La rivalidad competitiva depende de factores como la cantidad y diferenciación de competidores directos, las barreras de entrada y salida de nuevos competidores, la disponibilidad de bienes sustitutos, el poder de negociación de clientes y proveedores, y las fuerzas del entorno macro. El nivel de rivalidad afecta la ventaja competitiva de una empresa y la rentabilidad de la industria.
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La rivalidad competitiva depende de factores como la cantidad y diferenciación de competidores directos, las barreras de entrada y salida de nuevos competidores, la disponibilidad de bienes sustitutos, el poder de negociación de clientes y proveedores, y las fuerzas del entorno macro. El nivel de rivalidad afecta la ventaja competitiva de una empresa y la rentabilidad de la industria.
La rivalidad competitiva depende de factores como la cantidad y diferenciación de competidores directos, las barreras de entrada y salida de nuevos competidores, la disponibilidad de bienes sustitutos, el poder de negociación de clientes y proveedores, y las fuerzas del entorno macro. El nivel de rivalidad afecta la ventaja competitiva de una empresa y la rentabilidad de la industria.
La rivalidad competitiva depende de factores como la cantidad y diferenciación de competidores directos, las barreras de entrada y salida de nuevos competidores, la disponibilidad de bienes sustitutos, el poder de negociación de clientes y proveedores, y las fuerzas del entorno macro. El nivel de rivalidad afecta la ventaja competitiva de una empresa y la rentabilidad de la industria.
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Rivalidad competitiva
La rivalidad competitiva es la fuerza resultante del accionar y de la influencia de las
fuerzas de la competencia y el entorno. Este factor es, en gran medida, lo que determina el nivel de atractivo o no de un mercado. Es sobre la rivalidad competitiva que la organización define su posición estratégica y su ventaja competitiva.
Rivalidad competitiva
Referencias LECCIÓN 1 de 2
Rivalidad competitiva
Como ya hemos visto en la Lectura 1 de este módulo, las fuerzas de la competencia o rivalidad competitiva de una industria están determinadas por los siguientes aspectos:
Competidores directos – La cantidad de competidores, el nivel de diferenciación, el desarrollo de atributos, la presencia de marcas, etcétera, son algunos de los factores que definen la puja entre la competencia. La industria a la cual pertenece CONSTRU-CBA S. R. L. sería un ejemplo de industria consolidada, en donde la rivalidad es alta y aumenta a medida que las empresas intentan reducir los precios u ofrecer a los clientes más valor en sus productos, como es el caso de CONSTRU-CBA S. R. L. Las barreras de salida son altas dada la inversión en inventarios y logística, sumado a la experiencia que se tiene de la industria, que no es fácil de adquirir. Los seis competidores más importantes de la industria son: Contigiani, Ferrocons, Edificor, El constructor, Sánchez Martínez, Merlino y CONSTRU-CBA S. R. L., los cuales fueron analizados en la Lectura 1 de este módulo.
Amenaza de ingreso de nuevos competidores
– El nivel de economías de escala, la inversión inicial, el posicionamiento de marcas, los activos especializados, etcétera, son factores que actúan como barreras en el ingreso y protegen el sector de nuevas entradas. En nuestro caso de análisis, en la industria a la cual pertenece CONSTRU-CBA S. R. L., el riesgo de ingreso de nuevos competidores es relativamente bajo. Las barreras de entrada que podemos mencionar son: las economías de escala creadas por el mejor aprovechamiento de las instalaciones, la logística o la compra de mercadería por grandes volúmenes, el poder tratar con ciertos proveedores que solo atienden a empresas con antigüedad en la industria y los requerimientos de capital. Bienes sustitutos – La tasa de sustitución que pueda existir entre los productos sustitutos y la falta de diferenciación en relación con ellos o con su uso son variables que afectan la rivalidad. Mientras menor sea el costo del consumidor por cambiar al competidor sustituto, mayor será la rivalidad. Un sustituto de la industria de comercialización de materiales de construcción sería una venta por catálogo, o solo por internet, que incluya estos materiales dentro de su stock. Quizás algunos de los productos pueden encontrarse en el comercio electrónico, pero no todos, por lo cual el poder de sustitución es bajo.
Poder de negociación de clientes
– La cantidad de clientes, el poder de comprar que posean, el nivel de fidelidad hacia las marcas, el costo de cambiar de marca, etcétera, son cuestiones que afectan a la rivalidad competitiva. Al analizar los compradores de la industria de comercialización de materiales para la construcción, se pueden identificar: compradores con mayor poder de negociación, como las constructoras, ya que poseen mayor poder de compra que el resto de los compradores, y una gran cantidad de particulares, con bajo poder de negociación, que en muchos casos no posee información acabada acerca de la gran variedad de productos que ofrece la industria, y por otra parte no poseen costo de cambiar de marca. En definitiva, el poder de negociación de los compradores es medio.
Poder de negociación de proveedores
– La posibilidad de integración de los proveedores, la cantidad de ellos y el poder e influencia que posean sobre el precio de los insumos afectará la rivalidad. Retomando la industria de comercialización de materiales para la construcción, se podría clasificar a los proveedores en dos tipos: únicos y generales, tal como se desarrolló en la Lectura 1 de este módulo, llegando a la conclusión de que el poder de negociación de los proveedores con la industria es medio. La cantidad de barreras que pueda haber para el ingreso de nuevos oferentes, la cantidad de barreras para salir del mercado, la cantidad de competidores, el nivel de fragmentación del mercado, la cantidad de clientes, la situación demográfica de ellos, las tendencias de consumo, la cantidad y disponibilidad de materia prima, etcétera, determinan un nivel de rivalidad de un mercado. Si, a su vez, a esto se le suman las fuerzas del macroentorno, la situación se torna más compleja todavía.
Figura 1. Rivalidad competitiva
Fuente: Elaboración propia.
Como puede verse en la Figura 1, tenemos una compañía con su cadena de valor, operando en una industria con su rivalidad competitiva y dentro de un contexto macro, el cual también presenta sus particularidades (amenazas y oportunidades), queriendo generar su ventaja competitiva.
Al momento de definir la situación competitiva de un entorno, también se debe contemplar cuál es la etapa en el ciclo de vida de la industria en la que se encuentra, cuál es la incidencia de la tecnología y los cambios en las tendencias de consumo, así como qué posibilidades hay de avances o cambios en los usos y el consumo del satisfactor.
Mientras mayor disputa exista entre las fuerzas de la competencia y
mayor influencia exista entre las fuerzas del macroentorno, mayor será la rivalidad del sector, lo cual podría convertirse en un mercado menos atractivo.
Figura 2. Ventaja competitiva
Fuente: Elaboración propia.
La ventaja competitiva surge de un proceso en el cual se analiza cada una de las actividades de la cadena de valor y la rivalidad competitiva en una industria. Estas fuerzas y la interacción entre ellas en busca de una ventaja competitiva sostenible determinan un nivel de disputa particular en cada mercado.
Según Hill, Jones y Schilling (2015), una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en esa industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de conservar la rentabilidad superior al promedio durante varios años. En la próxima lectura, veremos qué relación hay entre la ventaja competitiva, la estrategia y la rentabilidad.
A continuación, compartimos el siguiente artículo publicado sobre cambios radicales en la industria
vitivinícola y cómo ciertos modelos de negocio pueden replicarse en industrias totalmente diferentes, lo que puede generar así altos niveles de rentabilidad gracias a su ventaja competitiva.
El secreto de Tesla que puede transformar la industria del vino.pdf
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El ciclo de vida en que se encuentre la industria también es otra variable que afecta la rivalidad competitiva, tal como lo mencionamos en la Lectura 1 de este módulo. Cualquier movimiento o cambio de intensidad en alguna de las fuerzas del entorno o de la competencia afectará la rivalidad del mercado o sector.
Según Hill et al. (2015), la rivalidad entre las empresas que componen una industria puede variar a medida que la industria evoluciona con el tiempo.
En una industria embrionaria, el crecimiento es lento por el desconocimiento del negocio por parte de los consumidores, y tantos otros factores. La rivalidad en estas industrias está dada por educar a los clientes, abrir los canales de distribución y perfeccionar el producto. Aquí la rivalidad puede ser intensa, y la empresa que resuelva estos inconvenientes, en primer lugar, suele tener el mejor posicionamiento en la industria.
En una industria en crecimiento, la demanda ha despegado con rapidez, los clientes están familiarizados con el producto y los precios suelen disminuir a raíz de que se ha logrado experiencia y economía de escala. Aquí la rivalidad entre las compañías suele ser baja, dado que la demanda ha aumentado y no es necesario arrebatar participación de mercado a los otros competidores.
La industria comienza su etapa de auge cuando el ritmo de crecimiento comienza a disminuir, la demanda alcanza niveles de saturación y es aquí cuando la rivalidad se intensifica.
Cuando la industria ingresa en su etapa de madurez, el mercado ya está saturado y el crecimiento es nulo prácticamente. Aquí aumentan las barreras de entrada y la amenaza de ingreso de nuevos competidores es baja. Aquí surge la competencia por la participación de mercado.
La industria a la cual pertenece CONSTRU-CBA S. R. L. sería un ejemplo de industria madura, en donde la
rivalidad es alta y aumenta a medida que las empresas intentan reducir los precios u ofrecer a los clientes más valor en sus productos (como es el caso de CONSTRU-CBA S. R. L.), ya que se pretende arrebatar participación de mercado de la competencia.
La etapa de declive muestra una industria cuyo crecimiento es negativo, ya sea por la tecnología, por los gustos y las modas, por costumbres sociales, etcétera, lo que provoca que la rivalidad entre las empresas aumente aún más. Como se presenta un exceso de capacidad de las compañías que permanecen en la industria, hay una baja de precios por parte de ellas, lo que desencadena guerras de precios y presiones competitivas muy fuertes.
El objetivo del análisis estratégico es determinar cuál es el nivel de rivalidad
competitiva de un mercado o sector. Es en función de la rivalidad competitiva que las empresas toman sus decisiones estratégicas. Verdadero, ya que, dependiendo de la rivalidad competitiva, las empresas accionarán de diferente manera.
Falso, ya que las decisiones estratégicas en nada dependen de la rivalidad
competitiva.
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A continuación, te invitamos a que leas la siguiente publicación de la marca The Body Shop, una compañía que, en una industria en crecimiento, como la cosmética, reinventa su modelo de negocio para marcar la diferencia.
Somos un referente por nuestra transparencia corporativa.pdf
658 KB LECCIÓN 2 de 2
Referencias
Hill, C. W. L., Jones, G. R. y Schilling, M. A. (2015). Administración estratégica: teoría y casos. Un enfoque integral (11.a ed.). Ciudad de México, MX: Cengage Learning.
