 RETROALIMENTACIÓN en reuniones semanales de

producción.
Sectorización
Rendimiento Presupuestado
Tren Definido
Rendimiento Meta
Horas diarias trabajadas
 1 2 3 4 5 6 7 16
48 48 48 48 48 48 48 48
48 96 144 192 240 288 336 768
44 40 49 42 44 40 49 (…) 42
44 84 133 175 219 -266
259 308 700
1.09 1.20 0.98 1.14 1.09 1.20 0.98 1.14
1.09 1.14 1.08 1.10 1.10 -3,192
1.11 1.09 1.10
0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72
 1 2 3 4 16
28.8 28.8 28.8 28.8 28.8
28.8 57.6 86.4 115.2 460.8
44 40 49 42 (…) 42
44 84 133 175 42 700
0.65 0.72 0.59 0.69 0.69
0.65 0.69 0.65 0.66504 0.66
0.72 0.72 0.72 0.72 0.72
Ejemplo Circuito Fiel
 PRECIO UNITARIO ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE PLACAS

VELOCIDAD 18.00 m2/dia UNIDAD M2

RENDIMIENTO 1.07 hh/m2

ITEM DESCRIPCION UND. CANTIDAD PRECIO TOTAL

U$
1.00 OPERARIO(1) HH 0.53 5.00 2.67
2.00 PEON(1) HH 0.53 4.00 2.13
3.00 TRIPLAY 18MM UND. 0.04 25.00 0.96
4.00 MADERA ROBLE P2 1.17 1.50 1.75
5.00 CLAVOS KG 0.10 0.90 0.09
6.00 ALAMBRE 8 KG 0.15 0.90 0.14
7.00 PETROLEO GLS 0.07 3.30 0.23
8.00 SIERRA ELECTRICA HM 0.53 0.90 0.48
9.00 PUNTALES DIA 1.88 0.09 0.17

TOTAL $ 8.62
• Compensación de PICOS y VALLES de la SECTORIZACIÓN

• Iniciar y MANTENER las actividades de obra con el número PRECISO de

OBREROS, que permitan LLEGAR a los RENDIMIENTOS
PROGRAMADOS
• REDUCIR al MÁXIMO la VARIABILIDAD en el INGRESO y SALIDA del
PERSONAL

• Permite realizar proyecciones que nos facilita TOMAR DECISIONES

seguras en PLENO PROCESO CONSTRUCTIVO

• Permite tomar MEJORES DECISIONES a la hora de dar INCENTIVOS a

los OBREROS
Agenda

- Procesos Eficientes
- Cartas Balance
- Ideas finales
Procesos Eficientes
La manera de mantener la productividad y el plazo de la
obra es contando con un Sistema de Producción
Efectivo
Un Sistema de Producción Efectivo presenta etapas
que se deben cumplir y según el siguiente orden:
1. Los flujos no deben parar
2. Contar con flujos eficientes
3. Contar con procesos eficientes
 PROCESO B
PROCESO A PROCESO C Los flujos no
deben parar
PROCESO D

PROCESO D
PROCESO B Contar con
flujos eficientes
PROCESO A PROCESO C

Contar con
PROCESO A PROCESO B PROCESO C PROCESO D
procesos
eficientes
TIPOS DE TRABAJO
EN CAMPO
 • Básicamente son referidas a
mediciones de las actividades en
Trabajo obra
Productivo • Con los valores obtenidos
podemos conocer las pérdidas más
importantes
Trabajo • Determinan la metodología que se
utilizará en la obra, además del
Contributivo porcentaje de trabajo productivo,
contributorio y no contributorio en
cada grupo de trabajo de la obra
Trabajo No • Los resultados que se obtienen
sirven para realizar un estándar de
Contributivo datos, y compararlos contra lo
planificado
CONSIDERACIONES GENERALES
y CARTA DE BALANCE
• La toma de muestras se realiza de manera aleatoria en el
proyecto, siempre considerando las actividades más incidentes o
lo que el Gerente de Proyecto estime sea la actividad a medir,
deberá incluir a todo el personal de obra que realiza la actividad

• Los valores obtenidos sirven para conocer y cuantifican las

pérdidas más importantes que tenemos en la actividad

• Se define una estrategia para poder minimizar estas pérdidas

encontradas o aplicar su eliminación total de la actividad

• Con los valores obtenidos podemos medir o comparar versus

estándares de obra tanto externos (Capeco, otros) como
internos (valores propios de la empresa)
• Preferible contar con un punto fijo donde se pueda observar
el 100% de los trabajos, y luego hacer un recorrido de la obra
por completo

• Ud deberá señalar en el formato, el trabajo que está

realizando cada obrero analizado así como también el grupo
o cuadrilla que pertenece

• Si encontramos Trabajo Contributorio o Trabajo No

Contributorio, se INDICARÁ mayor detalle o en la sección de
OBSERVACIONES del formato
Formatos
CARTAS BALANCE
 Es importante determinar la(s) actividades principales para ser
medidas en obra

 Se trata de determinar cómo se divide el tiempo que se le

dedica a cada una de las tareas dentro de una operación

 Entender la secuencia constructiva de lo que se está ejecutado

en obra, mejorar el proceso, hallar los porcentajes de tiempo
que utiliza el personal, analizar si es factible considerar algún
cambio tecnológico (nueva maquinaria y/o herramientas) que
ayuden con la realización de la tarea
 Encontrar el NÚMERO ÓPTIMO de personal por cada grupo
de trabajo
Cartas Balance
 Es preferible utilizar (si lo permite la obra) un punto fijo desde donde se observe
la actividad por completo

 El tipo de trabajo dentro de cada actividad se define previo al inicio de la

medición

 Cada medición tiene una duración de un minuto, es recomendable realizar no

menos de treinta observaciones (30 minutos) en total, o sino las que sean
necesarias para observar dos ciclos seguidos completos

 Se asigna el tipo de trabajo que se encuentre realizando cada obrero en el

momento de la medición

 El método es recomendable para una cuadrilla de máximo 8-10 obreros

(por cada persona que registra los datos)
Formatos
Recordando conceptos…
• Las actividades que se realizan con un Trabajo Productivo
(TP) en 20% - 30%, presentan alto nivel de “GRASA
SUPERFICIAL” (cuadrilla con mayor personal que el
necesario)
• Se puede lograr aumentar el rango a 40%, eliminando el
exceso de personal en la cuadrilla o reordenando la misma
Conclusiones y comentarios de los
gráficos anteriormente analizados

• El Trabajo No Contributorio (Peón Acuña) se encuentra entre

33%-34%, señalando que sólo las dos terceras partes del
tiempo se utilizan para realizar actividades de perfilado y
acomodo de mezcla.

Este porcentaje tiene un gran margen de mejora y lo óptimo

debería ser reducir este valor.
Conclusiones y comentarios de los
gráficos anteriormente analizados

• Se ha observado que la gran mayoría del personal posee un

porcentaje alrededor del 30% de Trabajo No Contributorio,
esto indicaría que sería posible reducir la cuadrilla en una
persona.

• Sin embargo para realizar este cambio es necesario tener

una mayor cantidad de datos puesto que al realizar la
presente carta de balance existieron trabajadores que
rotaban en la actividad y por lo que no se podría tener una
confiabilidad alta en sus porcentajes de trabajo.
Ejemplo:
Enlucido / Solaqueo
Enlucido / Solaqueo
METODOLOGIA LEAN CONSTRUCTION

 Reducción de las actividades que no agregan valor

 Simplificación mediante la reducción de actividades

 Reducción del tiempo de los ciclos

 Enfoque en el control de los procesos completos

 Introducción de la mejora continua dentro de

nuestros procesos
Enlucido / Solaqueo

RECURSOS UTILIZADOS

• Ingeniero civil junior.

• Cronómetro.
• Formato elaborado en obra de carta de
balance.
• Tabla de madera/plástico con clip.

• Cámara de fotos
• Lapicero.
Enlucido / Solaqueo

Metodología para realizar la toma de datos

• Identificación del proceso que se va a medir en campo.

• Identificación de las actividades que son productivas, y también de
las que son contributorias y no contributorias.
• Identificar y minimizar posibles problemas que puedan surgir al
momento de la toma de datos
• Verificación de los formatos elaborados en gabinete
• Realización de toma de datos in situ
• Análisis de resultados
• Elaboración de cuadros con resultados
• Gráficos de resultados
Enlucido / Solaqueo
Reconocimiento e identificación de las actividades PRODUCTIVAS,
CONTRIBUTORIAS y NO CONTRIBUTORIAS.

Trabajos Productivos Trabajos Contributorios:

• Colocación de mezcla • Transporte de Insumos

• Enlucido/solaqueo • Preparación de mezcla
• Transporte de mezcla seca
• Preparación de mezcla húmeda
• Preparación de superficie
• Colocación de reglas niveladas
• Inspección
Enlucido / Solaqueo
Enlucido / Solaqueo

FLUJO DE PROCESOS
 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
SOLAQUEO DE MUROS Y ENLUCIDO DE VANOS

TRANSPORTE PREPARACIÓN TRANSPORTE

FIN
DE INSUMOS DE MEZCLA DE MEZCLA
SECA SECA

SI

ENLUCIDO/ COLOCACIÓN
APROBADO INSPECCIÓN SOLAQUEO MEZCLA

NO PREPARACIÓN PREPARACIÓN COLOCACIÓN

DE DE SUPERFICIE DE REGLAS
HERRAMIENTAS NIVELADAS
Enlucido / Solaqueo
FORMATO
FORMATO DE TOMA DE DATOS HOJA :
OBRA:
1 TRANSPORTE INSUMOS BLOCK:
2 PREPARACION MEZCLA SECA DPTO:
3 PREPARACION DE SUPERFICIE H EC H A P OR :

4 PREPARACION MEZCLA HUMEDA

5 COLOCACION REGLAS NIVELADAS
6 COLOCACION DE MEZCLA
7 ENLUCIDO
8 ESPERA
9 INSPECCION
10 TRABAJO REHECHO
11 LIMPIEZA / RECOJO DE MEZCLA
12 OTROS

Fecha Hora OP 1 OP 2 OP 3 OP 4 OP 5 OP 6 AY 1 AY 2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Enlucido / Solaqueo

DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL
Enlucido / Solaqueo
PLANTA TÍPICA

6 OPERARIOS

2 AYUDANTES
Enlucido / Solaqueo

ANÁLISIS DE RESULTADOS
Enlucido / Solaqueo

RESULTADOS DE MEDICIÓN
(6 OPERARIOS + 2 AYUDANTES)

NIVEL DE ACTIVIDAD DE CADA COMPONENTE DE LA CUADRILLA

100.0%
90.0%
80.0%
70.0%
TRA B A JO NO
60.0% CONTRIB UTORIO
TRA B A JO
50.0% CONTRIB UTORIO
TRA B A JO P RODUCTIVO
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
OP 1 OP 2 OP 3 OP 4 OP 5 OP 6 AY 1 AY 2
Enlucido / Solaqueo

RESULTADOS DE MEDICIÓN
(6 OPERARIOS + 2 AYUDANTES)

12.3% 45.0%
TRABAJO PRODUCTIVO
TRABAJO CONTRIBUTORIO
TRABAJO NO CONTRIBUTORIO

42.7%
NIVEL GENERAL DE ACTIVIDAD DE LA CUADRILLA
Enlucido / Solaqueo

RESULTADOS DE MEDICIÓN
TRABAJO CONTRIBUTORIO (2 AYUDANTES)

TRA NSP ORTE INSUM OS

20.70%
P REP A RA CION M EZCLA
1.27% SECA

1.91%
P REP A RA CION DE
0.96% SUP ERFICIE

COLOCA CION REGLA S

2.23% NIVELA DA S

INSP ECCION

72.93%
LIM P IEZA / RECOJO DE
M EZCLA

DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO CONTRIBUTORIO

Enlucido / Solaqueo

OPORTUNIDAD DE MEJORA
Analizando los resultados de los Trabajos Contributorios de los Ayudantes
observamos que existe una oportunidad de mejora reduciendo un ayudante,
porque su tiempo de trabajo está dedicado más del 90% en transporte de
mezcla seca, limpieza y recojo de mezcla húmeda que utiliza el operario.
La actividad de recoger la mezcla húmeda será realizada por el Operario, y solo
se transportará la mezcla necesaria para cada departamento.
Enlucido / Solaqueo

RESULTADOS DE MEDICIÓN
(6 OPERARIOS + 1 AYUDANTE)

NIVEL DE ACTIVIDAD DE CADA COMPONENTE DE LA CUADRILLA

100.0%
90.0%
80.0%
70.0% TRA B A JO NO
CONTRIB UTORIO
60.0% TRA B A JO
50.0% CONTRIB UTORIO
TRA B A JO P RODUCTIVO
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
OP 1 OP 2 OP 3 OP 4 OP 5 OP 6 AY 1
Enlucido / Solaqueo

RESULTADOS DE MEDICIÓN
(6 OPERARIOS + 1 AYUDANTE)

6.8%
TRABAJO PRODUCTIVO

TRABAJO CONTRIBUTORIO

TRABAJO NO CONTRIBUTORIO

54.4%
38.8%

NIVEL GENERAL DE ACTIVIDAD DE LA CUADRILLA

Enlucido / Solaqueo

RESULTADOS DE MEDICIÓN
TRABAJO CONTRIBUTORIO ( 1 AYUDANTE)

TRA NSP ORTE

INSUM OS

P REP A RA CION
M EZCLA SECA

36.49%
36.49%
P REP A RA CION DE
SUP ERFICIE

COLOCA CION
REGLA S NIVELA DA S

55.86%
INSP ECCION

0.00%
7.66% LIM P IEZA /
RECOJO DE
M EZCLA
Enlucido / Solaqueo
Ahorro M.O. en 1 etapa:
Retiro de un peón en la cuadrilla.
Número de departamentos a realizar: 35 deptos.
Avance: 01 depto al día
H-H (peón) que se ahorra la obra: 8.5H-H x 35 deptos: 297.5 H-H
HH: S/. 12.60

Ahorro en 1 etapa (2 edificios) : 595 HH x S/.12.60 = S/. 7,497.00

Ahorro total en obra (180 deptos)

Ahorro total: 180 deptos x 8.5 H-H x S/.12.60 = S/. 19,278.00
Enlucido / Solaqueo

CONCLUSIONES:
• El análisis de los resultados del sistema de medición utilizado
nos ayuda a tomar decisiones de mejoras y elevar el trabajo
productivo.
• Las mejoras producen DINERO a favor de la obra, es decir se
contribuye con la utilidad del proyecto y optimizamos costos de
ejecución.
• Al RETIRAR un peón, los Trabajos Contributorios y No
Contributorios BAJARON y el Trabajo Productivo AUMENTA.
Enlucido / Solaqueo

RECOMENDACIONES:

 INVESTIGAR HERRAMIENTAS Y/O EQUIPOS ALTERNATIVOS QUE

SIRVAN PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO DE LOS
TRABAJADORES.

 IMPLEMENTAR LA COLOCACIÓN DE UNA COBERTURA EN EL PISO,

QUE FACILITE EL RECOJO DE LA MEZCLA.

 CONTINUAR ANALIZANDO CON LA MISMA METODOLOGIA OTROS

PROCESOS PARA ENCONTRAR NUEVAS OPORTUNIDADES DE
MEJORAS.
Ejemplo:
TARRAJEO DE FACHADA
 IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

Trabajos Productivos Trabajos Contributorios Trabajos No Contributorios

•Colocación de mezcla •Preparación de mezcla •Limpieza

•Nivelación-reglado •Transporte de material •Esperas
•Acabado •Humedecer Mezcla •Viajes
•Encofrado
•Humedecer Pared
•Instrucciones
•Pedidos
•Limpieza Material
•Coger materiales
•Mediciones
 T.P. T.C.

ACABADO FINAL TRANSPORTE DE MATERIAL

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
ÁREA DE TRABAJO
DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL

06 OPERARIOS
04 AYUDANTES
FORMATO DE DATOS
Nivelación-reglado 31.47%
Colocación de
mezcla 18.75%
Acabado 49.78%
Transporte de
material 22.89%
Preparación de
mezcla 59.15%
Humedecer mezcla 8.80%
Mediciones 9.15%
Limpieza 57.14%
Esperas 42.46%
Viajes 0.40%
 RESULTADOS

GENERAL

25%

46%
Trabajo Productivo
Trabajo Contributorio
Trabajo No Contributorio

29%

Trabajo Productivo 47%

Trabajo Contributorio
28%
Trabajo No Contributorio 25%
 RESULTADOS

Actividad (TP) 46.40%

Nivelación-reglado 31.47%
Colocación de
mezcla 18.75%
Acabado 49.78%
 RESULTADOS

Actividad (TC) 28.40%

Transporte de material 22.89%

Preparación de mezcla 59.15%

Humedecer mezcla 8.80%
Mediciones 9.15%
RESULTADOS

Actividad (TNC)
25.20%

Limpieza 57.14%

Esperas 42.46%

Viajes 0.40%
RESULTADOS
RESULTADOS
RESULTADOS
OBSERVACIONES
• Cuadrilla de 6 operarios, con 4 ayudantes.

• 47% de Trabajo Productivo, 50% dedicado a

el acabado final.

• 28% de Trabajo Contributorio, dedicado en

casi un 60% a la preparación de la mezcla

• 25% de Trabajo No Contributorio, 57% del

cual es en limpieza.

• El ayudante 1 estuvo haciendo trabajo

productivo durante esta medición.
 RECOMENDACIONES

 Los dos ayudantes que se encuentran en el andamio

deberían realizar también trabajo productivo ya que
sino, pierden mucho tiempo en esperas.

 De lo contrario, se recomendaría colocar una polea para

que los ayudantes puedan subir los materiales desde
abajo, y de esta manera, reducir un ayudante en la
cuadrilla, ya que el ayudante 2 tiene un 60% de Trabajo
No Contributorio.
Ejemplo:
ENCOFRADO DE MURO PANTALLA
 IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

Trabajos Productivos Trabajos Contributorios Trabajos No

• Armado de Panel • Cortar madera Contributorios
• Tapa Lateral • Transporte • Esperas y Descanso
• Tecnopor en junta • Plomada • SSHH
• Instalación de • Armado de Contrafuerte • Viajes
puntales • Armado de Ménsula
• Instalación de viga • Orden y Limpieza
• Instalación de • Habilitación de Materiales
rigidizadores • Medición
• Colocación de • Armado de base
tecnopor • Transporte de herramientas
• Colocación de • Asegurar rigidizadores con
cachimba alambre-madera
• Aplicación de desmoldante
 TRABAJOS PRODUCTIVOS

ARMADO DE PANEL

INSTALACIÓN DE VIGA
 TRABAJOS CONTRIBUTORIOS

TRANSPORTE

APLICACIÓN DE
DESMOLDANTE
TRABAJOS NO CONTRIBUTORIOS

ESPERAS Y DESCANSOS
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
 Armado de Panel 22.89%
FORMATO DE DATOS Tapa Lateral
Tecnopor en junta
Instalación de Puntales 30.37%
Instalación de Viga 15.15%
Instalación de Rigidizadores 23.09%
Colocación de tecnopor 5.32%
Colocación de cachimba 3.17%
Cortar madera 2.19%
Transporte 6.09%
Plomada 2.03%
Armado de Contrafuerte 10.56%
Armado de ménsula 4.48%
Orden y limpieza 9.87%
Habilitación de material 7.29%
Medición 3.73%
Armado de base 13.60%
Transporte de herramientas 22.55%
Asegurar rigidizadores con alambre-madera 12.95%
Aplicación de desmoldante 4.66%
Esperas y Descanso 90.36%
SS.HH 1.45%
Viajes 8.19%
RESULTADOS

GENERAL

21%

37%

Trabajo Productivo
Trabajo Contributorio
Trabajo No Contributorio

42%

Trabajo Productivo 21%

Trabajo Contributorio 42%
Trabajo No Contributorio 37%
 RESULTADOS

Actividad (TP) 20.71% TRABAJO PRODUCTIVO

35.00%
31.82%
Armado de Panel 23.21%
30.00%
Tapa Lateral
25.00% 23.21% 23.53%
Tecnopor en junta
20.00%
Instalación de Puntales 31.82%
15.00% 13.87%
Instalación de Viga 13.87%
Instalación de 10.00%
Rigidizadores 23.53% 4.74%
5.00% 2.83%
Colocación de tecnopor 4.74%
0.00%
Colocación de cachimba 2.83%
 RESULTADOS

Actividad (TC) 42.34%

TRABAJO CONTRIBUTORIO
25.00%
21.15%
Cortar madera 2.05%
20.00%
Transporte 6.05%
Plomada 1.91%
15.00%
Armado de Contrafuerte 11.43% 12.76% 12.15%
11.43% 11.37%
Armado de ménsula 4.32%
10.00%
Orden y limpieza 11.37% 7.33%
6.05%
Habilitación de material 7.33% 4.32% 4.86% 4.63%
5.00%
Medición 4.86% 2.05% 1.91%
- 0.00% 0.00%
Armado de base 12.76% 0.00%

Transporte de herramientas 21.15%

Asegurar rigidizadores con
alambre-madera 12.15%
-
Aplicación de desmoldante 4.63%
 RESULTADOS
TRABAJO NO CONTRIBUTORIO
100.00%
91.33%
90.00%
Actividad (TNC) 36.95%
Esperas y Descanso 91.33% 80.00%

SS.HH 1.15% 70.00%

Viajes 7.52% 60.00%

50.00%

40.00%

30.00%

20.00%

10.00% 7.52%
1.15%
0.00%
Esperas y Descanso SS.HH Viajes
RESULTADOS
RESULTADOS
RESULTADOS
RESULTADOS
 RECOMENDACIONES Y OBSERVACIONES

OBSERVACIONES: TRABAJO PRODUCTIVO

35.00% 31.82%
30.00% 23.21% 23.53%
25.00%
Cuadrilla de 7 personas: 20.00%
15.00%
13.87%

• 1 Capataz
10.00% 4.74% 2.83%
5.00%
0.00%

• 3 Operarios
• 3 Ayudantes, (uno de ellos pertenece
• a la cuadrilla de vaciado)

Se obtuvo un TP de 21%, de los cuales:

32% corresponde a la instalación de puntales
23% corresponde al Armado de Panel y la Instalación
de Rigidizadores.
 RECOMENDACIONES Y OBSERVACIONES

OBSERVACIONES:
Se Obtuvo 42% de Trabajo Contributorio.

21% corresponde a transporte. Esto se debe principalmente a que los

materiales se encuentran apilados en el paño que anteriormente se desencofró.
Esto genera retrasos a la cuadrilla, es uno de los motivos por el cual se obtiene
tantas Esperas.
 RECOMENDACIONES Y OBSERVACIONES
OBSERVACIONES:
• Se obtuvo un 37% de TNC.
• El 91% del TNC se debe a Esperas y Retrasos.

Estas esperas se deben al inicio al subcontratista de Acero, ya que la cuadrilla

termina de desencofrar y no está listo el frente donde deben encofrar nuevamente.
También se generan esperar a las 11:45 porque es una hora cercana al almuerzo, la
cuadrilla baja su ritmo de trabajo.

No entra al frente toda la

cuadrilla de encofrado,
esperan al subcontratista.
 RECOMENDACIONES Y OBSERVACIONES

OBSERVACIONES:
• La cuadrilla se encuentra sobredimensionada ya
que uno de los ayudantes se encontraba mal de
salud y entro una persona de la cuadrilla de
vaciado. Luego la cuadrilla quedó
sobredimensionada en 7 (sin contar al capataz)

• Se podría optar en regresar al ayudante extra a la

cuadrilla de vaciado.
• Mientras se desencofra, se refleja más el
sobredimensionamiento de la cuadrilla.

En la imagen, el ayudante se
encuentra conversando con la
cuadrilla de perfilado
 RECOMENDACIONES Y OBSERVACIONES

 También se podría optar a que uno de

los integrantes de la cuadrilla se
dedique únicamente al transporte de
materiales durante todo el tiempo que
se realice la partida.

 De esta manera evitar las Esperas y

Descansos; pero esto debe realizarse
de manera planificada y sin esperar a
que falte el recurso/herramienta para
transportarla.
En la imagen, generalmente se
producen conversaciones entre
los obreros.
Agenda

- Lotes de Producción
- Lotes de Transferencia
- Ideas finales
 LOTES
DE
TRANSFERENCIA
Teoría de Lotes
• El Lote de Producción (LP) es la cantidad total de productos terminados
por una actividad en un sector y que serán pasados en total a una
siguiente actividad.

• El Lote de Transferencia (LT) será la cantidad de productos que se va

pasando de una actividad a la siguiente en una etapa.

• TRADICIONALMENTE se ha trabajado con un Lote de TRANSFERENCIA

IGUAL al Lote de PRODUCCIÓN, pero mientras MENOR sea el Lote de
Transferencia, MAYOR será el AHORRO del TIEMPO

• Lo ideal es que una cuadrilla entregue sus productos apenas los termine
para que la siguiente cuadrilla empiece el trabajo lo antes posible
Teoría de Lotes
Reducción del tiempo del ciclo

• El ciclo de trabajo reduce considerablemente su tiempo con la utilización

de la metodología de Lotes de Producción y Lotes de Transferencia.

• Dividir la producción (Lote de Producción) en unidades más pequeñas

(Lotes de Transferencia)

• Las unidades más pequeñas se van transfiriendo de proceso a proceso.

• El ciclo de trabajo se beneficia con tiempos menores que si consideramos

TODO el Lote de Producción terminado para luego llevarlo a la siguiente
actividad
Aplicación de la Teoría de Lotes

OBJETIVOS:
• Mostrar cómo la DISMINUCIÓN de Lote de Transferencia
(LT) con respecto al Lote de Producción (LP) dará buenos
resultados a la obra

• Obtener una GRÁFICA donde nos muestra la evolución

debido a la disminución del Lote de Transferencia

• Concientizar que la aplicación de las herramientas del

LEAN CONSTRUCTION depende del compromiso de
todos los integrantes de la obra
Aplicación de la Teoría de Lotes

LP= 300 unidades

LT= 50 unidades (de A a B y de B a C)
Aplicación de la Teoría de Lotes
Caso 1: LT = LP = 300
Caso 2: LP= 300 LT= 50

Se aprecia claramente el AHORRO DE TIEMPO que

se obtendría con el uso de la filosofía de Lotes de
Transferencia
LOTES DE TRANSFERENCIA
Aligerados e Instalaciones Sanitarias
• La cuadrilla de Instalaciones Sanitarias (II.SS.) se está RETRASANDO
en la colocación de sus tuberías en la losa (12 ambientes en total), y
por lo tanto, retrasando el vaciado de la misma
• Se presentan problemas para realizar las pruebas de estancamiento
de desagüe y la prueba hidráulica de agua potable debido a que no se
cuenta con tiempo suficiente por la colocación de las tuberías.
Objetivo General
• Analizar los procesos involucrados en la construcción
de una losa aligerada y optimizarlos utilizando la
metodología del Lean Construction.

Objetivos Específicos
• Lograr que la cuadrilla de IISS inicie trabajos en la losa lo antes
posible, para no retrasar las actividades de vaciado.
• Reducir el tiempo de colocación de instalaciones sanitarias para
poder contar con tiempo a favor y así realizar las pruebas hidráulicas
necesarias.
• Encofrado de losas
aligeradas.
• Colocación de losas
aligeradas.
• Instalaciones sanitarias.
• Supervisión de calidad.
• Se aplicará la herramienta Lean de Lotes de Transferencia de modo que se
entregue más rápido la losa a los operarios sanitarios para que éstos empiecen
lo más pronto posible el tendido de tuberías

• Se analizará la viabilidad de esta herramienta desarrollando cartas de balance

• De este modo se sabrá si se deberá modificar la cantidad de las cuadrillas

• También se apreciará cómo afecta aplicar esta herramienta a la productividad

de las cuadrillas.
Cartas de Balance
 Desarrollo de la Metodología

• Identificar los trabajos productivos y contributorios para cada

proceso.
• Descripción del flujo del proceso.
• Preparación del formato de toma de datos.
• Toma de datos en campo.
• Obtención de resultados.
• Conclusiones a partir de los resultados.
Identificación de las Actividades
Productivas y Contributorias
 Encofrado de Losa Aligerada

• Colocar Postes
• Colocar Soleras
Actividades • Colocar Tablas
Productivas • Nivelar
• Clavar elementos

• Transporte de postes y
soleras
Actividades • Transporte de tablas
Contributorias • Amarre de soleras
• Limpieza del lugar
Colocación de Viguetas y Bovedillas

• Colocar viguetas
• Amarre de viguetas
Actividades • Colocar bovedillas
Productivas

• Transporte de viguetas pre-

fabricadas
Actividades • Transporte de bovedillas
Contributorias • Colocar línea de vida
• Colocar tecnoport para sellar
bovedillas
 Instalaciones Sanitarias

• Armar tuberías
• Colocar tuberías en campo
Actividades • Colocar uniones y puntos de
salida
Productivas

• Corte de tubos
• Transporte de tubos
Actividades • Mediciones en campo
• Leer planos
Contributorias • Realizar pruebas de calidad
(presión y estanqueidad)
Trabajos No Contributorios (TNC)

Encofrado de Colocación Instalaciones

Losa Aligerada de Viguetas Sanitarias

Mayormente

ESPERAS
Trabajos Ir a los
Rehechos SS.HH.
 Colocación de Instalaciones
Encofrado
Viguetas y Eléctricas y
Losa Aligerada
Bovedillas Sanitarias

Control de
Vaciado de
Calidad de
Losa
Losa
• Formato para obtener los rendimientos de las diferentes cuadrillas.
• Cantidad de personas, tiempo empleado por actividad y metrado realizado.
• Velocidad y rendimiento.
Resultados Obtenidos
 Encofrado de Losa Aligerada

Cuadrilla Velocidad
2 Operarios + 2 26% 36%
149 m2/día
ayudantes

38%
Rendimiento
0.23 HH/M2

Trabajos Productivos
Trabajos Contributorios
Trabajos No
Contributorios
Colocación de Viguetas

Cuadrilla Velocidad 17% 29%

7 ayudantes 148 m2/día

54%

Rendimiento
0.40 HH/M2

Trabajos Productivos
Trabajos Contributorios
Trabajos No
Contributorios
 Instalaciones Sanitarias
Cuadrilla Velocidad
1 capataz + 2 10%
5.6 26%
operarios + 2
ambientes/día
ayudantes

64%

Rendimiento
7.59 HH/ambiente

Trabajos Productivos
Trabajos Contributorios
Trabajos No Contributorios
• La cuadrilla de instalaciones sanitarias es insuficiente para el avance diario, se
deben hacer 12 ambientes por día y la cuadrilla solamente rinde 6 ambientes

• Si bien las cuadrillas de encofrado y colocación de viguetas están bien

balanceadas, avanzan de manera DESORDENADA DEMORANDO el ingreso
de la cuadrilla de instalaciones sanitarias y RETRASANDO TODO el
PROCESO

• Problema: IISS cuenta con poco tiempo para culminar su sector, por lo tanto,
se GENERARÁ MÁS TIEMPO mediante los Lotes de Transferencia.
Con respecto a la productividad de la cuadrilla de IISS:

• Aumentar la cuadrilla de instalaciones sanitarias

• La velocidad de la cuadrilla aumentará

• Se podrá acabar el trabajo por día

• Dividir cada sector por paños

• Se trabajará primero los sectores que tengan

más ambientes sanitarios

• La idea es darle la mayor cantidad de tiempo a

esta cuadrilla para colocar sus baterías.

• Así se formará el Lote de Transferencia.

 Lotes de Transferencia

1 4

2 3 5 6
7
8
Lotes de Transferencia
 Lotes de Transferencia

1
2
3

Nuev0 ordenamiento para

el armado del encofrado
(vemos los 3 primeros
como ejemplo…)
Nuevos Resultados Obtenidos
Encofrado de Losa Aligerada
Cuadrilla Velocidad
2 Operarios + 2 20%
161 m2/día 37%
ayudantes

43%
Rendimiento
0.22HH/M2

Trabajos Productivos
Trabajos Contributorios
Trabajos No
Contributorios
 Colocación de Viguetas

Cuadrilla Velocidad 15% 33%

6 ayudantes 133m2/día

52%

Rendimiento
0.40 HH/M2

Trabajos Productivos
Trabajos Contributorios
Trabajos No
Contributorios
Instalaciones Sanitarias
Cuadrilla Velocidad
1 capataz + 5 13%
12 28%
operarios + 2
ambientes/día
ayudantes

59%

Rendimiento
7.13 HH/ambiente

Trabajos Productivos
Trabajos Contributorios
Trabajos No
Contributorios
Comparación con los resultados anteriores…
 Comparación

Encofrado de Losa Aligerada

Antes: Después:
Productividad de Cuadrilla Productividad de Cuadrilla

≈
26% 36% 20% 37%

38% 43%

Trabajos Productivos Trabajos Productivos

Trabajos Contributorios Trabajos Contributorios

Trabajos No Trabajos No
Contributorios Contributorios
 Comparación

Colocación de Viguetas
Antes: Después:
Productividad de Cuadrilla Productividad de Cuadrilla

≈
17% 29% 15% 33%

54% 52%

Trabajos Productivos Trabajos Productivos

Trabajos Contributorios Trabajos Contributorios
Trabajos No Trabajos No
Contributorios Contributorios
 Comparación

Instalaciones Sanitarias
Antes: Después:
Productividad de Cuadrilla Productividad de Cuadrilla

≈
10% 26% 13% 28%

64% 59%

Trabajos Productivos Trabajos Productivos

Trabajos Contributorios Trabajos Contributorios
Trabajos No Contributorios Trabajos No
Contributorios
• La cuadrilla de IISS aumentó personal y logró conseguir una
velocidad tal que pueda cumplir en 1 día de trabajo con la
totalidad del sector

• Mediante los Lotes de Transferencia, se logró que la

cuadrilla de IISS pueda entrar ANTES al sector y pueda
cumplir con la programación sin ocasionar retrasos en el
proceso
• Se aprecia que la productividad de las partidas de encofrado y
colocación de viguetas NO FUE AFECTADA por la
implementación de la herramienta Lean.

• El encofrado mantiene la cuadrilla compuesta de dos parejas, por

lo tanto, la VELOCIDAD NO ES AFECTADA.
• Con el sistema de Lotes de Transferencia, se aprecia que,
AUNQUE las CUADRILLAS NO ACABEN su labor más
rápido, las actividades EN CONJUNTO SÍ LO HARÁN

• Luego, se deberá trabajar la productividad de cada

cuadrilla para que sea mejorada y, así, continuar con la
MEJORA CONTINUA
LOTES DE TRANSFERENCIA
Tabiquería, Revoques y Enlucidos
• Las actividades de tabiquerías, revoques y enlucidos siempre se han
realizado entregando cada partida por piso acabado
• Esto se considera una metodología eficaz, mas NO EFICIENTE
• Debido a esto, la etapa de acabados toma gran tiempo de la obra.
Además, se tiene poco control sobre estas actividades.
Objetivos Específicos
• Lograr una REDUCCIÓN considerable de TIEMPO en
el plazo del tren de trabajo descrito.
• Aumentar el control sobre las partidas dentro de este
tren de trabajo.
• Tarrajeo
• Actividades por casa
• Instalaciones
• Albañilería
• Enchape
 Se entregaban
Se entrega 1/3
pisos completos
de piso cada día
cada 3 días

• Se aplicará la metodología de Lotes de Transferencia.

• Así, en vez de entregar pisos completos a la siguiente cuadrilla, se entregarán
sectores de trabajo diario a cada partida.
• Será necesario implementar una adecuada sectorización para que el tren de
trabajo de acabados corra correctamente
• Cada piso será dividido en tres sectores
Los pasos que se llevan a cabo para elaborar un tren de
actividades son:

 Realizar el listado de las Actividades a realizar

 Definir la secuencia de Actividades
 Elaborar plantilla e ingresar los metrados correspondientes
 Sectorizar
 Hacer un balance de cuadrillas
1. Enmallado y pañeteo de cielo raso
2. Tarrajeo de cielo raso
3. Tarrajeo de vigas
4. Tarrajeo de placas y columnas
5. Limpieza
6. Trazo
7. Limpieza y reubicación de tuberías de IIEE y IISS
8. Anclaje de varillas de acero de refuerzo
9. Asentado de ladrillo
10. Instalación de mezcladora, cuadre de cajas, pruebas sanitarias
11. Elaboración de dinteles y solaqueo
12. Encofrado de poyos, sardineles, borde de tina
13. Derrames y remates de albañilería
14. Resane de piso
15. Instalación de mayólica
16. Tarrajeo encimado
 Tren de Actividades
Acabados: Listar y Secuenciar
Día
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Enmallado y Pañeteo de Cielo Raso 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B 5C 6A 6B 6C 7A 7B 7C

Tarrajeo de Cielo Raso 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B 5C 6A 6B 6C 7A 7B

Tarrajeo de Viga 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B 5C 6A 6B 6C 7A

Tarrajeo de Placas - Columnas 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B 5C 6A 6B 6C

Limpieza 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B 5C 6A 6B

Trazo 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B 5C 6A

Limpieza y Reubicación de Tuberías IIEE - IISS 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B 5C

Anclajes de Varillas de Refuerzo de Acero 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B

Asentado de Ladrillo 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A

Inst. de Mezcladora – Cuadre de cajas y Pruebas Sanitarias 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C

Dinteles – Solaqueo - Derrames 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B

Encofrado de Poyos y Sardineles – Bordes de Tina 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A

Resane de Piso 1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C

Instalación de Enchape 1A 1 A: N+15

1B 1C 2A 2B 2C días
3A 3B

Tarrajeo Encimado 1A 1B 1C
Fin de Albañilería
2A 2B 2C 3A
Revoques y
Enlucidos
• Reuniones con el personal de obra para explicar que SE SEGUIRÁ UNA FORMA
DE TRABAJO DISTINTA a la tradicional

• La NUEVA FORMA DE TRABAJO representa BENEFICIOS para la ejecución con

relación al orden, control de la cantidad de materiales, calidad y tiempos.

• Es posible la utilización de buffers de capacidad (zonas o ambientes en el nivel o

piso) debido a atrasos de alguna actividad

• Importante considerar que el flujo de trabajo NUNCA se debe detener (utilización de

buffers)

• Estar atento a las reacciones del personal de obra debido a los CAMBIOS de su
esquema acostumbrado de trabajo, GENERA REACCIÓN / RECHAZOS INICIALES
MÁS DE 5
SEMANAS
• Relevante REDUCCIÓN DE TIEMPO del proceso total.

• Se mejora la logística de la obra, se obtiene menor número de

trabajadores en obra, ABASTECIMIENTO ORDENADO por
partidas, mejor seguimiento de la ejecución de los trabajos y
control del metrado

• AUMENTA LA UTILIDAD DE LA OBRA